Inovarea in Cadrul Hotelului Marriott
CAPITOLUL I : GENERALITI
Suntem n mileniul trei, mileniul dezvoltrii inteligenei
intuitive. Putem face parte dintre cei care contientizeaz c
Universul este holistic, adic totul exist n totul - ca informaie
vie.
n fiecare parte exist informaii despre ntreg, iar ntregul este
mai mult dect suma prilor. ntregul, adic Universul, este capabil s
"neleag" la un nivel superior nou, dar noi putem contientiza
apartenena la Totul care ne include - pe baza unor legi simple i
uor de neles i aplicat. Modelul holografic al Universului ne ofer o
vedere revoluionar a conexiunii ntre lumea interioar i lumea
exterioar. Fiecare bucat din Univers conine inteligena
ntregului.
Noi, ca fiine individuale, nu suntem izolai i nu existm la
ntmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflect i
conine macrocosmosul. Cu toii coninem, nuntrul nostru, amprenta
ntregului Univers.
Orice om i orice grup uman are n structura sa intern o lege de
evoluie. Aa a fost fcut lumea. Important este ca, pe msura
maturizrii personale i/sau colective s contientizm c exist nite
legi naturale care se aplic n mod automat, fie c vrem sau nu vrem,
fie c tim sau nu tim despre ele. Una dintre aceste legi afirm c
totul evolueaz, c totul se transform continuu, c fiecare entitate
trece printr-un numr infinit de inovri - din toate punctele de
vedere.
Odat cu aceast contientizare putem s ne punem numeroase ntrebri
i s gsim numeroase rspunsuri n noi sau n afara noastr. Unii dintre
noi contientizeaz c evoluia se face prin schimbri repetate -
continui sau n salturi. Alii constat c faza actual este "nou", c
este diferit de cea anterioar sau diferit fa de altele; uneori pare
doar diferit pentru c se schimb contextul. Nu exist indivizi sau
situaii identice n Univers. Nu exist niciodat ceva identic cu
altceva. Totdeauna avem doar aspecte difereniate, diferite -
percepute de ctre cei interesai canouti. Noutatea este o regul,
este o prezen constant n felul de a vedea i simi lumea. Noutatea
nsi este necesar pentru c altfel totul ar stagna, ar muri.
Este bine s contientizm c avem datoria de a nnoi, de a inova;
nici nu putem altfel. Fr inovare continu, viaa nu ar exista. Exist
att de multe planuri de inovare ale vieii, nct procesul Via este
bazat practic pe inovare. Viaa, n toat complexitatea sa, este un
proces de inovare.
Alegem mereu felul n care rspundem solicitrilor vieii. Trim cu
toate consecinele acestor alegeri. Uneori prioritile proprii sunt
nlturate de prioritile altora; uneori pentru activitatea pe care o
facem ne vin n minte zece activiti pe care nu le facem, i asta ne d
un sentiment de vinovie. Viaa ne ofer servicii cnd ne pune tot
timpul piedici n drum. Datorit acestor obstacole, putem crete i ne
putem dezvolta permanent, putem avea noi experiene, putem tri
ntr-un mod nou, inovativ, putem s ne transformm n ceea ce ne-ar
plcea s fim. A stabili lucrurile cu adevrat prioritare e o
chestiune ce ine de nsi esena vieii. Problema nu este de a alege
ntre "bine" i "ru", ci ntre "bine" i "mai bine". Adeseori binele
este dumanul mai binelui. Dac nelegem deopotriv nevoile reale i
capacitatea noastr de a le rezolva, ne putem pune n situaia de a
obine "mai binele" pentru noi i pentru cei apropiai nou.
Punctele de pornire pentru consideraii ulterioare privind
inovaia pornesc de la urmtoarele cazuri:
Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o
calitate nou;
Introducerea unei noi metode de producie, practic necunoscut, n
cadrul unei ramuri economice;
Descoperirea unei noi piee de desfacere, pe care nu s-a mai
acionat n cadrul ramurii respective;
Identificarea unor noi surse de materii prime sau
semifabricate;
nfiinarea unei organizaii noi, ca de exemplu crearea sau
spargerea unui monopol.
"Inovarea este procesul de gsire a aplicaiei economice pentru o
invenie. Invenia este primul pas firesc ctre orice produs/proces
nou. Imitaia este procesul prin care inovaia este difuzat prin
economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950).
Noiunea de inovare revine n atenia ntreprinztorilor abia n anii
1970. Cele mai noi dezvoltri n cercetare i n practica economic arat
clar c managementul inovrii activitilor trebuie considerat ca o
component integrat n cadrul procesului de conducere a organizaiei.
n domeniul macroeconomic, prin cercetrile lui Nikolai Kondratieff
(1892-1938), sunt descrise corelaiile dintre inovaie i "ciclurile
conjuncturale". Conform acestuia fazele lungi de dezvoltare/cretere
sunt provocate de inovri profunde, periodice (cicluri economice de
circa 60 de ani).
Viitorologii vd n trecerea de la "societatea informaional" la
"societatea cunotinelor" nceputul unui nou ciclu Kondratieff, care
aduce noi sectoare de cretere, n care noile cunotine devin factorul
concurenial principal.
Pstrarea continuitii inovrii n toate nivelele ierarhice i
domeniile funcionale este scopul principal al unei politici
dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt stabilirea unui
cadru general propice creativitii i proceselor de schimbare.
O politic activ de inovare cade n sarcina celor mai nalte
sisteme de conducere i conine:
crearea unui climat inovaional pozitiv;
formularea scopurilor inovrii, care sunt n concordan cu
obiectivele organizaiei;
promovarea persoanelor i grupelor de inovare, creative i
competente;
cutarea i dobndirea de "platforme de siguran" care s confere
spaiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum i
siguran psihologic i social pentru participanii la procesul de
inovare n cazul eecului.
Pentru nelegerea noiunii de management al inovrii sunt
importante trei criterii:
formarea i iniierea/impunerea voinei conductorilor n raport cu
procesele de schimbare, de nnoire;
iniierea unor etape sistematice inovative intite spre un
obiectiv;
corelarea inovaiilor ntr-un sistem strategic al organizaiei.
Managementul inovrii este o sarcin complex de conducere, care,
prin elementele sale strategice i operative determin un proces
sistematic de schimbare.
Dac se parcurg definiiile inovrii i se examineaz care sunt
posibilele schimbri ce pot interveni ntr-o organizaie, se pot
constata:
Inovri de produs (produse sau servicii noi);
Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul
combinrii factorilor de influen;
Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor
executanilor; schimbri n rapoartele de autoritate sau a sistemelor
de retribuie;
Inovri sociale - care sunt n legtur cu concedierea sau angajarea
de colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau
specializare profesional, sisteme motivaionale etc.
Inovarea are trei direcii cu semnificaii majore i nsemntate
pentru fiecare organizaie:
Globalizarea pieei;
Dezvoltarea dinamic a tehnologiei;
Produse i servicii inovative, ca factor concurenial.
Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i
implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere
apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o
nevoie. ntre iniiere demersului inovativ i implementare vine
decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de
iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt
la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai
multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul
implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere.
Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena
reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual.
Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei
aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de
performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse
financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de
performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul
cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai
nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre
concuren.
O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este
perceperea acestuia ca o surs
de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz
pe resursele proprii, ele depind
n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea
mai direct de cunoatere o ofer
consultana unor firme i vnztorii de tehnologie Organizaiile
adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative,
programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este
disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale
universitilor i instituiilor
guvernamentale.
Organizaiile se difereniaz n mare msur prin capacitile lor de a
recunoate problemele pe care le au n atingerea performanei i
exploatarea resurselor ambientale. Ele difer i prin gradul de
succes pe care l au n fazele de recunoatere a nevoii, n iniiere i
implementare. Structura organizaiei poate lega eficace organizaia
cu mediul su, poate s faciliteze crearea de idei i s permit
tranziia uoar n fazele procesului de inovare.
Birocraia poate inhiba inovaia din cauza regulilor sale rigide,
a ierarhiei, specializrii i a controlului mecanicist. Putem atepta
ca organizaiile inovative s fie n general mai organice deoarece
sistemele organice permit ideile pentru dezvoltare, ncurajeaz
creativitatea pentru membrii ei i i asum riscuri pe care birocraia
nu le accept.
Unele firmele nalt inovative sunt foarte pragmatice i bine
structurate. Unele companiile conservatoare pe termen lung ne pot
surprinde uneori cu inovaiile adoptate.
Iniierea este categoric ncurajat de structura organizatoric.
Implementarea este uurat de o structur mai birocratic care urmrete
schimbarea ca scop, odat ce decizia adoptat este pus n practic.
Astfel, diferite structuri sunt corespunztoare pentru diferitele
etape ale inovrii, i aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca
managementul organizaiilor s fie inovativ.
Rspunsul tradiional la aceast provocare este crearea de
departamente separate: unul responsabil pentru iniiere, altul
pentru implementare. Aceasta permite o difereniere a structurii
corespunztoare sarcinilor i roluri specializate pentru persoanele
din acele departamente. Astfel, cercetarea i dezvoltarea trebuie s
fie creative i risipitoare, n timp ce managerii de prim linie pot s
fie practici i eficieni. Adoptarea acestei soluii necesit o legtur
eficace ntre dou faze ale procesului inovativ. Unde diferenele sunt
mici i comunicarea bun, legtura funcional poate fi realizat prin
contactele neoficiale existente ntre departamente. Unde exist
bariere puternice de comunicare, legtura trebuie s fie mult mai
oficial.
Alturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf
pot s influeneze sistemele
de valori din cadrul organizaiilor pentru c ei au puterea pentru
a introduce schimbarea. Puterea devine o condiie esenial a unei
inovaii de succes. Pentru a introduce o idee nou de succes,
managerul trebuie s aib capacitatea de a o susine pn n momentul n
care are loc schimbarea. Ideea poate fi susinut de executiv, care o
protejeaz mpotriva criticilor premature venite din partea altor
membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a
ideilor.
Managerii de vrf influeneaz inovaia prin evaluarea propunerilor.
n timp ce echipele de
jos sunt lsate s lucreze la detaliile inovative, un comitet
executiv de vrf este responsabil pentru
rezolvarea problemelor organizaiei, lund n considerare
obiectivele i prioritile, dar respectnd
orice inovaie. Conducerea de vrf trebuie s creeze un climat
suportiv dirijat att lateral pe acelai nivel ierarhic, ct i spre
nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie s nvee s
ncurajeze ideile noi i s le evalueze critic dac ele sunt
folositoare i pot fi puse n aplicare Exist un conflict potenial ce
poate aprea ntre tipurile diferite de inovaii. Cel mai comun
conflict are loc atunci cnd inovaiile administrative sunt adoptate
n acelai timp cu inovaiile tehnice sau inovaiile regsite n noi
produse. Uneori aceste conf1icte sunt deliberate i probeaz
angajamentele organizaiei n faa unor scopuri diferite. Altdat
conflictele sunt neintenionate i apar pentru c inovaiile au loc n
subdiviziuni diferite ale organizaiei. Ele nu apar pn ce
discordanele nu devin evidente.
Alte conflicte apar pentru c inovaiile administrative i au
originea la nivelul nalt al organizaiei, n timp ce inovaiile
tehnice i produsele noi se creeaz la nivelul de jos al structurii
ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi
i a tehnologiei tind s fie instruii tehnic i sunt mult diferii de
personalul managerial care realizeaz schimbarea administrativ.
Aceast deosebire, combinat cu plasarea diferit a fiecruia dintre
aceste grupuri,
creeaz posibilitatea ca o anumit inovaie s fie propus fr a fi
cunoscut cealalt.
O descentralizare mai mare a structurii organizatorice
faciliteaz inovaiile tehnice i noile produse. n contrast, inovaia
administrativ are loc mai degrab n organizaiile centralizate, unde
puterea managementului de vrf este mai puternic. Pentru ca
schimbarea administrativ s fie acceptat n cele din urm de nivelele
de jos, puterea de a asigura consimmntul este un ingredient necesar
n acest tip de inovaii.
Sistemul inovativ presupune i practici manageriale
inovative.
Concentrarea viziunii manageriale pe ocazii. Analiza frecvent n
edine, pe lng probleme, a domeniilor n care se obin performane mai
bune dect cele scontate, calculate sau planificate, permite
sesizarea ocaziilor novatoare.
Realizarea unor ntlniri prelungite, cu mare impact asupra
atitudinii i valorilor, i cu rol creativ-educativ, n care se
prezint succesele inovative (cum s-au obinut, cum s-a detectat
ocazia, ce s-a nvat din aceasta, ce planuri inovative s-au
nscut).
Realizarea unor ntlniri ale conducerii organizaiei, programate i
bine pregtite, cu tinerii din cercetare, marketing, producie etc.
Scopul este de a asculta aspiraiile, ocaziile, ameninrile, ideile n
legtur cu crearea de produse noi i cum pot acestea s ajung pe pia,
ntrebri n legtur cu organizaia i orientarea ei etc. Uzual pot avea
loc de trei ori pe an, n cte o dup-mas sau seara, cu un grup de
douzeci-treizeci de tineri care pot nelege viziunea organizaiei i
pot oferi ocazia unui schimb de informaii despre valorile, viziunea
i problemele lor. Cei care vin cu idei noi sunt stimulai s le
dezvolte.
Totul este n venic inovare. ntre ceea ce ni se ntmpl - stimulul
- i rspunsul nostru se afl libertatea noastr, puterea de a alege
acest rspuns. Libertatea opiunii implic nzestrri ca: imaginaie
(abilitatea de a crea n mintea noastr dincolo de realitatea
prezent), contiina moral (un sim al binelui i al rului, al
principiilor care ne guverneaz comportamentul), voina
autonom (facultatea de a aciona conform contiinei noastre,
liberi de orice alt influen).
Fiecare dintre noi avem un cerc al preocuprilor i un cerc al
influenei. Putem aciona continuu pentru mrirea cercului influenei
personale asupra propriei persoane i asupra mediului, putem inova i
putem percepe inovarea. Realitile din Romnia sunt altele dect cele
din alte ri. Putem vedea totul prin prisma "istoriei locale".
Astfel avem anse crescute de a face aplicaii de succes.
n anii viitori se poate ntmpla s se schimbe foarte mult logica
valorilor i toate
strategiile construite azi pentru aceti ani s nu poat fi
folosite cu succes. De aceea e nevoie de o
viziune mult diferit. Sunt de ateptat mutaii profunde n stilul
de via, n aprecierea valorii n general, n alegerea obiectivelor.
Dac azi ecologia este pentru noi mai mult un concept teoretic, ea
va deveni un domeniu practic de foarte mare interes. n acest
context preocuprile umaniste vor cpta valoare pragmatic, arta va
conferi caracteristici deosebite activitilor i produselor
personalizate. Dei nu ne vine s credem, obinuinele noastre vor
cunoate modificri profunde.
Se spune c ncercrile sunt pentru cei vrednici. Dificultile
actuale ne vor oferi ansa de a cuta i de a gsi soluii
neconvenionale n toate domeniile care au azi probleme. Aa s-a
ntmplat ntotdeauna de-a lungul istoriei. Doar cei care nu au vrut s
neleag tlcul provocrilor vieii au disprut. Ceilali au construit. i
noi putem construi n alt viziune lumea de azi pentru a avea
consecine mine.
Pentru ca ansele existente s fie valorificate putem accepta
jocul serios al vieii, putem gsi binele care exist n orice ru.
Aceasta este marea ans pe care o putem folosi cu ndrzneal i
nelepciune!
n plan concret putem, n sfrit, s ne cutm nelepciunea pe care o
avem i s o urmm. Doar aa vom reui s ne echilibrm ca oameni i ca
societate, s oferim lumii ceea ce avem mai bun.
ntreaga via este micare. Nimic nu rmne la fel de la un moment la
altul. A rmne la fel, sau a cuta s rmi, este mpotriva legilor
vieii. Schimbndu-ne ideile despre "corect" i "greit", schimbndu-ne
prerile, concepiile, teoriile, modelele - putem permite adevrurilor
noastre celor mai profunde s se modifice, i odat cu acestea s ne
modificm i noi. Evoluia se afl n noile noastre idei despre cine
suntem. n noile noastre idei legate de "Cine, Ce, Unde, Cnd, Cum i
De ce" se afl emoia, entuziasmul, creaia. Putem fi cei care
nlocuiesc "binele" cu "mai binele".
Fiecare aciune pe care o face o persoan este considerat de ctre
acea persoan ca fiind o
aciune corect, n lumina a ceea ce ea se strduiete i dorete s
fac. E posibil ca cineva s nu fie de acord cu modelul altora despre
lume, cu gndirea etic i moral a altora, cu nelegerile sau cu
deciziile lor - dar acei "alii" sunt de acord cu ele, bazndu-se pe
propriile criterii de valoare - care evolueaz i ele odat cu
indivizii i societatea. Ceea ce societatea a considerat cu ctva
timp n urm ca fiind "corect", este considerat azi ca fiind "greit";
ceea ce unii am considerat ca fiind "greit" ntr-un trecut nu prea
ndeprtat, zicem acum c este "corect".
Uneori condamnm pe altcineva care nu a reuit s in pasul cu
propriile noastre idei n permanent schimbare, referitoare la ce
este permis i ce nu. Schimbndu-ne prerea despre ceea ce este
"corect" i "greit", noi evolum. Uneori, poate, suntem att de muli
cei care insistm s credem c valorile pe care le avem sunt cele
corecte i perfecte i c toi ceilali ar trebui s adere la ele. Unii
suntem plini de automulumire i convingere c avem dreptate. Ideile
noastre despre "corect" i "greit" ne definesc pe noi, ne arat cine
suntem noi cu adevrat. Cred, alturi de muli
alii, c nu e bine s cerem altora s se defineasc ei nii conform
cu definiiile noastre. Putem s ne oferim ansa de a-i ajuta i pe
alii s hotrasc singuri, n cunotin de cauz, cine sunt cu adevrat, ce
vor s fac, cnd vor s fac, cum vor s fac, unde vor s fac i de ce vor
s fac ceva. Un consultant contient de consecinele activitii sale
poate proceda astfel de la bun nceput.
Percepiile i interpretrile noastre sunt cele care ne afecteaz
emoiile, care neag sau nu responsabilitatea i aduc acuze. Acceptnd
responsabilitatea, ne vom accepta egoismul, dependenele i eecurile,
lsnd s ias generozitatea, blndeea i dreptul de a decide n cunotin
de cauz ce e etic i ce nu. Fiecare dintre noi poate lua o decizie
contient, modificndu-ne interpretrile - pentru a modifica lumea
noastr, pentru a ne simi mai maturi, mai inelegtori.
O persoan matur tie c nu ai niciodat voie s ncalci liberul
arbitru al altcuiva, c nu ai
voie s intri n gndurile altuia, i c spaiul "interior privat" al
altcuiva nu trebuie niciodat violat.
Adnc, n interiorul nostru, exist un sistem intern de ndrumare.
Problema lui "cine suntem" i "cine alegem noi, n mod contient, s
fim" este una de mare importan. n educaia noastr putem pune un
accent mult mai mare pe concepte legate de viziunea noastr
individual i
colectiv despre: dezvoltarea propriei personaliti, rezolvri
panice ale conflictelor, creativitate angajat, preuirea vieii,
corectitudine, toleran, deosebiri i asemnri, economie etic, contien
creatoare i puterea minii, cinste i responsabilitate, tiin i
spiritualitate etc.
Pe msur ce fiinele devin din ce n ce mai contiente de ceea ce
fac, ele sunt mai dornice
i mai capabile de a se implica n cunotin de cauz n viaa lor. Nu
poi s faci ceva, fiind complet contient - poi numai s fii complet
contient i s acionezi n consecin. Poi s nelegi c nu e cazul s
zboveti n dubiu i fric, n vinovie i auto-ncriminare, ci
aezndu-te
n permanenta splendoare a siguranei i armoniei, ncercnd s
construieti, nu s distrugi. Oamenii pot s hotrasc, fiecare n parte,
n ce ritm i pe ce direcie se dezvolt. Atunci cnd muli membri ai
societii contientizeaz c interdependena e o valoare incomparabil
mai util dect independena, ei vor ti ce au de fcut, i - dac sunt
suficient de maturi - vor i face.
Legile (principii) naturale aparin condiiei, contiinei i
cunoaterii umane; ele sunt adevruri profunde, fundamentale, cu
aplicaie universal. Nu exist o cale uoar i rapid de realizare a
calitii vieii - eficien personal, relaii profunde i fructuoase cu
ceilali - fr a parcurge procesul natural de nentrerupt transformare
i cretere. Viaa presupune stadii, secvene de cretere i dezvoltare.
Fiecare pas i are importana sa i cere un anumit timp. Nici un
singur pas nu poate fi omis. Fenomenul procesualitii din domeniul
fizic funcioneaz i n sfera emoiilor, al relaiilor umane i al
propriului nostru caracter.
Este cu totul i cu totul imposibil de a viola, ignora sau
scurtcircuita procesul treptat al dezvoltrii individului i
societii. E mpotriva naturii i orice ncercare de a scurta drumul
aduce dezamgire i frustrare. Cu ct se recurge mai des la soluii de
moment pentru rezolvarea problemelor i necazurilor acute, cu att
condiiile i consecinele cronice subterane se agraveaz.
Creterea real se caracterizeaz printr-un proces de dezvoltare
pas cu pas. Eliberarea de vechile limitri, de vechile tipare ale
obinuinei, motivaia din ce n ce mai mare direcionat din interior -
pot fi urmarea unei pregtiri n domeniul dezvoltrii propriului
potenial. Cnd oamenii organizai sunt astfel pregtii, ei gsesc cile
prin care s fac n aa fel nct structurile, sistemele i stilurile s
fie din ce n ce mai adecvate misiunii alese n cunotin de cauz,
valorilor, rolurilor i scopurilor lor. Programele de pregtire i
dezvoltare ar putea s decurg natural din viziunea, misiunea i
principiile societii. Ele ar putea s ne dea puterea de a inti sus,
de a ne avnta, de a pi nainte spre necunoscut - cu curaj, ghidai
fiind mai mult de imaginaie dect de memorie -reuind n cele din urm
s ne depim temerile i fostele eecuri. E nevoie de o schimbare
sntoas a obiceiurilor, de o important schimbare a tiparelor de
gndire.
Cnd avem de a face cu legi naturale, putem alege fie s ne
conducem n armonie cu ele, fie s le nfruntm. Legile sunt
invariabile, i tot aa i consecinele. Exist o credin universal n
cinste, buntate, demnitate, integritate, corectitudine, calitate,
ajutor i rbdare. Avem uneori dispute asupra modului n care aceste
principii trebuie definite, interpretate i aplicate n situaii reale
de via, dar n general suntem de acord asupra meritului lor
intrinsec. S-ar putea ca s nu trim n total armonie cu aceste
principii, dar credem n ele i vrem s fim condui de ele. De gradul n
care membrii societii recunosc i triesc n armonie cu ele depinde
evoluia noastr -
fie spre supravieuire sau supravieuire, fie spre dezintegrare i
distrugere.
n mediul economic actual, n care pieele se schimb rapid,
planurile devin repede depite, dar planificarea proceselor e de
nepreuit. Dac planificarea se bazeaz pe un scop sau o viziune
atotcuprinztoare i pe fidelitatea fa de un set de principii, atunci
cei care sunt cei mai aproape de aciune i trebuie s se orienteze la
faa locului, pot folosi propriile lor cunotine i propria judecat
pentru a lua hotrri i a judeca. Fiecare poate fi mputernicit s
stabileasc obiective i s fac planuri n acord cu principiile
universale naturale. Soluia de baz este schimbarea administrrii pe
baz de valori cu o conducere pe baza respectrii legilor naturale,
care presupune asimilarea acestor principii n centrul vieilor
noastre, al relaiilor interumane, al acordurilor, al proceselor
manageriale i al scopurilor formulate pe baza lor.
Principiile sunt linii cluzitoare, verificate i durabile, pentru
comportamentul uman. Anumite principii guverneaz eficiena uman.
Principiile nu sunt valori. Valorile sunt ca i hrile, iar
principiile sunt chiar teritoriile. Hrile nu sunt totuna cu
teritoriile, ci doar ncercri de
a descrie sau reprezenta teritoriile. Cnd "teritoriul" e n
continu schimbare orice "hart" e curnd nvechit i avem nevoie de
procedee rafinate, de perspective i direcie, de instrumente de
conducere i asumare a puterii, de legi naturale fixe. Problema
aflat la baza celor mai muli oameni i comuniti ineficiente este
"harta" din minile oamenilor care au participat la crearea acestei
situaii bazate pe soluii rapide i pe o gndire pe termen scurt, pe o
mentalitate a srciei. Este imposibil ca noi s nclcm legea. Putem
doar s ne punem noi nine n afara legii.
Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activiti specifice
care funcioneaz ntr-o mprejurare, dar nu neaprat n alta. Dac
administrm cu ajutorul practicilor i conducem cu ajutorul
politicilor, oamenii nu trebuie s fie experi; ei nu trebuie s-i
exercite judecata pentru c toat judecata i nelepciunea le sunt
furnizate sub forma regulilor i regulamentelor.
Conducerea pe baza principiilor presupune mputernicirea tuturor
celor care neleg i respect acele principii s acioneze fr
supervizare, evaluare, corectare sau control. Rsplata const n mai
mult creativitate i responsabilitate. nelegnd interdependena din
care toi ctig i n care se pune mare accent att pe individ ct i pe
echip, captm responsabilitatea de a ne examina vieile, de a decide
dac vrem s trim dup principiile naturale i suportm consecinele
fireti. Implementarea cu succes a oricrei strategii ine de
consecvena fa de principiile nelese- acceptate i de capacitatea de
a le aplica n orice situaie, folosind convingerile interioare
profunde.
Strategiile inovative sunt importante, distincte i deosebite.
Scopul lor este introducerea inovaiilor; strategia nsi este o
inovaie. Este posibil ca produsul sau serviciul la care se refer s
existe de mult timp, dar s fie transformat , s i se schimbe
utilitatea, valoarea i caracteristicile
economice. Crearea unui client - scopul unei organizaii cu
activitate economic - se poate realiza n moduri diferite:
Crend utilitate; ntrebarea de baz este: "De ce are nevoie
clientul pentru ca serviciul (produsul) X s devin ntr-adevr un
produs (serviciu) mai convenabil i accesibil pentru el?" Exemple:
catalogul de nunt, pota etc.
Prin sistemul de preuri; clientul pltete ceea ce cumpr: un ras,
o copie a unui document -i nu ceea ce face furnizorul. Exemple:
aparatul de ras n locul briciului, maina de copiat documente
etc.
Prin adaptarea la realitatea social i economic a clientului;
realitatea cumprtorului este diferit de cea a productorului.
Exemple: turbina electric cu piese de schimb i consultan ncorporat,
sistemul de cumprare n rate etc.
Prin livrarea a ceea ce reprezint valoare pentru client.
Exemple: lubrifiani speciali i garania executrii lubrifierii - deci
funcionarea echipamentului, amenajri interioare complete -pentru
realizare de ambian, productivitate i pltind mobilier.
Fiecare strategie se potrivete mai bine cu un anumit tip de
inovaii; are limite i riscuri, i presupune un comportament
specific. Printre cele mai cunoscute tipuri de strategii inovative
se afl i urmtoarele:
"Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale
unei piee sau ale unei industrii"
"Gsirea i ocuparea unei bree ecologice". Aspir la obinerea
controlului ntr-o zon limitat,triesc discret n anonimat.
Strategia barierei. Piaa trebuie s fie att de limitat nct
oricine o ocup primul trebuie s o domine. Cnd s-au atins
obiectivele, dezvoltarea este n funcie de dezvoltarea
beneficiarilor. Preul produsului (de exemplu un dispozitiv
anti-explozie pentru puurile de petrol, produse pentru sigilarea
cutiilor metalice etc.) este att de neimportant n cadrul acelui
proces sau produs nct nimeni nu-i bate capul cu el.
Strategia calificrii n specialitate, n jurul unui produs (de
exemplu furnizorii de sisteme electrice i de iluminare pentru
autoturisme, furnizori specializai pentru ghiduri turistice, barter
specializat). Apar la nceputul unei noi industrii, unui nou obicei,
al unei noi piee, al unei noi tendine. La nceputul unei dezvoltri
majore, brea specializrii ofer o ocazie extraordinar. O firm fixat
ntr-o astfel de bre nu va fi ameninat nici de consumatori,nici de
furnizori, pentru c nici unul dintre ei nu vrea s se apuce de ceva
care i este strin. Exist i limite stricte: dependena de altcineva
pentru a introduce produsul pe pia, vederea ngust pentru pstrarea
poziiei de control, limitarea ca scop i timp.
Strategia pieei de specialitate, n jurul cunotinelor
specializate despre o pia (furnizori pentru cuptoare automate
pentru prjituri i biscuii, agenii de voiaj). Cea mai mare ameninare
este succesul, momentul n care piaa se lrgete mult.
Strategiile inovative sunt la fel de importante ca inovaiile cu
un anumit scop sau ca i conducerea inovativ. Toate tind s menin
flexibilitatea i continua rennoire n societate, economie,
industrie, servicii sau afaceri. Avem nevoie de o societate n care
inovaia i sistemul inovativ sunt normale, ferme i permanente - ca
parte integrant a activitii din organizaiile economice i din
societatea noastr. Asta presupune ca toate conducerile s fac din
inovaie i sistemul inovativ o practic normal - continu i zilnic - a
propriei lor activiti i a activitii organizaiei lor.
"Imitarea creativ". Aplicantul nelege c inovaia este mai bun
dect cei care au fcut inovaia - imitatorul creator nu inventeaz un
produs sau un serviciu, ci l perfecioneaz i l poziioneaz; gsete
trsturi suplimentare, l segmenteaz astfel nct versiuni uor diferite
s se potriveasc pe piee puin diferite. ncepe cu pieele - nu cu
produsele, cu clienii - nu cu productorii, se concentreaz asupra
pieei i este dirijat de aceasta. Cnd imitatorii creatori se apuc de
lucru, piaa este deja identificat i cererea este deja creat,
riscurile sunt mai mici, munca i eforturile trebuie s fie mai mari.
Este favorizat de unele obiceiuri proaste ale altora, ca: arogana
care face ca o companie s cread c orice produs care nu a fost
conceput de ea nu este bun, tendina de a obine cele mai mari
profituri de pe pia, credina exagerat n "calitatea vzut de
productor i nu n cea apreciat de consumator", tendina de a
maximaliza n loc de a optimiza. Are foarte mare succes cnd
conductorii pieei refuz s acioneze n faa neprevzutului, cnd apare o
nou tehnologie care se dezvolt rapid i inovatorii iniiali folosesc
preuri mari, cnd noul venit se remarc prin ceva anume.
" Inovatorul tinde spre supremaie ". n strategia sa
ntreprinztorul inovator tinde spre dominarea noii piee sau noii
industrii. Poate porni mai modest, dar tinde spre o poziie de
conducere. Este puin previzibil, necrutoare i nu admite greeli.
Trebuie s loveasc drept la int, altfel totul este compromis. Cu
aceast strategie nu exist a doua ans. Dac reuete, recompensele sunt
mari. Exemple de firme care au aplicat-o: Hoffman - La Roche
(vitamine), Du Pont (mase plastice), 3M Company, Universitatea
Humboldt. Sunt necesare eforturi substaniale i continue pentru
pstrarea supremaiei; n caz contrar se creeaz o pia pentru concuren.
Bugetul pentru cercetare trebuie s fie mai mare dup ce inovaia a
reuit, dect nainte. Trebuie s se gseasc noi ntrebuinri, noi clieni
i apoi noi produse care s-l nlocuiasc pe cel prezent, naintea
concurenilor. Este prea riscant pentru a fi folosit n alte scopuri
dect inovaii majore. Ea presupune o analiz profund, o concentrare
extrem a eforturilor i resurse substaniale.
CAPITOLUL II : PREZENTARE HOTEL MARRIOTT-BUCURESTI
2.1. Scurt prezentare a hotelului
2.1.1. Scurt istoric
Marriott International, Inc francizor HYPERLINK
"http://74.125.43.101/translate_c?hl=ro&sl=en&u=http://www.nyse.com/about/listed/mar.html&prev=/search%3Fq%3Dmarriott%2Bwikipedia%26hl%3Dro%26sa%3DG&usg=ALkJrhg6-L6NkJW0ATEXEP7qUTl3KExHzg"
\o "http://www.nyse.com/about/listed/mar.html"
este un operator de la nivel mondial i de o serie de valori de
lux, hoteluri i alte faciliti de cazare. Fondatorul corporaiei a
fost John Willard Marriott (17 septembrie 1900 13 august 1985).
Bill Marriott este actualul preedinte i director executiv al
celei mai mari companii din domeniul administrrii de hoteluri din
lume. Marriott este n acelai timp membru al Bisericii Mormone.
Marriott lucreaz n cadrul acestei industrii din anul 1956, cnd a
preluat afacerea familiei n domeniul hotelurilor. Segmentul
hotelurilor era totui doar o mic parte din compania de servicii n
domeniul alimentaiei a familiei, ce se dezvolta foarte rapid.
Industria hotelier s-a schimbat foarte mult din momentul n care
Marriott i-a nceput activitatea, cu 53 de ani in urma.
Cel mai mare complex hotelier din Romnia, Grand Hotel Marriott n
construcia cruia s-au investit 180 milioane dolari, majoritatea din
mprumuturi externe, a fost deschis oficial la sfritul lunii
octombrie 2000, dar cea ce poate impresiona nc de la nceput este c
o investiie privat este fcut cu garania statului romn fr ca acesta
s ctige ceva.
Din nefericire, la fel ca n cazul World Trade Center- Sofitel,
pentru care Ministerul Finanelor a acordat o garanie guvernamental
fr ca statul romn s fie beneficiar al respectivei afaceri, dar
pentru care pltete milioane de dolari anual, i compexul Marriott
are o garanie dat din 1992 i prelungit apoi n fiecare an pn n 1998
cnd a demarat construcia. Garania este dat pentru mprumuturile
luate de societatea Grand SRL care a fcut afacerea Marriott, iar
cei implicai n afacere recunosc c dac nu ar fi existat garania,
investiia nu s-ar fi fcut pentru c nici un investitor nu-i asuma
riscul.
Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL, proprietarii
complexului, are drept acionari grupul austriac Bau Holding (51%),
ONT Carpati (30%), Overseas Alliance (15%) si Grand Hotels
Interests Ltd din Marea Britanie (4%). Omul de afaceri Fathi Taher
este cel care controleaza afacerea.
Grupul hotelier Marriott nu este investitor n aceast afacere ci
asigur doar managementul pe o perioad de 30 ani din momentul
nceperii construciei hotelului.
Astfel, statul romn care nu se regsete printre acionarii
respectivei afaceri a acceptat s garanteze un mprumut n valoare de
116 milioane dolari pe care acionarii de la Grand l-au primit de la
un sindicat bancar. Dou bnci austriece i sase bnci germane conduse
de Erste Bank Austria au acceptat s elibereze sumele din mprumutul
de 116 mil.$ cu scadena la zece ani, doar dac Guvernul garanteaz
creditul. Garania guvernamental din partea statului romn a fost
cerut din cauza instabilitii politice care exista la vremea
respectiv. Restul de finanare pn la 180 milioane de dolari a fost
asigurat de Ilbau Holding care a venit cu 36 milioane dolari i ONT
Carpai. Aportul companiei romneti este de fapt n natur pentru c ONT
a evaluat structura pe baza creia este construit complexul hotelier
la 28 milioane dolari. Capitalul social al Grand SRL este de 10
milioane dolari din care apte milioane n cash, suma vrsat de
acionarii strini i trei milioane contravaloarea terenului aflat n
proprietatea ONT Carpai. ONT Carpai este beneficiarul romn al
ntregii afaceri, dar este un beneficiar privat. Mai ales c, pe lng
cele 30% din pachetul de aciuni, compania de turism va ctiga nc 28
milioane dolari pentru c valoarea structurii cldirii este
considerat un mprumut.
Complexul hotelier este realizat pe o cldire care face parte din
ansamblul Casa Poporului. O parte din cldire a aparinut
Ministerului Aprrii Naionale care a fost preluat n 1991 de ONT
Carpai. ONT a avut ca acionari FPS care a cedat pachetul de 70% din
aciuni ctre SIF Transilvania ntr-un proces de compensare. SIF
Transilvania a vndut n primvara anului 2000, pachetul majoritar -
72,88% ctre o companie din Cipru New Marathon Tours Ltd. ntr-o
ofert public pentru 2,6 milioane dolari. Compania din Cipru are
drept acionari firme cipriote i persoane fizice, acionarul
majoritar fiind Amtho Holdings Ltd.
2.1.2. Statutul societii
Grand Hotel Marriott Bucureti, localizat ntr-o zon central se
gsete n apropierea marilor centre de afaceri i guvernamentale, i
lng faimosul Palat al Parlamentului. Amplasat n centrul
Bucuretiului, JW Marriott Grand Hotel confer un aer sofisticat unui
ora est european n ascensiune. Acest " ora n ora " este perfect
pentru oamenii de afaceri i turiti. Alegerea de 5 stele fcut de
regalitatea european, preedini de state i demnitari externi se
bazeaz pe servicii impecabile, lux, grandoare arhitectural i
ospitalitate.Figura 1. Hotel JW Marriott Bucureti
Sursa: www.marriott.com
Activitatea derulat de societatea noastra se afl pe un trend
ascendent. Ponderea cea mai mare din cifra de afaceri este deinut
de activitatea hotelier. Restul veniturilor sunt obinute din
exploatarea spaiilor comerciale i de birouri existente n cadrul
complexului The Grand.
n primvara anului 2004, hotelul Marriott din Bucureti a fost
avansat la un brand superior al lanului hotelier - JW Marriott -
situat ntre standardul de cinci stele i cel de lux. Hotelul din
Bucureti a fost primul din Europa inclus la aceast categorie a
lanului Marriott. Criteriile care au stat la baza acestei decizii
au fost arhitectura interioar i calitatea serviciilor.
La nceputul anului 2006, hotelul a fost evaluat la suma de 150
milioane EUR de ctre un evaluator independent. Evaluarea a fost
solicitat de acionarii companiei care dein hotelul la cererea
bncilor creditoare. Evaluarea a luat n calcul cldirea, care
cuprinde 402 camere, precum i terenul aferent.
Dintre cele 32 de uniti operate de grupul Marriott n Europa
Continental, hotelul JW Marriott din Bucureti se afl printre primi
cinci contributori la afacerile grupului.2.2. Descrierea hotelului
i a serviciilor
Grand Hotel Marriott Bucureti ofer cele mai spaioase i
confortabile camere din ora pentru lucru i relaxare. Grand Hotel
Marriott Bucuresti pune la dispozitie mai multe tipuri de
apartamente, inclusiv doua apartamente prezideniale.
Complexul The Grand reunete, pe lng spaiile destinate activitii
hoteliere, o galerie comercial cu o suprafa de 4.500 de metri
ptrai, la care se adaug circa 10.000 de metri ptrai de birouri i un
cazino.
Grand Hotel Marriott este cel mai mare complex hotelier din
Romnia, cu o suprafa de peste 80.000 metri ptrai, distribuite pe 13
nivele (dou subterane i 13 de suprafa).
Hotelul de cinci stele Marriott are 402 camere, restaurante, sli
de receptie i faciliti complete pentru organizarea de conferine.
Grand Offices reprezint n opinia proprietarilor spaiul cel mai
eficient organizat, din Romnia, destinat exclusiv birourilor. Pe o
suprafa de 4.500 metri ptrai exist supermarketuri, restaurante,
baruri, cafenele, magazine de confecii, agenie de turism, banc,
curierat i o mini-grdini pentru copii.
Camerele sunt spaioase i luxoase, cu o familiaritate
confortabil. Marriott Bucureti este asezat pe 8 nivele, are 379
camere i 23 de apartamente, un total de 402 de spaii de cazare,
fiind cel mai mare hotel din ora.
Facilitati camere : birou de lucru cu lamp, 2 linii telefonice,
telefon cu speaker, mesagerie vocal, TV cu telecomand,
cablu/satelit TV, filme in-room, distribuire ziare (L-V), frigider,
minibar, aer condiionat, fier de clcat i mas, usctor de pr.Figura
2. Camere la Marriott
Sursa: www.marriott.com
Servicii i faciliti : restaurant, room service 24h, coffee shop,
, cafea n lobby, serviciu de lustruit pantofi, serviciu de ngrijire
copii, salon frizerie i coafor, , magazin de cadouri/ziare, centru
de afaceri, servicii de secretariat, seif la recepie, nchirieri
maini.
Are n dotare 6 resturante i baruri cu meniuri variate i personal
foarte prietenos, 12 sli de conferin cu galerie, casino, sala
fitness, servicii de majordom, internet, locuri de parcat
securizate, piscin acoperit, spltorie, saun, solar, permis pentru
animale.
Restaurantele JWMarriottinvit la savurarea unor experiene
culinare unice,n mijlocul unordecoruri ce variazde la un restaurant
la altul: elegan i rafinament la Cupola, dinamism i sport la
Champions,arome i decoruri vieneze la Vienna Cafe sauambiana
relaxant a unuibar internaional deschis non-stop la Pavilion
Lounge.
Cupola. Restaurantul impresioneaz de la nceput, prin nsi locaia
sa: sub un dom de sticl, de unde i numele de Cupola. Un loc care
atrage printr-un stil propriu, caracterizat de elegan i bun
gust.
La micul dejun se servete un bufet bogat i variat, care poate
satisface toate gusturile. Pentru prnz meniul se concentreaz pe
bufete atractive i bogate, urmnd linii moderne de prezentare. La
cin echipa surprinde cu prezentri moderne i clasice, subliniate de
preparate speciale i o selecie de vinuri rafinate. Rezultatul este
o combinaie perfect ntrefelurile de mncare modern-clasice, atmosfer
cald i prietenoas i servirea impecabil.
Champions - The American Sports Bar and Restaurant. Fie c este
vorba de o sear alturi de prieteni, o petrecere, un meci de fotbal
sau de tenis difuzat pe 27 de ecrane, ultima curs de Formula 1,
happy hours n fiecare zi, biliard i darts cu prietenii,
apetisatefeluri de mncare tex-mex soluia la Marriott se numete
Champions. Cu siguran tentaia unorburgeri asortai, a aripioarelor
picantecu sos Buffalo, a inelelor de ceap prajita sau a unei porii
de Fajitasi atrage clienii. O colecie impresionant de obiecte
aparinnd ale unor glorii din sportul romnesc i internaional poate
fi admirat n restaurant.n cazul n care se dorete un pic mai mult
dect amintirea unei seri distractive: se poate alege ntre sepci de
baseball, tricouri polo imulte alte suveniruri.
Champions este locul n care fiecare zi aduce un alt eveniment
sportiv,o ofertirezistibil saupur i simpluo nou sear alturi de
prieteni ntr-o atmosfer memorabil.
Cucina. n italian cuvantul "cucina" nseamn "buctrie".Un loc ce
eman o cldur aparte,cu o atmosfer prietenoas i relaxant, n mijlocul
decorurilor care amintesc deacelezone rurale alefrumoasei Italii.
Ct despre mncare se pot servii preparate autentice i aromele
mncrurilor tradiionale. Una din surprizele restaurantului este
reprezentat de acorduridecanzzonete interpretate
deosptariiprimitori ai Cucinei.
Figura3. Restaurant Cucina
Sursa: www.marriott.com
Pavilion Lounge The International Bar. Locul idealpentru o
ntrunire deafaceri, o ntlnire cu prietenii sauun aperitiv nainte de
cina ntr-unul din restaurantele hotelului. Se poate alege
petrecerea seriintr-un mod plcut, savurnd cocktailurile noastre
nsoite de selecia de canape-uri i sandwich-uri pregatit de buctarul
ef.
Figura 4. Pavilion Lounge
Sursa: www.marriott.com
Vienna Caf The Austrian Coffee House. Acesta este locul n care
orice vrea s se afle dac dorete s se relaxeze dup o zi ncrcat:
savoarea cafelei vieneze, deserturi, muzic i ambient! Este pus la
dispoziia clienilor un tentant bufet unde se gsete tort Sacher,
tort Linzer, tarte cu fructe i deserturi, precum i prjituri cu mai
puine calorii.
Figura 5. Vienna Cafe
Sursa: www.marriott.com
The Garden. Locul unde orice turist i nu numai caut s se
adpoteasc n cea mai fierbinte perioad a anului. Terasa este deschis
din mai pn n octombrie.
n cazul n care se dorete organizarea unei ntlniri strategice, un
seminar, un training sau un eveniment de mare amploare, cu 2 000 de
invitai serviciileremarcabile ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel
se ridic la ateptrile clienilor.
Slile de conferin ofer spaii generoase: peste 2 000 de metri
ptrai, mprii ntre dou sli de bal, foyer i 10 sli de conferin
independente, dintre care 7 cu lumin natural. Astfel la JW Marriott
echipa este pregtit screeze orice fel de aranjament,n funcie de
preferinele clientului, completat de echipamentul de nalt
tehnologie disponibil. De asemenea, serviciul Business Center este
deschis non-stop i poateine conectat clientul la ritmul
afacerii.
Evenimentele pot fi organizate, cu tot ce implic acest proces, n
locaii tradiionale sau istorice, la alegerea clienilor. Serviciile
acoper o palet larg, de la decorarea slii, a meselor, reete
originale i bufete spectaculoase, pn la muzic i servicii adiacente.
Evenimentele cu tematic, precum Petrecerea Medieval sau Ziua
Recoltei pot fi organizate pe malul lacului, n grdini, dar i ntr-un
frumos palat romnesc. n cazul conferinelor complexe, la care este
nevoie de cazare ide alte servicii hoteliere, JW Marriott Bucharest
Grand Hotel poate gzdui grupuri de pn la 300 de persoane. De
asemenea hotelul poate sprijini cu nchirierea unuispaiu suplimentar
la Palatul Parlamentului, cea mai mare cldire din Europa, situat
vis--vis de hotel.
2.3. Structura personalului
Fr s prseasc un minut incinta hotelului, cei care lucreaz n
hotel parcurg zilnic kilometri ntregi pe parcursul unei zile de
lucru care are de regul cel puin 10 ore. Un hotel de o asemenea
amploare nu are simpli angajai, ci asociai.
Hotelul este pstrat imaculat de 50 de cameriste, care trebuie s
se asigure c reuesc s ndeplineasc toate cele 39 de puncte de pe
lista "de fcut" pentru o singur camera n doar 30 de minute.
Orice investitor care se respect tie c elementul cruia trebuie s
i acorde cea mai mult atenie atunci cnd construiete un hotel este
lobby-ul. Aici se ia pulsul, aici se d tonul atmosferei care
domnete n hotel, aici te simi binevenit sau nu. Dincolo de biroul
de recepie i de zmbetul pe care i-l ofer, dup nc un rnd de ui, sunt
ns oamenii cu adevarat importani. Cei care rezolv orice problem.
Doi operatori i un valet se preocup de toate doleanele musafirilor.
At Your Service este un serviciu concentrat, care vrea s rezolve
toate problemele i cererile clienilor cu un singur telefon. Se
preiau telefoanele clienilor cu cereri de la laundry la bilete de
avion, rezervri restaurante, absolut orice.
Dei apelurile care se preiau pot s ajung, pe zi, i pn la 600,
cei doi operatori i valetul trebuie s fie relaxai. Cel mai pe fug
este acesta din urm, singurul care are contact direct cu clientul i
dreptul de a iei din hotel n timpul programului de lucru. Fie c
trebuie cumprate bilete de avion, de trimis bani prin Western Union
sau de ridicat bilete la Ateneu valetul este responsabil. De
asemenea aceti oameni mai pot oferi asisten personal pentru
redactarea documentelor, tehnoredactare, traducere, pot asigura
ghizi pentru musafiri, prin intermediul unei agenii specializate
care asigur tururi de ora sau unde e cazul. Dac un client are
nevoie, i se pot mpacheta hainele sau aranja documentele, i se pot
duce unde trebuie i, cu aprobarea special a managerului, poate fi
nsoit dac trebuie neaprat s ajung undeva.
Executive chef supravegheaz patru buctrii separate la etajul
unu, cantina de la mezanin i zona de mcelarie, departamentul de
aprovizionare i zona de vegetale care se afl la subsol. n calitate
de executive chef trebuie s fie, ntr-un fel sau altul, n acelai
timp n toate aceste locuri.
La acestea se adaug responsabilitile administrative, sunt
standarde de calitate care trebuie respectate, i, mai ales, meniuri
de elaborat.
n buctrie 9 oameni se ocup de partea dulce a meniului, ncep s
fac primele prjituri la ora 7 dimineaa i nu se mai opresc pn la 1
noaptea. Sunt peste 70 de sortimente de prjituri i asta pentru c
sunt foarte multe restaurante, fiecare cu meniul su, la care se mai
adaug i evenimentele organizate pe partea de banqueting. Cele mai
mari cantiti de prjituri care ies de aici sunt tiramisu i chocolate
mousse.
Directorul Food & Beverage are n subordine toate
restaurantele, buctriile i tot ce nseamna catering i banqueting.
Are n total n subordine 191 de oameni, dintre care 3 efi de
departament, manageri, superviseri, chelneri, buctari, coordonatori
de evenimente. Este responsabil de toate cele 6 restaurante ale
hotelului care totalizeaz 870 de locuri i de toate cele 12 sli de
banchet, cu o capacitate total de 3.000 de oameni.
n fiecare an, luna ianuarie este cea mai aglomerat, fiind
rezervat stabilirii planului de marketing pentru anul n curs n
restaurantele hotelului. Nu exist lun fr o promoie n vreunul dintre
restaurante.
Directorul marketing & vnzri are ca responsabiliti de la
rezervarea unei sli de bal pentru un eveniment pn la oferirea
informaiilor musafirilor rtcii ai hotelului. Cele mai importante
activiti reprezint pregtirea conferinelor. n cazul n care un client
este refuzat din cauza lipsei de spaiu, cei de la marketing se
strduiesc s-i asigure clientului locaii alternative, la care adaug
catering-ul J.W. Marriott. Dartamentul marketing sprijin clientul n
organizarea evenimentelor indiferent dac acestea au loc la hotel
sau la Palatul Parlamentului sau la Palatul Mogooaia. La o
statistic realizat anul trecut de departamentul de marketing,
fiecare sal de conferin dintre cele 12 de care dispune hotelul a
reieit ca fiind vndut o dat i jumtate pe zi pentru ntregul an.
Kurt Strohmeyer, CEO-ul J.W. Marriott Romania, i ia i el foarte
n serios rolul de "gazd primitoare", cum se autointituleaz. La ora
9 este n fiecare zi o edin de diminea cu reprezentanii fiecrui
department. ntlnirea dureaz maximum 20 de minute i de obicei se
discut diverse puncte referitoare la ziua anterioar, cele de pe
ordinea zilei n curs, dar i eventualele probleme cu care se
confrunt vreun departament.
Potrivit studiului PayWell-Salary and Benefits 2008 realizat de
compania de consultan i audit PricewaterhouseCoopers (PwC),
salariul mediu brut din industria hotelier este de aproximativ 360
de euro, puin peste salariul mediu brut consemnat de Institutul
Naional de Statistic.
n prezent, 70 din cei 450 de angajai ai Marriott reprezint
personalul din buctrie, n vreme ce 60 lucreaz n zona de
front-office. Pe piaa hotelier de cinci stele din Bucureti,
Marriott concureaz cu InterContinental, Howard Johnson, Hilton,
Crowne Plaza, Casa Capsa,Carol Parc i Radisson SAS.
Pe lng deficitul de personal foarte ridicat, fluctuaia de
personal este al doilea motiv care d dureri de cap hotelierilor.
Industria hotelier este unul dintre primele trei sectoare din
economie din punctul de vedere al deficitului de personal. n
Marriott, fluctuaia anual de personal este undeva n jurul a
30%.
La sfritul lui 2007, aproximativ 400 de persoane lucrau n cadrul
hotelului de cinci stele, urmnd ca acelai numr s fie pstrat i n
2008. Chiar dac fluctuaia de personal ajunge la o treime din numrul
total de angajai anual, perioadele mai dificile difer de la lun la
lun. Personalul cel mai expus fluctuaiei este cel din recepia
hotelului i cel care interacioneaz direct cu clienii.
Procesul de recrutare a devenit din ce n ce mai complex. Mai
exact, daca n trecut erau evaluai doi-trei oameni pentru o acoperi
o anumit poziie, n prezent se evalueaz cel putin cinci persoane pn
se gsete candidatul potrivit.
n momentul de fa, hotelul de cinci stele din capital ar mai avea
nevoie de 30-40 de persoane pentru a nu mai avea poziii
descoperite. Posturile vacante se afl n zona de buctrie, n curenie,
pe partea administrativ, dar i n recepie. Aceast nevoie de 30-40 de
persoane este o constant din cauza fluctuaiei ridicate. Dat fiind
nevoia ridicat i constant de personal din industria hotelier,
Marriott adopt, n zona de entry level i a poziiilor specializate,
cum ar fi departamentul de marketing i zona de payroll - salarizare
i adminsitrare de personal, o politic de recrutare orientat spre
alte industrii, nu spre competiie. n middle sau top management nu
este nevoie de personal din exterior. n aceste poziii, strategia se
axeaz pe promovarea oamenilor din interior.
n decursul unui an, managerii Jw Marriott Bucharest Grand Hotel
particip la 1-2 traininguri care se desfoar n cadrul reelei
Marriott International. Pentru trainingurile interne, care se
desfoar n cadrul hotelului din capital, compania are propriul
departament de training. Exist un trainer intern care face doar
acest lucru, dar i o echip de manageri care, pe lng jobul zilnic,
desfoar i activiti de training. Departamentul de resurse umane al
Marriott are ase persoane, care se ocup de recrutare, training,
salarizare i administrare de personal.
Se vorbete foarte mult despre puterea brandurilor, ca fiind
cheia succesului n afaceri. Iar brand-ul forei de munc, al
resurselor umane, presupune faptul ca viitorii i actualii angajai (
asociai n concepia Marriott) nteleg ce nseamn s lucrezi la
Marriott, care sunt valorile, beneficiile, bucuria i mndria de a
lucra aici. Lucrul acesta este foarte puternic, la fel de puternic
ca brandul n sine, i c va rmne un factor determinant pentru
succesul viitor. Dac ne referim la industria ospitalitii, succesul
nseamn o experien memorabil care este lsat clientului (fie el
intern sau extern) pe aceast experien memorabil se cldete dorina de
a reveni cu ncredere n acelai loc. n plus, dintotdeauna s-a cldit
pe ceea ce se considera a fi atuuri:
- apartenena la o echip i la un nume de succes
- faptul c este o industrie curat, care se bazeaz permanent pe
interaciunea cu oamenii
- deschiderea ctre oameni diveri i experiene diverse.
Figura 6. Organigrama JW Marriott
Oficialii JW Marriott sunt contieni c satifacia asociailor
reprezint piatra de temelie a companiei. Ca manageri i lideri mai
tiu c dac neleg ce i doresc angajaii, pot aciona asigurndu-se c
aceste lucruri sunt promovate i susinute. Provocrile nu lipsesc,
succesul fiind mai degrab un parcurs, nu o destinaie. Cultura ocup
un loc primordial n succesul unei companii. Consider c acesta este
avantajul cel mai mare, pe care trebui neles i apreciat. n Marriott
este att de uor de explicat acest lucru, deoarece cultura Marriott
este foarte vizibil i tangibil. ntr-un final, totul se rezuma la a
se ridica la nlimea motenirii lsate de J.W.Marriott, fondatorul
companiei: Dac avem grij de asociaii notrii, ei vor avea grij de
oaspei, iar afacerea va merge de la sine.
Totul se leaga de propunerea de valori pe care o face orice
brand, acele lucruri pe care asociaii, fie ei viitori sau actuali,
le apreciaz:
-respectul fa de angajai este una dintre valorile fundamentale
ale companiei, o reflectare direct a filosofiei lui JW Marriott,
amintit mai sus;
-calitatea managerilor oamenii n general apreciaz foarte mult
valoarea managerului/ supervizorului direct. Nu este vorba de
managementul resurselor umane ca un aspect critic, ci de faptul c
oamenii apreciaz foarte mult managerii de success, buni
organizatori, orientai spre rezultate, dar care sunt n acelai timp
sensibili la nevoile angajailor;
-un sim dezvoltat al oportunitilor existente pe plan
internaional, de exemplu, aproximativ jumtate din managerii JW
Marriott vin din poziii non-manageriale. Acest lucru este foarte
important, deoarece dezvluie ntreaga poveste a culturii, care este
o poveste despre oportuniti. Este foarte important s se creeze
aceste oportuniti, pentru ca persoanele care se angajeaz i care
lucreaz la Marriott se ateapt s aib aceste oportuniti de promovare
i de dezvoltare profesional.
-un mediu social de munc foarte solid personal, la Marriott,
exist un mediu de lucru foarte plcut, determinat nu numai de
principiile companiei ci i de avantajul c zilnic oamenii
interacioneaz cu oaspeii sau cu colegii. n comparaie cu alte
industrii, n special n zilele noastre, cnd angajaii stau n birouri
strmte n faa calculatorului, te gandeti ct de bine trebuie s te
simi cnd zilnic mergi la serviciu i interacionezi cu oameni, chiar
dac ei sunt eful tu, oaspeii sau colegii ti.
Cele mai importante trsturi care caracterizeaz angajatul
Marriott sunt: spiritul de a servi, zmbetul, ospitalitatea sincer,
orientarea ctre client, dorina de a fi de ajutor. Unul dintre cei
mai importani factori este atitudinea pro-servicii, talentul nnscut
care poate fi apoi dezvoltat n programe interne de pregtire.
ntotdeauna n recrutare se caut atitudine, mai puin cunotine:
obinuinele se pot crea, obiceiurile rele se pot terge, cunotinele
se pot transmite, atitudinea este ns cea care d nota definitorie a
performanei.
Oportunitile interne de dezvoltare a carierei se bazeaz pe
politica anselor egale: toate cererile de transfer/ promovare sunt
analizate din perspectiva calificrilor, ntruct compania dorete ca
cei mai buni angajai s fie cei care sunt promovai. Ori de cte ori
este posibil, se prefer promovrile din interior. Fundamentul este
politica de training, extrem de articulat i adaptat nevoilor
diferite care apar la momente diferite n evoluia carierei lor.
Fiecare nou angajat ncepe activitatea n hotel cu trei zile de
training, timp n care se familiarizeaz cu ce nseamna domeniul
ospitalitii, istoria i valorile companiei, deprinderile de baz ale
interaciunii cu clientul (fie el intern sau extern), hotelul i
structura sa. Abia apoi ajunge n departamentul su, unde este nscris
ntr-un program de training on-the-job, structurat pe nivele. Pentru
a trece de la un nivel la altul, este nevoie de studiu individual,
consultare cu eful direct i apoi, n final, se trece un test
on-line. O dat parcurse toate nivelurile, se obine certificarea
pentru postul respectiv, certificare recunoscut n ntreaga reea de
fapt, chiar acesta este scopul urmrit: transferabilitatea
cunotinelor. Dincolo de sistemul local de nvmnt, de cultura local
ntr-un anumit domeniu sau de talentul individual, aceste certificri
asigur un numitor comun n ceea ce privete deprinderile pentru un
anumit post/departament.n paralel cu acest sistem de certificare,
angajaii sunt invitai periodic, n funcie de timpul petrecut n
companie, la o serie de cursuri care sunt distribuite n timp astfel
nct s asigure un raport optim ntre experienele parcurse deja n
activitate i nevoile lor de nvare.
O data cu promovarea, vine i un alt pachet de traininguri care
se adreseaz nevoilor de dezvoltare a unor abiliti fundamentale
pentru manageri i supervizori. nainte de promovare, cei care
promoveaz din interior ca manageri trebuie s parcurg un program de
dezvoltare ce mbin studiul individual, consultrile cu specialiti
din toate departamentele, ntlniri cu eful direct i testri ale
cunotinelor. Abia dup parcurgerea acestui program promovarea lor
devine efectiv. Celor care sunt pentru prima oar manageri n
companie, fie ei din interiorul sau din afara acesteia, li se pune
la dispoziie o serie de materiale, n marea lor majoritate on-line,
i li se acord un anumit timp pentru a se familiariza cu conceptele
i stilul de management.
Acestor programe rulate local li se adaug o serie de cursuri
organizate regional, cuprinse ntr-un calendar comun, anunat din
vreme, cursuri al cror obiectiv secundar este ntotdeauna schimbul
de practici ntre managerii aflai pe acelai nivel ierarhic, din
hoteluri din ntreaga regiune.
2.4. Prezentarea ofertei i a pieei de activitate
Marriott Bucureti, hotelul construit de Strabag, este singurul
hotel Marriott din Europa continental clasificat la standardul de
lux JW Marriott.
Particula JW desemneaz hotelurile Marriott din segmentul de lux,
segment n care sunt clasificate 39 de hoteluri n intreaga lume,
dintre care 16 sunt n Statele Unite, iar 23 n toat lumea (n Europa
sunt dou hoteluri JW Marriott, unul n insula italian Capri i doar
unul pe teritoriul Europei continentale, la Bucureti).
La brandul JW sunt ridicate n rang hotelurile care fac
mbuntirile necesare i pe care le viziteaz personal Bill Marriott,
preedinte i CEO al Marriott International. n ntreaga lume sunt 521
de hoteluri Marriott, dintre care 343 n Statele Unite.
Lanul hotelier Marriott este unul dintre cele mai mari i mai
cunoscute lanuri din industria hotelier. De la o afacere de
familie, compania a ajuns s dein peste 2.800 de hoteluri n 70 de
ri. Compania ofer o gam larg de servicii, prin intermediul a 16
mrci. Printre serviciile i facilitile oferite de Marriott se numr:
serviciul de lustruit pantofi, serviciu de ngrijire copii, centru
de afaceri, servicii de secretariat, seif, room-service 24h din 24h
i altele. Lanul Marriott este prezent n Romnia prin intermediul
hotelului de cinci stele JW Marriott din Bucureti. Cea mai ieftin
camer cost n jur de 600 de lei/noapte, ns tariful poate ajunge
chiar i la 6.500 de lei pe noapte, n cazul unui apartament
prezidenial.
Pe piaa local, JW Marriott domin topul celor mai profitabile
hoteluri.
Principala parte a afacerilor JW Marriott este reprezentat de
operaiunile ce in de activitatea de baz a hotelului, nchirierea
camerelor, n proporie de 60%, iar restul de 40% provine din
segmentul de Food&Beverage.Sunt servii aproximativ 1.750 de
oaspeti pe zi (54.000 pe lun) n restaurantele, barurile, cafenelele
hotelului, precum i n cadrul evenimentelor i a banchetelor.
Majoritatea sunt oameni de afaceri din Bucuret.
n medie, aproximativ 80% dintre clienii hotelului pe segmentul
de food&beverages sunt romni, iar restul de 20% sunt
strini.
E foarte important camerele s fie ocupate, iar ratele de ocupare
i veniturile pe care camerele le genereaz sunt conforme cu piaa. JW
Marriott din Bucureti este, de altfel, unul dintre cele mai mari
hoteluri din Europa ale grupului american. Unitatea dispune de 402
camere i apartamente, ase restaurante i cafenele, 12 sli de
conferine i evenimente, un business center i un cazinou. De
asemenea, hotelul gzduiete n incinta sa una dintre cele mai luxoase
galerii comerciale din Bucureti, care atrage zilnic sute de
cumprtori aparinnd clasei cu venituri mari i foarte mari.
Standardul magazinelor din galerie este ntr-o continu cretere, aici
s-a deschis primul magazin Rolex din Romnia i primul magazin Luis
Vuitton. Galeria comercial are o contribuie important la veniturile
hotelului. Pot spune c unii dintre clieni vin aici doar ca s bea o
cafea sau s mnnce i s fac cumprturi. Hotelul se afl n competiie cu
toate hotelurile noi care intr pe pia, fiindc hotelurile care vin
aparin unui lan i fiecare are clienii lui fideli. Piaa hotelier
bucuretean se dezvolt ntr-un ritm suficient de rapid pentru a
absorbi noile investiii.
Grupul hotelier Rezidor a deschis n septembrie 2008 hotelul
Radisson SAS din Bucureti, cel mai mare hotel de cinci stele de pe
piaa local care aduce un plus de 424 de camere.
Radisson SAS a fost dezvoltat pe locul fostului Hotel Bucuresti
i a absorbit o investiie total de 70 milioane de euro, conform
declaraiei lui Torbjrn Bodin, director general Radisson SAS,
Bucureti.
Fiind cea mai mare unitate hotelier din reeaua Radisson din
Europa de Est, Radisson SAS Bucureti dispune de 424 de camere,
dintre care 301 camere standard, 74 camere executive, 10 camere
pentru persoane cu dizabilitii i 39 de apartamente. Pe lnga
aceasta, unitatea dispune i de patru restaurante i trei baruri, dar
i un centru de conferinte de 1.500 metri ptrai care poate gzdui pn
la 500 de persoane. Radisson SAS Bucureti ofer i un centru de
sntate Bali Spa de 2.600 metri ptrai, o piscin exterioar nclzit de
22 de metri lungime, cel mai mare jacuzzi exterior din Europa de
Est ct i de o pist pentru jogging. n holul hotelului se afl
magazine destinate iubitorilor de lux ct i cel mai mare casino din
Romnia, Platinum Casino. Radisson SAS Bucureti numra 400 de
angajai, dintre care doar 8 provin din afara rii.
Pn la deschiderea Radisson SAS, liderul pieei hoteliere de cinci
stele din Romnia era JW Marriott, care dispune de 400 de camere. JW
Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat n anul 2000 i a
nregistrat n 2007 o cifra de afaceri de 40 de milioane de euro i un
profit de 18 milioane de euro.
CAPITOLUL III: ANALIZA ACTIVITATILOR SI A PRINCIPALILOR
INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI
3.1. Debutul financiar la JW Marriott Bucureti
2002Grand Hotel Marriott din Bucureti a nregistrat n 2002 o cifr
de afaceri de circa 23 milioane de dolari, i un numr de 110.000 de
vizitatori, ceea ce nseamn o cretere cu 15% a cifrei de afaceri i
cu 10% a numrului de vizitatori fa de 2001.
2003
Cifra de afaceri a Grand Hotel Marriott din Bucureti a stagnat
pe primul semestru 2003. Piaa hotelier din Bucureti a cunoscut n
2003 o perioad de stagnare a veniturilor sau chiar de scdere uoar.
Ritmul de cretere al anului 2002 a fost att de mare pentru c 2001 a
fost primul an de funcionare al hotelului i, aa cum se ntmpl cu
orice afacere n primul an, veniturile au fost atunci mai mici, iar
capacitatea de utilizare a fost parial. Oricum, n 2003 industria de
turism din toate rile a fost puternic afectat de rzboiul din Irak i
de epidemia de pneumonie atipic, care au redus drastic veniturile
hotelierilor, ale companiilor aeriene i ale ageniilor de turism.
Datele furnizate de hotel arat c gradul de ocupare n prima jumtate
a anului a fost de 63,9%, aproape neschimbat fa de 2002 (64%).
Hotelul a gzduit pe primele ase luni ale anului n jur de 76.500 de
vizitatori. Preul unei camere la hotel Marriott (n 2003) ncepea de
la 185 de euro pe noapte, pentru o camer obinuit i putea ajunge la
800 de euro pe noapte n apartamentul prezidenial.
n al treilea trimestru al anului 2003 profitul grupului hotelier
Marriott a sczut pe seama reducerii numrului de turiti venii n
interes de afaceri, i a creterii ateniei la banii dai din portofel
pe o camer de hotel.
3.2. Situaiile financiare n perioada 2007-2010
Figura 7. Principalele posturi bilaniere n perioada
2007-2010Posturi bilaniere (ron)2007200820092010
Active imobilizate3.008.3842.891.1752.813.0352.695.826
Active circulante 259.716288.493285.0335.976.519
Disponibiliti bneti252840280.378276.244272.415
Creane6.8768.1158.7895.704.104
Capitaluri -6.089.255-4.368.874-3.531.416797.932
Provizioane pentru riscuri i cheltuieli2.713.177
Datorii Total6.644.1787.548.5426.629.4847.874.413
Indicatori profitabilitate
Cifra de afaceri205.64101.654.2164.785.479
Venituri totale871.96629451.290.7125.118.656
Cheltuieli totale556.907-1.717.436453.254481.093
Profitul net al exerctiului315.0591.720.381837.4584.329.348
Sursa: www.mfinante.ron anul 2009, hotelul bucuretean,
clasificat la cinci stele a raportat o cifra de afaceri de 38,5
mil. euro i un profit de 16 mil. euro.
Pe piata local, JW Marriott domin topul celor mai profitabile
hoteluri, potrivit informaiilor financiare oferite de Societatea
Companiilor Hoteliere Grand, care administreaz hotelul. Unitatea a
ncheiat anul 2009 cu o marj de profit de 41%, meninndu-se pe primul
loc n topul hotelurilor din Romnia n ceea ce privete cifra de
afaceri.
Principala parte a afacerilor JW Marriott este reprezentat de
operaiunile ce in de activitatea de baz a hotelului, nchirierea
camerelor, n proporie de 60%, iar restul de 40% provine din
segmentul de Food&Beverage. Sunt servii aproximativ 1.750 de
oaspei pe zi (54.000 pe lun) n restaurantele, barurile, cafenelele
hotelului, precum i n cadrul evenimentelor i a banchetelor.
Majoritatea sunt oameni de afaceri din Bucureti. n medie,
aproximativ 80% dintre clienii hotelului pe segmentul de
food&beverages sunt romni, iar restul de 20% sunt strini. n
2007 s-a crescut standardul magazinelor din galerie, prin aparaia
primului magazin Rolex din Romnia i a primului magazin Luis
Vuitton. Galeria comerciala are o contribuie important la
veniturile hotelului. Unii dintre clieni vin aici doar ca s bea o
cafea sau s mnnce i s fac cumprturi.
n ceea ce privete gradul de ocupare al camerelor, 2009 a adus o
scdere de circa 3% a clienilor, scdere care a fost compensat de
creterea cu 6% a tarifelor practicate.
Nu exist tarife standard la nivel de lan hotelier, ci doar
repere pe care clienii hotelului trebuie s le poat identifica - la
calitate similar, tarife similare. n rest, totul depinde de pia.
Practic exist trei componente eseniale n stabilirea tarifului unui
hotel, fie el parte a unui lan internaional sau nu: piaa pe care
opereaz (respectiv climatul economic, locaia i functionalitile
hotelului, dar i concurena existent), sezonul i clientul.
Tariful se stabilete n funcie de pia. n primul rnd se ia n
calcul tarifele hotelurilor direct concurente, ct i tarifele unor
hoteluri care pot concura pe diverse segmente de pia (de exemplu,
grupuri), dar care nu fac concuren direct (nu sunt n competitive
set).
Preurile de la recepie - cunoscute i sub numele de sucker rate
(preul fraierului) - i vizeaz de obicei pe cei care nu i-au fcut
rezervrile din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe
care le aplic hotelurile de lan. Este o structur care are, n medie,
25 de tarife, ncepnd de la tarifele underdesk (n funcie de gradul
de ocupare), pn la tarife speciale pentru companii, pentru turism
individual sau de grup sau structuri guvernamentale.
Dincolo de analiza de pia, tarifele mai depind i de sezon. Sunt
patru vrfuri de ocupare, dou n primvar, dou n toamn, cnd nu gseti
nici un loc ntr-un hotel decent. De exemplu, pentru evenimete de
mare anvergur, Bucuretiul este rezervat din punct de vedere
hotelier. Rezervrile se fac i cu doi ani nainte, iar tarifele sunt
cele de eveniment. Recomandarea tarifelor nu vine exclusiv din zona
companiilor de consultan, mai practicndu-se i acum tarifarea dup
fler, mai ales n cazul hotelurilor din provincie sau al celor care
nu fac parte dintr-un lan hotelier cu tradiie. n Bucureti, vorbim
de o cot de 25-30% din tarifele hoteliere care sunt stabilite dup
fler, deoarece se st bine la management profesionist: tarifele
pleac de la costurile de operare, de la proiecii bugetare, se face
analiza de pia i se fac statistici din rezultatele anterioare.
Aceasta permite ca tariful s se poata plia pe ceea ce cere
clientul, oricnd ar face-o acesta. n luna februarie, trebuie tiut
ce tarif minimal i maximal se poate cere n octombrie.
Sunt ns i lanuri hoteliere importante, de obicei cele cu
experien, care i construiesc tarifele in-house. Stabilirea preului
se face fr intervenia vreunei firme de consultan, aceast decizie
fiind lsat 100% n mna specialitilor grupului. Astfel, este
responsabilitatea total a directorului de hotel s-i gseasc punctul
optim de eficien n vnzarea hotelului.
Nivelul preurilor este stabilit n funcie de piaa local, de
raportul cerere - ofert, de concurena de pe pia, iar intervenia
grupului internaional se refer doar la o politic coerent n preuri n
raport cu segmentul vizat.
Cu toate c piaa s-a aezat suficient de mult nct s se poat vorbi
de analiza sectorial i management profesionist, lipsa concurenei
face ca Bucuretiul s ocupe un loc n topul celor mai scumpe orae
europene din punctul de vedere al tarifelor hoteliere. Numrul mic
de camere din capital i preurile cu o idee mai mari dect cele de pe
alte piee a fcut ca anul trecut Bucuretiul s aib un tarif mediu net
de 106 euro, cu 2,5-3 euro mai mare dect media european. Media
crescut a fost rezultatul tarifelor mai mari (lund n calcul uniti
de msura de civa euro) la hotelurile de patru i cinci stele.
Analiza ratelor de structur ale activelor
Analiza structurii activelor se analizeaz prin intermediul
urmtorilor indicatori:
Rata activelor imobilizate (Ri), msoar gradul de investire a
capitalului n cadrul ntreprinderii.
Ri = (Active imobilizate /Active totale) x 100
Rata activelor curente (Rc), evideniaz ponderea deinut de
activele curente n totalul activelor:
Rc = (Active curente /Active totale) x 100
Rata creanelor (Rcr), scoate n eviden ponderea deinut de
creanele ntreprinderii fa de teri n totalul activelor curente:
Rcr = (Creane/Active curente) x 100
- Rata investiiilor financiare pe termen scurt i a
disponibilitilor bneti (Rd), evideniaz ponderea lichiditilor n
totalul activelor curente:
Rd = (Inv. fin. pe termen scurt + Disponibiliti bneti/Active
curente) x 100
Pe baza informaiilor furnizate de bilanul contabil se pot
calcula principalele rate de structur ale activelor pe cei patru
ani luai n analiz, astfel:
Figura 8. Analiza ratelor de structur ale activelor
Nr. crt IndicatoriFormula de calcul2007200820092010
1. Rata activelor imobilizate (Ri) (Active imobilizate /Active
totale) x 10092.05%90.93%90.80%31.09%
2.Rata activelor curente (Rc)(Active curente /Active totale) x
1007.95%9.07%9.20%68.91%
3.Rata creanelor (Rcr)(Creane/Active curente) x
1002.65%2.81%3.08%95.44%
4.Rata inv. fin. pe termen scurt i disponibilitilor bneti
(Rd)(Inv. fin. pe termen scurt + Disponibiliti bneti/Active
curente) x 10097.35%97.19%96.92%4.56%
n ceea ce privete structura activelor, n perioada analizat se
constat o modificare a gradului de imobilizare a activelor n anul
2010. Astfel, ponderea activelor imobilizate n total active a sczut
de la 90,80 % n anul 2009 la 31,09 % n anul 2010, ncadrndu-se n
nivelul maxim acceptat.
Din analiza structurii activelor circulante, se constat o
cretere a creanelor de la 3,08% n anul 2009 la 95,44 % n anul 2010
i o diminuare a ponderii disponibilitilor bneti de la 96,92% n anul
2009 la 4,56 % n anul 2010. Aceast situaie are ca i consecine
diminuarea gradului de lichiditate.
3.3. Poziia n cadrul grupului i grupul Marriott
Dintre cele 32 de uniti operate de grupul Marriott n Europa
Continental, hotelul JW Marriott din Bucureti se afl printre primii
cinci contributori la afacerile grupului.
Contrar opiniei generale, cele mai profitabile hoteluri nu sunt
cele din vestul Europei. Unitile care au cel mai mare aport la
afacerile grupului, excluznd piaa american, sunt cele din Rusia,
urmate apoi de cele din Europa de Est.
Hotelul din Bucureti este printre cele mai profitabile uniti ale
lanului Marriott din Europa. Cifra de afaceri din 2010 o depete cu
doi-trei la sut pe cea din 2009, care s-a situat la 40 milioane
euro, iar marja de profit ajunge la 54%. Principalul obiectiv este
zona de previziune financiar. Trebuie corectitudine siguran pe ceea
ce se previzioneaz pentru sfritul anului. Este foarte important ca
previziunile s fie ct mai aproape de realitate. Departamentul
financiar al hotelului realizeaz, de altfel, estimri lunare pe care
le raporteaz n Statele Unite. Previzionarea lunar este foarte
important. Aceste planuri de viitor ajung la Washington, mpreun cu
situaiile i raportrile contabile, pentru c lanul Marriott este
cotat la burs i, din acest motiv, trebuie s se tie n permanen care
este situaia financiar a companiei. n fiecare lun, echipa de la JW
Marriott Bucharest Grand Hotel - directorul general, directorul
financiar, directorul de vnzri - realizeaz o prognoz pentru
urmtoarele trei luni i stabilete, practic, strategia de vnzare
pentru perioada respectiv.
Riscul inerent n Romnia este cel al cursului de schimb. n ultima
perioad volalitilitatea cursului de schimb a fost foarte mare.
Marriott realizeaz bugetul n moneda local, dar trebuie s in cont de
acest risc, deoarece majoritatea furnizorilor au preuri cotate n
euro. Prin urmare, deprecierea leului va avea un impact asupra
aprovizionrilor, pentru c presupun ca majoritatea furnizorilor vor
crete preurile. i, atunci, trebuie compensat aceast majorare de
preuri cu venituri suplimentare, astfel nct marja de profit s rmn
aceeai. Ponderea cea mai mare din veniturile hotelului o deine
activitatea de baz, respectiv vnzarea camerelor. Activitatea de baz
aduce 70%, chiar 80% daca se include segmentul Food&Beverage,
din totalul veniturilor hotelului. Restul serviciilor sunt conexe i
veniturile obinute din acestea sunt mai reduse.
Legislaia romneasc ar trebui s fie mai explicit. Cteodat
modificrile legislative sunt foarte rapide, dar fr claritate.
Pentru a obine lmuriri, se apeleaz la firmele de consultan cu care
colaboreaz, iar, cteodat, se trimit chiar scrisori Ministerului de
Finane pentru a obine clarificri suplimentare. Multe dintre
modificrile majore se fac la sfritul anului, perioada n care se
realizeaz bugetul anului urmtor, cu nchiderea anului financiar, iar
aceste schimbri au efect asupra sistemului de contabilitate, de
recepie, de restaurante, ceea ce implic o munc suplimentar.
n ceea ce privete actuala criz financiar internaional,
operatorul hotelier Marriott International a anunat o scdere a
profitului net, aferent celui de-al doilea trimestru 2008, cu 24%,
ca urmare a scderii cererii, pe fondul crizei financiare. Aceast
criz a afectat, pentru c, n parte, unii dintre clieni veneau din
Statele Unite.Imperiul Marriott i are originile n 1927, cnd John
Williard i soia sa Alice, au deschis un restaurant, Hot Shoppe, n
Washington. Primii clieni ai restaurantului au fost cei care, pe
data de 20 mai, au venit s auda tirile despre zborul deasupra
Atlanticului a lui Charles Lindbergh. Att tatl, ct i fiul au condus
cea mai admirat companie din industria hotelier, care cuprinde
circa 3.000 de hoteluri i 151.000 de angajai n aproape 70 de ri. Pe
lng brandurile Marriott, Marriott International cuprinde hotelurile
Ritz-Carlon, Bulgari, Renaissance, Courtyard i Residencee Inn.
Aproape 80% din afacere e n SUA, dar compania vizeaz i China, India
sau Europa.
Declinul economiei Statelor Unite este din ce n ce mai accentuat
i, in ciuda opiniei unor analiti, este tot mai evident c se
ntrunesc aproape toate condiiile pentru a se putea afirma c cea mai
mare economie a lumii este pe cale s intre n recesiune.
Lanul hotelier internaional Marriott a obinut o cretere global
de 3,4% a venitului pe camer n trimestrul 3 2008, n ciuda crizei
economice i dificultilor din America de Nord, pe fondul
rezultatelor pozitive internaionale. Exceptnd America de Nord, unde
s-au nregistrat scderi de 1%, venitul pe camer obinut n al treilea
trimestru (revenue per available room sau REVPAR) s-a majorat cu
13,4%, cu o cretere de dou cifre nregistrat in America de Sud,
Caraibe i Orientul Mijlociu. Pe fondul declinului economic, venitul
pe camer a sczut modest n America de Nord. REVPAR-ul internaional
favorabil i prezena global puternic au permis ca venitul de
exploatare s rmn stabil. n ultimele 12 luni, s-au deschis peste 200
de hoteluri, incluznd 30 din rebranding-ul unitilor
competitorilor.
70% din veniturile companiei revin unitilor hoteliere din afara
SUA, iar cota de pia continu s creasc, n prezent compania avnd
130.000 de camere n construcie la nivel mondial. Marriott a dat n
folosin aproximativ 6.500 de camere n al treilea trimestru 2008,
din care peste 2.300 au fost deschise n ri europene sau regiuni
asiatice. Portofoliul companiei s-a lrgit n perioada amintit cu 42
hoteluri, incluznd un hotel Marriott i un Renaissance n Beijing, ns
unele proiecte aflate n derulare ar putea fi amnate pe fondul
crizei financiare americane.Cifra de afaceri a grupului Marriott a
urcat cu doar 1% n al treilea trimestru al anului 2008, spre 3
miliarde de dolari, fa de aceeai perioad a anului trecut, iar
ncsrile din taxele de franciz au crescut cu 2%, pn la 251 milioane
de dolari.Per ansamblu, marja de profit pe camer a sczut cu 50 de
puncte procentuale n perioada analizat, nregistrndu-se o cretere de
80% la proprietile din afara Americii de Nord, fa de perioada
similar a anului trecut, contrabalansat de o scdere accentuat a
profitului obinut pe camer n SUA i Canada.
n ultimul trimestru al anului 2008, Marriott se ateapta la un
declin cu pn la 3% a indicelui REVPAR la nivel global i cu pn la 5%
n hotelurile deinute n rile americane. n ceea ce privete ncasrile
din drepturile de franciz, acestea ar putea scdea cu pn la 5%, pn
la 450 de milioane de dolari. Marriott International este unul din
cele mai importante lanuri hoteliere mondiale, cu 3.000 de uniti
hoteliere localizate numai n SUA i o prezen global n 67 de ri i
teritorii. Brandurile sub care opereaz grupul sunt Marriott, JW
Marriott (prezent i n Romnia), Renaissance, Courtyard, Residence
Inn sau Ritz-Carlton.
Grupul hotelier american Marriott International a nregistrat un
profit al ultimului trimestru 2007 n scdere cu 20% fa de perioada
similar a lui 2006. Profitul net nregistrat n ultimul trimestru al
lui 2007 s-a ridicat la 176 de milioane de dolari fa de 220 de
milioane n anul 2006.
Un alt exemplu n acest sens l reprezinta raportul trimestrial al
celui de al treilea mare lan hotelier din lume, Marriott
International Inc. care a ntregistrat n primul trimestru 2008 o
scdere a profitului de 24% comparativ cu aceeai perioad a anului
trecut.Acest fapt se reflect i n cotaiile aciunilor lanului
hotelier, care au ajuns la 17 ceni/aciune, fa de 51 ceni/actiune ct
era n 2007.Figura10. Evoluia la zi a cursului aciunilor Marriott
International Inc.
Sursa: http//finance.yahoo.com
Figura11. Evoluia cursului aciunii Marriott International Inc. n
ultimii doi ani
Sursa: http//finance.yahoo.com
Declinul economiei Statelor Unite este din ce n ce mai accentuat
i, in ciuda opiniei unor analiti, este tot mai evident c se
ntrunesc aproape toate condiiile pentru a se putea afirma c cea mai
mare economie a lumii este pe cale s intre n recesiune.Lanul
hotelier internaional Marriott a obinut o cretere global de 3,4% a
venitului pe camer n trimestrul 3 2008, n ciuda crizei economice i
dificultilor din America de Nord, pe fondul rezultatelor pozitive
internaionale. Exceptnd America de Nord, unde s-au nregistrat
scderi de 1%, venitul pe camer obinut n al treilea trimestru
(revenue per available room sau REVPAR) s-a majorat cu 13,4%, cu o
cretere de dou cifre nregistrat in America de Sud, Caraibe i
Orientul Mijlociu. Pe fondul declinului economic, venitul pe camer
a sczut modest n America de Nord. REVPAR-ul internaional favorabil
i prezena global puternic au permis ca venitul de exploatare s rmn
stabil. n ultimele 12 luni, s-au deschis peste 200 de hoteluri,
incluznd 30 din rebranding-ul unitilor competitorilor.
70% din veniturile companiei revin unitilor hoteliere din afara
SUA, iar cota de pia continu s creasc, n prezent compania avnd
130.000 de camere n construcie la nivel mondial. Marriott a dat n
folosin aproximativ 6.500 de camere n al treilea trimestru 2008,
din care peste 2.300 au fost deschise n ri europene sau regiuni
asiatice. Portofoliul companiei s-a lrgit n perioada amintit cu 42
hoteluri, incluznd un hotel Marriott i un Renaissance n Beijing, ns
unele proiecte aflate n derulare ar putea fi amnate pe fondul
crizei financiare americane.Cifra de afaceri a grupului Marriott a
urcat cu doar 1% n al treilea trimestru al anului 2008, spre 3
miliarde de dolari, fa de aceeai perioad a anului trecut, iar
ncsrile din taxele de franciz au crescut cu 2%, pn la 251 milioane
de dolari.Per ansamblu, marja de profit pe camer a sczut cu 50 de
puncte procentuale n perioada analizat, nregistrndu-se o cretere de
80% la proprietile din afara Americii de Nord, fa de perioada
similar a anului trecut, contrabalansat de o scdere accentuat a
profitului obinut pe camer n SUA i Canada.
n ultimul trimestru al anului 2008, Marriott se ateapta la un
declin cu pn la 3% a indicelui REVPAR la nivel global i cu pn la 5%
n hotelurile deinute n rile americane. n ceea ce privete ncasrile
din drepturile de franciz, acestea ar putea scdea cu pn la 5%, pn
la 450 de milioane de dolari.
Marriott International este unul din cele mai importante lanuri
hoteliere mondiale, cu 3.000 de uniti hoteliere localizate numai n
SUA i o prezen global n 67 de ri i teritorii. Brandurile sub care
opereaz grupul sunt Marriott, JW Marriott (prezent i n Romnia),
Renaissance, Courtyard, Residence Inn sau Ritz-Carlton.
Grupul hotelier american Marriott International a nregistrat un
profit al ultimului trimestru 2007 n scdere cu 20% fa de perioada
similar a lui 2006. Profitul net nregistrat n ultimul trimestru al
lui 2007 s-a ridicat la 176 de milioane de dolari fa de 220 de
milioane n anul 2006.
Un alt exemplu n acest sens l reprezinta raportul trimestrial al
celui de al treilea mare lan hotelier din lume, Marriott
International Inc. care a ntregistrat n primul trimestru 2008 o
scdere a profitului de 24% comparativ cu aceeai perioad a anului
trecut.Acest fapt se reflect i n cotaiile aciunilor lanului
hotelier, care au ajuns la 42 ceni/aciune, fa de 51 ceni/actiune ct
era n 2007.CAPITOLUL IVINOVAREA IN CADRUL HOTELULUI MARRIOT
Industria hotelier este o component a industriei turismului,
fiind o activitate economic din sfera serviciilor i, ca orice
domeniu economic, este reglementat printr-un ansamblu de acte
normative, prin care se asigur un cadru unitar de desfaurare a
activitilor, stabilind anumite standarde privind activitatea
serviciilor i comportamentul adecvat n relaiile cu clienii.
Prin intermediul industriei hoteliere se deruleaz serviciile
principale: cazarea i restauraia. Aceste servicii satisfac
necesitile vitale ale turitilor dar industria hotelier trebuie s
raspund i altor nevoi sau cerine, cum ar fi recunoaterea statutului
social, dorina de cunoatere a unei alte culturi sau tradiii,
petrecerea agreabil a timpului liber, etc.J.W.Marriott Bucharest
Grand Hotel
COD CAEN 551Adresa:Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5
Bucuresti 050726, Romania
In lucrarea de fata ne vom referi la departamentul spalatorie
din cadrul hotelului J.W.Marriott.
Departamentul spalatorie se ocupa cu spalatul lenjeriei din
camere, cu spalatul lenjeriei de restaurant, cu spalatul
uniformelor angajatilor, cu spalatul hainelor asociatilor din
departementele de Contabilitate , si bineinteles , nu in ultimul
rand de spalatul hainelor clientilor.
Serviciile pentru clienti sunt contra-cost, celelalte servicii
fiind platite din departementele Camere, Restaurant,
Contabilitate.
Calitatea serviciilor este de 5 stele , calitatea produselor
folosite este de asemenea cea mai buna.Cheltuielile departamentului
se deduc din profitul celorlalte departamente pe care Spalatoria le
deserveste, din banii incasati de la clientii hotelului si mai
exista un buget alocat de catre Directorul General.
Managerul departamentului spalatorie doreste sa aduca profituri
suplimentare, deschizand un magazin pentru clientii din afara
hotelului , fara costuri prea mari suplimentare.
Departamentul spalatorie este format din 24 de lucratori ,dintre
care 6 deservesc clientii interior ai hotelului, serviciul pentru
acestia fiind non-stop. Pentru largirea ariei de client va mai fi
nevoie de inca 2 lucratori in sectia clienti.
Activitatea din departamentul spalatorie va trebui sa se
desfasoare astfel incat sa se mentina serviciilor la o calitate
superioar; obinerea unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct
mai mare i vast pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri;
ameliorarea echipamentelor i a confortului.
La Marriott, se selecteaz pentru angajare personalul cel mai
bun, deoarece se stie faptul c oamenii sunt cel mai de pre capital.
Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosfer
prietenoas, cald, stimulativ, care s ntreasc loialitatea reciproc
dintre Marriott i angajaii si. Este un sentiment plcut s tii c te
numeri printre cei mai buni, angajaii avnd responsabilitatea de a
contribui la renumele companiei .
Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajailor.
Cu alte cuvinte, sarcina angajailor este s ofere servicii
excelente, anticipnd dorinele oaspeilor, fiind ateni la detalii i
depind ateptrile acestora referitoare la serviciile de prima
calitate. Este foarte important acest aspect deoarece angajaii nu
vor avea niciodat a doua ans de a crea o prim bun impresie.
4.1. Misiunea i obiectivele n cadrul departamentului
spalatorie
Misiunea Marriott in cadrul departamentului spalatorie este de a
deveni angajatorul preferat n domeniul ospitalitii, n Bucureti, de
a deveni lider de pia si atingerea obiectivelor financiare,
furniznd n mod constant servicii excepionale, valoare i
calitate
Obiectivele departamentului includ:
Preocupare spre extindere chiar i n perioadele de regres
economic
Inovaia permanent n metodele de lucru i de management
Preocuparea pentru clienti
Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea lor n
tradiii.
Serviciile prestate sunt:
Servicii directe:
Spalarea textilelor
Curatarea uscata (drycleaning) a hainelor inclusiv cele de
blana
Uscarea textilelor
Calcarea textilelor
Scoaterea petelor de pe textile
Ambalarea textilelor curate
Servicii conexe:
Ridicarea rufelor murdare
Livrarea rufelor curate
Spalatorie textile, Curatatorie textile, curatare uscata,
curatare textile, curatare imbracaminte, curatare haine,
curatatorie uscata, spalare textile, servicii de spalatorie,
servicii de spalat textile, curatat haine blana
Dotari spalatorie: masini de spalat, uscatoare, calandre,
storcatoare, masina de curatat chimic, mese de calcat, masini de
mpachetat, alte accesorii utilizate n procesul de
spalare/uscare/curatare/calcare a rufelor.4.2. Desfasurarea
activitatii departamentului spalatorie
Spalarea se desfasoara i