Texto Integral do livroOs Pecados de Marketing na Engenharia e na Arquitetura
nio Padilha
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Crditostitulo: Os Pecados de Marketing na Engenharia e na Arquitetura texto: nio Padilha ilustraes: Zito Ferreira apresentao: Francisco Maia Neto prefcio: Osvaldo Pontalti capa: nio Padilha Mrcio Shalinski foto na 2 orelha: Maria Helena Elep produo executiva: urea Loch Karin Juliana Ana Clara projeto grfico: Mrcio Shalinski reviso gramatical e ortogrfica: Simoni Casimiro de Oliveira editorao eletrnica: Mrcio Schalinski reviso editorial: Mrcio Schalinski fotolitos, impresso e acabamentos: Grfica Editora PaIlotti - Santa Maria-RS. copyright 2002: direitos autorais reservados na forma da lei para nio Padilha
Catalogao na Fonte Simoni Casimira de Oliveira Bibliotecria - CRB-14/258
Padilha, nio, 1958 P123 Os pecados de marketing na engenharia e na arquitetura / nio Padilha. Balnerio Cambori, SC : EPPE, 2002. 128 p.: iI. Inclui bibliografia 1. Marketing. 2. Marketing em servios (Engenharia). 2. Marketing em servios (Arquitetura). 3. Sistema de Informao Gerencial. I. Ttulo.
Este livro dedicado ao engenheiro e grande amigo Mauro Faccioni Filho, cuja inteligncia e generosidade sempre me serviram de guia e referncia.
ApresentaoPor Francisco Maia Neto1 Posso dizer que nio Padilha foi o meu primeiro amigo virtual, pois o conheci como aluno em um curso via Internet, promovido pelo CREA-MG. Naquela oportunidade, fui surpreendido com a existncia de um profissional, neste universo cartesiano em que ns engenheiros estamos acostumados, se preocupando com assunto to importante, que eu procurava descobrir, o marketing para engenharia, arquitetura e agronomia. Alm dos sbios conhecimentos transmitidos, de forma clara e direta, constatei que estava diante de algum que conseguia efetivamente instituir uma ferramenta eficaz de conquista da to almejada valorizao profissional. Neste momento, nos presenteia com seu excelente "Os Pecados de Marketing na Engenharia e na Arquitetura", que segue na esteira do festejado artigo "Por que a gente assim", que vieram para nos ajudar a quebrar os paradigmas que nos afligem, levando a refletir sobre as sbias palavras do poeta ingls John Donne, "Nenhum homem uma ilha", especialmente os engenheiros, arquitetos e agrnomos.
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Francisco Maia Neto Engenheiro e Advogado Vice-Presidente de Comunicao e Valorizao Profissional do IBAPE Nacional
PrefcioArquiteto Osvaldo Pontalti H anos, quando conheci o engenheiro nio Padilha, numa ensolarada tarde de sbado de setembro na quentssima Rio do Sul-SC, ento assistentes das palestras sobre tabela de honorrios profissionais, contratos, e apndices administrativos necessrios as nossas atividades de autnomos, comentvamos sobre a dificuldade do profissional engenheiro e arquiteto em entender estas questes nos nossos ofcios. nio percebeu o quanto seria importante para milhares de profissionais uma matria focada neste assunto. Escreveu um primeiro livro, "Marketing para Engenharia Arquitetura e Agronomia". Foi um sucesso. Profissionais de 90 cidades de 27 estados brasileiros devoraram os ensinamentos e o livro - j em sua quarta edio - alcanou a expressiva marca de 18 mil exemplares vendidos, alm de ser considerado como bibliografia recomendada em escolas de Engenharia, Arquitetura, Agronomia e tambm em escolas de Economia, Administrao de Empresas e Marketing. Agora nos apresenta seu quarto livro "Os Pecados de Marketing na Engenharia e na Arquitetura". Com linguagem apropriada, textos curtos e objetividade, o autor apresenta um conjunto de aplicaes tcnicas e conceitos fundamentais, propiciando e ampliando as condies para o desenvolvimento de uma Mentalidade Profissional da Gesto Empresarial nas atividades de Engenharia e Arquitetura. Com muita propriedade, ensina sobre relaes comerciais, pesquisas de mercado, campanha publicitria, clientes, fornecedores e uma srie de outros tpicos que ainda no fazem parte das grades curriculares dos cursos de graduao das nossas atividades. Necessrio, "Os Pecados de Marketing na Engenharia e na Arquitetura" e seu autor, esto frente do tempo. Um tempo especial para o Brasil que aprende a vencer preconceitos, a agregar e a ter coragem de enfrentar novos desafios.
OS PECADOS DE MARKETING NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA SumrioPergunta que no quer calar. O que eu faria diferente agora, se a minha carreira profissional de engenheiro estivesse comeando Os 10 Mandamentos de Marketing para Engenheiros e Arquitetos. Dez REFERNCIAS de "certo" e "errado" O Marketing mal-visto. Haver compatibilidade entre marketing profissional e tica profissional? possvel ter um bom marketing e, ao mesmo tempo, ter um bom produto ? Ter um bom marketing no seria um indicativo de que o produto tem algum defeito (que precisa ser maquilado) ? Fazer Consulta Grtis. Consulta uma INFORMAO que um especialista fornece a algum que precisa dela (da informao) para resolver um problema qualquer. Uma consulta tem VALOR para quem recebe a informao. Portanto, precisa ter PREO Fazer Estudo Preliminar ou Consulta Prvia antes de ser Contratado. Muitos profissionais submetem-se a esse tipo de exigncia do cliente por no conhecer a eficincia de outros mecanismos de convencimento...
Aceitar COMISSO (ou qualquer outro benefcio) dos fornecedores do Cliente (muito comum entre decoradores e administradores de obra...). Nunca demais lembrar que CREDIBILIDADE o principal patrimnio de um profissional de Engenharia ou Arquitetura Repassar tarefas e custos para os clientes. Cpias, Taxas de ART e Aprovao na Prefeitura. No cumprir os prazos combinados com o cliente. Cumprir prazos e horrios confere ao Engenheiro ou Arquiteto Uma aura de profissionalismo que desestimula o cliente para barganhas e exigncias descabidas Considerar cada projeto como um filho. O profissional precisa desenvolver uma viso mais realista sobre a Viso que as outras pessoas (especificamente os clientes) tem do seu produto e da sua carreira No se atualizar. No existe nada mais mortal para a reputao profissional de um Engenheiro ou Arquiteto Do que saber de alguma novidade tecnolgica atravs de seu cliente . No estar preparado para DEFENDER as suas decises tcnicas. Muitas decises tcnicas precisam de um certo PREPARO para serem apresentadas e definidas. Um engenheiro ou Arquiteto no pode ser pego desprevinido. No fazer pesquisas de mercado. As pesquisas de mercado so a forma cientfica de tomar conscincia dos FATOS. Quem no faz pesquisa fica por conta do Eu acho que Na minha opinio todo mundo acha que No ter um poltica de Negociao de preos.
O ganho obtido na negociao (sem dar descontos) acaba saindo Mais caro alia diante. Negociar faz parte da poltica de preos. E a poltica de preos uma poltica de marketing. No estar preparado para pequenos atrasos do cliente nos pagamentos. "Desespero" para cobrar sinal de pouca estrutura profissional No ser Acessvel. Disponvel para o Cliente. Se o cliente passar um fax, acuse o recebimento. Se o cliente deixar um recado na secretria eletrnica, d retorno. Se o cliente mandar um e-mail, responda. Ou tire o fax da sua empresa, desative a secretria eletrnica e saia da internet No Documentar as diversas etapas do servio. (Oramento, Negociao, Contrato...). Servios de Engenharia e Arquitetura costumam ser trabalhos de LONGA DURAO. Terreno frtil para "esquecimentos" e outros tipos de mal-entendidos Usar a mdia errada. Usar a mdia errada (mdia tradicional- TV; Rdio, Jornal, Revista) configura desperdcio de recursos (tempo, dinheiro, energia). No ter sempre mo o seu Carto de Visitas. Ter carto de visitas e no estar com ele quando o cliente aparece um sinal de desorganizao. Tira pontos do profissional. Dizer que "isto fcil de resolver" diante do problema apresentado pelo cliente. Existem coisas que no devem ser ditas para um cliente durante a negociao de um servio. A menos, claro, que voc esteja querendo fazer um mau negcio.
Permitir que o Cliente tenha expectativas irreais quanto aos resultados do seu servio. A satisfao do cliente inversamente proporcional sua expectativa em relao ao produto. Vender a coisa errada. Os profissionais querem vender coisas que os clientes no sabem que precisam e os clientes querem coisas que os profissionais no consideram importantes e, portanto, no disponibilizam Tranqilizar o Cliente (antes da assinatura do contrato). A principal motivao do cliente (para fechar o negcio) justamente a sua angstia diante de algum problema. Tranqilizar o cliente significa abrir mo da vantagem na negociao Falar sem pensar. O cliente nos paga para pensar. Ele quer nos ver PENSANDO. Dar a resposta antes de ouvir completamente a pergunta. Quanto mais ouvir a pergunta, mais preparado para a resposta voc estar. Separar a imagem Pessoal da Imagem Profissional. A melhor alternativa investir na administrao inteligente da sua Imagem Pblica e associ-la sempre sua imagem profissional. Acreditar que todo cliente satisfeito vai falar bem do servio recebido e gerar novos clientes. Nem todo o cliente que fica satisfeito com o seu produto falar isso para outros potenciais clientes. Nem todo cliente satisfeito, que fala bem do seu servio, um bom formador de opinio.
1 Uma Pergunta que no quer calar:O que eu faria diferente agora, se a minha carreira profissional de engenheiro estivesse comeando ? O que eu poderia ter feito para chegar mais rapidamente aos resultados que eu queria ? Que pecados eu poderia no ter cometido ? Quantas vezes eu j me fiz estas perguntas ? Quantas vezes voc j se fez perguntas semelhantes ? O livro Os Pecados de Marketing na Engenharia e na Arquitetura pretende buscar as melhores respostas para essas perguntas. No que isso resolva o passado. Sabemos que no possvel modific-lo. Mas, pelo menos, podemos mudar a rota do futuro. Se no cometermos hoje os pecados de ontem, teremos menos coisas de que nos arrepender amanh. E, como sabemos, um dia sem arrependimentos sempre um dia melhor. O que fazer para obter o sucesso profissional John F. Kennedy, presidente dos Estados Unidos, tinha uma frase que ficou famosa: O segredo do Sucesso eu no sei qual . O segredo do fracasso eu sei: tentar agradar a todo mundo. Rolim Adolfo Amaro, saudoso Comandante, tinha outra frase interessante, includa nos 7 mandamentos da TAM: A melhor maneira de ganhar dinheiro parar de perder. Alm de seus significados, altamente instrutivos, essas duas frases tm em comum outra coisa importante: a sua estrutura. Na estrutura as duas frases dizem a mesma a mesma coisa: Nem sempre voc precisa saber a maneira correta de fazer alguma coisa. Se voc consegue identificar qual maneira errada, voc j est a meio caminho do sucesso. Parar de cometer erros pode ser a maneira mais fcil de acertar.
Esta a premissa deste livro Problemas locais. Angstias pessoais. Durante estes ltimos 4 anos tenho apresentado cursos de marketing para profissionais de Engenharia e de Arquitetura em vrias partes do pas (mais de 7.400 profissionais, em cerca de 90 cidades de 27 estados brasileiros) Uma coisa sempre me chama ateno nas intervenes dos participantes durante os cursos, nos intervalos, nas conversas depois dos cursos e mesmo nos e-mails que eu recebo. que a maioria dos profissionais acredita que os problemas que ele enfrenta, na sua cidade, tm alguma coisa a ver com as caractersticas particulares da sua cidade ou da sua regio. Ele pensa que os seu problemas so s dele. Pensa que o que acontece na sua cidade muito diferente do que acontece no resto do pas. Pensa que as angstias, suas dvidas e seus medos so s seus. Nada mais falso. Pelo menos no que diz respeito aos problemas enfrentados por engenheiros e arquitetos na regio dos seus negcios, posso afirmar, sem medo de errar, que o Brasil muito mais IGUAL do que DIFERENTE. Problemas encontrados em Belm, no Par, so idnticos aos enfrentados pelos colegas em Santa Catarina ou no Rio Grande do Sul. Dificuldades que os nordestinos pensam que so privilgios locais so, na verdade, problemas presentes no dia-a-dia de goianos e amazonenses. Os exemplos apresentados neste livro foram buscados em toda parte e eu tenho certeza que voc ir identificar muitos deles (seno com o seu prprio comportamento, mas com o comportamento de algum colega da sua cidade). Acredite, em alguma cidade, a trs ou cinco mil quilmetros da, essas mesmas coisas esto acontecendo com outras pessoas. Por que cometemos esses pecados ?
Muitos dos pecados tratados neste livro j so do conhecimento do leitor. Isso eu j sabia, dir ele (voc). Ainda assim, esses pecados tm sido reincidentemente cometidos ao longo dos anos, comprometendo a qualidade do seu servio, a conquista e manuteno de clientes e, conseqentemente, os resultados positivos esperados no negcio. Por qu ? Por que estamos repetindo erros cujas solues j foram encontradas. Por que continuamos a errar, mesmo tendo informaes sobre a natureza do erro ? Por vrias razes. Eis algumas: 1. Nunca nos damos conta de que os pequenos pecados, quando consideramos no conjunto (que a viso inconsciente do cliente), formam um grande problema. Sempre que algum nos diz tal coisa voc tem feito de forma errada voc, mesmo concordando com a pessoa, acaba pensando tudo bem, mas isso no o fim do mundo. O cliente no vai me abandonar s por causa disso. 2. Muitos colegas fazem a mesma coisa. Por que que eu no posso fazer ? Este um erro muito comum. E reflete a falta de percepo da oportunidade. Se tem muita gente cometendo um erro no mercado, em vez de contribuir para a cristalizao do erro, podemos (e devemos) ver a situao como uma oportunidade de diferenciar nossa performance e estabelecer um produto com um potencial competitivo mais evidente. Seguir o rebanho, definitivamente, no uma estratgia recomendada para quem quer vencer. Essa a estratgia de quem no quer aparecer
3. Achamos que o cliente no est percebendo o problema. Muitos clientes so educados. Ou no querem se incomodar. Fingem que no esto vendo certas coisas. Mas esto vendo sim. E essas observaes vo ser utilizadas na hora de fazer uma avaliao geral do nosso desempenho. 4. Acreditamos que a qualidade tcnica do nosso trabalho compensa qualquer aborrecimento ou transtorno que o cliente tenha que enfrentar ou suportar. Falso. Se a qualidade tcnica do trabalho fosse a chave para o sucesso profissional de engenheiros e arquitetos, livros e cursos como esses que eu escrevo e apresento seriam totalmente desnecessrios. A verdade que no existe o Segredo do Sucesso. Nem uma frmula mgica. O sucesso se constri com pequenas coisas aparentemente sem importncia e que todo mundo sabe muito bem o que . O que precisamos ter a conscincia de que necessrio juntar as peas desse jogo e assumir as dificuldades que so reais e que precisam ser enfrentadas. Este livro tem a pretenso de ser uma ferramenta para a obteno deste objetivo. Boa leitura. E, no peque mais!
2 Os 10 Mandamentos de Marketing para Engenheiros e ArquitetosEste livro fala de pecados. Portanto, erros. Se nos atrevemos a falar de certo e errado, precisamos estabelecer uma REFERNCIA de coisas certas. Por isso escrevemos aqui esses 10 Mandamentos de Marketing para Engenheiros e Arquitetos, que serviro de base para enquadrar cada um dos pecados mencionados ao longo do livro. Vamos a eles: 1. Definir claramente uma LINHA DE PRODUTOS. (Poltica de Produto) Engenheiros e Arquitetos, pela formao e pelo registro profissional, esto habilitados para atuar em servios muito diferentes. Um engenheiro civil, por exemplo, pode fazer desde projetos de construo civil para residncias de pequeno porte at consultoria tcnica especializada para obras pesadas como pontes e viadutos... Muita gente, por falta de orientao, permanece por muitos anos como um faz tudo (faz tudo mais ou menos). Nunca consegue fixar uma imagem clara no mercado e, portanto, reduz as chances de sucesso profissional. 2. Produzir servios de qualidade compatvel com o nvel de necessidades, exigncias, desejos e disponibilidades dos clientes. (Poltica de Produto) A regra Clara: sem um produto de boa qualidade no existe marketing de bons resultados. Fazer um trabalho mais ou menos e achar que ningum vai notar muita ingenuidade. Os nossos servios devem ser bem feitos e completos (com comeo, meio e fim). Precisamos nos apresentar ao mercado como uma opo de SOLUO COMPLETA e no apenas como PARTE DO PROBLEMA.
Tambm importante observar que a qualidade do produto no uma coisa sem limite. Esse limite est determinado, entre outras coisas, pela disposio que o cliente tem para pagar pelo que est demandando. 3. Atualizar-se permanentemente (Poltica de Produto) Voc conhece um bom atleta que no invista muito do seu tempo em treinamento. Para arquitetos e engenheiros treinamento significa atualizar-se permanentemente. Participar de cursos, palestras, seminrios, congressos, feiras, convenes. Ler livros tcnicos e gerenciais. Assinar as revistas tcnicas da sua rea de atuao. Fazer pesquisas de Mercado. E, se tiver talento e disposio, fazer experincias. Desenvolver teses profissionais. Ousar, criar e fazer registro de resultados. Essas prticas de treinamento que vo deixar o profissional de Engenharia ou de Arquitetura em boa forma. E sempre mais competitivo. 4. Definir preos compatveis com o mercado a que o produto se destina; Ter uma poltica de negociao de preos. (Poltica de Preo) Preo um problema que precisa ser enfrentado com profissionalismo. As dificuldades naturais da precificao de servios tornam essa tarefa ainda mais complicada. preciso ajustar o preo do produto (e, muitas vezes, isso implica fazer ajustes no prprio produto) ao tipo de mercado que se quer conquistar. Tambm absolutamente fundamental ter uma poltica de negociao de preos, definindo claramente a flexibilidade possvel para descontos, isenes, formas de pagamento e coisas assim.
5. Ser Disponvel. Acessvel (Poltica de Ponto Comercial - Disponibilidade) Engenharia e Arquitetura so duas profisses essencialmente MVEIS. Isto significa que engenheiros e arquitetos no exercem seu ofcio em um ponto fixo (como normalmente acontece com um dentista, um mdico, um mecnico de automveis ou um cabeleireiro) Isso d uma dimenso diferenciada noo de PONTO COMERCIAL quando aplicada ao nosso caso. Vai alm do endereo fsico do nosso escritrio. Inclui, certamente, todos os CANAIS DE COMUNICAO que nos permitem manter os contatos com os clientes. Ser disponvel e acessvel significa ter uma poltica inteligente de utilizao para cada um desses recursos como o telefone, o fax, o celular, a internet, a secretria eletrnica, a caixa postal de correio... Entender cada um desses equipamentos como uma PORTA aberta para o mercado nos d a viso correta dos objetivos mercadolgicos (marketing) de cada um deles. 6. Escolher com critrios profissionais os auxiliares; Dar treinamento adequado s pessoas que fazem parte da empresa (Poltica de Pessoal) Na Engenharia e na Arquitetura, pessoas so elementos vitais. Prestar servios implica relacionamentos pessoais e o cliente avalia um engenheiro ou um arquiteto de forma muito subjetiva. Muitas vezes, se ele no bem atendido pela secretria ou por um assistente, ele transfere esse DEMRITO diretamente para o profissional. Ento preciso observar duas coisas: 1) No se pode construir uma organizao de servios vencedora sem treinamento constante das pessoas; 2) No adianta investir em treinamento se as pessoas que fazem parte da organizao foram mal selecionadas e no apresentam qualidades mnimas necessrias.
7. Sistematizar os processos. Organizar a empresa. Valorizar a Disciplina. (Poltica de Procedimentos) Engana-se quem imagina a Arquitetura ou a Engenharia como atividades em que a criatividade tudo. Criatividade apenas um dos recursos necessrios (fundamentais) para o exerccio dessas profisses. Grandes artistas e grandes cientistas so muito criativos. Mas so tambm, via de regra, muito organizados e disciplinados. Um escritrio de Engenharia ou de Arquitetura precisa ser EXATO. As coisas precisam estar sempre no lugar. As informaes precisam ser acessveis quando necessrias. As tarefas precisam ser cumpridas no tempo e os resultados no podem ser aleatrios. Portanto, investimentos em Organizao e Disciplina so fundamentais para o marketing de uma empresa de Engenharia ou de Arquitetura. 8. Fugir das Parcerias Inteis. Fazer Parcerias Produtivas. (Poltica de Parcerias) A frase diga-me com quem andas e eu te direi quem s define bem a importncia da poltica de parcerias para o marketing de uma empresa. Mas no diz tudo. Por trs de uma boa poltica de parcerias, muito mais do que construir uma boa imagem no mercado est tambm a possibilidade de unir foras, compensar deficincias, reduzir custos, expandir horizontes de atuao comercial... Benefcios e vantagens nada desprezveis. 9. Divulgar a sua empresa e seu produto. Ter uma poltica eficaz de vendas (Poltica de Promoo) Servios de Engenharia e de Arquitetura so produtos de consumo restrito (no so produtos de consumo de massa). Isto significa que as prticas e os recursos de promoo (publicidade e propagan-
da) vlidos para a maioria dos produtos podem no ser eficientes quando aplicados ao nosso ramo de negcios. Determinar uma poltica inteligente de promoo da empresa ou do produto passa, necessariamente, por uma anlise muito criteriosa da relao custo/benefcios. O uso da mdia aberta (jornal, rdio, TV, Revistas...) pode no ser a opo mais interessante. Mdias alternativas precisam ser exploradas, como a mala direta, os jornais corporativos, as revistas especializadas, a participao em eventos, feiras e congressos, a atuao em Entidades de Classe e outros recursos. O processo de VENDA dos servios tambm precisa ser desenvolvido e aprimorado continuamente. Servios de Engenharia e de Arquitetura so produtos importantssimos e de extrema utilidade, agregando valor ao produto final e produzindo lucros para quem os compra. Mas costumam ser produtos terrivelmente mal-vendidos. 10. Usar o Ps-Venda para provocar a propaganda boca-aboca (Poltica de Promoo e de Ps Venda) A tal da propaganda boca-a-boca (na verdade, comunicao interclientes) , REALMENTE, a melhor e mais eficiente forma de divulgao de produtos como servios de Engenharia e Arquitetura. Mas preciso provocar o comentrio positivo e preciso, fundamentalmente, fazer com que o tal elogio seja efetivo. Alcance resultados. Em outras palavras: preciso estimular o cliente satisfeito para que ele, efetivamente, fale bem do nosso produto. E preciso garantir que ele fale as coisas certas, que possam convencer outras pessoas a procurar pelos nossos servios. Isso, definitivamente, no uma tarefa fcil. Porm, o profissional de Engenharia ou de Arquitetura que desenvolver essas habilidades, obter resultados fantsticos, com grande economia de investimentos em propaganda e publicidade.
3 O Marketing mal-vistoHaver compatibilidade entre marketing profissional e tica profissional ? possvel ter um bom marketing e, ao mesmo tempo, ter um bom produto ? Ter um bom marketing no seria um indicativo de que o produto tem algum defeito (que precisa ser maquilado) ? As perguntas so tolas. Desculpe, leitor, se elas fizeram algum sentido pra voc. So tolas ! No resistem leitura de um manual bsico de marketing. Esto reproduzidas aqui apenas porque so muito comuns. Uma das principais dificuldades para convencer um engenheiro ou um arquiteto de que ele deve lanar mo das prticas (conceitos e tcnicas) de marketing para melhorar o seu desempenho no mercado justamente o fato de que a maioria dos profissionais entende que no existe compatibilidade entre marketing e tica. Muitos ainda consideram que o marketing um recurso desonroso. Algo utilizado por quem tem um produto sem qualidade. H um conceito que, infelizmente, ainda dominante: "quem produz com eficincia e qualidade no precisa de marketing. O marketing serve apenas para dourar plulas, esconder defeitos do produto... enganar os clientes !". Esta linha de pensamento, que produz resultados desastrosos, decorre de dois fatores: 1. O desconhecimento do verdadeiro significado do marketing (O que ? Como se aplica? Para o que serve?); 2. A viso da Engenharia e da Arquitetura (por seus praticantes) apenas como uma atividade profissional e no como um negcio.
O Desconhecimento do Marketing A maioria dos profissionais entende o marketing apenas como um conjunto de tcnicas, dicas e truques para transformar um produto (qualquer produto) em um sucesso de VENDAS. Pensa no marketing como algo que faz um produto ser mais VENDIDO. Eu costumo dizer que o melhor marketing no o que faz o produto ser o mais VENDIDO e sim o que faz o seu produto ser o mais COMPRADO. (h uma sutil, porm dramtica, diferena entre essas duas coisas) As tcnicas de promoo (que envolvem a propaganda, a publicidade e o merchandising, entre outras coisas) que, geralmente so confundidas com o marketing, sozinhas, no garantem o sucesso de nenhum produto ou empreendimento. Para que uma organizao possa usufruir os benefcios do marketing, preciso que ela desenvolva estratgias e aes em muitas outras polticas (DE MARKETING) como, por exemplo, a poltica de Produto (o que vai ser vendido, com que nvel de qualidade...), a poltica de Preos (quanto vai custar, se existe ou no negociao de preos, critrios para descontos, condies de pagamento...), a poltica de Ponto Comercial (regio geogrfica a ser atendida, forma de distribuio do produto, canais de acesso do cliente empresa...), a poltica de Pessoal (treinamento, autonomia, cargos e funes, horrios de trabalho...), a poltica de Procedimentos (como as coisas so feitas, sistematizao para a qualidade permanente, manuais internos...), a poltica de Parcerias (com quem, pra qu, o que buscar nos parceiros, o que oferecer aos parceiros...) e muitas outras polticas que tm como objetivos viabilizar a relao produtiva (leia-se "resultados") entre a organizao e seu mercado. O marketing, portanto, no deve ser encarado como um atalho para o sucesso. Um caminho fcil. Pelo contrrio, o marketing um caminho srio, cientfico, que incorpora conhecimentos, estratgias e muito, muito trabalho. Trabalho honesto, diga-se de passagem. Portanto, no h incompatibilidade entre marketing e tica.
Engenharia e Arquitetura. Um NEGCIO. Engenharia e Arquitetura so atividades profissionais muito nobres. Mas no s isso. preciso (aos profissionais de engenharia e arquitetura) ver nessas atividades um NEGCIO. A atividade profissional segue regras estabelecidas nas tcnicas e nas normas. O negcio segue as leis do mercado. As Leis do Marketing (leia o livro As 22 Consagradas Leis do Marketing de All Ries & Jack Trout). Um negcio precisa ser lucrativo. Um negcio precisa progredir. No h nenhuma desonra em ter lucro e progredir. E possvel alcanar esses resultados com marketing. Sem mentiras, sem omisses, sem exageros, sem, enfim, nada que tire da Engenharia e da Arquitetura sua aura de grandeza e dignidade.
4 A Consulta GrtisVoc j parou para se perguntar "Qual o seu produto" ? O que que voc vende para o mercado. O que que os clientes procuram quando buscam a sua empresa ? J tentou encontrar uma resposta objetiva para esta questo ? Voc pode dizer que vende "projetos", "consultorias", assessoramento tcnico", "administrao ou acompanhamento de obras"... Mas, seja qual for a sua resposta ela pode ser reduzida a uma nica palavra: INFORMAO. Empresas de engenharia ou arquitetura, sejam elas do tamanho que forem, so, essencialmente, Usinas de Processamento de Informao. O que ns vendemos para o mercado Informao. O que os clientes querem de ns Informao. Esse o nosso produto. Este o "X" da nossa questo: no podemos DAR a nica coisa que temos para VENDER. No poderamos deixar de incluir neste livro este pecado (na verdade, um sacrilgio) cometido (muitas vezes por semana) por muitos de ns: "dar" consulta tcnica. A maioria dos profissionais de Engenharia ou de Arquitetura comete o pecado da Consulta Grtis, entre outras coisas por no sabe o que est fazendo. Isto mesmo. Ns no nos damos conta de que estamos dando de graa exatamente aquilo que temos para vender: INFORMAO. O que nos leva a no cobrar por consultas ? 1. Medo da rejeio Muitos profissionais acham que se cobrarem (ou ameaarem cobrar) por consulta tcnica sero rejeitados pelos clientes. Isto um problema de Auto-estima. De autoconfiana. Em outras palavras, o profissional no tem certeza de que o que ele tem a dizer realmente importante e tem valor comercial
2. Excesso de Zelo Alm disso, temos as travas deixadas em nosso subconsciente pela nossa formao (pela faculdade). Estamos sempre em busca da perfeio, da exatido, da definio perfeita. Com isso, muitas vezes no nos damos conta de que um simples "SIM ou NO" podem ser muito importantes para o cliente e podem ser vendidos por um bom preo 3. Dificuldade para a precificao A prestao de servios apresenta uma natural dificuldade para a precificao. As consultas tcnicas tm, ainda, o agravante de serem produtos novos, sem tradio. Isto significa o seguinte: no temos referncias de como cobrar por isto. Como comear a cobrar consulta ? 1. Comece por uma ATITUDE importante: falar menos. Isso vai valorizar as suas conversas. No fale mais do que o necessrio. Deixe que as pessoas (os clientes) queiram ouvir o que voc tem a dizer. 2. Deixe claro, desde o incio da relao com o cliente, que o seu produto INFORMAO (e no projeto, acompanhamento de obra, responsabilidade tcnica, etc). Isso j muda a referncia psicolgica do cliente e prepara terreno para uma negociao mais produtiva. 3. Desenvolva o hbito de avaliar o valor que as suas informaes tero para quem as recebe (o cliente). O que ele far com elas (as informaes) ? Que lucros obter ? Que prejuzos poder ter em caso de no receber suas informaes ? Que prejuzos poder ter se seguir outras informaes (erradas) ? 4. Tente observar qual o nvel de conscincia do cliente sobre o que foi visto no item 3. Caso o cliente no tenha esta conscincia, converse com ele a respeito. Faa-o ver que ele est querendo/precisando de alguma coisa (que voc tem, para vender) que importante para ele. Pedreiros, carpinteiros, azulejistas eletricistas e
encanadores vendem potencial de mo de obra (fora fsica, habilidades especficas...). Voc vende informaes. 5. No entregue o ouro. Seja inteligente. Avalie a situao com os olhos do cliente. Se voc fosse ele, quais informaes seriam as mais importantes ? No que voc estaria, realmente, interessado ? Quanto valeria a pena pagar por isso ? Sempre devemos levar em conta que Consulta uma Informao que um especialista fornece a algum, que, por sua vez, precisa dela (da informao) para resolver um problema qualquer. Uma consulta tem valor para quem recebe a informao. Portanto, precisa ter preo.
5 Fazer o Estudo Preliminar (ou a Consulta Prvia) antes de ser Contratado.A cena se repete do Rio Grande do Sul ao Amap. Do Pernambuco ao Acre: o cliente quer (ou precisa) contratar um arquiteto. Encontra um e pede um rascunho, um croquis, enfim, uma idia do que vai ser projetado para que ele possa decidir se contrata ou no o profissional. Trata-se do famoso Estudo Preliminar, descrito no DICIONRIO DO ENGENHEIRO, de Antnio Filho Neto, como a definio das alternativas viveis de soluo arquitetnica para estabelecimento de objetivos por parte responsvel pelo empreendimento Trata-se de um profissional trabalhando (prestando um servio fundamental ao seu cliente) antes de ter sito contratado para isso. E com o risco (real) de no vir a ser contratado. Arriscando-se a perder o tempo e a energia consumidos na tarefa. Trata-se, antes de tudo, de uma das prticas mais comuns no exerccio da arquitetura e da engenharia no Brasil. No Brasil inteiro, repito, para que o leitor no fique a pensando que este um problema regional, apenas no seu estado ou na sua cidade. Por absurdo que seja, essa prtica se estabeleceu e se espalhou por toda parte, com toda fora. Isto aconteceu por uma soma de motivaes e comportamentos: Primeiro, o cliente, quando pede o Estudo Preliminar ao arquiteto, no sabe o que est fazendo. Ele no percebe que est solicitando uma coisa que a essncia do trabalho a ser comprado. Ele no percebeu onde est o x do problema e em que, exatamente, o arquiteto indispensvel.
Portanto, de uma maneira geral, o cliente no faz por mal. Ele no est querendo, deliberadamente, explorar o profissional, levar vantagem ou coisa parecida. Ele apenas quer resolver o problema dele (cliente), da melhor maneira possvel. E da maneira mais barata tambm, por que no ? claro que existem os exploradores e os mal intencionados, mas isto, felizmente, um nmero muito pequeno. Realmente desprezvel. Na maioria dos casos, na cabea dele, cliente, no existe absurdo nenhum no pedido. Porque no existe m-f. O cliente deseja, realmente, contratar o arquiteto, depois de ver o estudo preliminar (se gostar do trabalho, evidentemente); Segundo, o arquiteto (ou engenheiro) diante do pedido do cliente, geralmente est num momento de extrema fragilidade. Est em um ponto da negociao em que ele (profissional) a parte fraca. Naquele momento o cliente quem est com o controle da situao. O cliente pode, a qualquer momento, dizer que no est mais interessado pelo produto oferecido e ir procurar outro profissional. E o arquiteto sabe que existem muitos colegas que aceitam fazer o que o cliente est pedindo. No parece ser a hora mais apropriada para rompantes de auto-suficincia. Terceiro, o Arquiteto tem contas para pagar. Aluguel, gua, luz, telefone do escritrio, salrios dos funcionrios, prestaes do carro, do computador... enfim, aquele dinheiro, daquele contrato que est bem ali, ao alcance das mos, ser muito bem-vindo. Quarto, o arquiteto se sente seguro e confiante de que vai dar tudo certo. O cliente vai gostar da soluo que ser apresentada e ira contratar o servio, com certeza. No tem erro! Tem erro, sim. E dos grandes !!! Se no tivesse erro, este no seria apontado como um dos principais problemas enfrentados por arquitetos, do norte ao sul do pas. O primeiro grande erro que existe o erro de avaliao: Quando decide entrar na do cliente e fazer o Estudo Preliminar, no risco o arquiteto no v (no quer ver) que gostar ou no gostar
da soluo apresentada no a nica condio para o cliente fechar o negcio. Existem outras variveis que esto no jogo. Entre o pedido do Estudo Preliminar e o fechamento do contrato, a vida do cliente segue. Vo ocorrer coisas, negcios novos, novas oportunidades, brigas na famlia, na empresa, novos interesses podem surgir...Qualquer uma dessas coisas pode ser um fator importante para inviabilizar o negcio. Ainda que o cliente goste, realmente, do estudo preliminar apresentado. O segundo grande erro de determinao do produto que est sendo negociado. Quando eu disse, l no incio deste texto, que o cliente no sabe o que est fazendo bom que se diga tambm, por justia, que, na maioria das vezes, o arquiteto tambm no sabe. No est claro, para nenhuma das partes, o que est sendo vendido e o que (realmente) est sendo comprado. Muitas vezes ns vendemos uma coisas mas os clientes compram outras. o caso (que eu j explorei em outro artigo) do vendedor de brocas que pensa que o cliente compra brocas. O cliente no compra BROCA. Ele compra o FURO que a broca vai fazer. isso que interessa a ele. Alis, nem isso, como disse o engenheiro Marcos Vallim, professor do CEFET, no Paran: o cliente compra a soluo de um problema que passa pelo furo que vai ser feito pela broca. Ou seja: o que ele quer mesmo pendurar um quadro na parede. Qualquer soluo para esse problema (pendurar o quadro na parede) substitui a broca. Isto significa que precisamos identificar o problema do cliente e avaliar qual parte dos nossos produtos resolve esse problema. A (nessa interseco) est o PRODUTO que est sendo negociado. Um projeto arquitetnico, para o arquiteto, pode ser um pacote de papis com 9 pranchas, 35 pginas de memria descritiva, 55 pginas do memorial de clculo... tudo de acordo com a melhor tcnica, de acordo com as normas e com as vontades do cliente. Para o cliente, naquele momento (no incio da negociao) um projeto arquitetnico um croquis, com uma SOLUO. Uma informao de quantos metros quadrados vai ter, quanto vai custar,
quanto tempo leva par fazer... Tudo isso aceitando, sem problemas uma generosa margem de erro. O arquiteto pode fazer isto (e bem feito) em uma hora. O cliente levaria trs, talvez quatro... Anos. Por isso aquela soluo (que parece to simples para o arquiteto) to importante para o cliente. Trata-se de INFORMAO. E informao no se mede pelo tamanho nem pela quantidade e sim pela preciso e pela utilidade. Trata-se de conhecimentos e habilidades que arquitetos tm e no exploram (comercialmente falando): a enorme capacidade de viso espacial, o senso de organizao, o dimensionamento racional e a capacidade de pensar o futuro. Trata-se, e isto importante, de que os arquitetos no se do conta de que isto (essas habilidades e conhecimento) foi desenvolvido por anos de estudo e de experincia profissional. No se do conta (e a que est o problema) do abismo de percepo que existe entre o cliente (uma pessoa comum) e ele (o arquiteto). O terceiro grande erro que o arquiteto est tentando vender um SERVIO tratando-o como se fosse uma MERCADORIA. O x do problema (e, talvez, boa parte da soluo) est bem a, neste detalhezinho. Projeto Arquitetnico, Consulta Tcnica, Estudo Preliminar qualquer uma dessas coisas , antes de tudo, PRESTAO DE SERVIO. A prestao de servio est submetida a um conjunto de caractersticas muito prprias. Servios so produtos muito diferentes de mercadorias. Servios so intangveis (no podem ser experimentados antes da compra), so inseparveis (requerem a participao de quem produz e de quem consome, durante o processo de produo), so variveis (devido participao de pessoas nos dois lados do balco muito mais difcil embora no seja impossvel padronizar o processo produtivo), so inarmazenveis (no podem ser estocados nem produzidos antecipadamente), so improtegveis (os processos de pro-
duo podem ser copiados livremente pela concorrncia) e tm uma precificao diferenciada (em um mesmo mercado, servios semelhantes apresentam variaes de preos impensveis para mercadorias semelhantes). Alm de todas essas caractersticas (que valem para todos os tipos de servios), os servios de engenharia e de arquitetura ainda apresentam outras duas muito particulares e importantes: Os servios de engenharia e arquitetura so produtos de consumo restrito. Isto , no so produtos de consumo de massa. Seu processo de negociao no pode seguir os padres dos produtos de consumo de massa; Os servios de engenharia e arquitetura so produtos com alta componente intelectual agregada, o que explica o que j foi dito em outro ponto deste artigo: existe um abismo de entendimento, de percepo do produto, entre a viso do cliente e do arquiteto (ou engenheiro) Do que foi visto acima devemos concluir uma coisa importante: no se pode produzir, divulgar, negociar e vender SERVIOS utilizando os mesmos conhecimentos e as mesmas tcnicas e prticas que funcionam para produzir, divulgar, negociar e vender MERCADORIAS. Ns precisamos desenvolver este novo ESTADO DE CONSCINCIA. No podemos fazer e entregar o ESTUDO PRELIMINAR ao cliente apenas porque 1. O cliente quer (e o cliente sempre tem razo); 2. Se eu no fizer ele no tem como saber qual a qualidade do meu trabalho; 3. Se eu no fizer outro colega o far, o que ser muito ruim para mim; 4. assim que o mercado funciona. O que que eu posso fazer? As quatro premissas acima so falsas. Vamos avali-las, uma a uma. A premissa um: O cliente sempre tem razo!
Nada mais falso. O cliente nem sempre tem razo. O cliente tem interesses. Muitas vezes os interesses do cliente no so compatveis com os interesses do fornecedor. E, quando o assunto gesto empresarial, os interesses do fornecedor esto sempre em primeiro lugar. Acredite ou no, isso verdade. Se o cliente quer uma coisa que compromete o futuro do meu negcio ou inviabiliza os meus planos de crescimento e progresso profissional e pessoal claro que eu no devo atender. Imagine voc chegar em um bar e dizer: garom, traga uma cerveja gelada para eu experimentar e ver se est boa. Se estiver eu pago. Se no estiver, vou para outro bar ver se l eles tm melhor... Antes de terminar a frase voc j estar no olho da rua, sob a severa vigilncia de um segurana com ares de poucos amigos. ou no ? Onde que fica a vontade do cliente ? Afinal o cliente no tem razo sempre ? No meu amigo. Seja bem-vindo ao mundo real! Esse negcio de que o cliente sempre tem razo s discurso. s da boca pra fora. Na verdade, em qualquer negcio, as vontades dos clientes sempre tm limites. E esse limite se chama os interesses do proprietrio. Em outras palavras, voc tem toda a razo, enquanto estiver pagando o que est sendo cobrado e enquanto estiver fazendo tudo de acordo com as regras da casa. Ponto final. E porque, ento, quando a coisa chega a um escritrio de engenharia (ou arquitetura) essa regra tem de mudar ? No tem. Voc sabe. No nosso mercado mandamos ns (engenheiros e arquitetos). Isso j neutraliza a premissa quatro. O mercado no assim porque o cliente impe. O mercado assim porque ns permitimos que ele seja assim. O que que eu posso fazer ? Assumir outra postura. Outro comportamento. Conversar com o cliente. Explicar a ele o processo. Faz-lo ver que o meu escritrio um empreendimento COMERCIAL e no
uma entidade filantrpica sem fins lucrativos. Convenc-lo de que eu estou preparado para resolver o problema dele. Mas isso vai ter custo. E custo precisa ser transformado em preo. Esta ltima parte (convenc-lo de que eu estou preparado para resolver o problema dele...) , geralmente, a que representa maior dificuldade, justamente porque estamos querendo vender SERVIO como se fosse MERCADORIA. A mercadoria permite a experimentao antes da compra, porque um produto tangvel. Os servios no permitem experimentao anterior. preciso comprar antes de ver como que fica Ento preciso uma arma nova para essa batalha. Essa arma se chama CREDIBILIDADE. Quando um cliente compra um servio ele est comprando uma coisa que no existe ainda. Est comprando uma coisa que ser produzida depois de concluda a negociao. O fornecedor est vendendo uma promessa de fazer de acordo com o combinado. O fornecedor est vendendo Esperana ! fundamental (vital) que o cliente acredite no fornecedor. Sem essa credibilidade no tem negcio O fornecedor de servios, portanto (e engenheiros e arquitetos so fornecedores de servios) precisam investir em credibilidade. Mais do que isso. Precisam eleger a credibilidade como seu patrimnio fundamental. Porque para esse elemento (a credibilidade) que o cliente vai olhar, quando o mosquito da dvida passar pela sua cabea. Mais que isso, o profissional de engenharia e arquitetura precisa desenvolver mecanismos de exposio dessa credibilidade. Precisa desenvolver uma coisa que eu chamo de Caixa de Ferramentas que precisa estar sempre mo para demonstrar (ou provar) que ele CAPAZ de resolver o problema a que se prope enfrentar. Nessa caixa de ferramentas (que, na verdade, uma pasta, em forma de catlogo, portflio, book...) devem estar documentos, listas de clientes atendidos, relao de servios j executados, fotografias de obras, instalaes e servios, croquis, desenhos, listas de materi-
al... Enfim, tudo o que pode impressionar positivamente um cliente potencial. L se vai a premissa dois (se eu no fizer o estudo preliminar o cliente no tem como saber qual a qualidade do meu trabalho). Com toda essa demonstrao de qualidade em eventos anteriores. Com toda essa lista de clientes atendidos e de trabalhos realizados, no h como o cliente ter dvidas. Na prestao de servio no existe o Ver para Crer. Crer para Ver Ou ir procurar outro, e correr o risco por sua prpria conta. A entra a premissa trs (se eu no fizer haver outro colega disposto a fazer, o que muito ruim para mim). Que nada !!! A cincia comportamental j demonstrou que os clientes no gostam de correr riscos. Eles s procuram outro profissional quando no conseguem perceber diferenas nas propostas apresentadas ou nas perspectivas de cumprimento dessas propostas. Quando voc demonstra ao cliente que capaz, que j atendeu clientes mais importantes ou mais exigentes do que ele, que j resolveu problemas mais cabeludos, que j fez muitas vezes coisas semelhantes ao que ele est pedindo, voc est plantando na cabea dele a semente da SEGURANA. Ele no vai querer trocar isso por uma aventura qualquer. Mesmo por um preo mais baixo. E, se mesmo assim, ele for... no fique triste. Esse cliente corresponde ao cliente que chega em um bar e pede aquela cerveja gelada, por conta da casa, s pra ver se gosta... Voc j conhece esta histria.
6 Conflitos de InteressesResponda rpido: quem o cliente de um comandante de polcia que , ao mesmo tempo, proprietrio de uma empresa de segurana privada? Para quem trabalha um arquiteto, secretrio de planejamento de uma cidade, chefe da secretaria responsvel pela aprovao dos projetos, e que, simultaneamente, faz projetos para clientes particulares? Um eletricista cujo cargo, na concessionria de energia eltrica, responsvel pela fiscalizao e vistoria das instalaes eltricas executadas pelos clientes e que, paralelamente, mantm no mercado uma instaladora eltrica fazendo justamente esse tipo de instalao? Um engenheiro que faz um projeto industrial para um determinado cliente mas que recebe comisso dos fornecedores de material pela indicao (especificao) de certas marcas e modelos nos projetos elaborados? O mdico oftalmologista que scio de uma tica? E, finalmente, responda, para quem trabalhavam os auditores da Andersen, que faziam auditoria nos balanos da Enron? pa ! Com essa carga de perguntas a de cima, acaba de soar uma cirene forte, um alarme e muitas luzes amarelas e vermelhas indicando que estamos entrando em um terreno minado. Um territrio de escorreges ticos, corrupo, desvios de conduta e outros pecados. Portanto, cuidado: estamos lidando com gente rica e poderosa ! Vejam s o caso da Enron, que est em maior evidncia (os outros exemplos, eu nem precisaria dizer, mas tambm so tirados de casos reais e presentes): as empresas com aes na bolsa so obrigadas, por lei, a contratar auditores independentes para auditar seus balanos. Com isso os acionistas e o mercado, de uma maneira geral, ficam garantido contra fraudes, maquiagem contbil e outras falcatruas.
Ou seja: os auditores independentes, embora sejam pagos pelo cliente X, trabalham para o pblico em geral. Seu verdadeiro cliente o mercado, os acionistas, as pessoas de fora. A Arthur Andersen uma dessas empresas de auditoria independente. Foi ela que fez auditoria nos balanos da Enron nos ltimos 10 anos. S que seus auditores no eram assim to independentes. Sabe por qu ? A resposta em dlar, tem 6 zeros e o nmero 27 esquerda. Isso mesmo: 27 milhes de dlares. Este era o tamanho do faturamento da Arthur Andersen com a Enron por servios de consultoria contbil, consultoria legal e outros servios (a fonte a revista Exame desta semana). Fala srio: que independncia pode ter uma empresa de auditoria que precisa defender um faturamento anual de 27 milhes de dlares na relao com um determinado cliente. S tinha que dar no que deu: ningum viu o que deveria ter visto e o mercado tomou o maior prejuzo da histria. Na prtica havia raposas cuidando do galinheiro. O mesmo se pode dizer de um policial proprietrio de uma empresa de segurana. Do que que ele vive ? Resposta: vive da insegurana pblica. Fatura quando algum acredita que a polcia no vai ser eficiente em garantir segurana para sua empresa, sua casa, seu evento... E quem que produz a insegurana pblica? So os bandidos? No! Quem produz a insegurana a polcia insuficiente, inoperante ou corrupta. Somando dois mais dois, o mercado da empresa desse policial vai crescer e melhorar se o trabalho da polcia piorar. Se a polcia for ruim o faturamento da empresa dele vai ser cada vez maior. E a, leitor. Como que fica ?
7 Servio 100%Quem est construindo, ou j passou por isso, sabe bem como : um inferno !!! um perodo da sua vida em que voc convive com o que h de pior na prestao de servios e no comrcio em geral. Construir pagar pecados, um-a-um, todos os dias. Dito isto, passemos ao fato: pedi um oramento de instalao de janelas de alumnio para minha casa. Dois dias depois o oramento ficou pronto. O preo at que era razovel. O material utilizado, de primeira. Tudo certo. As janelas seriam entregues instaladas e funcionando... Apenas um detalhe: a instalao do contramarco (moldura metlica instalada nas aberturas sobre as quais sero fixadas as janelas. Espcie de base para instalao das janelas) seria por minha conta. --- Como assim ? Porque que eu tenho que instalar os contramarcos ? --- O senhor, no. Um pedreiro. O senhor contrata um pedreiro, ns fornecemos a pea (o contramarco) e ele deixa instalado para quando a gente for instalar as janelas. --- E por que que vocs mesmos no instalam os tais contramarcos? --- que ns no temos pedreiro trabalhando conosco. Ns s trabalhamos com ferro, alumnio. O senhor entende. Isso aqui uma serralharia. --- OK, eu j percebi que isto aqui uma serralharia. Mas, me responda uma pergunta: possvel instalar as janelas sem os contramarcos? --- No, no. De jeito nenhum. --- Quer dizer, ento, que o tal contramarco uma pea fundamental da janela ?
--- isso. --- E est escrito aqui que a janela ser entregue instalada e funcionando... --- Perfeitamente --- Mas, sem o contramarco ela no funciona --- . No funciona. --- E, se o contramarco no for instalado corretamente a janela tambm no vai funcionar direito --- Isso ! --- Ento vocs querem que eu ajude vocs a instalar a janela (j que esto querendo transferir para mim uma parte do trabalho e da responsabilidade) --- No bem isso. que ns no fazemos servio de pedreiro. Ns s trabalhamos com a parte do alumnio... --- Meu amigo, eu tambm no fao trabalho de pedreiro, nem tenho pedreiros na minha folha de pagamento. Eu trabalho com computadores, livros, cursos, palestras... --- Sim, mas... --- O que est sendo dito aqui que, para que a janela seja instalada (e funcione) preciso que algum encontre um pedreiro (um que saiba instalar contramarcos) contrate-o e gerencie a relao entre ele e vocs (uma vez que o trabalho que ele vai comear ser finalizado por vocs). isso ? --- ... Era isso mesmo ! Argumentei que no seria problema pagar um adicional pela mo-de-obra de instalao dos contramarcos. O que eu queria era uma soluo 100 %. Um servio completo. Nada. Procurei outros fornecedores mas todos eles seguem o mesmo padro. No teve jeito. Tive de instalar os tais contramarco (eu no, um pedreiro que eu contratei). Deu um trabalho danado. Incomodeime um monte, muita coisa teve de ser refeita... E o mais interessante: o custo de instalar o contramarco (a mo-de-obra do pedreiro) corresponde a 2 ou 3 % do custo das janelas. Uma ninharia !
Concluso: ou eu sou muito ingnuo ou essa gente no entende nada de marketing. No percebe o imenso espao de mercado que est disponvel. O mercado de servio 100 %. Tudo o que foi dito acima pode ser transcrito para outras situaes semelhantes, ainda que o produto seja outro O fornecedor de porto automtico deslizante no instala o trilho sobre o qual o porto vai correr. preciso, novamente, recorrer ao pedreiro; O fornecedor de barro para aterro no espalha o barro no terreno nem faz o nivelamento; O fornecedor das portas no instala o caixilho. S a porta propriamente dita; Se voc adquire um porteiro eletrnico, por exemplo, eles garantem que a instalao do produto j est includa no preo. S que (ai, ai, ai !!!) voc precisa providenciar que os eletrodutos sejam instalados antecipadamente. Porque no fazem o servio completo ? porque cada caso um caso, me disse o sujeito das portas. Cada instalao diferente da outra. Alguns casos so fceis, outros so complicados. No d para prometer que faz e depois no conseguir fazer. E se complicar ? Como que fica? Em outras palavras, ningum est disposto a fornecer a infraestrutura (que , na maioria desses casos, o x do problema). Mesmo que o proprietrio esteja disposto (e geralmente est) a pagar um adicional por isto. Este um dos principais vcios das relaes comerciais na construo civil. Para a engenharia e arquitetura isto deveria ser um grande negcio. Uma porta aberta para um diferencial competitivo. Mas, curiosamente, engenheiros e arquitetos, de uma maneira geral, incorporaram o comportamento coletivo e mantm a terrvel prtica profissional de repassar ao cliente custos e tarefas que deveriam ser absorvidas pelo preo cobrado. Que deveriam estar no escopo do produto oferecido.
Quando um cliente contrata um profissional de engenharia ou arquitetura ele est esperando uma Soluo Completa. Ele quer um Servio 100 %. Mas o que ele recebe, muitas vezes, uma Soluo mais-oumenos. Um servio 99, 95 ou 90 % PRODUTO NATURAL O conceito de PRODUTO NATURAL, que eu estou tentando desenvolver, diz respeito a tudo o que faz parte do PRODUTO MNIMO. Por exemplo: se voc compra um automvel novo, o rdio/cd player no um produto natural. Nem as calotas ou os tapetes. Sem essas coisas voc pode perfeitamente andar com o carro, sem problemas. Mas no admissvel que uma concessionria queira cobrar por fora o valor correspondente ao cinto de segurana, ou pelo extintor de incndio, o pneu de reserva... So produtos naturais. Fazem parte do PRINCIPAL. Um automvel no est completo sem isso. Muitas vezes, quando um profissional de engenharia ou arquitetura tenta cobrar por fora ou como extra por certos servios ele est agindo como se uma concessionria tentasse cobrar por fora pelo cinto de segurana. preciso avaliar, com cuidado e muita ateno, o que produto natural e o que passa disso e acessrio. Produto natural deve ser totalmente coberto pelo PREO GLOBAL DO PRODUTO. E deve ser objeto da responsabilidade do fornecedor quando qualidade, durabilidade, funcionalidade... Nos exemplos mostrados no incio deste texto, tratava-se de produtos naturais. O contramarco, no caso das janelas. Os caixilhos, no caso das portas. O espalhamento do barro e o nivelamento do terreno... Estou chamando de produto natural a tudo que faz parte da natureza do produto principal. Se voc contrata, por exemplo, um assentador de pisos para fazer o piso de um apartamento. O valor do metro quadrado do piso
colocado deve incluir, alm do assentamento do piso propriamente dito, o rejuntamento das fugas. Isso produto natural. No pode ser cobrado "por fora". O material (o piso, a argamassa e o rejunte) , realmente, um produto acessrio que precisa ser fornecido parte (j que o produto em questo mo de obra para instalao de pisos). Mas o desgaste do disco de corte utilizado para o servio no pode ser cobrado " parte". O desgaste das ferramentas utilizadas em qualquer servio subentendido como "produto natural", cujos custos j esto embutidos no preo do produto principal. Muitos profissionais de engenharia e arquitetura no tm uma definio muito justa do que acessrio e o que produto natural. E tambm no se do conta de o quanto essa questo afeta a viso que o cliente ter do produto e os efeitos disso para o marketing da sua carreira. Para simplificar, vamos definir uma regra bsica: produto natural tudo o que no opcional. A coisa no funciona sem aquilo. Se o fornecedor no fizer, algum ter de faze-lo. Sem contramarco impossvel instalar as janelas. Quando voc contrata uma empresa de mudanas para transportar suas coisas de uma cidade para outra, o trabalho de desmontar os mveis no local de sada e tornar a mont-los no local de destino um produto natural. No pode ser considerado um servio acessrio pelo simples fato de que no opcional. Se a empresa de mudana no fizer, algum ter de faz-lo. Talvez o prprio cliente. claro que tem empresas de mudanas que cobram um extra para desmontar e montar a mudana. Mas isso no quer dizer que o cliente acha justo ou fica satisfeito. Voc contrata um mdico para fazer uma cirurgia. Naturalmente que esta cirurgia ser feita com o paciente (voc) devidamente anestesiado. A anestesia, portanto, um produto natural. Mas, na maioria dos casos, o mdico contratado para a cirurgia no resolve esse problema. Voc precisa pagar por fora para que outro profissional faa isso.
Da mesma forma, quando voc contrata um arquiteto para fazer um projeto, a entrega desse projeto com o nmero de cpias suficientes para aprovao na prefeitura produto natural, embora muita gente cobre por fora como se fosse opcional ao cliente fazer ou no fazer as tais cpias. Os principais produtos naturais dos servios de engenharia e arquitetura so os seguintes: Cpias - O profissional deve fornecer, sempre o nmero de cpias suficiente para a execuo da obra e aprovao pelo rgo competente. Deve incluir isso no preo global do servio. Nunca cobrar por fora Taxas de ART - A Anotao de Responsabilidade Tcnica uma taxa devida pelo profissional ao seu sistema profissional (no caso, o CREA). uma obrigao do profissional. No deve ser repassada ao cliente. O cliente no tem nada a ver com o CREA. Nem quer ter. Tramitao Burocrtica de Documentos - No raro a cena: o pobre cliente, com uma pasta cheia de papis (guias, formulrios, cpias de projetos e de outros documentos) peregrinando por bancos, rgos pblicos, cartrios e outros lugares para despachar a tramitao burocrtica de regularizao da sua obra. uma lstima, pois o cliente tem outras coisas pra fazer. Deveria estar se ocupando delas, pois da que vem o seu dinheiro, com o qual ele paga o profissional que deveria estar resolvendo essas "pequenas" encrencas burocrticas. No preciso ser gnio para saber que esse trabalho (que, para o cliente um martrio) corriqueiro para o profissional engenheiro ou arquiteto. Ele faz isso sempre, j sabe os caminhos, j conhece as pessoas certas, tem noo dos melhores horrios, enfim, conhece os atalhos. Este trabalho deve ser fornecido ao cliente e includo no custo do servio. O pagamento do valor das taxas e impostos como Alvar de Construo, Taxa de Habite-se, INSS, e outras taxas, pode (e deve)
ser cobrado ao cliente (menos a taxa da ART, como j foi visto antes). Mas o trabalho de preencher as guias, calcular os valores, ir ao banco e apresentar aos rgos competentes deve ser assumido pelo profissional e sua equipe.
8 No Cumprir PrazosVoc deve conhecer a expresso "Preo combinado no caro!" Com relao ao prazo, pode-se dizer a mesma coisa: um prazo combinado para a realizao de um servio no tempo curto (nem longo) demais. Se foi combinado porque as duas partes concordaram, no mesmo? Ainda assim, a queixa mais freqente apresentada pelos clientes de engenheiros e arquitetos , seguramente, relativa ao no cumprimento dos prazos estabelecidos. E os engenheiros e arquitetos, por sua vez, reclamam que os prazos so sempre curtos demais... O brasileiro, por natureza, no adepto do cumprimento de prazos. Os servios de Engenharia e de Arquitetura, alm disso, costumam atrasar por muitos outros motivos. Mas o principal deles que engenheiros e arquitetos acreditam que ISSO NORMAL. Acreditam que no existem meios e maneiras de enfrentar essa questo. Que as demandas de criatividade e de relacionamento com os clientes so explicaes mais do que suficientes para esses atrasos costumeiros. Pura desculpa barata. Puro bla-bla-bl ! O cumprimento de prazos na prestao de servios de Engenharia e de Arquitetura no s possvel como altamente desejvel. Uma atividade produtiva (a prestao de servios de Engenharia e Arquitetura uma atividade produtiva) s economicamente interessante se apresentar um bom nvel de produtividade. Produtividade se obtm com Sistematizao de Processos. Essa sistematizao nada mais do que a racionalizao de processos, a organizao do tempo e o estabelecimento de regras claras de procedimentos por parte do cliente. Para vencer o problema dos atrasos a primeira barreira a ser enfrentada a da convico: o engenheiro ou o arquiteto precisa ACREDITAR que possvel concluir TODOS os servios no prazo combinado com o cliente, desde que os processos sejam sistematiza-
dos e que o tempo a ser gasto com cada tarefa seja melhor dimensionado. Isso requer uma certa dose de experincia profissional, uma boa capacidade de organizao e uma equipe disciplinada. Lembrando sempre que a organizao de um escritrio ou de uma empresa consiste, simplesmente, em definir o lugar, o tempo e a maneira de fazer ou guardar coisas. O processo de organizao define um lugar para cada coisa. Mas a disciplina interna da empresa que faz com que cada coisa esteja sempre no seu devido lugar e cada tarefa realizada a seu tempo. Sistematizar uma empresa de engenharia ou de arquitetura , nada mais do que organizar as tarefas que podem ser rotinizadas e estabelecer melhores critrios para promessas de desempenho aos clientes. Cumprir prazo e horrios estabelecidos confere ao profissional engenheiro ou arquiteto uma desejvel aura de profissionalismo que desestimula o cliente para barganhas e exigncias descabidas.
9 Considerar cada projeto como um filhoEssa coisa eu ouo aqui e ali... em todo o Brasil, dita por colegas engenheiros e arquitetos: Cada projeto meu um filho. Eu cuido dele como a um filho... Tenho cimes... Muitas vezes esses profissionais dizem isso, mas no esto se dando conta, exatamente, do que esto dizendo. Meu amigo leitor (ou leitora). Eu tenho filhos. Duas filhas, para ser mais exato (voc, talvez, tambm tenha os seus). Ento eu sei (e voc talvez saiba) como o sentimento que se tem por um filho. No d pra comparar com o sentimento que se tem, ou se pode ter, por um trabalho feito. So coisas muito distintas. O profissional precisa desenvolver uma viso mais realista sobre a viso que as outras pessoas (especialmente os clientes) tm do seu produto e da sua carreira. O apego exagerado ao seu produto pode turvar a sua viso e desviar a sua ateno daquilo que , realmente, til para a construo ou a consolidao da sua carreira. Seu trabalho feito est feito. No mais seu. do seu cliente agora. Estabelea claramente os pontos em que a questo da autoria interfere na sua viso profissional do produto. Registre isso e deixe isso claro na relao com o cliente. E deixe a vida seguir o seu curso.
10 No se AtualizarNo existe nada mais mortal para a reputao profissional de um engenheiro ou arquiteto do que saber de alguma novidade tecnolgica atravs de seu cliente. A cena aconteceu com um colega meu (cujo nome, obviamente, ser poupado) em meados da dcada de 1990. Ele e o cliente conversavam sobre as opes de soluo do problema da instalao de gua quente. Ele dizia ao cliente que os canos de cobre deveriam ser instalados desta ou daquela maneira... e o cliente sugeriu que, em vez de cobre, os canos fossem de PVC. O engenheiro, ento, explicou ao cliente que no poderia ser, porque o PVC (cloreto de polivinila) no material resistente s altas temperaturas da gua quente. Teria de ser cano de cobre mesmo. O cliente insistiu na idia de instalar canos de PVC e acabou tirando da pasta catlogos de um fabricante que tinha o tal cano, de PVC, em linha de produo. Testado e aprovado pelas normas correspondentes. Tudo certinho. Um produto novo no mercado. Uma alternativa que o cliente conhecia e o meu colega (que tinha obrigao de conhecer) nem sabia da existncia... Um vexame ! Nem preciso ser especialista em marketing ou em cincia comportamental para concluir que a credibilidade do profissional (no quesito conhecimentos tcnicos) desceu muitos pontos na avaliao do cliente. O cliente ficou, certamente, com aquela sensao de que precisava ensinar o Padre Nosso ao Vigrio. Isso no pode acontecer com voc. Um Profissional (com P maisculo) no pode ser pego de calas curtas. Novidades tecnolgicas, normas, leis... tudo o que diz respeito ao seu ofcio deve ser monitorado permanentemente difcil ? , sim. Claro que ! Mas quem disse que ser um timo profissional, um profissional respeitado e requisitado, fcil ?
claro que voc precisa fazer INVESTIMENTOS. Cursos, palestras, participao em feiras, congressos, fruns, seminrios. Assinar revistas especializadas, ler os livros recentes sobre os assuntos Voc precisa agir, no mnimo, numa faixa de atualizao acima da que acessvel facilmente por um leigo qualquer. Isto significa o seguinte: se voc s sabe o que deu no jornal, no rdio ou na TV, voc s sabe o que todo mundo sabe. Prepare-se para ser surpreendido pelo cliente com alguma novidade que ele leu num livro, viu numa feira ou ouviu de um outro profissional, colega seu, melhor informado... Mexa-se
11 No Estar Preparado para Defender as suas Decises TcnicasMuitas vezes as decises tecnicamente corretas no so bvias. Muitas vezes at as decises tecnicamente corretas parecem ser as decises mais erradas. Certa vez eu cheguei a uma obra cujo projeto eltrico havia sido feito pelo meu escritrio. O cliente havia sido convencido pelo eletricista a substituir os eletrodutos (especificados) por tradicionais mangueiras, que eram mais baratas. Perguntei por que havia sido feita a substituio e o cliente se antecipou, justificando que as mangueiras eram muito mais baratas e que o resultado era o mesmo. --- Quem disse isso ? --- Como assim ? Quem disse o qu ? --- Quem disse que mangueira substitui eletroduto com os mesmos resultados ? --- Ele ! (o cliente apontou o eletricista) O eletricista ento se aproximou, j cheio de si, sem esconder uma pontinha de orgulho, e foi completando a informao. Disse que a mangueira substitui bem os tais eletrodutos porque, alm de ser mais barata, era tambm mais flexvel, mais fcil de trabalhar. No sem antes enunciar a famosa lei do eletricista (do pedreiro, do carpinteiro...), que a seguinte vocs sabem da coisa l no papel, mas aqui, na prtica, a coisa outra, Dot Eu falei ento que a vantagem do eletroduto sobre a mangueira que ele no combustvel. No pega fogo. Por isso deve ser utilizado em instalaes eltricas. Por segurana. Isso no problema, disse o eletricista. A mangueira tambm no pega fogo.. Disse isso e j foi pegando o liquinho com um maarico ligado e apontou para uma ponta de mangueira. E no aconteceu nada, conforme a previso dele. Alm do mais, a man-
gueira vai ficar embutida na parede. Como que ela vai pegar fogo dentro da parede, se j no pega fogo aqui fora ? Estava feita a minha cama. O cliente assistia tudo e (naturalmente) torcia para que o eletricista tivesse razo. Afinal, ele j havia investido dinheiro na opinio do eletricista. A eu perguntei: Voc acha mesmo que essa mangueira no pega fogo se houver um curto circuito dentro dela? Voc sabe qual a temperatura na chama desse seu maarico ? Sabe qual a temperatura de um curto-circuito ? Silncio (mas ainda era um silncio desdenhoso. No um silncio respeitoso, como eu gostaria.) Deixe-me mostrar uma coisa, eu disse. Lembrei dos tempos (no final da faculdade) em que eu trabalhei como iluminador de shows para bandas de rock. Eu era responsvel por efeitos especiais. Exploses, relmpagos... coisas que a gente conseguia com curtos-circuitos cuidadosamente planejados. Preparei, rapidamente um curto-circuito conectado a um disjuntor. Coloquei o dispositivo dentro de uma mangueira, j instalada, dentro de uma parede. Mandei as pessoas se afastarem e bati o disjuntor. Houve uma pequena exploso. A parede rachou e a mangueira ficou exposta, com uma linda labareda amarelo-esverdeada. Linda para os meus olhos, evidentemente. O cliente ficou atnito e o eletricista procurava um buraco onde pudesse se enfiar. Hora de pisar no pescoo do inimigo. Perguntei ao cliente: E se a casa j estivesse pronta. E se, junto dessa parede, houvesse uma cortina? Como que fica a economia feita na compra das mangueiras em vez de eletrodutos? O senhor sabia que, segundo os bombeiros, 95 por cento dos incndios residenciais comeam com um curtocircuito, uma mangueira e outras coisas por perto para propagar o fogo Silncio... (agora sim, respeitoso !) Hora de ser complacente e desarmar os nimos. Hora de mudar de assunto. Fazer de conta que aquilo no to importante assim. Deixar que o cliente se entenda com o eletricista, mais tarde.
S sei que, na visita seguinte as mangueiras no estavam mais l. Nem o eletricista ! --Nem sempre necessrio um efeito pirotcnico para defender uma deciso tcnica. Mas sempre bom ter em mente os principais argumentos contrrios s coisas que so tecnicamente corretas Um mestre de obra pode, por exemplo, dizer que uma coluna ou uma viga est muito fraca, que no vai agentar. O cliente tende a acreditar nele, pois a tal viga ou coluna parece mesmo muito fina. Como que faz para provar ? No adianta mostrar tabelas, frmulas, grficos, normas... O cliente no entende esta linguagem. A nica coisa que pode salvar voc, nessa hora, encontrar exemplos. Outra obra semelhante em que vigas ou colunas com essas mesmas dimenses tenham sido usadas para suportar cargas semelhantes. Mostrar isso ao cliente resolve o problema. Ento, quando fizer o projeto, tenha em mente esses exemplos, para no estar desarmado quando o bicho pegar.
12 No Fazer Pesquisas no MercadoVoc sabe: o marketing uma cincia muito nova. Existe h pouco mais de 50 anos (o que representa praticamente nada para a histria econmica da humanidade). Antes de 1950 (poca em que surgiu o marketing) as relaes comerciais, e o que determinava se uma empresa ou um produto teria sucesso de mercado, era a sua fora de vendas. O desenvolvimento das tcnicas de venda (as mil e uma maneiras de empurrar o produto para o mercado) foi uma tendncia que se estabeleceu a partir da segunda metade da dcada de 1920. Pode ser tratado como precursor do marketing. Mas no pode ser confundido com o marketing. Entre a Fora de Vendas e o Marketing existe uma diferena fundamental: um negcio baseado na fora de vendas parte do pressuposto de que o produto perfeito. S falta algum (o vendedor) que convena o cliente dessa verdade; Um negcio baseado no marketing parte do princpio de que o cliente decide se o produto perfeito ou tem defeitos. Neste caso, algum (o profissional de marketing) precisa ver, ouvir e entender os clientes para saber como eles esto vendo (percebendo) o produto e o que precisa ser feito para ajustar o produto melhor percepo possvel por parte dos clientes. Um bom marketing no aquilo que faz o produto ser VENDIDO. Um bom marketing o que faz o produto ser COMPRADO. Existe uma sutil, porm dramtica diferena entre essas duas coisas. As pesquisas de mercado entram na histria exatamente a. Pesquisa e Marketing so coisas intimamente ligadas. No faz sentido falar de marketing sem falar em pesquisa. Porque o marketing consiste, essencialmente, em satisfazer as necessidades, os desejos e (sobretudo) as disponibilidades dos clientes. E, para conhecer essas necessidades, desejos e disponibilidades so necessrias as pes-
quisas. So elas que do ao empresrio um entendimento REAL do mercado. As pesquisas de mercado so a forma cientfica de tomar conscincia dos FATOS. Quem no faz pesquisa fica por conta do Eu acho que..., Na minha opinio..., Todo mundo acha que... Existem muitos tipos de pesquisas ligadas s atividades de marketing: pesquisa atravs de observao, pesquisa casual, pesquisa de comunicao, pesquisa de mdia, pesquisa descritiva, experimental, exploratria, motivacional, operacional, qualitativa, quantitativa... Pesquisa uma das mais extensas reas de estudo para o marketing. No vamos aqui sequer tentar o aprofundamento do tema. Nosso objetivo alertar o leitor (como j o fizemos no livro Marketing para Engenharia, Arquitetura e Agronomia) para duas coisas: 1. Nem tudo o que parece pesquisa ou apresentado como se fosse pesquisa , realmente, uma pesquisa. Pesquisa uma atividade cientfica. Tem leis, regras, mtodos. No se pode entrevistar cinco ou seis pessoas na rua e concluir que o resultado desta enquete possa ser atribudo ao universo de estudo. Por outro lado, no necessrio entrevistar todos os integrantes de um universo de estudo para se obter uma resposta correta, com uma margem de erro desprezvel. A matemtica fornece um nmero ideal de elementos da amostra para cada tamanho de universo pesquisado. 2. Existem empresas especializadas em projetar e executar pesquisas de marketing. Dado o grau de complexidade da tarefa e, levando-se em conta que o pequeno empresrio fornecedor de servios tem outras atividades que so prioritrias, recomenda-se que essas empresas sejam contratadas para realizar esse servio, quando ele for necessrio. As informaes colocadas aqui servem apenas como uma referncia para melhorar nossa capacidade de julgamento do trabalho a ser solicitado, bem como do resultado que seja apresentado. Existem, porm, dois tipos de pesquisa que devem ser destacadas, devido a sua importncia e sua aplicao para empresas fornecedoras de servio em geral (e para empresas de Engenharia e Arquite-
tura em particular): Pesquisa de Origem e Pesquisa de Satisfao de Cliente. Um profissional de Engenharia ou de Arquitetura que faa, pelo menos, esses dois tipos de pesquisa estar alguns passos frente, no mercado. Neste captulo vamos ver, sumariamente, um pouco sobre cada uma delas. Pesquisa de Origem A pesquisa de origem aquela que permite ao empresrio identificar de onde esto vindo os seus clientes. Permite saber quais so os canais de comunicao que esto funcionando direito. a pesquisa que mostra qual a mdia mais eficiente. uma pesquisa simples: consiste, basicamente, em perguntar ao cliente (na verdade, a qualquer um que procure pela empresa, seja para contratar um servio, pedir um oramento, pedir uma informao ou qualquer coisa assim) onde ele obteve informao sobre a existncia da sua empresa ou do seu produto. As respostas devem ser registradas (TODAS). E, depois de algum tempo, precisam ser tabuladas para gerar os resultados. Prepare-se para surpresas. So muito comuns erros de avaliao nesse campo, quando no feito uma pesquisa sria. Logo que eu abri meu escritrio de Engenharia Eltrica (nos idos de 1986), as pessoas sugeriram que eu investisse nas boas relaes com eletricistas, instaladoras eltricas e com os donos de lojas de material eltrico. Entendiam eles (e eu concordava plenamente) que esses canais me levariam muito facilmente ao meu cliente potencial. Desde os meus primeiros contatos comerciais eu fazia registros. Anotava, em folhas de papel (computador coisa mais recente) diversas informaes a respeito de cada novo cliente ou perspectiva de negcios. Uma das coisas que eu sempre perguntava (e anotava) era justamente onde ele havia tomado conhecimento da minha existncia; quem havia indicado o meu servio.
Depois de uns dois ou trs anos, quando eu fiz uma tabulao dos resultados, evidentemente que eu j tinha uma percepo das respostas, mas, mesmo assim, me surpreendi com os nmeros: apesar de eu me dar muito bem com eles e de eles, sinceramente, gostarem de mim e recomendarem o meu trabalho, eletricistas, instaladoras eltricas e donos de lojas de material eltrico representavam apenas 2 ou 3 por cento dos clientes que me procuravam. O percentual considervel (entre 50 e 60%) dos clientes que me procuravam chegavam at a mim por recomendao de colegas engenheiros civis e arquitetos. Outros 20 ou 30% atravs de recomendao de clientes j atendidos. Desnecessrio dizer como essa grade de resultados altera a percepo do mercado e exige o estabelecimento de mecanismos de sustentao. No se pode gastar os recursos (tempo, dinheiro e energia) com canais de comunicao que no produzam resultados minimamente satisfatrio. Mas importante observar que a pesquisa (por mais simples que parea) que nos d essa informao de forma definitiva. Pesquisa de Satisfao de Clientes As pesquisas tm uma caracterstica muito interessante: muito comum os empresrios acreditarem muito nas pesquisas de prospeco de mercado, especialmente se elas trouxerem perspectivas alvissareiras, e no acreditarem nas pesquisas de satisfao de cliente, especialmente se elas trouxerem resultados negativos. Uma pesquisa de satisfao de cliente quando feita pela primeira vez, sempre vai trazer algumas surpresas. Quem est prestando um servio sempre toma o silncio do cliente como aprovao do desempenho. Pensa que o cliente est 100% satisfeito, simplesmente porque o cliente no est reclamando. Quando resolve fazer uma pesquisa de satisfao do cliente, o empresrio tem, via de regra, certeza quase absoluta do contedo esperado nas respostas. Quando o resultado aparece vem a frustrao. Depois vem a tentativa de justificar as respostas do cliente como produto da sua (dele) ignorncia. Segue-se a revolta com a incompre-
enso e ingratido do cliente, a desconsiderao pelas dificuldades enfrentadas... enfim, bobagens desse tipo. Poucos, rarssimos mesmo, so os fornecedores que utilizam as respostas da pesquisa de satisfao de cliente como ferramentas corretas, portadoras de informaes verdadeiras e teis. As pesquisas de satisfao de cliente so, com certeza, as pesquisas mais simples e baratas que uma empresa pode fazer. Um simples questionrio entregue para o cliente ao final do processo de produo e consumo j suficiente para trazer informaes fundamentais para o sistema operacional. Alguns detalhes, no entanto, precisam ser observados para a elaborao e aplicao de uma pesquisa de satisfao de cliente: Deve-se fazer uma abordagem que estimule o cliente a ser sincero nas suas respostas. Ele precisa sentir que as respostas tero um destino nobre. Que os elogios sero tomados por incentivo para continuar fazendo bem-feito o que est bom e que as crticas sero consideradas construtivas, na medida em que orientaro o processo de correo daqueles pontos que ainda apresentam problemas. As perguntas devem sugerir respostas muito objetivas. Evitar, por exemplo, perguntas do tipo: O que voc achou do nosso atendimento? a menos que ela venha acompanhada de trs ou cinco alternativas como Pssimo, Ruim, Satisfatrio, Bom e timo. Deixar o cliente vontade para responder. Permitir que ele leve o questionrio para casa ou sugerir um ambiente tranqilo e reservado dentro da prpria empresa. No ficar junto com ele, olhando o que ele escreve. Isto muito constrangedor.
13 Um Desconto no PreoDurante os primeiros oito anos da minha carreira de engenheiro ( frente de um escritrio de projetos e consultoria) a minha poltica de negociao de preos era simples, curta e grossa: "NO H NEGOCIAO NO PREO !" Eu me aborrecia com clientes que pediam descontos. Achava que eles estavam desvalorizando o meu produto. Dar um desconto significava (no meu entendimento) admitir que o produto no valia tanto quanto havia sido pedido originalmente. Por isso desenvolvi algumas linhas de argumentao para enfrentar as negociaes. Analisava cada ponto do problema. Avaliava (e quantificava) todas as vantagens e benefcios que o cliente teria. Juntava tudo isso minha natural capacidade de convencimento ( minha boa conversa) e o resultado era que, muitas vezes, eu conseguia fechar o negcio , mesmo sem dar um nico centavo de desconto. Os meus colegas (engenheiros e arquitetos) ficavam impressionados. --- Nenhum desconto?! --- Isso mesmo. Nada de Desconto. --- Mas o Fulano de Tal sempre consegue descontos com todo mundo... --- , mas dessa vez no conseguiu. Eu venci esta parada. --- Parabns. Voc um excelente negociador. Fez um timo negcio. E eu ficava todo convencido, achando mesmo que havia feito um timo negcio. Tinha feito nada! Tinha arrumado uma pilha de problemas que poderiam ter sido evitados. Pois, afinal, eu no vendia mercadorias e sim servios. Isso fazia (e faz) toda a diferena!
Quando voc vende mercadoria, (produto fsico, concreto, tangvel) o fechamento do negcio representa (quase sempre) o encerramento da relao comercial das partes (quem vende e quem compra). Depois de fechado o negcio, quem vendeu vai contar o seu dinheiro e quem comprou vai utilizar o seu produto. Cada um pro seu lado. Quando voc vende servios, ao contrrio, o momento do fechamento do negcio est situado no incio da relao entre quem vende e quem compra. Depois do fechamento do negcio ainda tem muito relacionamento pela frente. E esse relacionamento parte do produto. A qualidade desse relacionamento determina, em boa medida, a qualidade do produto. O cliente que no foi atendido na sua aspirao de obter um desconto, ainda que, no nvel racional, tenha sido convencido pelos seus argumentos, inconscientemente se julga insatisfeito. Derrotado. Com uma "diferena" a ser recuperada. Afinal, no dar descontos, na negociao de servios, no to difcil assim. Basta uma boa preparao, bons argumentos e uma boa articulao verbal. Mas ns precisamos observar que os clientes pedem descontos, em geral, no porque no tenham capacidade financeira, para pagar o preo pedido. Pedem desconto porque isso faz parte do "jogo". E ningum gosta de jogar para perder. Um cliente que pediu um desconto, negociou, insistiu, e teve que pagar o preo original... se julga um perdedor. E est doido para recuperar o equilbrio na relao. Ou seja: algum insatisfeito e que vai buscar qualquer detalhe no produto para achar um defeito e reclamar, questionar, criar problemas. Quem quer um cliente assim durante o processo de produo e consumo de servio? A Poltica de Negociao de Preos, portanto, precisa ser estabelecida levando-se em conta o tipo de produto negociado e a intensidade da relao com o cliente depois de fechado o negcio. Isso no significa, obviamente, ceder a toda a gula do cliente, ou dar descontos de 10, 20 ou 30% sem nenhuma justificativa.
Dar descontos, muitas vezes, apenas arredondar um nmero, dispensar um juro, uma taxa , enfim, dar ao cliente a sensao que est no jogo. E est ganhando. Acredite. O ganho obtido na negociao (sem dar descontos) acaba saindo mais caro ali adiante. Negociar descontos faz parte da poltica de preos. E a poltica de preos uma Poltica de Marketing. Pense nisso na prxima vez que o seu cliente pedir um desconto.
14 No Estar Preparado para Pequenos Atrasos nos PagamentosEvidentemente, quem trabalha precisa receber pelo trabalho feito. Quem foi contratado precisa ser remunerado, conforme foi previamente combinado. Um pagamento que no feito na data combinada sempre uma coisa desagradvel, pois contamos com aquele dinheiro, temos compromissos, nossas prprias contas a pagar, negcios para serem concretizados Muitas vezes, porm, eventuais atrasos nos pagamentos previstos no ocorrem por maldade, m-f ou m-vontade de quem deveria nos pagar. Pequenos atrasos de um, dois dias ou at mesmo de uma semana, algumas vezes acontecem por uma viagem imprevista, um cheque depositado na conta bancria e que ainda no tenha sido compensado, um pequeno atraso em um recebimento por parte do cliente E no existe nada mais chato (imagine-se na condio do cliente) do que ter um fornecedor de servios desesperado para receber. Criando caso, tendo xilique, ficando de cara amarrada porque vai receber na segunda-feira o que havia sido combinado para sexta-feira. (Observe que estamos falando de atrasos EVENTUAIS. Evidentemente que clientes que atrasam pagamentos sempre e por muito tempo precisam de tratamento especial). Conheo algumas pessoas bons pagadores, por sinal que recusam-se a contratar determinados fornecedores justamente pela sua ferocidade e inflexibilidade no momento da cobrana . Eles no querem ser pressionados por uma coisa to sem importncia. A relao entre um cliente e um fornecedor uma relao de poder. O cliente gosta da sensao de que est no comando da situao. Pression-lo ou provocar constrangimento, na hora da cobrana uma tremenda cortada de onda.
Por isso, esteja sempre preparado para esses pequenos atrasos. Se voc tem um recebimento previsto para sexta-feira, no assuma compromissos para sexta-feira. Programe-se para segunda ou tera. Tente trabalhar com alguma folga. Considere isso um mecanismo profissional. E bom para os negcios.
15 No ser acessvel. Disponvel para o cliente.Engenheiros e Arquitetos no vendem produtos de compra por impulso. Nem produtos de consumo de massa. Nem gneros de primeira necessidade. Mesmo que voc no saiba, exatamente, o que isto significa, bom saber o seguinte: precisamos entender o que passa na cabea do cliente durante o processo de deciso de compra. Como que ele toma conscincia da necessidade do servio? Onde que ele busca informaes sobre os fornecedores disponveis ? Como que ele avalia as alternativas ? Como que ele, finalmente, decide a compra ? Para o marketing de um engenheiro ou de um arquiteto ser eficiente (e eficaz) preciso que ele tenha especial ateno sobre a acessibilidade dele (fornecedor) em relao ao cliente. Em outras palavras, o cliente, quando estiver procurando pelo engenheiro ou arquitetos, precisa ter caminhos simples e que funcionam. o tal do PONTO COMERCIAL. O marketing como conhecido hoje (um conjunto de conhecimentos e tcnicas de relao com o mercado), uma cincia recente. Vem da segunda metade do sculo. Foi concebido, originalmente para estudar e resolver problemas do comrcio de mercadorias. O desenvolvimento de reas especficas do marketing, como o marketing pessoal, o marketing de servios ou o marketing institucional so coisas muito recentes (vinte cinco a trinta anos) e ainda sofre forte influncia das prticas e tcnicas originalmente desenvolvidas para mercadorias como panelas, eletrodomsticos ou roupas. Por isso normal que muita gente entenda o conceito de PONTO COMERCIAL como sendo apenas o espao fsico onde o produ-
to comercializado: a sala onde a loja est instalada, o lugar onde funciona o restaurante, o galpo onde est a oficina... Porm, para um fornecedor de servios, importante entender que o conceito de ponto comercial muito mais amplo: ponto comercial o lugar onde o cliente faz negcios com o fornecedor. Isto significa o seguinte: se voc tem um bar, todas as pessoas que querem beber alguma coisa (consumir os seus produtos) precisam ter contato com o espao fsico onde o seu bar est instalado. O ambiente fsico do bar o seu ponto comercial. Porm, se voc tem uma instaladora eltrica ou uma construtora, muito comum um cliente fazer negcios com voc e consumir os seus produtos sem nunca conhecer o seu escritrio de trabalho. Onde fica, ento, o seu ponto comercial ? Resposta: nos canais de comunicao que permitem ao seu cliente ter acesso voc ou sua empresa. O telefone, o fax, o site na Internet, o e-mail, o telefone celular, a secretria eletrnica, o bip, o correio... todos esses elementos funcionam exatamente como a porta do bar. por a que o cliente entra. Quando ele liga para voc ele est batendo sua porta. Se voc atende o telefone, voc est abrindo a porta da sua empresa e o cliente entra. Tudo o que se passa, da em diante, acontece no ponto comercial. Para incrementar o seu PONTO COMERCIAL existem duas coisas importantes a fazer: a primeira delas abrir o maior nmero possvel dessas portas. Uma empresa que tem um telefone, tem uma porta aberta para o mercado. Se, alm do telefone, tem tambm um fax, j so duas portas. Internet? Mais outra porta. Secretria Eletrnica? Outra. Bip, correio... Quanto mais canais de comunicao sua empresa estabelecer, maior ser o nmero de portas abertas para o mercado. Maior ser a quantidade de acessos disponveis para que o cliente entre no seu ponto comercial; A segunda coisa importante tratar de forma eficiente e eficaz o cliente que bate a essas portas?. No adianta ter um telefone e no ter ningum para atend-lo. Ou t-lo sempre ocupado. Se um cliente liga para voc com o obje-
tivo de pedir um oramento, e o seu telefone est ocupado ou ningum atende, talvez ele tente novamente mais tarde. Mas muito provvel que, entre uma tentativa e outra, ele tente o nmero do seu concorrente. Se o cliente passar um fax, acuse o recebimento. Se o cliente deixar um recado na secretria eletrnica, d retorno. Se o cliente mandar um e-mail, responda. Ou tire o fax da sua empresa, desative a secretria eletrnica e saia da internet. Se voc abriu uma porta para o mercado voc precisa se dar conta de que uma PORTA e no uma JANELA. um canal de relacionamento e no um lugar de onde voc apenas vai ficar olhando. Voc no pode considerar esses instrumentos apenas como uma grande rede de pesca onde voc escolhe quais so os peixes que voc vai pegar, se quiser. Mais do que abrir essas portas para o mercado, voc precisa definir polticas de mercado para elas. Precisa decidir como vai se relacionar com os seus clientes atravs desses canais. Porque os clientes vo construir uma IMAGEM da sua empresa baseados em toda a relao que eles tem com ela. E essa imagem que vai tem peso determinante neste e nos futuros negcios.
16 No Documentar as diversas etapas do servio. (Oramento, Negociao, Contrato...)Servios de Engenharia e Arquitetura costumam ser trabalhos de LONGA DURAO. Terreno frtil para esquecimentos e outros tipos de mal-entendidos. Fornecedores de servios, de uma maneira geral (e engenheiros e arquitetos, em particular), no so muito afeitos a formalidades comerciais. Oramentos escritos, contratos, documentos, definitivamente no fazem parte das preferncias desse pessoal. Mas isso precisa mudar. O mundo est cada vez mais documentado. De onde menos a gente espera vem uma reclamao descabida. A reclamao vira discusso, a discusso vira bateboca. Perde-se um cliente, ganha-se um contra-propagandista (e, nunca demais lembrar a importncia que tem para o marketing de engenharia e arquitetura a comunicao inter-clientes o boca-aIsto boca). se a coisa no for parar no Procon ou na Justia. Se for parar na justia, prepare-se para uma surpresa: o juiz pode entender que a reclamao no era DESCABIDA. Sabe por qu? Porque era baseada em uma informao importante, que voc deveria ter fornecido e no forneceu. Ah, mas eu falei! Tem testemunhas? Est escrito em algum lugar? No est escrito em lugar nenhum, no tem testemunha, voc perdeu. Perdeu dinheiro, perdeu tempo, perdeu energia, perdeu um cliente, talvez dois, trs, dez... Escreva. Faa tudo por escrito. Toma um pouco de te
