1er Capitulo Libro de Deming

1

Reacción en cadena:calid dd, productividad,reducción de costes,conquista del mercado

¿Quién $ ese que oscurece el consejocon palabras sin sabiduría? (Job 38:2.)

Objeto de este capítulo. El objeto de este capítulo pS*agl1r-ul lo que es un_sjsre!¡a es-ta.b[e, {e diqgUltp{e-s

-eg upa plagta-de- fp_briqggi-ónJ_e{pliqer:qg9,

g9rg"u9---e-l-sis"tqr-r-r+- -e-s. ,,e"s,"t¿b, -l*e* -9! mej 9la¡'14- galidad es.- respo¡sa-bjlidaS,." Cs-" tá"{i¡gcgión. En los capítulos siguientes aparecerán más ejemplos.

un poco de tradición. En América la tradición dice que la calidad y laproductividad son incompatibles: que no se pueden tener ambas. un directorde planta le dirá normalmente que o lo uno o lo otro. A lo largo de suexperiencia, si se hace avanzar a la producción, se resiente la calidad. Esto serálo que le ocurra cuando no sabe lo que es la calidad ni como conseguirlal.

La respuesta clata y concisa surgió en una reunión con22 operarios, todosellos representantes de un sindicato, como contestación a mi pregunta: <¿porqué sucede que al mejorar la calidad aumenta la productividad?> .i ;,

Menos reprocesos. "l' '

r Sacado'de la carta del Dr. Tsuda mencionada más adelante.

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD REACCIÓN B

No hay una respuesta mejor. A menudo surge otra versión:

1\__ /aNo hay tantos desperdicios. -

Para el ario, la calidad si ifica que su actuació¡.lt.g"qg$1.g,_1e hace

iáiiansfieren las horas-hombre y las horas-máquinamalgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. Elresultado es una reacción en cadena -se

reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo.

Una definicióIjla{? 9e la retaciQ_n_9atry_La-qa-lidad-y,iepto-dueti-vidadla diómi amigo el Dr. Yoshikasu Tsuda de la Universidad Rikkyo de Tokio, el cualme escribió lo siguiente el23 de marzo de 1980:

Acabo de pasar un año en el hemisferio norte, en 23 países, en los cuales he

visitado muchas plantas industriales, y he hablado con muchos empresarios.En Europa y América, las personas están ahora más interesadas en el coste

de la calidad y en los sistemas de calidad. Pero en Japón, seguimos muyinteresados en mejorar la calidad por medio de los métodos que ustedcomenzó... cuando mejoramos la calidad también mejoramos la productivi-dad, exactamente como usted nos dijo, en 1950, que ocurriría.

El Dr. Tsuda está diciendo que la industria occidental se queda satisfechacon mejorar la calidad sólo hasta el nivel en el que las cifras visibles despejenlas dudas sobre el benehcio económico de seguir mejorando. Como alguienpreguntó: <¿Hasta qué nivel podemos bajar la calidad sin perder los clientesb>.Esta pregunta acumula un montón de incomprensiones por parte de los directi-vos americanos. Por el contrario, k*jgp""o"S;;sEA--qjgu9:t*+4g]3g!9_J,.S_ejgfap.-elpro g:s g b tciq gÉqgrug*o*Ai*-o*5!g.lm-ggpg- Así es como mej o ran l a pr od uct i vi -

dad, disminuyen los costes, y conquistan el mercado.

El despertar en Japón. Los directivos de muchas compañías de Japónobservaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de maneranatural e inevitable la mejora de la productividad. Esta observación surgió deltrabajo de unos cuantos ingenieros japoneses que estudiaron la bibliografiasobre control de calidad proporcionada por los ingenieros de los Bell Labora-tories, que entonces estaban trabajando con el staff del general MacArthur.Esta bibliografia incluía el libro de Walter A. Shewhart Economic Control ofQuality of Manufactured Product (Yan Nostrand, 1931; reeditado por la Socie-dad Americanapara el Control de Calidad, 1980). Los resultados fueron alenta-dores, indicando que efectivamente la productividad progresa- al reducir lavariaciQrL tal como se profetizaba enJóEffitoaói i Ia iGiélciéi tiuiaffiñ;whart. Como resultado de la visita de un experto extranjero en el verano de7950,1a siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como un estilo

de vida2. Esta reac¡reuniones con los dtambién la Fig. 1.)

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REACCION EN CADENA: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, REDUCCIóN DE COSTES

de vida2. Esta reacción en cadena estaba en todas las pizarras de todas lasreuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante. (Vertambién la Fig. 1.)

Decrecen los costes porque hay.,.'',@r

En Japón, el operario, como en cualquier otra parte del mundo, siempretuvo conocimiento de esta reacción en cadena; y también que los defectos yfallos que llegan a la mano del cliente hacen perder el mercado y le cuestan a élsu puesto de trabajo.

Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón apartir de 1950, todos tenían un objetivo común, es decir, la calidad.

Al no haber prestamistas ni accionistas presionando para conseguir divi-dendos, este esfuerzo se convirtió en el enlace entre la dirección y los operarios.En Japón no tienen lugar las absorciones poco amistosas ni las comprasventajosas de empresas. Los directores no están preocupados por el precio:proporción de ganancias sobre su capital. El director japonés ha adoptado laconstancia en el propósito (ver el Punto 1 del Capítulo 2, p. 19). Las citas de

los artículos de Tsurumi y Kaus de las pp.77 y ll2 también son aplicables aquí.

Diagrama de flujo (Fig. f). Hablando de la calidad no se conseguía nada.

Era necesario entrar en acción. El diagrama de flujo de la Fig. 1 proporcionó elpunto de partida. Los materiales y el equipo entran por la izquierda. Seríanecesario, expliqué yo, mejorar los materiales de recepción. Trabajen con su

proveedor como si fuese su socio, con una relación de lealtad y confranza a

largo plazo para mejorar la calidad de los materiales en recepción y paradisminuir los costes.

El consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. Lacalidad se debe orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro.

2 Estoy agradecido a los miembros fundadores de JUSE por los primeros años de susesfuerzos: en particular al Dr. E.E. Nishibori. El trabajo con otras personas de la alta direciónde Japón en 1950 y en adelante, proporcionó más ayudas. JUSE es el código telegráfico de laUnión Japonesa de Ciencia e Ingeniería, de Tokio. Ver el Apéndice.

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

Proveedoresde materiales

y equipo

Diseño

,e¿¡l"no./\

Recepción y /ensayo demateriales

Producción, montaje, inspección

lnvestigaciónde consumidores

Consumidores

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Fig. l. La producción vista como un sisterna. La mejora de la calidad abarca a toda lalínea de producción, desde los materiales en recepción hasta el consumidor, y el rediseño

del .producto y del servicio en el futuro. Este gráfico se utilizó por primera vez en agosto

de 1950, en una conferencia con los altos directivos, en el Hotel de Yama, en MonteHakone, Japón. En vna organización de servicios, las fuentes A, B, C, etc., podrían ser lasfuentes de datos, o el trabajo procedente de las operaciones previas, tales como los cargos(en un gran almacén), el cálculo de los cargos, depósitos, reembolsos, mercancías de

entrada y salida, transcripciones, órdenes de envío y similares.

La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Losingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos,producción. Los principios que aquí se explican, junto con la reacción en

cadena expuesta en la página 3, el diagrama de flujo de la Fig. 1, y lastécnicas enseñadas a cientos de ingenieros, iniciaron la transformación de laindustria japonesa (más en el Apéndice). Había comenzado una nueva eraeconómica.

Los directores aprendieron sus responsabilidades para progresar en cadaetapa. Los ingenieros aprendieron las suyas, así como métodos estadísti-cos, sencillos pero potentes, por medio de los cuales se detecta la existencia decausas especiales (asignables) de variación, y que es fundamental la mejoracontinuada de los procesos (Punto 5, p. 38). La calidad mejoró enseguida, conun- compromiso total:

. . Por parte de toda la Compañía -todas

las plantas, directivos, ingenieros,operarios, proveedores..., todo el mundo.

. Por parte de la nación.

. Abarcando todas las actividades de producción y servicios ----compras,

diseño y rediseño del producto y del servicio, instrumentación, produc-

_ ción, investigación de consumidores.

¿Es preciso que un país sea pobre? En 1950 Japón tenía, de hecho, un valorneto negativo. Japón era, al igual que ahora, un país desprovisto de recursosnaturales

-petróleo, carbón, mineral de hierro, cobre, manganeso, incluso

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REACCIÓN EN CADENA: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, REDUCCIÓN DE COSTES

madera. Además, Japón tenía una bien ganada reputación de hacer bienes deconsumo mal hechos, baratos pero que valían lo que costaban. Japón debíaexportar productos a cambio de alimentos y equipos. Esta batalla sólo se podíaganar con calidad. A partir de ese momento el consumidor fue la pieza másimportante de la línea de producción (Fig. 1). Éste era un reto difícil para losdirectivos japoneses.

si Japón es un ejemplo, es posible que cualquier país con suficiente gente ycon una buena gestión, que fabrica buenos productos de acuerdo con suscapacidades y con el mercado, no tenga que ser pobre. La abundancia derecursos naturales no es un requisito para ser próspero. La riqueza de una

"n391óq,:4eq?gdE+F*Sugqr]lq, 4irectivos y eobigIao, r-náLjF.e*?é-FüS'ñéurElnaturales. El problema está en encoñtrar unos buenos diitc¡iióffiía;ñffi

ffiffiTñfTos directivos americanos a un país amigo.

¿cuál es la nación más subdesarrollada del mundo? Dado el contenido decapacidades y conocimientos encerrados en los millones de desempleados, y laaún más sorprendente infrautilización, mal uso, y abuso de las capacidades yconocimientos del ejército de personas con trabajo dentro de todas las catego-rías en todas las industrias, l,rs Estados Unidos puede que sea, hoy día, lanación más subdesarrollada del mundo.

Referencias al servicio gubernamental. En la mayoría de los serviciosgubernamentales, no hay mercado que conquistar. En lugar de la conquistadel mercado, un organismo gubernamental debe suministrar, económica-mente, el servicio mandado por la ley o la reglamentación. El objetivo deberiaser ofrecer un servicio superior. El progreso continuo del servicio guberna-mental se ganaría la estimación del público americano y mantendría lospuestos de trabajo en el servicio y ayudaría a la industriaacrear más puestosde trabajo.

Un ejemplo sencillo. Unas cifras sacadas de la realidad aclararítn lo quesucede cuando mejoramos la calidad. Un escolar 1o puede entender. El superin-tendente de una planta sabía que habia problemas en una cierta línea deproducción. Su única explicación era que la mano de obra (24 personas) se

equivocaba mucho: que si la gente no se equivocara, no habrían errores.El primer paso era conseguir los datos de la inspección y trazar la fracción

de unidades defectuosas día a día, durante las últimas seis semanas (Fig. 2). Esteftazado (un gráhco de rachas) indicó una variación aleatoria estable por encimay por debajo del promedio. Consecuentemente, el nivel de errores, y la varia-ción día a dia, eran predecibles. ¿Qué quiere decir esto? Esto quiere decir queaquí hay un sistema estable para producir artículos defectuosos (Capítulo 11)-Cualquier progreso sustancial debe provenir de una acción sobre el sistema" locual es responsabilidad de la dirección et ¿.:.l1gg"r r"."pti-9g:g. ggllo hqq!91_*g9l-era rotalffi

¿Qué podía hacer la dirección? Los consultores sugirieron, basándose en la


experiencia, guo, posiblemente, la gente qué hacía el trabajo, y también elinspector,. no sabían bien qué tipo de trabajo era aceptable y cuál no. Eldirector y dos supervisores aceptaron esta posibilidad y se pusieron a trabajaren el asunto. Por tanteo, a las siete semanas llegaron a unas definicionesoperativas, con ejemplos de artículos conformes y no conformes expuestos paraque todo el mundo los viera. IJn nuevo conjunto de datos indicó que laproporción de artículos defectuosos había descendido a un 5 por 100, tal como

se ve en la tabla adjunta y en la mitad derecha de la Fig. 2.

Ejemplo de beneficios en la productíuidad al mejorar la calidad

Estos benefimano de obra I

Es éste un r

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Bien pudfurael capataz, dureun trabajo m¡l J

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Desembolso por hacer unidades defectuosas.

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Beneficios

Mejor calidad.La producción de artículos buenos se incrementa en un 6 por 100.

La capacidad se incrementa en un 6 por 100.

Coste inferior por unidad de producto bueno.Más beneficios.Cliente más satisfecho.Todo el mundo más satisfecho.

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Fig.2. Proporción de unidades defectuosas día a día, antes y después de intentar elabo-rar las definiciones operativas de lo que es un trabajo aceptable y lo que no. La propor-ción de unidades defectuosas antes era del 11 por 100, después, del 5 por 1ü). Expresoaquí mi gratitud a David S. Chambers por haber tenido el privilegio de trabajar con él en

este ejemplo.

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REAccIÓN EN CADENA: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, REDUCCIÓN DE COSTES

Estos beneficios fueron inmediatos (siete semanas); coste, cero; la mismamano de obra, los mismos cargos, sin inversiones en maquinarias nuevas.

Es éste un ejemplo de beneficios en la productividad logrados por uncambio en el sistema, es decir, por mejorar las definiciones dadas por ladirección, para ayudaf a la gente a trabajar más inteligentemente, no más

duramente.Bien pudiera ser que interviniera otro factor no detectado. Pudiera ser que

el capataz, durante los días en que estaba presionado para producir, aceptara

un trabajo mal hecho para alcanzar su cupo, pasando por alto la inspección y

confundiendo a los trabajadores y a los inspectores en lo que respecta a lo que

era aceptable y lo que no.Siguiente paso: eliminar el 5 por 100 de unidades defectuosas. ¿Cómo?

Primero, volvemos a observar que los puntos diarios muestran una variación

estable alrededor del nuevo promedio del 5 por 100; aquí nuevamente debe

lograrse una mejora sustancial actuando sobre el sistema. Aquí tenemos algu-

nas sugerencias a investigar:

Es difícil trabajar con los materiales de recepción.

Algunas máquinas no funcionan correctamente.Puede que todavía quede alguna confusión en las definiciones de lo que

constituye un trabajo aceptable y lo que no.

Sería conveniente guardar el registro de dos semanas en un gráfico de lafracción de unidades defectuosas, .para cada operario. Los cálculos podrían

indicar que uno o dos de ellos estaban fuera de control respecto de los demás.

De ser aií, habríu que hacer pruebas para ver si se les pudiera ayudar propor-

cionándoles más formación, o si pudieran ser trasladados a otros trabajos

(Capítulo 8). Observar cuidadosamente los materiales en recepción. ¿Están

creándo problemas? ¿Qué pasa con el mantenimiento de las máquinas?

Habíá 24 personas en la línea. La inspectora cog¡a una caja de artículos

conforme pasaban junto a ella, los inspeccionaba, y anotaba los resultados.

Entonces interceptaba otra caja para inspeccionarla. <¿Qué hace usted con las

hojas que rellenal> contestación: <Las amontono aquí, y cuando el montón es

demasiado grande, tiro la mitad inferior a la papeleru.<¿Podría quedarme con la mitad de arriba?> le pregunté. Se quedó encan-

tada.Cogimos la mitad superior, que nos proporcionó las hojas de las últimas

seis semanas, y que nos dieron los puntos de la parte izquierda de la Fig. 2'

Otro eiemplo: reilucción de costes.

Sacado de un discurso pronunciado en Río de Janeiro, en mafzo de 1981,

por William E. Conway, presidente de la Nashua Corporation:

En Nashua, el primer gran éxito tuvo lugar en marzo de 1980: mejorar lacalidad y reducir el coste de la fabricación de papel sin carbón.

Se aplicaba una capa de una solución acuosa, que contiene diversos produc-

r00.

30


tos químicos, a una bobina de papel en movimiento. Si la cantidad de revestimien-to es la adecuada, el cliente se sentirá satisfecho al conseguir una señal buenay consistente cuando utilice el papel unos meses después. El cabezal aplicabaaproximadamente 3,6 libras de revestimiento seco a 3000 pies cuadrados depapel, a una velocidad aproximada de 1100 pies lineales por minuto, sobre unrollo de 6 a 8 pies de ancho. Los técnicos tomaron muestras de papel yrealizaron ensayos para determinar la intensidad de la señal. Estos ensayos serealizaro¡ sobre la muestra tal como salía de la recubridora y después deenvejecerla en una estufa para simular el uso por el cliente. Cuando los ensayosindicaban que la señal era demasiado débil o demasiado fuerte, el operarioajustaba la máquina para aumentar o disminuir la cantidad de material derecubrimiento. Las paradas frecuentes para hacer los nuevos ajustes se habíanconvertido en un hábito. Estas paradas eran costosas.

Los ingenieros sabían que el peso medio del material de recubrimiento erademasiado elevado, pero no sabían cómo reducirlo sin correr el riesgo de poneruna cantidad insuficiente del mismo. Se estaba pensando en utilizar un nuevocabezal, que costaba 700.000$. Además del coste de los 700.000$, estaba eltiernpo que se perdería para su instalación, y el riesgo de que el nuevo cabezalno proporcionara un revestimiento uniforme y económico, mejor que el delequipo que se estaba utilizando.

En agosto de 1979, el director de la planta pidió ayuda. Se descubrió que sino se tocaba el cabezal, éste se encontraba en realidad bajo control estadísticobastante bueno, con un nivel medio de 3,6libras de revestimiento seco sobre elpapel, más o menos 0,4.

Al eliminar varias causas de variación, puestas de manifiesto por los puntosfuera de los límites de control, se redujo la cantidad de revestimiento, y todavíatenía una calidad buena y coherente. En abril de 1980 el revestimiento se habíasituado en un promedio de 2,8 libras por 3000 pies cuadrados, variando entre2,4 y 3,2, ahorrando así 0,8 libras por cada 3000 pies cuadrados (3,6-2,8), l800.000$ al año con el volumen y los niveles de coste presentes.

Se puede señalar que lo que la gente había estado haciendo era seguir laRegla n.' 2 o la Regla n.o 3 (p. 256) incrementando mucho la varianza delrevestimiento, justo lo contrario de lo que intentaban conseguir.

Mejorar el proceso por medio de la innovación. El resto de la historia delSr. Conway es todavía más interesante. El control estadístico abrió las puertasa la innovación en ingeniería. Sin el control estadístico, el proceso estaba en uncaos inestable, cuya interferencia enmascaraba cualquier intento de realizarmejoras. Cuando se logró el control estadístico,los ingenieros y los químicos sehicieron innovadores, creativos. Ahora disponían de un proceso identificable.Modificaron el contenido químico del material utilizado para el revestimiento ydescubrieron cómo utilizar cada vez menos. La reducción en una décima delibra supone una reducción anual de 100.000$ en el coste del revestimiento.

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Los ingenieros también mejoraron el cabezal, logrando una uniformidadcada vez mayor. Se mantuvo el control estadístico del revestimiento todo eltiempo, con unos niveles decrecientes de revestimiento, y con una variacióncada vez menor.

La baja calidad significa costes elevados. Una planta estaba plagada conuna gran cantidad de productos defectuosos. (¿Cuántas personas tiene usted en

esta línea para reprocesar los defectos procedentes de las operaciones previas?>le pregunté al director. Éste se dirigió a la pizarra y apuntó: tres personasaquí, cuatro allá, y así sucesivamente -en total, el 21 por 100 de la mano deobra en la línea.

Los defectos no salen gratis. Alguien los hace, y se le paga por hacerlos.

Suponiendo que cueste tanto corregir un defecto como hacerlo antes, entoncesel42 por 100 de las nóminas y de las cargas se gastaban en fabricar artículosdefectuosos y en repararlos.

IJna vez que el director vio la magnitud del problema, y vio que estabapagando dinero bueno por hacer defectos, así como para corregirlos, encontrólas maneras de mejorar los procesos y de ayudar a las personas en la línea paraque entendieran mejor la nueva operación. El coste de los reprocesos descendió

dramáticamente en un espacio de dos meses.

Siguiente paso: reducir aún más la proporción de unidades defectuosas

según un programa continuo de mejoras. El coste del reproceso es sólo unaparte del coste de la mala calidad. La mala calidad engendra mala calidad ydisminuye la productividad a lo largo de toda la línea, y parte del productodefectuoso sale por la puerta, hasta llegar a las manos del cliente. El cliente dis-gustado se lo cuenta a sus amigos. El efecto multiplicador de un cliente disgus-

tado es una de esas cifras desconocidas e incognoscibles, y lo mismo ocurrecon el efecto multiplicador de un cliente satisfecho, que atrae más clientes(ver la p.94).

A. V. Feieenbaum esti{r_Q-_qg9_ rlggg_1*5*y_:! l!_-p.gr-1-90-dsJ"ag"ggJ99 g:r@óf p;óductos aiñeñqp-qs qü-e uJéo com"p¡ffi¡Zq

ffi----------------u."_4*dsr¡-erdiej;ñLeio"ó'e"s ei':Jésfér¿iCió ¿á éJiueiTéTümaño;-aes:--*perdicio dé tñmpo-máqüina, uso no productivo de las cargas incluidas3. No hay

que maravillarse de que muchos productos americanos sean difíciles de venderen casa o en el extranjero.

En un trabajo que hice para un ferrocarril, el estudio demostró que losmecánicos de un gran taller de reparaciones pasaban tres cuartas partes deltiempo esperando que llegaran las piezas.

La propia evaluación, por parte del lector, del coste de las prácticas habi-tuales en los Estados Unidos, tales como conceder los contratos al licitadormás bajo y privar a las personas de su derecho a estar orgullosas de su trabajo

3 A. V. Feigenbaum, <Quality and Productivity>>, Quality Progress, noviembre 1977

10 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

(Puntos 4 y 12 del Capítulo 2), añadirían una cantidad deplorable a la estima-ción del Dr. Feigenbaum.

Los daños por la manipulación, justo en la fábrica, es, en muchos lugares,sorprendente, siendo a veces entre el 5 y el 8 por 100 de los costes del fa-bricante. Durante el transporte tienen lugar más pérdidas. Luego está el de-terioro sobre las estanterías

-más pérdidas. Pregúntele a cualquier vendedor

de frutas y verduras cuáles son sus pérdidas por los daños durante la manipula-ción en su muelle de recepción, de éste a los estantes para su almacenaje, lo quese estropea en el estante, y los daños por el manoseo de los clientes curiosos.

La respuesta no la tienen las nuevas maquinarias ni aparatos. Acabamos dever un ejemplo en el cual se lograron importantes beneficios en la calidad yproductividad aprendiendo a utilizar eficazmente la maquinaria que se tenía amano.

El retraso de la productividad americana se ha atribuido, en editorialesy cartas en los periódicos, a no haber instalado nuevas maquinarias, aparatos ylos últimos modelos de automatizactín tales como los robots. Tales sugerenciasconstituyen unas lecturas interesantes y unos escritos aún más interesantes paralas personas que no comprenden los problemas de la producción. Los párrafossiguientes que recibí de un amigo de una gran compañía manufacturera, servi-rán de ejemplo:

Este programa completo (diseño e instalación de nuevas máquinas) hatraído algunas experiencias desafortunadas. Todas estas máquinas maravillo-sas realizaban sus funciones previstas durante los ensayos, pero cuando se

pusieron a funcionar en nuestras plantas, con nuestro personal, estaban para-das tanto tiempo por éste y por aquél tipo de fallos, que nuestros costesglobales, en vez de disminuir, se incrementaron. Nadie había evaluado losíndices probables de fallos y el mantenimiento. En consecuencia, a menudonos vimos cogidos con atascos y sin suficientes piezas de repuesto, o sinninguna en absoluto; y sin líneas de producción alternativas previstas.

Los aparatos para la automatización y los registros automáticos en laoficina y en la fábrica tampoco son la respuesta. Las exhibiciones de talesaparatos son visitadas por miles de personas que buscan una forma fácil desalir del retraso en la productividad, confiando en el hardware. Algunos apa-ratos pueden incrementar la productividad lo bastante como para pagar elgasto, pero el efecto conjunto de las nuevas maquinarias, aparatos e ideasbrillantes constituyen un paquete pequeño comparado con los beneficios enla productividad que lograrán los directores de las compañías que sobrevi-van a la decadencia (Capítulos 2 y 3).

Si yo fuera banquero, no prestaría dinero para comprar nuevos equipos, amenos que la compañía que solicitara el crédito pudiese demostrar con eviden-cia estadística que está utilizando su equipo actual a pleno rendimiento, y eue

estuviese trabalmortales ! los ,

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estuviese trabajando en los 14 puntos del Capítul o 2 y en las enfermedades

mortales y los obstáculos del Capítulo 3.

Empresas de servicios. Con el tiempo, la mejora de la calidad alcanzari no

sólo a ü fabricación de bienes y alimentos (el lugar del nacimiento de la teoúa

estadistica moderna fue la agricultura) sino también a las empresas de servicios

-hoteles, restaurantes, transporte de mercancías y pasajeros, establecimientos

mayoristas y minoristas, hospitales, servicios médicos, atención a los ancianos,

quizit hasta el correo de los EE.UU.De hecho, uno de los ejemplos más sobresalientes de la mejora en la calidad

y productividad en operaciones a gran escala lo tenemos en nuestro Censo' no

ióto "n

el Censo decenal, sino también en las investigaciones normales mensua-

les y trimestrales sobre las personas y los negocios, siendo un ejemplo de ello el

Informe Mensual sobre la Mano de Obra.El Capítulo 7 contiene varios ejemplos de mejora en la práctica de las

empresas de servicios. La sección escrita por William l. Latzko describe los

méiodos y los resultados en la reducción de errores de un banco. La sección

escrita por John Hird describe los progresos realizados en la compra' genera-

ción y distribución de energía eléctrica a los clientes, que es uno de los servicios

más importantes del país. Bajo su dirección, una gran compañía eléctrica de los

Estados Unidos, está mejorando el servicio y reduciendo costes, con un beneh-

cio sustancioso, sin que nadie tenga que trabajar más duramente' tan sólo más

inteligentemente, desde los directivos hasta los instaladores y conductores de

camiónes (p. 185). (Cf. William G. Hunter, pp. 191 y siguientes')

en Jap^ón, algunas empresas de servicios han hecho mucho por mejorar la

productividad désde los Comienzos, en 1950 -por ejemplo, los Ferrocarriles

Ñacionales Japoneses,la Corporación Pública de Telégrafos y Teléfonos Nipo-

na, el Monopolio de Tabacos de Japón' Correos'Algunas émpresas de servicios han ganado el Premio Deming en Japón; por

ejempl-o, Takenaka Komuten, una hrma dedicada a la arquitectura y la cons-

tiocción, ganó el Premio Deming en 1979. Habían estudiado las necesidades de

los usuariás (en oficinas, hospitales, fábricas, hoteles, trenes, metros)' Redujeron

por ordenador la cantidad y el coste de los reprocesos en los planos' La

investigación de los suelos, rocas, movimientos de tierras' y maquinaria consi-

guieron unos progresos continuos en los métodos de construcción' La Kajima

óorporatiorr, ottu empresa dedicada a la arquitectura y construcción, ganó el

mismo reconocimientó en 1982; de igual modo la Shimizu Construction Com-

pany, en 1983. La Kansai Electric Power company, que da servicio a osaka,

Nagoya, y a otras partes del centro de Japón, la compañía eléctrica mayor del

mundo, ganó el Premio Deming en 1984.

La medida de la productividad no hace mejorar la productividad. Casi todos

los días hay, en los Estados Unidos, una conferencia sobre productividad,

generalmenie más de una. De hecho hay una conferencia permanente sobre

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le a la estima-

uchos lugares,@stes del fa-go está el de-uier vendedorl la manipula-r6naje,lo quentes curiosos.

Acabamos der la calidad yque se tenía a

en editorialesas, aparatos yes sugerenciasrresantes para, Los párrafoscturera, servi-

máquinas) hainas maravillo-sro cuando se

, estaban para-ruestros costesr evaluado loscia, a menudoe¡ruesto, o sin¡revistas.

náticos en laones de talesorma fácil deNgunos apa-rara pagar elratos e ideasbeneficios enque sobrevi-

os equipos, a¡ con eviden-niento, y que

12 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

productividad, y ahora tenemos también el Comité de Productividad del Presi-dente. El objeto de estas conferencias consiste en establecer medidas de laproductividad. Es importante tener las medidas de la productividad para hacercomparaciones significativas de la misma en los Estados Unidos año a año, ypara hacer comparaciones significativas entre diferentes paises. Desgraciada-mente, sin embargo, las cifras sobre la productividad en los Estados Unidos noayudan a mqiorar la productividad en los Estados Unidos. Las medidas de la

iproductividadsoncomolasestadísticasdelosaccident"s'''9ffir.

- gq nor di..ncomo reduclr la lrecuencra de los accrdentes.

.;-Désgraói;Aaméntq es A;-ünei-queEErantia de la calidad supone, enmuchos lugares, una avalancha de cifras que nos dicen cuántos artículos defec-tuosos de este tipo y de aquél se fabricaron el mes pasado, comprobándolosmes a mes y año a año. Tales cifras le dicen a la dirección cómo han ido lascosas, pero no señalan el camino para mejorar.

En una de las conferencias en la reunión del Bank Administration Instituteque tuvo lugar en Atlanta en enero de L982 se aconsejó a todos los bancos queestablecieran una oficina de productividad para medir la productividad. Hay14.000 bancos en Estados Unidos. El plan del conferenciante crearia así 14.000puestos de trabajo. Desgraciadamente, la medida de la productividad no mejo-ra la productividad.

Por otra parte, el estudio ordenado de la productividad, para averiguar siuna actividad dada es coherente con el objetivo de la organizaciín, y lo que leestá costando, puede ser de mucha ayuda para la dirección. Los siguientespárrafos de Measuring and Enhancing the Productiuity of Seruice and Gouern-ment Organizations de Marvin E. Mundel (Asian Productivity Organization,Aoyama Dai-chi Mansions, 4-14 Akasaka 8-chome, Minatoku, Tokio 107,1975, pp. 3-4) arrojan luz sobre este punto:

Los productos... no pueden considerarse sin tener en cuenta los objetivospara los que se han diseñado... con objeto de suministrar una base, analice-mos unos pocos ejemplos. se dice que Thomas A. Edison, el gran inventoramericano, propuso una máquina para hacer las votaciones con objeto demejorar el procedimiento de votación utilizado en el congreso de los Estadosunidos. Hizo una demostración de su aparato al presidente del parlamento yal Presidente del Senado. con su dispositivo, cada diputado y cada senadoidispondría de tres botones en el brazo de su butaca; un botón rojo para el no,un botón verde para el sí y un botón blanco para la abstención. Edisonproponía que cuando se diera la señal para votar, cada miembro pulsaría elbotón apropiado e instantáneamente aparecería un registro de cémo habíavotado cada uno y de los totales de los votos. Edison aseguró con satisfaccióna los presidentes que este dispositivo eliminaría los errores de la votación porlista, reduciría el tiempo en un gran porcentaje, y cosas así. se .o.pr"ndiómuchísimo cuando el Presidente del Parlamento y el presidente del senado locortaron bruscamente y le inforrnaron de que no deseaban en absoluto tal

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sistema, y que más que facilitar el funcionamiento del Parlamento o delSenado, trastocaría completamente el funcionamiento normal del Congreso delos Estados Unidos. Lo que era un adelanto desde el punto de vista de Edison,era cualquier cosa excepto eso desde el punto de vista del Congreso. Losretrasos en la votación por lista formaban parte integrante del proceso de

deliberaciones con el cual el Congreso había decidido funcionar. El produótodel Sr. Edison, una votación más rápida, no era compatible con los obje-tivos del Congreso.

Como ejemplo procedente del sector privado, una firma constructora de

barcos trataba de mejorar el funcionamiento del grupo encargado de la plani-ficación y realización de la liesta de la ceremonia de botadura. Los primerostrabajos se dirigieron hacia el equipo utilizado para mandar las invitaciones, ycosas así. Sin embargo, surgieron dudas respecto a la posible confusión entrela fiesta dada (el producto) y el objetivo de la fiesta (el objetivo).

El objetivo del grupo que planificaba la fiesta consistía en mejorar las

relaciones con los proveedores y los oficiales gubernamentales en esta área.

Cuando el producto (la hesta) se empezó a poner en práctica, había servido asu propósito. Sin embargo, cuando la frecuencia pasó de ser anual a casi

mensual las fiestas ya no lograban este,objetivo; se habían convertido en unaburrimiento y en una imposición.

Más que mejorar el método de planificación y ejecución, se cambió el

formato de la fiesta de manera que incluía sólo a un pequeño grupo intere-sado; el propietario, sus invitados y anfitriones de la compañía. Veinte emplea-

dos del grupo organizador de las ltestas estuvieron disponibles para otras

tareas. Otros ahorros adibionales (montaje de los asientos provisionales; pérdi-

da de tiempo de botadura) fueron casi tan elevados. Se mejoraron las relacio-nes con el público.

1er Capitulo Libro de Deming

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