-
I.NECESITATEA ANALIZEI STRATEGICE A MEDIULUI
CONCURENTIAL
Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul
factorilor externi acesteia, factori a
caror existenta este susceptibila de a i influenta
comportamentul si performantele sale, afectand-
o intr un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct
(actiunile concurentei) sau indirect
(schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului
extern trebuie realizata in doua
contexte diferite: contextul concurential, generat de elemente
aflate in imediata vecinatate a
organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de
influentare a acesteia, respectiv contextul
general (macromediul), mai indepartat si cu posibilitati mai
reduse de influenta asupra
intreprinderii.
Scopul procesului de analiza a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore
prin care mediul imediat sau cel
largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului
informatii asupra situatiei strategice
complementare in raport cu cele oferite de analiza interna. Fie
ca sunt realizate in cadrul
contextului concurential, fie ca privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la
acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile si amenintarile
care exista, dar si de a identifica
factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile
variabile strategice externe pe care
toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le
stapaneasca pentru a supravietui.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata
ca avand un efect pozitiv asupra
intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor
noi tehnologii reprezinta cele mai
clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat
mai notabila cu cat probabilitatea
de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai
rapid sesizata decat concurentii. O
amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect
previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a
populatiei in conditiile economice
actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate
intreprinderile. O amenintare este cu
atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu
cat afecteaza mai profund
competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine
realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale
mediului extern al unui sistem de
afaceri:
-
-amenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea
resurselor de materii prime, deschiderea
pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea
subventiilor pentru export, cresterea
preturilor si reducerea puterii de cumparare.
-oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea
comertului international, noi sisteme
de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor
echipamente mai performante.
I.Analiza contextului concurential pentru intreprindere
Analiza contextului (mediului) concurential este utila in
evaluarea oportunitatilor si
amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau
organizatii) care influenteaza
direct intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de
catre aceasta. Ea presupune, intr o
prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor
desfasura analizele urmatoare, deci
alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales,
analiza se va axa apoi pe studiul
fortelor concurentiale care l afecteaza, deoarece rezultanta
acestor forte determina performantele
sale potentiale.
A. Definirea cadrului de referinta
Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o
delimitare precisa a pietei geografice
de referinta.O data definita piata de referinta, trebuie apoi
realizat un demers de segmentare
externa, demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor
si segmentelor strategice in care
firma actioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei
strategice a firmei.
Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces
iterativ: intai global pe
intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la
analize precise pe fiecare segment
strategic identificat.
B. Analiza fortelor concurentiale ( analiza structurala)
In mediul sau concurential, firma este supusa unui sistem de
forte dupa aceleasi principii dupa
care, in mecanica, un ansamblu de forte actioneaza asupra unui
sistem de puncte materiale. Ea va
fi deci influentata atat de un sistem de forte interioare,
reprezentand actiunile mutuale pe care
diferitele elemente ale sistemului le exercita asupra sa, cat si
de un sistem de forte exterioare,
care actioneaza asupra sistemului datorita altor elemente ce nu
apartin acum acestuia, dar pe care
el le poate asimila in viitor.
In principal, analiza fortelor concurentiale are in vedere
anticiparea modului in care se vor
deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona
corespunzator la deplasarea lor.
Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale
ale sectorului analizat, catre studiul
-
marimii si sensului acestor forte, cat si spre cunoasterea
posibilitatilor pe care le are firma de a le
influenta.
Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la
altul, ea este determinata in general
de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati
identice. Aceste forte sunt: gradul de
rivalitate intre concurentii existenti, amenintarea noilor
intrati, presiunea exercitata de produsele
de substitutie, puterea de negociere a clientilor si cea de
negociere a furnizorilor.
II.STUDIU DE CAZ-ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI
CONCURENTIAL PRIVIND COMPANIA AERIANA LOW COST
BLUE AIR
Plecand de la urmatoarea schema, care corespunde abordarii lui
Michael Porter privind analiza
strategic a mediului concurential, vom incerca sa analizam
mediul concurential al companiei
aeriene low cost BLUE AIR in Romania.
Noii venii
clieni
produse
(servicii)
substituibile
furnizori nnttrreepprriinnddeerree competitori
presiuni presiuni
ameninri
ameninri
-
2.1.Analiza strategica a pietei de desfacere.Caracteristicile
pietei
companiilor de transport aerian de tip low-cost
din Romania
Incepand de anul trecut, oamenii au cheltuit si cheltuie din ce
in ce mai putin pe transport.
Dintre cei 7,2 milioane de pasageri transportati anul trecut de
primele opt companii aeriene din
Romania, peste 3,3 milioane au calatorit cu zboruri low-cost.
Deja preferinta pentru operatorii
ieftini nu mai poate fi atribuita catorva mii de pasageri aflati
in goana dupa preturi mici, ci se
pare ca piata aviatica in sine capata o noua configuratie, o
alta dinamica.
Practicile unei companii aeriene de tip low-cost includ:
o singur clas de pasageri
un singur tip de avion de obicei Airbus A320 sau Boeing 737
(reducnd costurile de
instruire a personalului i cele de ntreinere)
un itinerariu simplu, zboruri far legatur (escal)
locuri nerezervate (ncurajnd pasagerii sa se mbarce repede)
utilizarea unor aeroporturi secundare care permit taxe mici
zboruri scurte far pauze lungi ntre ele (utilizare maxim a
avioanelor)
plata ct mai simpl a biletelor n special prin intermediul
internetului scznd costurile
de personal i comisioane ctre agenii de turism
mutarea cat mai multor costuri ctre client - de exemplul
comisionul plii cu cardul de
credit, cost suplimentar pentru bagajele de cal i pentru
check-in-ul n aeroport
angajaii au diverse funcii de la nsoitori de zbor la curenia
avioanelor, limitnd
costurile cu personalul
eliminarea mncrii i buturii gratis din avioane sau nlocuirea cu
servicii pltite de
pasageri
-
prezentarea taxelor de aeroport sau combustibil separat pentru a
crea impresia unor bilete
extrem de ieftine.
Cei mai importanti operatori din Romania: Wizz Air, Blue Air,
MyAir, SkyEurope.
Wizz Air este cea mai mare companie aeriana low cost din Europa
Centrala si de Est.
Compania a intrat pe piaa din Romnia n iulie 2006 i a stabilit
prima baz operaional
n Bucureti, n iunie 2007, i a doua la Cluj, n mai 2008. Cea de-a
treia baz a fost deschis
la Timioara, n februarie 2009.
n prezent (ianuarie 2010), Wizz Air opereaz 31 de rute din i
ctre Romnia, ajungnd la 230
de zboruri sptmnale n septembrie 2009.
Compania a transportat 1,65 milioane pasageri n relaia cu
Romnia, n 2009, n cretere cu 87%
fa de anul 2008.
Principalul concurent al Wizz Air pe piaa din Romnia este
compania Blue Air, care estimeaz
1,7 milioane pasageri pentru anul 2009.
Blue Air este prima companie aeriana din Romania care a operat
zboruri low cost. Compania
si-a inceput activitatea in decembrie 2004. In prezent, Blue Air
opereaza singura curnsa interna
Bucuresti Arad.
MyAir este o linie aerian low-cost nfiinat n Milano, Italia.
Opereaz zboruri programate ce
unesc orae italiene, dar i zboru internationale catre Franta,
Romania, Bulgaria, Turcia, Maroc,
Spania, Belgia si Olanda.
La sfarsitul lui 2009, compania a incheiat un parteneriat cu
SkyEurope, un alt operator aerian
low cost, in scopul dezvoltarii pe piata romaneasca si pentru
introducerea de noi curse. In 2008,
compania a transportat peste 400.000 de pasageri, situandu-se la
acelasi nevel fata de anul 2007.
SkyEurope a fost o companie aerian low-cost cu baza la
Bratislava, pe aeroportul M. R.
Stefanik i cu alte dou baze la Viena i Praga. n 1 septembrie
2009, SkyEurope a anunat c a
i-a suspendat operaiile i a intrat n faliment.
-
Caracteristicile generale ale companiei Blue Air
Blue Air este o companie romn de aviaie privat, de tip low-cost,
cu sediul
n Bucureti. Baza principal a companiei esteAeroportul
Internaional Aurel Vlaicu (BBU), al
doilea aeroport al Bucuretiului. n anul 2009, compania a
transportat 1,7 milioane de pasageri,
cu un grad mediu de ocupare a aeronavelor de 75%. Blue Air a
nregistrat n anul 2009 o cifr de
afaceri de 140-150 milioane euro, n cretere cu 20% fa de anul
2008.
Flota companiei este constituit n prezent (mai 2009) din opt
aeronave Boeing 737: trei
aeronave seria 737 300, dou aeronave seria 737 400, o aeronava
737-500, trei aeronave 737
800 Next Generation[2] si doua aeronave Saab 340.
Blue Air are ca strategie nlocuirea, pn n 2012, a ntregii flote
cu aeronave 737 Next
Generation.
2010 a fost un an chiar trist pentru Blue Air. A inceput cu
eruptia vulcanului din Islanda,
care a afectat toate companiile de aviatie. A continuat cu
faptul ca au inceput sa se vada efectele
crizei si o presiune "foarte mare pe venituri". "2010 a inceput
foarte agresiv din punctul de
vedere al ofertelor de pe piata si a dus la o scadere a pretului
biletului mediu cu pana la 40%".
Au urmat baza de la Sibiu (ale carei costuri erau mai mici cam
cu 20-30% fata de baza
din Cipru) si cursele interne, dar si cateva curse externe - cum
a fost cazul Vienei (cursa a carei
deschidere este considerata acum o greseala) si al Lisabonei ("o
cursa lunga, care ne forta sa
crestem tarifele si sa fim de multe ori mai scumpi decat
companiile de linie").
Cele mai mari costuri ale companiei erau legate insa de plata
avioanelor. Toata flota Blue
Air este luata in leasing operational de la opt companii straine
de profil. Doar chiria pe care o
platea compania lunar pentru fiecare avion varia intre 140.000
si 400.000 de euro.
S-a incercat renegocierea acestor contracte si conform
calculelor Blue Air, economia
anuala pe care o va face in 2011 compania prin schimbarea
acestor contracte de leasing va
ajunge la 27 de milioane de euro. Pe langa asta, compania a mai
taiat costuri intre 18 si 21 de
-
milioane de euro anual prin celelalte componente ale
restructurarii, precum inchiderea bazelor,
externalizarea unor activitati sau reducerile de personal.
A fost un exercitiu dureros, a costat bani si foarte multa
imagine, dar a trebuit sa ramana
pe piata si altfel nu ar fi reusit.
2.2.ANALIZA CONCURENTEI.GRADUL DE RIVALITATE INTRE
CONCURENTII EXISTENTI
Confruntati cu aceleasi probleme si expusi in general acelorasi
riscuri, concurentii dintr un
sector lupta unii impotriva altora pentru obtinerea unor pozitii
avantajoase, iar rivalitatea lor
poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii
publicitare, introducerea de
produse noi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru
clienti. O rivalitate intensa este in
beneficiul clientilor si evident in detrimentul rentabilitatii
concurentilor existenti.
Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui
complex de factori structurali,
care se gasesc in stransa legatura unii cu altii:
-prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti
de dimensiuni relativ egale,
face deseori neobservata sporirea numarului "rebelilor", care
considera ca actiunile lor nu vor
fi observate de firmele rivale ;
-ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele
concurente sa se angajeze intr
o lupta apriga pentru cote de piata ;
-costurile fixe inalte obliga firmele sa si utilizeze complet
capacitatile de care dispun, ceea ce
duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in
conditiile unui exces de
capacitate;
-lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in
alegerile lor sa se axeze pe pret si
calitate, generand astfel o concurenta putemica ;
-diversificarea concurentilor si mizele strategice inalte
genereaza comportamente diferite in
sector ;
-barierele inalte de iesire din sector obliga unele firme sa
ramana si sa continue sa activeze in
sectorul de activitate chiar daca obtin un profit mai
scazut;
-
In anii care au trecut de la fondarea Blue Air, piata de
low-cost a crescut, in Romania intrand mai
multi operatori straini. Dac pn anul trecut Blue Air era lider
incontestabil pe piaa zborurilor
low-cost, competiia a nceput s se intensifice, astfel c ungurii
de la Wizz Air vizeaz
detronarea companiei romneti. Ambele companii estimeaz pentru
anul n curs depirea unui
numr de un million de pasageri, pentru ndeplinirea acestui
obiectiv urmnd s fie majorat i
numrul de aeronave.
n plus, btlia pentru ctigarea cotelor de pia va fi n principal
pe segmentul preului, criteriu
esenial n alegerea operatorului de zbor. Gheorghe Rcaru,
directorul general al companiei Blue
Air, a declarat recent c anul acesta nu vor fi efectuate majorri
de pre.
Ierarhia principalilor competitor ai Blue Air pe piata low-cost
din Romania este urmatoarea:
MYAIR
POZITIE PE PIATA: locul trei
ANUL LANSARII: 2004
Piata romaneasca reprezinta circa 30% din totalul vanzarilor
companiei aeriene low-cost MyAir
(Italia) la nivel international, adica in jur de 55 milioane de
euror. Compania mai are plecari din
Franta, Spania, Grecia, Maroc, Olanda si Belgia. Rus a spus ca,
anul trecut, in afara de
destinatiile clasice catre Italia, compania a avut cereri foarte
multe din partea romanilor pentru
Casablanca si Marrakech, zboruri cu escala la Milano. In
prezent, compania aeriana ofera
aproape 40 de zboruri catre orasele mari din Italia, cu un grad
de incarcare ce variaza intre 60%
si 80%, in functie de perioada . Strategia companiei low cost in
situatii de criza este micsorarea
tarifelor,introducerea de noi destinatii si astfel cresterea
gradului de ocupare...Din punct de
vedere al lichiditatilor,compania aeriana MyAir a intampinat
dificultati ,dupa ce in perioada iulie
a anului trecut I s-a suspendat licenta de zbor pe fondul
lipseii de lichididati pentru asigurarea
serviciilor de baza.
-
WIZZAIR
POZITIE PE PIATA: locul doi
ANUL LANSARII: 2006
Romania reprezinta in momentul de fata cea de-a doua piata ca
importanta si numar de rute, dupa
Polonia, piata locala furnizand circa 25% din veniturile
companiei.Compania isi propune
transportarea unui numar de 1,7 milioane de pasageri anul
acesta, in crestere cu 71% fata de
2008, cand operatorul low cost a transportat circa 900.000 de
pasageri.
Aceasta crestere se bazeaza in proportie de 90% pe noi pasageri,
avand in vedere ca in perioada
decembrie 2008 - martie 2009 am lansat 15 noi rute operate de pe
aeroporturile Bucuresti, Cluj
si Timisoara, dar ne bazam si pe fluctuatia pasagerilor care in
trecut calatoreau cu operatorii de
linie, iar acum din cauza crizei mondiale se indreapta catre
opeatorii cu tarife scazute.
Pentru a ataca si mai puternic pozitia de lider,Wizz Air si-a
diversificat portofoliul de servicii,
fiind cel care introduce pentru prima oara serviciul de check-in
online, Wizz Air Taxi(un serviciu
care ofer pasagerilor transfer privat de prim clas, personalizat
i low cost de la aeroport ctre
orice destinaie aflat n limitele oraului. n momentul sosirii, un
ofer va atepta pasagerul la
aeroport i va oferi transport direct la destinaia dorit. n
Bucureti, serviciul WIZZ Taxi este
disponibil la un cost de 76 RON pentru o singur curs i la 152
RON pentru o curs dus-ntors.),
asigurarea de ntrziere conform asigurrii, n cazul unor ntrzieri
mai mari de dou ore,
pasagerii vor primi un credit de 420 RON pe care i pot folosi la
achiziionarea de noi bilete
Wizz Air sau produse adiionale.
n concordan cu flota existent a Wizz Air, noile aeronave A320
prezint mbuntiri ale
dotrilor cabinei, o configuraie tip clas unic pentru 180 de
pasageri i scaune cu tapierie din
piele.
Fluxul de livrare al comenzilor, att noi, ct i existente, va
avea drept rezultat o vrst medie
mai mic de 3 ani pentru flota Wizz Air n urmtorii 10 ani. Noile
aeronave vor asigura o
eficien ridicat a operaiunilor i un grad mare de fiabilitate
tehnic, confort sporit pentru
pasageri, vor fi mai puin poluante i vor contribui la obinerea
unuia dintre cele mai mici costuri
pasager/km din regiune.
-
"Wizz Air i-a demonstrat capacitatea de a acumula o cretere
sustenabil ntr-un mediu
competitiv, unde meninerea celor mai sczute costuri este
fundamental pentru creterea cotei
de pia i pentru a rmne competitv. A320 are o contribuie dovedit
la strategia noastr low
cost i continu s ne asigure un cost redus pe pasager
transportat, un grad ridicat de operativitate
i o satisfacie crescut a clienilor, datorit platformei foarte
prietenoase pentru mediul
nconjurtor. Noua comand de aeronave va plasa Wizz Air n liga
celor mai mari operatori de
zbor din regiune. Pn n 2016, Wizz Air va opera o flot de peste
100 de aeronave A320", a
declarat Jzsef Vradi, Chief Executive Officer Wizz Air
Wizz Air mai deine baze operaionale n Katowice, Varovia, Gdansk,
Budapesta i Sofia. n
prezent, Wizz Air opereaz curse aeriene din Trgu Mure ctre
Budapesta, Roma Ciampino i
Barcelona din Bucureti ctre Barcelona, Budapesta, Dortmund,
Londra Luton i Roma
Ciampino si din Timisoara. ncepnd din luna octombrie, Wizz Air
va opera zboruri din
Bucureti ctre Liverpool (Marea Britanie), Parma (Italia) i
Valencia (Spania).
SKY EUROPE
POZITIE PE PIATA: locul patru
ANUL LANSARII: 2006
SkyEurope a castigat mult teren pe piata datorita rutei
Bucuresti-Viena. Zborul a atras multi
clienti de business, motiv pentru care a decis sa-si consolideze
pozitia pe aceasta nisa, renuntand
sa lanseze noi destinatii.
Din punct de vedere al lichiditatilor: SkyEurope are de de
achitat Aeroportului Baneasa 529.000
de euro, taxe de operare. Compania este oficial in faliment, dar
avioanele ei inca mai zboara
sub protectia legii speciale.
EASY JET
POZITIE PE PIATA: locul cinci
ANUL LANSARII: 2007
NUMAR DE PASAGERI: Compania vrea sa-si creasca de aproape patru
ori numarul de
pasageri anul acesta fata de 2009. Estimarile pe 2009 indica un
trafic de 150.000 de persoane.
ACELEASI DESTINATII: Directorul de marketing Peter Voets spune
ca easyJet va avea si in
-
2010 tot trei destinatii. El isi explica politica conservatoare
prin faptul ca penetrarea low-cost
este inca foarte slaba pe piata.
GERMANWINGS
POZITIE PE PIATA: locul sase
ANUL LANSARII: 2007
NUMAR DE PASAGERI: Pentru 2010, compania isi propune o crestere
de doar 15% in
termeni de numar de pasageri. Anul trecut, operatorul a
transportat 26.000 persoane.
UNA SI BUNA: In 2007, Germanwings a operat pe o singura ruta, pe
care a concurat direct cu
Blue Air: Bucuresti-Koln. In 2008 inaugureaza o noua destinatie
(Bucuresti-Stuttgart) si
Bucuresti-Berlin.
2.3.ANALIZA STRATEGICA A CONCURENTILOR POTENTIALI
Posibilitatea aparitiei unor noi concurenti in cadrul unui
domeniu de activitate sau a unor noi
produse care sa substituie produsele existente reprezinta un
pericol substantial pentru
intreprinderile existente, care se adauga fortelor concurentiale
prezente ce se manifesta si
influenteaza mediul concurential al firmei.Avand in vedere
consecintele care ar putea rezulta
prin intrarea in sector a unor noi concurenti, firmele existente
trebuie sa prevada pericolul pe care
pot sa-l reprezinte acestia si sa ia o serie de masuri pentru a
preintampina sau a limita accesul
noilor concurenti.Aceste masuri vizeaza doua aspect, si
anume:
posibilitatea ridicarii unor bariere de intrare in sector,
precum si a unor bariere de iesire
din vechiul sector in scopul descurajarii noilor concurenti
potentiali;
masuri de riposte la intrarea in sector a unui nou
concurrent;
Barierele de intrare a altor companii pe segmentul low-cost al
transportului aerian din
Romania le reprezinta in principal:
- costurile mari de operare impuse de aeroporturile
romanesti
-competitorii dj existenti in sector ,care si-au consolidat
puternic imaginea de marca;
-
- efectul de experienta pe care firmele prezente in sector il
manifesta(au depasit etapa de
ucenicie, firmele consecrate pe segmental low cost aerian(BLUE
AIR;WIZZ
AIR,EASYJET).
De asemenea un obstacol important in intrarea pe piata low cost
a transportului aerian sunt
costurile de transfer(se necesita investitii foarte mari pentru
achizitionarea
aeronavelor,cheltuieli pentru optimizarea echipamentelor atfel
incat ele sa corespunda normelor
de protejare a mediului ambiant-aviaia reprezint unul dintre cei
mai mari cosumatori de
combustibili fosili i una dintre cele mai mari surse de gaze cu
efect de ser. n afara emisiilor de
dioxid de carbon, avioanele emit i alte gaze, care au efect pe
termen scurt asupra climatului
planetei.De aceea, costurile de aliniere la normele de poluare
europene sunt foarte ridicate.)
Barierele de iesire de pe piata low cost aeriana din Romania
exista si se manifesta destul
de pregnant.De exemplu ,aeronavele activele fixe ale firmelor de
transport aerian sunt foarte
specializate in sectorul de activitate si sunt dificil de vandut
in afara sectorului ,sau vandute altor
companii doritoare sa intre in sector,deoarece costurile de
mentenanta pentru o aeronava dj
rulata sunt mult mai mari decat pentru o aeronava noua.
Daca in momentul in care firma doreste sa iasa de pe piata,are
angajate contracte ferme pe
termen lung cu furnizorii(ex.comenzi pentru aeronave,ale caror
sume sunt uriase-350mil dolari
de exemplu comanda celor de la BLUE AIR pentru cele 7 avioane
BOEING737),ruperea
acestora poate antrena plata unor despagubiri comepnsatorii de
un nivel ridicat.
In ciuda barierelor de intrare/iesire existente in sectorul de
transport aerian low cost,iata ca
pozitiile celor consacrati dj pe acest segment si prezenti in
Romania-BLUE AIR,WIZZ AIR,
EASY JET,GERMANWINGS sunt amenintate de intrarea unui nou
competitor pe
piata:FLYNIKI!
Dupa ce Lauda Air a devenit un fel de divizie de vacante a mult
mai cunoscutei companii
aeriene Austrian Airlines ,Niki Lauda, fostul pilot de Formula
1, ataca piata transportului
aerian cotidian si i-a convins pe nemtii de la Air Berlin (cea
mai buna companie low cost din
Europa) sa investeasca intr-un nou operator low cost, intitulat
sugestiv: flyNiki. Adica, mai pe
romaneste spus, "zboara cu Niki". Si zbori, atat la propriu, cat
si la figurat. Asta pentru ca Niki
-
Lauda este unul din principalii actionari, dar, in acelasi timp,
si unul din pilotii companiei. Un
pilot excelent, de altfel, el fiind la mansa avionului care a
aterizat recent la Sofia, deschizand
practic rutele spre Europa de Est ale noului transportator
aerian.
Wizz Air, Blue Air si Germanwings, alaturi de Aer Lingus si
easyJet au o concurenta serioasa
in flyNiki! Compania austriaca, cu baza pe Vienna International
Airport din Schwechat, Wien-
Umgebung, zboara spre zeci de destinaii din Europa si Egipt, de
pe trei aeroporturi (noduri sau
huburi): Vienna, Salzburg si Friedrichshafen. Iar daca alaturi
de destinatiile lui flyNiki le
punem si pe cele ale lui Air Berlin, accesibile acum si
romanilor, practic nu mai este oras din
Europa pe care sa nu puteti ajunge cu zboruri low cost. Demn de
retinut este faptul ca flyNiki
opereaza si zboruri charter pentru touroperatorul Neckermann
Reisen. Adica unul din cei mai
mari touroperatori din lume...
La fel de abil in afaceri precum era la volanul masinii de
Formula 1, Niki Lauda a cumparat o
companie aeronautica falimentara austriaca: Aero Lloyd Austria.
Asta se intampla in 2003. In
2004, a intrat pe fir si Air Berlin, realizandu-se astfel o
alianta a operatorilor low cost, prima de
acest gen din Europa. Rusii de la S7 Airlines sunt si ei la
panda, dorind sa-si diversifice zborurile
spre Europa si oferind o piata atractiva pentru nemti si
austrieci: fostele state URSS, aflate in
plina dezvoltare.
Deloc in suferinta in mijlocul acestei crize mondiale, flyNiki
se bazeaza pe 9 avioane Airbus si
pe 2 Embraer 190, avand comenzi pentru inca 10 avioane. Deci,
planuri de dezvoltare! O flota
tanara, cu o medie de varsta de 3 ani, care garanteaza
securitatea zborurilor cu flyNiki. Iar daca
adaugam ca la bord se ofera un sendvis si o bautura racoritoare,
in pretul biletului low-cost,
atunci intelegem de ce flyNiki chiar este o concurenta serioasa
pentru Blue Air si Wizz Air.
-
Masuri de riposte la intrarea pe segmental low cost aerian al
unui nou concurent
Fiind constienti de costurile fixe ridicate ale businessului lor
,iar intrarea unor noi concurenti
potentiali poate determina o scadere a gradului de ocupare ,si
implicit o scadere a profitului,cei
mai important jucatori de pe piata aeriana low-cost(Blue
Air,WizzAir)vor recurge la masuri de
riposte la intrarea unui nou concurrent.Scaderea pretului pietei
sub pretul de descurajare
intrevazut de noul competitor,poate conduce la eliminarea
concurentei .
2.4.ANALIZA STRATEGICA A PRODUSELOR DE SUBSTITUIRE
In acest moment nu exista produse de substituire pentru
serviciile oferite de companiile aeriene
low-cost.
2.5.ANALIZA STRATEGICA A CLIENTILOR
Dintre cei 7,2 milioane de pasageri transportati anul trecut de
primele opt companii
aeriene din Romania, peste 3,3 milioane au calatorit cu zboruri
low-cost. Deja preferinta pentru
operatorii ieftini nu mai poate fi atribuita catorva mii de
pasageri aflati in goana dupa preturi
mici, ci se pare ca piata aviatica in sine capata o noua
configuratie.
Anul crizei a fost si anul in care TAROM a pierdut suprematia in
ceea ce priveste
numarul de pasageri transportati, dupa ce a condus piata aeriana
locala inca de la infiintare. E
drept, a pierdut la mustata - in raportarile initiale, TAROM
vorbea de 1,72 milioane de pasageri
pentru 2009, dar la raportarea finala numaratoarea s-a oprit la
1,70 milioane de pasageri. Locul
intai in ceea ce priveste numarul de pasageri transportati nu
i-a fost luat insa de Lufthansa sau de
Air France-KLM, care ameninta de mult timp pozitia TAROM pe
piata ci de compania low- cost
Blue Air.
Pasagerii au inceput sa fie mai atenti la modalitatea in care
calatoresc. Isi doresc aceleasi
servicii de calitate, dar la un pret mai prietenos", afirma
Florentina Ivan, director de marketing al
Blue Air. Anticiparea acestei schimbari de comportament cu mult
inaintea competitorilor a fost
-
unul dintre avantajele in castigarea de noi pasageri. "Ca
rezultat al crizei economice, oamenii
tind sa fie mai mai atenti la cheltuieli. Pretul a devenit si
mai important decat a fost pana acum.
Compania a pastrat tarifele la nivelul anilor trecuti si a
crescut in mod regulat oferta de destinatii,
care au atras din ce in ce mai multi pasageri, lucru ce a
rezultat in 2009 intr-o crestere
semnificativa a numarului de pasageri. Blue Air a introdus
destinatii in premiera (Nisa,
Lisabona), precum si o serie de rute interne (Arad, Cluj-Napoca,
Timisoara), a incheiat
parteneriate, precum cel cu Euro Disney, a introdus promotii pe
destinatia Paris, nu doar pentru
transport, dar si pentru cazare, precum si pentru acces in
parcurile tematice. "De asemenea,
promotiile variate precum reduceri tarifare pentru anumite
destinatii, scutirea de taxe
aeroportuare pentru Paris si Roma, oferte pentru copii,
reducerile si concursurile pentru
Valentine's Day au creat o relatie personalizata cu pasagerii",
afirma directorul de marketing al
Blue Air. Cu aceasta strategie nu numai ca au reusit sa isi
pastreze pasagerii, dar au continuat, in
ciuda conditiilor macroeconomice dificile, sa creeze noi cereri
si sa atraga pasageri de la liniile
traditionale.
Evolutia numarului de pasageri transportati de Blue Air in
perioada 2005-2009:
Referindu-ne la anul 2010 compania a suferit o serie de
modificari,fapt care ar putea
afecta numarul de clienti.
-
Inainte de toate iata ce afirma in 2009 Florentina Ivan,
director de marketing pentru anul
2010 : Blue Air vizeaza deschiderea mai multor destinatii si o
crestere cu peste 33% a cifrei de
afaceri, iar ca numar de pasageri - peste doua milioane pentru
anul in curs. In 2010, accentul va
fi pus pe consolidarea conexiunilor externe".
Insa la doar ase luni dup ce a reuit s egaleze ca numr de
pasageri transportai cea
mai mare companie aerian romneasc - TAROM - operatorul privat
Blue Air trece prin cel mai
dur proces de restructurare de la nfiinarea companiei, n 2004. n
mai puin de o lun, Blue Air,
companie controlat de omul de afaceri Nelu Iordache, a renunat
la toate cursele interne,
considerate neprofitabile, i la o parte din cele externe i a
redus capacitatea de zbor cu 33%,
returnnd patru avioane companiilor de leasing. n aceste condiii
cum mai st n picioare planul
de afaceri de 200 mil. euro n acest an, n cretere cu 33% i un
trafic de 2,2 milioane de
pasageri, cu 29% mai mare fa de 2009? "Deocamdat se lucreaz la
ajustarea obiectivelor de
anul acesta. Le vom comunica cnd vor fi gata"(Gheorghe
Racaru,director strategie Blue Air).
2.6.ANALIZA STRATEGICA A FURNIZORILOR
Furnizorii reprezinta una dintre fortele esentiale cu care se
confrunta o firma in mediul
sau concurential.Din ce in ce mai mult managementul firmei
constientizeaza ca spiritul
economiei de piata la nivel microeconomic nu mai inseamna
prioritate absoluta acordata
vanzarilor, ci si celorlalte piete de pe care se asigura
resursele necesare dezvoltarii, dintre care
piata furnizorilor detine un rol hotarator.
In ceea ce priveste compania low-cost Blue Air, anul 2010 a fost
unul cu ghinion.
A inceput cu eruptia vulcanului din Islanda, care a afectat
toate companiile de aviatie. A
continuat cu faptul ca au inceput sa se vada efectele crizei si
o presiune "foarte mare pe venituri".
"2010 a inceput foarte agresiv din punctul de vedere al
ofertelor de pe piata si a dus la o scadere
a pretului biletului mediu cu pana la 40%", povesteste Racaru
cum a inceput nevoia de
reorganizare a companiei. Proces care a inceput cu
externalizarea activitatii de handling(servicii
la sol pentru aeronave, controlul bagajelor )de pe Baneasa catre
o alta companie din grupul
-
Romstrade, Infragroup.
A continuat cu analiza a ceea ce se numeste "structura de ruta",
iar Gheorghe Racaru
spune ca au fost inchise bazele si rutele cele mai scumpe, cum
ar fi baza din Cipru, deschisa in
acest an: "Costurile fixe cu baza din Cipru erau de aproximativ
100.000 de euro pe luna (aici
intrand salariile, diurnele, chiria, facilitatile aeroportului,
dispeceratul), in conditiile in care baza
nu ne-a adus mult trafic suplimentar, iar previziunile pentru
sezonul de iarna nu erau deloc
atractive. In conditiile acestea, a fost prima pe lista de
costuri de taiat.Au urmat baza de la Sibiu
(ale carei costuri erau mai mici cam cu 20-30% fata de baza din
Cipru) si cursele interne, dar si
cateva curse externe - cum a fost cazul Vienei (cursa a carei
deschidere este considerata acum o
greseala de catre Racaru) si al Lisabonei ("o cursa lunga, care
ne forta sa crestem tarifele si sa
fim de multe ori mai scumpi decat companiile de linie").
Cele mai mari costuri ale companiei erau legate insa de plata
avioanelor. Toata flota Blue
Air este luata in leasing operational de la opt companii straine
de profil. Racaru spune ca doar
chiria pe care o platea compania lunar pentru fiecare avion
varia intre 140.000 si 400.000 de
euro. "Noi am inchiriat aceste avioane cand piata era foarte
sus, in 2007 si 2008, cand cu greu
gaseai un avion liber pe piata si nici nu se punea problema
negocierii; acum insa, sunt o
gramada, si putem lua un avion cu 90.000 de euro pe luna",
explica Racaru, care a inaintat
tuturor companiilor de leasing o cerere de renegociere a
contractelor."Unii au acceptat si au
renegociat, iar noi am ajuns la rate lunare intre 70.000 si
110.000 euro pe luna, iar altii, in special
cei care ne inchiriasera modelele Next Generation de la Boeing,
nu au acceptat si le-am returnat
avioanele, 6 in total". Racaru spune insa ca, in contextul
inchiderii celor doua baze - de la
Larnaca si Sibiu - se eliberasera oricum trei aeronave, al
patrulea opera pe baza de la Bacau, ceea
ce a insemnat renuntarea la doua avioane care operau de pe
Baneasa. Temporar, din 15
septembrie (cand au plecat cele 6 avioane), pentru zborurile
ramase neacoperite au fost inchiriate
aeronave McDonald Douglas de la JetRan, companie specializata pe
wet-lease (inchiriere a
avionului cu tot cu personal navigant, catering, serviciu tehnic
etc.) si detinuta de omul de afaceri
Ovidiu Tender.Racaru rosteste usurat cuvantul "temporar". Din
aceasta saptamana, va avea
nevoie mai rar de serviciile JetRan. Si asta pentru ca urmeaza
sa ajunga la Bucuresti prima
aeronava dintre cele patru pe care Blue Air le-a inchiriat
pentru anii urmatori - pana in 2013,
cand urmeaza sa vina cele trei avioane noi de la fabrica din
Seattle a lui Boeing. "Am incheiat
contractele cu alte companii de leasing si suntem pe final in
procedura de inchiriere a acestor
-
avioane, care vor ajunge la Bucuresti intre mijlocul saptamanii
viitoare (saptamana aceasta - n.r.)
si 15 noiembrie", spune Racaru. E adevarat, "nu vor mai fi Next
Generation, dar pe acestea ni le
putem permite", spune managerul care coordoneaza acum tot
holdingul Romstrade.
Conform calculelor Blue Air, economia anuala pe care o va face
in 2011 compania prin
schimbarea acestor contracte de leasing va ajunge la 27 de
milioane de euro. Pe langa asta,
compania a mai taiat costuri intre 18 si 21 de milioane de euro
anual prin celelalte componente
ale restructurarii, precum inchiderea bazelor, externalizarea
unor activitati sau reducerile de
personal. "A fost un exercitiu dureros, ne-a costat bani si
foarte multa imagine, dar trebuie sa
ramanem pe piata si altfel nu am fi reusit", spune Racaru, care
tine sa completeze ca problemele
companiei nu au afectat grav numarul de pasageri. La sfarsitul
lunii august, compania
transportase 1 milion de pasageri, iar total 2010 estimeaza in
jur de 1,4 milioane de pasageri. Cu
aproape 300.000 mai putini decat anul trecut, in conditiile in
care cifra de afaceri va ramane tot
in intervalul din 2009: 140-150 de milioane de euro. "Vom avea
insa pierdere operationala",
admite Racaru, totusi multumit de faptul ca a putut regla
costurile companiei, asa cum nicio
restructurare externa nu ar fi putut-o face. Asta apropo de
procesul de insolventa in care a fost
implicata compania in ultima luna (in urma unei cereri depuse de
Carpatair, pe fondul unei
datorii de 30.000 de euro, pe care Blue Air sustine ca a
platit-o), cireasa de pe tortul lui 2010,
anul cu cele mai mari probleme pentru companie. Cererea de
insolventa a fost respinsa, Blue Air
a facut recurs si se asteapta rezultatul. Dar, una peste alta,
Racaru tot multumit e: in ziua in care
s-a pronuntat insolventa, 8 octombrie, compania tocmai lansa
programul de iarna , care cuprinde
peste un milion de bilete, din care s-au vandut intr-o singura
zi aproape jumatate, in valoare de
peste 700.000 euro.
In luna iunie compania era implicata, potrivit Tribunalului
Bucuresti, in mai multe
procese pentru neplata datoriilor catre numerosi furnizori si
creditori.
Un prim proces este cel cu compania de leasing operational,
AWAS, de la care operatorul
low-cost a imprumutat aeronave Boeing 737. AWAS a dat in
judecata linia cu tarife scazute
pentru neplata ratelor de leasing, care se ridica, potrivit
surselor din piata, la circa 200.000 euro
pe luna.In martie, si compania aeriana de linie Carpatair a
cerut la Tribunalul Bucuresti
insolventa companiei Blue Air, sustinand ca are o datorie
neachitata din luna septembrie a anului
trecut in valoare de 30.000 de euro ca urmare a inchirierii unei
aeronave SAAB 2000 catre Blue
Air.De asemenea, linia aeriana este in proces cu KG Aircraft
Rotables, firma care se ocupa de
-
furnizarea si reparatia componentelor rotative ale aeronavelor,
dar si cu banca Wells Fargo Bank,
cu sediul central in San Francisco.
Conducerea Blue Air afirma la acea vreme ca au ales sa plateasca
datoriile la stat in
detrimentul furnizorilor. Potrivit reprezentantilor Blue Air,
motivele pentru care compania a
intarziat platile catre furnizori si creditori sunt situatia
economica precara, eruptia vulcanica din
Islanda, dar si achitarea datoriilor fata de stat. Intreaga lume
a aviatiei se confrunta cu un blocaj
financiar, generat de o dubla provocare. Mai intai, faptul ca
economia mondiala se afla intr-un
blocaj financiar. De asemenea, eruptia vulcanica din Islanda a
cauzat pierderi uriase pentru
majoritatea operatorilor aerieni din lume.. Oficialii companiei
sustineau ca Blue Air nu avea la
data aceea nicio datorie la bugetul de stat. Suntem constienti
de situatia dificila in care se afla
bugetul de stat, precum si importanta companiei Blue Air pentru
economia Romaniei, motiv
pentru care am ales sa consideram plata datoriilor catre stat ca
prioritate absoluta. Aceasta a
insemnat din pacate o intarziere a platilor catre furnizori, pe
care o gestionam cat mai rapid cu
putinta. Mentionam ca in prezent bilantul datoriilor la ANAF
este zero, adauga coducerea Blue
Air. Desi nu au vrut sa dezvaluie valoarea totala a datoriilor
pe care le au fata de creditori,
reprezentantii companiei low-cost au declarat ca sunt in
discutii cu acestia pentru a solutiona, pe
cale amiabila.
Reactia companiei la presiunile furnizorilor si presei a fost
prompta,reprezentantii Blue
Air negand ca ar avea datorii neachitate catre cei 2 furnizori.
"In jurul orei 15 a aparut la
Tribunalul Bucuresti verdictul insolventa pentru Blue Air, la
cererea Carpatair si Service
Excellence Solutions, dar nu exista nicio motivatie scrisa
pentru aceasta decizie. Noi nu avem
nici o datorie la cele doua companii si vom contesta aceasta
decizie", a declarat Florentina Ivan,
director de comunicare la Blue Air. Directorul Blue Air, Sherif
Ussama, a declarat anterior, intr-
un comunicat de presa, ca firma pe care o conduce isi achita
datoriile catre stat si furnizori, in
ciuda blocajelor financiare la nivel national si chiar a
procesului de restructurare a flotei pe care
compania a finalizat-o recent. "O potentiala decizie a
Tribunalului Bucuresti in sensul deschiderii
unei proceduri de insolventa asupra companiei noastre ne-ar
surprinde in mod neplacut si am
considera-o drept incalcare a drepturilor comerciale de care ar
trebui sa ne bucuram, intrucat in
momentul de fata noi nu avem nicio datorie fata de cei doi
asa-zisi creditori din dosarele de
insolventa. In aceste conditii nu poate fi declansata starea de
insolventa si nu inteleg, ca cetatean
-
strain, cum sistemul juridic romanesc ar putea permite asa
ceva", a spus Ussama. Blue Air a
revenit ulterior cu un alt comunicat in care afirma ca faptul ca
o sentinta judecatoreasca apare
publicata in presa inainte de a fi emisa oficial este un atac
direct la imaginea companiei si
influenteaza direct si negativ activitatea comerciala si
reprezinta o incalcare a Constitutiei, a
legilor europene si a dreptului de a dezvolta o afacere pe
teritoriul unui stat european.
2.6.STRATEGIA BLUE AIR.SUCCES SAU ESEC?
Infiintata in 2004 compania aeriana low cost Blue Air a cunoscut
o evolutie tumultoasa a
strategiei in cei aproape 6 ani de existenta.
Initial, strategia companiei a fost de patrundere pe piata, s-a
urmarit cresterea ciferi de
afaceri si a numarului de pasageri. Analizand stastisticile de
mai jos, se poate observa ca evolutia
acestor doi indicatori este intr-adevar spectaculoasa; cifra de
afaceri a ajuns de la 24,3 mil euro
in 2005 la 150 mil de euro in 2009 iar numarul pasagerilor a
crescut de la 200.000 in 2005 la
aproximativ 1,7 milioane in 2009. Cu toate acestea este
imposibil sa nu remarcam profitul
extrem de scazut in toti acesti ani, evolutia lui nesigura, dar
mai ales cresterea vertiginoasa a
datoriilor care au ajuns de la 6 mil euro in 2005 la 79 mil
de euro in 2009.
An C.A.* Profit brut* Datorii*
2005 24,3 3,8 6
2006 50,4 0,1 6,1
2007 95,7 0,2 25
2008 129 0,2 36
2009 150 1,5 79
-
Fiind o companie low cost, in mod normal Blue Air ar trebui sa
aiba la baza o strategie
bazata pe costuri insa exista abateri majore de la acest model.
Spre exemplu compania Blue Air
nu opereaza cu aeronave noi ci cu aeronave second hand,
majoritatea achizitionate in leasing. In
mod obisnuit companiile low cost au o flota compusa in cea mai
mare parte din aeronave noi
care presupun costuri mici de operare si de intretinere. Flota
imbatranita a companiei Blue Air se
traduce prin costuri mari din trei directii: ratele de leasing,
consumul mare de combustibil si
cheltuielile mai mari de intretinere si mentenanta.
O alta abatere de la modelul low cost o constituie numarul mare
de baze operationale
utilizate, fiecare baza operationala implicand costuri extrem de
mari. In vara anului 2010 spre
exemplu compania avea patru baze operationale: la Bucuresti,
Cluj, Bacau si Larnaca. In timp ce
bazele operationale de la Bucuresti si Bacau sunt perfect
justficate, aeroportul international
Baneasa din Bucuresti fiind punctul de plecare spre destinatii
externe iar aeroportul de la Bacau
(detinut de actionarul majoritar al Blue Air, Nelu Iordache)
acopera o parte a traficului intern,
celelalte doua baze operationale s-au dovedit a fi nerentabile.
Din Cluj, Blue Air a fost nevoita sa
se retraga datorita presiunii exercitate de competitorul ungar
WizzAir; baza operationala a fost
mutata la Sibiu dar numarul de pasageri fiind prea mic, baza a
fost inchisa in cele din urma.
Larnaca s-a dovedit de asemenea a fi o alegere neinspirata incat
dupa numai cateva luni de
operare a fost inchisa.
Numarul mare de agentii proprii reprezinta de asemenea o sursa
nejustificata de costuri
inseamnate. Blue Air are 30 de agentii proprii in conditiile in
care nici cei mai mari operatori low
cost din Europa, easyJet i Ryanair, nu au astfel de retele de
distributie, ci vand bilete online sau
prin agentii partenere.
In desfasurarea activitatilor companiei Blue Air s-au
inregistrat un numar mare de
schimbari de-a lungul timpului, in special in ceea ce priveste
rutele de zbor. In mod obisnuit
capacitatea rapida de adaptare este un punct forte insa de
foarte multe ori Blue Air schimba
rutele mult prea repede. Ca in orice business, in aviatie exista
o perioada minima in care trebuie
sa se opereze pe o ruta pentru ca aceasta sa devina rentabila,
investitiile initiale sa poata fi
recuperate si sa se obtina si profit.
-
O alta greseala strategica a companiei Blue Air a fost
incercarea de a patrunde pe piata
interna dominata dintotdeauna de TAROM. Aceasta tentativa a
venit intr-un moment in care
compania Blue Air nu era suficient de puternica si nu avea
resursele necesare pentru a opera cu
success pe piata interna. In timp ce TAROM utilizeaza aeronave
cu capacitate mica, 60 locuri,
pentru cursele interne, Blue Air a operat rutele interne cu
aceleasi aeronave cu care opera si pe
rutele externe, cu o capacitate de 150 locuri, lucru care a
inseamnat costuri mult mai mari pentru
compania low cost. O alta greseala in abordare a fost alegerea
unor orare neinspirate de zbor
pentru rutele interne: de exemplu Blue Air zbura dispre
Timisoara spre Bucuresti dimineata, cu
intoarcere seara in timp ce cea mai mare parte a traficului se
realizeaza invers, dimineata dinspre
capitala inspre provincie iar seara inapoi.
Desi este o companie low-cost, Blue Air are o strategie cu
numeroase abateri de la
strategia de cost care presupune supraveghearea riguroasa a
costurilor si diminuarea pe cat
posibil a acestora. In conditiile in care este inca departe de
stabilitate si de un control al
costurilor, decizia recventa de a investi ntr-un program complex
de excelenta n customer
service dezvoltat de Service Excellence Solutions apare ca total
inoportuna. Mai mult, aceasta
noua tentativa a Blue Air ar da de inteles abordarea unei noi
strategii, aceea de diferentiere.
In ansamblu, strategia Blue Air apare ca fiind nehotarata,
neclara. Expansiunea foarte
rapida din primii ani de dupa infiintare este admirabila daca nu
se ia in considerare cresterea
vertiginoasa a datoriilor si profitul foarte mic; acest lucr
tradeaza o gandire pe termen scurt sau
mediu, perspectivele pe termen lung fiind neglijate. Toate
incercarile si abordarile strategice apar
ca o serie de tatonari, incercari dintre care multe s-au dovedit
a fi greseli. Strategia nu urmeaza
cu rigurozitate modelul de cost, se urmareste in permanenta
cresterea numarului de pasageri si a
cifrei de afaceri insa nu se fac eforturi pentru un control
riguros al costurilor. Mai mult decat atat
Blue Air incearca sa implementeze si o strategie de
diferentiere, pe langa cea de costuri, fireasca
unei companii aeriene low cost dar neglijate de Blue Air. Acesta
constituie inca o greseala care
tradeaza o strategie neclara si confuza a companiei
romanesti.
-
Bibliografie:
http://www.smartfinancial.ro/smartfinancial/turism+-
+horeca/blue+air:+investitie+in+calitatea+serviciilor+printr-
un+program+dezvoltat+de+experti+de+talie+mondiala;
Blue Air: investitie in calitatea serviciilor printr-un program
dezvoltat de experti de talie mondiala Articol aparut pe
www.smartfinancial.ro;
http://www.esky.ro/Blue-Air/?gclid=CLug7d-An6YCFQPsKgodJTA5nA
Informatii despre companii aeriene www.esky.ro ;
http://www.money.ro/de-ce-esueaza-blue-air_667741.html;
De ce esueaza Blue Air, articol aparut pe www.money.ro in data
de 14 septembrie 2010;
http://www.blueair.ro
Gh.Carstea(coord),Vasile Deac,Ion Popa,Simona Podgoreanu,Analiza
Strategica a Mediului Concurential,Ed.Economica,editia 2002.