Sminaire IIA-FANAF : LAudit et le Contrle de Gestion dans les
compagnies dassurance
LAUDIT ET LE CONTROLE DE GESTION DANS LES COMPAGNIES
DASSURANCE
AnimateurMonsieur Seydou KONE Directeur de lAssistance
Comptable, Contrle de Gestion & Audit NSIA Participations
SA
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SOMMAIRE
I. LE CONTROLE INTERNE
.........................................................................................
7 1.1.DEFINITION DU CONTROLE INTERNE
..................................................................
7 1.2. LES OBJECTIFS DU CONTROLE
INTERNE......................................................... 8
1.3. LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE
........................................... 9 1.4. PRINCIPES
GENERAUX DU CONTROLE INTERNE ......................................
9 1 .5. LES LIMITES DU CONTROLE INTERNE
......................................................... 10 II.
LAUDIT INTERNE
............................................................................................
11 2.1. DEFINITION
...........................................................................................................
11 2.2. LES DIFFERENTES FORMES DUNE MISSION DAUDIT
........................... 12 2.3. DIFFERENCE AUDIT INTERNE /AUDIT
EXTERNE ...................................... 12 2.4. POSITION DE
LAUDIT INTERNE AU SEIN DE LORGANISATION. ......... 13 2.5.
DEROULEMENT D'UNE MISSION D'AUDIT
INTERNE................................. 15 3. EXECUTION DE LA
MISSION
...................................................................................
17 4. CONCLUSION DE LA MISSION DAUDIT.
.............................................................. 21
5. CONDITIONS NECESSAIRES AU SUCCES
....................................................... 24 6. LE
CONTEXTE PARTICULIER DU SECTEUR DES ASSURANCES ............. 24 7.
PRINCIPAUX CYCLES DAUDIT DUNE COMPAGNIE DASSURANCE ....... 25 III.
LES FONDEMENT DE BASE DU CONTROLE DE GESTION
......................... 28 3.1. DFINITION
...............................................................................................................
28 3.2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION:
.............................................. 30 IV. LORGANISATION
DU CONTROLE DE GESTION ET LE CG ......................... 32 1-LA
PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS LORGANISATION. ............... 32
2- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE
GESTION........................................... 34 3- PRINCIPAUX
OUTILS DU CONTROLE DE GESTION
......................................... 35 4- LE CONTROLEUR DE
GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES COMPORTEMENTS ET SON ROLE
.............................................................................
36 V. LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION.
................. 38 5.1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION
......................................................................
38 5.2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION
........................ 38 5.3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE
.......................................................................
39 VI. LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD
.................................................. 40 6.1.
PRINCIPES DE CONCEPTION
..........................................................................
40 6.2- CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD : LES ETAPES
.................................. 40 VII. MISE EN UVRE DE LA
GESTION BUDGETAIRE ....................................... 47 7.1.
LE ROLE DES BUDGETS :
.................................................................................
47 7.2. DELEGATION DE POUVOIR ET PROCESSUS BUDGETAIRE
................. 48 VIII. LES ETATS CIMA : OUTILS DE PILOTAGE ET
DE CONTROLE ................... 50 IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE
PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTION ..... 53 I. LES LIMITES DES OUTILS
TRADITIONNELS DU CONTROLE ..................... 53 II. UN NOUVEL
OUTIL DE PILOTAGE : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OU BALANCED
SCORECARD.......................................................................................
55 III. LES QUATRES DOMAINES DE LA
PERFORMANCE................................... 55
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IV. LARTICULATION ENTRE LES 4 PERSPECTIVES : LA CHAINE DE
CAUSALITE
........................................................................................................................
57 V. DEPLOYER LE BSC DANS LORGANISATION
.................................................. 59 VI.
ILLUSTATION DE LA MISE EN PLACE DU BSC DANS UNE COMPAGNIE
DASSURANCE
.................................................................................................................
60 X. OUTILS DE PILOTAGE ET SYSTEME DINFORMATION
............................... 65 XI. LES APECTS HUMAINS ET
RELATIONNELS ................................................
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LA FONCTION AUDIT AU SEIN DE LORGANISATION
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Ces dernires annes, un environnement conomique instable, ponctu
de quelques scandales et faillites retentissants (Enron, Worldcom,
Xerox), a mis plus que jamais laccent sur la gouvernance de
lentreprise. Lampleur et la brutalit des crises actuelles amnent
plus que jamais les actionnaires et les autres parties prenantes de
lentreprise, exiger des dirigeants quils sassurent que leur
organisation est bien sous contrle et le dmontrent. Outre la
publication de codes de bonne gouvernance et de rfrentiels de
contrle interne dans diffrents pays, la loi Sarbanes-Oxley (USA) de
juillet 2002 (section 404) et son quivalent franais, la Loi de
Scurit Financire (LSF) daot 2003 (article 117), renforcent les
obligations en matire dinformation sur le contrle interne. En
particulier, l'article 117 de la Loi de Scurit Financire cre
l'obligation pour le Prsident du conseil d'administration ou du
conseil de surveillance de rendre compte des procdures de contrle
interne mises en place par la socit.
Ces dispositions nouvelles, visant fiabiliser la chane de valeur
de linformation financire, poussent inluctablement sur le devant de
la scne la fonction daudit interne. Celle-ci, jusque-l peu affirme
dans de nombreuses firmes, monte aujourdhui en puissance. Les pays
de la zone CIMA qui sont majoritairement rgis par le Droit OHADA
(Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des
Affaires), nont pas lgifr pour apporter des rponses aux difficults
voques ci dessus. Cependant, nos pays ne peuvent pas longtemps
rests en marge de ces changements pour deux raisons : 1. le phnomne
de la mondialisation fait que les capitaux franchissent les
frontires et transforment le monde en un village plantaire, ces
investissements ne pourront crotre dans nos pays que si le niveau
de scurits est assez proche de celui des pays dvelopps, 2. la Zone
CIMA enregistrent des socits dassurances qui sont des filiales de
socits trangres et qui sont donc soumises ces nouvelles rgles,
Mais recouvre la notion daudit ? Le mot audit nous vient du
Latin par langlais, en Latin : audio - audire signifie couter -
entendre, et par extension : donner audience. La pratique de
lAudit, dabord dans le domaine financier et comptable, puis par
extension, dans les autres fonctions de lentreprise (Audit
Oprationnel), a connu un dveloppement considrable.
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Il sest construit alors autour de lAudit une image de modernit
et defficacit qui provient de : La richesse du concept. Lexigence
de comptences tendues des auditeurs. Comme une premire dnomination
et non pas dfinition on peut dire que lAudit est un mtier et une
fonction,dsormais part entire, dans un grand nombre dentreprises et
dorganisation de par le monde : - cest une profession organise
(rglements, normes). - cest un outil structur, au service dune
direction gnrale ou dun comit dAudit reprsentant les intrts des
actionnaires. - cest une fonction de contrle, au dpart, qui
soriente de plus en plus vers un rle de gnraliste et volue dsormais
vers celui du conseil. Au mme titre que dautres professions ou
fonctions voisines, souvent plus rpondues ou mieux connues, telles
que le contrle de gestion, lAudit reste un outil dont la vocation
essentielle est dAmliorer lEfficacit dans lentreprise, c--d dune
faon gnrale, atteindre les objectifs fixs. En tout tat de cause,
lefficacit passe par : - une bonne planification. - des objectifs
clairs, prcis et rflchis. - un contrle interne adapt. Cest l quune
structure dAudit prend toute sa signification en : - dtectant les
faiblesses. - suggrant les amlioration souhaitables.
Le contrle interne est un lment primordial dans lorganisation.
Mais que recouvre cette notion ?
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I.
LE CONTROLE INTERNE1.1.DEFINITION DU CONTROLE INTERNE 1 Ordre
des experts comptables franais (1977)
Le contrle interne c'est l'ensemble des scurits contribuant la
matrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la
sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information,
l'application des instruments de la direction et favoriser
l'amlioration des performances. Il se manifeste par l'organisation,
les mthodes et les procdures de chacune des activits de
l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. 2 Consultative
Committee of Accountancy de Grande-Bretagne 1978 Le contrle interne
comprend l'ensemble des systmes de contrle financiers, mis en place
par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de
l'entreprise de faon ordonne et efficace, d'assurer le respect des
politiques de gestion, de sauvegarder les actifs et de garantir
autant que possible l'exactitude et l'tat complet des informations
enregistres. 3 Compagnie Franaise des Commissaires aux Comptes
(CFCA) Le contrle interne est l'ensemble des mesures comptables ou
autres que la direction dfinit, applique et surveille, sous sa
responsabilit, afin d'assurer la protection du patrimoine de
l'entreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des
comptes annuels qui en dcoulent. Il permet que les oprations soient
excutes conformment aux dcisions de la direction, de mme le contrle
interne permet que les oprations soient enregistres de telle faon
que les comptes seront rguliers et sincres donnant ainsi une image
fidle. 4 L'Institut de l'Audit Interne Le contrle interne est un
dispositif de la socit, dfini et mis en oeuvre sous sa
responsabilit. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements,
de procdures et d'actions adapts aux caractristiques propres de
chaque socit qui contribue la matrise de ses activits, l'efficacit
de ses oprations et l'utilisation efficiente de ses ressources. Le
contrle interne doit permettre de prendre en compte de manire
approprie les risques significatifs, qu'ils soient oprationnels,
financiers ou de conformit. 5 Committee of Sponsoring Organization
of the Treadway Commission (COSO)
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Selon le rapport du COSO, le contrle interne est un processus
mis en uvre par le Conseil dAdministration, les dirigeants et le
personnel de lentreprise, pour fournir une assurance raisonnable
quant la ralisation des trois objectifs suivants : La ralisation et
loptimisation des oprations, La fiabilit des oprations financires,
La conformit aux lois et rglements
Au-del des concepts, lenjeu vritable du contrle interne est la
matrise des activits, ce qui est dailleurs une plus juste
traduction du terme anglais internal control
En conclusion, Les dfinitions ci dessus insistent sur deux des
objectifs dun bon contrle interne : - la recherche de la protection
du patrimoine de lentreprise - la recherche de la fiabilit de
linformation comptable Ainsi, le contrle interne est devenu un
pilier de l'entreprise, il vise amliorer les performances de
l'entreprise par la mise en place de procdures efficientes et par
la sauvegarde de son patrimoine. Pour plus d'efficacit, le contrle
interne doit tre plus prventif que rpressif. Il se compose d'un
ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de
mesures, de procdures intgres son organisation. Quels sont les
objectifs assigns au systme de contrle interne dans nos compagnies
?
1.2. LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE 1. Fiabilit de
l'information financire : Cet objectif est souvent privilgi car il
met l'accent sur l'organisation des fonctions comptables et
financires et sur la capacit de l'entreprise enregistrer fidlement
ses oprations et les restituer sous forme d'tats de synthse. 2.
Sauvegarde du patrimoine : Lorganisation doit se doter de procdures
et mcanismes qui permettent de mettre labri dalas divers son
patrimoine corporel et incorporel. Pour les salaris, le contrle
interne leur procure un environnement professionnel scuris par des
procdures, des descriptions de poste... L'harmonie de tous ces
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lments permet d'exercer des responsabilits en parfaite
connaissance de leur rle et de leur positionnement dans
l'enchanement des activits de l'entreprise. 3 Respect des lois et
application des instructions de la Direction Le contrle interne
doit permettre lentreprise de se conformer aux lois et rglements en
vigueur, ainsi quaux instructions de la Direction Gnrale.
4 Optimisation des oprations Le processus du contrle interne
permet d'identifier des insuffisances dans l'organisation et dans
l'excution des diffrentes activits de l'entreprise. Ainsi,
l'analyse du processus met en vidence des tches non effectues, des
activits effectues par des personnes ne disposant pas de la
comptence ou des informations ncessaires l'accomplissement correct
de ces tches ces constatations peuvent ainsi conduire rorganiser
certaines fonctions, et automatiser certains contrles. 5. Matrise
des activits :
La majorit des objectifs du contrle interne convergent vers la
matrise des activits de l'entreprise et le pilotage efficace de
l'organisation. Ainsi, le contrle interne institue dans
l'entreprise une culture d'autocontrle savoir la vrification par
chaque collaborateur de la qualit et de la conformit de son
travail. De tout ce qui prcde, le contrle interne doit permettre de
scuriser les flux financiers de lentreprise, de fiabiliser
linformation comptable et de prvenir et dtecter les risques au sein
de lorganisation.
1.3.
LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE
Les composantes de base dun bon contrle interne sont : Le systme
dorganisation de lentreprise Le systme de documentation Le systme
de preuve Les moyens matriels de protection Le personnel Le systme
de supervision PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE
1.4.
Les principes sur lesquels sappuie le contrle (selon le congrs
de 1977 de lOEC de France) sont : Lorganisation Page 9
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Lintgration La permanence Luniversalit Lindpendance Linformation
Lharmonie
1 .5.
LES LIMITES DU CONTROLE INTERNE
Il faut garder lesprit que le contrle interne, aussi bien conu
et appliqu quil soit, ne peut au plus qune ASSURANCE RAISONNABLE la
Direction quant la ralisation des objectifs de lorganisation. Les
facteurs suivants peuvent avoir une influence sur lefficacit du
contrle interne : 1. Lerreur de jugement Le risque derreur humaine
lors de la prise de dcisions ayant un impact sur les processus de
lentreprise, peut limiter lefficacit des contrles. Les personnes
responsables sont souvent appeles prendre des dcisions dans un
temps limit, en se basant sur les informations disponibles, mais
incompltes et en faisant face la pression lie la conduite des
activits. 2. Les dysfonctionnements Mme les systmes de contrle
interne bien conus peuvent faire lobjet de dysfonctionnements, par
exemple lorsque les collaborateurs interprtent les instructions de
faon errones, cdent la routine et ne sont plus attentifs aux
erreurs. 3. Les contrles outrepasses ou contourns par le management
Le contrle interne ne peut pas tre plus efficace que les personnes
responsables de sont fonctionnement. En effet, un responsable peut
tre en mesure de contourner le contrle interne en drogeant, par
exemple, aux normes et procdures prescrites pour tirer un profit
personnel ou afin de dissimuler une partie de son activit certaines
obligations lgales.
4. La collusion Deux ou plusieurs ou plusieurs individus
agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action
peuvent fausser les informations financires ou de gestion dune
manire qui ne puisse tre dtecte par le contrle interne.
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II.
LAUDIT INTERNE2.1. DEFINITION
Selon lInstitut de lAudit Interne, laudit interne est une
activit indpendante et objective qui donne une organisation une
assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte des
conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par
une approche systmatique et mthodique, ses processus de management
des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacit .
Laudit interne a deux clients : la Direction Gnrale, et lentit
audite. Laudit interne est au service de lentreprise. Son objectif
est dassister les membres de lentreprise dans lexercice efficace de
leurs responsabilits. Il permet : Dassurer la Direction Gnrale de
lapplication de ses politiques et directives ; Daider les
responsables concerns amliorer leur niveau de contrle et leur
efficacit
Laudit interne intervient mandat par la Direction, et tablit :
Un diagnostic attestant du plus ou moins bon fonctionnement du
processus, de la fonction ou de lorganisme examin ; Un pronostic
alertant les responsables et la Direction ; Une thrapeutique visant
la scurit des actifs, la fiabilit des informations, lefficacit des
oprations, la comptitivit de lorganisation, (cependant, laudit ne
met pas en uvre ses recommandations)
Les chefs dentreprises attendent de cette fonction des lments de
diagnostic et de pronostic sur : La qualit de linformation,
Lefficacit de la gestion, La performance des organisations et
structures qui font de laudit interne un outil de management.
Laudit interne est une pratique qui se dcline dsormais dans toutes
les fonctions et domaines de lentreprise : audit stratgique, audit
oprationnel, audit de qualit audit financier, audit fiscal, audit
social
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2.2.
LES DIFFERENTES FORMES DUNE MISSION DAUDIT Audit fonctionnel
Audit oprationnel Audit de la stratgie Audit de management etc
On distingue gnralement deux sortes de proccupations, de finalit
correspondant deux types de missions.
Laudit peut avoir pour finalit de contrler lapplication des
lois, normes, procdures, dans ce cas il sagit dun audit de
conformit. Il peut galement avoir pour finalit dvaluer : la qualit
des rsultats produits, lefficacit du fonctionnement de tout ou
partie de lentreprise la pertinence des objectifs
Dans ce cas, il sagit dun audit de performance. La valeur ajoute
dune mission daudit rside essentiellement dans la pertinence des
recommandations. En effet, la mission daudit doit dboucher sur des
suggestions dactions correctives ou damlioration. Laudit de
conformit (de rgularit) intervient par rapport un rfrentiel
prexistant et indiscutable. Cest un audit de contrle . Les rsultats
attendus dun tel audit sont des constats permettant : dtre conforts
sur la bonne application des rgles de jeu dtre alerts sur
dventuelles drives et faire les rappels lordre qui simposent
Laudit de performance suppose une phase de dfinition des
standards atteindre, et donc llaboration du rfrentiel de lauditeur.
Cest un audit dvaluation. Au del des constats, les rsultats dun tel
audit doivent proposer des voies damlioration, des actions mener
pour amliorer la performance de lorganisation.
2.3. DIFFERENCE AUDIT INTERNE /AUDIT EXTERNEL'audit interne et
l'audit externe sont troitement lis dans la vie de l'Entreprise,
mais ceci n'empche pas que ces deux fonctions se diffrencient
plusieurs niveaux: Objet: L'objet de l'audit interne tant le systme
du contrle interne; l'auditeur interne s'occupe de l'examen et de
l'valuation des systmes du contrle interne de Ouagadougou, Burkina
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l'entreprise et de la qualit des rsultats obtenus, mais il n'est
pas de sa responsabilit de grer ce systme, c'est le rle du
management. L'objet de l'audit externe est le systme d'information
comptable, l'auditeur externe atteste, gnralement dans le cadre
d'une mission contractuelle, la rgularit et le sincrit des
informations financires et comptables pour le compte de ses
mandants (conseil d'administration, actionnaires...) Le statut:
L'auditeur interne est un salari de l'entreprise attach au plus
haut niveau de la hirarchie et indpendant des entits qu'il audite.
Lauditeur externe doit tre un expert juridiquement indpendant de
l'Entreprise dans laquelle il intervient pour une mission
contractuelle contre des honoraires pays par la dite Entreprise
(audit externe). Champ d'application: Le champ d'application de
l'audit externe englobe tout en qui concourt la dtermination des
rsultats, l'laboration des tats financiers et rien que cela, mais
dans toutes les fonctions de l'entreprise. Le champ d'application
de l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'il inclut non
seulement toutes les fonctions de l'entreprise, mais galement dans
toutes leurs dimensions. Bnficiaires: L'auditeur interne travail
pour le bnfice des responsables de l'entreprise: managers,
Direction gnrale. L'auditeur externe certifie les comptes
l'intention de tous ceux qui en ont besoin: actionnaires,
banquiers, clients et fournisseurs, etc. Par ailleurs, mme si les
objectifs sont partiellement diffrents, l'audit interne et l'audit
externe partagent un souci commun qui est de s'assurer de la qualit
du contrle interne et de l'information financire publie, cette
complmentarit permet l'Entreprise de gagner en efficacit.
2.4.
POSITION DE LAUDIT INTERNE AU SEIN DE LORGANISATION.
La fonction audit interne au sein de lentreprise peut tre un
service, un dpartement ou une direction gnralement rattache la
Direction Gnrale. Le service audit interne pour son fonctionnement
doit disposer : dune charte daudit,
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dun plan daudit annuel approuv par le comit daudit, ou la
Direction gnrale
La mission daudit peut tre programm ou la demande de clients
internes (direction gnrale, une direction, un dpartement, un
service de lentreprise) ou externes (actionnaires, autre bailleur
de fonds, acqureur ventuels etc.). Il ny a pas au sein de
lorganisation, des fonctions, des personnes ne pouvant pas tre
soumis un audit. Les auditeurs ont un accs sans restriction toutes
les informations, personnes ou sites concerns par lobjectif de
laudit.
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2.5.
DEROULEMENT D'UNE MISSION D'AUDIT INTERNE
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1. Rception de l'ordre de mission L'ordre de mission est le
mandat donn au Service d'audit de raliser une mission d'audit sur
telle entit et qui prcise l'origine de la mission et son tendue.
Cet ordre de mission, doit en principe tre formalis, et sign par le
Directeur Gnral. Une copie de l'ordre de mission est transmise la
Direction de l'entit audite. 2. Prparation de la mission Cette
phase de prparation est commune toutes les missions d'audit. 1.
Rencontre avec la Direction de l'entit audite et rdaction du plan
d'audit Aprs rception de l'ordre de mission, le Service d'audit
organise une rencontre avec la Direction de l'entit audite afin de
prparer le plan d'audit. L'objet de cette rencontre est de
dterminer diffrents aspects : 1) La faisabilit de la mission
d'audit 2) L'(es) entit(s) concerne(s) 3) L'tendue de la mission
d'audit 4) Les dates et lieux o seront menes les activits d'audit
5) Les auditeurs chargs de la mission Suite cette rencontre, le
Service d'audit dtermine si une analyse de risques pralable est
ncessaire avant de commencer la mission proprement dite. Ensuite,
le Service d'audit rdige un plan d'audit qui reprend les points
suivants : 1) entit(s) concerne(s) 2) tendue de la mission d'audit
3) planning de la mission 4) auditeurs en charge de la mission 5)
description du droulement de la mission d'audit 6) structure du
rapport d'audit Le plan d'audit est sign par la Direction de
l'entit audite. 2. Runion de prsentation de la mission au(x)
entit(s) audite(s) Cette runion de prsentation est un premier
contact entre le Service d'audit et les membres du personnel de
l'entit audite. Personnes prsentes cette prsentation : - le
responsable du Service d'audit - les auditeurs chargs de la mission
- la Direction de ou des entit(s) audite(s) - l'ensemble du
personnel de ou des entit(s) audite(s)
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Au cours de cette runion, dite runion de lancement le service
audit prsente :
1. Les objectifs de la mission 2. Etendue de la mission 3.
Lquipe des auditeurs
3. EXECUTION DE LA MISSION L'excution de la mission diffre selon
qu'il a t dcid d'effectuer une analyse de risques ou non. Comment
le Service d'audit dtermine-t-il si une analyse de risques est
ncessaire ? Il prend en compte deux critres : -l'importance de
l'entit audite : nombre d'agents, nombre de services diffrents, Par
exemple, si l'audit porte sur un service de 10 personnes, une
analyse de risques n'est pas ncessaire.
-le caractre cibl de la mission d'audit : si l'ordre de mission
prvoit que l'audit ne porte que sur certains aspects limits (ex :
les annulations de primes, ...), une analyse de risques n'est pas
ncessaire. Par contre, si l'ordre de mission prvoit un audit
complet, ou ne prcise pas, une analyse de risques sera
envisageable. La dcision de procder une analyse de risques pralable
doit tre prise en consensus par les auditeurs. Les deux possibilits
sont envisages dans les points suivants. 1. Mission avec une
analyse de risques pralable 1.1. Communication aux personnes
ressources Avant le commencement de la phase d'analyse de risques,
l'quipe d'audit donne une information sur l'analyse de risques aux
personnes ressources dsignes par le service audit. Les personnes
ressources sont des membres de l'entit auditer. Ces personnes
seront charges d'informer les autres agents de leur service sur le
droulement de la mission. Les personnes ressources sont choisies en
fonction de diffrents critres : grade, anciennet, fonction, volont
d'tre personnes ressources, ... 1.2. Familiarisation avec les
activits du (des) service(s) audit(s) Cette tape est trs importante
et consiste recueillir et analyser les documents existants et
rgissant les services audits, c'est--dire la rglementation, les
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organigrammes, les manuels de procdures, les rapports
d'activits, les rapports d'audit prcdents, les procs-verbaux de
runions,... 1.3. Conduite d'entretiens d'analyse de risques avec
les responsables et les personnes ressources dsignes Des quipes de
deux auditeurs procdent des entretiens auprs des responsables de
service dans un premier temps et ensuite auprs d'autres agents si
cela s'avre ncessaire. Les sujets couverts lors de ces entretiens
sont les suivants : - objectifs, missions et activits du service et
des agents - risques lis aux missions du service - mcanismes de
contrle interne Les entretiens d'analyse de risques ncessitent une
prparation approfondie. Les auditeurs doivent prparer et envoyer
une introduction l'entretien afin d'informer les audits sur le but
et le droulement de celui-ci ainsi que sur son caractre
confidentiel. Les auditeurs prparent une liste de questions poser
aux audits. Ces questions sont revues et adaptes pour chaque
entretien mais elles peuvent toutefois tre regroupes en cinq
questions fondamentales : - QUI ? Il s'agit d'identifier la
fonction de l'audit, ses pouvoirs, sa place dans un ou plusieurs
processus, sa position dans la chane hirarchique,... - QUOI ? Il
s'agit d'identifier les missions et les tches de l'audit et la
finalit de celles-ci. - QUAND ? Il s'agit d'identifier la dure des
tches de l'audit, la frquence, la proportion entre les diffrentes
tches,... - COMMENT ? Il s'agit d'identifier les moyens mis
disposition et utiliss pour raliser les tches ainsi que la
technologie utilise par l'audit. - OU ? Il s'agit d'identifier
le(s) endroit(s) o s'excutent les tches de l'audit. Ces cinq
questions regroupent tous les points de contrle susceptibles d'tre
observs. A la suite de chaque entretien, un projet de rapport est
rdig par les auditeurs et soumis la personne audite qui peut y
apporter ses commentaires et remarques. Ensuite, les auditeurs
rdigent le rapport d'entretien final en tenant compte de ces
remarques. Le rapport d'entretien est confidentiel. 1.4.
Identification de l'univers d'audit
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L'univers d'audit est l'ensemble des processus prsents au sein
de l'entit audite. Pour chaque processus, les auditeurs dterminent
les activits dans leur ordre chronologique. 1.5. Etablissement
d'une matrice de risques Les auditeurs dterminent des facteurs de
risques prendre en considration, c'est-dire des catgories gnrales
de risques : stratgie, culture, oprations, ressources humaines,
technologie, etc. Ces catgories incluent les risques particuliers
recenss lors des entretiens. Il faut ensuite dterminer l'importance
de chaque facteur de risque au sein de l'entit audite. Pour ce
faire, on attribue un pourcentage chaque facteur de risques ; le
total de tous les facteurs de risque devant tre gal 100%. Les
auditeurs compltent la matrice de risques en attribuant un score
chaque facteur de risque selon l'activit laquelle le risque se
rapporte. Comment mesure-t-on un risque ? Un risque se caractrise
par deux grandeurs : -sa frquence : probabilit d'occurrence de la
situation dommageable. Pour mesurer la frquence d'un risque, il
faut donc prendre en compte les mcanismes de contrle interne mis en
uvre au sein de l'entit. Plus le contrle interne est lev, moins la
frquence du risque est leve. -sa gravit : consquences du sinistre
Par qui les scores sont-ils attribus ? Les auditeurs peuvent
demander la Direction de l'entit audite de remplir la matrice des
risques en fonction de ses connaissances de l'entit. Mais ce sont
les auditeurs qui attribuent en dernier lieu les scores finaux.
1.6. Prparation de la mission d'audit Planification de la
mission
Dtermination : -de l'tendue de la mission (services ou processus
concerns) -des objectifs de la mission -du planning de la mission
-des auditeurs chargs de la mission Lettre de mission
Pour chacune des missions spcifiques, le service d'audit est
tenu d'envoyer une lettre de mission la hirarchie et, le cas chant,
aux personnes responsables des activits et processus auditer. Cette
lettre doit contenir les informations suivantes : - la description
de la mission d'audit : les activits et processus audits, les
objectifs de l'audit - le calendrier prvisionnel de la mission
d'audit
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- une invitation la runion d'ouverture de la mission - tout
autre lment devant tre port la connaissance des audits Runion
d'ouverture de la mission
Personnes prsentes : -auditeurs en charge de la mission
spcifique -responsables des entits et/ou processus auditer
-direction Ordre du jour : - prsentation de l'quipe d'audit -
prsentation par les personnes prsentes de leur fonction dans
l'entit - examen des objectifs de la mission d'audit : cet examen
constitue l'essentiel de l'ordre du jour. Les auditeurs prsentent
les objectifs et le champ d'action de l'audit qu'ils ont dtermins
suite l'analyse de risques. Lors de cette prsentation, les
auditeurs vont solliciter l'avis des audits. Ceux-ci font part de
leurs observations (ex.: les audits pensent que tel point ne mrite
pas un tel examen, que le champ d'action doit tre plus restreint,
que les auditeurs ont omis un point important,...). Les auditeurs
prennent note de ces informations mais la dcision finale leur
appartient. Le but de cet examen est que les auditeurs comme les
audits connaissent les intentions de chacun. - explication du
droulement de la mission spcifique - prise de rendez-vous 1.8.
Ralisation de la mission Les missions spcifiques se droulent comme
les missions sans analyse de risques pralable. 2. Mission sans
analyse de risques pralable 2.1. Programme d'audit Le programme
d'audit est un document interne au service d'audit qui dtermine et
rpartit les tches d'audit. C'est un plan dtaill des travaux
raliser. Le but est de dterminer quelles tches l'auditeur doit
accomplir (Quoi ?) selon quel planning (Qui ? Quand ?) et avec
quels outils (Comment ?). Le programme d'audit n'est pas une donne
invariable. Il peut s'adapter tout au long de la mission. 2.2.
Tests d'audit Afin d'valuer les systmes de contrle interne mis en
place et de dterminer les risques prsents au sein de l'entit, les
auditeurs effectuent des tests. Il existe diffrents types de tests
: 1) Entretiens But : prendre connaissance du travail de l'audit,
de l'tat actuel du contrle interne et des risques prsents.
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2) Analyse de documents Prendre un chantillon reprsentatif de
dossiers, dcisions ou autres documents produits par l'entit audite
et examiner s'ils sont complets et remplissent toutes les
conditions requises. 3) Observation du travail Se placer ct de
l'agent et observer son travail. 4) Visite des locaux 5) Analyse
des bases de donnes informatiques Examiner la structure et le but
des bases de donnes informatiques. Examiner la scurit des accs
informatiques. La liste des tests repris ci-dessus n'est pas
exhaustive. Tout test doit faire l'objet d'un papier de travail. Ce
papier de travail doit comporter trois lments : l'objectif du test,
la mthode employe et le rsultat. 2.3. Rdaction de FRAP (ou
recommandation) Tout dysfonctionnement, risque ou anomalie constat
lors des tests d'audit doit tre consign dans une FRAP (feuille de
rvlation et d'analyse de problmes). Une FRAP reprend la structure
suivante : - Faits : description des faiblesses du systme de
contrle interne - Cause : description de l'origine du risque -
Consquence : consquences que le risque entrane - Recommandation :
action propose pour mieux grer le risque Tous les constats repris
dans les FRAP doivent tre prouvs par des lments concrets. Les
auditeurs ne peuvent pas se contenter d'informations orales. Les
FRAP servent de base la rdaction du projet de rapport. 2.4.
Elaboration du tableau (synthse) Suite aux FRAP, l'quipe d'audit
labore un tableau des risques rsiduels reprenant les objectifs, les
risques lis, le contrle interne et son valuation, les tests d'audit
effectus et les conclusions de l'quipe d'audit. 4. CONCLUSION DE LA
MISSION DAUDIT. 4.1. Rdaction du projet de rapport Structure du
projet de rapport : La structure du projet de rapport est la
suivante : 1) Page de garde 2) Sommaire Ouagadougou, Burkina FASO -
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3) Contexte et objectifs de la mission 4) Prsentation des entits
audites 5) Synthse 6) Droulement de la mission 7) Constatations et
recommandations 8) Annexes Communication du projet de rapport : -
au Directeur Gnral - la Direction de ou des entit(s) audite(s) Le
projet de rapport est un document incomplet : il ne comprend pas
encore les commentaires des audits, l'valuation de la mission et
les plans d'action. 4.2. Runion de clture et commentaires des
audits Le contenu du projet de rapport est prsent par les auditeurs
la Direction de ou des entit(s) audite(s). Cette runion doit tre
bien prpare : les auditeurs doivent tre en mesure de prouver leurs
constats aux moyens des lments de preuve rcolts lors de la mission.
La parole est ensuite laisse aux audits pour formuler leurs
remarques propos du projet de rapport. Une discussion se droule
entre les auditeurs et les audits. Les auditeurs fixent un dlai
dans lequel la Direction de l'entit audite doit remettre ses
commentaires par crit. Le dlai fix est de plus ou moins deux
semaines. Quelle est la suite donne aux commentaires des audits par
les auditeurs ? Diffrents cas de figure peuvent se prsenter : 1)
l'audit est d'accord avec le constat et la recommandation => le
projet de rapport n'est pas modifi sur ce point. 2) l'audit n'est
pas d'accord avec le constat et apporte la preuve contraire =>
le service d'audit examine la preuve apporte et modifie le projet
de rapport sur ce point (constat et recommandation) 3) l'audit
n'est pas d'accord avec le constat et n'apporte pas la preuve
contraire => le service d'audit ne modifie pas le projet de
rapport sur ce point mais les commentaires de l'audit sont intgrs
dans le projet de rapport (dans un espace rserv cet effet). 4)
l'audit met des rserves par rapport la recommandation (pas
ralisable, pas raliste, ...) => le service d'audit examine ces
rserves et, soit modifie le projet de rapport, soit intgre
simplement les commentaires de l'audit dans le projet de rapport
(espace rserv cet effet). Les modifications apportes au projet de
rapport tant faites, le service d'audit le transmet la Direction
des services audits afin que celle-ci labore des plans d'action.
4.3. Rception des plans d'action
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Le service d'audit n'ayant ni l'autorit ni la responsabilit de
mettre en place dans les entits audites les recommandations qu'il a
suggres, il est demand la Direction de ces entits d'laborer des
plans d'action visant mettre en uvre les recommandations,
c'est--dire de prendre des mesures pour grer les risques. Le
service d'audit transmet une note d'information sur la manire
d'laborer les plans d'action. Comment laborer les plans d'action ?
1. Pour chaque constatation d'audit, la Direction doit laborer un
plan d'action. Les plans d'action doivent rencontrer les risques
constats et sont labors, soit en se basant sur la recommandation du
service d'audit, soit en prvoyant une autre solution. Si une
recommandation est mise l'tude, il faut prciser la raison, les
objectifs, le responsable et la date prvue de dcision dfinitive. Si
elle est refuse, il faut en prciser la raison. 2. Pour chaque plan
d'action, un responsable est dsign et un dlai de ralisation est
fix. Une mme personne peut tre responsable de plusieurs actions. 3.
La Direction assure la coordination et le suivi de l'tat
d'avancement des actions afin de respecter les dlais et de valider
les actions. Il est important d'assurer une coordination entre les
diffrents responsables des actions. En effet, une action prise
isolment peut tre en contradiction avec les autres actions. De
plus, certaines actions sont complmentaires et se recoupent. Le
service d'audit fixe un dlai pour laborer les plans d'action
(maximum 1 mois). Le service d'audit rceptionne les plans d'action.
4.4. Evaluation de la mission A la fin de chaque mission d'audit,
le Service d'audit procde une valuation de celle-ci. Le but de
l'valuation est l'amlioration de la performance du Service d'audit.
L'valuation comprend deux aspects : - l'valuation par l'entit
audite : des questionnaires d'valuation sont transmis aux personnes
ayant particip la mission d'audit. Il s'agit d'une application du
principe de l'audit participatif. - l'auto-valuation par les
auditeurs : elle consiste dgager les points faibles et les points
forts de la mission partir d'une discussion entre les auditeurs.
L'valuation se fait en fonction de quatre critres : - communication
- valeur ajoute - planification - mthodologie Le service d'audit
traite les rsultats des questionnaires et rdige un rapport
d'valuation.
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4.5. Rdaction du rapport final Contenu du rapport final : 1)
contenu du projet de rapport, tel que modifi suite aux commentaires
des audits 2) rapport d'valuation 3) plans d'action Communication :
1) Direction de l'entit audite 2) Comit d'audit
5.
CONDITIONS NECESSAIRES AU SUCCES
Laudit interne est au service de la totalit de lentreprise pour
conseiller lensemble des managers. Pour combiner efficacement le
contrle et le conseil, il est ncessaire que laudit ait lappui total
de la Direction Gnrale.
Le mtier dauditeur interne demande des qualits personnelles et
des connaissances varies. Lune des caractristiques de ce mtier est
le scepticisme. Cependant, lauditeur nest normalement pas en
situation dexpert, de gnie, de gourou ou de magicien. Cest un
professionnel qui doit sans cesse regarder le fonctionnement de son
entreprise dun il neuf. Ce faisant, il lui faut garder lesprit quil
intervient dans un environnement humain. Il doit matriser la
dimension relationnelle, admettre la subjectivit et la ralit du non
rationnel. Cest une condition ncessaire pour rendre acceptables par
les responsables audits, des conclusions qui pourraient tre
drangeantes.
6.
LE CONTEXTE PARTICULIER DU SECTEUR DES ASSURANCES
DEVELOPPEMENT Faible pntration des assurances dans les murs des
populations dans notre espace La croissance de la production reste
modeste dans la plupart des marchs Lassurance dommage est
prpondrante
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ORGANISATION PEU ADAPTEE LA FRAUDE Faux sinistres Fausses
dclarations la souscription Systme dinformation de gestion
Qualifications Outils de gestion moderne
CADRE REGLEMENTAIRE RIGIDE Tables de mortalit inadaptes
(population franaise des annes 60 et 64) Plus de rigueur dans la
gestion La production des tats annuels La surveillance en
permanence de certains indicateurs
LA REASSURANCE Plans de rassurance inadapts Absence de marge de
manuvre
La complexit de cet environnement, et le niveau dincertitudes
lis lactivit met en vidence, la ncessit pour un dirigeant soucieux
de prennit et de bonne gestion de :
-
Matriser les rsultats Pouvoir ragir rapidement pour limiter les
dgts en cas de besoin Connatre les forces et les faiblesses pour
amliorer les performances
Bref, dominer la situation, la mettre sous contrle.
7. PRINCIPAUX CYCLES DAUDIT DUNE COMPAGNIE DASSURANCE Production
et provisions de primes dommages Production vie Page 25
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Provisions mathmatiques et participations aux excdents Sinistres
-Provisions pour sinistres dommages Prestations vie Rassurance La
coassurance Agents, courtiers et autres producteurs Placements
EXERCICE : Etablir la cartographie des risques par cycle
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LE CONTROLE DE GESTION
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III. LES FONDEMENT DE BASE DU CONTROLE DE GESTION
3.1. DFINITION ANTHONY, DEARDEN: Management control is the
process by which managers assure that the resources are obtained
and used effectively and efficiently in the accomplishment of the
organisations objectives Le contrle de gestion est le processus par
lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et
utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de
lorganisation . Ce processus de dcision est un processus
daccompagnement et de dploiement de la stratgie.
Efficience Performance Efficacit
Rsultats / Moyens
Rsultats / Buts
En gestion, le terme de performance est dfini comme
l'association de l'efficacit et de l'efficience.
Efficience\ Efficacit- L'efficacit (traduction de l'anglais
effectiveness) consiste pour une organisation obtenir des rsultats
dans le cadre des objectifs dfinis. - L'efficience (traduction de
l'anglais efficiency) correspond la meilleure gestion possible des
moyens, des capacits en relation avec les rsultats.
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Management control is the process by which managers influence
other managers influence other members of the organisation to
implement the organizations strategie Robert N. ANTHONY Le contrle
de gestion est le processus par lequel les managers influencent
dautres membres de lorganisation pour mettre en oeuvre ses
stratgies Le PCG, le contrle de gestion est : Lensemble des
dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche
de lorganisation. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues
peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures
correctives appropries .
Il sagit dun processus de rgulation mcanique.
Rsultats Donnes prvues
Ecarts = mesures correctives
A partir de ces dfinitions, on peut donc dfinir le contrle de
gestion comme un processus de matrise de la gestion et un contrle
de sanction ou de vrification.
Le contrle de gestion, outil de matrise de la gestionDans la
gestion de lorganisation, le contrleur de gestion un rle
fondamental, il a en effet pour mission daider les responsables
oprationnels matriser la gestion par exemple : valoriser les
objectifs, contrler les plans dactions, suivre leur excution,
analyser les carts entre les prvisions et les ralisations, proposer
des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance.
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De mme le contrleur aide aussi la direction gnrale dans
lapprciation des rsultats qui lui sont communiqus. Par son action
et ses analyses critiques, il permet la direction gnrale de mesurer
la performance de chaque responsable oprationnel en mettant
clairement avant les rsultats obtenus, en expliquant les carts, il
peut ainsi mieux cerner les responsabilits engages. Son action
favorise donc une vritable dlgation de responsabilit.
Le contrle de vrification/sanction
gestion,
outil
de
Il sagit dune vrification par un tiers consistant rapprocher au
fait ou un tat avec une norme, une autorisation, ou un rglement.
Toute dviation constate devient source de sanctions. On peut dfinir
donc le contrle de gestion comme lensemble des techniques
permettant de sassurer de lutilisation optimale des outils de
gestion et ainsi de lobtention de ralisations conformes aux
prvisions. CONTROLE DE GESTION EST CONSTRUIT PAR UN ENSEMBLE DE
PROCEDURES, DOUTILS POUR AIDER LE MANAGER A MAITRISER SON DOMAINE
DE RESPONSABILITE
3.2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION:Dune manire gnrale, le
contrle de gestion prsente quatre principaux objectifs, 3.2.1 .
Formaliser et diffuser les orientations de la direction gnrale
Contribution pour formaliser les grandes priorits puis de les
dcliner dans des objectifs quantifiables dcentraliss avec
ultrieurement apprciation des performances et mesure des carts.
Rpondre aux questions suivantes : Quels seront le style dautorit et
la pression vis vis de la hirarchie oprationnelle ? quels seront le
niveau de dcentralisation et la clart formelle des organigrammes
?
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3.2.2. Faciliter laction des oprationnels Lobjectif est de
mettre la disposition des oprationnels un systme dinformation sur
les rsultats adapt leurs besoins et bnficiant dun bon rapport
cotefficacit. Ces informations doivent tre concrtes et orientes
vers la gestion oprationnelle. Ainsi le contrle de gestion reste un
outil de synthse, de pilotage par exemple mensuel. Dune manire
gnrale, deux tapes doivent tre distingues : En amont la collecte
des donnes de base, en aval leur interprtation et leur diffusion ;
3.2.2 Servir de support au dialogue hirarchique
La ligne hirarchique est symbolise par lorganigramme, et, dans
les organisations bien gres, on recourt de plus en plus une gestion
par objectifs : le suprieur ne se substitue plus pour les dcisions
courantes son collaborateur. Il a appris dlguer, prendre du recul
dans le cadre dune dcentralisation bien comprise avec ses deux
corollaires logiques : -Dabord la ngociation dobjectifs clairs et
pour la plupart dentre eux quantifiables, -Puis le contrle
posteriori, de leur ralisation. Cette fonction de formalisation et
de clarification reprsente la contribution principale du contrle de
gestion au dialogue hirarchique avec deux tapes principales :
llaboration des prvisions et la fixation des objectifs puis le
contrle et lvaluation des performances.
DEUX MISSIONS DEFINISSENT UN MANAGER : *IL DOIT ATTEINDRE DES
OBJECTIFS, *PAR LINTERMEDIAIRE DAUTRES PERSONNES : ANIMER,
MOBILISER
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IV. LORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE
GESTION1-LA PLACE LORGANISATION. DU CONTROLE DE GESTION DANS
Le contrle de gestion est un vritable rceptacle dinformations,
il est au centre de tous les flux dinformations de lorganisation.
Il reoit, traite, analyse, explique et transmet dautres les
informations reues. Sa place dans lorganisation est donc
essentielle et est maintenant devenue incontournable. Il dpend : De
la taille de lorganisation, De son mode de fonctionnement
(dcentralis ou non), Des moyens disponibles, Des objectifs
poursuivis par la direction gnrale.
Dans certaines organisation, le contrle de gestion se situe au
sein de la direction financire, soit en tant que responsabilit part
entire, soit en tant que responsabilit partage quand la fonction
est assure par le directeur financier. Mais lvolution la plus
rcente tend situer le contrleur de gestion en dehors de toute
hirarchie et le rattacher directement au dirigeant (directeur
gnral) de lorganisation. Cette position favorise lindpendance du
contrleur et lui donne des pouvoirs dintervention beaucoup plus
importants. Pour mener bien sa mission, le contrleur de gestion
sappuie sur tous les moyens disponibles dans lorganisation, quil
sagisse du potentiel technique, des moyens financiers ou encore des
ressources humaines.
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Style de fonctionnement
Structure Valeurs et cultures Actions et plans
Organisation
Histoire
Contrle de gestion
Objectifs
Exprience
Motivations
Les hommes
Figure I : la place du contrle de gestion au niveau de
lorganisation
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2- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTIONLa mthode repose sur
une succession dtapes lies les unes aux autres dans un ordre
logique mais aussi stratgique. Il sagit tout dabord de la rflexion
portant sur le moyen et le long terme. Puis vient la phase de
planification au cours de laquelle la stratgie de lorganisation va
tre tudie et dfinie, les orientations de la direction gnrale se
concrtisant ensuite dans les choix en termes de marketing, de
production, de ressources humaines, de finances Enfin la dernire
partie consiste laborer, partir de ces choix, les objectifs et les
plans daction.
Le rle du contrleur de gestion:1re tape : Tout dabord, il
fournit les informations chiffres ncessaires la rflexion stratgique
de la direction de lorganisation, Puis, il assiste les dirigeants
dans la traduction en termes conomiques des politiques retenues
afin de btir un plan correspondant aux options choisies. 2me tape :
Il sagit de dcouper les plans stratgiques en court et moyen terme.
La partie court terme correspond ce que lon appelle le budget
oprationnel, regroupant les objectifs et les plans dactions pour
lanne venir. 3me tape : Lexcution des plans dactions en vue
datteindre les objectifs fixs. 4me tape : Cette dernire tape
consiste assurer un suivi prcis des ralisations. Lanalyse des
ralisations permet de comprendre lorigine des rsultats obtenus et
de proposer les actions correctives mettre en uvre pour arriver le
plus prs possible des objectifs prvus.
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Le systme de contrle doit respecter certains critres : Etre le
plus simple et le plus lger possible, Etre largement diffus et
connu, Etre adapt aux besoins de lorganisation, ses moyens et son
organisation, Etre suivi et dvelopp en permanence.
3- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION3-1 La comptabilit de
gestion/ Comptabilit analytique. Elle a pour objectif : Ralisation
du calcul et de lanalyse des cots Apports aux dirigeants et aux
gestionnaires dinformations utiles leurs dcisions et contribue
amliorer la performance de lorganisation
Comptabilit analytique (Comptabilit de gestion) La comptabilit
analytique est un systme dinformation interne destin quantifier les
flux internes et contrler les consommations, ainsi que leur
destination pour rpondre aux questions suivantes : -Qui consomme
quoi et combien ? -Qui produit quoi, combien et comment ?
3-2. Gestion Budgtaire
Gestion budgtaire "La Gestion Budgtaire, Technique de
l'administration de lorganisation et de la gestion interne,
s'appuie sur des prvisions. A partir de ces prvisions, les
responsables de lorganisation reoivent des attributions sous forme
de programmes et moyens pour une dure limite en valeur et en
quantit si possible. Un rapprochement entre les prvisions et les
ralisations constitue la dernire tape de la gestion budgtaire".
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3-3 Tableaux de bord Un tableau de bord Un ensemble
d'indicateurs organis en systme suivis par la mme quipe ou le mme
responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions
d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication
et de dcision qui permet au contrleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de
l'amliorer.
4LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES
COMPORTEMENTS ET SON ROLE4-1 Quest ce quun contrleur de gestion ?
Le contrleur de gestion est un acteur du processus de management :
Il appuie le manager en organisant son environnement Il prpare la
dcision Il prend en charge certains aspects du processus par
dlgation.
4-2 Les comptences requises Le bon contrleur de gestion devra
bien sr tre comptent en gestion, connatre les subtilits de lanalyse
budgtaire, bien matriser son plan de comptes et la structure de sa
comptabilit de gestion et gnrale. Mais les chiffres ne sont que la
traduction formalise dune ralit technique et commerciale. Si le
contrleur nest pas familiaris avec elle, il maniera des donnes sans
comprendre leur sens vritable. Il devra donc bien connatre les
produits et les marchs, tre au courant la fois des problmes des
vendeurs (coutiers agents gnraux, bureaux directs) et de la gestion
sinistre. Ce nest pas tout, il aura bien sr une sensibilit pour le
social. Il aura compris que sa vraie mission nest pas de manier des
chiffres mais de faire voluer le comportement des dcideurs pour
quils tiennent mieux compte des consquences conomiques de leurs
dcisions.
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Il aura donc du recul par rapport loutil et sera galement
conscient du ncessaire impact de la mesure des performances sur les
salaires et les carrires. 4-3 Les comportements souhaitables et la
ncessit dune thique La position personnelle du contrleur de gestion
est dlicate. Homme de la direction devant conseiller son patron et
lui signaler temps les risques de drapages, il doit simultanment
bnficier imprativement de la confiance des oprationnels et des
fonctionnels , si non il sera priv dinformations et paiera
rapidement sa crdibilit. Tout lart consiste alors : mettre en
lumire les risques de dysfonctionnement sans pour autant accuser,
faire en sorte que loprationnel les comprenne lui-mme temps et y
remdie plutt que de sen emparer pour accrotre sa visibilit
personnelle auprs du directeur
Le contrleur de gestion doit tre enfin diplomate, ne pas se
mettre en avant et rechercher le pouvoir. Il devra plutt faire
preuve de pdagogie, dinfluence. Il aura donc une capacit dcoute et
une autorit tranquille reposant sur sa seule comptence. Il ne sera
pas enferm dans son bureau, en permanence absorb par ses dossiers
mais ira constamment sur le terrain discuter avec les
oprationnels.
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V. LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION.5.1-
TABLEAU DE BORD : DEFINITIONLe contrle de gestion prouve le besoin
d'un outil qui rponde ses besoins spcifiques, savoir: Avoir une
connaissance sur les informations essentielles au pilotage, Obtenir
ces donnes le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil
s'appelle le tableau de bord. Tableau de bord - Un ensemble
d'indicateurs organis en systme suivis par la mme quipe ou le mme
responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions
d'un service. -Un instrument de communication et de dcision qui
permet au contrleur de gestion d'attirer l'attention du responsable
sur les points cls de sa gestion afin de l'amliorer.
5.2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION Le tableau
de bord est pour le responsable un outil daide au management en
trois dimensions, pour : Piloter : le tableau de bord est un
instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche globale
dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite. Le
responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour
atteindre les objectifs qui lui sont assigns ; Animer : La mise en
place dun tableau de bord est une excellente occasion pour
dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun
mme service ou dune direction. travers la dmarche de conception de
loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le
responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre
les niveaux stratgique et oprationnel ; Organiser : Par son effet
miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance
dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers
daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en
recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et
humaines.
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5.3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE La maquette d'un tableau de bord
type fait apparatre quatre zones.
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VI.
LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD
6.1.PRINCIPES DE CONCEPTION Les principes de conception : Une
cohrence avec l'organigramme, Un contenu synoptique et agrg, Une
rapidit d'laboration et de transmission.
6.2- CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD : LES ETAPES 2-1 Dfinition
des objectifs du contrle : La dmarche souvent employe pour laborer
un tableau de bord consiste dfinir directement des indicateurs.
Cette approche est risque, dans la mesure o les indicateurs
identifis sont rarement cohrents avec le contexte et les objectifs
de la structure. Il sagit donc de mener au pralable une rflexion
sur les missions et les objectifs de la structure afin didentifier
les aspects quil faut contrler. La conception du tableau de bord
commence donc par une tape approfondie relative au fonctionnement
de lunit, cette approche garantit une meilleure adquation de loutil
aux besoins de gestion du responsable.
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La dmarche vise raliser une approche en entonnoir et ce en
partant dune analyse des missions du systme, pour dfinir ensuite la
nature et le degr de priorit des domaines contrler. Les principales
tapes en sont : Etape 1 : Identifier les missions du systme :
Lobjectif de cette tape est de clarifier et formaliser les raisons
dtre de lunit. Ces raisons dtre traduisent les orientations
politiques donnes au secteur. Etape 2 : Identifier les volutions du
contexte du systme : Le contexte est porteur dvolutions qui peuvent
avoir des impacts forts sur le fonctionnement de lunit. Si lon ne
prend pas en compte ces volutions, le tableau de bord risque dtre
inadapt aux impratifs de gestion, en nincluant pas dindicateurs
centrs sur des facteurs mergents. Etape 3 : Identifier les priorits
de contrle : En matire de tableau de bord, le principal danger
rside dans linflation dinformations. Cela est dautant plus vrai que
les ressources technologiques fournissent en temps rel plusieurs
dizaines de donnes. Consquence paradoxale, le responsable risque
dtre paralys par les informations censes laider dans son action.
Comment trier parmi toutes les informations possibles pour
concentrer le modle sur les informations prioritaires ? Etape 4 :
Dfinir les objectifs du contrle. Lun des aspects du pilotage
consiste connatre sa destination. Le tableau de bord est prcisment
destin faciliter lorientation du responsable vers les buts quil
sest fix. Sans objectifs, la route est plus difficile. En termes de
tableaux de bord, le choix des indicateurs est dautant plus facile
que la destination et son contexte sont dtermins avec prcision.
Comment dfinir les objectifs du contrle ? 2-2 Dfinition des
indicateurs : Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la
dmarche dlaboration du tableau de bord. Bien quimportante, elle
nest quune tape dun processus global. Proposer des indicateurs pour
nen retenir que les plus pertinents nest pas un travail ais.
Diffrents obstacles peuvent se mettre en travers de la route du
responsable. Au cours de cette phase, le responsable complte son
dispositif de contrle partir de tmoins : les indicateurs. Cette
phase de travail, extrmement riche la fois en termes techniques (la
matrise du fonctionnement du systme sen trouve renforce) et
relationnels (lapproche participative est un pr-requis pour mener
cette phase), fait apparatre un risque majeur : labstraction.
partir dun travail cratif sur lidentification des indicateurs, le
responsable cible progressivement les lments qui vont lui permettre
de mieux matriser son systme. Les tapes qui structurent cette phase
sont les suivantes :
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Etape 1 : Identifier les indicateurs possibles : La recherche
des indicateurs constitue ltape cl de la russite du dispositif du
contrle, condition de ne pas se limiter trop rapidement aux
indicateurs naturels (ceux qui viennent immdiatement lesprit).
Ladquation du futur tableau de bord aux besoins de son responsable
sera dautant plus optimale que lventail de choix des indicateurs
sera large. Avant de se lancer dans un travail de production
dindicateurs, il est bon de senqurir des informations dj existantes
sur le sujet. Une approche de type Benchmark constitue une premire
voie intressante, Quels indicateurs sont gnralement utiliss par
dautres structures sur la mme thmatique ? Le brainstorming est un
outil idal pour procder cette tape. En lappliquant la dmarche
tableau de bord, la recherche se droule de la manire suivante :
Phase de production : il sagit de proposer un maximum dindicateurs,
de manire spontane et sans se censurer ; Phase dapprofondissement :
il sagit de trouver dautres indicateurs travers ceux dj trouvs ;
Phase de synthse : Ce travail permet davoir une vision globale des
diffrents indicateurs par domaine.
Etape 2 : Choisir les indicateurs : Le tableau de bord reflte,
dans une certaine mesure, la vision que porte le responsable sur le
systme quil gre. Choisir un indicateur est un acte de dcision
majeur. Ce choix inclut une dimension de partialit : le choix dun
indicateur nest donc pas neutre et implique des consquences. Cest
en effet partir de cet indicateur que des actions seront dclenches.
La difficult quant au choix dun indicateur, cest de veiller ne pas
sur ou sousvaluer limportance dun indicateur, sous peine de fausser
le caractre oprationnel du systme. Une meilleure connaissance des
ressorts personnels en matire de prise de dcision est un facteur de
qualit dans le travail de slection. Etape 3 : Dfinir prcisment les
indicateurs retenus : Les tableaux de bord peuvent tre source de
tensions : chacun interprte une information selon ses intrts. La
difficult ne rside dons pas dans lidentification dindicateurs, mais
plus dans son utilisation ultrieure. Se pose alors le problme de
dfinition de lindicateur. Un indicateur est un instrument de
langage particulier. Il constitue un signifiant pour des acteurs
particuliers dun systme, le signifi les amenant prendre des
dcisions daction.
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Etape 4 : Valider la cohrence du systme de contrle : La
recherche des indicateurs procde dune dmarche de crativit. Malgr
les jalons proposs par la dfinition des objectifs du contrle, les
pistes de recherche ont pu privilgier certains domaines de contrle
au dtriment dautres. Il peut exister donc un risque quant la
compltude et la cohrence du systme de contrle. Il sagit ici de
sassurer de ladquation des indicateurs aux domaines et priorits.
2-3 Dfinition des indices de contrle : La recherche des indicateurs
est maintenant acheve. Le responsable est donc en mesure dobtenir
des informations. Pour quelles deviennent oprationnelles, il est
indispensable de pouvoir les situer par rapport une chelle de
rfrence. Linformation brute restitue par un indicateur na aucune
valeur intrinsque. Elle devient utile lorsquelle permet de situer
certaines caractristiques du systme par rapport des valeurs
attendues. Cette phase a pour objet de valider le cadre de rfrence
lintrieur duquel les indicateurs trouveront une signification du
point de vue de laction. Voici les tapes qui structurent cette
phase : Etape 1 : Identifier lhistorique de contrle : Le
responsable na pas intrt intervenir tout moment. Il doit faire
preuve de ractivit, sans adopter de comportements ractionnels. Sans
action rflchie, la strilit et lpuisement sont au rendez-vous.
Linformation doit donc tre transmise dans un laps de temps adapt.
Lhistorique de contrle dtermine lintervalle de temps partir duquel
la valeur de lindicateur peut tre apprcie en tendance, de manire
fiable et oprationnelle. Etape 2 : Dfinir les modes dobtention des
donnes : Des difficults surgissent assez souvent lors de
linterprtation des rsultats. Elles procdent gnralement de
contestations formules soit sur la manire de calculer la valeur de
lindicateur, soit sur linterprtation qui est faite de cette valeur.
Le mode de calcul de lindicateur ne doit donc laisser aucune
ambigut quant ses principes. Etape 3 : Dfinir la fourchette de
tolrance : Quels lments vont inciter un responsable agir ? Srement
pas lindicateur : sa fonction se borne restituer une valeur un
instant donn. Mais cette valeur nest pas suffisante pour dterminer
une raction. Cest lcart enregistr par rapport une valeur attendue
et son interprtation qui fonde laction.
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Etape 4 : Formaliser le dictionnaire des indicateurs : Elaborer
un tableau de bord est un processus qui sinscrit dans le temps. La
mmoire des acteurs est hlas volatile. Il nest donc pas sr que,
quelques mois aprs la mise en place du tableau de bord, le
responsable se souvienne de la signification de certains paramtres.
Il peut sensuivre dventuelles difficults quant linterprtation des
rsultats et, partant, des dcisions qui sont prises. 2-4 Mettre en
forme le tableau de bord : Outre la facilit de lecture, la manire
dont est prsente linformation a une influence sur le comportement
des destinataires du tableau de bord. Que penser de la succession
de tableaux de chiffres, o le responsable passe plus de temps
chercher et dcoder linformation qu agir ? Il est donc ncessaire de
structurer de manire oprationnelle le support dinformation quest le
tableau de bord. La dmarche consiste maintenant laborer
techniquement le dispositif, vrifier son caractre oprationnel, puis
en faire un dispositif dexploitation courante. Voici les tapes qui
structurent cette phase : Etape 1 : Dfini une maquette : Certains
tableaux de bord dancienne gnration se bornent livrer de
linformation brute sans se soucier de son impact sur le
destinataire. Vritables monographies, les tableaux de bord de ce
type contraignent le lecteur rechercher linformation dont il a
besoin travers des feuilles et de donnes. Lobjectif du tableau de
bord nest pas de perdre son temps rechercher et extraire de
linformation de documents, mais bien lexploiter pour agir. Il y a
donc un lien direct entre lisibilit et efficacit. Etape 2 :
Elaborer un prototype : Malgr le travail ralis dans les tapes
prcdentes, certains responsables peuvent avoir des difficults se
rendre compte, dune part, de la faisabilit et, dautre part, de la
ralit du dispositif. Lune des voies de clarification possibles
consiste raliser un prototype. Le caractre concret du dispositif
facilite son valuation et son adaptation. Etape 3 : Tester le
prototype : Les impacts du tableau de bord sur lunit sont
importants. Mettre un dispositif en production sans lavoir test
fait peser des risques multiples, principalement conomiques (le cot
dadaptation peut tre doubl ou tripl) et sociaux (possibilit de
rejet par les utilisateurs). Il sagit donc de dfinir les modalits
qui vont assurer ladquation du dispositif aux besoins du
responsable. Etape 4 : Valider le rsultat : Selon certains, le
tableau de bord peut tre mis en exploitation aprs quelques tests
partiels, plus ou moins bien mens. Cette dmarche pche par excs de
prcipitation. Les rsultats des tests doivent au contraire tre
valids de manire officielle, pour ne pas laisser les acteurs dans
une quelconque ambigut.
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Cas Pratique : Elaboration des tableaux de bord des ventes de
lAgence de la rgion des Lagunes. La socit ASSURIA labore et
commercialise diffrents produits dassurance : assurances
individuelles de personnes, assurances de biens aux particuliers et
des produits dassurances aux entreprises. Sur le premier segment,
celui de lassurance individuelle de personnes, la socit cherche se
dvelopper sur tous les axes : produits dpargne, de retraite, de
prvoyance, de sant. Toutes les classes socioprofessionnelles sont
vises mais ces dernires annes, lun des objectifs fix est une
lvation du niveau des clientles prospectes. Ces dernires annes ont
galement t marques par une volution du march des assurances vie :
celui ci sest orient vers lpargne. La socit ASSURIA a suivi cette
volution en dveloppant des produits fort rendement sur des dures de
vie courtes. Le deuxime segment, celui de lassurance de biens aux
particuliers, nest pas appel connatre un fort dveloppement dans les
annes venir. La socit na pas dfini de stratgie de conqute de
nouveaux clients sur ces marchs. En revanche, les dirigeants
considrent quil sagit dune activit indispensable en complment des
activits dassurances de personnes. Dans le dernier segment, les
assurances aux entreprises, ASSURIA sefforce dapporter une offre
globale- Vie et IARD la demande des entreprises. Sa clientle est
constitue de petites entreprises et les produits proposs sont
modulables et adaptes aux spcificits des clients. La
commercialisation des produits de ASSURIA seffectue au travers dun
rseau organis suivant trois niveaux hirarchiques : Le conseiller
commercial. Cest un vendeur : il doit tre comptent et gnraliste
Linspecteur principal. Son rle est dtre un animateur des ventes et
de favoriser par son activit la conqute de nouveaux segments
clientle. Il est galement responsable du dveloppement de la force
de vente (recrutement, slection). Il oriente et analyse lactivit
des commerciaux. Le Directeur dagence rgionale. Sa responsabilit
couvre la fixation des objectifs de production de sa rgion,
llaboration et le respect des budgets, la qualit globale de la
gestion de la force de vente. La socit ASSURIA est organiss en
trois agences rgionales : La rgion des Lagunes, des Plateaux et
celle des Savanes. Chaque agence couvre une zone gographique
clairement dsigne. Les objectifs assigns au Directeur de lagence
des Lagunes sont au nombre de quatre : La ralisation de primes
nouvelles au cours de lexercice, La tenue du portefeuille, La
qualit de la gestion des effectifs La matrise des frais gnraux
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TAF : Dterminer les variables dactions et les indicateurs
retenir dans le tableau de bord de la Direction de lagence des
lagunes.
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VII. MISE EN UVRE DE LA GESTION BUDGETAIRE
Le PCG franais parle de la Gestion Budgtaire, comme dun mode de
gestion consistant traduire en programmes daction chiffrs appels
budgets les dcisions prises par la Direction avec la participation
des responsables. A cela, il faut ajouter le contrle posteriori des
ralisations avec ces mmes prvisions, par la mise en vidence dcarts
qui doivent entraner des actions correctives.
GESTION BUDGETAIRE
BUDGETISATION Mise en place des budgets
REALISATIONS Connaissance des rsultats rels
Confrontation priodique
CONTROLE BUDGETAIRE
CONTROLE BUDGETAIRE Actions correctives Qui tendent rapprocher
le rel des prvisions
Mise en vidence dcarts
7.1.
LE ROLE DES BUDGETS :
Un instrument d'aide la dcision : Il permet de chiffrer les
effets de la mise en oeuvre d'un programme
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Un instrument de motivation : le fait d'associer de faon
dcentralise les diffrents collaborateurs l'laboration des prvisions
budgtaires est un facteur important assurant la transparence de la
gestion et la possibilit d'obtenir un consensus. Un instrument de
dcentralisation et de cohrence : Le budget gnral reflte les buts
poursuis par la direction, son laboration et plus encore son
excution exige une dcentralisation et une dlgation diffrents
niveaux (fondement d'une direction par objectifs) Un instrument de
contrle : un systme d'information, permettant de dtecter le plus
rapidement possible les carts entre les prvisions et les
ralisations, et d'induire de faon rtroactive des dcisions
correctrices selon un processus de rgulation.
7.2.
DELEGATION DE POUVOIR ET PROCESSUS BUDGETAIRE
Le CONSEIL DADMINISTRATION : dlgue la gestion de lentreprise la
Direction Gnrale
DIRECTION GENERALE : dfinit les orientations gnrales pour le
fonctionnement de la socit (vocation, objectif global, plans
stratgiques)
DIRECTIONS : dfinissent leurs objectifs gnraux pour converger
vers les orientations gnrales
DIRECTION
TECHNICO
COMMERCIALE :
projection
partir
des
rsultats
commerciaux (affaires Directes, agents gnraux, courtages), les
moyens, les investissements, les produits, les marchs, la
concurrence, les prix DIRECTION FINANCIERE : partir des rsultats
projets en fin dexercice, grandes lignes des objectifs financiers
DIRECTION RESSOURCES HUMAINES : projection sur les effectifs,
formations, salaires
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DIRECTION INFORMATIQUE : projection partir du schma directeur
informatique de la compagnie, en fonction du niveau de technologie,
et des besoins ns de lvolution de la compagnie
DEPARTEMENT /DIVISION/SERVICES : dfinissent les objectifs
spcifiques leur entits
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VIII. LES ETATS CIMA : OUTILS DE PILOTAGE ET DE CONTROLEDu fait
de linversion du cycle conomique, le dirigeant dune compagnie
dassurances doit bien souvent commercialiser et donc fixer le prix
de vente de ses produits pralablement toute connaissance de leur
prix de revient. Il se doit par consquent de fixer pour chacun de
ses produits, un prix suffisamment lev pour garantir une
exploitation quilibre et assez bas, pour lui assurer la comptitivit
indispensable la prennit de son entreprise dans un secteur aussi
concurrentiel que celui de lassurance. Les tats statistiques, parce
quils sappuient sur un pass connu dans ses moindres dtails, sont
des instruments irremplaables de prvision de la situation et de
lvolution future des entreprises dassurances. Ils peuvent donc tre
adopts dans le cadre dun reporting interne. 1. LE CEG Il permet
dapprcier globalement lexploitation. Il renferme tous exercices
confondus le comportement de toutes les branches. Il permet
dapprcier globalement: Les rsultats techniques en comparant les
primes acquises aux prestations et chargements La performance de la
politique financire en rapprochant les charges exposes aux produits
financiers par nature. Les rsultats de la rassurance : un rsultat
de rassurance en faveur des rassureurs de faon chronique peut nous
interpeller sur la qualit de notre programme de rassurance. Il faut
toutefois analyser les donnes statistiques ou comptables sur
plusieurs exercices pour viter les conclusions htives. 2. Ltat C1
Il existe deux modles, le premier concerne lactivit vie et
capitalisation et le second lactivit dommages. Il est une
ventilation des principaux postes qui composent le compte
dexploitation gnral dune entreprise par catgorie.
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Il donne la contribution de chaque branche la formation du
rsultat et permet ainsi : Didentifier les branches dficitaires et
celles bnficiaires Dapprcier la suffisance du tarif pour chaque
catgorie De mesurer le poids de la rassurance sur chaque catgorie
De calculer lincidence des frais gnraux sur chaque branche Ltat C1
peut tre synthtis et adopt dans le cadre du reporting interne avec
une prsentation pluriannuelle. 3. Ltat C10b Il sagit dun tat orient
vers une analyse plus fine de la sinistralit ; il permet de dgager
la sinistralit par exercice de survenance. Bien utiliser cet tat
permet de rduire, les marges derreurs lies lvaluation de
engagements de lassureur. Il se dcline en 6 tableaux A, B, C, D, E,
F Tableau A : il permet disoler les primes acquises lexercice
cest--dire les primes ou portions de primes qui ont couvert les
risques au cours de la priode de rfrence. Il est noter que les
primes reporter ne sont pas pondres par des taux de report et sont
donc diffrents des PRC comptables. De mme, les prvisions
dannulations sur primes de lexercice (donnes statistiques) sont
diffrentes des provisions pour annulations de primes (donnes
comptables). Tableau B et C ; ils donnent respectivement le nombre
de contrats et le nombre de sinistres. En rapportant le nombre de
sinistres au nombre de contrats, on obtient la frquence de
survenance dun sinistre. Rapport la branche automobile, la
connaissance du nombre de vhicules assurs permet de dterminer la
frquence de survenance des sinistres par vhicule. Tableau D ; il
permet de suivre pour chacun des 5 derniers exercices, lvolution
des prestations. On peut ainsi, pour la catgorie concerne, analyser
les rsultats de liquidation pour chaque exercice de survenance et
apprcier la politique dvaluation des sinistres Le tableau E ; il a
la mme utilit que le tableau D en ce qui concerne les recours
encaisss ou prvus. Le tableau F ; il pour but daider matriser la
charge de sinistres de la compagnie. Il permet de dterminer les
rapports S/P pour chaque exercice de
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survenance donc dapprcier la pertinence du tarif et de procder
des ajustements tarifaires au besoin. Il permet galement de
calculer le cot moyen des sinistres ; lanalyse dans le temps des
cots moyens peut tre intressante du point de vue du contrle des
valuations. 4. Ltat A10 tableau A Cet tat est un complment de ltat
C10b, il perme de suivre la liquidation des sinistres pour une
catgorie donne pour les 5 derniers exercices. Un examen dans le
temps de la liquidation dune catgorie donne permet dapprcier la
politique dvaluation des sinistres de la compagnie. On peut
utiliser cet tat pour dterminer la cadence de rglements de la socit
et les provisions pour sinistres constituer selon lanciennet des
sinistres.
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IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTIONI. LES
LIMITES DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE
1.1.
La comptabilit de gestion se distingue de la comptabilit
La comptabilit de gestion ou analytique
gnrale par sa vocation clairer les dcisions de gestion des
managers. La comptabilit gnrale sintresse aux performances globales
de lentreprise, en vue notamment den donner une reprsentation pour
les tiers, la comptabilit de gestion offre une comprhension
analytique de cette performance, les critres de dcomposition et
danalyse pouvant tre multiples (cots par catgorie, par direction,
service ou par cycle etc. ) Au del de sa mission de calcul des
cots, la comptabilit de gestion a surtout pour objectif den
comprendre les causes (les inducteurs) afin que le manager
identifie sur quels leviers il doit agir pour tenter den diminuer
le montant.
Le premier dfaut de la comptabilit de gestion est sans doute de
napprhender quun aspect partiel de la performance. Les cots
mesurent les consommations de ressources, non les lments qui
contribuent crer positivement la valeur du produit ou du service
aux yeux des clients, des actionnaires, des salaris.
Les deux ples de la performance Consommation De
richessesENTREPRISE
Cration de richesses
COUTS
VALEUR
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Une seconde limite de la comptabilit de gestion, est quelle est
un outil statique tourn vers le pass. Elle apprhende les rsultats
des dcisions dj prises.
1.2.
La gestion budgtaire Llaboration dun cadre daction (gestion
prvisionnelle) Cohrence des plans daction et ressources engages La
coordination verticale et horizontale
La gestion budgtaire permet :
Cependant, deux des principales critiques portes loutil
budgtaire sont sa lourdeur et sa lenteur, tant dans sa phase
dlaboration que dans sa phase de suivi.
1.3.
le tableau de bord financier
il se rencontre trs frquemment dans les groupes. Le tableau de
bord financier sinscrit gnralement dans le cadre dun reporting de
gestion adoss la structure oprationnel du groupe. Ces tableaux de
bord financiers prsentent les qualits suivantes : ils sont cohrents
avec la pression financire laquelle sont soumis de nombreux
groupes, tenus de publier leurs rsultats sur une base trimestrielle
; les indicateurs financiers permettent la circulation
dinformations standardises au sein du groupe, ce qui facilite les
comparaisons entre filiales
Mais le tableau de bord financier prsente galement de srieuses
faiblesses : un sous dimensionnement du pilotage oprationnel : en
effet, le tableau de bord financier sert les besoins dinformation
de la Direction Gnrale, au dtriment des entits locales. Or il
devrait avoir dans une entreprise, autant doutils de pilotage que
de niveaux de responsabilit une absence de dclinaison des
indicateurs globaux,
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une information tardive et peu cible
II.
UN
NOUVEL
OUTIL
DE
PILOTAGE :
LE
TABLEAU
DE
BORD
PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD
Le balanced scoredcard (BSC) est il diffrent du tableau de bord
classique que nous avons prsent prcdemment ? Le BSC revendique une
nouvelle philosophie de pilotage, dpassant les seuls indicateurs
financiers pour mettre vritablement en ligne le contrle de gestion
avec la stratgie dune part et loprationnel dautre part. Un bon
systme de pilotage, devant faire apparatre les axes stratgiques et
slectionnera les axes les indicateurs les plus pertinents en
faisant une large place la qualit, aux dlais, la valeur perue par
le client, lamlioration des processus internes.
La mthode de confection du BSC diverge de celle du tableau de
bord c