2-3 La Ventaja Competitiva Cadena-Valor y VBR

Curso Gestin Estratgica

Profesor Julio Salazar Pereira

Parte I: Estrategia Competitiva

El Posicionamiento Estratgico y la Ventaja Competitiva

La Ventaja Competitiva La Cadena de Valor

El Sistema de Valor del Producto

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es

mayor que el promedio de su industria.

Para crear una ventaja competitiva sustentable se debe formular una estrategia

que se base en una combinacin de capacidades y recursos nicos.

La Ventaja Competitiva

El modelo de La Cadena de Valor permite analizar, identificar y/o seleccionar las

actividades que dan origen a la ventaja competitiva (actividades de valor).

La creacin de valor se obtiene de la diferencia entre el valor percibido por el

cliente y el costo incurrido para producir el bien o servicio.

Para cada actividad se deben identificar los recursos y capacidades que

contribuyen con la ventaja competitiva.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

La estrategia no consiste en optimizar cada actividad de la cadena de la valor,

sino en disear una secuencia coherente de actividades de valor.

Las actividades de la cadena de valor deben estar alineadas con la estrategia de

negocio y contribuir con la ventaja competitiva.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

Infraestructura De Gestin

Administracin De RRHH

Tecnologa Y Desarrollo

Abastecimiento Ac

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FUNCIONES GENRICAS DE UNA FIRMA

El Modelo de la Cadena de Valor

Fuente: libro Ventaja Competitiva, Michael Porter

Logstica

de Entrada Operaciones Logstica

de Salida

Marketing

y

Ventas

Servicio

al

Cliente

Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de

valor.

Los eslabones verticales relacionan las actividades de valor de una empresa y las

actividades de sus proveedores, canales y compradores.

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempea una

actividad y el costo o desempeo de otra.

Los Eslabones de la Cadena de Valor

Los eslabones pueden contribuir con la ventaja competitiva de dos maneras:

optimizacin y coordinacin. La empresa debe optimizar los eslabones que

reflejan su estrategia para lograr la ventaja competitiva.

Ejemplos:

La entrega oportuna, puede requerir la coordinacin de actividades entre

operaciones, logstica externa y servicio al cliente (Just In Time).

Un buen mantenimiento, mejora la disponibilidad de una mquina y la

capacidad de produccin.

Un sistema de pedido automtico mejora los tiempos de un vendedor.

Los Eslabones de la Cadena de Valor

Cadena de Valor de Coca Cola

- Marca mundial

- Publicidad masiva

- Diversidad de

productos y

mercados

- Facilidad de

adquisicin

- Copa canal de venta

- Amplia red de

distribuidores

locales

mediante

franquicias

- Estrategia multidomestica (negocio global manteniendo un acercamiento multilocal).

- Trabaja con embotelladores independientes y embotelladores propios agrupados en Coca Cola Enterprises

- Permanente desarrollo e incorporacin de nuevos productos (ms de 160 productos)

- Alta inversin en formacin y entrenamiento de empleados

- Utilizacin de materias primas de calidad

- Sistema de

produccin

eficientes

- Embotelladores

utilizan tecnologa

de punta

- Numerosos

controles de calidad

- Eficiente

distribucin

mundial del

concentrado

- Servicio al

cliente

La Visin Basada en los Recursos de la Empresa

La VBR se aleja del enfoque de Porter, que considera que la estructura del sector

industrial juega un rol central en la creacin de una rentabilidad superior.

La VBR argumenta que las fuerzas centrales de la ventaja competitiva son

impulsadas por el desarrollo de recursos y capacidades que residen dentro de la

empresa.

La Visin Basada en los Recursos

Una compaa est preparada para tener xito si dispone de un buen

complemento de recursos valiosos.

Los recursos son los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y

organizacionales que se requieren para realizar las actividades de una firma.

Se clasifican en tangibles, intangibles y capacidades organizativas.

Los Recursos de una Organizacin

Qu Hace a un Recurso Valioso

Fuente: Adaptado de Competing on Resources, David Collis & Cynthia Montgomery.

Escasez Apropiabilidad

Demanda

Zona de creacin de valor

El recurso satisface alguna necesidad de los clientes, por la cual estn altamente

dispuestos a pagar?.

El recurso contribuye a la ventaja competitiva en el mercado?

Existen productos alternativos o recursos que proporcionen mayor valor para los

clientes?

Demanda del Recurso

El recurso es nico ?

El recurso es difcil de copiar?

Escasez del Recurso

Puede capturar la empresa el valor creado por el recurso?

Quin se queda con la mayor parte de las rentas que produce el recurso?

Apropiabilidad del Recurso

Los recursos estratgicos deben pasar las siguientes pruebas del valor

competitivo:

1. Son difciles de imitar y adquirir?

2. Se agotan con el uso? Cunto tiempo dura el recurso?

3. El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?

4. Los recursos pueden ser superados por los recursos de los rivales.

Los Recursos Estratgicos

Difciles de Adquirir:

Que se adquieran por un acceso preferencial

Activos fijos que generan economas de escala y mbito (no se pueden

adquirir a baja escala para ser competitivos)

Difciles de Imitar:

Que se obtienen con la experiencia

Recursos complementarios que en conjunto componen una estrategia difcil

de imitar

Los recursos importantes no se pueden comprar en el mercado

Qu Tipo de Recursos son Difciles de Imitar?

Amenazas para Sustentar la Ventaja Competitiva:

Imitacin

Sustitucin (amenaza de sustitutos)

Retencin (apropiacin de rentas por stakeholders)

Ineficiencias

Nada bueno dura para siempre, en estrategia vale lo que no tiene precio.

Hasta Cundo se Puede Prolongar la Rentabilidad?

Las Capacidades de una organizacin corresponden a la habilidad para coordinar

los recursos y destinarlos al uso productivo.

La estrategia debe basarse en recursos o competencias centrales difciles de imitar

o adquirir.

Las Capacidades de una Organizacin

Desarrolla recursos y capacidades nicas, valiosas, no comercializables y que

constituyan las competencias nicas de la empresa.

Construye ventajas competitivas que sean difciles de imitar y sustituir.

Aprpiate de la renta resultante, evitando las apropiacin de terceros (hold-up) y

las ineficiencias producidas por negociaciones internas (slack).

Los costos de implementacin no deben superar los beneficios resultantes.

La Visin Basada en los Recursos La Frmula Ganadora segn Prahalad y Hamel

Las competencias bsicas o distintivas deben cumplir los siguientes requisitos:

Proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados

Contribuir significativamente al valor percibido por el cliente

Ser difciles de imitar o adquirir en el mercado

Las Competencias Bsicas The Core Competences

Las Compentecias Bsicas y la Ventaja Competitiva

1. Desarrollar competencias bsicas (core competences) a un nivel corporativo.

2. Aplicar la competencias bsicas para crear productos bsicos (core products) en

oposicin a los productos finales.

1. Usa la arquitectura estratgica para conducir la construccin de las competencias

bsicas.

Las Competencias Bsicas fueron propuestas por Prahalad y Hamel en The Core Competences of the Corpoaration, HBR, 1990.

Una competencia central es una actividad que la compaa desempea bien en

relacin con otras actividades internas.

Una competencia distintiva es una actividad que una compaa desempea bien

en relacin con los competidores.

Una competencia distintiva faculta a una compaa para desarrollar una ventaja

competitiva.

Las Competencias Centrales y Distintivas

La Escencia de la Visin Basada en los Recursos

Fuente: Adaptado de Margaret A. Petaraf The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View of the Firm, Strategic Management Journal, March 1993, y Pankaj Ghemewat, Commitment, The Dinamics of Strategy, Free Press, 1991.

Metodologa para Aplicar la Visin Basada en los Recursos

Fuente: Adaptado de Robert H. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage, 1991.

1. Identifica y clasifica los recursos de la firma

2. Identifica las capacidades de la firma

3. Maximiza el potencial de utilidad de los recursos y capacidades

4. Selecciona la estrategia adecuada

5. Identifica la brecha de recursos e invierte en su reposicin

Estrategia

Ventaja Competitiva

Capacidades

Recursos

Imagen de Marca:

Poderosa imagen de marca entorno a la entretencin familiar.

Construida en base a prestigio de ms de 80 aos.

Caricaturas Disney:

Todo comenz con un ratn.

No envejecen y no se negocian sus rentas.

Calidad y Creatividad:

Para producir pelculas exitosas refuerza marca y saca nuevos

personajes.

Los Recursos y Capacidades de Disney

Su xito se refleja en 2 capacidades clave:

La calidad y profundidad de sus relaciones con empresas lideres

Capacidad para atraer a los MBA de las mejores universidades

Su xito se basa en 4 recursos fundamentales:

Principios y valores profesionales nicos:

Lograr un cambio sustancial en el desempeo de sus clientes

Talento profesional distintivo

Alta inversin en desarrollo de conocimiento

Ambiente de trabajo de intensa colaboracin

Los Recursos y Capacidades de Mckinsey