1 Versunelectureappropriativedunoutildegestion
desressourceshumainesauprs des PME : une tude longitudinale du
DIAGRH auprs de cinq entreprises Nivet B. *, Livre P. **, Trouv P.
*** * Groupe ESC Clermont, CRCGM EA 3849 ** Universit dAuvergne et
Groupe ESC Clermont, CRCGM EA 3849 *** Groupe ESC Clermont, CRCGM
EA 3849. Rsum
QuesontdevenueslesprescriptionsenGRHfaitesauprsdedirigeantsdePMEdeuxans
aprs le passage des intervenants ? Cet article se propose de
raliser une lecture appropriative au sens de Vaujany et Grimand
(2005), dun instrument DIAGnostic RH conu par le rseau national des
CCI, permettant de distinguer ainsi diffrents types de valeur
associs cet outil de gestion : valeur caution, valeur structurelle,
valeur dusage et valeur construite. Dans une premire partie, nous
proposons de faire tat du champ des outils de gestion en gnral et
des
outilsdegestiondesressourceshumainesenparticulier,enaccordantuneplaceparticulire
auxthoriesquiproposentuneperspectiveappropriative.Dansunedeuximepartie,nous
reconstitueronslhistoiredeloutildegestion DIAGRH
,desaconceptionsamiseen
uvreparlentremisedeconsultantsRH.Dansunetroisimepartie,nousproposonsune
tude de cas comparative ralise auprs de cinq entreprises ayant t
accompagnes dans la mise en uvre des prescriptions DIAGRH. Dans ce
contexte, on aurait pu sattendre ce que la valeur structurelle de
cet outil de gestion soit dominante, c'est--dire quelle se traduise
par une stricte application des recommandations.Il nen est rien.
Mieux, celle-ci napparait pas.
Enrevanche,cestlavaleurcautionquiestdominante.Paralllement,desvaleursenterme
dappropriationsefontjour
:valeurconstruiteetvaleurlusage.Noustentonsen conclusion de
proposer quelques pistes explicatives des diffrentes valeurs prises
par cet outil de gestion singulier. Mots-cls
:outilsdegestion,gestiondesressourceshumaines,perspectiveappropriative,
PME. 2 Introduction Lobjet de cette communication est de porter un
regard sur le devenir de prescriptions faitespar des intervenants
auprs de dirigeants de PME dans le cadre dun dispositif
institutionnel dincitationlaGRHintitul DIAGRH
(diagnosticIndividualisAccompagnement Gestion Ressources Humaines).
En 2002, dans le cadre dune politique de modernisation de
laGRHauservicedesPetitesetMoyennesEntreprises,initieparlesChambresde
Commerce et dIndustrie, un des auteurs a particip la conception,
lamise en uvre, au
suividundiagnosticdesressourceshumaines,entantquechercheur,ilsepropose
aujourdhuiderevisiterceparcoursetdendgagerdesconclusionsquantlaquestionde
lusagequiatfaiteffectivementdecedispositif.Nousproposonsdapprhenderce
diagnosticcommeun outildegestion
ausensdeMoisdon(1997)c'est--direcomme
toutschmaderaisonnementreliantdefaonformelleuncertainnombredevariables
issues de lorganisation et destines instruire les divers actes de
la gestion. Ainsi qualifi,
cetoutildegestionestmettreenrelationavecunenvironnementbienprcis.Ennous
interrogeantenparticuliersursondevenirnousadoptonsdeplusuneperspective
appropriative,selonladfinitiondeGrimand(2006 :18) :
Lirelesoutilsdegestiondans
uneperspectiveappropriative,cestprendreactedeleurrationalitinteractive,cest
sintresserlarencontredelacteuretdeloutil,danslecontexteduneorganisation
singulire.
Dansunepremirepartie,nousproposonsdefairetatduchampdesoutilsdegestionen
gnraletdesoutilsdegestiondesressourceshumainesenparticulier.Dansunedeuxime
partie, nous reconstituerons lhistoire de loutil de gestion DIAGRH
: de sa conception sa mise en uvre. Dans une troisime partie, nous
prsenterons une tude de cas comparative
centresur5entreprisesquiontacceptle DIAGRH
etdontnoustentonsdesuivreles
diversmodesdappropriation.Enconclusion,nousdiscuteronsdesrsultatsdecette
rechercheetnousproposeronsquelqueshypothsesexplicativesquantauxdiffrenciations
observes en matire dappropriation. 1.Outils de gestion et gestion
des ressources humaines
Lesorganisationsonttoujoursutilisdesoutilsdegestion,maisforceestdeconstateraujourdhuiquilsprolifrentetqueleursignificationsembleavoirvolu.Destravaux
rcents se penchent sur cet objet particulier pour nous clairer.3
1.1.Penser les outils de gestion : un champ de recherche mergeant
Les premiers travaux sur les outils de gestion ont t initis en
Franceau sein du Centre de Recherche en Gestion de lEcole
Polytechnique (CRG) et du Centre de Gestion Scientifique
delEcoledesMinesdeParis(CGS)audbutdesannes80.LetravaildeBerry(1983)
autour des technologies invisibles a constitu le point de dpart dun
champ de recherche sur cettequestiondesoutilsdegestion :surleur
nature (HatchueletWeil,1992),surla maniredontilsse contextualisent
danslesorganisations(David,1996),surleurs diffrents modes
dexistence (Moisdon, 1997)... Ces textes fondateurs ont clair en
premier lieu la nature des outils de gestion. Hatchuel etWeil(1992
:123-125)ontdfiniunoutildegestioncomme unconglomratsingulier,
constituparspcificationdetroislmentsdenaturediffrentemaiseninteraction
:un substrat technique, une philosophie gestionnaire et une vision
simplifie de lorganisation .Un substrattechnique .Ilsagitde
labstractionquipermetunoutildegestionde fonctionner (David,1996 :
7)(exemples :lesrglesformellesutilises,leslments concrets mobiliss,
les algorithmes ventuels). Une philosophie gestionnaire . Il sagit
du systme de concepts qui dsigne les objets et les objectifs qui
forment la cible de la rationalisation (Hatchuel et Weil, 1992 :
124) et qui confre au substrat technique une nature managriale .
Une vision simplifie de lorganisation . Il sagit de la scne
primitive qui est associe loutiletluiconfreune vertumobilisatrice
(HatchueletWeil,1992 : 125).Celle-ci voqueles
rlesquedoiventtenirunpetitnombredacteurssommairement,voire
caricaturalement dcrits dans le fonctionnemenent de loutil
(Hatchuel et Weil, 1992 : 125) et/oubrossegrandstraits
lanatureetlalogiquedinteractiondessavoirsgnrs par loutil de gestion
(David, 1996 : 12).
Cettedfinitionpermetdedpasserlavisiontraditionnelledesoutilsdegestioncomme
exclusivement instrumentale. Moisdon (1997) insiste sur le fait que
les outils de gestion ne se rduisentpas
normer,rendreconformeslescomportements (Moisdon,1997 :34-35), mais
peuvent aussi favoriser la connaissance etlexploration du rel
(Moisdon, 1997 : 8).
Cesnouvellesperspectivesconfortentladoublefacedesoutilsdegestion
:instrumentaleet symbolique. (artefactuelle et sociale ?) 4
EnfinDavid(1996)enrflchissantsurlamaniredontlesoutilsdegestion se
contextualisent
danslesorganisations,souligneleurancragedanslactioncollectiveen
fonction de leur orientation soit plutt relation soit plutt
connaissance.Cest cette vision renouvele dynamique des outils de
gestion que nous retenons pour clairer
notreobjetderecherche.Moisdon(1997)dsignecomme outildegestion toute
formalisationdelactivitorganise(),toutschmaderaisonnementreliantdefaon
formelleuncertainnombredevariablesissuesdelorganisationetdestininstruireles
divers actes de gestion . Avec cette acception large du concept
doutils de gestion, Moisdon
nousinvitepenserlactionorganise.Loutildegestionestenfinuneentitmixteselon
Grimand(2006 :17)
associantduncotdesartefacts,matrielsousymboliques(des
concepts,desschmas,desinterfacesdoutilsinformatiques),delautredesregistres
daction, dusage qui vont donner leur sens . 1.2. Les outils de
gestion en GRH
Leschercheursdansledomainedesressourceshumainesnesontpasenrestedanscette
rflexionsurlesoutilsdegestion.Depuislesannes90,Gilbertproposeunerflexion
globale sur linstrumentation de gestion en GRH (Gilbert, 1998). A
partir dune observation de la monte progressive des outils de
gestion en Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises, il
propose de distinguer trois types doutils (Gilbert, 1998 :
39-41).-lesmodlesprescripteursdeconduites,ilsagitparexempledesmodlesdanalyse
prvisionnelle des ressources humaines ou dun processus type de
recrutement ; -les outils danalyse du contexte, nous trouverons
dans cette catgorie les bilans sociaux, les mthodes dvaluation de
la charge de travail
;-lesaideslagestionoprationnelle,danscettecatgorienousidentifieronslesgrillesde
classification, les supports dapprciation de lentretien annuel
Oiry(2001)travailledunemanirespcifiquesurtoutcequirelvedeladynamiquedes
instrumentsdegestion,etplusparticulirementdesoutilsdegestiondescomptences.Ses
travaux abordent les processus dessoufflement et de reconception
des instruments de gestion
danslesorganisations.Grimand(2006)quantlui,proposededvelopperunelecture
appropriativedesoutilsdegestionensecentrantsurleregistredumanagementdes
connaissances(2006).Cestcettelectureappropriativedesoutilsdegestionquenous
comptons mobiliser pour tudier le devenir dun outil de gestion en
GRH, le DIAGRH. 5 1.3Vers une lecture appropriative des outils de
gestion La question du devenir des outils de gestion a t aborde par
deschercheurs de disciplines varies ; nous choisissons de nous
arrter sur une approche en construction et nous proposons den
explorer ses diffrents aspects.Cadre
thoriqueLesoutilsdegestion,technologiesimmatrielles,circulent,sedplacent,sediffusent,se
transfrent. Ils ont inspir de nombreux travaux en sociologie, en
ergonomie, psychologie . Nous nous appuierons sur les travaux
rcents,en sciences de gestion,de De Vaujany (2005)
etdeGrimand(2006,2007)quiintroduisentdenouvellesperspectivespourpenser
lappropriation des outils de gestion en gnral et en ressources
humaines en particulier en se
fondantsurlalittratureprcdemmentcite.Lesdeuxauteursconvientapprhenderle
processus dappropriation selon quatre regards afin den comprendre
toute sa richesse.Unregardrationnel
:loutildegestiondemeureunvecteurderationalisationprivilgi.En
effetlacomplexitdanslaquelleseretrouventlesorganisationsconduitleursdirigeants
toujoursrechercherdesreprsentationsdurelsimplifiespartirdesquellesilsserontplusaptesprendredesdcisions.Loutilconservedanscetteacceptionunvritableattrait,il
donnelillusiondemaitriserlereloutoutdumoinsilendonneunclairagesatisfaisant
( envuedelaction ou adaptlaction
).Lesoutilsdegestionpeuventalorstre utiliss selon la vision
traditionnelle : normer, rendre conformes les comportements. Dans
le
domainedelagestiondesressourceshumaines,dcrirelespostesparexempleafinde
clarifierlesrlesdechacunpermettraitauxdirigeantsdestabiliserlescomportementsdes
membres de leur organisation. Un regard socio-politique : loutilde
gestion est peru comme un facteur de structuration des
rapportssociaux.Ildonnedupouvoirceluiquilematrise,celuiquilimpose.Ildonne
lieudesinterprtationsprivilgiantdesstratgiespersonnellesetsertlejeudesacteurs
dcritparCrozieretFriedberg(1977).Lacteurutilisesesressourcesdelafaonlaplus
judicieusepossible,comptetenudescontraintesorganisationnellesdumoment.Ilaun
comportementstratgique,etloutildegestionpeutservirsondessein.Engestiondes
ressources humaines, lentretien dvaluation peut comporter cette
dimension politique. Unregardcognitif
:loutildegestionestutiliscommeunsupportdapprentissage.Ilva
permettre aux utilisateurs de sinterroger sur leurs pratiques et
les faire voluer. En analysant les transformations quegnre
loutildegestion par rapport aux pratiques prcdentes (par
exemple:gaindetemps,meilleurevisibilit),lesacteursfontuntravailderflexivitetde
6 misedistance(Grimand,2007
:6).Engestiondesressourceshumaines,parexemple,un rfrentiel de
comptences dveloppe une rflexion sur les attendus professionnels
pour bien apprhender une fonction.
Enfinunregardsymbolique(Grimand,2007 :p2)
:Loutildegestionagitcommesupport
identitaireetvecteurdeconstructiondusens.Lesoutilsdegestionontunintrtpour
lorganisation parce quils sinscriventdans une relation et un projet
plus ou moins souhait par lensemble des acteurs (dans laconception
traditionnelle, au contraire, loutil de gestion est conu comme
neutre axiologiquement).Ils sont lis laction collective. En gestion
des ressources humaines, la mise en place dune charterappelant les
valeurs de lentreprise peut ainsi contribuer renforcer le sentiment
dappartenance.
Cesregardsnesexcluentpas,ilsprsententlesnombreusesdimensions(relation,savoir,
sens) que comportent les outils de gestion ettentent de rendre
compte des mcanismes en jeu dansla miseenacte
decesoutilsdegestionparlesutilisateurs.Ilsagitduprincipe
dinsparabilitdveloppparHatchuel(2001)quisupposequetoutethoriedelaction
collectivesappuiesurunprincipefondamentaldinsparabilitdessavoirsetdesrelations.
Ilsontgalementlemritederepenserlesrapportsentreconceptionetusagedesoutilsde
gestion et de remettre en cause le schmalinaire
conception-utilisation. La perspective
appropriativeDeVaujanyetGrimand(2005)nousproposentoutrecesquatreregardspourpenser
lappropriationdesoutilsdegestioncohrentsaveclapropositionsuivante
:toute appropriationdoutilsdegestionest
unprocessuscontingent,ouvert,complexeet continu
,uneoppositiondesdiffrentstypesdevaleurdesoutilsdegestion
:unevaleur
caution,unevaleurstructurelleetunevaleurappropriative(construiteoulusage).(De
Vaujany,1999 ;deVaujany,2005b
;deVaujanyetGrimand,2005b).Nousdfinirons brivement chacune de ces
occurrences :LaValeurcaution :
Loutilnestpasmobilisentantquetelmaisparcequilprocureune
certainelgitimitsociale.Cestloutilquilfaut avoir pourtre enphase
avecles diffrents milieux auxquels on appartient. Loutil est ici
considr comme un faire valoir, un
alibi.Ilyadanscecasunecontextualisationexternedeloutil,lacontextualisationoula
mise en cohrence interne ntant pas recherche en priorit. Il ny a
pas dans ce contexte de transfert de connaissance puisque loutil
nest pas utilis en tant que tel. 7 LaValeurstructurelle
:Lappropriationdeloutilestdansledroitfildelaprescription.Il sagit
dune actualisation de la valeur intrinsque de loutil telle quelle a
t envisage dans
leprocessusdeconception.Noussommesdansunevisionrelativementdterministede
loutildegestion.Ilyadanscetteperspectiveunvritabletransfertdeconnaissancevia
loutil de gestion en direction de lorganisation. LaValeurconstruite
:Lappropriationestunemiseenactedeloutilaveclapossibilitde
r-invention et volution des usages. Il y a une premire
appropriation dans le sens de la prescription, mais lusager nen
reste pas l, ilrinvente (bricole) loutil pour ladapter
sonenvironnement.Lemprisedelusageresticirevendiquedentredejeu.
Lappropriationconduitunemodificationdeloutilparlorganisation.Ilya
contextualisation interne de loutil. Il y a la fois transfert de
connaissance puisquil y a une mise en acte de loutil mais aussi
mergence de connaissance parce quil y a une rinvention de loutil.
LaValeurlusage
:Lappropriationestuneconceptionlusage,elleestlelieuotout
commence.Lorganisationtransformeloutil,labsorbepourentirerunusagelcartde
touteprescription.Ilyaunprocessusdinnovationaucurdelappropriation.Ilyanon
seulementmergencedeconnaissance,maissurtoutlcartdelintentionlieloutil.Il
sagit dune dmarche spontane, mergente et non dlibre. Nous proposons
de lire avec ce cadre thorique, lintgration dun outil DIAGRH auprs
de cinq petites et moyennes entreprises. 2. Bref historiquede
loutil de gestion DIAGRH Pour apprhender loutil DIAGRH, il est
ncessaire de revenir sur sa gense ainsi que sur sa
nature.Ladimensioninstitutionnellequilecaractriseintroduitunecomplexitetune
ambivalence prsentes de la conception la mise en uvre. 2.1. Le
DIAGRH : un outil fortement arrim la logique comptenceLoutil de
gestion DIAGRH (DiagnosticIndividualis Accompagnement Gestion
Ressources
Humaines)sinscritdanslecourantdepensequisestcristallisautourdelanotionde
comptence,notammentloccasiondesJournesinternationalesdelaformation
8
organisesen1998parleConseilNationalduPatronatFranais(CNPF)Deauville.Au
cours de cette manifestation la logique comptence futprsente (par
ses initiateurs) comme
unviragecomparablelintroductiondutaylorismeetdutravailpostetcommeun
lmentessentielderenouveaududialoguesocial
(LarevuedesentreprisesCNPF, n600 :70-72).A cette occasion fut
galement propose une dfinition de la comptence professionnelle : il
sagitdunecombinaisondeconnaissances,savoirfaire,expriencesetcomportements
s'exerantdansuncontexteprcis.Elleseconstatelorsdesamiseenuvreensituation
professionnelle partir de laquelle elle est validable. C'est donc
l'entreprise qu'il appartient
delareprer,del'valuer,delavalideretdelafairevoluer.Cettevolontdassujettir,
travers cette logique comptences, les contenus de formation aux
besoins des entreprises seradailleurs confirme dans les travaux
ultrieurs du CNPF devenu depuis le Mouvement des Entreprises de
France (MEDEF).
Lescompagniesconsulairessemparentdecetteapprocheetvontladiffuserauprsdes
entreprisesquellesaccompagnent.Ellessengagentdautantplussurcettevoiequelles
pressententlelienentrecettelogiquecomptenceetleurinvestissementdansdesples
dexcellence en matire de formation. A la fin des annes quatre vingt
dix,elles disposent en
effetdudeuximedispositifdeformationinitialeaprslEducationNationaleetdupremier
entermedeformationprofessionnellecontinue.Ellescomprennentalorstouslesavantages
quelles peuvent tirer de cette nouvelle logique pour renforcer leur
position dans un contexte de concurrence accrue entre les
organismes de formation.Dans un premier temps,non seulement elles
font voluer leurs outils de formation vers une
approchegestiondescomptences,maisds1998ellesconoiventundispositifde
certification des comptences (le Certificat de Comptences en
Entreprises : CCE), inspir dumodle des NVQs 1 britanniques pour
rpondre aux besoins spcifiquesdes PME/PMI. Dans un deuxime temps,
dbut 2001,ungroupe de travail est cre, compos de 10 CCI et de
lACFCI (lAssociation des Chambres Franaises de Commerce et
dIndustrie) lorigine dunnouveaurseauauseindesCCI
:lerseauDEC(DveloppeursdelEmploietdes
Comptences).Dansleprambuleendatedu18janvier2001delaChartequiprsidela
crationdecenouveaurseau,unensembledejustificationsestainsiavanc :
La
valorisationdesressourceshumainesconstitueundfietunenjeupourlesentreprisesen
1 Surce dispositif des National Vocational Qualifications mis en
place dans la priode thatchrienne, voir Ravet S., Loyte M. (1998).
9 gnral et les PME en particulier. De fait, la gnralisation des
technologies de linformation
etdelacommunication,lesmutationsdelconomie(lamondialisation,laconstruction
europenne,louverturedesmarchs,ycomprisceluidelemploi)etleschangements
lgislatifsetrglementairesencours(les35heures,lpargnesalariale,lesmesures
dinsertion et de formation en faveur de certaines catgories de
salaris) vont entrainer une transformation des modes traditionnels
de gestion du personnel et des comptences. Dans un contexte de
forte concurrence conomique, la diffrence entre entreprises se fera
de
plusenplussurlacomptence.Pourlesentreprises,maisaussipourlesindividus(salaris,
indpendants,demandeursdemploi),lacquisition,lentretienetlareconnaissancedes
comptences individuelles et collectives, seront, de plus en plus,
vcus comme une ncessit, sinon une priorit . Face ces nouveaux dfis
et non sans avoir rappel leurs activits historiques dappui et de
soutienleursressortissants
,lesChambresdeCommerceetdIndustriesengagentalors
dansunepolitiquedlibrmentorienteverslesPMEetlesTPE.Sans
vouloiricitrierce qui serait de lordre explicite du service public
soucieux de protger les petites structures face
limpactdesfacteursexternes
etcequirelveraitplusimplicitementdelaprospection dun nouveau
segment de march, les CCI sassignent alorsune triple mission : -
Identifierlesrellesattentesetdifficultsdeschefsdentrepriseenmatiredemploi,de
gestion du personnel et dorganisation du travail ; - Sensibiliser
les dirigeants de PME/TPE ces questions ;
-Initieroumettreenuvredesrponsespertinentes(auniveaudelentreprise,dubassin
demploi, de lagglomration, du pays, de la Rgion, de lEurope) (sic)
.
Cefaisant,lerseaudesChambresdeCommerceetdIndustriesinscritdanslalongue
lignedespolitiquespubliquesquiontvis,depuislafindeladernireGuerreMondiale
moderniser les PME-PMI. Mais elles le font cette fois-ci en arguant
du dveloppement descomptences et
desprioritsdelObjectifIIIduFondsSocialEuropenpourla priode
2000-2006. Insensiblement, les dirigeants des PME sont ainsi appels
transformer qualitativement leur systme de gestion de la main
duvre, prsent comme le point de dblocage privilgi pour
amliorerlaperformancedelorganisation.Alpoque,laquasiabsencedoprateurs
capables dapporter unappui aux PME/TPE sur le champ des
ressourceshumaines adapt leur taille et leurs moyens, laisse le
champ libre auxCCI qui en profitent pour laborerune
offrecompltedaccompagnement,leDIAGRH.Lesactionsenvisagessexercentau
10
profitdesdirigeantsdePME/TPEetsontralisesenpartenariataveclesPouvoirsPublics,
lesservicesdconcentrsdelEtatetenrelationaveclespartenaireslocaux(grandes
entreprises,organisationsetsyndicatsprofessionnels,collectivitslocales,associations
spcialises,consultants).Desortequunphnomnedeprofessionnalisationde
lensemble de ces acteurs selon unmodle unique, celui de la
comptence, pourrabientt se concevoir.2.2. Caractristiques
structurelles et fonctionnelles de loutil DIAGRH Les enjeux pour
les CCI sont tels, quau dtourde lanne2000,elles crentunrseau de
conseillersdistinctsdesagentsdeformationdjexistants.CeserontlesDveloppeurs
Emploi Comptences (DEC) invents en janvier 2001 par un Groupe
Technique National
quilaboreunguidedentretienaveclaidedunconsultantparisienprsentcomme
spcialiste dans les missions RH en PME/TPE. Deux phases
dexprimentation du DIAGRH en entreprises ont lieu en juin et
septembre 2001 et loutil est finalis lautomne de la mme anne.Une
Formation-Action est alors imposeaux conseillers des CCI avec
obligation de suivrelemoduleintitul:
MaitriserlediagnosticressourceshumainesenPME ,envue d un
accompagnement efficace et individualis du chef dentreprise (Charte
du rseau des dveloppeurs de lemploi et des comptences). Le livret
daccompagnement de la formation des dveloppeurs (encadr 1), futurs
consultants en PME, est en soi trs instructif. Il rvle de faon
peine voile la complexit des enjeux et lambivalencedela
philosophiegestionnaire 2sous-jacenteauxoutilsutilissetaux
actionsentreprises,coinceenpermanenceentreunedmarcheobjectivantedexpertetle
contournementdesdifficultstransfrerpurementetsimplementdanslesPME-TPEdes
outilscomptences,enmajoritissusdumodledelagrandeentreprise,entrelavolont
dapporterunremdeauxlacunesdesPMEenmatiredeGRH,etdonccelledelgitimer
laction des CCI auprs des entreprises et celle de professionnaliser
en mme temps un corps
detechniciensincompltementrompuauxoutilsdeGRH.Cestpourquoi,leprocessus
alternant de formation des conseillers rclamant de leur part un
vritable engagement - et le diagnosticlui-mme,endpitdeleur
exhaustivit maintesfoissouligne,nensontpas moins ouverts ,
adaptables et perfectibles ,enattentedeconfrontationsplus pousses
avec le terrain. 2 Complexit et ambivalence quHatchuel et Weil
(1992) nont visiblement pas totalement apprhendes. 11
Encadr 1 La bonne volont dsarme des consultants qui saffrontent
aux PME-TPE Cette formation-action dune dure de 5 jours (3 + 2)
constitue le moment privilgi pour remettre le DIAGRH
chacundesparticipantsquiestalorsenmesuredesappropriercetoutil.Le
conseiller sengage dans unprocessus daccompagnement des PME en
Ressources Humaines (RH). La Formation-Action a pour objectif de
renforcer ses savoir-faire dans la dmarche de diagnostic RH, et
ainsi de faire connaitre et reconnaitre ses interventions auprs des
entreprises.LobjectifdecetteformationestdtrecapabledemenerundiagnosticRH,delentretien
laccompagnement du chef dentreprise, en utilisant de faon adapte le
DIAGRH ; -Identifier les enjeux majeurs des PME et acqurir une
vision transversale des Ressources Humaines de la PME ; maitriser
les techniques et outils essentiels des RH adapts la PME ;
-Intgrerleslmentsclsduquestionnementaudirigeant,pourasseoirsacrdibilitetinstaurerla
relation de confiance permettant de dceler les priorits exprimes ou
non
;-EtrecapabledeffectuerdanslesmeilleuresconditionslarestitutiondudiagnosticRHauprsdu
chef dentreprise et de btir le plan daction adapt. La formation
sadresse aux conseillers en entreprises des C (R) CI, mobiliss sur
lappui conseil aux PME en Ressources Humaines et qui sinscrivent
dans une dmarche de professionnalisation dans le respect de la
charte qualit du rseau DEC. La formation-action, vise
oprationnelle, alterne des phases dapports de contenu RH, de mise
en
situation,dchangesdevcuprofessionneletdapplicationterrain,entroisphasesindissociableset
complmentaires : Session 1 (3 jours) Intersession (quelques
semaines) Session 2 (2 jours).
LeDIAGRHestdfinicommeunprocessusdaccompagnement ;[il]estune
premiretape.Dans un premier temps, les CCI adapteront la rponse
lentreprise en fonction des comptences dont elles
disposent.LobjectifdurseauDECestdepoursuivrelacrationdautresoutils
(spcifiques/thmatiques) et la professionnalisation des conseillers
. Source : Direction de la Politique de Formation et de lEmploi,
ACFCI, 2002.
Danslaphaseinitialedelopration,lACFCIformeraainsiaudiagnostic,selonces
modalits, environ une centaine de conseillers des CCI, dorigine
varie, issus pour la moiti dentre eux des services conseils et pour
lautre moitides services formation, ce dispositif
daccompagnementrompantaveclapprochetraditionnelledveloppeparlesconsulaires
:
dsormais,lentreprisenedoitplustreabordedefaonparcellaireenvalorisantles
fonctionsproductivesettechniques,maistraversuneapprochetransversalede
lorganisation. Loutil DIAGRH, quant lui doit se drouleren 3 tapes :
-Lentretien de diagnostic
:Lesconseillerspassentenrevueaveclechefdentrepriseetlaidedunguidedentretien
toutes les dimensions de la GRH en insistant sur huit thmatiques
(lorganisation du travail, 12
lerecrutement,laformation,larmunration,lagestiondescomptences,lesrelations
sociales,linformationetlacommunication,lemanagementdupersonnel).Cerecueil
dinformationsestralisenprenantencomptelhistoiremaisaussilesperspectivesde
dveloppement de lentreprise. -La synthse de lentretien :
Aprsavoiranalyslesdonnesrecueillies,lesconseillersprsententauchefdentreprise,
lorsdundeuximerendez-vous,unpremierbilandelaGRHdanslentreprisequisertde
base de discussion et dchange entre les parties. De fait, le
dirigeant est invit commenter ce diagnostic pour, in fine, le
valider lorsquil est jug conforme la situation et aux moyens de
lentreprise.-Les recommandations :Sur la base des suggestions
dactions, le chef dentreprise dcide de la mise en uvre avec la
CCI,outoutautrepartenaire,desprioritsretenuesetdelaprogrammationmoyenterme
des autres solutions retenues. (Documents ACFCI)
Souhaitantcapitalisersursesdiagnostics,lACFCIencouragelesconseillersfaire
remonter leurs diagnostics afin quils soient analyss au niveau
national.Cette exigence est trspeurespecte.
Cequilamneen2006remettreencauseloutilDIAGRHconsidr
commetropcontraignantetdifficilemettreenuvreauprofitdunnouveloutilDIAGC
(DiagnosticComptences),dmarcheallgesefocalisantuniquementsurlesaxes
principaux
:lagestiondurecrutement,descomptencesetdelaformation.Preuvesilen
tait, que ladaptation des outils de GRH aux PME-TPE nest pas de
tout repos.2.3. Les prescriptions : prtentions et limites Pour
raliser au mieux la troisime tape recommandations ou propositions
dactions , les conseillersdesCCIontreulesconsignessuivantes
lorsdeleurformationlamaitrisede loutil :
Ledocumentderecommandationsdoittreundocumentdecommunication,ildoittre
court et aller lessentiel. Le rapport doit tre positif et donc
dboucher sur des amliorations. Il ne sagit pas dun
constatdefaillite,mmesilesdysfonctionnementssontimportants,ilfautredonnerau
lecteurunnouveausouffle.Uncataloguedemesuresplusoumoinsdisparatesnapportera
rien la rsolution de problmes. 13
Parcontrelechoixdunangledattaque,avecdestapesetdesmoyensbienidentifis,
apparaitra plus prometteur. On est dans le domaine des ressources
humaines et le rapport doit tre constructif. (Charte du rseau des
dveloppeurs de lemploi et des comptences).
Cesconsignestransmisesauxconseillersintervenantspeuventparaitrepeuenrapportaux
enjeuxannoncs:commentconcilierunedmarchedecommunicationavecunedmarche
danalyse qui se veut exhaustive ? Sagit-il pour le conseiller de
transmettre aux dirigeants de PMEla visiondumonde
laquellecelui-cidoitsesoumettre,ousagit-ildepartirdes
dysfonctionnements de lorganisation et de prconiser des
amliorations ? Il semble que lon oriente le conseiller vers une
mission impossible.
En2003unepremireexploitationdesDIAGRHsurlabasedunchantillondecinquante
sept entreprises est effectue par lACFCI, elle fait apparaitre des
plans dactions peu fournis.
LeGroupedeTravailNationalestalorschargderaliserhuit
GuidesdeGestiondes RessourcesHumainesdurseauD.E.C.
,ensappuyantsurlexpertisede2nouveaux
consultantsformateursenRessourcesHumaines.En2004lesconseillersdesCCIayant
ralis des DIAGRH sont invits participer une nouvelle formation dune
dure de 2 jours :
Maitriserlaccompagnementindividualisengestiondesressourceshumainesde
dirigeants de PME-PMI . Les objectifs de cette formation sont
triples : - Organisersesressourcestechniquesennavigantdansleshuit
GuidesdeGestiondes Ressources Humaines du rseau D.E.C. ;
-Approfondir ses connaissances pour faciliter la prise de recul et
lapproche globale ;
-Renforcersapratiquedaccompagnementendisposantdoutilsmaitriss,dansune
dynamique de dveloppement global des ressources humaines.
(Direction de la Politique de Formation et de lEmploi, ACFCI,
2004). Lors de leur confrontation avec le terrain, les conseillers
CCI se retrouventparfois dsarms facedessituationscomplexes
;lagestiondesressourceshumainesestavanttoutune
pratique,lesdirigeantslessollicitentdeplusenplussurle comment
pluttquesurle pourquoi . Les huit guides apportent aux praticiens
des recommandations, des modles et des fiches pratiques. En 2005,
une nouvelle exploitation des DIAGRH est ralise sur la base de 234
entreprises ; 2 problmatiques fortes se dgagent : 14
EnttedesproccupationsdesdirigeantsdeTPE-PMEledveloppementducapital
humain : la gestion des comptences (56 %), le recrutement (53%) et
la formation (40 %) sont les trois premiers problmes cits par les
chefs dentreprise. Autre source majeure de difficults, le
management des ressources humaines :
Larmunration(39%)lestableauxdeborddelagestiondupersonnel(38%),la
communication(37%)etlorganisationdutravail(34%)illustrentbienlesdifficultsdes
dirigeants de PME dans la gestion des quipes.
LedocumentdesynthsedelACFCIseconclutparuneapprciationdela
professionnalisationdesconseillersdesCCIquiontsutraduireenpropositionspuisen
actions adaptes aux besoins et contraintes des entreprises les
difficults recenses. A preuve,
lesproccupationsprioritairesdesTPEetPME(capitalhumainetmanagementdes
ressources humaines) ont nourri les plans dactions proposs.
Lchantillonsurlequelportelexploitationdesdonnes2005estde234entreprises
correspondantauxentreprisesaccompagnesavecloutilDIAGRHsurtoutleterritoire
national ;cequirestefaibleauregarddelacentainedeconseillersforms
lamaitrisede loutil. Ces DIAGRH sont raliss en fait par un petit
nombre de conseillers : une quinzaine.
CesconseillersappartiennentdesCCIquiontsouhaitaffichuneorientationfortedans
laccompagnement RH des entreprises, ce qui sest traduit pour la
plupart dentreeux une cration de poste dans le meilleur des cas ou
un amnagement de leur poste prcdent dans les autres cas.
Fortdecesconstats,lACFCIproposeen2006unnouveloutil LeDIAGC
(Diagnostic
Comptences)pouraccompagnerlesentreprisesdansledveloppementdeleurs
comptences , au dtriment du DIAGRH jug trop contraignant et
chronophage. Le DIAGC propose un diagnostic et un accompagnement
principalement orient autour des 3 dimensions majeures de
lentreprise : -la formation -le recrutement -la gestion des
comptences, En adquation avec les thmatiques exprimes le plus
souvent par les chefs dentreprise et les enjeux actuels des CCI et
leur stratgie. 15
OnrenforceaveccetoutilDIAGClerisquedelastandardisationdesprescriptionsetdes
recommandations dj perceptible avec le premier modle DIAGRH. Les
tudes empiriques qui suiventse fondent sur le premier outil DIAGRH.
3. Etude de cas
comparativeNousnousappuyonssurdestudesdecasafindemobiliserlemodleproposparde
VaujanyetGrimand.Lasituationdecinqentreprisesobservessurunedurerelativement
longue de six vingt quatre mois permet de reprer des volutions dans
le temps, relatives au processus dappropriation de loutil de
gestion DIAGRH. 3.1. La mthode de ltude de cas Notre dmarche de
recherche est exploratoire. Elle se fonde sur des tudes de cas. Le
recours lutilisation de cas se justifie thoriquement, et linstar
dautres mthodes, comme un outil au service duchercheur. Comme le
rappelle David (2003) ltude decas permet de traiter
unmatriauempiriquetrsvari,cequiconstituelunedesesforces.
Nousreprendrons avecDavidladfinitionproposeparYin
:unetudedecasestunerechercheempirique qui tudie un phnomne
contemporain dans uncontexte rel, lorsque les frontires entre le
phnomneetlecontextenapparaissentpasclairement,etdanslaquelleonmobilisedes
sources empiriques multiples (1994 : 25).
Cettedfinitionpermetsurtout,selonDavid,dedistinguerltudedecasde
lexprimentation,delhistoireetdelenqute.Cestunedfinitiontechnique,quinese
comprendquenregarddundomainedevalidit.Ltudedecasestapproprielorsquese
poseunequestiondutypecommentoupourquoiproposdunensemble
contemporain dvnements, sur lesquels le chercheur a peu ou pas de
contrle (Yin, 1994 :
20).Ltudedecasestunestratgiederecherchequipermet
llaborationdeconjectures explicatives de lobservation. 3.2.
Prsentation de ltude de cas
Nousavonsretenucinqentreprises.Cetchantillonnapasfaitlobjetduneslectionde
notrepart,maisilsestimposdanslecadreduncontratterritorial3quiproposaitle
diagnosticetlaccompagnementRH.Toutesvolontaires,cesentreprisessouhaitaient
bnficier de ce dispositif pour rsoudre un certain nombre de
difficults propres chacune. 3 Le Gouvernement a instaur en fvrier
2003 une procdure de contrat de site visant permettre aux
territoires victimes de restructurations de reconstruire leur tissu
conomique. 16 - elles ont toutes bnfici dun accompagnement sur
plusieurs mois ;- lintervention dont elles ont fait lobjet a eu
lieu entre 2006 et 2008 ; - elles ont toutes les cinq des effectifs
compris entre 10 et 50 salaris ; - elles ont toutes les cinq une
motivation pour lintervention propose. Et enfin toutes les cinq
taient confrontes des problmes de GRH. Lintervention en GRH
aconsistchaquefoisintroduireunoutildeGRHausensdeMoisdon(1997).Les
donnes disponibles sur la situation de ces cinq entreprises
couvrent une priode relativement longue, de quelques mois quelques
annes, ce qui permet de reprer des volutions. 5 journes de suivi
ont t ralises par le consultant dans chacune des entreprises.
Les5entreprisesengagesdansleprocessusdaccompagnementont,aumomentde
lintervention, des motivations et attentes diffrentes. Il est
souligner que seul 20% du cot de la prestation daccompagnement a t
imput aux entreprises, les 80% restants ont t pris en charge dans
le cadre du contrat territorial (financement DATAR). Tableau 1 :
Les motivations des entreprises pour un accompagnement en GRH
EntrepriseBAMSN Motivationsdun accompagnement en GRH Souhaitde
transmettre lentrepriseet dvaluerle capital humain Miseenconformit
aveclaLoidu4 Mai2004et adoptiondune certificationqualit
enjeuconomique pourmaintenir lactivitdesous-traitance.
Performancede lorganisation ; Obtentiondela certification qualit.
Amliorationdes processusRHen rapportavecde nouveauxenjeux
conomiqueset anticipationdes dparts la retraite. Souhaitdefaire
voluerune fonction administrative degestiondu personnelvers
unefonction RHafinde rduireleturn overetles conflits. Plan
dactionsRfrentielsdes fonctionsetdes comptences ; Recensementdes
comptencescls dtenuesparles collaborateursClarificationdes rleset
responsabilits ; Processusclset matricede dfinitiondes
responsabilits ; formalisationdu plandeformation avecrecueildes
besoins Rfrentielsde fonctionsetde comptences ; procdurede
recrutementet miseenplacede nouveaux supports pourlesentretiens
professionnelset plan de formationRactualisationde lorganigrammeen
intgrantune matricedes fonctions ; recompositiondu comitde
direction ; volution des fiches deposteset prparationaux entretiens
annuels Positionnement delafonction RHdans lorganigramme
etintroduction deprocessus RH : recrutement, entretien et plan de
formation. La question qui nous proccupe et laquelle nous allons
tenter de rpondre en mobilisant la grille de valeurs des outils de
gestionest celledu devenir de ces prescriptions. 3.3. Une lecture
appropriative de la mise en uvre du DIAGRH17 Nous avons attribu la
valeur caution de la mise en uvre de loutil de gestion DIAGRH aux
entreprises B, A et N :
LentrepriseBestuneentreprisefamilialecreen1983parledirigeantactuel,lactivit
estcelledunescieriespcialiseprincipalementdanslesplanchespaletteetdemanire
plus marginale dans le mobilier urbain. Les mtiers sont trs
physiques et tenus par des gens
peuqualifis(doriginerurale,cumulantpourunepartiedentreeuxuneactivitagricole)
; ils ont tout appris sur le tas. Toutefois de vritables savoir
faire se sont dvelopps dans cette
entreprise,lescollaborateurssonttrsexpriments.Comptanttransmettresonentreprisele
dirigeant souhaite donner le plus de valeur possible son patrimoine
et la valorisation de son personnel dont lanciennet moyenneest leve
(14 ans)en fait partie, cest ce qui motive
sonengagementdansledispositif.Ilrecherchelalgitimitsocialeapporteparlesacteurs
du champ institutionnel. Lentreprise A est galement une entreprise
familiale reprise par le fils 21 ans (tout juste diplm dun DUT en
mcanique et productique) suite au dcs du pre crateur et
dirigeantdelentreprise.Lessentieldelactivitestuneactivitdesous-traitancepourdesgrands
comptes
:rparationdepicesmcaniquesenurgence,ralisationdepicesmcaniqueset
ingnieriedeconceptionpourlaralisationdeprototypes.Lentreprisecompte13salaris.
Avec lintervention, le dirigeant souhaite dune part se mettre en
conformit avec laLoi sur le champ des ressources humaines ; il se
rfre la Loi du 4 mai 20044 et sinterroge sur la mise en place du
DIF et des entretiens professionnels et, dautre part, envisage de
mettre en
placeunecertificationqualit:ISO9001,version2000,celle-citantsouventvoquepar
sesclients.Danscecas,ledirigeantrecherchelamiseenconformitaveclalgislationen
coursetladoptiondenormesetstandardsprescritsdanslachainedevaleurlaquelleson
entreprise appartient. Lentreprise N a t cre en octobre 1990. Elle
tait au dpart spcialise dans le moulage
depltrepourchemines,etsestdepuistenduedautresactivits
:laconceptionet fabrication de produits techniques pour chemines et
poles, lactivit de ramonage ainsi que 4 La Loi du 4 mai 2004 a
introduit des innovations majeures en matire de formation
professionnelle continue : DIF, Professionnalisation, obligation de
conduire des entretiens professionnelsElle remplace la Loi de 1971.
18
laventeetlinstallationdepolesetdechemines.Ellecompte3sites,leffectifestde20
salarismaisilestenconstantevolution.Linterventionsestfaitelademandedela
responsabledupersonnel(pousedudirigeant)quisouhaiteorientersonmtierversune
fonctionplusressourceshumaines.Elleconstatequesamissionesttrsadministrativeet
quelle subit les dcisions. Les deux derniers recrutements de
commerciaux, postes cls dans
lentreprise,sesonteffectussanselle.Ellerechercheplusderesponsabilitsauseinde
lorganisation.Atraverslaccompagnement,ellerechercheuneprofessionnalisationlui
permettantdtreimpliquedavantageauniveaustratgique.Danscecasl,lpousedu
dirigeantrechercheunelgitimitdesonrleetdesafonctionentantqueresponsabledes
ressources humaines au sein de lentreprise. Le fait de participer
cette action organise par les institutionnels est un blanc seing
quelle pourra faire valoir en interne. Nous avons attribu la valeur
construite de la mise en uvre de loutil de gestion DIAG RH
lentreprise S. Lentreprise S a t cre en 1962 et le dirigeant
actuel, ancien salari a pris ses fonctions
degranten1990.Lentreprisesepositionnesurlesecteurdurotomoulage.LentrepriseS
appartientungroupeinternationaletdveloppetroisactivits
:lasignalisationroutire,la
sous-traitanceetlemobilierurbain.Unedmarchequalit(ISO)atinitie.Elleapermis
damliorer les processus internes mais elle na pas pu tre mene son
terme. Et comme les
clientsnelexigentpaspourlinstant,ledirigeantsesatisfaitdecetteinterruption.
Lentrepriseemploie47salaris.LedirigeantdelentrepriseSsouhaiteamliorerses
processusRH,carendpitduneactivitporteuse,lahaussedescotsdematirepremire
survenuedepuisledbutdelanne2005aunimpactsurlaperformancedelentreprise.
Anticiper les dparts la retraite et sentourer de nouvelles
comptences sont donc les dfis
prochainsdecetteentreprise.Noussommesdanslecadreduneentrepriseindustrielle
bnficiantdundbutdestructurationetdemthodesdegestiontransmisesparleGroupe.
LademandedinterventionenGRHsinscritdansunevolontdamliorerlesdispositifs
existants. Les outils de gestion sont mis en acte avec une finalit
bien prcise. Nousavonsattribula valeurlusage
delamiseenuvredeloutildegestionDIAG RH lentreprise M 19
LentrepriseMatcreen1998parsondirigeantactuel.En2002unchangementde
statutatopr,avecunpassagedelEURLlaSARL.(Ledirigeantayantprfrau
dpartcreruneentrepriseunipersonnelleresponsabilitlimite,carildmarraitseulet
souhaitait assumer tous les risques). La SARL dispose de 11
salaris. Lactivit principale de
lentrepriseestlemarquageindustrielsurtoutsupportplatou3Dselondiffrentes
techniques : gravure sur laser, gravure mcanique (50% du CA),
srigraphie, tampographie et
impressionnumrique.Innover,rflchirdenouveauxproduitseststratgiquepour
lentrepriseM.Ledirigeantserapprochedesuniversitsetdesgrandescolesetsuitun
parcoursdeformationcontinuedispenseparlaCCI,intitule Professionchef
dentreprise
aucoursdelaquelle,ilreoitdescoursenstratgie,marketing,contrlede
gestion,GRH,systmedinformation.Saprioritestdintroduiretouscesoutilsdegestion
danssonorganisationafindelarendreplusperformanteetdobtenirlacertificationqualit
ISO9001version2000,notreinterventionsesituantdanscetteprparationavecuneforte
demande doutils de la part du dirigeant. Nous sommes face un
dirigeant de PE converti
lancessitdoptimiserlepilotagedesonentreprisetraversuneinstrumentationde
gestion.Acteurdelinstrumentation,cedirigeantexprimenteetadaptecheminfaisantles
outils son environnement. 20 Tableau 2 : Synthse des rsultats
obtenus EntreprisesBAMSN Valeurdeloutilde gestion DIAGRHValeur
cautionIlsagitdansla perspectivedune successionde mettrelentreprise
enphaseavecles attentes du march, donnerune lgitimation sociale
Valeur cautionLesdonneurs dordreimposent desstandards
cetteentreprise pourquellereste unacteurdela chaine de valeur
Valeur lusage Ledirigeantest convaincudes bienfaitsdeloutil
dusimplefaitde sonutilisation maisinterroge aussiloutil,le
testeetlefait voluer de manire rflexive Valeur
construiteLedirigeant souhaitefaire voluerdes pratiquesdeGRH
djadoptes ;cestsurtoutlaco-constructionlocale etcheminfaisant qui
compte. Valeur caution Attentedune lgitimitdela fonctionRH ;
lpousedu dirigeantsouhaite saffirmer et prendre plusdeplacedans
lorganisation Discussion, conclusionLe principal constat de cette
recherche est que la grille mobilise de De Vaujany et Grimand
fonctionne pour investir le devenir doutils de
gestion.Alalecturedecemodlelavaleurstructurellenapparaitpas.Pourquoinelaretrouve-t-on
pas,alorsqueladmarcheduDIAGRHestfondesurcetteidedapplicabilitdes
prescriptions faites par les conseillers des CCI, sappuyant sur la
vision mcaniciste de loutil de gestion ? Dun point de vue
gestionnaire, il pourrait tre voqu un travail insuffisamment pouss
lors de la conception de loutil. Loutil provient des pratiques de
la grande entreprise et nintgre
paslescaractristiquesdesmondessociauxdelaPME.Laquestionseposealors
:siles spcificits des PME taient prises en compte est-ce quela
valeur structurelle rapparaitrait ? 21 Bibliographie :BeletD.
(1993), Prestations de conseil auprs des PME-PMI et processus
dapprentissage de leurs dirigeants , Revue Internationale PME, Vol
6, n2. Berry M. (1983), Une technologie invisible ? L'impact des
instruments de gestion sur lvolution des systmes humains, Editions
de lEcole Polytechnique, Paris. CNPF (1998), La revue des
entreprises CNPF, n600 :70-72, Paris. Crozier M., Friedberg E.
(1981), Lacteur et le systme : les contraintes de laction
collective. Paris, Le Seuil, 1ire dition, 1977. David A. (1996),
Structure et dynamique des innovations managriales , Cahiers de
Recherche du Centre de Gestion Scientifique, n 12, pp. 1-43. David
A. (1998), Outils de gestion et dynamique du changement , Revue
Franaise de Gestion, n 120, pp. 44-59. David A. (2003), Questions
de recherche autour des outils de gestion, Communication la Journe
dEtude sur les Outils de Gestion, Aix-en-Provence, janvier. De
VaujanyF.X., (2003). Les figures de la gestion du changement
sociotechnique . Sociologie du travail, (45) : 515 - 536. De
Vaujany F.-X., Ed. (2005), De la conception l'usage : vers un
management de l'appropriation des outils de gestion, Editions
Management & Socit, Caen. De VaujanyF.X., (2006), Pour une
thorie de l'appropriation des outils de gestion: vers un dpassement
de l'opposition conception-usage , Revue Management et Avenir, n9.
Gilbert P. (1998), L'instrumentation de gestion, Economica, Paris
Gilbert P. ,Gonzalez D. , Aubret, J. (2007), Les politiques RH
comme actes de communication . GREGOR Cahier n 2005-02. Grimand A.,
De Vaujany F.X., (2005), Rflexion sur la place de la perspective
appropriative en sciences de gestion , dans F.X. DE VAUJANY
(Coord.), De la conception lusage. Vers un management de
lappropriation des outils de gestion, Editions EMS, Coll. Questions
de socit , p. 223-234. Grimand A., Ed. (2006), L'appropriation des
outils de gestion : vers de nouvelles perspectives thoriques ?,
Publications de lUniversit de Saint-Etienne, Saint-Etienne. Grimand
A. (2007), Une analyse des blocages l'appropriation des outils de
gestion des ressources humaines : lexemple du management des
comptences, Actes du XVIIIme Congrs de l'AGRH, Fribourg, 19-21
Septembre. 22 Hatchuel A., Weil B. (1992), Lexpert et le systme,
Economica, Paris. Hatchuel A. (2001), Quel horizon pour les
sciences de gestion ? Vers une thorie de l'action collective, in
David A., Hatchuel A., Laufer R. (Eds.), Les nouvelles fondations
des sciences de gestion : lments dpistmologie de la recherche en
management, Vuibert-Fnege, Paris, pp. 21-45. Oiry E. (2001), De la
gestion par les qualifications la gestion par les comptences : une
analyse par les outils de gestion, Thse en Sciences de Gestion,
Universit d'Aix- Marseille II. OiryE. (2009) La dynamique des
instruments de gestion : propositions pour un cadre danalyse, HDR.
Marchesnay M. (2003), La petite entreprise : sortir de lignorance.
Revue franaise de gestion. n 144, p.107-118. Moisdon J.-C. (1997),
Du mode d'existence des outils de gestion. Les instruments de
gestion lpreuve de lorganisation, Editions Seli Arslan, Paris.
Ravet S., Loyte M. (1998), Bien valider ses comptences avec les
NVQs, Paris, Dmos, coll. Les pratiques Dmos , 1998. Trouv Ph.
(2003), La formation dans les trs petites entreprises : un champ
dtude en voie de construction . Actualits de la formation
permanente, n 184, mai-juin, p. 103-110. Yin R.K. (1994), Case
Study Research : Design and Methods, London, Sage. 23 Annexe 1 :
Prsentation des cinq entreprises et de leurs caractristiques
EntrepriseBAMSN Activit principale ScierieSous-traitance mcanique
Marquage industrielRotomoulagepourla signalisation routire
Conceptionet fabricationde produits techniquespour leschemineset
poles Effectif1413114720 Organisationdu travail Autourdela
productionavec unepolyvalence techniqueetdes horaires collectifs
Prioritlatelier de production Granderactivit, amplitudehoraire
5h/16h 4services : administratif/financier, commercial,qualitet
achat/Production 2 quipes en 2X8 3grandsPles : Commercial/bureau
dtudes,Production et Comptabilit/Gestion, Annualisationdu
tempsdetravail, polyvalence dveloppe, productionorganise
selonlamthodedes 5S ,quipesen 3X8 ou 2X8 3sites,un responsablesur
chaquesiteet dirigeantqui coordonne lensemble. Lafonction
commercialeest externalise (VRP) RecrutementPasdecrationde
poste,seulement remplacementdes salarisretraits/ Pasdepr-requis,
seulement motivationPratiquedu bouche oreille Pasde recrutement
envisag,Pr-requistechniques exigs, en relation aveclesacteurs du
recrutement Turn over Difficults Procdureexiste, recrutementde
proximitRecrutementen cours,pasde procdure, recours lintrim
FormationUniquementles formations obligatoireset formationsurle tas
Formation dadaptationaux nouvelles machines, formationsurle tas
Formations obligatoireset formations dadaptationauposte
detravail,formation sur le tas Prioritaux formations techniques et
formation interne Prioritpourles formations obligatoireset
formationsurle tas RmunrationSalairefixe+ primedassiduit
+primedefin danne Salairefixe+ primesau rendement
Salairefixe+primes en juillet et dcembre Salairefixe+prime
dintressement,+ plandpargne,+ primedepanieret mutuelle Salairefixe+
intressement+ primes Gestiondes Comptences Aucune pratiqueAucune
pratiqueUnentretienconduit unefois/an,maispas de supports
Desentretienschaqueanne,mais paspourlensemble dessalarisetpas
formaliss Pas de pratique 24