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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURAFACULTAD DE ADMINISTRACION
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ORIGEN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOSORIGEN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOSDEBIDO AL CRECIMIENTO Y COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS ORGANIZACIONALES.DEBIDO AL CRECIMIENTO Y COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS ORGANIZACIONALES.
REVOLUCION INDUSTRIAL RELACIONES INDUSTRIALES Actividad mediadora entre las Organizaciones y las personas Suavizar aminorar el conflicto entre los objetivos empresariales y los
individuales Articulaba Capital y Trabajo interdependientes pero en conflicto
DECADA DE 1950 ADMINISTRACION DE PERSONAL Administrar a las personas de acuerdo a la legislacin laboral vigente Intervenir en los conflictos de intereses
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DECADA DE 1960 RECURSOS FUNDAMENTALES Legislacin laboral se volvi obsoleta Se considera a la personas como Recursos Fundamentales para el xito nico Capital vivo e inteligente disponible para enfrentar los retos
DECADA DE 1970 RECURSOS HUMANOS Todava considera a las personas como Recursos productivos
simples agentes pasivos Las actividades deban planearse y controlarse Personas deban administrarse por la Organizacin un area central
de RH
ORIGEN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOSORIGEN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
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TERCER MILENIO SE ADMINISTRA CON PERSONASGlobalizacin de la Economa Fuerte competitividad en los negociosCambios rpidos e impredeciblesAmbiente dinmico
Se considera que las personas son:Recursos activos y proactivos Inteligentes y creativosDotados de Iniciativa y DecisinDotados de Habilidades y Competencias
ORIGEN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOSORIGEN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
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TERCER MILENIO SE ADMINISTRA CON PERSONASSe consideran tres aspectos fundamentales
1. Las personas son diferentes entre si Estn dotadas de personalidad propia Tienen historia personal particular y diferenciada Poseen Habilidades y Competencias
2. Las personas son los elementos vivos, impulsores de laorganizacin Las personas poseen un increble don de crecimiento y
desarrollo personal, por lo que deben verse como fuente deimpulso propio y no como agentes inertes estticos.
3. Las personas son socios de la Organizacin4. Invierten en la organizacin (esfuerzo, dedicacin,
responsabilidad y compromiso).5. Esperan obtener ganancias (salarios, incentivos, crecimiento
profesional)6. PRINCIPIO DE RECIPROCIDAD (personas organizacin)
ORIGEN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOSORIGEN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
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Se utiliza el concepto de sistemas, considerando que proporciona una manera mascompleta y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones.Se debe visualizar no solo los factores ambientales externos e internos como unconjunto integrado, sino tambin a las funciones de los sistemas que lo componen.NIVELES DE ANALISIS del enfoque sistmico1. NIVEL DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL (la sociedad como macro sistema).
Relacin Organizacin Sociedad. Nivel social funciona como la categora ambiental del comportamiento
organizacional2. NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (la organizacin como sistema)
Dentro de la organizacin sus elementos interactan entre s3. NIVEL DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (el individuo como micro sistema)
Refleja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin
ENFOQUE SISTEMICO DE LOS RECURSOS HUMANOSENFOQUE SISTEMICO DE LOS RECURSOS HUMANOS
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El contexto es al mismo tiempo dinmico y cambiante.Y sus caractersticas son:
1. LA COMPLEJIDAD La manera de vinculacin de personas y organizacin para
alcanzar sus objetivos VARIA enormemente. Algunas organizaciones tienen una visin democrtica y abierta,
mientras que otras siguen siendo con polticas anacrnicas yretrogradas.
2. EL CAMBIO El entorno sufre grandes transformaciones (econmicas, sociales,
tecnolgicas, culturales, demogrficas) Las organizaciones no responden con la misma velocidad a los
cambios
EL CONTEXTO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOSEL CONTEXTO DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
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RECURSOS HUMANOS - CONCEPTORECURSOS HUMANOS - CONCEPTOEn la administracin de empresas, se denomina recursoshumanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados ocolaboradores de una organizacin.
Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de gestinque se ocupa de RECLUTAR, SELECCIONAR, CONTRATAR,FORMAR, EMPLEAR, RETENER Y DESPEDIR al personal de laorganizacin. Estas tareas las puede desempear una persona odepartamento en concreto junto a los directivos de la organizacin.
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El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RRHH conla estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategiaorganizacional a travs de las personas, quienes son consideradascomo los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xitoorganizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en lafuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no seadministran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas vindolas como agentes activos yproactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
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OBJETIVO BASICO DE RECURSOS HUMANOSOBJETIVO BASICO DE RECURSOS HUMANOS
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta porreas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin,administracin o gestin del personal durante la permanencia en laempresa. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin esfundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual sedeben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional,el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la culturaorganizacional.
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FUNCION DE RECURSOS HUMNOSFUNCION DE RECURSOS HUMNOS
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ORGANIZACIONES
QUE SON QUE TIENEN QUE HACEN
PERSONAS
ORGANIZADAS
QUE REALIZANALGUNA
ACTIVIDAD
Comportamientohumano
Satisfacen necesidadesDesarrollan gruposCrean accion organizadaDesarrollan actitudesContribuciones
NacenCrecenSe TransformanAcuerdanSe dividen
Producen Bienes yServiciosContribuyen al bien de laSociedadComunicanToman decisiones
EstructuraOrganizacional
ProcesosOrganizacionales
Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. 8va edicin. CAPITULO 1-Las Organizaciones.Lic. Adm. Vctor Ral Rojas Oballe http://www.e-piura.com [email protected]
LAS ORGANIZACIONESLAS ORGANIZACIONES
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONESTENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES
12PROCESO ADMINISTRATIVO para las organizaciones del siglo XXI. BERNAL , Csar A./SIERRA Hernn D. PEARSON Prentice Hall 2008
NUEVOSMODELOS DE
ORGANIZACIONNUEVOS
MODELOS DEORGANIZACION
Organizacionesque aprenden
OrganizacinInteligente
Organizacin deAlianzas
OrganizacinFlexible
OrganizacinMolecular
OrganizacinVirtual
OrganizacinProactiva
COMPLEJIDAD DE LASORGANIZACIONES
COMPLEJIDAD EN EL ENTORNOGENERAL
Las organizaciones son muy variadas. Industriales, comerciales de servicios (bancos, hospitales, escuelas) Militares y publicas (gubernamentales y no gubernamentales) Dedicadas a la produccin de bienes productos (artculos de
consumo, equipos, maquinaria) Dedicadas a la produccin prestacin de servicios (manejo de
dinero, medicina, planeacin y control del trfico) Las organizaciones influyen en las personas pero tambin reciben
influencia de ellas.
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONESLA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS COMPLEJIDAD
Complejidad estructural (vertical y horizontal) Organizaciones planas (pocos niveles jerrquicos) Organizaciones altas (muchos niveles jerrquicos)
ANONIMATO Se da importancia a las tareas y operaciones sin importar QUIEN LO HACE
RUTINAS ESTANDARIZADAS PARA PROCEDIMIENTOS Y CANALES DECOMUNICACIN. Se crean grupos informales personalizados en su interior.
ESTRUCTURAS PERSONALIZADAS NO OFICIALES (ORGANIZACIN INFORMAL) TENDENCIA A LA ESPECIALIZACIN Y DIVERSIFICACIN DE FUNCIONES.
Separa las lineas de autoridad formal de aquellas de competenciaprofesional tcnica.
TAMAO. Cantidad de participantes Areas que forman la estructura organizacional.
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONESLA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
EL ENFOQUE SISTEMICO DE LAS ORGANIZACIONESEL ENFOQUE SISTEMICO DE LAS ORGANIZACIONES
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Entradas Insumos
1. Materia Prima2. Recursos
Humanos3. Recursos
Financieros4. Energa5. Equipos6. Informacin
Salidas Resultados
1. Productos -Servicios
2. Beneficios ydividendos
3. Impuestos yCarga Fiscal
4. Salarios5. Informacin
ORGANIZACIN FORMAL e INFORMALORGANIZACIN FORMAL e INFORMAL
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ORGANIZACIN FORMAL ORGANIZACIN INFORMALDeterminada por la direccin de la
organizacinNO Determinada por la direccin de la
organizacinEstructurada
RigidaDefinidaDurable
Normas formales
DebilFlexible
Poco definidaEspontanea
Normas tacitas
LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALESLOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
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A NIVEL DEL ENTORNO A NIVELORGNIZACIONAL
A NIVEL INDIVIDUALLa organizacinconstantemente recibeentradas de productos,energa e informacin.Transforma los inputs enoutputs y la sociedad lo queespera es conseguir:1. Progreso2. Bienestar3. Ocupacin laboral4. Redistribucin de riqueza5. Respeto al medio
ambiente
Debe satisfacer los interesesde los particulares queintegran la organizacin; de locontrario, pierden inters encontinuar con ella tendiendo aabandonarla.Aplicar:1. Compensaciones
econmicas y sociales,2. clima laboral,3. expectativas,4. posibilidades de carrera
LOS OBJETIVOS A NIVEL ORGANIZACIONALLOS OBJETIVOS A NIVEL ORGANIZACIONAL
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La organizacin es una coalicin deintereses
Beneficios para propietarios, salarios para empleados,ingresos para proveedores y profesionales, etc.
Los objetivos son formuladosmediante la negociacin
El poder de la organizacin ha de entenderse con losmiembros de la coalicin y pactar los beneficios arepartir
La organizacin satisface objetivosmltiples
Materiales, profesionales, morales, de estatus, etc.
La organizacin modifica los objetivospor medio de la experiencia.
Se adapta a lo que le rodea, efecta modificacionesnecesarias en forma permanente.
Cumple los objetivos de maneragradual
La accin de la organizacin necesita tiempo yexperiencia.
Tiene libertad para organizarse. Internamente se organiza con libertad pero en lo socialtiene limitaciones.
Administra la coalicin. Es necesario establecer sistemas de administracin derecursos
LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOSLOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS
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DEL OBJETIVO Deben existir unos objetivos concretos y precisos para que tenga clarohacia donde se dirige.
DE ESPECIALIZACION Divisin del trabajo con lo que logran mayores y mejores resultadosdedicndose repetidamente a una actividad concreta.
DE COORDINACION Conseguir una unidad de esfuerzo mediante la consecucin de aarmona sobre todos los componentes de la organizacin.
DE AUTORIDAD principio jerrquico mediante el cual se transmiten instruccionespara la ejecucin de objetivos, mediante la cadena de mando.
DE RESPONSABILIDAD Quien tiene mando en la cadena, tiene responsabilidad tanto sobre susactos como de quienes deben obedecerle.DE DEFINICION Una clara atribucin de las responsabilidades y las obligaciones decada uno de los miembros, evitando inseguridad e incertidumbre.DE AMBITO YCONTROL
Toda persona tiene limitaciones en sus capacidades de control por loque no puede tener bajo su mando y responsabilidad un numeroilimitado de personas.
LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNOLA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO
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LEGISLACION Mediante normas legales se hacen cumplir obligaciones de carctersocial, poltico, econmico, tributario, etc.
PRESION DE GRUPOSSOCIALES
Sindicatos y la negociacin colectiva actan en defensa de los interesesde los trabajadores.
NUEVAS TECNOLOGIAS La competencia obligara a innovar o se iniciara su decadencia.
LOS MERCADOS Los mercados son fluctuantes y cambiantes sobre todo ahora en esteproceso de globalizacin. Afecta tanto a la entrada como salida.
VALORES SOCIALES Modas, tendencias, estados de opinin, nuevos criterios sociales, etc.Partidos polticos, religin, grupos de creacin de opinin.
TRABAJADORESLas necesidades de los trabajadores tambin cambian. Hay que cubrirtodas las necesidades: fisiolgicas, de reconocimiento, formacin,seguridad, etc.
1. Segn Katz el xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmotrata a las personas y las situaciones (rasgos de personalidad), osea de lo que LOGRA yNO DE LO QUE ES.
2. Una HABILIDAD es la capacidad de transformar el conocimiento en accin, que dacomo resultado un DESEMPEO ESPERADO.
3. Entonces Katz plantea tres (3) habilidades para un desempeo exitoso:1. TCNICA: aplica tcnicas y procedimientos, como por ejemplo: Contabilidad,
Programacin de Computadoras, etc.2. HUMANAS: Trato con personas, relacin interpersonal y grupal. Comunicar,
motivar, coordinar, dirigir, resolver conflictos, trabajo en equipo.3. CONCEPTUALES: Se refiere a la Visin de la empresa, trabajar con ideas,
conceptos, teoras y abstracciones, relacin con el ambiente, trato de cambios,razonamiento, diagnstico de situaciones, formular alternativas de solucin deconflictos
H A B I L I D A D E S G E R E N C I A L E SH A B I L I D A D E S G E R E N C I A L E S
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Admi-Nistradores de
Alto Nivel
Administradoresde nivel
Intermedio
Supervisores de primeralnea
Administracin-Una perspectiva Global y Empresarial. Koontz-Weihrich-Cannice. 13ava edicin. Captulo 1: Administracin
HabilidadesTcnicas
HabilidadesHumanas
HabilidadesConceptualy Diseo
H A B I L I D A D E S G E R E N C I A L E S EN DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALESH A B I L I D A D E S G E R E N C I A L E S EN DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES
22Lic. Adm. Vctor Ral Rojas Oballe http://www.e-piura.com [email protected]
Conjunto de conocimientos, habilidades,comportamientos y actitudes que debe poseer unadministrador para manejar con eficiencia elquehacer diario en los diferentes puestosgerenciales.
COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA1. Conocimiento: Es el SABER (Informaciones, conceptos,
ideas, experiencias y aprendizajes) que tiene eladministrador gerente. Lo que se busca es la aplicacin, lainnovacin para crear valor en la empresa.
2. Perspectiva: Es APLICAR el conocimiento al anlisis desituaciones y a la resolucin de problemas. Osea, se pone elconocimiento en accin, se transforma la teora en prctica.Permite diagnosticar situaciones y proponer soluciones.
3. Actitud: Se refiere al COMPORTAMIENTO PERSONAL en lasdiferentes situaciones de trabajo. Es el estilo personal dehacer que sucedan las cosas, la manera de dirigir, demotivar, comunicar, etc.
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CONOCIMIENTO
ACTITUDPERSPECTIVA
SABERKnow-how, informacin,actualizacin profesional,superacin constante
SABER HACERVisin personal de cosas.Manera prctica de aplicar
el CONOCIMIENTO ensituaciones.
LOGRA QUE SUCEDAN lascosas. Comportamientoactivo y proactivo. Enfasisen la accin y lograr hacerlas cosas. Emprendedor y
Lder. Comunicador
Introduccin a la teora general de la Administracin. Idalberto Chiavenato. 7ma edicin. PARTE I-Introduccin a la teora general de la Adm
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Se identifican seis (6):1. Competencia para la comunicacin
2. Competencia para la planeacin y Gestin
3. Competencia para el trabajo en equipo
4. Competencia para la accin estratgica
5. Competencia multicultural
6. Competencia para la auto administracin
CO
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COMUNICACIN INFORMAL:Para crear contactos a travs de la Red (Chat, RRSS)
COMUNICACIN INFORMAL:Para crear contactos a travs de la Red (Chat, RRSS)
COMUNICACIN FORMAL:Para comunicar situaciones formales (Boletines, Polticas,
Procedimientos, Manuales, Informes, etc)COMUNICACIN FORMAL:
Para comunicar situaciones formales (Boletines, Polticas,Procedimientos, Manuales, Informes, etc)
NEGOCIACION:Para cerrar entablar negocios
NEGOCIACION:Para cerrar entablar negocios
COMUNICACIN: Capacidad para transferir eintercambiar informacin de manera que se puedaentender
PLANEACION Y GESTION: Implica decidir lastareas a desarrollar, como se harn, asignar roles,monitorear para asegurar cumplimiento
RECOLECTAINFORMACION,
ANALIZA YRESUELVE
RECOLECTAINFORMACION,
ANALIZA YRESUELVE
PLANEACION YORGANIZACINDE PROYECTOSPLANEACION YORGANIZACINDE PROYECTOS
ADMINISTRA ELTIEMPO
ADMINISTRA ELTIEMPO
ELABORACION DEPRESUPUESTOS YADMINSITRACION
FINANCIERA
ELABORACION DEPRESUPUESTOS YADMINSITRACION
FINANCIERAPLANEACIONY GESTION
PLANEACIONY GESTION
TRABAJO EN EQUIPO: Grupos de personasdisean tareas de un trabajo coordinado y sonresponsables de resultados
DISEO DEEQUIPOSDISEO DEEQUIPOS
CREACIONAMBIENTE DE
APOYOCREACION
AMBIENTE DEAPOYO
ADMINISTRADINAMICA DE
GRUPOADMINISTRADINAMICA DE
GRUPO
TRABAJO ENEQUIPO
TRABAJO ENEQUIPO
CONOCIMIENTODE LA
ORGANIZACIONCONOCIMIENTO
DE LAORGANIZACION
PARA ACCION ESTRATEGICA: Comprender lamisin y objetivos organizacionales y garantizarque las acciones de los miembros coincidan conellos.
CONOCIMIENTODE LA INDUSTRIACONOCIMIENTODE LA INDUSTRIA
APICA ACCIONESESTRATEGICASAPICA ACCIONESESTRATEGICAS
PARA LAACCION
ESTRATEGICAPARA LAACCION
ESTRATEGICA
MULTICULTURALMULTI
CULTURAL
MULTICULTURAL: Conocer, comprender yresponder a las diversas cuestiones polticas,econmicas y culturales del entorno.
CONOCIMIENTODE LAS CULTURASCONOCIMIENTODE LAS CULTURAS
APERTURA YSENSIBILIDADCULTURALAPERTURA YSENSIBILIDADCULTURAL
AUTO ADMINISTRACION: Es responsable de supropio desarrollo y asume la responsabilidad enel trabajo y fuera
EQUILIBRIO VIDAPERSONAL YLABORAL
EQUILIBRIO VIDAPERSONAL YLABORAL
INTEGRIDAD YCONDUCTA ETICAINTEGRIDAD Y
CONDUCTA ETICAIMPETU YENTREGAPERSONALIMPETU YENTREGAPERSONAL
CONCIENCIA DE SIMISMO Y
DESAROLLOCONCIENCIA DE SI
MISMO YDESAROLLO
AUTOADMINISTRACION
AUTOADMINISTRACION
HabilidadesTcnicas
HabilidadesHumanas
HabilidadesConceptualy Diseo CONOCIMIENTO
ACTITUDPERSPECTIVA
SABER
SABER HACER LOGRARQUE SUCEDA
HABILIDADES COMPETENCIAS
XITO PROFESIONAL
+
Introduccin a la teora general de la Administracin. Idalberto Chiavenato. 7ma edicin. PARTE I-Introduccin a la teora general de la AdmLic. Adm. Vctor Ral Rojas Oballe http://www.e-piura.com [email protected]
1. El desempeo organizacional depende del desempeo individual y colectivo.2. Las organizaciones se componen de personas.3. Los administradores deben alcanzar altos grados de desempeo por parte del
personal.4. La teora de sistemas permite describir el comportamiento de la organizaciones:
1. INTERNA: COMO y PORQUE el personal realiza sus tareas individuales2. EXTERNA: se relacionan las transacciones de la organizacin con otros
organismos.Auditora Administrativa, Joaquin Rodriguez Valencia, CAP 1 Rendimiento del desempeo organizacional.
Desempeo OrganizacionalDesempeo OrganizacionalLas sociedades crean organizaciones paraque proporcionen bienes y servicios.
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Finalidad del desempeo Organizacional
1. Para lograr objetivos predeterminados esnecesario un desempeo eficaz.
2. En la utilizacin de los recursos es necesariauna aplicacin eficiente
Objetivos mltiples de las organizaciones1. Satisfaccin de los clientes2. Mayor destreza administrativa3. Posibilidades de xito a mediano y largo
plazo
Auditora Administrativa, Joaquin Rodriguez Valencia, CAP 1 Rendimiento del desempeo organizacional.
Desempeo OrganizacionalDesempeo OrganizacionalLa medicin y evaluacin de resultados sonimportantes para determinar el desempeo,que es medido:
1. Productividad por hora de trabajo2. La participacin en el mercado3. Las ganancias netas.
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DESEMPEO = Eficacia, Eficiencia y Satisfaccin del Participante
EFICIENCIA Y EFICACIAEFICIENCIA Y EFICACIA
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Variables generales que pueden ser utilizadas paradescribir la calidad del desempeo administrativo,independientemente del tipo y tamao de organismosocial que desea evaluar.As como la eficacia se enfoca en los fines, es decir, en ellogro de objetivos organizacionales, la eficiencia se orientaa los medios, es decir, a la aplicacin de recursosorganizacionales para lograr que se hagan las cosas.
EFICIENCIA (medios)Uso ptimo de los
recursosEFICIENCIA (medios)Uso ptimo de los
recursosEFICACIA (fines)
Logro deObjetivos
EFICACIA (fines)Logro deObjetivos
Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. 8va edicin. CAPITULO 1-Las Organizaciones.Lic. Adm. Vctor Ral Rojas Oballe http://www.e-piura.com [email protected]
Logrobajo
Logroalto
Desperdiciobajo
Desperdicioalto
Logro alto de objetivos (alta eficacia) Desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia) Logro alto de objetivos (alta eficacia) Desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia)
EFICACIAEFICACIA
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Robbins y Coulter: Se describe a menudo como hacer loque es apropiado, es decir, las actividades de trabajo queayudan a las organizaciones a lograr sus objetivos.Daft R.: Es la medida o grado en el que una organizacinalcanza sus objetivosCerto S.: El grado en que un administrador alcanza susobjetivos.
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LA EFICACIA DEPENDE DE1. La atencin en la comprensin del problema2. La claridad y precisin de normas3. La claridad y precisin de procedimientos4. La claridad y precisin de los programas5. La aptitud de mando6. El acatamiento del personal7. La interpretacin correcta
EFICIENCIAEFICIENCIA
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Robbins y Coulter: La relacin entre insumos y productos,cuyo proposito es minimizar el costo por concepto derecursos.Daft R.: La cantidad de recursos que se emplean paraobtener una unidad de producto.Certo S.: El grado en el cual los recursos organizacionalescontribuyan a la productividad.
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LA EFICIENCIA DEPENDE DE1. La claridad y precisin de los planes.2. La consistencia del sistema de informacin.3. La innovacin.4. Una adecuada direccin.5. Un mando para la ejecucin.6. Una coleccin necesaria del personal.7. Aptitudes y actitudes administrativas.
EFICACIA Y EFICIENCIAEFICACIA Y EFICIENCIA
39Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. 8va edicin. CAPITULO 1-Las Organizaciones.Lic. Adm. Vctor Ral Rojas Oballe http://www.e-piura.com [email protected]
Logro deObjetivos
Utilizacinde Recursos
BuenasRelaciones
Reduccin deGastos
Objetivos
Objetivo:Eficacia
Medios:Eficiencia
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Baja ganancia en la inversin, debido a que losrecursos se utilizan de manera precaria(desperdicio de materiales, de equipo, de mano deObra y de tiempo, con costos operacionaleselevados).Dificultad para alcanzar los Objetivosoperacionales (lo que redunda en la prdida demercado, bajo volumen de ventas, reclamacionesde los Consumidores, perjuicios elevados).
La actividad Operacional es deficiente y losrecursos son utilizados de manera precaria. Losmtodos y procedimientos conducen a undesempeo inadecuado e insatisfactorio.
A pesar de esto, se logran los ObjetivosOrganizacionales, si bien el desempeo y losresultados pudieran ser mejores. La Organizacinobtiene ventajas en Su ambiente (por medio de laconservacin y ampliacin del mercado, delvolumen de ventas deseado, de la satisfaccin delConsumidor, del beneficio deseado).
Elevada ganancia en la inversin, debido a que los recursosSe utilizan de manera intensiva y racional sin el menordesperdicio (gracias a mtodos y procedimientos bienplaneados y organizados), lo que redunda en Costosoperacionales bajos.A pesar de esto, existe dificultad para alcanzar Ios objetivosorganizacionales. Aunque las Cosas estn bien hechas en laorganizacin, el xito organizacional es precario.
La actividad Se realiza bien y el desempeo individual ydepartamental es bueno, debido a que los mtodos yprocedimientos son racionales. Las cosas estn bienhechas, realizadas de la mejor manera, al menor Costo, enel menor tiempo y Con el menor esfuerzo.
La actividad produce resultados favorables para laOrganizacin, debido a que Sigue una estrategia tcticapara lograr los Objetivos que la empresa se ha planteado.Las Cosas estn bien hechas para lograr los objetivos quela empresa Se propone, y que le aseguran, tambin,Supervivencia, estabilidad Crecimiento.
EFICIENCIA: Optimizacin en la utilizacin de los recursos disponiblesEFI
CACIA
: logro
de los
objet
ivos o
rganiz
acion
ales
BAJA
BAJAEL
EVAD
AELEVADA
RELACION ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIARELACION ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. 8va edicin. CAPITULO 1-Las Organizaciones.Lic. Adm. Vctor Ral Rojas Oballe http://www.e-piura.com [email protected]