2010 Rozvoj lidských zdroj þ · Studijní opora: Rozvoj lidských zdrojů 3 © VŠEM 2010 1. Úvod Věnovaná pozornost lidským zdrojů vychází z přesvědčení, že lidé jsou

Rozvoj lidských zdroj2010

ROZ

VOJ

LID

SKÝC

H Z

DRO

J

Robin ejka

Studijní opora: Rozvoj lidských zdrojů

1 © VŠEM 2010

Obsah

1. Úvod .............................................................................................................. 3

1.1 Cíle a obsah předmětu „Rozboj lidských zdrojů“ .................................................. 3

1.2 Rozvrh samostatného studia předmětu .............................................................. 3

1.3 Prameny (základní a rozšiřující literatura) ........................................................... 4

2. Personální a sociální rozvoj pracovníků ................................................................ 5

2.1 Personální rozvoj ............................................................................................ 5

2.1.1 Cíle personálního rozvoje .............................................................................. 5

2.1.2 Význam personálního rozvoje ........................................................................ 5

2.1.3 Politiky personálního rozvoje ......................................................................... 6

2.2 Sociální rozvoj ................................................................................................ 7

2.2.1 Význam pracovních podmínek ........................................................................ 7

3. Globalizace a konkurenceschopnost podniku ......................................................... 9

3.1 Globalizace .................................................................................................... 9

3.2 Konkurenceschopnost podniku ........................................................................ 10

4. Spokojenost pracovníků a závazek pracovníků vůči organizaci ............................... 11

4.1 Spokojenost ................................................................................................ 11

4.1.1 Řízení spokojenosti pracovníků ..................................................................... 13

4.2 Závazek vůči organizaci ................................................................................. 14

4.2.1 Příčiny a následky závazku vůči organizaci ..................................................... 14

5. Řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků ..................................................... 17

5.1 Vymezení pojmu kariéra ................................................................................ 17

5.2 Formy kariéry............................................................................................... 18

5.3 Struktury pracovní kariéry ............................................................................. 19

5.4 Úspěšná kariéra ............................................................................................ 19

5.5 Kariérový pohyb ........................................................................................... 20

5.6 Subjekty plánování a řízení kariéry ................................................................. 21

5.7 Řízení a plánování kariéry ............................................................................. 22

5.7.1 Plánování kariéry ....................................................................................... 22

5.7.1.1 Životní dráha .......................................................................................... 24

5.7.1.2 Životní období ......................................................................................... 24

5.7.1.3 Stupně pracovní kariéry ........................................................................... 25

5.7.1.4 Plán osobního rozvoje .............................................................................. 26

5.8 Řízení kariéry .............................................................................................. 27

5.8.1 Personální činnosti, které prostupují řízením kariéry ........................................ 29

5.9 Řízení talentů ............................................................................................... 32

6. Vzdělávání a rozvoj pracovníků ......................................................................... 34

6.1 Podmínky pro efektivní vzdělávání .................................................................. 34


2 © VŠEM 2010

6.2 Formování pracovních schopností člověka a pracovníka ...................................... 36

6.3 Vzdělávání a rozvoj pracovníků organizace ....................................................... 38

6.3.1 Metody vzdělávání a rozvoje ........................................................................ 42

6.4 Přenos školení .............................................................................................. 43


3 © VŠEM 2010

1. Úvod

Věnovaná pozornost lidským zdrojů vychází z přesvědčení, že lidé jsou

nejdůležitějším strategickým zdrojem organizace. Analýzy fungování firem

jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je

schopnost zformovat lidské zdroje a využívat jich takovým způsobem, který

zabezpečí plnění cíle organizace. Samozřejmě musíme si být vědomi, že lidské

zdroje nejsou jediným zdrojem určujícím ekonomický rozvoj. Nicméně lidské

zdroje jsou nejvýznamnější. Bez lidských zdrojů jsou budovy jen hromadnou cihel

a betonu, stroje spoustou železa a ocele. Život tomu teprve dávají lidé. Je tedy

pro každou firmu nezbytné, aby měla správné lidi na správných místech, dobře

motivované, vzdělané, řízené apod., proto musí organizace správně zabezpečit

personální činnosti, jako jsou: výběr lidí, vedení lidí, jejich motivování,

vzdělávání, personální rozvoj, sociální rozvoj, apod.

1.1 Cíle a obsah předmětu „Rozvoj lidských zdrojů“

Rozvoje lidských zdrojů navazuje na předmět Management lidských zdrojů a

seznamuje studenty s dalšími důležitými oblastmi personální práce v pojetí její

prozatím nejnovější koncepce, označované jako řízení lidských zdrojů.

1.2 Rozvrh samostatného studia předmětu

Den 1: kap. 2.

Den 2: kap. 3.

Den 3: kap. 4.

Den 4: kap. 5.-5.5

Den 5: kap. 5.6 -5.7.1

Den 6: kap. 5.7.1.1 – 5.7.1.4

Den 7: kap. 5.8 – 5.9

Den 8: kap. 6.- 6.2

Den 9: kap. 6.3 -6.4


4 © VŠEM 2010

1.3 Prameny (základní a rozšiřující literatura)

Základní literatura:

Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha 2008

Rozšiřující literatura:

Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a

postupy, Grada, Praha 2007

Dvořáková kol., Management lidských zdrojů – 1. vydání, C. H. Beck,

2007

Dvořáková, Metody personální práce – Cvičebnice – 1. vydání,

Oeconomica, 2006

Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky – 3.

vydání, Management Press, Praha 2004

Bedrnová, Nový a kol., Psychologie a sociologie řízení, Management

Press, 2007

Koubek, Řízení pracovního výkonu (nakladatelství Management Press,

Praha 2004)

Palán, Lidské zdroje – výkladový slovník, Academia, Praha 2002

Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007

Odborná periodika:

Personál

HR Forum

Práce a mzda

Moderní řízení

Zpravodaj pro mzdové účetní a personalisty

Personální servis

Internetové odkazy:

Ministerstvo práce a sociálních věcí – www.mpsv.cz

Management lidských zdrojů

Deloitte Touche Tohmatsu

Personalista – www.personalista.com

SHRM Online: Society for Human Resource Management

HRM guide

HRWorld


5 © VŠEM 2010

2. Personální a sociální rozvoj pracovníků (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 8, str. 167-172)

(M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 38, str.

470)

Strategie personálního a sociálního rozvoje pracovníků jde ruku v ruce se

strategií rozvoje organizace. Stejně tak, jak jsou v organizaci rozvíjeny

technologie, informační systémy a procesy, je nutné zaměřit se na rozvoj

v oblasti personálního a sociálního řízení. Lidský kapitál se stává stěžejním

kapitálem pro růst organizace a udržení a zvyšování konkurenceschopnosti.

Personální a sociální rozvoj pracovníků slouží jako nástroj zvyšování

pracovního výkonu a uspokojení pracovníků.

Užíváme-li termín řízení personálního a sociálního rozvoje, soustřeďujeme se na

člověka samotného, na jeho život a pracovní dráhu, na rozvoj jeho pracovních

schopností a sociálních vlastností, na jeho uspokojení z práce. Zabýváme se

člověkem nejenom jako pracovní silou, jako nositelem pracovního výkonu, ale

také jako osobností v jejím mnohovrstevnatém rozměru vazeb na společensko-

ekonomické faktory.

2.1 Personální rozvoj

Definice

Personální rozvoj je ve své podstatě řízení znalostí a dovedností pracovníka a

jeho kariéry v souladu se současnými a budoucími požadavky. Plánování a řízení

kariéry zaměstnanců, formování jejich pracovních schopností cestou zvyšování

kvalifikace, vzděláváním a učením se.

2.1.1 Cíle personálního rozvoje

Hlavním cílem personálního rozvoje v organizaci je připravit dostatečný počet a

optimální kvalitu lidských zdrojů z hlediska současných a budoucích potřeb

organizace. (Správné lidi ve správný čas na správných místech.)

2.1.2 Význam personálního rozvoje

Na význam personálního rozvoje v organizaci lze pohlížet ze dvou pohledů.

Z pohledu organizace je kvalitní politika personálního rozvoje nezbytná


6 © VŠEM 2010

pro naplňování cílů organizace v současnosti a především do budoucna.

Kvalitní personální rozvoj zajišťuje zvyšování výkonnosti a tím plnění

ekonomických cílů. Politika personálního rozvoje pohlíží do budoucna,

identifikuje, jaké poznatky a dovednosti bude vyžadovat budoucí vývoj

v organizaci, například nové technologie a připravuje pracovníky na plnění

nových úkolů.

Z hlediska pracovníka pak personální rozvoj přispívá k osobnímu rozvoji,

seberealizaci k jeho motivaci a spokojenosti s prací a v práci. Umožňuje

vývoj pracovníkovy kariéry v souladu s jeho potřebami a osobními cíli.

Z obou pohledů kvalitní politika personálního rozvoje přispívá ke ztotožnění se

zaměstnanců s firemní kulturou, napomáhá vytvářet pověst dobrého

zaměstnavatele a tím vytváří atraktivitu zaměstnání v daném podniku, čímž

napomáhá získávání kvalitních pracovních sil a talentů.

2.1.3 Politiky personálního rozvoje

Každá organizace stanovuje politiky personálního rozvoje podle stanovených cílů

a konkrétní strategie. Politika jako soubor zásad a pravidel umožňuje systematiky

řídit personální rozvoj ve stěžejních oblastech.

Příklad politik personálního rozvoje:

Obsazování vedoucích funkcí z vlastních zdrojů – v organizaci existují

pravidla pro obsazování vedoucích míst a potenciální nástupci jsou

systematicky na zastávání těchto funkcí připravováni.

Stabilita pracovníků – definováním pravidel pro stabilizaci pracovníků

organizace předchází odlivu těch nejkvalitnějších pracovníků do jiných

firem, či do zahraničí.

Vyhledávání a stabilita talentů – pravidla pro cílené vyhledávání talentů

ze stávajících pracovníků anebo z vnějšího prostředí, systematickou péčí o

tyto pracovníky získává organizace konkurenční výhodu a zajišťuje si tak

rychlejší rozvoj

Rotace funkcí – pravidla pro rozvoj zaměstnanců, zaměstnanci po určité

době změní své pracovní místo a poznávají další zákonitosti a charakter

práce v organizaci, tato politika zajišťuje lepší porozumění celému systému

v organizaci, získávání nových poznatků i dovedností, snadnější ztotožnění

se s firemní kulturou.


7 © VŠEM 2010

2.2 Sociální rozvoj

Sociální rozvoj se promítá do organizační kultury. Zde se zdůrazňuje především

význam komunikace vedoucích pracovníků s ostatním pracovníky. Vytváří to

dobré vztahy, které jsou potřebné k vytvoření hodnot. Je také nutné, aby byly

zjišťovány a diferencovány sociální potřeby jednotlivých pracovníků, protože

všichni pracovníci nepotřebují stejnou péči. Někteří preferují možnost rozšiřování

svého vzdělávání, jiní cestování apod.

Definice

Sociální rozvoj

Péče organizace o zaměstnance v oblasti pracovních podmínek a pracovního

prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví, pracovních vztahů, zaměstnaneckých

výhod – služeb pro zaměstnance a jejich rodiny.

2.2.1 Význam pracovních podmínek

Je jisté, že člověka nedokáže uspokojit jen skutečnost, že pracuje v dobrých

tepelných, zvukových, světelných, mikroklimatických aj. podmínkách.Zájem

organizace vytvářet pracovníkům lepší podmínky pro jejich práci má dvojí efekt:

primárně se lepší podmínky pro práci projeví ve zlepšení výkonu –

v důsledku menší únavy a lepší pracovní pohody, druhotně se zlepšuje vztah

mezi ní a zaměstnanci, protože péčí o pracovní podmínky dává management

organizace svým zaměstnancům jasné signály o tom, že si jejich práce váží, že

jsou pro něj důležití a že mu na nich skutečně záleží.

Ne všichni zaměstnanci mají stejný práh citlivosti na vnímání signálů tohoto

druhu. Někteří lidé vnímají pozitivně i malé změny, jiných musí jít o změnu

velkou, aby ji dokázali zaznamenat. Péče o pracovní podmínky se tedy nutně

nemusí vždy okamžitě projevit ve zpětné vazbě ze strany zaměstnanců,

v jejich chování, reakcích a v jejich spokojenosti. Rozhodně se však

projeví nezájem zaměstnavatelů o pracovní podmínky, nulová aktivita při

jejich zlepšování a nerespektování stížností zaměstnanců v tomto směru.

V takovéto situaci zcela zákonitě roste nespokojenost a snižuje se motivace

k práci. Nezájem vedení organizace o pracovní podmínky tedy působí vždy

nestimulačně, a to i v těch případech, kdy jsou hmotné odměny vysoké.


8 © VŠEM 2010

Klíčová slova:

personální rozvoj, sociální rozvoj, politika personálního rozvoje

Otázky:

Uveďte příklady politiky personálního rozvoje.

Charakterizujte personální rozvoj.

Charakterizujte sociální rozvoj


9 © VŠEM 2010

3. Globalizace a konkurenceschopnost podniku (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 8.3, str. 170)

(Veber, Management, Management Press, Praha 2005, kap. 20 str. 647 - 661)

3.1 Globalizace

Období po roce 2000 se z hlediska české ekonomiky vyznačuje množstvím

zásadních a velkých změn. Především se naše ekonomika již po roce 1989

výrazně otevřela a dnes se již stává součástí globální ekonomiky se všemi

pozitivy a riziky, které s sebou globální ekonomika nese. Centrem světové i

národní ekonomiky se stávají nadnárodní firmy, které mají možnost využívat

zdrojů a výhod jednotlivých národních ekonomik, jsou schopny poměrně rychle

přesouvat kapitál, technologie i lidské zdroje do míst, kde je podnikatelské

prostředí momentálně nejvýhodnější. Tím urychlují procesy inovace v národních

ekonomikách a vytvářejí stále silnější konkurenční tlak na národní firmy. Takové

prostředí s sebou nese atmosféru rychlých změn v celé podnikatelské oblasti,

které mimo jiné vyžadují rozvoj lidského kapitálu. Trendy globalizace jsou

neodkladné ve všech národních ekonomikách a jsou tedy jakousi výzvou, která

determinuje zaměření, rozsah a kvalitu rozvoje lidských zdrojů.

Rozhodujícím faktorem ekonomického úspěchu firmy je její schopnost a

rychlost přizpůsobení změnám, která se také odráží v systému personální

práce, a tedy i ve způsobu personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců

organizací. V evropských podmínkách je tradicí, že o rozvoj podnikových

lidských zdrojů pečuje podnik. Nastává určitá změna – hlavně pod vlivem

příkladu výkonnosti americké ekonomiky. Hlavní odpovědnost za svůj rozvoj

si nese každý manažer, každý specialista a každý pracovník sám.

Mezi změny, které přináší globalizace v oblasti řízení lidských zdrojů, patří i

změna procesů kariérového rozvoje. Tato změna je spojena především

s přechodem z hierarchických na ploché organizační struktury a s přechodem od

funkční odpovědnosti na odpovědnost projektovou. To mění povahu kariéry ze

sledu postupných kroků na účast na časově omezených projektech. Práce

v jednom podniku na celý život již několik let není skutečností odrážející realitu.

Dnes však již neplatí ani rovnice práce a kariérový postup za dobré výsledky. To

podniky již nejsou schopny zajistit a garantovat.

3.2 Konkurenceschopnost podniku

Personální a sociální rozvoj zaměstnanců se výrazným způsobem promítá do

dosahování konkurenčních výhod na trhu. Konkurenceschopnost organizace je

možné rozdělit do dvou částí. První část tvoří konkurenceschopnost dodávaných


10 © VŠEM 2010

výrobků a služeb. Druhou část je konkurenceschopnost na trhu práce, kterou

představuje zejména kvalita manažerů, různých specialistů a výkonných

pracovníků, kteří ve firmě pracují.

Pokud se kvalita a konkurenceschopnost dodávaných výrobků do určité doby

nezvýší, podnik se dostane do problémů, protože ho předeženou konkurenti.

Pokud se nezlepší kvalita manažerů a pracovníků, výsledek bude stejný jako

v případě výrobků. Rozdíl bude jen v tom, že v prvním případě je důvod snadněji

zjistitelný a měřitelný. U zaostávání rozvoje lidských zdrojů zůstane problém

poklesu konkurenceschopnosti dlouho skryt a projeví se až jeho následky.

Klíčová slova:

globalizace, konkurenceschopnost podniku

Otázky:

Co přináší globalizace za změnu?

Jak je možné rozdělit konkurenceschopnost organizace?


11 © VŠEM 2010

4. Spokojenost pracovníků a závazek pracovníků vůči

organizaci (M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 18, str. 228, kap. 19, str. 234 - 239) (Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007, kap.7, str. 250 - 265) (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 8.4, str. 171)

4.1 Spokojenost

Spokojenost pracovníků je významným motivačním faktorem a přesto, že

výzkumy nebyl bezprostřední příčinný vztah mezi pracovní spokojeností a

motivací jednoznačně prokázán, je možné tendenci uspokojovat potřeby a

dosahovat pracovní spokojenosti považovat za výrazný aktivizující faktor lidského

počínání.

Přímý vztah mezi výkonem a spokojeností nebyl prokázán, bude-li například

vysoký výkon vyvolán extrémním tlakem, je pravděpodobné, že bude spojen

s nízkou spokojeností. Spokojenost se odráží v kvalitativní složce výkonu, tedy

těžko měřitelné složce výkonu. Projevuje se v postojích pracovníka, výsledkem

je jistý pocit závazku a odpovědnosti vůči firmě a ochota k práci.

Spokojenost pracovníka negativně koreluje s fluktuací, absencí,

nedochvilností, pracovními úrazy, s projevy dílčích nespokojeností

(kverulantství), což negativně ovlivňuje výkon.

Dalším důležitým aspektem je také fakt, že postoje uplatňované v pracovní

oblasti ovlivňují nejen výkon, ale také interpersonální vztahy na pracovišti.

Známky pozitivního postoje k práci:

Ochota pracovat bez vyžadování bezprostředních pobídek

Připravenost a ochota pracovat a aktivní rozvoj této připravenosti

(sebemotivace)

Součinnost se skupinou

Znalost a realizace cílů organizace

Tři pohledy na uspokojení z práce

Uspokojení z práce je funkcí:

celkové osobnosti či dispozice daného jednotlivce - postoje k práci,

jako je uspokojení z práce - jsou svou povahou dispoziční, tj. jsou stabilní

pozitivní nebo negativní dispozicí získanou prostřednictví zkušeností nebo

jsou založeny na geneticky zděděných dispozicích.


12 © VŠEM 2010

názorů jiných lidí na pracovišti daného jednotlivce - model

zpracování společenských informací, podle něhož se uspokojení z práce a

další postoje v práci vytvářejí ze zkušeností a informací poskytnutých

jinými lidmi na pracovišti. Jinými slovy, uspokojení z práce je při

nejmenším částečně funkcí toho, jak jiní lidé na pracovišti interpretují a

hodnotí to, co se tam děje.

konkrétních rysů práce daného jednotlivce - model zpracování

informací, jenž je založen na akumulaci kognitivních informací o pracovišti

a samotné pracovní pozici. V určitém smyslu je to nejvíce samozřejmý

přístup – tvrdí totiž, že uspokojení z práce přímo ovlivňováno

charakteristikou této práce a rozsahem, v němž tato charakteristika

odpovídá tomu, co příslušná osoba od své práce očekává.

Výzkumy potvrdily, že tendence jednotlivce dívat se na život pozitivně nebo

negativně (afektivní dispozice) měla podstatný efekt na subjektivní pocit pohody,

tj. tendence jednotlivce zaujmout optimistický a šťastný přístup k životu

ovlivnila, jak optimisticky a šťastně se tento jednotlivec cítil každý den.

Subjektivní pocit pohod a tudíž nepřímo i afektivní dispozice měli

podstatný dopad na uspokojení z práce a uspokojení z práce mělo téměř

stejný efekt na subjektivní pocit pohody. Vnitřní charakteristika práce

ovlivnila uspokojení z práce, jak bylo možné očekávat, ale pouze o málo silněji

než subjektivní pocit pohody. Výzkum Judge a Hulina naznačuje toto: (i)

uspokojení z práce skutečně záleží na povaze práce; (ii) stejně jako nepřímo na

osobní dispozici; (iii) uspokojení z práce má dopad na obecný pocit pohody (viz.

obr. 4.1) – práce se prostě psychologicky přelívá i do dalších oblastí života.

Obr. 4.1 Kauzální model uspokojení z práce

Afektivní disp

Afektivní dispozice

Subjektivní pocit pohody

Uspokojení z práce

Vnitřní charakteristika

práce

0,45 0,41

0,34

0,50

Poznámka: Šipky naznačují kauzální účinky, čísla označují sílu těchto účinků.


13 © VŠEM 2010

Zdroj: převzato z Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 56, Judge, T. A. and

Hulin, C. L., „Job satisfaction as a reflection of disposition: a multiple source casnal analysis“, pp.

388-421, 1993

Kromě toho většina studií nachází významné a pozitivní korelace mezi chováním

lídrů, jako je iniciace určité struktury práce a uznání vůči podřízeným, a

uspokojením z práce u těchto podřízených. Proto je pro uspokojení z práce

z pravidla velice důležité rovněž chování nadřízených pracovníků!

4.1.1 Řízení spokojenosti pracovníků

Spokojenost pracovníků je subjektivním pocitem každého jedince a je tedy

individuální záležitostí. Záleží především na samotném přístupu pracovníka

sama k sobě, k jeho chápání spokojenosti a vlastní iniciativě uspokojovat své

potřeby, vyvolávat dílčí spokojenosti a dosahovat celkové spokojenosti.

Přesto má zaměstnavatel mnoho možností, jak tento stav u pracovníků

ovlivnit. Právě zaměstnavatel je strůjcem horších či lepších podmínek, má

možnost ovlivňovat vztahy na pracovišti, utvářet pracovní skupiny, umožnit

rozvoj pracovníků, vytvářet vhodné sociální a materiální prostředí. Pozitivní

ovlivňování spokojenosti pracovníků však nemůže zůstat náhodným, vždy by se

mělo jednat o systematický dlouhodobý a vyvíjející se proces. Pro potřeby

nastavení tohoto procesu je vhodné využít průzkumu spokojenosti zaměstnanců a

realizovat jej opakovaně. Výsledky průzkumu pak lze vhodně zakomponovat do

nastavených činností a promítnout do firemní kultury.

4.2 Závazek vůči organizaci

Závazek vůči organizaci je relativní míra identifikace jedince s danou organizací a

zapojení do ní.

Obsahuje tři faktory:

silnou touhou zůstat členem organizace,

silnou víru v hodnoty a cíle organizace a jejich akceptování,

připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.

Závazek k organizaci lze podle Salancika zvyšovat a propojovat za účelem „

získání podpory pro cíle a zájmy organizace“ prostřednictvím takových postupů,

jako je participace na rozhodováních o činnosti organizace.


14 © VŠEM 2010

Lze se domnívat, že značná oddanost práci bude mít pravděpodobně za následek

svědomitý a samoregulující přístup k výkonu práce, pravidelnou docházku do

práce, jen nepatrný dozor a vysokou míru pracovního úsilí. Oddanost organizaci

bude nepochybně souviset se záměrem zůstat v organizaci – jinými slovy,

s loajalitou k podniku.

Někteří pracovní psychologové rozdělují závazek vůči organizaci poněkud

jinak, než jak jsme popsali výše. Například Allen a Meyer (1990) rozlišují

následující:

Afektivní závazek: v podstatě se jedná o emoční vazbu osoby na její

organizaci

Trvalý závazek: osoba vnímá náklady a rizika spojená s odchodem ze své

současné organizace. Objevily se významné důkazy o tom, že existují dva

aspekty trvalého závazku vůči organizaci – osobní oběť, kterou by obchod

přinesl a nedostatek alternativ, jež má daná osoba k dispozici.

Normativní závazek: morální dimenze, založená na tom, že osoba cítí

závazek a zodpovědnost vůči své organizaci (zaměstnavateli).

Závazek vůči organizaci se týká pocitu sounáležitosti s organizací. Má několik

složek a je jedním z více závazků, které může osoba cítit.

4.2.1 Příčiny a následky závazku vůči organizaci

Podobně jako uspokojení z práce existuje několik odlišných teoretických přístupů

také k pojmu závazek vůči organizaci. Jeden z nich, behavioristický přístup,

vidí závazek vůči organizaci jako něco, co vzniká, jestliže jednotlivec dělá věci

veřejně, z vlastní svobodné vůle a navíc věci, jež je obtížné vzít zpět (Kiesler,

1971). Podobně jako u Bemova (1972) přístupu sebevnímání se zde tvrdí, že lidé

zkoumají své vlastní chování a docházejí k závěru, že jelikož udělali něco

s významnými následky za plné pozornosti jiných, i když se mohli rozhodnout to

neudělat, museli cítit opravdový závazek. Takže jestliže se osoba svobodně

rozhodně přidat se k organizaci a následně se podle toho závazně chovat (např.

dobrovolně pracovat přesčas), bude k této organizaci pociťovat větší závazek. Je

to vybroušená teorie, podpořená určitými důkazy (Mabey, 1986).

Nicméně častěji se objevuje názor, že závazek vůči organizaci lze podpořit

nabídkou pozitivních zkušeností. Tento názor je odrazem přístupu, založeno

na určité společenské výměně. Jednotlivec si v podstatě říká: „Jestliže bude tato

organizace na mne hodná, budu k ní loajální a budu pro ni tvrdě pracovat.“

Mnoho odborníků se snažilo určit, na kterých příjemných zkušenostech záleží


15 © VŠEM 2010

v případě závazku vůči organizaci nejvíc. Celkově se zdá, že vnitřní faktory práce

(např. míra výzvy, autonomie) jsou při podpoře závazku důležitější než vnější

faktory jako je mzda nebo pracovní podmínky (Mathieu a Zajac, 1990; Arnold a

Mackenzie Davey, 1999). To podle všeho obzvláště platí pro afektivní složku

závazku (tj. závazek založený na emoční vazbě). Na druhé straně trvalý závazek

(tj. náklady a rizika spojená s odchodem ze své současné organizace) je více

ovlivňován tím, jak osoba vnímá své vlastní dosavadní přispění organizaci a

přitažlivost ostatních zaměstnanců (Meyer a kol., 1989).

Nicméně objevily se rovněž názory, že závazek vůči organizaci je částečně

funkcí osoby, spíše než toho, co tato osoba zažívá v práci (Bateman a Strasser,

1984). To znamená, že někteří lidé jsou z důvodu své osobnosti či dispozice spíše

náchylní k pocitu závazku než jiní, podobně jako jsou někteří náchylnější

k uspokojení z práce než jiní. Vzhledem k výsledkům výzkumu v oblasti

uspokojení z práce se to jeví jako rozumný názor. Nicméně výzkum v oblasti

závazků vůči organizaci se zatím tímto směrem nevydal.

Obvykle se předpokládá, že závazek vůči organizaci je podporován pozitivními

pracovními zkušenostmi a v menší míře okolnostmi, za nichž se osoba stala

součástí organizace. Možnost, že někteří lidé mohou mít vyšší predispozici

k pocitu závazku vůči organizaci než jiní je studována méně intenzivně.

Rozdíl mezi afektivním a trvalým závazkem vůči organizaci může být rovněž

významný pro pracovní výkon. Meyer a kol. (1989, 1993) a Goffin a Fellatly

(2001) zjistili, že pracovníci s vysokou mírou afektivního závazku vůči organizaci

měli tendenci k vyšším pracovním výkonům než pracovníci s nízkou mírou

afektivního závazku. Ovšem právě opačný výsledek byl pozorován pro trvalý

závazek vůči organizaci. Dává to smysl: vysoká míra trvalého závazku je

částečně založena na vnímaném nedostatku jiných možností zaměstnání, přičemž

jedním z důvodů pro nedostatek takovýchto možností může být, že lidé nejsou

příliš dobří ve své práci! Na druhé straně jiné studie nedokázaly nalézt toto

spojení mezi závazkem a výkonem. Podobně jako u uspokojení z práce se zdá, že

do vztahu mezi postoji a chováním zasahuje mnoho faktorů. Jedním z nich může

být schopnost. Jednotlivec zřejmě nebude provádět dobře úkoly, k nimž nemá

schopnosti, i když bude pociťovat silný závazek vůči organizaci. Proto lze

očekávat silnější vazbu mezi závazkem a výkonem u těch aspektů výkonu, které

závisí více na motivaci než na schopnosti. Tomu odpovídá i práce Organa a Ryana

(1995), kteří udělali přehled relevantních studií a zjistili korelaci 0,32 mezi

závazkem vůči organizaci a chováním organizačního občana, což je více než je

obvyklá korelace mezi závazkem vůči organizaci a celkovým pracovním výkonem.

I zde může stát za to vzít do úvahy závazek k jiným skupinám, jelikož Becker a


16 © VŠEM 2010

kol. (1996) zjistili, že závazek vůči nadřízenému (především závazek založený na

internalizaci) má vyšší korelaci s pracovním výkonem než závazek vůči

organizaci.

Jak lze očekávat, u osoby s nízkou mírou závazku vůči organizaci je vyšší

pravděpodobnost, že bude chtít odejít a skutečně odejde, než u osoby

s vysokou mírou závazku (Mathieu a Zajac, 1990). Pravda je taková, že

úmysl opustit organizaci je nejsilnější a nejčastěji zaznamenávaný v korelaci se

závazkem vůči organizaci. Podle všeho to obzvláště platí pro afektivní závazek

(Meyer, 1997). Nicméně úmysl odejít nemusí nezbytně vést ke skutečnému

odchodu. Například jestliže osoba věří, že by bylo obtížné získat jinou práci (v

termínech teorie plánovitého chování se jedná o nízkou vnímanou behaviorální

kontrolu), nízká míra závazku vůči organizaci pravděpodobně nepovede k tomu,

aby opustila zaměstnavatele.

Klíčová slova:

spokojenost pracovníků, participace, závazek vůči organizaci

Otázky:

Uveďte 3 pohledy na uspokojení z práce.

Vyjmenujte faktory oddanosti organizaci.


17 © VŠEM 2010

5. Řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 7 str. 147 – 158, kap. 9 str. 179 – 187) (Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007, kap. 11 str. 401, kap. 14 str.

509 – 559, kap. 5 str. 161 - 190)

(M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 40 str. 489 – 498, kap. 26 str. 327 – 342, kap. 27 str. 343 - 366) (Veber, Management, Management Press, Praha 2005, kap. 7 str. 180)

Řízení a plánování kariéry pracovníků v organizaci představuje jeden ze

základních motivačních nástrojů, které slouží jako nástroj řízení pracovního

výkonu. Vytýčení pracovních perspektiv pro zaměstnance znamená jejich

budoucnost v organizaci, která je také zpravidla spojena s kvalitou jejich

mimopracovního, osobního života, neboť znamená určitou úroveň materiálního

uspokojování člověka a jeho rodiny, určitý společenský status a postavení, které

se vnímá jako úspěšnost či neúspěšnost v životě. Do pojmu kariéra se

koncentruje osobní zájem zaměstnance i zájem zaměstnavatele, zájem efektivně

fungující organizace.

5.1 Vymezení pojmu kariéra

Mnozí lidé si pod pojmem kariéra představují pouhý postup od funkce k funkci.

Kariéra je ale jevem bohatším a složitějším. Zahrnuje získávání zkušeností,

nabývání nových dovedností, růst osobnosti apod. Postavení v hierarchii

organizace nemusí být vůbec důležité.

Definice

Kariéru můžeme definovat následujícími způsoby:

Kariéra – znamená určitou volbu, volbu cesty životem, existenční cestu,

zájmovou cestu, hledání určitého koridoru, v němž chce jedinec svou existenci

obhajovat.

Kariéra je kontinuální proces osobního rozvoje vycházejícího z postupného

získávání znalostí a zkušeností, které umožní zvládnutí stále náročnějších úkolů.

Kariéra je dráha zejména profesionálním životem, na které člověk získává nové

zkušenosti a realizuje svůj osobní potenciál.

Kariéra bývá zpravidla založena na náročné přípravě a na profesionalitě

pracovního jednání. Profesní, pracovní kariéra je onou složkou životní dráhy

člověka, která je spjata s jeho efektivním pracovním, profesním uplatněním.


18 © VŠEM 2010

Kariéra je rozvojová posloupnost získávání určitých zkušeností během

pracovního života. Pracovní kariérou rozumíme období, po které je člověk

zařazen do pracovního procesu, což je od jeho vstupu do prvního

pracovního poměru, do jeho trvalého ukončení. Kariéra znamená sekvenci

pracovních funkcí, prací, které jedinec zastával v průběhu svého

pracovního života. Kariéra je zpravidla ukončena odchodem do důchodu.

Kariéru lze chápat jako pojem, který se vztahuje k procesu sociálního

vzestupu i sestupu a souvisí se sociální mobilitou.

Kariéru můžeme rozdělit i z hlediska objektivního a subjektivního pohledu.

Objektivní (vnější) kariéra - kariéru, kterou nalézáme v materiálech

personálního oddělení, tzn. osobní životopisy a různé vyplněné formuláře

s údaji o absolvovaných školách a kurzech, předchozích zaměstnání apod.

Subjektivní (vnitřní) kariéra - subjektivní postoj zaměstnance, jeho

zkušenosti i osobní růst.

5.2 Formy kariéry

Byrokratická kariéra – pohyb zaměstnance směrem k zaměstnáním s vyšším

společenským postavením, obvykle v rámci jednoho povolání nebo jedné

organizace. Mnoho lidí se na kariéru dívá tímto úzkým pohledem a vnímá kariéru

pouze jako výše popsaný pohyb. Ale toto je pouze jedna ze tří možných forem

kariéry.

Profesionální kariéra – dochází k růstu rozvojem kompetence brát na sebe

spíše složitější úkoly než povýšení do další práce. Postavení zaměstnance závisí

více na jeho pověsti u ostatních profesionálů nebo klientů než na úrovni

v hierarchii organizace.

Podnikatelská kariéra – ta spočívá na kapacitě postřehnout příležitosti,

vytvářet hodnotné výsledky a vybudovat vlastní organizaci nebo provozy.

5.3 Struktury pracovní kariéry

Stálá struktura – Charakteristickým rysem této struktury je shoda mezi

přípravou na dané pracovní místo a obsahem vykonávané práce. Tento typ

kariéry je typický pro takové pracovníky, kteří se po celou dobu svého


19 © VŠEM 2010

pracovního života neodchýlí od své odbornosti, kterou získali studiem na škole.

Později se z nich stávají specialisté ve svém oboru. Tímto typem pracovní kariéry

lze charakterizovat většinu pracovních míst, které vyžadují vysokoškolskou

přípravu. Příkladem jsou lékaři právníci. Pracovník, který se hodí do stále kariérní

struktury, často zůstává nejen ve svém oboru, ale často také ve stejné

organizaci, kde ho mohou čekat funkční postupy.

Nestálá struktura – typickým rysem pro tuto strukturu je to, že odborná

příprava jen zčásti odpovídá obsahu vykonávané práce. Příkladem může být

absolvent střední průmyslové školy stavebního oboru železniční stavitelství

pracující jako projektant vodních staveb. V tomto případě je zde nutnost změny

nebo rozšíření původní odbornosti pracovníka. Pro tuto strukturu jsou také

typické rekvalifikace větších skupin zaměstnanců (např. při přechodu z jedné

technologie výroby na jinou, nebo také při útlumech těžby, apod.) Kariéra u

tohoto pracovníka není pouze výsledkem jeho rozhodnutí, ale působí zde změny

ve společnosti a je zpravidla vázána na změnu práce, pracovního místa.

Difúzní struktura – je charakterizována častou změnou zaměstnání bez

zvláštního cíle. Tato zaměstnání se od sebe mohou velmi odlišovat. Důvodem

pro časté střídání pracovních míst může být buď nějaká nepříznivá situace (malá

zaměstnatelnost v daném oboru) či dosáhnutí okamžitého prospěchu pracovníka.

Difúzní struktura jako taková je nevýhodná jak pro pracovníka, tak pro

organizaci. Pracovník zpravidla netouží po rozvoji kariéry. Pracovník začíná vždy

od znova a tak se stále objevuje na počátku své možné pracovní kariéry.

5.4 Úspěšná kariéra

Jak můžeme měřit úspěšnou kariéru? Možná nejzřetelnějším způsobem je vidět,

jak vysoko v postavení hierarchie zaměstnanec postoupil nebo o kolik se zvýšil

jeho výdělek. Tyto objektivně prokazatelné ukazatele se skutečně používají u

většiny výzkumů úspěšné kariéry. Ačkoliv postavení a výdělek jsou pro mnoho

lidí důležité, další ukazatele úspěch mohou být pro některé z nich důležitější.

Výdělky a povýšení jsou dobrým pohonem v tradičním byrokratickém konceptu

kariéry, ale méně je tomu u ostatních forem kariéry. Je o nich často zmínka jako

o cílech kariérního úspěchu na rozdíl od postojů a pocitů, které jsou subjektem

kariérního úspěchu. Výzkum, který prováděl Sturges (1999), poskytl některé

důmyslné analýzy způsobů, jakými mohou lidé prožít úspěšnou kariéru. Zjistil, že

určité faktory (osobní vliv, být uznáván pro své úspěchy, smysl úspěchu a


20 © VŠEM 2010

výdělku, potěšení, poctivá práce a rovnováha mezi prací a činností mimo práci)

byly často zmiňovány jako kritéria úspěšné kariéry.

Typy faktorů, které ovlivňují úspěšnost kariéry:

1. Strukturální nebo sociální, ve kterých u zaměstnance dochází k úspěchu

v kariéře. Jde celkem o neosobní faktory jako povaha trhu práce, stejně

jako mnoho osobních faktorů jako nejistota nebo zaujatost, která je

v lidech, kteří vybírají práci ostatním.

2. Rysy jednotlivce, často zvané lidský kapitál - částečně odráží, co

osoba vnáší do své práce pomocí zděděných a získaných charakteristik.

Samozřejmě význam a důležitost těchto charakteristik závisí na tom, jak

jsou nezávislé na druhých a jak ovlivňují chování jednotlivce.

3. Týkající se chování nebo událostí - soubor faktorů týkajících se chování

osoby, jaké má vytvořeny kontakty s ostatními lidmi a jak se snaží ve své

práci uplatnit.

5.5 Kariérový pohyb

V průběhu kariéry dochází k přesunům. Člověk mění místo, zaměstnavatele,

postupuje na vyšší nebo naopak na nižší pozici, přechází z jedné oblasti do druhé

atd. Tyto přechody nazýváme kariérový pohyb.

Definice

Kariérový pohyb

Jakákoli změna pracovního místa, tzn. ať už je to postup z nižší funkce na vyšší

nebo naopak sestup, či přechod z jedné oblasti činnosti do druhé.

5.6 Subjekty plánování a řízení kariéry

Do procesu plánování a řízení kariéry vstupují zaměstnanci, manažeři a

organizace. Manažer může být zároveň i v roli zaměstnance. Každý subjekt

v tomto procesu má různé úlohy:

Úloha zaměstnance


21 © VŠEM 2010

v procesu plánování kariéry

uvědomit si svůj vlastní potenciál, schopnosti, zájmy a hodnoty,

analyzovat zaměření své kariéry,

stanovit si, jak rozvíjet své potřeby a jak dosáhnout cílů,

po dohodě s nadřízeným pracovníkem si naplánovat svůj osobní rozvoj,

dodržovat stanovené kroky, úkoly a cíle.

v procesu řízení kariéry

dávat svým nadřízeným přesné informace týkající se vlastních

dovedností, pracovních zkušeností, zájmů a aspirací.

Úloha manažera (vedoucího pracovníka)

v procesu plánování kariéry

motivovat zaměstnance k plánování rozvoje = katalyzátor,

posoudit reálnost cílů stanovených zaměstnancem,

vytvořit pro zaměstnance plán osobního rozvoje – po vzájemné

konzultaci a shodně,

sledovat dodržování plánu.

v procesu řízení kariéry

ověřit si informace získané od zaměstnance,

projednávat se zaměstnancem nabízené pracovní příležitosti spadajících

pod jeho řízení,

používat všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů a k

možnostem rozvoje pro nové zaměstnance.

Úloha organizace (např. reprezentované personálním útvarem)

v procesu plánování kariéry:

poskytovat informace o rozvoji kariéry, včetně poradenských služeb a

veškeré informace potřebné k plánování kariéry,

organizovat vzdělávání o plánování rozvoje kariéry pro zaměstnance i

zaměstnavatele.

v procesu řízení kariéry:

poskytovat pomocné informační služby manažerům při jejich

rozhodování v oblasti řízení kariéry,

shromažďovat a aktualizovat všechny relevantní informace o

zaměstnanci, zajišťovat efektivní využití informací a to používáním


22 © VŠEM 2010

vhodných metod jejich sběru, sledováním a hodnocení efektivnosti

celého proces.

5.7 Řízení a plánování kariéry

Definice

Řízení kariéry

Proces, ve kterém organizace vybírá, hodnotí, orientuje a rozvíjí své

zaměstnance tak, aby si zajistila určité množství kvalifikovaných pracovníků,

kteří budou odpovídat jejím budoucím požadavkům.

Definice

Plánování kariéry

Proces, v němž sami zaměstnanci určují cíle a kroky k jejich dosažení a

uskutečňují je. Vlastní zaměření kariéry a cílů jednotlivce vyplývá z jeho

zaměření na určité schopnosti a zkušenosti.

Z toho vyplývá, že při procesu plánování kariéry hraje nejdůležitější

(převažující) úlohu sám pracovník, kdežto při procesu řízení kariéry je to

organizace.

5.7.1 Plánování kariéry

Orientace člověka odráží základní motivy, schopnosti a kvalifikaci z procesu

rozvoje ještě před tím, než začne pracovat. Tento soubor se označuje jako

kariérová kotva. Kariérová kotva je subjektivní představa založená na

posouzení vlastních pracovních motivací a schopností. Tato představa vede,

stabilizuje a integruje individuální pracovní zkušenosti. Každý člověk je zvyklý se

pohybovat kolem své kotvy, ale není vyloučeno, že se nepřesune k jiné kotvě, při

současném přeorientování motivů ve vlastní kariéře.

Nejčastěji jsou definovány následující kategorie kariérových kotev, které se

odvíjejí od základní orientace a schopností člověka:

Definice

Kariérová kotva

Soubor subjektivně vnímaných vlastních schopností, kvalifikovanosti, vlastního

talentu, motivů a hodnot, který slouží k „ukotvení“ vlastní profesní kariéry.


23 © VŠEM 2010

Technicko-funkční schopnosti

Do této skupiny patří lidé, jejichž primárním zájmem je vykonávání stávající

práce a rozvíjení dosavadních schopností a nikoliv směřování do řídících funkcí.

Rozhodujícím motivem je obsah práce. Tzn., že tito lidé se nejraději věnují jedné

specializaci a v ní své schopnosti prohlubují. Stávají se pak specialisty ve svém

oboru.

Manažerské schopnosti

Silná motivace k dosažení pozice s manažerskou odpovědností. Důvěra ve vlastní

schopnosti nutné k vykonávání takové pozice. Tito lidé chtějí v první řadě rozvíjet

své manažerské schopnosti, chtějí vést, ovlivňovat lidi a jednat s nimi. Dokážou

spolupracovníky vést k plnění cílů organizace. Mají analytické schopnosti, tzn., že

dokážou identifikovat, analyzovat a řešit různé problémy v obtížných

podmínkách. Umí vstřebávat velké množství informací a umí si z nich vybrat to

podstatné. Jsou připraveni nést vysokou úroveň odpovědnosti. Na rozdíl od

předchozího typu mají vytyčený cíl, kterým je management jako takový.

Jistota

Tito lidé zakotví v jistotě. Zaměřují se na dlouhodobou práci u jednoho

zaměstnavatele. Chtějí mít zaručené pracovní místo, solidní příjem a případně

další výhody, nemají velké ambice, nejdůležitější je pro ně stabilita, vzdávají se

odpovědnosti, i svobody myšlení ve prospěch organizace. Dávají přednost

takovým pracovním funkcím, kde se mohou opřít o nějaká pravidla či normy

(účetnictví, právo).

Tvořivost

Sem patří ti, kteří rádi něco vytvářejí, něco, co je originální a vlastní. Lidé se

silnou potřebou udělat něco vlastního, nového. Může to být vytvoření nové firmy,

nového výrobku, uměleckého díla. Primární motivací je výtvor, až potom zisk.

Většinou tito lidé končí ve svobodných povoláních. Někdy mají nedostatek pocitu

odpovědnosti, což je zavádí do problémů.

Autonomie a nezávislost

Lidé patřící do této skupiny nemají rádi stísněný prostor v organizaci, a proto

začínají sami podnikat. Jsou samostatní, svobodní v projevování svých technicko

– funkčních kompetencí. Brání se akceptování pravidel a nároků, které většinou

klade práce v organizaci. Chtějí být samostatní, osvobození od organizačních

tlaků. Láká je samostatné podnikání.


24 © VŠEM 2010

Kariérové kotvy sestávají ze směsi možností, motivací, potřeb a hodnot. Proto

odráží dost hluboké a dalekosáhlé aspekty osoby. Je to možná kotva kariéry, na

co se lidé ptají, když jsou v přechodném období, které definoval Levinson.

Kariérové kotvy jsou oblasti duševního pojetí sebe sama, kterého se

osoba nevzdá, dokonce i když stojí před obtížným rozhodnutím.

5.7.1.1 Životní dráha

S pracovní kariérou úzce souvisí životní dráha člověka. Každý člověk chce

v životě něčeho dosáhnout, ale pouze něčeho z toho dosahuje. Tak se formuje

jeho životní dráha, která může vyjadřovat člověkem uskutečňovaný,

interpretovaný a prožívaný průběh života, který se udává v určitém historickém

období a v určitých společensko- ekonomických podmínkách. Pracovní kariéra je

složkou životní dráhy člověka a je vázána na jeho pracovní aktivitu. Určité životní

období souvisí s určitým typem kariéry. Znalost těchto faktů a procesů napomáhá

jak efektivnímu plánování individuální kariéry, tak procesu řízení kariéry, kdy se

podnik snaží získat, vybrat a stabilizovat perspektivní pracovníky. Např.

organizace by neměla nabízet manažerské pracovní místo a funkci tomu, kdo je

převážně technicko-funkčního zaměření a je teprve na začátku své kariéry.

5.7.1.2 Životní období

Průběh životní dráhy je možno rozdělit do několika životních období:

Životní období dětství – stadium růstu (asi do 14. roku života). V tomto období

dochází k vymezení kulturního, morálního profilu člověka, k vymezení jeho

osobnostních charakteristik, ale také se začíná profesně orientovat.

Životní období dospívání a rané dospělosti – stadium orientační (15. – 24.

rok života). Pro toto období je typické, že člověk završuje školní přípravu,

nalézá si počáteční zaměstnání, zkouší různé pracovní role a ujasňuje si své

pracovní a existenční zájmy.

Životní období dospělosti – stadium ustalovací (25. – 44. rok života).

Znamená pro většinu celkovou stabilizaci, a to jak v osobním životě, tak

v pracovním a společenském zařazení. V tomto období se uskutečňují

konkrétní kroky ke splnění představ kariéry, tzn. Splnění finančních představ,

společenského uznání v práci atd. Toto období bychom mohli nazvat

výkonnostním vrcholem – velká odpovědnost, vysoké vypětí, rychlost

v naplňování životního snu.


25 © VŠEM 2010

Období životní zralosti – stadium udržovací (45. – 60. rok života). Příznačné

pro toto období je konečné naplňování osobních cílů, pokles fyzických a

psychických sil a s tím související pokles výkonnosti (zvláště na konci této fáze).

Oslabuje se potřeba vítězit, být úspěšný a výkonný.

Životní období stáří – stadium ústupu (61. – 65. rok života). Je to doba

klesajícího pracovního zapojení a vlivu. Méně odpovědnosti, méně úkolů. Lidé

v tomto stadiu bývají často dáváni do týmu spolu se svými vrstevníky a jsou

využíváni jako poradci a konzultanti, protože mají bohaté zkušenosti, kterých je

škoda nevyužít.

Při srovnání jednotlivých fází životní dráhy s pracovní dojdeme k závěru, že pro

účely analýzy pracovní kariéry můžeme využít tři, respektive čtyři poslední fáze

životní dráhy, neboť se prolínají.

5.7.1.3 Stupně pracovní kariéry

Můžeme rozlišit následující stupně pracovní kariéry:

Příprava (16. - 25. rok života). Tato fáze se shoduje s druhou fází životní

dráhy člověka. Shodná je tedy i její charakteristika. Mladý člověk, zkoušející si

různé a zvláště pak pracovní možnosti, je v roli závislého učně, který se teprve

učí, sleduje nebo pomáhá ostatním pracovníkům.

Rozvoj (20. – 35. rok života). V této fázi se z učně stává již nezávislý

pracovník, kolega, který testuje své vlastní schopnosti a nalézá v práci svou

identitu. Je ale potřeba, aby se zbavil své „školní naivity“, byl trpělivý a naučil se

prodávat své nové myšlenky, jinak se tyto faktory mohou stát jeho hrozbou.

Posiluje ho to, že od svých zkušenějších spolupracovníků získává odezvu na svou

práci, na svůj výkon. Člověk má čerstvé odborné znalosti, má hodně energie a

motivace. Zjednodušenou charakteristikou této fáze je celkový zdravý

optimismus.

Vrchol (35. – 55. rok života). Pracovník se stává důležitým členem

organizace, jsou mu svěřovány stále důležitější úkoly a ovlivňuje chod

organizace. V tomto období se také stává, že člověk přehodnocuje zaměření své

kariéry a se svou současnou kariérou skončí a začíná znovu, s jiným zaměřením.


26 © VŠEM 2010

Útlum (50. – 75. rok života). V tomto období klesá pracovní zapojení a vliv.

Člověk se většinou ještě dlouho před odchodem do důchodu na tento

odchod psychicky připravuje. Tato fáze je shodná s poslední, pátou fází životní

dráhy člověka včetně její charakteristiky.

5.7.1.4 Plán osobního rozvoje

Plán osobního rozvoje je nástrojem řízení pracovního výkonu, objevuje se jako

konkrétní vyústění závěrů hodnocení pracovníků a je samozřejmě výrazem řízení

kariérového rozvoje.

Tento plán umožňuje jedinci řadu rozvojových aktivit, jako např. samostatné

vzdělávání, distanční vzdělávání, koučování, práci na projektech, přebírání

nových odpovědností, dočasné přidělení někam jinam, vzdělávání při výkonu

práce a rozvojové kariérové pohyby, často horizontální (tj. nové role na přibližně

stejné hierarchické úrovni, které rozšiřují dovednosti a schopnosti a poskytují

základnu pro další rozvoj kariéry).

Účelem plánu osobního rozvoje je soustředit pozornost na takový rozvoj, který je

potřebný pro zlepšení výkonu na současném pracovním místě. Lze jej rozšířit o

rozvoj potřebný pro budoucí pohyb v rámci kariéry a pak je součástí procesu

rozvoje a plánování kariéry. Tyto plány jsou např. důležité v nových organizacích

s plošší organizační strukturou (malá možnost vertikálního růstu) a založených na

procesech, kde se klade důraz na soustavný rozvoj pracovníků, v první řadě

prostřednictvím horizontálních kariérových pohybů, které však mohou zvýšit

dovednosti a schopnosti lidí a poskytnout další formy podnětů a odměn.

Plán osobního rozvoje mívá zpravidla následující strukturu:

funkce, se kterou se pro pracovníka do budoucna počítá,

plán pracovního výkonu – konkrétní pracovní úkoly,

plán vzdělávání.

Obsahem plánu osobního rozvoje by měli být odpovědi na tyto otázky:

Čeho chci dosáhnout?

Co mi v tom brání?

Jaké znalosti, schopnosti a dovednosti potřebuji mít?

Čí pomoc potřebuji?

Co mi to dá?

Jak poznám, že toho dosahuji?

Jaké jsou první kroky, které musím učinit?


27 © VŠEM 2010

Co bude potom?

Co budu dělat, když to nepůjde?

Jaký je nejbližší termín, kdy toho chci dosáhnout?

Tyto plány osobního rozvoje nebo také plány pracovní kariéry jsou vždy

individuální – zpracované pro každého pracovníka. Tyto plány spolu s plány

následnictví tvoří součást plánů personálního rozvoje.

Aby individuální plány osobního rozvoje korespondovaly s cíli a potřebami

organizace, musí je tato organizace podchytit a také řídit. Organizace, kromě

toho, že při řízení kariéry také vychází ze svých potřeb, musí znát kariérové

kotvy jednotlivých pracovníků, podle nich je potom rozřazuje pod konkrétní

motivační programy. Kariéra je z pohledu zájmů organizace totožná s funkčním

(a případně platovým) postupem.

Aby individuální plány personálního rozvoje korespondovaly s cíli a potřebami

organizace, musí je tato organizace podchytit a také řídit. Organizace, kromě

toho, že při řízení kariéry také vychází ze svých potřeb, musí znát kariérové

kotvy jednotlivých pracovníků. Podle nich je potom rozřazuje pod konkrétní

motivační programy. Kariéra je z pohledu zájmů organizace totožná s funkčním

(a případně platovým) postupem.

5.8 Řízení kariéry

Cílem řízení kariéry je zabezpečit takovou strukturu personálu, která

z hlediska profesního, věkového a kvalifikačního odpovídá potřebám

úspěšného rozvoje firmy. Z hlediska jednotlivého manažera se na výsledku

podílí nejen kvalita systému řízení kariéry, ale i osobní vklad jednotlivce,

zvyšování kvalifikace, zvládání potřebných kompetencí, včetně schopnosti

sociální interakce, míra úsilí a úroveň aspirací jednotlivce. Nedílnou součástí

procesu řízení kariéry je komplexní podpora rozvoje schopností a dovedností těch

pracovníků, u nichž jsou předpoklady k výkonu požadovaných činností.

Proces kvalitního výběru pracovníků, kteří jsou zařazeni do systému rozvoje a

s ním souvisejícího plánování následnictví, je výchozím krokem procesu řízení

kariéry. K tomu, aby i tyto fáze proběhly úspěšně, je třeba formulovat i konečný

cíl tohoto procesu a stanovit jednotlivé cesty (způsoby jeho dosažení). V první

řadě to znamená specifikovat požadavky funkčních (nároky na znalosti,

dovednosti, osobní vlastnosti a postoje k firemnímu prostředí a cíli firmy, potřeba

míry specializace nebo univerzality v rozvoji schopností). Součástí tohoto procesu

je stanovení způsobu pokrytí plánovaných potřeb (rozvoj pracovníků z vlastních


28 © VŠEM 2010

firemních zdrojů, jejich získávání na trhu práce), stanovení časového horizontu

(krátkodobé cíle, dlouhodobé cíle a způsob jejich splnění).

V procesu řízení kariéry hraje významnou úlohu objektivní odhad

pracovníkova rozvojového potenciálu, který je předpokladem nejen

efektivnosti vložených investic do jeho rozvoje, ale představuje i

ochranný prvek vůči pracovníkovi. Povýšení a kariérový vzestup nad hranici

pracovníkových schopností vede k pracovním neúspěchům, osobním traumatům,

jež se zpravidla týkají pracovníků, kteří podávali kvalitní výkon na původní úrovni

řízení. Častými odchody těchto pracovníků organizace ztrácí nejen vložené

prostředky a úsilí, ale i kvalitní výkon těchto pracovníků v původních pracovních

místech.

Specifickým a náročným problémem je řízení kariéry a rozvoj schopností vysoce

kvalifikovaných specialistů na nemanažerských pracovních místech, a to

především z hlediska utváření systémů stimulů, jejich odborného profesního

růstu a oceňování jejich práce (prestiž profese nebo činnosti). Stále aktuálnější

se vzhledem k vývoji organizačních struktur firem stává problematika řízení

kariéry v organizacích s plochou strukturou řízení. Malý počet úrovní řízení

nevytváří předpoklady k účinnému motivování kariérového vzestupu. Proto je

nutno volit metody rozšiřování a obohacování kompetencí, poskytovat možnosti

práce na nových produktech a projektech v zahraničních afilacích firmy, vytvářet

kariérové „mosty“ a podporovat horizontální přesuny zaměstnanců.

Nástroje řízení kariéry

Pro řízení kariéry pracovníků může používat organizace následující nástroje:

firemní plánování nástupnictví,

inventáře schopností,

rozvojová assessment centre (se zpětnou vazbou),

pravidelná setkání manažerů a zaměstnanců na téma plánování kariéry,

workshopy – přednáška s nácvikem plánování kariéry,

5.8.1 Personální činnosti, které prostupují řízením kariéry

Oblastí řízení kariéry prostupují postupně čtyři hlavní personální činnosti, které

organizace provádí.

Jsou to tyto personální činnosti:

hodnocení pracovníků,

získávání pracovníků,

výběr pracovníků,


29 © VŠEM 2010

stabilizace pracovníků.

Význam hodnocení pracovníků v procesu řízení kariéry

Hodnocení pracovníků (resp. Pracovních výkonů) se provádí z několika důvodů.

Na tomto místě se o hodnocení pracovníků zmiňujeme především proto, že je

podkladem pro získávání a výběr pracovníků pro další kariérový růst. Hodnocení

pracovníků je činnost, kterou provádí nadřízený a měl by to provádět nikoli

jednorázově, ale průběžně a systematicky. Hodnocený tak získává nebo si

upřesňuje představu o své perspektivě v organizaci, což je důležitým činitelem

jeho výkonosti, spokojenosti a stability.

Co všechno u pracovníků hodnotíme? Je to nejen jeho výkonnost, ale také

profil jeho osobnosti.

Například u pracovníků v administrativě jsou to tato kritéria:

kvalita práce

množství práce

iniciativa

schopnost spolupracovat

spolehlivost

znalosti

docházka do zaměstnání

Získávání pracovníků

Organizace se při procesu získávání pracovníků na konkrétní pracovní místa

rozhoduje, zda pracovníky získá z interních či externích zdrojů. Oba dva způsoby

mají své výhody a nevýhody. Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů v procesu

řízení kariéry probíhá v rámci již existujícího pracovního poměru pracovníka ve

firmě. Tyto pracovníky může firma informovat o nových pracovních možnostech a

čekat, zda někoho to či ono konkrétní pracovní místo zaujme. Druhá možnost, jak

dělat nábor, je vytipovat si na základě konkrétních charakteristik zaměstnanců

vhodné kandidáty a oslovit je.

Výběr pracovníků

Při výběru pracovníků z vnitřních zdrojů platí stejná pravidla jako při výběru ze

zdrojů externích, ale s tím rozdílem, že pracovníci, kteří byli odmítnuti, zůstávají


30 © VŠEM 2010

v organizaci. Znamená to tedy být při výběru objektivní a pečlivě pracovníky

vybírat.

Principy výběru pracovníků pro další kariérový růst:

a) Výběr pracovníka na základě principu seniority

Vychází z představy, že čím déle člověk v dané organizaci pracuje, tím více má

zkušeností a žádoucích pracovních návyků. Pracovník si je vědom toho, že délka

praxe v této organizaci je spjatá s perspektivou jeho růstu.

b) Výběr pracovníka na základě jeho výkonu

Pracovník většinou sám ví, zda jeho výkon odpovídá či přesahuje požadavky

organizace. Zaměstnavatelé také mohou určit, kdo je tím nejvhodnějším

kandidátem vzhledem k možnostem měření výkonu.

Metody výběru pracovníků pro kariérový růst

Nejčastější metody výběru pracovníků z interních zdrojů jsou:

a) Výběr pracovníků na základě jejich referencí a dosavadních zkušeností

b) Nestrukturované rozhovory

c) Strukturované rozhovory

d) Testy znalostí, schopností a dovedností

e) Assessment centre (AC)

Význam stabilizace pracovníků

Stabilizace pracovníků se týká zejména těch, kteří dříve nebo později svými

schopnostmi dosáhnou určitého kariérového stropu. Organizace o tyto lidi určitě

nechce přijít, a proto je musí nějakým způsobem stimulovat k tomu, aby tam

zůstali. Tato situace se stává zvláště u pracovníků, kteří mají velmi dobré výkony

a chtějí se dále ve svém oboru rozvíjet, ovšem často nestojí o manažerské

funkce. Jsou to lidé s technicko-funkčními schopnostmi.

Plánování následnictví

Proces hodnocení a auditu talentů by měl odpovědět na následující

otázky:

1. Jsou k dispozici potenciální následníci?

2. Jsou dostatečně dobří?

3. Mají správné dovednosti a vlastnosti pro budoucnost?


31 © VŠEM 2010

Plánování následnictví je založeno na informacích poskytovaných audity talentů,

prognózování poptávky a nabídky a hodnoceními pracovního výkonu a potenciálu.

V některých velkých organizacích, v nichž lze dělat prognózy poptávky a nabídky

přesněji, existují vysoce formalizované procesy plánování následnictví založené

na podobném typu schématu následnictví v manažerských funkcích, jaký ukazuje

obrázek

Obr. Schéma následnictví v manažerských funkcích

SCHÉMA NÁSLEDNICTVÍ MANAŽERŮ Útvar Ředitel/manažer Existující manažeři Potenciální následníci

Jméno Funkce Datum pro nahrazení

Hodnocení Pokud je vhodný k povýšení, pak na jakou funkci a kdy

Jména první a druhé volby Funkce Kdy

výkon potenciál

Zaměření plánování následnictví posunulo od identifikace následníků pro funkce

k zabezpečování rozvoje těchto následníků pomocí vytváření „souborů talentů“.

Je to kvůli tomu, že v proměnlivém prostředí, v němž většina organizací působí,

je obtížné předpovídat potřeby následnictví. Existuje také problém provádění

spolehlivých hodnocení potenciálu nebo schopnosti k povýšení. Jiným problémem

nastoleným je, že se organizace obávají toho, že příliš mnoho řečí o kariérách

vyvolává u pracovníků nerealistická očekávání týkající se povýšení. Ve vrtošivém

podnikání může být také obtížné mluvit o budoucnosti. Výsledkem je, že mnozí

manažeři cítí, že nikdo nechce mluvit o perspektivách jejich kariéry a organizace

by v tajnosti rády viděly, aby manažeři zůstali tam, kde jsou. Tato situace vede

k frustraci a demotivaci.

5.9 Řízení talentů

Zápas o talenty však není jen soutěží o jejich získání a udržení. Jeho součástí je i

schopnost talenty využívat, motivovat a rozvíjet. V podmínkách globalizace se

tato schopnost stává jednou z nejvýznamnějších výzev pro management.

Zvyšující se mezinárodní boj o talenty má několik příčin. Souvisí jednak se

změnami ve struktuře pracovních sil. Tu dnes více tvoří znalostí pracovníci

zabývající se získáváním, vytvářením, využíváním a předáváním informací. Počty


32 © VŠEM 2010

pracovníků spadající do této kategorie rostou v posledních letech ve vyspělých

zemích dvakrát až třikrát rychleji než celková zaměstnanost.

Řízení talentů není jen soutěží o jejich získání a udržení. Jeho součástí je i

schopnost talenty využívat, motivovat a rozvíjet. V podmínkách globalizace se

tato schopnost stává jednou z nejvýznamnějších výzev pro management.

Společnost tedy musí za použití vzájemně propojeného souboru činností

zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela

talentové lidi, které potřebuje v současnosti i v budoucnosti.

Všechny činnosti směřující k zmíněnému cíli jsou vzájemně propojeny a sladěny

tak, aby tvořily soudržnější celek, který může být prostředkem k vytváření a

realizaci koordinovaných a vzájemně se podporujících přístupů, pomáhajících

organizace získat a udržet si potřebné talentované lidi. Je to úzce spojeno

s pojetím vytváření „nejlepšího pracoviště“.

Řízení talentů se netýká jen klíčových lidí směřujících do vyšších či vrcholových

funkcí. Tento proces by se neměl omezovat jen na několik málo favorizovaných

zaměstnanců, ale měl by se zaměřovat na výjimečně schopné pracovníky, kteří

mohou mít mimořádný vliv na výkon podniku.

Klíčová slova:

kariéra, struktura pracovní kariéry, kariérový pohyb, řízení kariéry, plánování

kariéry, kariérová kotva, životní dráha, životní obdobní, stupně pracovní kariéry,

plán osobního rozvoje, plánování následnictví, řízení talentů

Otázky:

Co slouží jako nástroj řízení pracovního výkonu?

Jak můžeme rozdělit kariéru?

Jaké máme formy kariéry?

Jaký je charakteristický rys stálé struktury pracovní kariéry?

Co je typickým rysem pro stálou strukturu pracovní kariéry?

Jaké máme typy faktorů, které ovlivňují úspěšnost kariéry?

Jaká je úloha zaměstnance v procesu plánování kariéry?

Jaká je úloha organizace v procesu řízení kariéry?

Popište zásadní rozdíl mezi řízením a plánování kariéry.

Popište stupně pracovní kariéry.

Čím je charakteristická difúzní struktura pracovní kariéry?


33 © VŠEM 2010

6. Vzdělávání a rozvoj pracovníků (Němec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 7, str. 147-158)

(Koubek J., Řízení lidských zdrojů, 2006, kap. 9, str. 237-264)

(M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 36-38, str.

443-496)

(Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007, kap. 10, str. 349 - 376)

V personální práci se vzdělávání a rozvoj pracovníků stává jednou

z nejdůležitějších personální činností. Příčinou je neustále rostoucí význam lidí a

jejich znalostí, dovedností a osobních vlastností pro dosažení dlouhodobé a

udržitelné prosperity, konkurenceschopnosti a přizpůsobivosti organizací, resp.

celé společnosti v prostředí neustále se měnících podmínek podnikání a

hospodaření (technických, ekonomických, politických, právních, sociálních,

kulturních, demografických, ekologických aj.).

Základním cílem vzdělávání a rozvoje v organizacích je zvyšovat

schopnosti lidských zdrojů v souladu s přesvědčením, že lidských kapitál

organizace je hlavním zdrojem konkurenční výhody. Týká se tedy

zabezpečování toho, aby organizace měla pro uspokojování svých současných a

budoucích potřeb k dispozici správnou kvalitu lidí. Toho se dosahuje vytvářením

promyšleného a komplexního rámce pro rozvíjení lidí.

I když je vzdělávání a rozvoj pracovníků podnikově a podnikatelsky orientovaná

záležitost, jeho politika musí brát v úvahu také individuální aspirace a potřeby

pracovníků.

Cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké organizaci je zabezpečit

kvalifikované, vzdělané a schopné lidi potřebné k uspokojení současných i

budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je nutné zabezpečit, aby lidé

byli připraveni a ochotni se vzdělávat, chápali, co musejí znát a být schopni

dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně

využívat existující zdroje vzdělávání, včetně pomoci a vedení ze strany svých

liniových manažerů.

6.1 Podmínky pro efektivní vzdělávání

Před lety řekl Peter Ferdinand Drucker „Rozvoj je vždy rozvojem sebe sama. Nic

by pro podnik nemělo být absurdnější než přijmout odpovědnost za rozvoj

člověka. Odpovědnost spočívá na jednotlivci, na jeho schopnostech, jeho úsilí“ a

dál pokračoval:


34 © VŠEM 2010

Každý manažer v podniku má příležitost povzbuzovat seberozvíjení jedinců nebo

je dusit, řídit je nebo nesprávně orientovat. Mělo by mu být výslovně uloženo

pomáhat všem podřízeným v tom, aby orientovali, řídili a vynakládali své úsilí o

vlastní rozvoj produktivně. A každý podnik může nabízet svým manažerům

podněty příležitosti pro systematický rozvoj.

Deset pravidel pro efektivní vzdělávání

1. Jedinci musejí být motivováni se učit

2. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu

3. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení

4. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení

5. Vzdělávání je aktivní nikoliv pasivní proces

6. Je třeba používat vhodné metody

7. Metody vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité

8. Na absorbování znalostí je třeba poskytnout přiměřený čas

9. U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného

chování

10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení

Lidé musejí být motivováni se učit a vzdělávat. Měli by si být vědomi toho, že

současnou úroveň jejich znalostí, dovedností nebo schopností nebo jejich

současné postoje či chování je třeba rozvinout nebo zlepšit, aby byli schopni

vykonávat svou práci ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných. Musejí

tedy mít jasnou představu o tom, jak by se v tomto případě měli chovat. Aby byli

motivováni, musejí vzdělávající se lidé nalézt ve vzdělávání uspokojení. Ke

vzdělávání bývají nejochotnější, jestliže to uspokojuje jednu nebo více jejich

potřeb. A na druhé straně, i nejlepší programy vzdělávání mohou selhat, jestliže

je jejich účastníci nepovažují za užitečné.

Sklony a odhodlání učit se, jsou jedním z rozhodujících faktorů

ovlivňujících efektivnost učení a vzdělávání!


35 © VŠEM 2010

6.2 Formování pracovních schopností člověka a pracovníka (M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 11, str. 151 - 160)

Definice 1

Formováním pracovních schopností člověka rozumíme soustavné formování

znalostí, dovedností a osobních vlastností člověka v průběhu celého jeho života.

Definice 2

Formováním pracovních schopností pracovníka organizace rozumíme soustavné

formování znalostí, dovedností a osobních vlastností pracovníka konkrétní

organizace v průběhu jeho působení v dané organizaci.

Z výše uvedených definic vyplývá, že formování pracovních schopností člověka a

formování pracovních schopností pracovníka nestojí vedle sebe, ale naopak,

formování pracovních schopností člověka je širší oblast, která zahrnuje i

formování pracovních schopností pracovníka.

Systém formování pracovních schopností člověka zahrnuje oblast všeobecného

vzdělávání, oblast odborného vzdělávání a oblast rozvoje. Oblast odborného

vzdělávání se na jedné straně skládá ze základní přípravy na povolání, kterou

zajišťuje stát a na druhé straně z adaptace pracovníků, doškolování,

přeškolování, které zajišťuje organizace a je tedy i součástí formování pracovních

schopností pracovníka organizace viz obr. 8.1.

Obr. 6.1 Systém formování pracovních schopností člověka

Oblast všeobecného vzdělávání

Oblast odborného vzdělávání

Oblast rozvoje (rozšiřování kvalifikace)

Základní příprava na povolání

ORIENTACE

TRÉNINK

REKVALIFIKACE

PROFESNÍ REHABILITACE


36 © VŠEM 2010

Oblast všeobecného vzdělávání je zabezpečována státem a jeho vzdělávacím

systémem. Úkolem státu je umožnit člověku získat základní a všeobecné znalosti,

dovednosti, návyky a postoje nezbytné pro existenci ve společnosti.

Oblast odborného vzdělávání je zabezpečována nejen státem a jeho

vzdělávacím systémem, ale především jednotlivými organizacemi a jejich

systémy vzdělávání a rozvoje pracovníků. Úkolem státu je zajistit základní

přípravu člověka na povolání. Člověk si osvojuje specifické znalosti, dovednosti a

osobní vlastnosti nezbytné pro výkon určitého povolání a uplatnění se na trhu

práce. Úkolem jednotlivých organizací je pak zajistit adaptaci (orientaci),

doškolování (prohlubování kvalifikace) a přeškolování (rekvalifikaci) člověka,

resp. pracovníka organizace. Člověk se nejprve adaptuje na podmínky a

požadavky pracovní funkce a organizace a následně přizpůsobuje své znalosti,

dovednosti a osobní vlastnosti změnám podmínek a požadavkům pracovní funkce

a organizace.

Oblast rozvoje (rozšiřování kvalifikace) je zabezpečována především jednotlivým

organizacemi a jejich systém vzdělávání a rozvoje pracovníků, ale je důležité,

aby se tak dělo s jasnou a výraznou podporou státu. Je v zájmu nejen organizací,

ale celé spolčenosti, aby se pracovníci aktivně účastnili programů dalšího a

celoživotního vzdělávání, které jim umožní osvojit si znalosti, dovednosti a

osobní vlastnosti nad rámec současného zaměstnání a vytvoří z nich

kvalifikovanou a adaptabilní pracovní sílu, která najde uplatnění jak na vnitřním,

tak vnějším trhu práce.

Základní příprava na povolání se většinou uskutečňuje mimo organizaci a i ta

část základní přípravy na povolání, v níž se organizace angažuje, se netýká

pracovníků (personálu) organizace a stojí tedy mimo systém jejího vzdělávání

pracovníků.

Orientace (adaptace) – jedná se o úsilí, ke zkrácení a zefektivnění adaptace

nového právníka na organizaci, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním

místě. Děje se tak zejména pomocí zprostředkování všech potřebných informací,

včetně specifických znalostí a dovedností potřebných pro řádný výkon práce, pro

kterou byl nový pracovník přijat.

Doškolování jedná se o proces přizpůsobování znalostí a dovedností pracovníka

novým požadavkům jeho současného pracovního místa, vyvolaný změnami

techniky či technologie, požadavky trhu, novými objevy v oboru, rozvojem metod

řízení apod. Doškolování je považováno jednak za významný nástroj zvyšování

pracovního výkonu a prosperity organizace, jednak za nástroj zvyšující šance

pracovníků na trhu práce uvnitř organizace i mimo ni.


37 © VŠEM 2010

Přeškolování (rekvalifikace) znamená osvojení si nových znalostí, dovedností a

osobních vlastností, které pracovníkům umožní výkon práce v rámci jiných než

stávajících pracovních funkcí. Přeškolování mohou iniciovat organizace zejména

v souvislosti s reorganizací a restrukturalizací své činnosti. Přeškolování

pracovníků však v daleko větší míře iniciuje stát, resp. úřady práce, a to zejména

v souvislosti s prosazováním aktivní politiky zaměstnanosti. Rekvalifikace může

být plná nebo částečná. Zvláštním případem rekvalifikace je tzv. profesní

rehabilitace, jejímž cílem je opětovné zařazení pracovníků, kterým jejich

zdravotní stav trvale nebo dlouhodobě bránil ve výkonu stávajícího zaměstnání.

6.3 Vzdělávání a rozvoj pracovníků organizace

Ačkoli se obecně předpokládá, že školící a rozvojové aktivity mohou být přínosem

pro jednotlivce, celé organizace a společnosti jako celek, musíme do toho bodu

zahrnout důležité upozornění. Školení, které je chybně řízeno nebo je nevhodné

pro specifické potřeby jednotlivce nebo organizaci, může být horší než vůbec

žádné školení. Školení je přínosem jen tehdy, jestliže je založeno na potřebách

analýzy a je navrženo způsobem, kterým zajišťuje, že tuto potřebu splňuje. Mimo

to je vždy důležité vyhodnocovat přínos školení, abychom měli důležité informace

pro další pokračování a plánování vzdělávání.

Vzdělávání pracovníků je personální činností zahrnující následující aktivity:

a) Přizpůsobování nově přijatých pracovníků na požadavky pracovního místa

b) Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům

pracovního místa

c) Zvyšování použitelnosti pracovníků

d) Rekvalifikační procesy

e) Formování osobnosti pracovníka

Podmínky pro efektivní vzdělávání

1. Jedinci musejí být motivováni se učit

2. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu

3. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení

4. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení

5. Vzdělávání je aktivní nikoliv pasivní proces

6. Je třeba používat vhodné metody

7. Metody vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité

8. Na absorbování znalostí je třeba poskytnout přiměřený čas


38 © VŠEM 2010

9. U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného

chování

10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení

Proces vzdělávání a rozvoje pracovníků organizace probíhá v souladu se strategií

a politikou vzdělávání a rozvoje v rámci vytvořených organizačních a

institucionálních předpokladů vzdělávání a rozvoje.

Systematický proces vzdělávání a rozvoje pracovníků organizace zahrnuje

následující činnosti:

1. Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje

2. Plánování vzdělávání a rozvoje

3. Realizace vzdělávání a rozvoje

4. Hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje

Jedná se o uzavřený proces, založený na neustálém zlepšování kvality jeho

jednotlivých fází (viz obr. 6.1).

Obr. 6.1 Východiska, předpoklady a cyklus systematického firemního vzdělávání

Etapa I: Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků

Vzdělávání musí mít nějaký účel a tento účel lze definovat pouze tehdy, jestliže

jsou systematicky rozpoznávány a analyzovány potřeby vzdělávání u organizace,

IV. Hodnocení výsledků a účinnosti

vzdělávání

III. Realizace vzdělávací

aktivity

II. Plánování vzdělávání

I. Identifikace

potřeby vzdělávání

Organizační předpoklady

Podpora rozvoje

Institucionální předpoklady Podpora rozvoje


39 © VŠEM 2010

skupin i jednotlivců. Čím přesněji lze specifikovat potřebu školení, tím úžeji lze

školení zaměřit.

Metody analýzy potřeb vzdělávání:

analýza podnikových a personálních plánů

analýza pracovních míst

specifikace vzdělávání a učení

hodnocení pracovního výkonu

šetření o vzdělávání

Etapa II: Plánování a rozpočtování vzdělávání

Na základě identifikované potřeby vzdělávání a rozvoje provedeme plánování

vzdělávání a rozvoje. Obzvláště důležité je správně stanovit cíl vzdělávání. Cíl by

měl definovat, co bude člověk schopný dělat na konci školení. Správné stanovení

cíle je důležité pro správné vyhodnocení efektivity vzdělávání.

V plánu vzdělávání a rozvoje definujeme:

cíl a obsah vzdělávání a rozvoje

cílovou skupinu pracovníků

metody vzdělávání a rozvoje

požadavky na materiální a technické vybavení

instituci, která zabezpečí vzdělávání a rozvoje

místo a čas vzdělávání a rozvoje

náklady na vzdělávání a rozvoj

metody hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje

Dobrý plán by měl odpovědět na následující otázky:

Jaké vzdělávání má být zabezpečeno?

Komu?

Jakým způsobem?

Kým?

Kdy?

Kde?

Za jakou cenu, s jakými náklady?

Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání?


40 © VŠEM 2010

Etapa III: Realizace vzdělávání a rozvoje

Vlastní realizace vzdělávání a rozvoje spočívá v aplikaci plánu vzdělávání a

rozvoje pracovníků organizace a průběžného sledování dodržování plánu a jeho

úrovně.

Etapa IV: Vyhodnocování (evaluace) výsledků vzdělávání

Cíl evaluace – ověření zda vynaložené prostředky (čas, náklady) byly skutečně

využity na dosažení požadovaných cílů. Zda školení je nebo není funkční. Jinými

slovy, měli bychom vyhodnotit, v jakém rozsahu posluchač dosáhl cílů školení.

Úrovně vyhodnocování podle Kirkpatrika

Úroveň 1 – Reakce – na této úrovni se zkoumá, jak účastníci na toto vzdělávání

reagují. V tomto smyslu se tedy zkoumá spokojenost bezprostředního zákazníka.

Úroveň 2 – Hodnocení poznatků – na této úrovni získáváme informace o tom, do

jaké míry byly splněny cíle učení. Je třeba zjistit, kolik znalostí si účastníci

osvojili, jaké dovednosti si osvojili nebo zlepšili, a pokud je to vhodné, do jaké

míry se u nich změnily jejich postoje v žádoucím směru.

Úroveň 3 – Hodnocení chování – na této úrovni se hodnotí, do jaké míry se po

návratu účastníků na pracoviště změnilo jejich chování. Je třeba odpovědět na

otázku, do jaké míry absolventi vzdělávání uplatňují získané znalosti, dovednosti

a postoje při výkonu práce.

Úroveň 4 – Hodnocení výsledků – jde o poslední úroveň hodnocení a poskytuje

základnu pro posouzení prospěšnosti vzdělávání z hlediska jeho nákladů.

Hodnocení musí být založeno na zkoumání před vzděláváním i po něm a musí

určit míru, v jaké byly dosaženy základní cíle vzdělávání v oblastech, jako je

přírůstek prodeje, zvýšení produktivity, snížení úrazů nebo zvýšení spokojenosti

zákazníků.

6.3.1 Metody vzdělávání a rozvoje

Metody vzdělávání lze zařadit do dvou velkých skupin:

1. Metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti (on the job)

2. Metody vzdělávání a rozvoje mimo pracoviště (off the job)

Metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti (on the job)

Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce, tedy na

konkrétním pracovním místě, při vykonávání běžných pracovních úkolů.

Mezi metody vzdělávání a rozvoje na pracovišti patří:


41 © VŠEM 2010

a) Instruktáž při výkonu práce - zkušený pracovník či bezprostřední nadřízený

předvede pracovní postup. Vzdělávaný pracovník si pozorováním a

napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých vlastních

pracovních úkolů.

b) Asistování - vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému

pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním

postupům.

c) Práce na projektu (pověření úkolem) – vzdělávaný pracovník je svým

vzdělavatelem pověřen splnit určitý úkol a jeho práce je sledována.

d) Rotace práce – vzdělávaný pracovník je postupně vždy na určité období

pověřován pracovními úkoly v různých částech organizace.

e) Coaching – metoda vedení a rozvíjení jedince, která pomáhá zvyšovat

výkonnost a dosahovat úspěchu.

f) Mentoring – pracovník si osvojuje, prohlubuje a rozšiřuje potřebné znalosti

a dovednosti pod vedením svého mentora.

g) Counselling – pracovník má možnost konzultovat svou práci s manažerem,

přičemž dochází k vzájemnému sdílení a předávání znalostí a dovedností

Metody vzdělávání a rozvoje mimo pracoviště (off the job)

Vzdělávání a rozvoj pracovníků probíhá zpravidla hromadně mimo jejich běžné

pracoviště v organizaci nebo mimo organizaci.

a) Přednáška – pracovníci si osvojují znalosti prostřednictvím výkladu

školitele.

b) Seminář, přednáška spojená s diskusí – pracovníci si osvojují znalosti a

dovednosti prostřednictvím výkladu školitele a vzájemné komunikace se

školitelem.

c) Demonstrování (praktické, názorné vyučování) – pracovníci si osvojují

znalostí a dovednosti prostřednictvím předvádění konkrétních pracovních

postupů v modelovém či reálném prostředí.

d) Případové studie a workshopy – pracovníci řeší individuálně nebo týmově

modelové nebo reálné problémy fungování organizace.

e) Brainstorming a brainwriting – pracovníci individuálně nebo týmově, ústně

nebo písemně, navrhují řešení zadaného problému fungování organizace,

diskutují navržená řešení a následně vybírají optimální řešení.

f) Simulace – pracovníci řeší modelové úlohy, které vycházejí z reálných

problémů fungování organizace. Pracovníci se musí rozhodnout na základě

daného scénáře.


42 © VŠEM 2010

g) Hraní rolí (manažerské hry) – pracovníci si na základě připraveného

scénáře osvojují určitou sociální roli a řeší určitý problém v určité situaci.

h) Assessment centre - pracovníci řeší individuálně nebo týmově modelové a

reálné problémy fungování organizace v různých podmínkách a situacích a

následně konfrontují výsledné řešení s navrženým optimálním řešením.

i) Outdoor training – pracovníci, resp. manažeři se seznamují s povahou a

náplní manažerské práce prostřednictvím různých sportovních aktivit

realizovaných mimo organizaci (zpravidla v přírodě).

6.4 Přenos školení (Arnold a kol., Psychologie práce, 1. Vydání, Computer Press, Brno 2007, kap. 10, str. 369)

Ačkoli si posluchač může osvojit nové vědomosti a naučit se nové dovednosti,

nemusí ještě tyto dovednosti a vědomosti po návratu na svém pracovišti

používat.

Mezi faktory, které ovlivňují úspěšnost přenosu výuky na pracoviště, patří

zejména: charakteristika posluchače (schopnost, osobnost, motivace), návrh

školení a pracovní prostředí.

Množství charakteristik posluchače včetně proměnných osobnosti, kognitivní

schopnost a demografie jako je věk, to všechno je spojeno

s úspěchem/neúspěchem přenosu výuky.

Organizační faktory také hrají důležitou roli při určení toho, zda se výuka přenáší

na pracoviště. Někteří posluchači nemusí přenést svou výuku hned, jak se vrátí

na pracoviště jednoduše proto, že mají strach, že budou vypadat směšně v očích

svých zavedených pracovních kolegů, kteří školení nemuseli podstoupit.

Bariérami organizace omezujícími úspěšný přenos jsou netečnost, byrokratické

postupy a strach ze změny. Naopak zaměstnanci od svých manažerů a vrstevníků

potřebují povzbuzení. Podpora manažera posluchačům, vracejícím se na

pracoviště, byla pozitivně spojena s rozsahem, v jakém byla výuka přenesena.

Klíčová slova: flexibilita a připravenost na změnu, vzdělávání, formování

pracovních schopností, „učící se organizace“ systematické vzdělávání a rozvoj,

cyklus systematického firemního vzdělávání, plánování vzdělávání, určení

potřebných zdrojů (rozpočet), formy vzdělávání, metody vzdělávání, on the job

training, off the job training

Otázky:

Vysvětlete cyklus systematického firemního vzdělávání na


43 © VŠEM 2010

reálném/hypotetickém příkladě z vaší praxe.

Ze kterých předpokladů vychází 2. fáze systematického vzdělávání –

plánování a rozpočtování?

Specifikujte dvě metody on the job a dvě metody off the job vzdělávání


44 © VŠEM 2010

VZOROVÝ TEST

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Studijní obor: PE/KLZ Varianta testu: VZOR Časový limit: 60 min. Pomůcky: - Poznámka: Možno i více správných odpovědí Každá otázka je za 4 body

1. Personálním rozvojem pracovníků rozumíme: a) plánování kariéry zaměstnanců b) řízení kariéry zaměstnanců c) formování pracovních schopností zaměstnanců d) péči o pracovníky v oblasti pracovních podmínek a pracovního prostředí,

bezpečnosti a ochrany zdraví, pracovních vztahů, zaměstnaneckých výhod

e) péče organizace v oblasti ochrany zdraví

2. Sociálním rozvojem pracovníků rozumíme: a) plánování kariéry b) péče organizace o zaměstnance v oblasti zaměstnaneckých benefitů c) péče organizace v oblasti pracovních vztahů d) formování pracovních schopností zaměstnanců e) péče organizace o zaměstnanecké výhody

3. Uspokojení z práce je funkcí

a) názorů jiných lidí na pracovišti daného jedince b) konkrétních rysů práce daného jedince c) odvozenou od oddanosti pracovníka ke kolegům d) odvozenou od délky trvání pracovního procesu e) celkové osobnosti či dispozice daného jedince

4. Jaké proměnné se podílí na výkonové rovnici zaměstnance?:

a) ambice b) zralost c) motivace d) pracovní podmínky e) poctivost

5. Proces, v němž sami zaměstnanci určují cíle a kroky, k jejich dosažení se označuje termínem: a) řešení kariéry b) plánování kariéry c) personální rozvoj d) management kariéry e) řízení kariéry

6. Jakoukoliv změnu pracovního místa (postup z nižší funkce na vyšší nebo naopak sestup, či přechod z jedné oblasti činnosti do druhé) charakterizuje termín: a) management lidských zdrojů b) kariérový pohyb c) řízení lidských zdrojů d) rozvoj kariéry e) personální rozvoj


45 © VŠEM 2010

7. Kariéru, kterou nalézáme v materiálech personálního oddělení, tzn. osobní životopisy a různé vyplněné formuláře s údaji o předchozím zaměstnání označujeme termínem: a) kariéru vnější b) kariéru objektivní c) kariéru životopisnou d) kariéru psanou e) kariéru subjektivní

8. Jaký rok života je charakteristický pro životní období dospívání a

rané dospělosti? a) 45. – 60. rok života b) 15. – 24. rok života c) 45. – 50. rok života d) asi do 14. roku života e) 10. – 30. rok života

9. Mezi formy kariéry patří a) byrokratická kariéra b) profesionální kariéra c) aktivní kariéra d) administrativní kariéra e) konstruktivní kariéra

10. K úkolům zaměstnance při procesu řízení kariéry patří: a) Dávat svým nadřízeným přesné informace týkající se vlastních dovedností, pracovních zkušeností, zájmů a aspirací b) naplánovat si svou kariéru c) analyzovat zaměření své kariéry d)vycházet z týmové role, kterou v pracovní skupině zastává e) konzultovat sebou naplánovanou kariéru s přímým nadřízeným

pracovníkem

11. Plánování a řízení kariéry: a) musí mít smysl pro jedince i pro organizaci b) musí být realistické c) musí odpovídat současné situaci jednotlivce (pozici), jeho výkonu a dle

možností i jeho vlastním kariérním aspiracím d) neměly by být stanoveny další kariérní kroky e) se provádí pouze pro top management firmy

12. Co znamená dvoužebříčková kariéra?:

a) zaměstnanec ve svém profesním životě současně zvolí jak manažerskou kariéru, tak kariéru velice specializovaného odborníka

b) tento pojem se v oblasti plánování a řízení kariéry nevyskytuje c) zaměstnanec ve svém profesním životě volí mezi manažerskou kariérou

nebo kariérou specializovaného odborníka d) zaměstnanec ve svém profesním životě zvolí manažerskou kariéru a

postupně se stane manažerem vyššího stupně e) zaměstnanec se rozhodne pro kariéru ve dvou společnostech současně


46 © VŠEM 2010

13. Strategie rozvoje zaměstnanců: a) vychází ze strategických plánů organizace b) vychází z cíle, kterého chce organizace dosáhnout c) je určujícím faktorem plánování výroby d) měl by s ní být seznámen každý zaměstnanec e) strategie rozvoje zaměstnanců se realizuje jen u společností, které mají

více než 300 zaměstnanců

14. Jaké rozeznáváme struktury pracovní kariéry? a) stálá struktura b) vyrovnaná struktura c) měnící se struktura d) nevyrovnaná struktura e) difúzní struktura

15. Stálá struktura pracovní kariéry je charakteristická tím, že: a) u zaměstnance dochází k velmi časté změně zaměstnání b) zaměstnancova odborná příprava jen z části odpovídá obsahu vykonávané práce c) zaměstnancova odborná příprava se shoduje s obsahem vykonávané práce d) zaměstnanec nemá žádnou kariéru e) zaměstnancova odborná příprava se v žádném ohledu neshoduje s obsahem vykonávané práce

16. Mezi teoretické typy osobnosti podle Hollandovy teorie NEpatří:

a) sociální typ b) klasický typ c) melancholik d) sangvinik e) konvenční typ

17. Do typů prostředí podle Hollandovy teorie patří:

a) sociální profesionální prostředí b) podnikavé profesionální prostředí c) zralé profesionální prostředí d) komunikační profesionální prostředí e) kongruentní prostředí

18. Které faktory obsahuje oddanost k organizaci?

a) silnou touhu zůstat členem organizace b) silnou víru v hodnoty organizace a jejich akceptování c) připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace d) absenci víry v cíle organizace e) sklon k absentérství

19. Závazek vůči organizaci dělíme na: a) afektivní závazek b) afektovaný závazek c) trvalý závazek d) nominální závazek e) normální závazek


47 © VŠEM 2010

20. Ze kterých složek se skládá motivace? a) rychlost b) úsilí (síla) c) přetrvávání d) frekvence e) prchlivost

21. Na jaké skupiny rozdělil F. Herzberg potřeby člověka? a) dissatisfaktory (hygienické faktory) b) satisfaktory (motivační faktory) c) psychologické d) sociální e) seberealizující

22. Mezi metody vzdělávání a rozvoje pracovníků na pracovišti patří:

a) instruktáž při výkonu práce a pověření úkolem b) asistování c) rotace práce d) workshopy e) mentoring

23. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci probíhá jako neustále

se opakující proces, jež zahrnuje posloupnost následujících činností:

a) identifikace potřeby, realizace, plánování a hodnocení výsledků b) identifikace potřeby, realizace, hodnocení výsledků a plánování c) identifikace potřeby, plánování, realizace a hodnocení výsledků d) identifikace potřeby, hodnocení výsledků, plánování a realizace e) plánování, identifikace potřeby, realizace a hodnocení výsledků

24. Jaká metoda (metody) nepatří mezi analýzy potřeb vzdělávání? a) analýza podnikových a personálních plánů b) statistická metoda c) delfská metoda d) kaskádová metoda e) hodnocení pracovního výkonu

25. Které faktory ovlivňují úspěšnost přenosu školení do praxe a) charakteristika posluchače b) návrh školení (vhodnost zvoleného školení) c) pracovní prostředí (kultura a klima organizace) d) právní forma podnikání společnosti e) organizační struktura společnosti

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz

2010 Rozvoj lidských zdroj þ · Studijní opora: Rozvoj lidských zdrojů 3 © VŠEM 2010 1. Úvod Věnovaná pozornost lidským zdrojů vychází z přesvědčení, že lidé jsou

Documents