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Tabla deContenidosP R O C E S O D E D E S A R R O L L O D E L T A L E N T O H U M A N O

S E L E C C I Ó N D E P E R S O N A L .1 . 3

F LU J OGR AMA . Selección de Personal. 12

PLANIFICACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO & PLAN ANUAL D E VACANTES.2. 13

F LU J OGR AMA . Planificación del Empleo Público y Plan Anual de Vacantes. 29

E V A L U A C I Ó N D E L D E S E M P E Ñ O L A B O R A L O R D I N A R I O .3 . 30

F LU J OGR AMA . Evaluación del Desempeño Laboral Ordinario. 50

EV AL U AC I ÓN DEL DESEMPEÑ O L ABORAL PER I ODO DE PRU EBA .4 . 51

F LU J OGR AMA . Evaluación del Desempeño Laboral Periodo de Prueba. 63

P L A N I N S T I T U C I O N A L D E F O R M A C I Ó N Y C A P A C I T A C I Ó N .5 . 64

F LU J OGR AMA . Plan Institucional de Formación y Capacitación. 74

S I S T E M A D E E S T Í M U L O S .6 . 75

F LU J OGR AMA . Sistema de Estímulos. 90

S A L U D O C U P A C I O N A L .7 . 91

F LU J OGR AMA . Salud Ocupacional. 97

C O M I S I Ó N D E P E R S O N A L .8 . 98

F LU J OGR AMA . Comisión de Personal. 109

AL CA DÍ A MU NI CI PA L

D E A G U A Z U L , C A S A N A R E .


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Tabla deContenidosP R O C E S O D E D E S A R R O L L O D E L T A L E N T O H U M A N O

9 . P R O C E S O S D I S C I P L I N A R I O S . 110

F LU J OGR AMA . Procesos Disciplinarios. 128

I N C O R P O R A C I Ó N - R E I N C O R P O R A C I Ó N P O R1 0 .

E F E C T O S D E S U P R E S I Ó N D E L E M P L E O . 129

F LU J OGR AMA . Incorporación - Reincorporación por

Efectos de Supresión del Empleo. 140

N Ó M I N A .1 1 . 141

F LU J OGR AMA . Nómina. 148

A D M I N I S T R A C I Ó N D E H I S T O R I A S L A B O R A L E S .1 2 . 149

F LU J OGR AMA . Administración de Historias Laborales. 156

C O M I T É D E C O N V I V E N C I A L A B O R A L .1 3 . 157

F LU J OGR AMA . Comité de Convivencia Laboral. 168

AL CA DÍ A MU NI CI PA L



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A L C A D Í A M U N I C I P A L


P R O C E S O

Desarrollo del Talento Humano

P R O C E D I M I E N T O

SELECCIÓNDE PERSO NALCÓDIGO: A-DTH-P-01 * VERSIÓN: 01 * APROBACIÓN: RESOLUCIÓN NO. 836 DEL 29 DE DICIEMBRE DE 2012.

Objetivo

Convocar y elegir los mejores servidores públicos, desde la definición

de los criterios de idoneidad y transparencia, con el fin de contar con

el recurso más valioso del municipio como son las personas, para

hacer posible la realización de su misión y el cumplimiento de los

objetivos institucionales.

Alcance

El procedimiento inicia con la revisión de la planta de personal o de

empleos establecida en la Alcaldía Municipal de Aguazul y termina

con publicar la información relacionada con la planta de personal.

Base Legal

Constitución Política Art.122, Ley 909 de 2004 Art.17, Decretos

760 de 2005, 785 de 2005, 2539 de 2005, 1227 de 2005, nor-

mas sobre Gestión de Calidad y MECI.


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P R O C E D I M I E N T O : S E L E C C I Ó N D E PE R S O N A L . M A C

Revisar la Planta de Personal o de

1 Empleos establecida en la AlcaldíaMunicipal de AguazulDescripción

Antes de iniciar el proceso de selección de personal, la secretaria de despacho

de la secretaría General quien hace las veces de jefe de recursos humanos,

debe revisar la planta de empleos (planta del despacho del alcalde y la planta

global) para verificar los requerimientos de personal con el fin de que la admi-

nistración municipal pueda ser efectiva en el desarrollo de sus funciones.

De otra parte, la planta de empleos, corresponde al de Estructura de empleos,

es decir los empleos necesarios para cumplir las funciones previstas en la es-

tructura funcional, de acuerdo a la estructura orgánica de la administración.

Registro

Planta de Empleos o de personal adoptada.»

Responsables

Secretario de despacho de la Secretaría General.»

Profesional Universitario Talento Humano.»

Punto de Control

Definir el perfil que2se necesita

Descripción

Cuando se crea un nuevo cargo para atender objetivos, o es necesario integrar a

alguien porque quien ocupaba el cargo renunció, se pensionó o fue despedido,

es preciso adelantar el proceso de selección; será necesario entonces buscar

candidatos dentro de la administración, para promover a personas que estén

desempeñando otras funciones, fuera de ella, para integrar nuevos recursos.


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Para adelantar esta actividad el jefe inmediato identifica la necesidad y la

comunica a la secretaria de despacho de la secretaria general para que ade-

lante el proceso.

Con la necesidad definida, se establecen los objetivos que debe alcanzar

quien ocupe el empleo y las responsabilidades que deben ser atendidas, para

lo cual se debe revisar el Manual específico de funciones y de competencias

laborales para verificar allí el perfil (estudios y experiencia).

La secretaria de despacho de la secretaria general, debe establecer el tipo de

vinculación que va a emplear para el perfil que necesita. Si el perfil está en el

manual allí se determina si es de carrera, de libre nombramiento o remoción.

Una vez se determine el tipo de vinculación se debe identificar la disponibili-

dad de recursos para esa vinculación. Si el cargo que se va a proveer está en

la planta, el presupuesto estará disponible por lo que solo es necesario que

la secretaria de despacho de la secretaría general solicite el Certificado de

Disponibilidad presupuestal.

Registro

CDP.»

Responsables


Profesional contratado Talento Humano.»

Punto de Control

Verifique que se cuenta con CDP para evitar el riesgo de incurrir en un nom-

bramiento sin que exista recursos para el pago de salarios y prestaciones

sociales.

Iniciar el Proceso de Selección para3empleados de carrera administrativa

DescripciónLa carrera administrativa es un sistema técnico de administración de perso-

nal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública

y ofrecer, estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso

al servicio público.

Cuando se trate de proveer un empleo de carrera administrativa, por vacancia

definitiva la entidad, debe adelantar el proceso de selección a través de la

Comisión Nacional del servicio Civil, cumpliendo con los requisitos exigidos


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por este organismo, quien adelantará el concurso respectivo, los costos que

genere la realización del concurso será con cargo al presupuesto de la Alcal-

día Municipal de Aguazul.

Para adelantar el proceso de selección de empleados de carrera administrati-

va, la CNSC, tiene en cuenta las siguientes etapas, conforme lo establecido

en el artículo 31 de la Ley 909 de 2004: Convocatoria, Reclutamiento,

Pruebas, Listas de elegibles, Período de prueba.

Si la necesidad de personal requiere ser atendida con urgencia, mientras la

CNSC realiza el proceso de selección, el Alcalde, puede solicitar autorización

ante la CNSC para nombrar en encargo o provisionalidad (según sea el caso) por

seis (6) meses, a la persona seleccionada por la administración municipal.

Para ello se debe buscar dentro de los cargos de carrera administrativa a la

persona que puede ocupar el empleo vacante bajo la figura de encargo, si no

se encuentra la persona, debe buscarse por fuera de la carrera para asumir el

empleo en provisionalidad.

En cualquiera de los dos casos anteriores, debe sustentarse la decisión ante

la CNSC adjuntando una certificación juramentada sobre la idoneidad de

la persona escogida, cumpliendo con los requisitos exigidos en la circular

No.05 de 2010 proferida por la Comisión Nacional del Servicio Civil. Es

posible solicitar prórroga a esta provisión o encargo haciendo la debida justi-

ficación técnica al cumplir los seis (6) meses.

Registro

Solicitud firmada por el Alcalde.»

Estudio Técnico de verificación.»

Responsables



Punto de Control

Verificar que se realizó el estudio técnico de verificación para evitar el riesgo

de violar los derechos preferenciales que tienen los empleados de carrera deser encargados de un empleo de superior jerarquía.


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Realizar el Proceso de Selección para4Funcionarios que no son de carreraadministrativa: Libre Nombramiento

y RemociónDescripción

En el evento en que se requiera proveer un empleo de Libre Nombramiento y

Remoción, por ser este empleo de discrecionalidad del Alcalde, la secretaria

de despacho de la secretaría general con el apoyo del profesional contratado de

talento humano, estudia la hoja de vida que ha sido entregada por el Alcalde,

verificando el cumplimiento del perfil conforme a los requisitos de estudio y ex-

periencia y competencias establecidos para el empleo en el manual específico

de funciones y de competencias laborales, adoptado en la entidad.

Registro

Documento de verificación de requisitos exigidos.»

Responsables



Punto de ControlVerifique que la hoja de vida estudiada cumple con los requisitos exigidos

en el manual.


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Seleccionar una nueva5hoja de vida

Descripción

Una vez verificados los requisitos exigidos frente a la hoja de vida analizada,

si esta no cumple con los requisitos exigidos en el manual especifico de

funciones y de competencias laborales, la secretaria de despacho de la secre-

taria general presenta ante el Alcalde el resultado de verificación. El Alcalde

entrega una nueva hoja de vida de otro candidato, para la verificación.

Registro

Documento de verificación.»

ResponsablesSecretario de despacho de la Secretaría General.»

Alcalde.»

Punto de Control

Vincular el seleccionado a la Planta de6Empleos de la Alcaldía

Descripción

Una vez se seleccione el candidato para proveer el empleo, es preciso ade-

lantar los trámites necesarios para su vinculación. Para ello, el profesio-

nal contratado de talento humano debe proyectar el acto administrativo de

nombramiento comunicando al seleccionado la aceptación o no del empleo

conforme a lo establecido en el Decreto 1950 de 1973, si el seleccionado

acepta se le debe solicitar los requisitos para la posesión, documentos que

se relacionan a continuación:

Certificaciones de estudios.1.Formato diligenciado de la declaración de bienes y rentas aclarando que2.

deberá presentarla anualmente.

Certificado de antecedentes disciplinarios, emitido por la Procuraduría3.

General de la Nación.

Certificado de antecedentes fiscales emitido por la Contraloría General4.

de la República.

Pasado Judicial.5.


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Certificado en que consta que no tiene procesos alimentarios en su6.

contra.

Certificación juramentada que no se encuentra inhabilitado ni impedido7.

para ejercer cargos públicos.

Tarjeta profesional (siesta se requiere).8.

Copia de libreta militar (si aplica).9.

Inscripción en seguridad social.10.

Una vez posesionado el nuevo funcionario la Administración municipal debe

establecer acuerdos para respetar la ética de la entidad, para lo cual, se le

entregará el código de ética en el momento de la posesión en razón a que

una parte determinante del éxito de la Administración Municipal en el cum-

plimiento de su misión tiene relación con que todos los que la conforman

compartan los mismos referentes éticos, de cultura organizacional y de res-

peto por la Ley.

Registro

Acto administrativo de nombramiento.»

Comunicación de aceptación o no del empleo.»

Lista de chequeo de requisitos para la posesión.»

Acta de posesión.»

Responsables

Alcalde.»



Puntos de Control

Verificar que la persona cumpla con los requisitos exigidos para la posesión

para evitar el riesgo de dar posesión sin el cumplimiento de los requisitos

formales.

Realizar el proceso

7 de inducciónDescripciónUna vez esté posesionado el nuevo funcionario o funcionaria es preciso ofre-

cerle toda la información requerida sobre la Administración municipal y so-

bre el cargo que va a ocupar.


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Para ello, la profesional contratada de talento humano y jefe inmediato

deben preparar y entregar información suficiente y clara sobre la misión, los

objetivos y la organización de la Administración, así como la específica para

desempeñar el cargo provisto, conforme al manual de inducción adoptado

por la entidad.

Registro

Acta de la inducción.»

Responsables



Jefe Inmediato.»

Punto de Control

Verificar que se realizó el proceso de inducción en forma oportuna.

Hacer pública la información8relacionada con la planta de personalo de Empleos

Descripción

Para conservar la equidad y la transparencia de los procesos de selección y degestión del talento humano, es importante publicar periódicamente (máximo

cada seis (6) meses) la información relacionada con la planta de personal,

remuneraciones, vacantes, convocatorias, a través de la página web y/o carte-

leras de la Administración, publicando la estructura de planta de empleos con

sus códigos, grados de remuneración y salarios y el Manual de Funciones.

Registro

Planta de empleos publicada.»

ResponsablesProfesional de Talento Humano.»

Punto de Control


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ACOMPAÑÓ EN LA ELABORACIÓN

Martha Beatriz Sánchez RodríguezProfesional contratada.

OBSERVACIONES

El factor crítico del éxito del procedimiento radica en la verificación del cumplimiento de

los requisitos exigidos para ocupar el empleo.

REVISO Y APROBÓ

Andrea Carolina Jarro Pérez

Secretario de Despacho - Secretaria General.

ELABORÓ

Diego Andrés Hernández RairánProfesional Contratado.Secretaría General- Talento Humano.


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P R O C E S O



PL ANIFI CACIÓN DELEMP LEO PÚB LICO &PLAN ANUAL DE VACANTESCÓDIGO: A-GTH-P-02 * VERSIÓN: 01 * APROBACIÓN: RESOLUCIÓN # 836 DEL 29 DE DICIEMBRE DE 2012.

Objetivo

Establecer un mecanismo para proveer personal en el corto, media-

no y largo plazo teniendo en cuenta, las políticas institucionales,

los programas, planes y proyectos, las cargas laborales, los perfiles,

la formación y competencias del personal vinculado a la Alcaldía,

el desarrollo de planes de carrera y las estrategias de vinculación

tanto de personal externo como de promoción y desarrollo del per-

sonal interno de la entidad.

AlcanceInicia con el análisis de la planta actual de personal y termina con

la elaboración del plan anual de vacantes.

Base Legal

Decreto Reglamentario 1950 de 1973, Ley 909 de 2004. Decreto

Antitrámites 019 de 2012. Decretos 785 de 2005, 1227 de 2005.


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P R O C E D I M I E N T O : P L A N I F I C A C I Ó N D E L E M P L E O P Ú B L I C O Y P L A N A N U A L D E V A C A N T E S . M AC

Analizar la

1 planta de personal actualDescripción

Se debe analizar la ubicación del empleo en la estructura organizacional, el

número de cargos, nivel, denominación, código, grado, asignación básica de

los empleos vigentes y si estos pertenecen a procesos estratégicos, misionales,

de apoyo, evaluación, estableciendo requisitos y competencias del cargo.

En esta etapa se debe realizar un estudio sobre la disponibilidad interna del

personal, para lo cual es fundamental que la entidad tengan consolidada,organizada y, en lo posible, sistematizada la información de gestión humana,

de manera que cuenten con un panorama claro sobre la oferta interna de

recursos humanos y del aprovechamiento que la Alcaldía está haciendo de

los mismos, para lo cual debe diligenciar la matriz denominada “Análisis de

la Planta Actual”.

Se debe tener además información sobre:

1 . D A T O S P O R S E R V I D O R.

Tiempo de servicio en la entidad y en otras entidades.»

Lugar de nacimiento.»

Estado Civil.»

Edad.»

2. N I V E L E D U C A T I V O.

Nivel alcanzado de educación formal.»

Resumen de capacitaciones de carácter informal y no formal (relacionada»

con las funciones propias del cargo y de la Alcaldía).

3 . P E R F I L D E C A D A E M P L E O .

Funciones.»

Requisitos.»

Conocimientos, habilidades y demás competencias requeridas para su»

desempeño.

4. E S T A D Í S T I C A S.

Distribución de cargos por dependencias, programas, planes y proyectos»

de la entidad.


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Número de empleos por niveles jerárquicos y por su naturaleza.»

Rotación de personal (relación entre ingresos y retiros).»

Movilidad del personal (encargos, comisiones de servicio, de estudio,»

reubicaciones y estado actual de situaciones administrativas).

Ausentismo (enfermedad, licencias, permisos, etc.).»

Empleados próximos a pensionarse.»

Vacantes definitivas.»

Vacantes temporales.»

Composición de la planta de personal por rangos de edad y género.»

Distribución de cargas de trabajo por dependencia, proceso y/o proyecto.»

5. P R O Y E C C I Ó N S O B R E F U T U R O S M O V I M I E N T O S.

Funcionarios que dado sus conocimientos y habilidades, potencialmente»

puedan ser reubicados en otras dependencias, encargarse en otro empleo

o se les pueda comisionar para desempeñar cargos de libre nombramiento

y remoción.

6. A N Á L I S I S .

Comportamiento de la evaluación del desempeño.»

Impactos de los programas de selección, capacitación y bienestar.»

Alineación de los programas de capacitación y bienestar con los objetivos»

institucionales.

7. C O M P A R A T I V O S.

Montos salariales y de horas extras frente a lo presupuestado.»

Cantidad real de empleados frente a la presupuestada.»

Comparativos de salarios con pares en el mercado.»

Registro

Matriz “Análisis de la Planta Actual” que contenga los siguientes datos:»

P L A N T A A C T U A L :» Dependencia, No. de empleos al inicio de la vi-

gencia fiscal, Nivel jerárquico, Denominación, Código, Grado, Asig-

nación Básica.

P R O C E S O:» Estratégico, Misional, Apoyo, Evaluación.

N A T U R A L E Z A D E L C A R G O :» Carrera Administrativa, Libre Nombra-miento, TO, CPS.

N O V E D A D E S:» Se deben establecer las novedades de las vacantes

presentadas durante la vigencia de acuerdo a lo establecido en el

Artículo 41 de la Ley 909 de 2004.

P O R P E N S I Ó N :» Fecha de pensión, Menor de un año, Menor de dos

años, Menos de tres años, Total por pensión.

P E R F I L D E L C A R G O:» En él se establecen los requisitos y condiciones


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mínimas que requiere el puesto de trabajo, así como sus funciones

específicas. Ejemplo: Administrador público con conocimiento en

metodologías de la investigación, Administrador de empresas con

énfasis en análisis financiero.

R E Q U I S I T O S:» Estudio y Experiencia.

C O M P E T E N C I A S :» Básicas o Funcionales y Comportamentales.

F U N C I O N A L E S :» Este tipo de competencias precisan y detallan

lo que debe estar en capacidad de hacer un empleado para

ejercer un empleo y se definirán una vez se haya definido el

contenido funcional.

C O M P O R T A M E N T A L E S» : Responsabilidad por personal a car-

go. Habilidades y aptitudes laborales, responsabilidad frente

al proceso de toma de decisiones, iniciativa en la gestión de

innovación en la gestión, valor estratégico e incidencia de la

responsabilidad.

Responsables


Profesional contratado para apoyar el Talento Humano.»

Punto de Control

Verifique que la matriz del análisis de la planta actual contenga todos los

aspectos anteriormente mencionados.

Realizar diagnóstico de2 necesidades del personalDescripción

Una vez realizado el análisis estadístico, cuantitativo y cualitativo de la plan-

ta actual de empleos la secretaria General encargada del área de recursos

humanos será el responsable de coordinar la elaboración del diagnóstico

con la participación activa del nivel directivo y especialmente, del jefe de la

oficina asesora de planeación.

Es muy importante tomar como marco de referencia los siguientes aspectos:

Las políticas institucionales.»

Los planes, programas y proyectos de la entidad y cada dependencia.»

Las funciones y responsabilidades de cada área.»

La planta de personal de la entidad.»

Cada secretario de despacho y jefe de oficina, de manera individual o con su


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grupo de trabajo, debe realizar el análisis de las necesidades de personal, en

términos de cantidad y perfiles, con el fin de elaborar los planes, programas

y proyectos a su cargo. Para lo cual se debe elaborar una matriz denominada

“Necesidades de Personal” que contenga:

D E P E N D E N C I A .»

E M P L E O S R E Q U E R I D O S:» Cantidad, denominación, código, grado.

P E R F I L D E L C A R G O:» Se establecen los requisitos y condiciones mínimas

que requiere el puesto de trabajo, así como sus funciones específicas. Ejem-

plo: Administrador público con conocimiento en metodologías de la investi-

gación, Administrador de empresas con énfasis en análisis en finanzas.

R E Q U I S I T O S:» Estudio y Experiencia.

C O M P E T E N C I A S:» Básicas o funcionales. Comportamentales.

C A R Á C T E R:» Temporal. Permanente. Aquí se tiene en cuenta la duración

de los empleos dependiendo si son permanentes o temporales y definición

de la jornada laboral (Tiempo completo, medio tiempo, o tiempo parcial).

P R O C E S O:» Estratégico, Misional, Apoyo, Evaluación.

P R I O R I D A D:» Alta, Media, Baja.

Como resultado del cálculo del número de empleos necesarios para atender

las funciones y responsabilidades de la entidad se pueden identificar reque-

rimientos superiores a los empleos aprobados oficialmente en su planta de

personal para tomar la decisión si se debe reformar la planta de empleos

teniendo en cuenta lo establecido en el decreto 019 de 2012 denominado

Decreto Antitrámites.

N O T A . En esta actividad se debe hacer un análisis de cargas de trabajo.

Registro

Matriz “Necesidades de Personal”.»

Acta del Consejo de Gobierno.»

Informes.»

Responsables

Secretarios de Despacho y Jefes de las Oficinas Asesoras.»

Secretaria de despacho – Secretaría General.»

Profesional contratado.»

Punto de Control


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Establecer el plan de previsión3de los recursos humanos

Descripción

Identificados los requerimientos y analizada la disponibilidad interna depersonal, la secretaria General con el apoyo del profesional contratado

para talento humano contrasta las dos informaciones, para detectar las

siguientes situaciones:

Que la entidad presente déficit de personal al no contar con el número»

adecuado de servidores.

Que el déficit obedezca a que los servidores que conforman la planta de»

personal no tengan las habilidades y conocimientos requeridos.

Que el déficit se presente porque la entidad no cuente ni con el número ni»

con la calidad de personal requerido.

Que se presenten excesos de personal.»

Las conclusiones del ejercicio de contraste de disponibilidad de personal y

de necesidades de personal deben ser presentadas oportunamente al nivel

directivo por cuanto a partir de ellas se definirán las alternativas tanto inter-

nas como externas para atender las situaciones detectadas.

La consolidación de la información podrá ser discutida en el consejo de Go-

bierno con la intención de hacer un análisis general y llegar a un consenso

sobre las necesidades reales y viables de cubrir. Para ello se deben adoptar

medidas de cobertura, las cuales pueden ser tanto internas como externas.

Las medidas internas corresponden a las diferentes situaciones administra-

tivas de las que se puede valer la administración municipal para proveer de

manera no definitiva un empleo como son: comisiones, encargos, modifica-

ciones del manual de funciones, traslado bien sea del cargo o del funcionario

dentro de la planta de acuerdo con necesidades y prioridades de la Alcaldía.

Las medidas externas mediante realización de concursos para proveer cargos

de carrera, libre nombramiento y remoción.

Sin embargo, para proveer los cargos de más alto grado se deben privilegiar

las medidas internas frente a las externas, por cuanto lo que se pretende es

potenciar al máximo el recurso humano existente lo cual redunda en eficien-

cia organizacional y oportunidades de desarrollo del personal. En caso que no

exista en la planta de empleos, personal con las competencias para el des-

empeño de cargos estratégicos se puede acudir a su provisión con personal

externo utilizando los mecanismos existentes.

Se debe elaborar una matriz denominada “Plan de Previsión de los recursos

Humanos” que contenga los siguientes datos:


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Necesidades de Personal.1.

Dependencia.1.1

Cantidad.1.2

Denominación.1.3

Código.1.4

Grado.1.5Proceso: Estratégico, Misional, Apoyo, Evaluación.1.6

Perfil de Cargo.1.7

Requisitos.1.8

Estudio.1.8.1

Experiencia.1.8.2

Competencias.1.9

Básicas o Funcionales.1.9.1

Comportamentales.1.9.2

Medidas de Cobertura.2.

Internas.2.1

Capacitación y desarrollo de incentivos.2.1.1

Programación de capacitación.2.1.1.1

Promoción (ascensos).2.1.1.2

Incentivos.2.1.1.3

Reubicación de Personal.2.1.2

Reubicación del cargo.2.1.3

Nombramiento Provisional.2.1.4Situación administrativa.2.1.5

Encargo.2.1.5.1

Comisión.2.1.5.2

Creación de empleos temporales.2.1.6

Externas.2.2

NSC.2.2.1

ESAP.2.2.2

Universidades.2.2.3

Firma externa.2.2.4

Plan de Acción.3.

Costos (Nómina, Selección, Otros).3.1

Programación de actividades.3.2

Nombre de actividad.3.2.1

Tiempo.3.2.2

Responsable.3.2.3


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Registro

Matriz “Plan de Previsión de recursos Humanos”.»

Responsables

Secretaria de despacho – Secretaria General.»


Punto de Control

Verifique que se cuenta con la matriz Plan de Previsión de los recursos Hu-

manos, con el fin de facilitar el ejercicio de contraste y de identificación de

medidas de cobertura.

Definir

4 estrategias de cobertura Descripción

Es necesario tener en cuenta que la Ley 909 de 2004, establece una serie

de orientaciones en materia de carrera administrativa y de empleo público a

las cuales se debe ceñir la Alcaldía al momento de definir tanto las medidas

internas como externas, con las cuales atenderá los requerimientos del per-

sonal presentados.

M E D I D A S I N T E R N A S . En caso de déficit de personal, la entidad podrá

acudir a fuentes internas para suplir algunas de sus necesidades utilizando

los recursos humanos existentes a través de procesos como:

C A P A C I T A C I Ó N Y D E S A R R O L L O. En el Plan Institucional de Capacita-

ción -PIC, la entidad debe prever medidas que permitan desarrollar o mejorar

aquellas habilidades o conocimientos requeridos para el buen desempeño

de sus servidores y sobre los cuales, se hayan detectado deficiencias en los

diagnósticos de necesidades del personal.

R E U B I C A C I Ó N D E P E R S O N A L. Analizar la posibilidad de reubicar perso-

nas que posean las habilidades y conocimientos requeridos en otras depen-

dencias, sin que con ello se afecte el desempeño de las áreas. Al respecto,

conviene que la entidad tenga políticas claramente definidas; en ausencia

de éstas se pueden realizar encuestas para indagar los intereses de los ser-

vidores sobre el área donde desean trabajar de acuerdo con sus expectativas

y perfiles.


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R E U B I C A C I Ó N D E L C A R G O . La entidad de acuerdo con sus necesi-

dades podrá reubicar el cargo y reasignar las funciones y establecer los

nuevos requisitos de acuerdo con análisis de cargas de trabajo y los perfiles

establecidos para cada una de las dependencias en cumplimiento de la

misión institucional.

M A N E J O D E S I T U A C I O N E S A D M I N I S T R A T I V A S T A L E S C O M O :

Encargos: medida utilizada cuando existe la posibilidad de nombrar»

a un funcionario de carrera en un cargo superior mientras se surte

el proceso de provisión definitiva.

Comisiones para el desempeño de cargos de libre nombramiento y»

remoción.

TR A N S F E R E N C I A D E L C O N O C I M I E N T O que poseen las personas que po-

tencialmente abandonan la entidad (pensionados, por ejemplo).

C R E A C I Ó N, D E N T R O D E L A P L A N T A D E P E R S O N A L Y P R E V I O E S T U D I O

T É C N I C O , de empleos temporales de acuerdo con las necesidades específi-cas determinadas en dicho estudio. Para ello la entidad deberá atender los

parámetros normativos y metodológicos establecidos para el manejo adecua-

do de esta alternativa establecidos en la ley 909 de 2004.

En caso de excesos de personal, la entidad podrá proceder al retiro de servi-

dores de acuerdo con los procedimientos y normatividad que regula esta ma-

teria. Dados los efectos sociales que este tipo de medidas causan en quienes

se ven afectadas, es importante el desarrollo de actividades de preparación

para el cambio y atenuar los efectos negativos que ello pueda generar tanto

en quienes se van como en los que quedan en la entidad.

M E D I D A S E X T E R N A S . Para suplir las necesidades que no se puedan

atender a través de medidas internas, se debe acudir a fuentes externas con

el ingreso de nuevas personas surtiendo los procesos de selección previstos

en la ley o por medio de contratación (en sus diferentes modalidades). Cuan-

do la provisión se realiza a través de fuentes externas la secretaria General

encargada del Talento Humano deberá incluir dentro del presupuesto del

siguiente año los recursos necesarios para realizar este proceso a través de la

Comisión Nacional del Servicio Civil.

Registro

Matriz “Plan de Previsión de recursos Humanos”.»

Responsables




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Punto de Control

Verifique que la lista de los candidatos inscritos sea publicada al día hábil

siguiente al vencimiento del término previsto en la convocatoria para la ins-

cripción de los candidatos.

Realizar seguimiento y evaluación del5 talento humanoDescripción

El seguimiento y evaluación es la forma como se mide el rendimiento de la

gestión del área de talento humano y da razón de la relación entre el desem-

peño del personal y las metas, objetivos y resultados que nos permiten definir

y tomar los correctivos para cumplir los objetivos institucionales y del área de

gestión de recursos humanos.

Al evaluar la gestión de recursos humanos se pretende suministrar infor-

mación oportuna, veraz y objetiva que le sirve como elemento para ejercer

control y lograr el cumplimiento de la misión, objetivos, planes, programas

y metas.

Es de vital importancia evaluar la gestión del talento humano aplicando el

proceso administrativo que plantea la evaluación como un elemento funda-

mental de la gerencia del recurso humano que va desde la consecución de

personal con las competencias y criterios técnicos requeridos, los recursos

que se disponen para cualificar las acciones de gestión humana, el liderazgopara mantener un personal altamente motivado y el control para medir y

evaluar el desempeño.

La Evaluación se orienta hacia la medición, evaluación y control de tres as-

pectos fundamentales:

1) El logro de objetivos en un periodo determinado, 2) Los factores críticos de

éxito que le permitan a la organización ser exitosa, 3) El desempeño de sus

colaboradores que promuevan la competitividad y la realización efectiva de

sus labores. Éste aspecto es una aproximación a lo que debe ser la gestión

del talento humano, entendiendo la gestión no solo como el número de acti-

vidades que se realizan sino también los objetivos que se alcanzan y la forma

en que las personas contribuyen a su consecución.

El seguimiento se entiende como las acciones realizadas durante la imple-

mentación de los planes con miras a monitorear su avance y a introducir los

correctivos necesarios, de manera que al finalizar la intervención se logren

los objetivos propuestos.


22/303


La evaluación se orienta a analizar los resultados y los efectos de la gestión

adelantada, a identificar los factores de éxito y consolidar los datos necesarios

para mejorar las intervenciones en materia de gestión de recursos humanos.

Para adelantar En la evaluación se debe tener en cuenta los siguientes as-

pectos mínimos:

G E S T I Ó N G E N E R A L D E L TA L E N T O H U M A N O :a.

Las situaciones administrativas actuales y la fecha de su»

terminación.

Identificar la coherencia entre la formulación del plan estratégico»

de recursos humanos y las necesidades detectadas en el diagnós-

tico de necesidades de personal.

Determinar el nivel de participación y de aporte de los secretarios»

de despacho y jefes de oficinas asesoras en el diagnóstico, diseño

y ejecución de los planes.

Establecer y analizar si las actividades desarrolladas por gestión»

humana contribuyeron a mejorar las capacidades, motivación y

desempeño de los servidores.

Determinar el aporte del Sistema de Gestión de Calidad, MECI, en»

la Planeación del Recurso Humano.

V I N C U L A C I Ó N E I N D U C C I Ó N:b.

Identificar el número y distribución por niveles de los servidores»

que fueron vinculados durante la vigencia, determinando los costos

y valorando el acierto en los procesos de selección.

Precisar si las actividades de inducción se realizaron de forma opor-»

tuna y con la participación de los jefes inmediatos y compañeros

de trabajo.

Consolidar y analizar los resultados de las evaluaciones de los»

períodos de prueba.

C A P A C I T A C I Ó N Y D E S A R R O L L O:c.

Evaluar el proceso de gestión del Plan Institucional de Capacita-»

ción, PIC: valorando el cumplimiento de sus objetivos y analizando

si el plan se ha administrado adecuadamente.

Determinar el impacto de la capacitación en el desempeño de los»

servidores y de la entidad.

E V A L U A C I Ó N D E L D E S E M P E Ñ O:d.

Identificar la población objeto de evaluación de desempeño.»

Analizar los resultados de la evaluación por niveles jerárquicos, por»

dependencias y por grandes áreas de gestión de la entidad (Estra-

tégica, misional y de apoyo).

Identificar la coherencia entre los resultados de la evaluación del»

desempeño de los servidores con los resultados del desempeño

organizacional.


23/303


Precisar, con base en los resultados de la evaluación, las acciones»

de capacitación que deben adelantarse en la vigencia siguiente.

Determinar la contribución de la asesoría y acompañamiento del»

área de recursos humanos en el proceso de evaluación.

Identificar los aspectos en los cuales se debe modificar el instru-»

mento de evaluación con fines de mejoramiento. (ejemplo minimi-

zando la subjetividad).

S I S T E M A D E E S T Í M U L O S: I N C E N T I V O S, C A L I D A D D E V I D A L A B O R A L Y e.

P R O T E C C I Ó N Y S E R V I C I O S S O C I A L E S :

Identificar la cantidad y distribución de los servidores beneficiados»

con los programas de estímulos y los costos de los mismos.

Determinar si se otorgaron incentivos pecuniarios, el rubro destina-»

do para tal fin y la cobertura de los mismos.

Evaluar los incentivos no pecuniarios otorgados (traslados, encar-»

gos, comisiones, reconocimientos, publicación de trabajos, becas,

bonos recreativos, entre otros) y la correspondencia de éstos con las

expectativas de los servidores.

Precisar sí se realizaron intervenciones en clima, cultura y cambio»

organizacional, los costos y resultados obtenidos.

Analizar la contribución de los programas adelantados al mejora-»

miento de la motivación y relaciones entre los servidores.

Evaluar la cultura y clima organizacional y establecer si se encuen-»

tran alineadas con la planeación institucional.

R E T I R O D E S E R V I D O R E S Y D E S V I N C U L A C I Ó N A S I S T I D A :f.

Determinar los índices de retiro de los funcionarios según modali-»

dad (retiro voluntario, insubsistencias y despidos, jubilación y rees-

tructuración) y las proporciones por nivel jerárquico.

Establecer si se cuenta con índices históricos que permitan un aná-»

lisis de la variable retiro; en caso contrario determinar acciones

para consolidarlos.

Valorar y analizar la pertinencia y satisfacción de los programas de»

desvinculación asistida, así como sus costos.

RegistroSistema de información de la Alcaldía.»

Responsables




24/303


Punto de Control

Verifique las acciones realizadas durante la implementación de los planes

con el fin de monitorear su avance e introducir acciones correctivas de mane-

ra que al finalizar la intervención se logren los objetivos propuestos.

Elaborar el6 plan anual de vacantesDescripción

El Plan Anual de Empleos Vacantes es un instrumento para programar la

provisión de los empleos con vacancia definitiva. En dicho plan se relaciona

la cantidad y el perfil de dichos empleos en las entidades que deben ser

provistas en el siguiente año y que cuenten con apropiación y disponibilidad

presupuestal y que deban ser objeto de provisión para garantizar el adecuadofuncionamiento de los servicios que cada una presta.

Este plan se puede definir como el mecanismo que permite la operacionaliza-

ción del Plan de Previsión de Recursos humanos y cumplir de manera gradual

con lo establecido en el Plan Estratégico de Recursos Humanos.

La secretaria de despacho de la secretaría General con el apoyo del profesional

de talento humano debe proyectar las futuras vacantes que puedan presentar-

se, bien sea porque son empleos ocupados por personas próximas apensionar-

se o porque son empleos con vacancia temporal susceptibles de convertirse en

definitiva por cualquier motivo que pueda generar una vacante.

Para la elaboración de este plan es importante tener claridad sobre el tipo de

vacante por lo tanto a continuación de presentan algunos conceptos y orien-

taciones técnicas para la administración del plan de vacantes:

VA C A N T E S D E F I N I T I V A S. Aquellas que no cuentan con un empleado titu-

lar de carrera administrativa o de libre nombramiento y remoción.

VA C A N T E S T E M P O R A L E S. Aquellas cuyos titulares se encuentren en cual-

quiera de las situaciones administrativas previstas en la ley (licencias, encar-

gos, comisiones, ascenso, etc.).

La vacancia definitiva de un empleo se produce cuando:»

El titular de un empleo de carrera es retirado del servicio por cualquiera de»

las causales establecidas en el artículo 41 de la Ley 909.

El titular de un empleo de carrera adquiere el derecho de actualizar su»

registro público de carrera, una vez superado el período de prueba en el

empleo en el cual fue ascendido.


25/303


Creación de empleos de carrera en la planta de empleos y no hay funcio-»

narios con derecho a ocupar esos empleos.

Desvinculación automática del cargo de carrera administrativa como con-»

secuencia de permanecer en comisión o suma de comisiones por un pe-

riodo superior a seis (6) años o finalizado el período de la comisión y no

se reintegra al cargo del cual se ostenta derechos de carrera. (Art. 26Ley

909/04).

La vacancia temporal de un empleo se produce cuando:

Titular de un empleo de carrera se separa de su cargo para ocupar otro car-»

go en período de prueba del cual fue nombrado por superar el respectivo

concurso de méritos.

Situaciones administrativas que implican la separación temporal del titu-»

lar de un empleo de carrera.

En la planeación de Recursos Humanos, las situaciones administrativas se

integran como un componente de sensibilización en la previsión de las nece-

sidades de personal que se presentarán a fin de establecer la figura y recurso

que cubrirán esas situaciones de acuerdo con las necesidades del servicio,

dado que implican separación temporal en el desempeño de los cargos.

Frente a este último aspecto, se deberá tener en cuenta:

Las situaciones administrativas actuales y la fecha de su terminación.»

La proyección de las posibles situaciones administrativas que tendrán los»

empleados de la planta de empleos de la entidad y que generen una va-

cancia temporal, fechas de inicio, fechas de terminación, características,

prórroga y discrecionalidad para otorgarla y costos. Entre estas situacionesse pueden resaltar las contempladas en el Decreto Reglamentario 1950

de 1973: licencia, comisión, ejercicio de funciones de otro empleo por

encargo, prestando servicio militar, vacaciones, suspendido en ejercicio

de sus funciones.

Se debe elaborar la matriz denominada “Plan Anual de Vacantes”, que inte-

gre los siguientes datos:

Vacantes.1.

Cantidad.1.1

Dependencia.1.2

Grupo funcional.1.3

Denominación.1.4

Código.1.5

Grado.1.6

Perfil del cargo.1.7

Requisitos.1.8


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Estudio.1.8.1

Experiencia.1.8.2

Competencias.1.9

Básicas o funcionales.1.9.1

Comportamentales.1.9.2

Proceso.1.10Estratégico.1.10.1

Misional.1.10.2

Apoyo.1.10.3

Evaluación.1.10.4

Novedades de personal presentadas durante la vigencia, de acuer-1.11

do a lo establecido en el artículo 41 de la Ley 909 de 2004.

Plan de Acción.2.

Costos (Nómina, Selección, otros).2.1

Programación de actividades.2.2

Nombre de Actividad.2.2.1

Tiempo.2.2.2

Responsable.2.2.3

Registro

Sistema de información de la entidad.»

Matriz “Plan Anual de Vacantes”.»

ResponsablesSecretaria de despacho – Secretaría General.»


Punto de Control


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ELABORÓ

Martha Beatriz Sánchez RodríguezProfesional contratada

OBSERVACIONES

El factor crítico de éxito del procedimiento se encuentra en mantener una información ac-

tualizada sobre los empleos y datos del servidor público.

REVISO Y APROBÓ


Secretario de Despacho - Secretaria General

ELABORÓ

Miryam RubianoTécnico contratado


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P R O C E S O



EVALUACI ÓN DE LDESE MPEÑO L ABORA LORDINARIOCÓDIGO: A-DTH-P-03 * VERSIÓN: 01 * APROBACIÓN: RESOLUCIÓN # 836 DEL 29 DE DICIEMBRE DE 2012.

Objetivo

Suministrar información a la Alta Dirección, basada en hechos so-

bre la competencia laboral de los empleados, que le permita, tomar

decisiones relacionadas con la permanencia del empleado en el

servicio, o implantar las acciones de mejoramiento individual e

institucional, incentivos y estímulos pertinentes para la mejora del

desempeño personal e institucional.

Alcance

Inicia con la fase previa de preparación termina con la calificaciónobtenida notificada conforme a los términos legales.

Base Legal

Constitución Política, artículo 125. Ley 909 de 2004, Decretos 760

de 2005, 2539 de 2005, 1227 de 2005, normas sobre Gestión de

Calidad y MECI, Acuerdo 137 de 2010 expedido por la CNSC.


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P R O C E D I M I E N T O : E V A L U A C I Ó N D E L D E S E M P E Ñ O L A B O R A L O R D I N A R I O . M AC

Fijar compromisos2(Primera Fase)

Descripción

Primera fase de la evaluación del desempeño laboral. En esta fase se deben

establecer los compromisos mediante un proceso de construcción participa-

tiva entre el evaluador y el evaluado.

Se fijan los compromisos acordando los productos o resultados finales espe-

rados que debe entregar el servidor y la forma como éstos deben alcanzarse

en el marco de sus funciones, el Plan de Desarrollo, el Plan de Acción de

la dependencia, objeto de la Dependencia, propósito del empleo, que sean

medibles, cumplibles, alcanzables, realizables, demostrables y verificables

con los resultados o productos en el lapso evaluado.

Se fijan compromisos laborales y comportamentales.

N O T A 1 . Los compromisos laborales deben ser ponderados teniendo en

cuenta el impacto y relevancia de cada uno de ellos, esta ponderación debe

hacerse en números exactos.

N O T A 2 . Los compromisos deben formularse de acuerdo con las priori-

dades de la dependencia donde se desempeña el empleado, con sus capaci-

dades y fortalezas y no sobre las dificultades o debilidades que estos tengan.

Se debe dar mayor peso a las que impacten directamente a las metas de la

dependencia.

N O T A 3 .Los compromisos deben permitir su seguimiento a lo largo del

periodo a evaluar y no limitarse al resultado final.

N O T A 4 . Los compromisos deben guardar la siguiente estructura grama-

tical: Verbo + objeto finalidad.

N O T A 5 . La N O Fijación de compromisos, determinará que al concluir el pe-

ríodo, el empleado obtuvo calificación en el porcentaje mínimo satisfactorio.

Registro

Formatos de Evaluación del desempeño “Información General y Acuerdo»

de compromisos laborales diligenciado en este último las columnas 1, 2,

3 y 4 inclusive.

Cronograma en el que se identifique las etapas, tiempos o avances reque-»

ridos para el cumplimiento de los compromisos.


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Responsables

Evaluador.»

Evaluado.»

Comisión evaluadora cuando haya lugar.»

Punto de ControlVerifique que los compromisos fueron fijados en las fechas legalmente

establecidas.

Fijar los3compromisos laborales

Descripción

Los compromisos laborales son productos, resultados o servicios susceptibles

de ser medidos, cuantificados y verificados que se establecen a partir del

plan de desarrollo, plan de acción de la dependencia y el propósito princi-

pal del empleo. Son anuales pero de manera diferencial pueden fijarse en

forma semestral, es decir para cada uno de los dos periodos que integran la

evaluación anual, o podrán ser los mismos a evaluar en el primero y segundo

semestre, caso en el cual el peso o valor asignado a cada compromiso podrá

valorarse según su relevancia o impacto en uno y en otro semestre.

N O T A 1 . El evaluador y evaluado deben ser conscientes de establecer

compromisos laborales que garanticen el cumplimiento de las metas de ladependencia o área.

N O T A 2 . El compromiso laboral debe establecer las condiciones de re-

sultado, que son los requisitos o factores previamente acordados que dan

cuenta del desempeño del empleado y que hacen referencia al resultado

esperado.

N O T A 3 . Se recomienda establecer no menos de 4 compromisos labo-

rales ni más de seis a fin de contar con elementos de juicio suficientes que

den cuenta del desempeño laboral, sin embargo, dada la naturaleza de las

funciones en algunos casos el número de compromisos puede ser inferior o

superior al señalado, pero nunca menor de 3.

Registro

Formulario “Acuerdo de compromisos Laborales” Hoja 2.»


32/303


Responsables

Evaluador.»

Evaluado.»


Punto de Control

Asignar el porcentaje de cumplimiento4a cada compromiso

Descripción

Asignar un peso relativo a cada compromiso laboral con base en su importan-

cia, impacto, complejidad del proceso y de los resultados esperados, el cual

debe estar entre 1% y 100% y la sumatoria vertical de los mismos debe serigual al 100% de los resultados esperados.

N O T A . Se debe jerarquizar cada uno de los compromisos y establecer un

peso múltiplos de cinco (5).

Registro


Responsables

Evaluador.»

Evaluado.»


Punto de Control

Verificar que a cada compromiso se el asigne un peso relativo conforme a la

importancia que estos compromisos aportan al cumplimiento de las metas

de la dependencia.

Definir5 metasDescripción

Las metas garantizan el logro de los compromisos laborales establecidos. Las

metas que se deben fijar son las que están establecidas en el plan de desarrollo

y/o en el plan de acción de cada dependencia, las cuales no son negociables.


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Registro


Responsables

Evaluador.»

Evaluado.»


Punto de Control

Establecer6las evidencias

Descripción

Las evidencias, son los hechos a través de los cuales el empleado prueba,

sin objeción y con absoluta claridad, el cumplimiento de sus compromisos.

Se debe convenir con el empleado qué evidencias requieren de qué tipo y

en qué número, de tal manera que no quede duda sobre cómo valorar los

resultados del desempeño.

Las evidencias son tenidas en cuenta por el Evaluador o la Comisión Evaluado-

ra para verificar el cumplimiento de los compromisos y metas establecidas.

N O T A . Las evidencias son de tres tipos:

D E P R O D U C T O.a. Son los resultados comprometidos. Responde al

¿QUÉ? ¿Qué entrega el evaluado?, ¿qué aporte adicional hace el

evaluado?

D E D E S E M P E Ñ O .b. Referidos a los comportamientos asumidos por el

evaluado. Responden al ¿CÓMO?. ¿Cómo hace el evaluado la tarea?

¿Cómo hace para alcanzar las metas?

D E C O N O C I M I E N T O.c. Son los conocimientos que requiere el eva-

luado para alcanzar los compromisos que se han establecido. ¿QUÉ

sabe el evaluado? y ¿CÓMO lo pone en práctica?

RegistroFormulario “Acuerdo de compromisos Laborales” Hoja 2.»

Responsables

Evaluador.»

Evaluado.»


Punto de Control


34/303


Firmar el formulario de la fijación de7los compromisos laborales

Descripción

El formulario de fijación de compromisos debe firmarse en el mismo momen-

to en el cual se realiza la fijación de los compromisos, en caso de no hacerlo

el evaluador debe dejar constancia del hecho y solicitar la firma de un testigo

de la misma área a que pertenece el evaluado y si no lo hubiere a un servidor

de una dependencia cercana.

Registro

Formulario “Acuerdo de compromisos Laborales” Hoja 2 firmado por el»

evaluador y el evaluado.

Responsables

Evaluado.»

Evaluador.»

Firma del Funcionario de libre nombramiento y remoción en caso de cons-»

tituir Comisión evaluadora.

Firma del testigo si hay lugar a ello y fecha por renuencia del evaluado»

para firmar el formulario.

Punto de ControlVerificar que el formulario se encuentra firmado.

Fijar compromisos8comportamentales

Descripción

Las competencias comportamentales se establecen a partir de las competen-

cias definidas en el Decreto 2539 de 2005. Se debe escoger el tipo de com-

petencia, sea esta común a todos los servidores público o comportamental por

nivel jerárquico. Se deben establecer un total de tres (3) por cada evaluado.

El formulario de fijación de compromisos debe firmarse en el mismo momen-

to en el cual se realiza la fijación de los compromisos, en caso de no hacerlo

el evaluador debe dejar constancia del hecho y solicitar la firma de un testigo

de la misma área a que pertenece el evaluado y si no lo hubiere a un servidor

de una dependencia cercana


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Registro

Formulario “Acuerdo de compromisos Comportamentales” Hoja 3 firmado»

por el evaluador y el evaluado.

Responsables

Evaluado.»

Evaluador.»


tituir Comisión evaluadora

Firma del testigo si hay lugar a ello y fecha por renuencia del evaluado»

para firmar el formulario.

Puntos de Control

Presentar reclamación por

9 inconformidad del evaluado en loscompromisos establecidosDescripción

El servidor inconforme con los compromisos fijados, ante la imposibilidad de

cumplirlos, podrá presentar dentro de los cinco (5) días siguientes a la fijación,

reclamación en única instancia ante la comisión de personal de la entidad.

La Comisión de Personal determinará en un plazo máximo de quince (15)

días calendarios contados a partir de la radicación de la reclamación si los

compromisos son realizables o no.

N O T A . En todo caso la presentación de la reclamación y su trámite no

suspenden el desarrollo de los compromisos fijados ni el periodo de prueba.

Registro

Fecha de la Reclamación escrita radicada ante la comisión de personal.»

Decisión de la Comisión de personal motivada y firmada por sus»

integrantes.

Responsables

Evaluado.»

Comisión de Personal.»

Punto de Control

Verifique que el término de la reclamación se debe interponer dentro de los 5

días hábiles siguientes a la fijación de los compromisos laborales, y número

de radicación.


36/303


Ajustar a los compromisos fijados

10 cuando haya lugar a elloDescripciónLos compromisos fijados pueden ajustarse cuando se presentan las siguien-

tes situaciones:

Si durante el periodo a evaluar se producen cambios en los planes, programas1.

o proyectos que sirvieron de base para la fijación de los compromisos.

Cuando el empleado cambie de empleo por traslado, caso en el cual la2.

nueva fijación se hará sobre el porcentaje faltante para cumplir el 100%

total de la expectativa laboral.

Cuando el servidor cambie de empleo por encargo en otro nivel, la nueva3.

fijación se hará sobre el porcentaje faltante para cumplir el 100% total de

la expectativa laboral, bajo la nueva responsabilidad.

Cuando el empleado cambie de evaluador o cuando se reintegre a su empleo4.

luego de una separación superior a 30 días.


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Registro

A N E X O 1 .» Ajuste o modificación de los compromisos laborales, con la

justificación de la modificación de los compromisos, firmados por el eva-

luador y evaluado.

Responsables

Evaluador.»

Evaluado.»


Punto de Control

Realizar seguimiento11al desempeño laboral

Descripción

Segunda fase de la evaluación del desempeño laboral. Una vez formalizados

los compromisos, el evaluador deberá orientar, estimular, motivar e incentivar

a los evaluados a su cargo y en general a su equipo de trabajo para garantizar

el cumplimiento de los compromisos de la dependencia a su cargo con el fin

de introducir las mejoras y correctivos que se requieran para el cumplimiento

de los compromisos previamente establecidos.

El evaluado debe suministrar de manera oportuna los avances o resultadosesperados que respalden el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

SEG UI MI ENTO A R EV I S I O NES PER I Ó D I CAS: conforme a las fechas convenidas.

SEG UI MI ENTO EN O TR AS O CAS I O NES: reuniones de trabajo, entrevistas con el

evaluado, referencias de quienes reciben sus servicios o productos

N O T A . Los resultados del seguimiento deben ser incorporados a los pro-

gramas de mejoramiento individual e institucional a través de los planes de

capacitación y bienestar social.

Registro

Evidencias recopiladas a través de herramientas como reuniones, mesas»

de trabajo, cuestionarios, informes, referencias de terceros, sustentación

de trabajos o proyectos, grupos de estudio, entrevistas, listas de chequeo,

actas de reuniones, recolección de material físico o sistematizado.

Mecanismos de mejoramiento si hay lugar a ello.»


38/303


Responsables

Evaluado.»

Evaluador.»


tituir Comisión evaluadora.

Punto de Control

Registrar12las evidencias

Descripción

Las evidencias corresponden a los soportes de fortalezas y debilidades fren-

te al desempeño, para proponer acciones de mejoramiento. Las evidenciascorresponden a: Evidencias de cumplimiento: Cartas de felicitaciones, En-

tregas oportunas. Evidencias de incumplimiento: Quejas, Reclamos, Ausen-

tismo, Desperdicios, Devoluciones.

N O T A 1 . Las evidencias pueden ser entregadas por terceros (compañeros

de trabajo, ciudadano, entre otros) que reciban los productos o servicios que

el evaluado elabora o entrega o que conozcan el desempeño del evaluado.

N O T A 2 . En ningún caso las evidencias pueden dar lugar a la generación

de dobles archivos en la entidad.

Registro

Formato Registro en el Portafolio de Evidencias.»

Responsables

Evaluado.»

Evaluador.»

Funcionario de libre nombramiento y remoción en caso de constituir Co-»

misión evaluadora.

Punto de Control

Verifique que el formato Registro en el portafolio de evidencias se encuentre

firmado por el evaluador y/o por el evaluado.


39/303


Realizar seguimiento a las13competencias comportamentales

Descripción

En cuanto a los compromisos comportamentales su seguimiento deberá efec-

tuarse en los mismos términos y circunstancias en las que se produzca el

seguimiento a los compromisos laborales,

En el formato acuerdo de compromisos comportamentales se incluyen las forta-

lezas y/o los aspectos a corregir, por cada una de las competencias acordadas.

Registro

Formato Acuerdo de compromisos Comportamentales.»

Responsables

Evaluador.»


misión evaluadora.

Punto de Control

Realizar la primera

14 evaluación parcialDescripciónTercera fase de la evaluación del desempeño laboral. Corresponde a la eva-

luación que deberá efectuar el evaluador entre el 1º de febrero y el 31 de

Julio de cada año y que se realizará a más tardar el 15 de agosto Tiene como

fin verificar el porcentaje de avance en el cumplimiento de los compromisos

durante el período evaluado, se comparan los resultados obtenidos versus los

compromisos adquiridos según los criterios acordados, es decir, cumplimien-

to de metas y con ello los compromisos establecidos.

N O T A 1 . Al evaluar se tendrán en cuenta los imprevistos surgidos duran-

te el período y su incidencia en el cumplimiento de los compromisos fijados.

N O T A 2 . En caso de existir evaluaciones parciales eventuales, estas se

ponderarán y del total de las evaluaciones efectuadas en el semestre se

obtendrá un solo consolidado semestral, la cual no tendrá incidencia en la

permanencia o retiro del funcionario.


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Registro

Formato “Acuerdo de compromisos Laborales”, con el porcentaje de avan-»

ce durante el primer semestre.

Anexo 2 “Evaluaciones parciales eventuales”.»

ResponsablesEvaluador.»


misión evaluadora.

Punto de Control

Comunicar la evaluación15obtenida al evaluado

Descripción

La evaluación obtenida debe ser comunicada al evaluado junto con el plan

de mejoramiento individual y las acciones correctivas o preventivas que se

requiera. Así mismo, se indicarán los aspectos destacables de su desempeño.

Copia de la evaluación será entregada por el evaluador al evaluado. Contra

esta evaluación no procede recurso alguno, por tratarse de una etapa de

retroalimentación.

N O T A . En caso de no efectuarse la calificación en los plazos señalados, elevaluado deberá solicitarla dentro de los cinco días siguientes, de no producirse,

el resultado de la evaluación parcial se entenderá en el mínimo aprobatorio.

Registro

Comunicación de la evaluación parcial.»

Plan de Mejoramiento individual.»

Formato de evaluación.»


Comisión Evaluadora si hay lugar a ello.»

Punto de Control

Verificar que la evaluación se haya realizado dentro de los términos legales

establecidos.


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Realizar seguimiento al desempeño16laboral y registro de evidencias para elsegundo semestre

Descripción

Cuarta fase del desempeño laboral. De manera similar al seguimiento y regis-

tro de evaluación que debe surtirse en la primera fase, deberá acompañarse

el desempeño laboral del empleado y acopiarse las evidencias que resulten

pertinentes al segundo periodo de evaluación.

N O T A . El evaluador deberá hacer énfasis en los correctivos y planes de

mejoramiento identificados en la fase tercera y motivar su implementación

con miras al cumplimiento de los compromisos adquiridos por el evaluado.

Registro

Planes de mejoramiento.»

Formatos Portafolio de evidencias.»

Responsables

Evaluado.»

Evaluador.»


misión evaluadora.

Punto de Control

Evaluar el desempeño laboral del17segundo semestre

Descripción

Quinta fase de la evaluación del desempeño laboral. Corresponde a la eva-luación que deberá efectuar el evaluador entre el 1º de agosto y el 31 de

enero de cada año y se realizará a más tardar el 15 de febrero. Debe surtirse

de manera similar a la evaluación correspondiente al primer semestre y de

manera independiente a aquel. La evaluación obtenida debe ser comunicada

al evaluado en los términos del decreto 760 de 2005.

N O T A . En esta evaluación sólo deberán ser tenidas en cuenta las eviden-

cias relacionadas con lo acaecido en el periodo respectivo.


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Registro

Formato “Acuerdo de compromisos Laborales”, con el porcentaje de avan-»

ce durante el Segundo semestre.

Anexo 2 “Evaluaciones parciales eventuales.»



misión evaluadora.

Punto de Control

Verificar que la evaluación se haga dentro del término legalmente establecido.


43/303


Consolidar la calificación definitiva del18periodo evaluado

Descripción

Sexta fase de la evaluación del desempeño laboral. En esta fase se consoli-

dan los resultados obtenidos a lo largo del periodo anual de evaluación que

corresponde a la sumatoria de los porcentajes obtenidos durante las dos

evaluaciones semestrales o de las evaluaciones eventuales surtidas en el

periodo de evaluación.

N O T A . El resultado debe señalarse dentro de los niveles de sobresaliente,

destacado, satisfactorio o no satisfactorio.

El nivel destacado se le asigna un valor porcentual de 90% a 100%.»

El nivel satisfactorio se le asigna un valor porcentual de 66% a 89%.»

El nivel no satisfactorio se el asigna un valor porcentual menor o igual»

a 65%.

Registro

Formato Consolidación de resultados.»

Responsables

Evaluador.»


misión evaluadora.

Punto de Control

Verifique que la calificación obtenida sea la correspondiente a los factores de

evaluación obtenidos.

Acceder al19nivel sobresaliente

Descripción

SÉPTIMA FASE DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL. El evaluado podrá ac-

ceder al nivel sobresaliente siempre y cuando haya alcanzado el 95% de cum-

plimiento de los compromisos laborales y demuestre que genera valor agregado

a través del logro de alguno de los siguientes factores y que hayan sido adopta-

dos por la entidad previamente mediante acto administrativo anualmente.


44/303


Evaluación de Gestión por Dependencias. Se realiza para la verificación de1.

metas institucionales por cada dependencia. La entidad deberá estable-

cerla al inicio de cada período a evaluar y como máximo en el mes de abril

y sólo se beneficiará a los evaluados si la dependencia alcanza al menos el

90% de cumplimiento en las metas fijadas en el Plan operativo anual o su

equivalente, de acuerdo con los parámetros establecidos en el instrumento

expedido por la CNSC.

Por calidad y oportunidad. Se refiere a la entrega anticipada de los resul-2.

tados o en términos inferiores a los legalmente establecidos.

Por aportes, propuestas o iniciativas adicionales que demuestren mayor3.

economía, celeridad y realización, con elementos que enriquezcan y me-

joren los resultados.

Por iniciativas tendientes a acciones proactivas en las actividades que4.

cumpla, las cuales deben ser útiles y aplicables en la entidad.

Por participación y aprovechamiento de capacitación relacionada con ac-5.

tividades propias del empleo y que genere valor agregado par al entidad

o dependencia.

Participación en grupos que requieren de disposición voluntaria, siempre y6.

cuando su participación activa pueda demostrarse y el tiempo de dedica-

ción no afecte el cumplimiento de las obligaciones propias del empleo.

Registro

Acto administrativo por el cual se adoptan los factores para acceder al»

nivel sobresaliente.

Formato Consolidación de resultados.»

Responsables

Evaluador.»

Comisión Evaluadora en los casos que esta aplique.»

Punto de Control

Verificar que los aspectos seleccionados para la evaluación sobresaliente co-

rrespondan a los seleccionados previamente por la entidad.


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Efectuar la notificación, comunicación20 y recursos en la evaluación deldesempeño laboral

Descripción

La calificación definitiva anual, se notificará personalmente dentro de los dos

(2) días siguientes a la fecha en que se produzca, si no se puede hacer perso-

nalmente se deben enviar una copia por correo certificado a la dirección que

obre en la hoja de vida del evaluado y se dejará constancia escrita de ello.

Contra la calificación definitiva podrá interponerse el recurso de reposición

ante el evaluador y el de apelación ante el inmediato superior de este, serán

presentados personalmente ante el evaluador por escrito y sustentados en

la diligencia de notificación personal o dentro de o de los 5 días siguientesa ella.

En el trámite y decisión se aplicará lo dispuesto en el Código Contencioso

Administrativo.

Registro

Notificación personal.»

Oficio remisorio.»

Recursos interpuestos.»

Responsables

Evaluador.»


misión evaluadora.

Punto de Control

Verifique las fechas de los recursos interpuestos.


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Tramitar la insubsistencia del21 nombramiento en caso que haya lugar Descripción

Ejecutoriada la calificación definitiva, el evaluador al día siguiente remitirá

el respectivo expediente al secretario de despacho de la secretaria General.

Si la calificación es insatisfactoria el secretario de despacho al día siguiente

proyectará para la firma del Alcalde el acto administrativo que declare insub-sistente el nombramiento, el cual deberá expedirse en un término no superior

a tres (3) días salvo lo establecido en el numeral 3 del artículo 51 de la ley

909 de 2004, contra él procede el recurso de reposición, en los términos del

Código Contencioso administrativo.

Si el evaluado al interponer los recursos en el término legal, la administración

no se pronuncia dentro de los 45 días calendario siguientes a la presentación

de los recursos, en este evento la calificación que dio origen a la declaratoria

de insubsistencia se considera satisfactoria en el porcentaje mínimo.

N O T A . La autoridad competente que no resuelva el respectivo recurso

dentro del plazo previsto, será sancionada de conformidad con la Ley 734 de

2002 y demás normas que la modifiquen o adicionen.

Registro

Recursos interpuestos.»


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Responsables

Alcalde.»

Secretarios de Despacho.»

Punto de Control

Verifique la fecha en que fueron interpuestos los recursos.

ELABORÓ

Martha Beatriz Sánchez Rodríguez

Profesional contratada

OBSERVACIONES

El factor crítico del éxito del procedimiento radica en el seguimiento que hace el evaluador

al evaluado durante el periodo de la evaluación del desempeño laboral.

IND IC A DORE S .

E F I C A C I A . Cumplimiento de las actividades.

(No. de actividades desarrolladas por el evaluado / No. total de actividades»

programadas)*100. = Producto que entrega el evaluado y aportes adicionales que hace

el evaluado.

E F I C I E N C I A.

% de eficiencia en la evaluación del desempeño laboral de los empleados»

Soluciones pertinentes y creativas propuestas por el evaluado/ Total de problemas presen-»

tados en el desarrollo de sus compromisos en el período de prueba.

E F E C T I V I D A D.

Qué sabe el evaluado y cómo lo pone en práctica.»

Resultados alcanzados por el evaluado en el periodo de prueba/ Resultados esperados de»

su desempeño.

REVISO Y APROBÓ


Secretario de Despacho - Secretaria General


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P R O C E S O



EVALUACI ÓN DELDESEM PEÑO LAB ORALPERIO DO DE PRUEBACÓDIGO: A-GTH-P-04 * VERSIÓN: 01 * APROBACIÓN: RESOLUCIÓN # 836 DEL 29 DE DICIEMBRE DE 2012.

Objetivo

Comprobar que el servidor público posee las competencias requeri-

das para el ejercicio del empleo para el cual concursó, enmarcadasdentro del propósito principal del empleo y funciones del mismo,

con el fin de tomar decisiones relacionadas con la permanencia del

empleado en el servicio.

Alcance

Inicia con la fase previa de preparación de inducción y/o reinduc-

ción, el entrenamiento en el puesto de trabajo y el suministro tanto

al evaluado como al evaluador de los insumos necesarios para la

formulación de los compromisos y las herramientas necesarias quegaranticen el buen desempeño al servidor recién vinculado y termi-

na con la calificación obtenida.

Base Legal

Constitución Política, artículo 125. Ley 909 de 2004, Decretos 760

de 2005, 2539 de 2005, 1227 de 2005, normas sobre Gestión de

Calidad y MECI, Acuerdo 137 de 2010 expedido por la CNSC.


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P R O C E D I M I E N T O : E V A L U A C I Ó N D E L D E S E M P E Ñ O L A B O R A L PE R I O D O D E P R U E B A . M A C

Preparar las actividades previas a la

1 evaluación del desempeño laboralDescripción

Etapa preliminar de la evaluación del desempeño laboral. Establecer por

parte de la entidad el respectivo proceso de inducción y/o reinducción, el

entrenamiento en el puesto de trabajo y el suministro tanto al evaluado como

al evaluador de los insumos necesarios para la formulación de los compromi-

sos, además del inventario de los elementos que le permitan el desempeño

adecuado, como base del proceso de adaptación a la nueva entidad.

N O T A . Los servidores posesionados en periodo de prueba no pueden for-

mar parte de ninguna comisión evaluadora.

Registro

Registro de asistencia a los procesos de inducción y/o reinducción.»

Registro Fotográfico.»

Inventario de elementos suministrados al servidor recién vinculado.»

Oficios de bienvenida y de presentación al jefe inmediato.»

Formatos del sistema tipo de evaluación del desempeño.»

Procedimiento de EDL.»

Responsables



Punto de Control

Verifique que se ha realizado el proceso de inducción y/o reinducción y el en-

trenamiento en el puesto de trabajo y que se le suministraron las herramientas

necesarias para garantizar el buen desempeño al servidor recién vinculado.

Verifique la conformación de la comisión evaluadora.


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Fijar compromisos laborales y2comportamentales

Descripción

Primera fase de la evaluación del desempeño laboral. En esta fase deberán fi-

jarse compromisos funcionales que sean medibles, cumplibles, alcanzables,

realizables, demostrables y verificables con los resultados o productos en el

tiempo que dure el periodo de prueba en lo posible en un número no superior

a tres (3), deben fijarse dentro de los 10 días siguientes a la posesión.

Los compromisos comportamentales máximo tres (3), se deben seleccionar

los que coincidan con la cultura organizacional. Los compromisos comporta-

mentales no causan efecto en la escala de cumplimiento porcentual obtenida

por el evaluado.

N O T A 1 . Durante el periodo de prueba, solo es procedente fijar al em-

pleado compromisos relacionados con el propósito principal del empleo y las

funciones descritas en el manual específico de funciones y de competencias

laborales.

N O T A 2 . Los compromisos son inmodificables, salvo que no estén rela-

cionados con el propósito principal del empleo.

N O T A 3 . Durante el periodo de prueba los empleados no podrán ser tras-

ladados del empleo en el cual fueron posesionados.

N O T A 4 . La No fijación de Compromisos, determinará que al concluir el

período de prueba, el empleado obtuvo calificación en el porcentaje mínimo

satisfactorio.

Registro

Formatos de Evaluación del desempeño “Información General y Acuerdo»

de compromisos laborales diligenciado en este último las columnas 1, 2,

3 y 4 inclusive.

Cronograma en el que se identifique las etapas, tiempos o avances reque-»

ridos para el cumplimiento de los compromisos.

Responsables

Evaluador.»

Evaluado.»



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Punto de Control

Verifique que los compromisos fueron fijados en las fechas legalmente

establecidas.

Firmar el formulario de fijación

3 de los compromisos laborales ycomportamentalesDescripción

Firmar el formulario de la Fijación de los compromisos laborales, en caso

de no hacerlo el evaluador debe dejar constancia del hecho y misma área

a que pertenece el evaluado y si no lo hubiere a un servidor de una depen-

dencia cercana.

Registro

Formulario de fijación de compromisos firmado por el evaluador y el»

evaluado.

Formulario “Acuerdo de Compromisos comportamentales” diligenciado de»

acuerdo con el tipo de competencia (comunes o comportamentales por

nivel), competencia y conducta asociada firmada por el evaluado y el eva-

luador y por el Funcionario de libre nombramiento y remoción en caso de

constituir Comisión evaluadora.

Responsables

Evaluado.»

Evaluador.»


tituir Comisión evaluado

2.-procesos-de-apoyo-1

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