-
Capitulo 4 - IntegracinPMBOK Buenas Prcticas, Gua, Estndar,
Norma
Corrupcin del Alcance (scope creep)
Hacer cambios sin pasar por el CCI
Razone para iniciar un proyecto
Demanda del Mercado, Avance Tecnolgico, Necesidad de la
Organizacin, Requerimiento Legal, Solicitud del Cliente, Necesidad
Social.
Enchapado en Oro (Gold Plating)
Hacer ms de lo pedido
Expectativas del interesado se convierte en requerimientos
Mejora Continua es Aseguramiento de la Calidad
Calidad es cumplir con los requerimientos
Satisfaccin del cliente cuando cumple con las expectativas
EtnoCentrismo, cuando una cultura es superior a otra
Habilidades interpersonales gana a las tcnicas (siempre)
90% de comunicacin
Por defecto estamos en una matricial fuerte, y se tiene una PMO
si no se menciona
Factores Ambientales de la Empresa
Cultura, Entorno, Mercado, RRHH, Sistemas Existentes, BD
Comerciales
Activos de los Procesos de la Organizacin
Polticas, Procedimientos, Lecciones Aprendidas, Informacin
Histrica, Base de Datos de la Organizacin
QA es auditoria, QC es inspeccinHito Actividad cero, no consume
tiempo ni recursoEl comit CCI evalua
Alcance 5.5, Costo 7.3, Tiempo 6.6, Contrato 12.5, todos ellos
forma parte del sistema de configuracin
Project Selection Methods
Benefit measurement methods that are comparative approaches,
scoring models, benefit contribution, or economic
models.Constrained Optimization, mathematical models that use
linear, nonlinear, dynamic, integer, or multi-objective programming
algorithms.
1
-
2
-
Capitulo 6 - Tiempo
Mtodo del Camino Critico
1. Calcular la fecha al inicio y fin temprano, recorrido hacia
adelante2. Calcular la fecha al inicio y fin tardo, recorrido hacia
atrs3. Calcular Holguras = Tardos Temprano = llamadas float4. Las
actividades que estn en la ruta critica tiene holgura
igual a cero5. Holgura total, es lo que puede retrasarse una
tarea sin que
afecte a la duracin del proyecto. Si la holgura total es
positiva, esta representa la cantidad mxima de tiempo que se pueden
demorar las actividades de una ruta en particular sin poner en
peligro el proyecto en su tiempo de terminacin requerido. Si la
holgura total es negativa, sta representa la cantidad de tiempo que
se tienen que apresurar las actividades de una ruta en particular
con el fin de completar el proyecto en su tiempo de terminacin
requerido. Si la holgura total es cero, no es necesario que se
apresuren las actividades en la ruta, pero tampoco se pueden
retrasar.
6. Holgura libre, es lo que puede retrasarse una tarea sin que
afecte a las fecha de comienzo de las de las tareas sucesoras. Esta
es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad en
particular, sin retrasar el tiempo de inicio ms temprano de sus
actividades sucesoras inmediatas.
7.
Mtodo Simple para calcular holguras
Ruta Critica es: INI A C E F H - FIN
3
-
Calcular la Holgura Total (float) de la actividad B?
1. Marcar la predecesora de la actividad B en ruta critica,
entonces ser INI
2. Marcar la sucesora de la actividad B en ruta critica,
entonces ser E
3. Cuanto me demoro en llegar a la actividad E, sin tomar en
cuenta las actividades marcadas: INI para llegar E = A C = entonces
9 + 6 = 15
4. Cuanto me demoro en llegar a la actividad E, pero en el
camino normal (no estn en ruta critica, INI para llegar E = B =
entonces ES = 6
5. Entonces 15 6 = 9 es la Holgura Total
Calcular la Holgura Libre de la actividad D?
1. Marcar la predecesora de la actividad D en ruta critica,
entonces ser A
2. Marcar la sucesora de la actividad D en ruta critica, PERO NO
TIENE, entonces se marca temporalmente a la actividad G como
sucesora en ruta critica y todo lo dems es igual.
6. Cuanto me demoro en llegar a la actividad G, sin tomar en
cuenta las actividades marcadas: A para llegar G = C = entonces ES
= 6
3. Cuanto me demoro en llegar a la actividad G, pero en el
camino normal (no estn en ruta critica, A para llegar G = D =
entonces ES = 3
4. Entonces 6 3 = 3 es la Holgura Libre
Calcular la actividad con mayor Holgura?
1. La holgura de la actividad B es 9, solo nos falta calcular la
holgura de la actividad D, ya que la actividad G tiene
convergencias de actividades y no podra ser.
2. Marcar la predecesora de la actividad D en ruta critica,
entonces ser A
3. Marcar la sucesora de la actividad D en ruta critica,
entonces ser
4
-
H4. Cuanto demora la actividad A - H, sin tomar en cuenta las
actividades marcadas: A para llegar H = C E F = entonces 6 + 3 + 6
= 15
5. Cuanto demora la actividad A - H, pero en el camino normal
(no estn en ruta critica, A para llegar H = D G = entonces 3 + 2 =
5
6. Entonces 15 5 = 10 es la Holgura Total DE LA ACTIVIDAD D Y ES
LA MAYOR.
Calcular fecha de inicio temprano, la fecha de inicio tardo, la
fecha de fin temprano y la fecha de fin tardo de la actividad
G?
Capitulo 7 - Gestin de Costos
Lnea Base de Costo: Presupuesto distribuido en el tiempo.
Anlisis de Medicin de Rendimiento: Valor Ganado (EVM Earned
Value Management)
Vienen de la Triple Restriccin
Valor Planificado
PV (BCWS)
Valor Ganado
EV (BCWP)
Costo Actual
AC (ACWP)
Variacin
Variacin de Costos CV CV = EV - AC5
-
Variacin de Cronograma SV SV = EV - PV
ndices
ndice de Rendimiento de Costos
CPI CPI = EV /AC
ndice de Rendimiento de Cronograma
SPI SPI = EV / PV
Proyecciones
6
-
Estimacin al Termino
(Todo los que cuesta el proyecto al da de hoy)
EAC AC +ETC
(Total Incertidumbre)
(BAC - EV)
(Ocurrencias Atipicas)
(BAC EV)/ CPI
(Ocurrencias Tipicas)
EAC BAC/CPI
Estimacin para terminar
(cuenta me falta)
ETC ETC = EAC AC
Varianza al Termino VAC VAC = BAC EAC
Todo lo Presupuestado
BAC
7
-
Anlisis del Valor Ganado
SI AC > EV AC = EV AC < EV
ENTONCES CV < 0 CV = 0 CV > 0
CPI < 1 CPI = 1 CPI > 1El Proyecto esta
Sobre el presupuesto
Dentro del presupuesto
Debajo del presupuesto
SI PV > EV PV = EV PV < EV
ENTONCES SV < 0 SV = 0 SV > 0
SPI < 1 SPI = 1 SPI > 1El Proyecto esta
Atrasado (behind) Dentro del cronograma
Adelantado (ahead)
Mtodos de Seleccin de Proyectos
Valor Actual PV PV = FV / (1 + r)n
Valor actual de un flujo d caja futuro
FV = Valor futuro
r : ratio de inters
n = # de periodos
Valor Actual Neto (NPV)(VAN)
NPV = CF0 + CF1 / (1 + r)n
Valor actual del total de beneficios menos los costos
FV = Valor futuro
r : ratio de inters
n = # de periodos
$ Escoger siempre proyectos con mayor VANNPV Y PBP = NPV
GANA
Tasa Interna de Retorno (IRR)(TIR)
%
Es la tasa a la cual el flujo de ingresos iguala al flujo de
egresos.
8
-
Escoger siempre proyectos con mayor TIR
TIR Y PBP = TIR GANA
Periodo de Retorno (PBP) Unidades de Tiempo
Velocidad del retorno financiero
Escoger siempre proyectos con menor PBP,
menos factible (no toma el valor del dinero en el tiempo)
Ratio Beneficio Costo (BCR) Ratio
Compara los beneficios con los costos de un proyecto.
Si BCR > 1 Beneficios > Costos
Si BCR = 1 Costos = Beneficios
Si BCR < 1 Costos > Beneficios
Escoger siempre proyectos con mayor BCR
Retorno de la Inversin (ROI) %
Consideraciones de Costos
Costos del Ciclo de Vida
Costos de operacin y mantenimiento y uso.
Costos de Oportunidad
Lo que dejamos de invertir o recibir por hacer algo
Costos Hundido Costos ya incurridos, no considerado en la
estimacin, no se incluye en el presupuesto (sunk cost)
Tipos de Costos
Costo Variable Cambia con el volumen de produccin o cantidad de
trabajo, ejemplo: materiales, suministros o salarios.
9
-
Costo Fijo No cambian a medida que cambia la produccin, por
ejemplo los alquileres
Costo Directo Costos que son directamente atribuidos al trabajo
del proyecto, ejemplo: capacitacin, incentivo.
Costo Indirecto Costos administrativos o costos incurridos para
el beneficio de ms de un proyecto, ejemplo: impuestos.
Depreciacin:
Los activos pierden valor en el tiempo y existen mtodos para
calcular cual es el valor que se pierde cada ao.
Uso Mtodo Tipo
Mas comn Lnea Recta Lnea Recta
Usado por maquinas
Lnea Recta Unidad de Produccin
Depreciacin acelerada
Acelerado Doble saldo decreciente
Depreciacin acelerada
Acelerado Suma de los dgitos del ao
PERT
Formula (P + 4M + O) / P
Desviacin Estndar de una actividad
(P - O) / 6
Varianza de una actividad [ (P - O) / 6 ] 2
10
-
Capitulo 8 - Gestin de CalidadMejora Continua: Sin propiedad
exclusiva
TQM Gestin de la Calidad Total y SIX SIGMA
Mejora Continua: Propiedad Exclusiva
Demmin y Juran
Mejora de Procesos: Malcolm Baldrige / CMM y CMMI
Calidad, la calidad es el grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple con los requisitos
Grado, el grado es una categora asignada a productos o servicios
que tienen el mismo uso funcional pero diferentes caractersticas
tcnicas
Precisin y exactitud no son equivalentes, precisin es la
consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se
agrupan y tienen poca dispersin. Exactitud es la medida en que el
valor medido est cercano al valor verdadero
Mtrica, es una definicin operativa que describe en trminos muy
especficos, lo que es y como lo mide el proceso de control de
calidad. Una medicin es un valor real.
Bad grade is acceptable, but bad quality is not. Quality control
is when you are trying to find problems in your work
products through inspection. Quality Assurance is when you are
looking at the way your process affects the quality of the work you
are doing.
Realizar el Control de Calidad
Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa o espina de pescado)Ilustra
como los diversos factores pueden estar vinculados con los posibles
problemas o efectos.Diagrama de ControlDeterminar si el proceso es
estable o no, o si tiene un rendimiento predecible.Tambin ilustran
cmo se comportan un proceso a lo largo del tiempo. Usado para los
procesos del proyecto como del ciclo de vida del producto.Diagrama
de FlujoAyudan a analizar cmo se producen los problemas, adems es
una representacin grafica de un proceso. Identificar cuello de
botellaHistogramaDiagrama de barras que muestra la distribucin de
variables, cada columna representa un atributo o caractersticas de
un problema.Diagrama de ParetoTipo de histograma ordenado por
frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos defectos se han
generado por tipo o categora de causa identificada. Ley de Pareto
80/20, 80% de los problemas est relacionado con el 20% de las
causas.Diagrama de ComportamientoMuestra el historial y patrn de
variacin. Grafico de barras que muestra los puntos de datos
trazados en el orden en que se producen.
El anlisis de tendencias se realiza mediante diagramas de
comportamiento, este anlisis a menudo se usa para supervisar:
rendimiento tcnico, rendimiento del coste y cronograma.Diagrama de
Dispersin
11
-
Muestra el patrn de relacin entre dos variables (dependiente e
independiente), permite al equipo de calidad estudiar e identificar
la posible relacin entre los cambios observados de dos
variables.Muestreo EstadsticoConsiste en elegir parte de una
poblacin de inters para su inspeccin. Un muestreo apropiado puede
reducir el coste de control de calidad.InspeccinEs el examen de un
producto de un trabajo para determinar si cumple con las normas.Los
resultados de una inspeccin incluye mediciones, las inspecciones se
pueden realizar a todo nivel.Revisin de Reparacin de DefectosEs una
accin llevada a cabo por el departamento de control de calidad,
para asegurar que los defectos de productos se reparen y cumplan
con los requisitos o especificaciones.
Calcular Calidad y PreciosYou are in the process of Source
Selection for a contract for your project. You are planning to use
weighing process for source selection. There are four vendors being
considered. There are two deciding factors price (weightage 40),
quality (weightage 60). The scores of four vendors that your team
has computed are displayed in the table below. Which vendor will
among these four should be chosen?
Vendor 1 Vendor 2 Vendor 3 Vendor 4
Price 8 10 12 11Quality 12 10 8 11
We need to compute the following for all the vendors -
(0.4*Price + 0.6*Quality).
12
-
The scores come out to be vendor 1 - 10.4, vendor 2 - 10, vendor
3 - 9.6, and vendor 4's 11.
Since vendor 4 has the highest score, it should get
selected.Capitulo 9 - Gestin de Recursos Humanos
9.1.2.1 Diagramas y Descripciones de Cargo
1. Jerrquico (OBS, RBS, EDT)2. Matriz (RAM), The RACI matrix
shows roles and responsibilities on
your projecto RACI Responsible o - Accountable
(Subordinado-Responsable)o - Consult (Consultado)o - Inform
(Informado)o Tipos. Alto Nivel y Bajo Nivel
3. Al Texto
9.1.3.3 Plan de Gestin del Personal
1. Adquisicin del Personal2. Horarios (Histograma de recursos)3.
Criterios de Evaluacin4. Necesidades de Formacin5. Reconocimientos
y Recompensas6. Cumplimiento7. Seguridad
9.2.1.1 FAE
Disponibilidad Capacidad Experiencia Coste
9.3.2.6 Reconocimientos y Recompensas
Debera de recompensarse solo el comportamiento deseado:
Ganar-Perder (suma cero), negativo para el proyecto Ganar-Ganar,
positivo para el proyecto
9.3.3.1 Evaluacin del Rendimiento del Equipo
Mejorar habilidades en el equipo Mejorar competencias y
sentimientos Menor ndice de rotacin del personal
13
-
Capitulo 10 - Gestin de Comunicaciones
10.1.3.1 Plan de Gestin de Comunicaciones
Requisitos de comunicaciones de los interesados Informacin que
debe ser comunicada, incluidos formato, contenido
y nivel de detalle Persona responsable de comunicar la
informacin Persona o grupos que recibirn la informacin Mtodos o
tecnologas usadas para transmitir la informacin Frecuencia de la
comunicacin, por ejemplo, semanal Proceso de escalamiento,
identificando los plazos y la cadena de
mando (nombres) para el escalamiento de polmicas que no puedan
resolverse a un nivel inferior del personal
Glosario de terminologa comn. Pautas para reuniones sobre el
estado del proyecto
Atributos Elemento de comunicaciones Finalidad. Frecuencia.
Fechas de inicio / finalizacin. Formato / medio
Responsabilidad.
10.2.3.1 APO (Actualizacin)
Documentacin sobre lecciones aprendidas. Registros del proyecto.
Informes del proyecto. Presentaciones del proyecto.
Retroalimentacin de los interesados. Notificaciones a los
interesados.
According to PMBOK 90% of Project Managers time is spent in
communicating.
14
-
Capitulo 11 - Gestin de Riesgos
11.1.3 Planificacin de la Gestin de Riesgos: Salidas
11.1.3.1 Plan de Gestin de Riesgos
Metodologa Roles y responsabilidades Preparacin del presupuesto
(7.2 act. de gestin de riesgos) Periodicidad (cantidad de time q
haremos actividades de
riesgos) Categoras de riesgo, Estructura de Desglose del
Riesgo
(RBS) Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos.
(escala) Matriz de probabilidad e impacto Tolerancias revisadas
de los interesados Formatos de informe Seguimiento (que act. hay q
hacer auditorias)
11.2.2 Identificacin de Riesgos: Herramientas y Tcnicas
11.2.2.2 Tcnicas de Recopilacin de Informacin
Tormenta de ideas. Obtener una lista completa de los riesgos del
proyecto.
Tcnica Delphi. Es una forma de llegar a un consenso de expertos.
Los expertos en riesgos de proyectos participan en esta tcnica de
forma annima.
Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del
proyecto, interesados y expertos en la materia puede servir para
identificar riesgos.
Identificacin de la causa. Anlisis de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades
(DAFO). Strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT)
analysis
11.2.2.5 Tcnicas de Diagramacin
Diagramas de Causa y Efecto. Diagramas de Flujo o de Sistemas.
Diagramas de Influencias
15
-
11.2.3 Identificacin de Riesgos: Salidas
11.2.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)
Lista de riesgos identificados Lista de posibles respuestas
Causa de los riesgos Categoras de riesgo actualizadas
11.3.3 Anlisis Cualitativo de Riesgos: Salidas
11.3.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)
Ranking - Lista de prioridades o clasificaciones relativas de
los riesgos del proyecto
Riesgos agrupados por categoras Lista de riesgos que requieren
respuesta a corto plazo Lista de riesgos que requieren anlisis y
respuesta
adicionales Listas de supervisin (Watchlists) de riesgos de
baja
prioridad Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo
de
riesgos
11.4.2 Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
11.4.2.1 Tcnicas de Recopilacin y Representacin de Datos
Entrevistas. Se podra recopilar agrupndola en escenarios
optimistas (bajo), pesimistas (alto) y ms probables, y en media y
desviacin estndar para las otras distribuciones.
Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de
probabilidad representan la incertidumbre de los valores, como las
duraciones de las actividades del cronograma y los costes de los
componentes del proyecto. Las distribuciones discretas pueden
usarse para representar eventos inciertos, como el resultado de una
prueba o un posible escenario en un rbol de decisiones.
Juicio de Expertos
16
-
11.4.2.2 Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y de
Modelado
Anlisis de sensibilidad. Ayuda a determinar qu riesgos tienen el
mayor impacto posible sobre el proyecto. Una representacin tpica es
el diagrama con forma de tornado.
Anlisis del valor monetario esperado (Expected monetary value
(EMV)) Concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando
el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no. Este tipo de
anlisis se usa comnmente en el anlisis mediante rbol de
decisiones.
Anlisis mediante rbol de decisiones. Se obtiene el valor
monetario esperado.
Modelado y simulacin. Traduce las incertidumbres especificadas a
un nivel detallado del proyecto en su impacto posible sobre los
objetivos del proyecto. Las simulaciones normalmente se realizan
usando la tcnica Monte Carlo.
11.4.3 Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas
11.4.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)
Anlisis probabilstico del proyecto. Se realizan estimaciones de
los posibles resultados del cronograma y los costes del
proyecto.
Probabilidad de lograr los objetivos de coste y tiempo Lista
priorizada de riesgos cuantificados $ Tendencias en los resultados
del anlisis cuantitativo de
riesgos
11.5.2 Planificacin de la Respuesta a los Riesgos: Herramientas
y Tcnicas
11.5.2.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Evitar. Eliminar la amenaza que representa un riesgo
adverso.
Transferir. Requiere trasladar el impacto negativo de una
amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero, como
seguros, garantas de cumplimiento, cauciones, certificados de
garanta.
Mitigar. Implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un
evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.
11.5.2.2 Estrategias para Riesgos Positivos u
Oportunidades17
-
Explotar. Compartir. Compartir un riesgo positivo implica
asignar la
propiedad a un tercero que est mejor capacitado para capturar la
oportunidad para beneficio del proyecto.
Mejorar. Esta estrategia modifica el tamao de una oportunidad,
aumentando la probabilidad y / o los impactos positivos, e
identificando y maximizando las fuerzas impulsoras clave de estos
riesgos de impacto positivo.
11.5.2.3 Estrategia Comn ante Amenazas y Oportunidades
Aceptar. Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptacin
pasiva no requiere accin alguna, la aceptacin activa ms comn es
establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad
de tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar las amenazas o
las oportunidades conocidas, o incluso tambin las posibles y
desconocidas.
11.5.3 Planificacin de la Respuesta a los Riesgos: Salidas
11.5.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)
Riesgos identificados, sus descripciones, las reas del proyecto
afectadas (por ejemplo, un elemento de la EDT), sus causas (por
ejemplo, un elemento de la RBS) y cmo pueden afectar a los
objetivos del proyecto
Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades
asignadas
Salidas de los procesos Anlisis Cualitativo de Riesgos y Anlisis
Cuantitativo de Riesgos, incluidas las listas priorizadas de
riesgos del proyecto y el anlisis probabilstico del proyecto
Estrategias de respuesta acordadas Acciones especficas para
implementar la estrategia de
respuesta elegida Sntomas y seales de advertencia de ocurrencia
de
riesgos Presupuesto y actividades del cronograma necesarios
para implementar las respuestas elegidas Reservas para
contingencias de tiempo y coste
diseadas para contemplar las tolerancias al riesgo de los
interesados
Planes para contingencias y disparadores que provocan su
ejecucin
Planes de reserva (plan de respaldo)para usarlos como reaccin a
un riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta
18
-
primaria demostr ser inadecuada Riesgos residuales que se espera
que queden despus de
haber implementado las respuestas planificadas, as como aquellos
que han sido deliberadamente aceptados (son de baja prioridad)
Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la
implementacin de una respuesta a los riesgos.
Reservas para contingencias que se calculan basndose en el
anlisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de la
organizacin.
11.6.3 Seguimiento y Control de Riesgos: Salidas
11.6.3.1 Registro de Riesgos (Actualizacin)
Resultados de las reevaluaciones, auditoras y revisiones
peridicas de los riesgos. Estos resultados pueden incluir
actualizaciones de la probabilidad, impacto, prioridad, planes de
respuesta, propiedad y otros elementos del registro de
riesgos..
Los resultados reales de los riesgos del proyecto, y de las
respuestas a los riesgos que pueden ayudar a los directores de
proyecto en la planificacin de riesgos para toda la organizacin, as
como en proyectos futuros.
Capitulo 12 - Gestin de Adquisiciones
12.1.2 Planificar las Compras y Adquisiciones: Herramientas y
Tcnicas
12.1.2.3 Tipos de Contrato
Contratos de precio fijo o de suma global. Implica un precio
total fijo para un producto bien definido. Pueden incluir tambin
incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto
seleccionados. Ejemplo es una orden de compra.
Contrato de costes reembolsables. Esta categora de contratos
implica el pago (reembolso) al vendedor de sus costes reales, ms un
honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor.
Se clasifican en: Los costes directos son aquellos incurridos para
beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del
personal del equipo con dedicacin completa). Los costes indirectos,
tambin denominados gastos generales y costes administrativos y
generales, son costes asignados al proyecto por el equipo del
proyecto como coste de hacer negocio (por ejemplo, salarios de la
direccin indirectamente involucrada en el proyecto y el coste de
los servicios pblicos de
19
-
electricidad para la oficina). Hay tres tipos comunes de
contrato:
o Coste Ms Honorarios (CPF) o Coste Ms Porcentaje del Coste
(CPPC). Al vendedor se le reembolsan los costes permitidos por
realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario calculado
como un porcentaje de los costes previamente acordado. El honorario
vara en funcin del coste real.
o Coste Ms Honorarios Fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan
los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe
un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costes
estimados del proyecto. El honorario fijo no vara con los costes
reales a menos que se modifique el alcance del proyecto.
o Coste Ms Honorarios con Incentivos (CPIF). Al vendedor se le
reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del
contrato y recibe un honorario predeterminado y una bonificacin de
incentivo, dependiendo de que logre ciertos niveles de objetivos de
rendimiento establecidos en el contrato.
Contratos por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por
tiempo y materiales son un tipo hbrido de acuerdo contractual que
contiene aspectos tanto de los contratos de costes reembolsables
como de los contratos de precio fijo. Estos tipos de contratos se
asemejan a los acuerdos de costes reembolsables en que son
abiertos.
12.1.3 Planificar las Compras y Adquisiciones: Salidas
12.1.3.1 Plan de Gestin de las Adquisiciones
Los tipos de contratos que sern usados Quin preparar
estimaciones independientes y si son
necesarias como criterios de evaluacin Las acciones que el
equipo de direccin del proyecto puede
llevar a cabo por s mismo, si la organizacin ejecutante tiene un
departamento de adquisiciones, contratacin o compras
Documentos de adquisicin estandarizados, si fueran
necesarios
Gestin de mltiples proveedores Coordinacin de las adquisiciones
con otros aspectos del
proyecto, como establecer el cronograma e informar el
rendimiento 12
Restricciones y asunciones que podran afectar a las compras y
adquisiciones planificadas
Manejo de los perodos de adelanto requeridos para 20
-
comprar o adquirir artculos a los vendedores, y coordinacin de
los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto
Manejo de las decisiones de fabricacin propia o compra, y
vinculacin de las mismas en los procesos Estimacin de Recursos de
las Actividades y Desarrollo del Cronograma
Determinacin de las fechas planificadas en cada contrato para
los productos entregables del contrato y coordinacin con los
procesos de desarrollo y control del cronograma
Identificacin de garantas de cumplimiento o de contratos de
seguros para mitigar algunas formas de riesgos del proyecto
Determinacin de las instrucciones que se proporcionarn a los
vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose
del trabajo del contrato
Determinacin de la forma y el formato que se usarn en el
enunciado del trabajo del contrato
Identificacin de vendedores seleccionados precalificados, si los
hubiera, que se utilizarn
Mtricas de adquisiciones que se usarn para gestionar contratos y
evaluar vendedores.
12.2.3 Planificar la Contratacin: Salidas
12.2.3.1 Documentos de Adquisicin
IFB invitation for bid Invitacin a Licitacin
RFP request for proposal Solicitud de Propuesta
RFQ request for quotation
Solicitud de Presupuesto
tender notice Aviso de Oferta
invitation for negotiation
Invitacin a la Negociacin
contractor initial response
Respuesta Inicial del Contratista
12.2.3.2 Criterios de Evaluacin
Entender la necesidad Coste total o del ciclo de vida. Capacidad
tcnica.
21
-
Enfoque de gestin. Enfoque tcnico. Capacidad financiera.
Capacidad e inters de produccin. Tamao y tipo de negocio.
Referencias. Derechos de propiedad intelectual. Derechos de
propiedad exclusiva.
12.5.3 Administracin del Contrato: Salidas
12.5.3.4 Activos de los Procesos de la Organizacin
(Actualizaciones)
Correspondencia. Los trminos y condiciones del contrato a menudo
requieren documentacin escrita de ciertos aspectos de las
comunicaciones entre comprador y vendedor, tales como avisos de
rendimiento no satisfactorio, y solicitudes de cambios o
aclaraciones del contrato. Esto puede incluir los resultados
informados de las auditoras e inspecciones realizadas por el
comprador que indican las debilidades que el vendedor debe
corregir.
Cronogramas y solicitudes de pago. Esto supone que el proyecto
usa un sistema de pago externo. Si el proyecto tiene su propio
sistema de pago interno, la salida aqu sera simplemente pagos.
Documentacin de evaluacin del rendimiento del vendedor. El
comprador prepara la documentacin de evaluacin del rendimiento del
vendedor. Dichas evaluaciones del rendimiento documentan la
capacidad del vendedor para seguir realizando el trabajo del
contrato actual, indican si se le permitir al vendedor realizar
trabajos en proyectos futuros, o califican el rendimiento del
vendedor en el trabajo del proyecto.
12.6.3 Cierre del Contrato: Salidas
12.5.3.4 Activos de los Procesos de la Organizacin
(Actualizaciones)
Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con
la documentacin del contrato, incluso el contrato cerrado, para su
incorporacin en los archivos finales del proyecto (Seccin
4.7.3.4).
Aceptacin del producto entregable. El comprador, generalmente a
travs del administrador autorizado del contrato, le entrega al
vendedor una notificacin formal por escrito informndole que los
productos entregables han sido
22
-
aceptados o rechazados.. Documentacin sobre lecciones
aprendidas. El anlisis
de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora
del proceso se desarrollan para la planificacin e implementacin de
compras y adquisiciones en el futuro.
PreguntasWhich enterprise environmental factor defines how work
is assigned to people?
The work authorization system is a part of your companys
Enterprise Environmental Factors, and its generally part of any
change control system. It defines how work is assigned to people.
If work needs to be approved by specific managers, the work
authorization system will make sure that the right people are
notified when a staff members work assignments change.
You are managing a construction project using a fixed price (FP)
contract. The contract is structured so that your company will be
paid a fee of $85,000 to complete the work. There was a $15,000
overhead cost that your company had to cover. Its now three months
into the project, and your costs have just exceeded $70,000. The
project has now consumed the entire fee, and your company will now
be forced to pay for all costs on the project from this point
forward. Whats the BEST way to describe this situation.
The point of total assumption is the point at which the seller
assumes the costs. In a fixed price contract, this is the point
where the costs have gotten so large that the seller basically runs
out of money from the contract and has to start paying the costsEl
punto de asuncin total (PTA) es un precio determinado por un precio
ms fixed incentivo contrato de honorarios (FPIF) por encima del
cual el vendedor asume toda la prdida de un sobrecosto. Tambin es
conocido como el "costo ms pesimista", ya que representa el punto
ms alto ms all de los costos que no se espera que aumente, debido a
cuestiones razonables. Si los costos van ms all de la PTA, se
supone que se debe a una mala gestin, ms que el peor de los casos
una serie de dificultades. El vendedor asume todos los costos de
riesgo en la PTA y ms all. Adems, una vez los costes de alcanzar un
contrato FPIF PTA, el importe mximo que el comprador pagar el
precio lmite.
Cualquier FPIF contrato especifica un objetivo de costes, un
objetivo de beneficio, un objetivo de precio, un precio mximo, y
uno o ms coeficientes de compartir.El PTA es la diferencia entre el
techo y los precios objetivo, dividido por el comprador de la
porcin de la cuota de razn para que rango de precios, ms el
coste.
PTA = ((Precio de techo - Precio Objetivo) / comprador Compartir
Ratio) + Costo Meta
Ejemplo:
Meta Costo: 60.000
Beneficio: 6000
Precio objetivo: 63.000
Celing Precio: 65.000
Compartir Razn: el 70% y 30% del comprador al vendedor
PTA = ((65000 - 63000) / 0,7) + 60000 = 62857
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You are working on a construction project. You, your team, and
your senior manager all feel that the work is complete. However,
one of your stakeholders disagrees, and feels that one deliverable
is not acceptable. What is the BEST way to handle this
conflict?
Consult the contract and follow its claims administration
procedure. When theres a dispute between a buyer and a seller,
thats called a claim. Most contracts have some language that
explains exactly how claims should be resolved - and since its in
the contract, its legally binding, and both the buyer and seller
need to follow it.
One way contract closure differs from administrative closure
is:When you close out a project, there are two main things you need
to do: administrative closure and contract closure. Administrative
closure means working with the team to make sure that all of your
projects exit criteria are met. If the project was successful, then
you need to make sure you have formal acceptance from the
stakeholders, and that the product meets its requirements. If the
project was terminated early, you still need to store the project
documents. And in both cases you need to write lessons learned!
Contract closure is what you do to make sure that your contracts
terms are satisfied. If your project went well, then this means
making sure that payment was made and all of the clauses of the
contract were adhered to. But even if the project got terminated,
there may still be some contractual obligations that need to be
met.
Which of the following contracts has the MOST risk for the
buyerCost plus percentage of costs (CPPC), Cost-plus contracts are
ones where the seller bills the buyer for any costs incurred on the
project. A Cost plus percentage of costs (CPPC) contract is one
where the seller agrees to pay a percentage of the total costs of
the project. This is the riskiest kind of contract for the buyer,
because if the costs get really high then theyre passed along to
the buyer - and the seller doesnt have any incentive to keep them
down!
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Telefonos: 511-568-7573
511-9-9788-3881
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