In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010. PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos Leandro Nunes de Castro 1 Alberto dos Santos Claro 2 Carlos Lamberti Júnior 3 Santiago Gonzalez Carballo 4 RESUMO Iniciar um novo negócio é sempre um grande desafio. As micro- e pequenas empresas (MPEs) emergentes de base tecnológica têm como principais necessidades recursos financeiros, capital intelectual e um ambiente propício ao desenvolvimento e comercialização de seus produtos/serviços. A primeira etapa para o início e sucesso de qualquer empreendimento é um planejamento adequado que, no caso das MPEs, envolve a elaboração de um Plano de Negócios (PN) contendo informações sobre os produtos/serviços, a empresa, o mercado, e demais fatores que influenciarão diretamente o sucesso do empreendimento. Outro aspecto central é a escolha de um ambiente propício para a instalação da empresa, uma vez que as MPEs de base tecnológica normalmente precisam de tempo para a geração e teste dos protótipos antes de disponibilizá-los para o mercado. As incubadoras de empresas surgiram com o objetivo de fornecer infra-estrutura física, treinamento e rede de contatos para facilitar a criação e desenvolvimento de empresas em diversos setores, inclusive de tecnologia. Este trabalho apresenta um modelo de plano de negócios para MPEs e resume as principais características, tipos, benefícios e práticas de incubadoras de empresas, tomando como caso de estudo a Incubadora de Empresas de Santos. Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas de Base Tecnológica; Plano de Negócios; Incubadora de Empresas; Indicadores de Desempenho. 1 INTRODUÇÃO As micro e pequenas empresas (MPEs) respondem por 98% do total das empresas, 67% das ocupações e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro quando comparadas às médias e grandes empresas, MGEs (Figura 1). Pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP e publicadas no relatório intitulado ‘Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos’, Edição 2005, indicam que 29% das empresas paulistas não chegam a concluir o primeiro ano de atividade, 42% não atingem o final do segundo ano, 53% não ultrapassam o fim do terceiro 1 Dr., NatComp – From Nature to Business, R. do Comércio, 44, Centro, Santos/SP, 11070-010, [email protected]. 2 Dr., Programa de Mestrado em Gestão de Negócios, Universidade Católica de Santos, R. Dr. Carvalho de Mendonça, 144, Vila Mathias, 11070-906, Santos/SP, negó[email protected]. 3 Eng., Incubadora de Empresas de Santos, R. do Comércio, 44, Centro, 11010-140, Santos/SP, [email protected]. 4 Eng., Arranjo Produtivo Local de TI&C, Associação Comercial de Santos, R. XV de Novembro, 137, 11010- 151, Santos/SP, [email protected].
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2010: Plano de Negócios e Incubação de Empresas de Base Tecnológica
Capítulo de livro (monografia) sobre Plano de Negócios e Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica.
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In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos
Leandro Nunes de Castro1 Alberto dos Santos Claro2 Carlos Lamberti Júnior3
Santiago Gonzalez Carballo4
RESUMO Iniciar um novo negócio é sempre um grande desafio. As micro- e pequenas empresas (MPEs) emergentes de base tecnológica têm como principais necessidades recursos financeiros, capital intelectual e um ambiente propício ao desenvolvimento e comercialização de seus produtos/serviços. A primeira etapa para o início e sucesso de qualquer empreendimento é um planejamento adequado que, no caso das MPEs, envolve a elaboração de um Plano de Negócios (PN) contendo informações sobre os produtos/serviços, a empresa, o mercado, e demais fatores que influenciarão diretamente o sucesso do empreendimento. Outro aspecto central é a escolha de um ambiente propício para a instalação da empresa, uma vez que as MPEs de base tecnológica normalmente precisam de tempo para a geração e teste dos protótipos antes de disponibilizá-los para o mercado. As incubadoras de empresas surgiram com o objetivo de fornecer infra-estrutura física, treinamento e rede de contatos para facilitar a criação e desenvolvimento de empresas em diversos setores, inclusive de tecnologia. Este trabalho apresenta um modelo de plano de negócios para MPEs e resume as principais características, tipos, benefícios e práticas de incubadoras de empresas, tomando como caso de estudo a Incubadora de Empresas de Santos. Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas de Base Tecnológica; Plano de Negócios; Incubadora de Empresas; Indicadores de Desempenho.
1 INTRODUÇÃO
As micro e pequenas empresas (MPEs) respondem por 98% do total das empresas, 67% das
ocupações e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro quando comparadas às médias e
grandes empresas, MGEs (Figura 1). Pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP e publicadas no
relatório intitulado ‘Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos’,
Edição 2005, indicam que 29% das empresas paulistas não chegam a concluir o primeiro ano
de atividade, 42% não atingem o final do segundo ano, 53% não ultrapassam o fim do terceiro
1 Dr., NatComp – From Nature to Business, R. do Comércio, 44, Centro, Santos/SP, 11070-010, [email protected]. 2 Dr., Programa de Mestrado em Gestão de Negócios, Universidade Católica de Santos, R. Dr. Carvalho de Mendonça, 144, Vila Mathias, 11070-906, Santos/SP, negó[email protected]. 3 Eng., Incubadora de Empresas de Santos, R. do Comércio, 44, Centro, 11010-140, Santos/SP, [email protected]. 4 Eng., Arranjo Produtivo Local de TI&C, Associação Comercial de Santos, R. XV de Novembro, 137, 11010-151, Santos/SP, [email protected].
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
ano, 56% encerram suas atividades antes do quarto ano e os mesmos 56% se repetem no
quinto ano de atividade (SEBRAE, 2007a).
0
10 20 30 40 50
60 70 80 90 100
MPEs x MGEs
Percentual (%)
Número de Ocupações PIB empresas
(a)
1 2 3 4 5 0
10
20
30
40
50
60 Índice de Mortalidade
Percentual (%)
Idade da Empresa (Anos)
(b)
Figura 1: (a) Participação das micro e pequenas empresas no cenário nacional quando comparadas às médias e grandes. (b) Mortalidade das empresas de 1 a 5 anos. Fonte: SEBRAE-SP.
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O relatório SEBRAE-SP também indica as seguintes principais causas de mortalidade
das empresas (SEBRAE, 2007a):
1. Falta de comportamento empreendedor: características (conhecimentos,
habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes.
2. Falta ou deficiência de planejamento: grande parte das empresas que encerraram
suas atividades não fez estudos (suficientes) sobre a qualificação do capital
intelectual necessário, o mercado potencial e seus hábitos de consumo, a quantidade
de concorrentes, a localização, os aspectos legais do negócio, as informações sobre
as cadeias de suprimentos e distribuição, e os investimentos necessários.
3. Deficiências na gestão empresarial: muitos empreendedores não desenvolvem
antes e durante a operação de seu negócio a capacidade de gerenciar o dia a dia da
empresa, por exemplo, a gestão financeira, o marketing, a gestão de pessoas, etc.
4. Insuficiência de políticas de apoio: como o peso dos impostos, a burocracia, a falta
de crédito e de políticas de compras governamentais.
5. Problemas da conjuntura econômica: como fraca demanda e alta concorrência.
6. Problemas pessoais: como problemas de saúde, incompatibilidades entre sócios,
etc.
Nas duas últimas décadas o foco da inovação deixou de ser as grandes empresas e indústrias
com suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e passou a ser os clusters de
micro e pequenas start-ups de alta tecnologia.
O crescimento da economia baseada em conhecimento, ou seja, a transformação de
conhecimento em um bem econômico, tem sido encorajada pelas políticas governamentais,
pelo setor privado e pelas próprias universidades. Diversas agências locais de
desenvolvimento econômico adotaram as incubadoras de empresas como ferramenta para
reduzir a mortalidade de empresas e para aumentar a velocidade da execução de negócios.
Há indícios de que muitas iniciativas empreendedoras têm uma maior carência de
processos eficientes de gestão (administrativa, financeira, de recursos humanos, etc.) do que
de conhecimento técnico. Além deste, outros fatores que impactam o sucesso de um novo
empreendimento são a dificuldade de acesso a financiamento e capital de risco e a falta de
contatos comerciais e acadêmicos (Grimaldi & Grandi, 2005). Dentre as iniciativas que visam
minimizar estas dificuldades merecem destaque as Incubadoras de Empresas.
No cenário globalizado atual de rápidos avanços tecnológicos, baixos custos
computacionais e de comunicação, e terceirização da cadeia produtiva, as micro- e pequenas
empresas (MPE) têm exercido um papel significativo na criação de inovações tecnológicas,
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geração de empregos, transferência de tecnologia e desenvolvimento econômico e social. Ao
mesmo tempo em que muitas grandes corporações estão reduzindo seus quadros de
funcionários, devido também a terceirização de atividades fora da competência central da
corporação, as micro e pequenas empresas de base tecnológica têm apresentado crescimento
acima da média, principalmente aquelas que passam ou passaram por processos de incubação.
Dentre as características das MPEs merecem destaque as respostas flexíveis e inovadoras que
elas apresentam para as oportunidades de mercado.
Apesar disso, as MPEs sofrem com a falta ou baixo conhecimento administrativo,
desde gestão financeira até de recursos humanos, fraca rede de contatos, barreiras burocráticas
e regulatórias, e instabilidades econômicas. No caso brasileiro, em específico, a estabilidade
econômica promovida pelo Plano Real e mantida desde então vem favorecendo as MPEs e
aumentando sua sustentabilidade, principalmente quando combinada à outras ações como
programas especiais de tributação e outros.
Diante deste cenário, o principal objetivo deste texto é contribuir para a redução da taxa
de mortalidade das empresas oferecendo um ferramental teórico sobre elaboração do Plano de
Negócios e posicionando as Incubadoras de Empresas que como ambientes adequados para a
criação, implantação e desenvolvimento de empresas nascentes, com foco em start-ups de
base tecnológica. Como estudo de caso foi escolhida a Incubadora de Empresas de Santos,
caracterizada como uma Incubadora de Base Tecnológica e considerada pela ANPROTEC
(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores) a Melhor
Incubadora da Região Sudeste para o Desenvolvimento de Produtos Intensivos em Tecnologia
no ano 2006.
2. O PLANO DE NEGÓCIOS
Atualmente, o Plano de Negócios (PN) é um dos documentos mais importantes de uma
empresa, independentemente de seu porte. Embora muito tem sido discutido sobre a utilidade
dos planos de negócios, estudos indicam que eles contribuem, dentre outros, para a
diminuição da taxa de mortalidade das empresas, principalmente das MPEs (Perry, 2001;
Shane & Delmar, 2004). Para o caso das empresas em gestação, o PN funciona como um
modelo ou guia para o que se deseja e espera do empreendimento, focando as variáveis e
questões importantes para o sucesso do negócio. O PN é um documento formal que descreve,
de maneira abrangente, as características de um empreendimento. Ele pode ser elaborado
tanto como uma ferramenta para o planejamento estratégico de um novo negócio, quanto para
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promover um melhor entendimento de um negócio já existente. Os principais aspectos
abordados e o nível de detalhamento de cada plano de negócios dependerão do objetivo ao
qual ele se destina e esta seção visa apresentar um modelo de Plano de Negócios simplificado,
focando as empresa MPEs de base tecnológica. Diversos modelos mais completos estão
disponíveis na literatura e devem ser consultados antes da elaboração do PN de sua empresa.
Objetivos
Dentre os possíveis usos de um plano de negócios destacam-se (BIANCHI; WINCH; GREY,
1998; DE PAULA, 2005; DORNELAS, 2007):
• Gestão interna: o PN constitui, primariamente, de uma ferramenta de auto-
conhecimento e de aprendizagem sobre o negócio. Por isso, ele deve ser um
documento amplo e detalhado que auxilia os empreendedores no entendimento da
dinâmica da empresa, seus clientes, fornecedores e stakeholders;
• Captação de recursos financeiros: muitos bancos, investidores, fundos de
investimento, Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) e outros órgãos exigem um
PN como mecanismo de avaliação técnica e comercial do empreendimento ou
projeto;
• Incubadoras de empresas: a maioria das Incubadoras de Empresas exige um plano
de negócios como mecanismo de avaliação para a incubação. Como a quantidade de
empresas a serem incubadas é, em muitos casos, maior que a infra-estrutura física
disponível, a qualidade do PN pode se tornar fator decisório na escolha de uma ou
outra empresa para incubação, principalmente quando há projetos igualmente
promissores;
• Consultores e assessores: em diversas situações as empresas necessitam de
consultores e assessores em áreas específicas para auxiliar o desenvolvimento de
competências e a tomada de decisão. Para que estes consultores e assessores tenham
uma visão mais ampla da empresa, seu PN pode ser consultado;
• Executivos: as micro e pequenas empresas normalmente possuem uma gestão
centralizada, que reflete a personalidade e as crenças do(s) sócio(s) fundador(es). É
comum, entretanto, que o crescimento de um empreendimento promova a
profissionalização de muitas atividades, principalmente aquelas relacionadas à alta
gestão da empresa. Para facilitar o entendimento de eventuais novos executivos da
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empresa, o PN pode ser usado como documento descritivo do negócio e suas
características;
• Capital intelectual: para muitas empresas, como as de alta tecnologia, os
colaboradores e parceiros são profissionais altamente qualificados e seletivos que
eventualmente desejarão conhecer melhor a empresa da qual eles pretendem fazer
parte;
• Estabelecimento de parcerias: devido a restrições de capital financeiro e intelectual,
as micro e pequenas empresas tendem a manter seu foco na(s) sua(s) competência(s)
central(is) e estabelecer parcerias para o suprimento de produtos ou serviços
complementares e indispensáveis a suas atividades. O PN serve como ferramenta de
análise para que estes parceiros potenciais tornem-se parceiros estratégicos de seu
negócio;
• Clientes: por fim, mas não menos importante, um PN bem estruturado pode servir
como cartão de visitas para clientes em potencial, principalmente quando se trata de
produtos ou serviços com alto valor agregado e cuja adoção por um cliente possa
resultar em riscos ou ganhos significativos.
Origem
Os planos de negócios, como conhecidos atualmente, surgiram a partir do conceito de
planejamento de longo prazo, após a II Guerra Mundial, como metodologia para recuperar
grandes empresas que enfrentavam dificuldades (KARLSSON, 2005). É atribuída a Peter
Drucker, no final da década de 1950 (DRUCKER, 1959), a autoria de um dos primeiros textos
sobre planejamento de longo prazo com abordagem empreendedora. Já na década de 1980
diversos textos foram escritos seguindo a mesma perspectiva, normalmente enfocando MPEs
e start-ups. Na maioria dos casos, os textos sobre elaboração de planos de negócios
apresentam uma estrutura contendo diversos aspectos essenciais que os empreendedores
devem considerar para elaborar um PN. Esta seção apresenta um guia resumido sobre
elaboração de planos de negócios e o leitor interessado em mais detalhes pode consultar a
literatura, como DORNELAS (2005), BIAGIO; BATOCCHIO (2005), RAMAL et al. (2005)
e BERNARDI (2006). A literatura sobre empreendedorismo também costuma conter um ou
mais capítulos ou seções discursando sobre os PNs.
Apesar da ampla literatura, um bom plano de negócios para MPEs de base tecnológica
deve conter um conjunto mínimo de informações sobre o empreendimento, o produto e/ou
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serviços oferecidos, o mercado potencial, o plano de marketing, o plano financeiro e alguns
anexos. Ele será resultado de uma profunda reflexão e análise sobre a concepção do que será
ou é o negócio, sua lógica, operações, oportunidades, valor para o cliente, concorrência,
riscos, dificuldades, fornecedores, distribuidores, experiência da equipe, estratégias de
crescimento, lucratividade e qualquer outro aspecto essencial ao sucesso e sobrevivência do
negócio. Nas seções a seguir é feita uma breve descrição sobre cada um destes elementos do
PN e os principais aspectos que devem ser abordados em cada uma delas. As principais fontes
de referência usadas nesta seção foram SAHLMAN (1997), ANJE (2007), DORNELAS
(2007), DE PAULA (2005), FELIPINI (2007), ZIMMERER; SCARBOROUGH (2005).
Sumário Executivo
O sumário executivo aparece no início do plano de negócios como uma síntese de seu
conteúdo e deve ser direcionado a um público alvo específico, por exemplo, possíveis
investidores, bancos e/ou agências de fomento (para captação de recursos), potenciais
parceiros ou clientes, etc. É uma seção bastante importante do plano, pois resume as
principais características do negócio e serve de cartão de visitas para que os interessados
continuem lendo o documento. Deve conter uma breve descrição da empresa, seus produtos
e/ou serviços, sua história, perfil dos gestores, áreas de atuação, missão e visão da empresa.
Normalmente ocupa pouco espaço, não mais do que duas páginas, e é elaborado depois que
quase todo o PN está pronto, ou seja, quando informações suficientes sobre o negócio já
tiverem sido documentadas.
O Empreendimento
Esta seção deve conter uma descrição simplificada da empresa, incluindo dados sobre a
própria empresa, os dirigentes, definição do negócio, fontes de receita, oportunidade,
mercado, missão, visão, análise SWOT, infra-estrutura, capital intelectual e cronograma de
atividades. As seções seguintes detalham cada um dos itens iniciados aqui. Algumas das
perguntas que precisam ser respondidas nesta parte são:
• Qual é o negócio?
• Qual é a situação ou estágio atual do negócio?
• Como, por quem e em que tempo o negócio será conduzido?
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
• Quais e quantos são os clientes potenciais? Como eles decidem sobre a aquisição
destes produtos/serviços?
• Qual é a disponibilidade de recursos físicos, intelectuais e financeiros?
• Quais são os pontos fortes, fracos, riscos e oportunidades?
Dados da Empresa
Nesta seção são colocadas informações gerais sobre a empresa, como endereço físico e
eletrônico, dados de contato (fone, fax, etc.), histórico, áreas de atuação, perspectivas de
crescimento, razão social, estrutura legal, composição societária, e natureza dos produtos e/ou
serviços.
Uma descrição detalhada da estrutura legal da empresa é necessária. Identifique se a
empresa desenvolve e/ou comercializa produtos, se presta serviços e, de acordo com esta
característica, em qual regime tributário ela se encontra. Se for uma sociedade, explique o tipo
de sociedade, por que os sócios decidiram unir esforços, qual o papel de cada um e o tempo
de dedicação. Apresente uma biografia sucinta e anexe os respectivos CVs ao final do plano
de negócios.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da empresa pode ser de diversos tipos, por exemplo, simples,
funcional, divisional, matricial e baseada em unidades estratégicas de negócios. É importante
descrever no PN como a empresa está estruturada, quais as áreas de competência e dedicação
de cada membro da equipe e, principalmente, dos sócios e dos gestores. É comum nas start-
ups de base tecnológica que os sócios assumam quase todas as funções administrativas e
comerciais da empresa, além de se ocuparem de boa parte da pesquisa e desenvolvimento do
produto ou serviço a ser oferecido. Dados biográficos da equipe podem ser colocados em uma
sub-seção dedicada aqui, mas os CVs devem ser anexados sob a forma de Apêndice ou
Anexos ao plano de negócios.
A gestão de uma empresa é um processo dinâmico que pode variar muito ao longo do
tempo, principalmente se a empresa possui alta rotatividade de clientes, crescimento nas
vendas e prestação de serviços e incorporação de novos parceiros ou colaboradores. Faça um
estudo com indicadores de como é a estrutura organizacional atual da empresa e como ela
crescerá, quantos colaboradores serão necessários em cada área, apresente propostas de
Planos de Cargos e Salários (PCS), Participação nos Lucros e Resultados (PLR), benefícios a
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serem agregados (p. ex., auxílios transporte, alimentação, saúde e odontológica), políticas de
bonificação, critérios promocionais, férias e outros direitos trabalhistas.
É interessante que sejam identificadas as principais áreas da empresa, como pesquisa e
2005), como listado abaixo e resumido na Tabela 2:
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• Condomínio empresarial: espaço físico flexível (normalmente com diferentes
dimensões dependendo das demandas de cada empresa) e a preços baixos com infra-
estrutura compartilhada, como salas de reuniões, auditório, salas de treinamento,
salas de negócios, secretaria, fax, impressora, Internet banda larga, lanchonetes e
outros. Outro aspecto importante é que normalmente os contratos de aluguel de salas
dentro das incubadoras são muito menos burocratizados do que externamente,
reduzindo a intimidação dos candidatos e os custos legais dos contratos regulares;
• Coaching: ferramentas para o desenvolvimento empresarial, como treinamentos,
assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira,
elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade
intelectual e outras;
• Networking: rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos capazes de
fornecer assistência empresarial, possibilidades de negócios e capital intelectual
específico e qualificado para as empresas residentes. A rede de contatos promovida
pela incubadora começa pelas próprias empresas residentes que, se adequadamente
escolhidas, formam um ambiente simbiótico no qual empreendedores compartilham
experiências, contatos e estabelecem parcerias técnicas, científicas e comerciais.
Tabela 2: Resumo dos potenciais serviços oferecidos pelas incubadoras.
Possíveis serviços oferecidos
Condomínio
Instalações para múltiplas empresas
Espaço físico integrado com salas de reuniões, auditório, salas de treinamento, salas de negócios, secretaria, fax e impressora
Acesso a Internet
Cozinha e/ou lanchonete compartilhada
Localização estratégica
Coaching Treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual, treinamento para apresentações, etc.
Networking Rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos
Os serviços oferecidos pelas incubadoras reduzem os custos operacionais, aumentam a
visibilidade e agilizam a aprendizagem administrativa e comercial das empresas residentes.
Além dos serviços citados acima, incubadoras grandes podem também oferecer planos de
saúde (médica e odontológica), academias de ginástica, vale alimentação e outros benefícios
subsidiados comuns nos ambientes empresariais.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
As empresas residentes normalmente são admitidas através de um processo de seleção
que requer a elaboração de um plano de negócios, apresentação do Curriculum Vitae dos
sócios e/ou membros da equipe, entrevistas e envio de cartas de recomendação. Os principais
critérios de admissão adotados são (Phillips, 2002):
• Compatibilidade da empresa com os objetivos da incubadora;
• Capacidade demonstrada dos sócios em gerir a empresa; e
• Potencial de crescimento.
Depois que uma empresa é admitida na incubadora, ela assume o status de empresa incubada
ou empresa residente*, e passa a dividir os custos do condomínio com as outras empresas.
Algumas incubadoras também cobram pelas assessorias e consultorias especializadas. Assim
que uma empresa torna-se financeiramente viável e os empresários desenvolveram as
habilidades necessárias para a sustentabilidade do negócio o período de incubação termina. A
maioria das incubadoras estabelece um prazo de até três anos de incubação, denominado de
período de incubação. Ao terminar o período de incubação de uma empresa, normalmente é
feita uma Cerimônia de Graduação, na qual representantes das empresas graduadas
discursam sobre suas conquistas, os benefícios da incubação e as perspectivas futuras da
empresa. Representantes de instituições parceiras também costumam participar da cerimônia
e, na maioria dos casos, as empresas graduadas recebem um certificado que atesta o seu
estágio de maturação dentro de uma incubadora.
A Tabela 3 resume os principais benefícios e fatores críticos de sucesso de uma
incubadora de empresas (HACKETT; DILTS, 2004).
Tabela 3: Benefícios e fatores críticos de sucesso. Fonte: Hackett; Dilts (2004).
Benefícios
Para os
residentes
Credibilidade, diagnóstico de necessidades da empresa e dos empresários, seleção e monitoramento, acesso a capital, acesso à rede de contatos e mecanismos de apoio, aumento da velocidade de aprendizagem e solução de problemas
Para a
comunidade
Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de empregos, geração de recursos, ocupação territorial, desenvolvimento de produtos
Fatores críticos de sucesso
Da incubadora Percepção do sucesso, acesso a recursos financeiros, seleção e monitoramento dos residentes, existência de consultoria e assessoria especializada, ...
Dos residentes Habilidade de gestão, atratividade do negócio (produto ou serviço), ....
* Alguns autores preferem usar o termo empresa incubada, pois há incubadoras que permitem a permanência de empresas dentro de suas instalações mesmo após a graduação e estas empresas seriam denominadas de residentes ao invés de incubadas. Apesar disso, neste texto usaremos apenas a expressão empresas residentes para aquelas incubadas.
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História
A raiz etimológica do conceito de incubação está na Europa. Muito antigamente, as pessoas
procuravam um Templo Romano ou Grego e se deitavam em peles de animais sacrificados
com o objetivo de obter uma ‘visão’ sobre como superar doenças. Esta prática era chamada de
incubatio (AERNOUDT, 2004). Gradualmente a palavra incubadora passou a descrever um
ambiente controlado no qual recém-nascidos prematuros são levados e cuidados até que
tenham condições de sobreviver sem a ajuda da incubadora. De forma similar, as Incubadoras
de Empresas ‘cuidam’ de novas empresas ajudando-as a sobreviver e crescer durante seu
período inicial, quando elas são mais vulneráveis e susceptíveis ao fechamento.
Inicialmente as incubadoras serviam para revitalizar áreas industriais decadentes e
ofereciam diferentes tipos de serviços para seus residentes. A mais antiga foi criada nos
Estados Unidos, no final da década de 1950, como conseqüência do fechamento de plantas
industriais na Batavia e em Nova Iorque (AERNOUDT, 2004). As instalações da fábrica
foram compradas e seu proprietário resolveu sublocar o espaço para pequenas empresas
iniciantes, que compartilhavam equipamentos e serviços. Além da infra-estrutura física das
instalações, foram adicionados serviços que poderiam ser compartilhados pelas empresas
residentes, como secretaria, contabilidade, vendas, marketing e outros, reduzindo os custos
operacionais das empresas e aumentando sua competitividade. Uma das primeiras empresas
instaladas na área foi um aviário, o que conferiu ao prédio a designação de “incubadora”
(ANPROTEC, 2007).
Os programas de incubação surgiram efetivamente no final da década de 1970 e
ganharam força na década seguinte através do reconhecimento, pelas universidades e
empresas, dos benefícios de se comercializar desenvolvimentos científicos e tecnológicos
através de empresas start-ups. Um exemplo do envolvimento de uma organização do tipo
incubadora no desenvolvimento empresarial é a Fairchild Coorporation, responsável direta ou
indiretamente pelo surgimento de empresas como a Intel (DUFF, 1994).
Na Europa, uma das primeiras incubadoras foi criada no Reino Unido em 1975, quando
a empresa British Steel formou uma subsidiária British Steel Industry para criar empregos em
áreas de fabricação de aço que estavam sendo fechadas. Na Alemanha, por exemplo, a
primeira incubadora foi criada em Berlin em 1983 com o objetivo de facilitar a transferência
de conhecimentos científicos para a indústria, caminho seguido pela França em 1985 com a
criação de uma incubadora dentro do Parque tecnológico de Sofia-Antipolis.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
No Brasil, o CNPq criou cinco fundações tecnológicas na década de 1980 - Campina
Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC), que
levaram ao surgimento da primeira incubadora de empresas da América Latina, a Fundação
Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec) criada em dezembro de 1984. Outras três
incubadoras foram constituídas ainda na década de 1980 nas cidades de Campina Grande,
Florianópolis e Rio de Janeiro. A partir destas incubadoras e da realização do Seminário
Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987, no Rio de Janeiro, o movimento de criação
de incubadoras ganha força no país e começa a se expandir. Nesse mesmo ano foi criada a
ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas, que representa as incubadoras de empresas e demais
empreendimentos que utilizam o processo de incubação para gerar inovação no Brasil
(ANPROTEC, 2007a).
Dados do Panorama 2006, pesquisa realizada anualmente pela ANPROTEC em parceria
com o SEBRAE com o objetivo de retratar e documentar o movimento brasileiro de
incubadoras, o número de incubadoras do Brasil cresce exponencialmente desde 1988, como
pode ser observado na Figura 3. Os números vinculados ao movimento das incubadoras
impressionam, indicando um crescimento de 20% em relação ao ano de 2005 e de 300% em
cinco anos, uma taxa de mortalidade de 20% para as empresas geradas em incubadoras
(número a ser comparado com a mortalidade das empresas que não passam por processos de
incubação e que chega a 53% após três anos de abertura apenas no estado de São Paulo),
faturamento das empresas graduadas de R$ 1,2 bilhão em 2004 e de R$ 1,5 bilhão em 2005, e
213 novas empresas incubadas entre 2004 e 2005.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
• Com fins lucrativos: vendem os serviços da incubadora (condomínio) e na maioria
das vezes recebem participação nos lucros, quotas ou ações das empresas residentes;
• Sem fins lucrativos: normalmente são incubadoras patrocinadas por órgãos públicos
ou sem fins lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e taxa de mortalidade das
novas empresas;
• Incubadoras universitárias: embora o principal objetivo das universidades seja o
ensino, elas também podem contribuir substancialmente para a economia permitindo a
proteção da propriedade intelectual e promovendo a criação de spin-offs6 e
transferência de tecnologia.
As incubadoras com fins lucrativos, normalmente incubadoras privadas criadas por
empresas, indivíduos ou grupos de indivíduos, podem capitalizar de diversas formas, por
exemplo, através da cobrança de taxas de serviços, através da cobrança de um percentual da
receita das empresas residentes e tendo participações de quotas ou ações dos residentes. Elas
operam de forma a acelerar a criação e amadurecimento de novas empresas e, normalmente,
apóiam os empreendedores na captação de recursos do tipo capital pré-semente, semente e
outros investimentos (GRIMALDI; GRANDI, 2005).
Elas enfocam as assessorias e treinamentos empresariais, como administração, gestão de
recursos humanos, finanças, elaboração e melhoria de planos de negócios e marketing,
6 Uma spin-off é uma nova empresa formada por um grupo de pesquisa universitário ou advinda de uma incubadora de empresa. Também pode ser entendida como uma nova empresa criada a partir da divisão de empresas maiores.
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condomínio com staff qualificado e, principalmente, networking. A necessidade de
rentabilidade destas incubadoras faz com que elas estabeleçam relações diferenciadas com
atores estratégicos em todos os aspectos do negócio, incluindo o fornecimento de tecnologias
para acelerar ou apoiar o desenvolvimento de produtos, a criação de redes de contato
direcionadas para cada empreendimento e a captação de recursos.
Outras características importantes das incubadoras com fins lucrativos são a gestão por
executivos mais experientes, o acompanhamento mais próximo das empresas residentes e o
fornecimento de apoio operacional administrativo e financeiro constante para suas atividades.
Normalmente são feitas reuniões periódicas com as empresas e são realizados workshops com
temas de interesse comum aos residentes.
As incubadoras sem fins lucrativos sobrevivem das taxas pagas pelos serviços prestados
aos residentes e/ou fomento advindo de órgãos públicos ou instituições sem fins lucrativos
como o SEBRAE, as Prefeituras, Fundações Estaduais de Amparo à Pesquisa, Associações
Comerciais, etc. Seus principais objetivos são de fortalecer a economia local e gerar emprego
através da redução das taxas de mortalidade de empresas e do estímulo ao empreendedorismo.
Elas oferecem serviços que incluem o condomínio de empresas, coaching e networking.
A partir do regime militar, em meados da década 1960, houve grandes investimentos no
sistema nacional de pós-graduação e na criação e desenvolvimento de grupos de pesquisa no
Brasil. Atualmente, pode-se dizer que o Brasil é cientificamente auto-suficiente e possui
centros de excelência em quase todas as áreas do conhecimento, além de ser líder mundial em
várias delas, como tecnologias de biocombustíveis e de exploração de petróleo em águas
profundas.
Em quase todas as universidades brasileiras que se envolvem em pesquisa é possível
encontrar líderes de grupos de pesquisa em suas salas escrevendo artigos, preparando
propostas de projetos de pesquisa com vistas a fomento público ou privado, se reunindo com
orientados, administrando pessoal, apresentando palestras ou artigos e exercendo outros tipos
de atividades que, de certa forma, eram até pouco tempo atrás comuns apenas nos ambientes
empresariais. Este novo perfil dos grupos de pesquisa e das universidades leva ao surgimento
do que tem sido chamado de ‘quase-empresas’ e promove uma revolução nas universidades:
transformar conhecimentos científicos em tecnologia e produtos comerciais promovendo o
desenvolvimento regional e social (ETZKOWITZ, 2001, 2003; ALMEIDA, 2004).
Motivadas tanto pelas mudanças nos padrões de financiamento da pesquisa quanto pela
reformulação das políticas de propriedade intelectual, muitas universidades brasileiras
adquiriram, nos últimos anos, a capacidade de realizar atividades comerciais, tornando-se
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organizações empreendedoras que podem criar localmente novas empresas e/ou vender
tecnologia diretamente para o mercado. A criação de empresas por acadêmicos (professores e
pesquisadores) representa um novo estágio de desenvolvimento da relação universidade-
empresa, cujo objetivo é multiplicar o valor da propriedade intelectual resultante da pesquisa
acadêmica. Isso pode ocorrer de forma direta, através da criação de empresas (conhecidas
como spin-offs), ou indiretamente através do recebimento de royalties7. O novo foco destas
relações com o mercado tem como base o reforço da capacidade de desenvolvimento
científico da universidade e a criação de mecanismos de abertura de fronteiras com o
mercado, como escritórios de transferência de tecnologia, spin-offs e incubadoras
universitárias (MIAN, 1996; ETZKOWITZ, 2001; MARKMAN et al., 2005). Em
comparação aos outros tipos de incubadoras, as universitárias naturalmente oferecem acesso a
laboratórios de pesquisa avançada, equipamentos, bibliotecas, alunos, recursos humanos
altamente qualificados e ambientes criativos.
Com este novo perfil, as universidades passaram a estabelecer procedimentos
administrativos para patentear e comercializar resultados de pesquisa. Estas políticas estão
mudando, inclusive, a seqüência de desenvolvimento tecnológico que operava da seguinte
forma: a pesquisa era conduzida na universidade, publicada e eventualmente absorvida pela
indústria. As incubadoras universitárias objetivam, dentre outras coisas, garantir a propriedade
intelectual, com os benefícios dela advindos, e a execução da transferência tecnológica na
forma de uma empresa ao invés de licenciar para uma empresa existente, como no modelo
tradicional. Neste cenário as universidades se tornam geradoras de empresas (spin-offs) e
empregos, criadoras de receita e passam a formar uma tripla hélice, juntamente com a
indústria e o governo, capaz de exercer um papel crucial para o desenvolvimento econômico e
social baseado em conhecimento (ETZKOWITZ, 2001; ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ; DE
MELLO; ALMEIDA, 2005).
A Tabela 4 apresenta um resumo dos principais tipos de incubadoras e suas
características, com ênfase nas fontes de receita, objetivos e foco operacional. Considerando a
classificação das incubadoras em relação ao tipo, as incubadoras para o desenvolvimento
econômico e as incubadoras sociais são sem fins lucrativos, enquanto as incubadoras de
pesquisa e tecnológicas podem ser com fins lucrativos, sem fins lucrativos ou universitárias,
dependendo das características dos patrocinadores/stakeholders envolvidos.
7 Royalties são pagamentos efetuados pelo uso de um determinado produto ou marca.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
Tabela 4: Características das incubadoras sob a perspectiva dos patrocinadores/stakeholders.
Tipo Principais Fontes de Receita Objetivos Principais Foco Operacional
Com fins
lucrativos
Taxas, participação nos lucros, ações, quotas
Criar start-ups, gerar lucro Networking e apoio à gestão
Sem fins
lucrativos
Taxas, fomento público e de instituições sem fins lucrativos
Criar start-ups, promover o empreendedorismo, suprir demandas e promover o desenvolvimento local
Condomínio
Universitária Taxas, fomento público e de instituições sem fins lucrativos
Criar start-ups, transferir tecnologia, gerar patentes, promover o empreendedorismo
Condomínio e coaching
Incubadoras Tecnológicas
A definição de empresas de tecnologia pode considerar diversos fatores como, por exemplo, o
grau de sofisticação dos produtos ou serviços oferecidos, a taxa de crescimento da empresa, a
quantidade de recursos investidos em atividades de pesquisa e desenvolvimento, e o
percentual de cargos específicos voltados à tecnologia em relação a algum padrão, como a
média nacional (LEWIS, 2001). Para simplificar e flexibilizar o conceito, consideraremos
empresas de tecnologia como sendo aquelas que fazem inovação, transferência e aplicação de
tecnologia.
As incubadoras de empresas de tecnologia, conhecidas como incubadoras tecnológicas,
unem os conceitos de promoção do desenvolvimento de novos empreendimentos com os
conceitos de inovação, comercialização e transferência de tecnologia, sendo estes os
principais objetivos das incubadoras tecnológicas. Elas estimulam o processo de inovação
ligando o desenvolvimento tecnológico com as demandas de mercado, ao mesmo tempo em
que fornecem recursos para a inovação, principalmente em start-ups consideradas de risco
muito elevado para alguns investidores. Elas fomentam o espírito empreendedor que resultará
em novas empresas e promovem o aumento dos investimentos em inovação (PHILLIPS,
2002; O’NEAL, 2005).
Como a maioria das universidades tem foco na pesquisa e desenvolvimento, o
surgimento de incubadoras tecnológicas vinculadas às universidades tem sido grande,
principalmente devido à necessidade de busca destes mecanismos de comercialização e
transferência dos conhecimentos gerados (base científica) nas universidades em produtos para
o mercado. As universidades são, portanto, a principal fonte de conhecimento das empresas
residentes em incubadoras tecnológicas e o relacionamento entre elas pode envolver a troca de
idéias e informações, o treinamento de funcionários, o uso do corpo docente e técnico da
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
universidade, o uso de equipamentos e laboratórios, ações conjuntas de P&D e transferência
de tecnologia (ALMEIDA, 2004).
Alguns aspectos principais têm influenciado o desenvolvimento de incubadoras de
empresas de base tecnológica (LEWIS, 2001; PHILLIPS, 2002):
• O crescente interesse em promover o empreendedorismo e a inovação como
ferramentas estratégicas para o desenvolvimento econômico;
• Crescente número de start-ups de base tecnológica;
• Reestruturações econômicas e tributárias que aumentaram a facilidade de crédito e
reduziram os impostos de grupos específicos de empresas;
• O surgimento de pólos e parques tecnológicos;
• A necessidade de oferecer contra-partida aos crescentes investimentos em infra-
estrutura de ensino e pesquisa nas universidades brasileiras a partir da década de
1970; e
• A sedução do desenvolvimento de empresas de tecnologia.
A característica de incubadora tecnológica requer que ela forneça alguns serviços
diferenciados das demais como, por exemplo, acesso a equipamentos e laboratórios
sofisticados, ajuda na obtenção de recursos financeiros para P&D ou investidores, acesso a
Internet de alta velocidade, assessoria e/ou serviços para a proteção de propriedade intelectual
e assessoria comercial. Elas estreitam a relação da inovação com o mercado e das start-ups
com a pesquisa básica e aplicada. Uma diferença para as incubadoras tradicionais são seus
elevados custos, que se devem a fatores como infra-estrutura diferenciada com serviços
especializados, espaço físico maior e períodos de incubação potencialmente mais longos.
Além das características das incubadoras tecnológicas propriamente ditas, há autores
que advogam sobre a necessidade de condições locais específicas para a sustentabilidade de
incubadoras e empreendimentos de base tecnológica, sendo possível que seus objetivos não
sejam alcançados pela ausência ou má articulação destes pré-requisitos ambientais
(BARQUETTE, 2002). Por exemplo, nas teorias clássicas de localização industrial fatores
importantes incluem a disponibilidade e custo dos transportes, da mão de obra, de água, de
esgoto e de energia; a proximidade e suprimento de insumos e mercados consumidores; o
clima e a qualidade de vida; a disponibilidade e custo de terrenos; a topografia e o custo de
construção, montagem e manutenção. No caso das empresas e incubadoras de base
tecnológica, os seguintes fatores são altamente relevantes (BARQUETTE, 2002):
• Disponibilidade de capital intelectual, ou seja, profissionais altamente qualificados;
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
• Existência de redes de empresas, parceiros e agências de fomento capazes de apoiar
financeiramente, tecnologicamente e comercialmente as atividades de P&D;
• Infra-estrutura de telecomunicações e transportes;
• Proximidade física de grandes centros e presença local de instituições de ensino e
pesquisa;
• Alta qualidade de vida, com lazer, cultura, baixo índice de poluição e conjunto
arquitetônico harmonioso;
• Possibilidade de integração com outras empresas de base tecnológica;
• Boas condições de acesso à informação; e
• Perfil empresarial da comunidade local.
No contexto das incubadoras tecnológicas, o papel de cada uma das três esferas, universidade-
governo-empresas, da tripla hélice mencionada acima pode ser resumido como na Tabela 5
(ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ et al., 2005).
Tabela 5: Papel das esferas ‘instituições de ensino e pesquisa-governo-empresa’ nas incubadoras
tecnológicas. Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2004).
Tipo Papel
Instituições de ensino e pesquisa
Gestão das incubadoras
Fonte de conhecimento e atividades de ensino
Formação de capital intelectual
Contribuição no custeio e investimento
Consultorias e assessorias
Compartilhamento de recursos, como laboratórios, bibliotecas e equipamentos
Contratação de serviços de empresas incubadas
Ações de marketing e mercadológica
Empresas
Gestão das incubadoras
Fonte de conhecimento
Contribuição no custeio e investimento
Consultorias e assessorias
Contratação de serviços de empresas incubadas
Disponibilização de equipamentos
Ações de marketing e mercadológica
Governos
Gestão das incubadoras
Contribuição no custeio e investimento
Programas de acesso a capital de risco
Fornecimento de benefícios, como tributos específicos e outros
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
Melhores Práticas
Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas
passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com
foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de
incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma
postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um
conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas
incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER,
1999; LEWIS, 2001):
• Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;
• Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e
operacional;
• Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;
• São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação
quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;
• Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos
intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de
serviços personalizados;
• Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de
negócios das empresas;
• Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de
cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;
• Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;
• Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como
comerciais, para alavancar as empresas residentes;
• Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa
e desenvolvimento de cada empresa; e
• Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.
A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos
setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas
residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada
taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado,
centros de P&D e universidades, infra-estrutura adequada, mecanismos de treinamento e
preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação de recursos financeiros. Para
isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os residentes, deve construir e
gerenciar eficientemente as redes de contatos, deve facilitar a interação entre os residentes,
deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos dos residentes, deve ser capaz
de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da incubadora e deve administrar a
agregação de valores aos residentes.
Em resumo, se as incubadoras têm o objetivo de preencher lacunas do
empreendedorismo, elas também devem ser empreendedoras. Elas precisam atentar para seu
posicionamento estratégico e perceber a importância da escolha adequada dos serviços a
serem oferecidos, que devem ser capazes de atender as variadas demandas e expectativas das
(potenciais) empresas residentes. O que se percebe atualmente é que as incubadoras têm se
preocupado menos com seu papel inicial de fornecer serviços logísticos e condominiais, e
focado em serviços intangíveis de maior valor agregado, como o estabelecimento de redes de
contato adequadas, acesso direto a fontes de recursos financeiros e intelectuais, e redução do
tempo para entrada no mercado das empresas residentes.
Melhores Práticas e Indicadores de Desempenho
Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas
passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com
foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de
incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma
postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um
conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas
incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER,
1999; LEWIS, 2001):
• Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;
• Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e
operacional;
• Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
• São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação
quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;
• Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos
intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de
serviços personalizados;
• Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de
negócios das empresas;
• Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de
cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;
• Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;
• Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como
comerciais, para alavancar as empresas residentes;
• Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa
e desenvolvimento de cada empresa; e
• Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.
A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos
setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas
residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada
taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos
empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado,
centros de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e universidades, infra-estrutura adequada,
mecanismos de treinamento e preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação
de recursos financeiros. Para isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os
residentes deve construir e gerenciar eficientemente as redes de contatos deve facilitar a
interação entre os residentes, deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos
dos residentes, deve ser capaz de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da
incubadora e deve administrar a agregação de valores aos residentes.
Com o objetivo de garantir a melhoria contínua de uma incubadora, é preciso
estabelecer critérios qualitativos e quantitativos para avaliar seu desempenho. A avaliação
pode considerar, por exemplo, o desempenho cultural, econômico, social e tecnológico da
incubadora (IDISC, 2007); seu impacto, efetividade e sustentabilidade (LALKAKA;
SHAFFER, 1999; LALKAKA, 2000); as vantagens dos recursos e serviços oferecidos, redes
de contatos, efeito de cluster, proximidade geográfica, custos subsidiados e apoio financeiro
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
(CHAN; LAU, 2005); o desempenho das empresas residentes, geração de empregos e
riquezas, número de graduados e retenção regional, valor agregado das operações da
incubadora (COSTA-DAVID et al., 2002); dentre outros. Na descrição a seguir
apresentaremos um conjunto de componentes e uma metodologia para o desenvolvimento do
sistema de avaliação e alguns critérios a serem empregados na mensuração dos resultados do
sistema de avaliação.
O aspecto relevante, entretanto, é que o desenvolvimento e adoção de sistemas de
avaliação e índices de desempenho da incubadora considerem, dentre outras coisas, as
peculiaridades regionais. Este sistema deve ser útil para os gestores da incubadora, os
patrocinadores, os stakeholders, os empresários residentes e os candidatos a residentes. Os
indicadores de desempenho servem como ferramentas para o planejamento, controle e tomada
de decisão tanto das incubadoras, quanto dos demais envolvidos.
De acordo com a proposta do ‘infoDev Incubator Support Center’ (IDISC, 2007), o
sistema de avaliação deve conter critérios estruturados, incluindo índices de desempenho, que
podem promover bonificações e auxiliar os patrocinadores a avaliar a aplicação de recursos.
São apontados quatro componentes que devem fazer parte do sistema de avaliação:
• Resultados das empresas residentes e da incubadora;
• Recursos (por exemplo, financeiros, tecnológicos, pessoal, etc.) usados pela
incubadora;
• Processos organizacionais;
• Contexto sócio-econômico, político e cultural das instituições envolvidas.
No sistema proposto por LALKAKA; SHAFFER (1999) e LALKAKA (2000), o desempenho
de uma incubadora é medido pelo seu impacto, efetividade e sustentabilidade:
• Impacto: refletido diretamente nos resultados alcançados, que podem ser
mensurados pelo número de empresas criadas (incubadas), a taxa de sobrevivência
das empresas, a quantidade de empregos gerados nas empresas incubadas, afiliadas e
graduadas, a quantidade de empregos indiretos criados, a quantidade de
empreendedores e empresas mobilizadas, a replicação de um modelo ‘piloto’ e as
atividades extracurriculares;
• Efetividade: a efetividade pode ser expressa em função de todos os benefícios
oferecidos pela incubadora e a satisfação dos envolvidos nela. Os índices de
desempenho incluem a quantidade de empregos criados proporcionalmente ao
subsídio oferecido, as taxas pagas proporcionalmente ao subsídio oferecido, a
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receita produzida, as vendas e exportações efetuadas, a pesquisa comercializada, a
expansão da incubadora e os grupos menos favorecidos atingidos;
• Sustentabilidade: corresponde à habilidade de continuar apresentando fluxos de
caixa positivos e mantendo os benefícios conquistados, mesmo em situações
adversas ou quando os patrocínios diminuem. Os índices de desempenho incluem a
receita remanescente, a cobertura dos custos operacionais, as relações com as
universidades, a satisfação dos patrocinadores e stakeholders, a satisfação dos
residentes e graduados, a mudança cultural, a melhoria das habilidades, a melhoria
das políticas internas e o aumento da auto-estima dos envolvidos. Note que alguns
destes itens são mais difíceis de serem quantificados do que outros, mas podem ser
qualificados através de questionários ou entrevistas.
4. INCUBADORA DE EMPRESAS DE SANTOS: PRÁTICAS E INDICADORES
Contexto Regional: Região Metropolitana da Baixada Santista
A Região Metropolitana (RM) da Baixada Santista é uma das três regiões metropolitanas do
Estado de São Paulo, criada em 30/07/1996 pela Lei Complementar Estadual 815/96. Ela é
composta por 9 municípios, Santos, Bertioga, Itanhaém, Peruíbe, Mongaguá, São Vicente,
Praia Grande, Guarujá e Cubatão, com um total de 1.625.000 habitantes em uma área de
2.373Km2, correspondente a 1% da área total do estado. A Baixada Santista forma a terceira
maior região metropolitana do estado, atrás de São Paulo e Campinas, respectivamente, e
contribui com 6,7% do PIB estadual (AGEM, 2007). É considerada uma área metropolitana
emergente, contando com o parque industrial de Cubatão e o complexo portuário de Santos
com 13 km de cais, apresentando, além das atividades industriais e de comércio exterior,
atividades de turismo, sendo responsável por mais de um terço de todo o comércio exterior do
Brasil. A base econômica da região metropolitana da Baixada Santista está assentada nas
atividades de comércio e serviços, voltadas para o atendimento da população e para o turismo,
respondendo por 93% dos estabelecimentos econômicos e 73% dos empregos formais
(DOURADO, 2006).
As recentes descobertas de grandes quantidades de petróleo e gás pela Petrobrás na
bacia de Santos e os recentes investimentos de modernização e expansão dos portos,
entretanto, têm alterado o destino da região. A Petrobrás anunciou que investirá US$ 18
bilhões na exploração e produção na Bacia de Santos nos próximos dez anos. Em quatro anos,
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
o PIB de Santos saltará a R$ 10 bilhões, as jazidas de petróleo duplicarão as reservas
nacionais, a produção de gás estimada em 30 milhões de m3 por dia reduzirá a dependência
externa brasileira de 50% para 30% e os royalties a serem pagos ao Estado e aos municípios
superarão os R$ 400 milhões (PINHEIRO, 2007). É neste cenário de transformação e
desenvolvimento regional que a IES foi criada com o desafio de transformar ambientes
empreendedores em negócios de sucesso, contribuindo de forma sustentável como agente
promotor e catalisador do desenvolvimento regional.
Marcos Históricos
A história da IES iniciou em 1999, quando a Prefeitura Municipal de Santos em conjunto com
o SEBRAE-SP, a FIESP e o CIESP se reuniram pela primeira vez com a intenção de
convergir esforços para a implantação de uma incubadora no município. O SEBRAE-SP
orientou para que se realizasse um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica da incubadora
e que se convocassem as forças vivas da cidade para captar os parceiros. A Prefeitura se
encarregou de conduzir o processo. Foram chamadas mais de 30 instituições, de todos os
meios, sendo que 25 delas assinaram um documento de lançamento do projeto, no qual
manifestavam apoio à sua criação (CARBALLO, 2003).
Devido ao processo eleitoral da época, o projeto ficou estagnado por
aproximadamente um ano e meio até que a Prefeitura novamente tomou a frente do processo,
convocando as 25 instituições candidatas a fundadoras para que assinassem um Protocolo de
Intenções que viesse a consolidar essa parceria, mas somente 10 instituições aderiram
efetivamente ao projeto. A Prefeitura sugeriu a criação de um Grupo de Trabalho, formado
por um representante de cada uma das instituições parceiras, para que se realizasse o Estudo
de Viabilidade Técnica da incubadora e um projeto para concorrer ao Edital 04 do SEBRAE.
Do Grupo de Trabalho, nasceu o Conselho da Incubadora, em 2001. Nesse ano, a Prefeitura
alugou o imóvel e iniciou a reforma e instalações. O Edital 04 do SEBRAE Nacional ocorreu
após a contratação do gerente, em 2002. Naquela época, já estava também aprovado o
convênio de recursos do SEBRAE-SP com a FIESP, escolhida pelo Conselho como entidade
gestora do projeto em 2001.
Em setembro de 2002 a Incubadora de Empresas de Santos foi inaugurada com 07
projetos selecionados no primeiro edital de incubação de empresas, sendo que em outubro do
mesmo ano outros 07 projetos foram aprovados e em meados de 2003 mais quatro projetos
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
foram contemplados atingindo assim a lotação da incubadora, já que nesse ínterim uma das
empresas incubadas foi afastada da incubadora (CARBALLO, 2003).
Alguns fatos de maior relevância no início das atividades da Incubadora foram os
eventos de aniversário, quando foram trazidas à cidade diversas autoridades científicas do
país, representantes de órgãos como: FAPESP, FINEP, Centro São Paulo Design, Anprotec,
IPT, Fundação ParqTec, Cietec-USP, Celta-SC, Sociedade Softex, Cientec-RS e Unicamp;
além de gerentes e empresários das incubadoras de Limeira, Itú e Botucatu. O maior dos
eventos foi o Habitat Empreendedor, ocorrido em março de 2004, quando o Prof. Fernando
Dollabela (UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais) e o Prof. Luiz Arnaldo Biagio
(Faculdade Prudente de Moraes) foram trazidos para falar sobre o ensino do
empreendedorismo para uma platéia de mais de 800 pessoas no teatro do SESC-Santos
(CARBALLO, 2008).
No 3º Aniversário da Incubadora (Café Tecnológico), em 2005, foram graduadas as
primeiras 4 empresas: GradualTec, Technolog, KBRTec e Estação do Turismo. No ano
seguinte, outras 6 empresas se graduaram: Ubitec, Garimpar, Estudio Paiz, Camelback,
Santos Telecom e Santa Idéia. Em 2005 a incubadora implantou sua própria pré-incubação,
que serviu tanto para suprir uma demanda interna, quanto para servir de motivação para as
universidades da região. Em 2006, no Seminário Nacional da Anprotec, a Incubadora de
Empresas de Santos recebeu o Prêmio Anprotec de Empreendedorismo Inovador, como
melhor Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Região Sudeste. O CELTA-SC
ganhou o prêmio nacional (CARBALLO, 2008).
No início de 2007, houve a chamada pública e a contratação do novo gerente, com 200
currículos inscritos. No final de 2007, a FIESP deixou de ser gestora de 35 incubadoras no
Estado. Em Santos, a entidade gestora passou a ser a Associação Comercial, desde novembro.
Ainda em 2007, a IES passou a integrar a Rede RAITEC, junto com o CIETEC-USP, o ITS, a
ESALQ-Piracicaba e as incubadoras das cidades de Guarulhos, Mauá, Mogi das Cruzes, São
Bernardo do Campo, Santo André, Sorocaba e Praia Grande. A Rede RAITEC atende as
empresas dessas incubadoras por meio de um convênio de recursos com a FINEP-MCT.
Outros fatos que muito influenciaram positivamente a IES foram à criação da Câmara
Setorial de Tecnologia da Informação e Comunicação (TI&C) pela Associação Comercial de
Santos (ACS) em 2006, juntamente com os preparativos para a criação do Arranjo Produtivo
Local de Tecnologia da Informação e Comunicação de Santos. Estas iniciativas vieram em
conjunto com a contratação de um Gestor Estratégico para a incubadora, de maneira a
fortalecer a equipe gestora da IES.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
Cabe ressaltar também os primeiros projetos contemplados na região pelo PIPE-
FAPESP: Camelback (2005), IT&D (2005), Log 1 (2006) e NatComp (2007 e 2008); além do
primeiro caso de aprovação no edital de subvenção econômica da FINEP pela empresa IT&D,
no edital Subvenção Econômica 01/2007.
Infra-Estrutura
A IES possui 17 salas com tamanhos variados (Box separados por divisórias) para as
empresas residentes, uma sala compartilhada para a pré-incubação de até três empresas, uma
sala de negócios, auditório para cursos e palestras, secretaria com fax e secretária em horário
comercial compartilhada, sala da gerência, biblioteca, show-room, refeitório, cozinha, área
externa com churrasqueira e diversos banheiros. Os equipamentos e materiais permanentes de
uso compartilhado incluem tela de projeção, projetor multimídia e equipamento de áudio.
Cada empresa possui linha telefônica própria, aluguel individual, energia elétrica, água e
despesas de segurança rateadas.
Estratégias da Incubadora de Empresas de Santos
A IES é uma incubadora de base tecnológica, voltada principalmente às áreas de informática
(hardware e software); engenharia; turismo; meio-ambiente; saúde e design. Seu negócio é
“Oferecer segurança e soluções de gestão, tecnológica e empresarial, para empreendimentos
inovadores”, sua missão é “Provocar o desenvolvimento tecnológico regional por meio da
criação de uma rede colaborativa de valor do conhecimento, bem como através do apoio a
empreendedores inovadores na criação e maturação de empresas de atividades estratégicas
para a economia local” e sua visão é “Tornar a cidade de Santos um Pólo Nacional de
referência da cultura empreendedora incentivando empresas de base tecnológica na criação de
produtos e serviços com alto valor agregado”.
Para garantir a execução das melhores práticas e definir indicadores qualitativos e
quantitativos eficientes de desempenho, a Incubadora de Empresas de Santos estabeleceu um
elenco de objetivos estratégicos (CARBALLO, 2006; LAMBERTI JR., 2007):
1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e
tecnológico;
2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região;
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas
científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a
pré-incubação universitária;
4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas;
5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre
elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para atendimento de
demandas locais, regionais, nacionais e internacionais;
6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da IES;
7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de
fomento;
8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local; e
9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes.
A incubadora foi estrategicamente instalada na Rua do Comércio nº 44, próximo ao
Centro Comercial da cidade, contando com toda a estrutura urbana possível – rede bancária,
cartórios, correios, copiadoras, repartições públicas municipais, estaduais e federais,
transporte coletivo urbano e intermunicipal – além de favorecer as necessidades das empresas
incubadas em logística – fica próximo do porto e da saída Rodoviária da cidade – fazendo
com que a comercialização e distribuição dos produtos das empresas sejam facilitadas, tanto
para a Baixada Santista, quanto para a Capital, Interior e exportação. Sua instalação próxima a
Centros de excelência também amplia as vantagens oferecidas às empresas incubadas, dentre
as quais podemos citar integração constante com a tecnologia de ponta, proximidade a
pesquisadores, professores e laboratórios de pesquisa.
São parceiros da Incubadora de Empresas de Santos a FIESP (Federação das
Indústrias do Estado de São Paulo), o CIESP (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo),
o SEBRAE-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo), a
PMS: (Prefeitura Municipal de Santos), a UNISANTOS (Universidade Católica de Santos), a
UNISANTA (Universidade Santa Cecília), a UNIMONTE (Centro Universitário Monte
Serrat), a UNILUS (Centro Universitário Lusíada), a UNIMES (Universidade Metropolitana
de Santos), a ACS (Associação Comercial de Santos) e a CDL (Câmara de Dirigentes Lojistas
Santos-Praia). A entidade gestora da incubadora é a Associação Comercial de Santos (ACS).
Paralelamente, a Prefeitura e o SEBRAE operam oferecendo recursos econômicos e
financeiros a toda a operação. As regras para o período de incubação, demissão e graduação
estão definidas no “Termo de Adesão” e “Regulamento Interno”.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
Os serviços oferecidos às empresas residentes são: 1) serviços compartilhados de
infra-estrutura física e logística, tais como: espaço físico para instalação dos escritórios das
empresas, instalações apropriadas com linha telefônica e Internet, segurança, secretaria, sala
de reuniões, recepção e outros serviços de apoio; 2) serviços especializados de assessoria para
elaboração do plano de negócios das empresas, consultorias especializadas de acordo com as
necessidades das empresas em áreas como gestão empresarial, finanças, planejamento,
contabilidade, jurídica, etc., acesso à informação tecnológica, assessoria na elaboração de
projetos para captação de recursos junto a entidades financeiras e de fomento, captação e
intermediação da negociação com investidores, apoio em ações mercadológicas, divulgação e
comercialização de produtos/serviços das empresas incubadas e orientação e apoio para
participação em feiras e rodas de negócios.
Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho da IES foi elaborada considerando cada um de seus objetivos
estratégicos e os indicadores a eles atrelados. Tanto os objetivos quanto os indicadores foram
criados com base nos princípios de melhores práticas e avaliação de desempenho discutidos
anteriormente, em particular considerando os resultados das empresas residentes e graduadas,
os recursos disponibilizados, os processos organizacionais e o contexto das instituições
envolvidas. Os dados apresentados nesta seção constituem uma compilação histórica dos
principais marcos e indicadores da incubadora até o mês de dezembro de 2007 (CARBALLO,
2006; LAMBERTI JR, 2007).
1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e
tecnológico.
Indicador 01: Número de horas de consultoria por ano para as empresas residentes.
Cada empresa residente na IES tem direito a 10hs/ano de consultoria financeira;
12hs/ano de consultoria de marketing; 02hs/ano de consultoria de RH; orientação
jurídica sob demanda.
Indicador 02: Cursos disponíveis para os residentes e o gestor da incubadora.
Além de cursos de gestão nas áreas de planejamento, negociação, preço de venda,
plano de negócios, marketing, gerenciamento de projetos, vendas e fluxo de caixa. No
ano de 2007 10 empresários fizeram o curso Empretec do SEBRAE, 5 empresas
participaram de capacitação para ISO 9001:2000, 1 empresa participou de um curso
on-line de Gestão do Conhecimento e foram cedidas 800hs de consultoria tecnológica
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
SEBRAETEC para dois residentes. O Coordenador Executivo da Incubadora de
Empresas de Santos também participou do Curso de Gerenciamento Avançado de
Incubadoras de Empresas para o Mercosul realizado pela Anprotec em 2007.
2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região.
Indicador 03: Número de palestras públicas de divulgação e público participante.
Indicador 04: Número de formadores de opinião e conhecimentos apresentados as iniciativas
da incubadora.
Foram proferidas 60 palestras sobre a IES em escolas e universidades, atendendo a um
público aproximado de 4.000 alunos e 800 professores.
Indicador 05: Número de pessoas visitando a incubadora.
Houve também 39 visitas de escolas à incubadora, com aproximadamente 2.300
alunos conhecendo a incubadora e empresas residentes.
Indicador 06: Número de trabalhos técnico-científicos publicados envolvendo a incubadora.
No seminário nacional da Anprotec de 2004 foi publicado um artigo sobre a IES e em
2006 foram 5 publicações. Oito dissertações de mestrado também foram produzidas
por pesquisadores locais sobre Empreendedorismo e a IES.
Indicador 07: Cursos de empreendedorismo criados por motivação direta ou participação da
incubadora de empresas.
Após a inauguração da incubadora em 2002 surgiram cursos de empreendedorismo em
praticamente todas as instituições de ensino e pesquisa da região, desde escolas de 2º
grau até as universidades.
Indicador 08: Número de registros de patentes, marcas, software e desenho industrial
requeridos pelos residentes ou com o apoio da incubadora.
No que tange à inovação e proteção de propriedade intelectual, já foram registrados 7
pedidos de patente pelas empresas residentes ou graduadas.
3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas
científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a
pré-incubação universitária.
Indicador 09: Número de pesquisadores (mestres e doutores) contratados pelas empresas
residentes.
A IES possui interação com universidades e instituições de pesquisas da região e de
todo o Brasil, existindo atualmente 7 pesquisadores contratados pelas empresas, duas
spin-offs acadêmicas, 8 bolsistas e 16 estagiários contratados.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
Indicador 10: Número de parcerias formais da incubadora e suas empresas com universidade e
institutos de pesquisa.
Praticamente todas as universidades e centros de ensino superior da Baixada Santista
(UNISANTA, UNISANTOS, UNIMES, UNIP, UNIMONTE, UNILUS) são parceiros
estratégicos ou colaboradores da Incubadora de Empresas de Santos. Além destas, há
parcerias formais com a USP-SP, USP - São Carlos, Unicamp, UNIFESP,
Universidade dos Lagos, USACH e UFRJ.
Indicador 11: Número de Pré-Incubadoras acadêmicas parceiras.
Para o ano 2008 duas das principais universidades da Baixada Santista (UNISANTOS
e UNISANTA) planejaram a abertura de Núcleos de Inovação Tecnológica e Centros
de Desenvolvimento de Projetos de Tecnologia e Pré-Incubação de Empresas com o
apoio da Incubadora de Empresas de Santos.
4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas.
Indicador 12: Número de projetos submetidos para incubação.
A IES acumula 197 projetos submetidos para incubação e pré-incubação.
Indicador 13: Número de projetos aprovados e desistentes.
A IES acumula 62 projetos aprovados, 135 projetos classificados como inviáveis, 10
projetos desistentes para incubação e 4 desistentes para pré-incubação.
Indicador 14: Número de empresas geradas.
A IES acumula 23 empresas geradas, tendo sido 10 delas graduadas (4 em 2005 e 6
em 2006).
Indicador 15: Número de empresas que encerram as atividades após abrir PJ.
Apenas uma empresa encerrou suas atividades após sua graduação na IES, o que
corresponde a um índice de 10% das empresas graduadas e 4,3% das empresas
incubadas.
5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre
elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para o atendimento de
demandas locais, regionais, nacionais e internacionais.
Indicador 16: Número de eventos técnico-científicos participados pela incubadora e empresas
residentes.
Dentro destes dois objetivos estratégicos, as empresas residentes já participaram de 28
feiras e rodadas de negócios, foram executadas diversas parcerias entre as empresas
residentes e foi feita uma recepção a Usach & Kumelen, uma missão Chilena ao
Brasil.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
Indicador 17: Número de empresas atendidas (produtos e serviços prestados).
A Incubadora de Empresas de Santos presta ou já prestou serviços, por meio de suas
empresas, a 35 empresas de médio e grande porte, dentre as quais destacam-se
Transbrasa, Concais, Correios, MDIC, Indaiá Logística, Grupo Mendes, Fnac,
Holliday Inn, Ilhabela Turismo, CPFL, KPMG, SESC-SP, CIESP, Grupo Pão de
Açúcar, Grupo Silvio Santos, COIMEX, Cargill, IG, SOFTEL, Brasil Telecom,
Hospital Albert Einstein, Hospital de Base-RJ, Alcan, Coopersucar, Intertek Caleb
6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da Incubadora
de Empresas de Santos.
Indicador 18: Número e abrangência de eventos (periódicos ou sazonais) organizados pela
incubadora.
A IES organiza periodicamente os seguintes eventos:
• Café Tecnológico: ocorre anualmente com o objetivo de discutir o
desenvolvimento tecnológico em Santos e região e buscar o incentivo e o apoio
à pesquisa. Também tem sido o evento comemorativo do aniversário da
incubadora e atrai, em média, 100 pessoas em cada edição;
• NEORAMA: mostra anual de Trabalhos de Conclusão de Cursos de graduação
da Baixada Santista. Tem como objetivo incentivar a criação de idéias e a
transformação delas em realidade, assim como promover a visão de mercado
dos estudantes, proporcionando-lhes contatos com potenciais clientes,
parceiros e investidores. O público-alvo são alunos de graduação e pós, além
de empresários e a comunidade em geral, atingindo em torno de 200
participantes e visitantes anualmente.
• Cerimônia de Graduação: evento que ocorre anualmente, normalmente em
conjunto com o Café Tecnológico outro evento da incubadora, destinado à
entrega do certificado de graduação às empresas em fase final de incubação;
• Workchopp: evento ocasional comemorativo das atividades da incubadora e
seus residentes, que contém apresentações sobre boas práticas corporativas e
cases de sucesso, dentre outros. Reúne em torno de 40 pessoas em cada edição.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
Em março de 2008 a IES ficou responsável por sediar o 3º Café Tecnológico da Rede
de Apoio a Inovação Tecnológica nos Empreendimentos em Criação (RAITEC) que
reúne 11 incubadoras paulistas.
7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de
fomento.
Indicador 19: Número de projetos submetidos e total de recursos captados de agências de
fomento.
Até o final de 2007 haviam sido submetidos 12 projetos para o Programa PIPE
(Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa) da FAPESP (4 deles aprovados), 4
projetos apresentados para a Subvenção Econômica da FINEP em 2007 (1 projeto
aprovado), 4 projetos apresentados e aprovados para a Bolsa BITEC/IEL-CNPq-
SEBRAE, 4 projetos submetidos ao programa RHAE Pesquisador na Empresa do
CNPq (nenhum aprovado) e 3 projetos SEBRAETEC. Os cinco projetos aprovados
correspondem a aproximadamente 3 milhões de reais não-reembolsáveis captados das
principais agências de fomento do país.
8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local.
Indicador 20: Quantidade de postos de trabalhos gerados.
A quantidade de postos de trabalho gerados pelas empresas residentes e graduadas da
IES cresce vertiginosamente a cada ano, chegando a 230 no ano de 2007.
Indicador 21: Quantidade de impostos pagos.
Em 2004 foram pagos em torno de R$ 884.000,00 em impostos pelas empresas
residentes e graduadas.
Indicador 22: Faturamento das empresas.
As empresas residentes na IES faturaram, R$ 420.000,00, enquanto as empresas
graduadas nesta incubadora faturaram R$ 5,242 milhões, perfazendo um total de
R$ 5,662 milhões em faturamento no ano 2007.
9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes.
Indicador 23: Número de operações de aporte de capital de risco nas empresas residentes ou
graduadas.
Indicador 24: Valor total de aportes de capital de risco nas empresas residentes ou graduadas.
Já houve 4 operações de aporte de capital em empresas residentes na IES, com um
total estimado em torno de R$ 1 milhão.
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
5. CONCLUSÃO
A velocidade com que a inovação acontece dependente da abertura social a mudanças, da
quantidade e estratégia de investimentos públicos em inovação, das dificuldades legais e
burocráticas do processo de gestão empresarial, da diversidade de indústrias e capital
intelectual disponível, dos valores culturais e do nível (de interação) social, etc.
A Região Metropolitana da Baixada Santista passa por um de seus momentos de maior
desenvolvimento econômico e tecnológico das últimas décadas. A privatização dos portos, a
abertura de capital de diversos terminais portuários, a necessidade de modernização e
investimentos em infra-estrutura, a descoberta de grandes reservas de petróleo e gás, o
escoamento de safras agrícolas cada vez maiores e a implantação de novas universidades
públicas na região, todos estes fatores aliados ao momento econômico atual, grau de
investimento e à disponibilidade de recursos de subvenção econômica, recursos não-
reembolsáveis e capital de risco para empresas inovadoras contribuem significativamente para
o crescimento da região, estabelecimento de novas empresas de base tecnológica e da
Incubadora de Empresas de Santos.
A análise da estratégia, resultados e indicadores da Incubadora de Empresas de Santos
revela um alinhamento com as melhores práticas de incubadoras de empresas (DUFF, 1994;
LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001): identificação de parceiros e patrocinadores de
destaque, definição clara da missão e objetivos, escolha adequada de local e planejamento
cuidadoso da infra-estrutura, seleção eficaz da equipe gestora, seleção detalhada de
projetos/empresas para incubação e pré-incubação, promoção do aumento da aprendizagem
organizacional das empresas, acesso a amplas redes de contatos, facilitação do processo de
captação de recursos para as empresas e planejamento estratégico de suas ações futuras.
Ao analisar o impacto da IES até o final do ano 2007, notamos uma alta taxa de
sobrevivência das empresas geradas (95,7% das empresas geradas ainda estão em operação),
foram criados mais de 200 postos de trabalho, foi gerado quase 1 milhão de reais em
impostos, as empresas residentes e graduadas tiveram um faturamento de aproximadamente 6
milhões de reais, a incubadora tem servido de inspiração para a criação de pré-incubadoras em
duas das principais universidades da Baixada Santista e também tem sido o berço de
desenvolvimento de muitas soluções tecnológicas inovadoras para problemas regionais,
nacionais e internacionais. No que tange à efetividade, as taxas de locação das salas cobradas
pela incubadora de Santos são decrescentes nos primeiros meses e muito abaixo dos valores
dos aluguéis de salas comerciais, fornecendo uma excelente relação custo-benefício para as
In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.
empresas incubadas. Além disso, apesar de muito jovem a incubadora de Santos já promoveu
a abertura de 7 pedidos de patentes e vem se tornando um centro de referência na região para
o desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras. Da Incubadora de Empresas de
Santos, por meio de suas empresas e entidades parceiras, brotam hoje iniciativas como a
criação da Câmara Setorial de TI&C, o Arranjo Produtivo Local (APL) de TI&C de Santos, o
Centro de Desenvolvimento Tecnológico José Bonifácio (TechJoB) e o futuro Parque
Tecnológico da Baixada Santista.
Mesmo com todos estes indicadores de sucesso, a IES busca um reposicionamento
para se consolidar como uma plataforma estratégica, institucional e operacional de promoção
do empreendedorismo inovador com foco nos desafios locais, regionais, setoriais e nacionais.
Ademais, a IES se redefine como um conjunto de pessoas, conhecimentos, experiências, rede
de contatos, infra-estrutura e serviços que se articulam de forma natural como base para o
desenvolvimento do empreendedorismo inovador. Dentre seus principais desafios e metas
merecem destaque à necessidade de auto-sustentabilidade, a busca por novas parcerias e
patrocínios, a reestruturação de seu plano de negócios e a aquisição de uma sede definitiva.
6. AGRADECIMENTOS
Os autores agradecem à FAPESP, ao CNPq e ao SEBRAE-SP pelo apoio financeiro.
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