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FUNDACIONHOSPITALINFANTILNAPOLEONFRANCOPAREJA Dr.JaimeTruccoLemaite Presidente Dr.RodrigodeViveroCamacho Vicepresidente Dr.GermnSierraNavarro Vocal Dra.MaraPaMogollnPupo Vocal Dra.BeatrizRomnPieres Vocal Dr.MauricioCavelierMartnez Vocal Dra.TeresaZureckRomn Vocal Dr.AntonioPreteltEmiliani Vocal Dr.CamiloCaviedesHoyos Vocal Lic.Hna.LuceroGiraldoUrrea Vocal Dr.RaymundoMendozaAyola RevisorFiscal Dr.LuisOrtizIbez Director Dr.HernandoPinznRedondo SubdirectorCientfico BruselasTransversal36No.3633 Tels.:662323766236286623262

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www.lacasadelnino.org CartagenaColombia

ALAMEMORIADELDOCTORNAPOLEONFRANCOPAREJA Octubrede2010,hanpasadohoy70aos,desdequelavisinhumansticaycientfica del eminente medico Cartagenero, el doctor Napolen Franco Pareja, tomara la iniciativaaltruistadecrearunainstitucinquevelaraporlasaluddelosniosynias de la ciudad heroica, empresa en la que creyeran las honorables familias Cavelier, Romn,Pupo,yZureck,ygraciasalapoyodelascualessepudoempezaracristalizar laobrasocialenprodelosniosyniasdeCartagenayBolvarquesinningnlugara equivocoseconstituyecomalademayortrascendenciaeimpactodelltimosiglo. Una idea innovadora que en su contexto histrico debi significar un modelo de innovacin y gestin social sin precedentes, es una obra que aun hoy sera muy difcil de igualar.LaGotadeLechefue la unidad de servicios que ms tarde se convertira en la casa del nio desvalido, iniciativa que se ha convertido en el Hospital Infantil ms importantedelaciudad. Este ilustre medico Cartagenero, estudio en Mxico, y fue conocido como excelente cirujano, por su labor en la docencia universitaria como rector de la prestigiosa Universidad de Cartagena y finalmente como el lder, fundador y principal salvaguardadelaCasadelNiodondefuedirectorpormsde20aos Paralosquehoytenemosestagranresponsabilidaddemantenerypreservarlaobra del Doctor Napolen Franco y las familias fundadoras de la Casa del Nio, lo menos quepodemoshaceresgarantizar quesulegadoyfilosofadeservicioalapoblacin peditricamsnecesitadadelareginnosepierdaenmediodeunsectorinfiltrado porelafndelagananciayelinterspersonal. AlamemoriadeldoctorNapodedicaremosnuestroesfuerzoydedicacinparaqueel hospital infantil Napolen Franco Pareja siga siendo parte de la historia y del patrimoniodeCartagenaydeColombia. JAIMETRUCCOLEMAITRE Presidente 3

REFLEXIONES Esobviopensarquelasestrategiasvalidasparapocasdecrecimientoyexpansin normalmente no son validas para pocas de crisis y recesin. Por ello, en algunos meses, muchas organizaciones debern cambiar su estrategia, comunicarla e implantarladeunaformaefectiva.1 Gestionarlaestrategianoeslomismoquegestionarlasoperaciones.Peroambasson vitalesyesnecesariointegrarlas.2 Ustedpuedetenerlosmejoresprocesosdelmundoperosisusprocesosdegobierno no brindan el rumbo y la correccin del curso necesaria para alcanzar sus metas, el xitoesunacuestindesuerte3

1TomadodelPrologoalaedicinespaoladellibroTheExecutionPremiumR.KaplanD.Norton, 2IntroduccinTheExecutionPremiumR.KaplanD.Norton 3dem.

escritoporPabloDiego,PresidentePALLADIUM

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NOTASDELOSAUTORES 1. El tamao de la operacin, la importancia social y tcnico cientfica de la institucin y la complejidad vital de los servicios que ofrece, convierten al hospitalenelenteespecializadodemayorimportanciadelDepartamentosinel cual la oferta de servicios del Distrito de Cartagena colapsara generando un caos social y un gran problema de salud por el crecimiento inminente de la mortalidadinfantilquehoydacontrolalaCasadelNio. 2. La rpida evolucin del sistema de salud colombiano y las caractersticas especiales de sus variables propias condicionan un ambiente muy dinmico dondelateoradelagestinhospitalariauniversalempiezaaveruncaminode excepciones amplio que nos muestra un nuevo horizonte en los procesos de gestin de servicios de salud bajo los modelos de aseguramiento de los servicios. 3. Lasfuentesprimariasdelainformacinquehemospretendidoutilizar,pesea la gran debilidad de su sistema de informacin, han sido los registros individualesdeatencinquesegeneranencadaunadesusreasdeservicios, datosqueseconstituyenparalamayoradenuestrosanlisis,enunamuestra muy representativa que sobrepasa la credibilidad misma de los informes oficialesqueformalmentesustentalahistoriarecientedelaempresa. 4. Esteesundocumentotcnicoquevamuchamsalldeunsimplediagnostico institucional, por el contrario, este se contiene dentro de su alcance de evaluacin del modelo de operacin y gestin, por consiguiente su anlisis representa bases solidas para formular el re direccionamiento estratgico y organizacional de la empresa para garantizar un modelo de atencin y desarrollo institucional sostenible que conserve ese gran legado social que sembraronsusfundadores.

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5. La mayor importancia de esteestudio radica en la oportunidad con la que su Directivapretendeutilizarloparaanticiparsealajustenormativoqueseespera al sistema de salud para el 2011, la disposicin y celeridad con la que se asuman las decisiones de planeacin y ajuste institucional, sern las herramientascompetitivasquelepermitiralhospitalenfrentaraesteentorno ylasvariablescriticasdelmercado,financiacinycalidaddelosservicios. 6. El mercado de los servicios especializados, especficamente de la poblacin peditricadelaregindeoperacionesdelhospital,sufrecambiosimportantes. Elaumentodelafranjadeniosdelos16alos18aos,representaunaunos 175niosyniaspotencialmentedemandantesdelosserviciosdesaludenel DepartamentodeBolvar,conestavariablelaspatologasasociadasaltraumay lasurgenciasasociadasaproblemaspsicosociales,enfermedadesinfecciosasy consumodesustanciasnarcticas. 7. Es indudable que las variables del mercado de la salud para los servicios peditricosenfuncindesupoblacinpotencial,sudemandadeserviciosyla disponibilidadderecursosparalafinanciacindelaatencin,lemuestranala CasadelNiolaposibilidadrealdemejorarsuparticipacinenelmercadoy mayor acceso a los recursos, de manera que la nica va hacia el futuro es mejorar la produccin y productividad de servicios, con estrategias de mercadeo y gestin de recaudos que sostengan la operacin futura y el saneamientofiscalactual. 8. Consideramosquelametodologadelanlisisquehemosdesarrolladoeneste estudioseconstituyeenunaguaprcticamuyinteresanteparaquenuestras instituciones productoras de servicios de salud intenten evaluar sus condicionesdeoperacinygestinenconsonanciaconunmercadoquetiende a globalizarse en el mediano plazo, de manera que puedan identificar oportunamentelasbasesdelajustehaciaunmodelodegestinmseficientey actualizado.

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EQUIPOCONSULTORDIRECTORDELPROYECTO MD.JULIOMARIOOROZCOAFRICANO4 MsterenDireccinyGestindeServiciosdeSalud EspecialistaenGerenciaenSalud EspecialistaenseguridadSocial [email protected] CONSULTORMASTERASOCIADO Ec.LUISORLANDOORTIZIBAEZ5 MsterenDireccinyGestindeServiciosdeSalud EspecialistaenGerenciaenSalud Especialista en Responsabilidad Legal Mdica y de Instituciones de Salud [email protected]

El Doctor Julio Mario Orozco es Consultor de Servicios de Salud desde hace ms de 15 aos, es profesoruniversitariodepostgrado,miembrodelgrupodeeconomadelasaluddelaUniversidadde Cartagena e investigador adscrito a la Universidad Nacional. Ha escrito ms de 15 libros y publicado cercade20artculosenrevistasindexadas. 5ElDoctorLuisOrlandoOrtizIbezesConsultordesdehaceunos12aosyhaocupadoimportantes cargosenempresasnacionalesdelsectorsalud,enlaactualidadesmiembrodelGrupodeInvestigacin de Seguridad Social de la Corporacin Universitaria de la Costa y ha publicado 6 libros productos de investigacinygestinhospitalaria.

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TABLADECONTENIDO1. METODOLOGIADELESTUDIO ....................................................................................... 29 1.1. MARCOCONCEPTUAL:ElHospitalcomounaempresamoderna ....................... 29 1.2. ANTECEDENTESGENERALESQUEORIGINANELESTUDIO................................. 31 1.3. NECESIDADESDELHOSPITALYETAPASDELESTUDIO ........................................ 33 1.4. PLANDETRABAJODESARROLLADOENESTAETAPADELESTUDIO.............. 34 1.4.1. Auditorainterna:evaluacindelmodelodeactualdegestin................... 34 1.4.2. Anlisisdemercado:evaluarlacompetitividaddelainstitucin. ............. 35 2. CARACTERIZACININSTITUCIONAL .......................................................................... 36 2.1. GENERALIDADESDELAEMPRESA .................................................................................. 36 2.1.1. EvolucinHistrica:Sufundacin ............................................................................ 36 2.1.2. EvolucinHistrica:Reseadelpasadoreciente............................................... 37 2.1.3. LasCondicionesactuales:proyeccinservicios2010. ................................... 39 2.1.4. DelGobiernoCorporativo............................................................................................. 41 2.1.5. LevantamientodelperfildelModeloOrganizacional....................................... 45 2.1.6. DescripcindelaEdificacin ..................................................................................... 54 2.1.7. AnlisisdelPortafoliodeserviciosactual ............................................................. 60 2.1.8. AnlisisdelaGestindeServiciosycapacidadproductiva........................... 75 2.2. ANLISISDELACAPACIDADINSTALADADELHOSPITAL.................................... 96 2.2.1. ConsultaExterna............................................................................................................... 96 2.2.2. Hospitalizacin.................................................................................................................. 97 2.2.3. Quirfanos........................................................................................................................... 98 2.2.4. Urgencias ............................................................................................................................. 99 2.2.5. ImgenesDiagnosticas................................................................................................ 100 2.2.6. UCI........................................................................................................................................ 101 2.2.7. LaboratorioClnico....................................................................................................... 102 2.2.8. Cardiologa. ...................................................................................................................... 103 2.2.9. Rehabilitacin. ................................................................................................................ 104 2.2.10. Alergologa ....................................................................................................................... 105 2.2.11. EndoscopiaDigestiva................................................................................................... 105 2.3. ANLISISDELACAPACIDADPRODUCTIVA .............................................................. 105 2.3.1. Capacidadproductivadeconsultaexterna........................................................ 106 2.3.2. CapacidadproductivadeHospitalizacin .......................................................... 106 2.3.3. CapacidadproductivadeQuirfanos ................................................................... 107 2.3.4. CapacidadproductivadeUrgencias...................................................................... 108 2.3.5. CapacidadproductivadeImgenesDiagnosticas ........................................... 108 2.3.6. CapacidadproductivadeUCI ................................................................................... 109 2.3.7. CapacidadproductivadeLaboratorioClnico .................................................. 109 2.3.8. CapacidadproductivadeCardiologa................................................................... 109 2.3.9. Capacidadproductivaderehabilitacin ............................................................ 110 8

2.3.10. CapacidadproductivadeAlergologa................................................................... 110 2.3.11. CapacidadproductivadeEndoscopiaDigestiva .............................................. 111 2.3.12. ResumendelaCapacidadProductivadelHospital ........................................ 111 2.4. CARACTERSTICASFINANCIERASDELAOPERACINACTUAL ...................... 113 2.4.1. Caracterizacindelasfuentesdeingresoyfinanciacin. ........................... 117 2.4.2. ProyeccindelPuntodeEquilibrioactual ......................................................... 122 2.5. ANLISISJURDICODELAOPERACIN ...................................................................... 127 2.5.1. Responsabilidades ........................................................................................................ 127 2.5.2. Laboral ............................................................................................................................... 127 2.5.3. OperacionesactualesyPosibilidaddeEmbargos........................................... 128 2.5.4. AspectosPenalesporObligacionesTributarias............................................... 131 2.5.5. AnlisisjurdicodelaUCIDoaPilar ................................................................... 132 2.5.6. Recomendacionesjurdicas ...................................................................................... 135 2.5.7. Anlisisdeprocesosjurdicosactivos.................................................................. 136 2.6. ANLISISDEPERSONAL..................................................................................................... 140 2.6.1. TipodeVinculacin...................................................................................................... 140 2.6.2. NiveldeFormacin....................................................................................................... 144 2.6.3. EscalaSalarialActual................................................................................................... 145 2.6.4. OtrasCaractersticasdelEquipodeTrabajo ..................................................... 147 2.6.5. Desarrollodeltalentohumano................................................................................ 150 2.7. SUMINISTROS,INSUMOSMDICOQUIRRGICOS,MEDICAMENTOS............ 151 2.7.1. Proveedores..................................................................................................................... 151 2.7.2. Consumohistrico ........................................................................................................ 151 2.7.3. Calidaddelosinsumos................................................................................................ 151 2.7.4. Utilizacindeinsumosporreas ........................................................................... 151 2.8. INFRAESTRUCTURAFSICA .............................................................................................. 151 2.8.1. Terreno .............................................................................................................................. 151 2.8.2. Edificacin ........................................................................................................................ 152 2.8.3. DistribucindelasreasyUsos............................................................................. 153 2.9. SERVICIOSGENERALES ...................................................................................................... 154 2.9.1. Aseo..................................................................................................................................... 154 2.9.2. Desechoshospitalarios ............................................................................................... 155 2.9.3. Mantenimientohospitalario..................................................................................... 156 2.9.4. Portera.............................................................................................................................. 156 2.9.5. Camillera.......................................................................................................................... 157 2.9.6. Estarmdicoydeenfermera.................................................................................. 157 2.9.7. Vigilancia........................................................................................................................... 158 2.9.8. Lavanderayropera.................................................................................................... 158 2.9.9. Centraldemezclas ........................................................................................................ 159 2.9.10. Centraldeesterilizacin............................................................................................. 161 2.9.11. Morgue ............................................................................................................................... 168 2.9.12. Farmacia............................................................................................................................ 169 2.9.13. Salasdeesperayrecepciones.................................................................................. 171 2.9.14. Comunicaciones ............................................................................................................. 174 2.9.15. Trasladodepacientes.................................................................................................. 174 2.9.16. Parqueaderos .................................................................................................................. 175 9

2.9.17. Cafetera ............................................................................................................................ 175 2.9.18. Serviciodenutricinrestauranteycafetera.................................................... 176 2.9.19. Serviciodebibliotecayhemeroteca ..................................................................... 176 2.9.20. Saladeinternet .............................................................................................................. 177 2.9.21. Almacn ............................................................................................................................. 177 2.9.22. Archivodehistoriasclnicas..................................................................................... 178 2.9.23. Espaciosparaactividadesacadmicas................................................................. 182 2.10. RECURSOSDEANLISIS,AJUSTEYPROCESOS........................................................ 183 2.10.1. Planeacin ........................................................................................................................ 183 2.10.2. Sistemadeinformacin .............................................................................................. 183 2.10.3. Investigacin ................................................................................................................... 183 3. CARACTERIZACINDELMODELODEDIRECCINYGESTIN .........................186 3.1. ANLISISDELESTILODEDIRECCIN ......................................................................... 186 3.1.1. Organizacin.................................................................................................................... 186 3.1.2. Direccin ........................................................................................................................... 187 3.1.3. Planeacinestratgica ................................................................................................ 187 3.2. ANLISISDELESTILODEGESTINGERENCIAL .................................................... 188 3.2.1. Gestindecontratos .................................................................................................... 188 3.2.2. Estilodecomunicacin ............................................................................................... 190 3.2.3. Manejodeclimaorganizacional.............................................................................. 191 3.2.4. Manejodeconflictos .................................................................................................... 192 3.2.5. Tomadedecisiones ...................................................................................................... 193 3.2.6. Manejoderelacionesinterinstitucionales ......................................................... 194 3.3. ANLISISDELESTILODEGESTINDELACALIDAD............................................ 195 3.3.1. Estructuraorganizacionalparalacalidad.......................................................... 196 3.4. ANLISISDELESTILODELAGESTINDELCONTROL........................................ 198 3.4.1. AntecedentesdelprocesodeevaluacinycontroldeIPS .......................... 198 3.4.2. MarcoNormativoyRegulatorio ............................................................................. 198 3.4.3. SistemadeControlInterno:ProcesosEstratgicosyOperativos ............ 199 3.4.4. Descripcindelsistemadecontroldelaempresa ......................................... 200 3.4.5. AnlisisdelaGestindelaRevisoraFiscal ...................................................... 201 3.4.6. ImportanciadelarevisorafiscalenlasIPS..................................................... 202 3.5. ANLISISDELARELACINDOCENCIASERVICIO .............................................. 206 3.5.1. Marconormativoactual ............................................................................................. 206 3.5.2. Caracterizacindelosconveniosdocenciaservicio2009......................... 213 3.6. ANLISISDELESTILODEGESTINFINANCIERA .................................................. 222 3.6.1. Gestindepresupuesto .............................................................................................. 224 3.6.2. Gestindepagadura ................................................................................................... 224 3.6.3. Gestincontable ............................................................................................................ 224 3.7. ANLISISDELACONTRATACINDEPERSONALASISTENCIAL ..................... 225 3.7.1. Anlisisdeejecucincontratodenefrologa .................................................... 229 3.7.2. AnlisisdeejecucincontratodeCardiologa.................................................. 231 3.7.3. AnlisisdeejecucincontratodeOrtopedia..................................................... 233 3.7.4. AnlisisdeejecucincontratodeImagenologa.............................................. 236 3.7.5. AnlisisdeejecucincontratodeLaboratorioClnico.................................. 240 10

3.7.6.

AnlisisdeejecucincontratodeNeumologa................................................. 242

4. CARACTERIZACINYANLISISDELMERCADO....................................................244 4.1. IDENTIFICACINDELADEMANDADESERVICIOS ............................................... 245 4.1.1. Anlisisdemogrfico.................................................................................................... 245 4.1.2. AnlisisdelAseguramientoenSaluddelDepartamentodeBolvar....... 250 4.1.3. AnlisisdelaOfertadeServicios............................................................................ 254 4.1.4. AnlisisFinancierodelMercadodelaSalud ..................................................... 257 4.1.5. Conclusionesdelanlisisdelmercado................................................................. 264 4.2. ANLISISEPIDEMIOLGICODELAPOBLACIONATENDIDA ............................ 266 4.2.1. Primeras20causasdemorbilidadporservicios2009 ................................ 266 4.2.2. PerfilGeneraldelaPoblacinAtendida2009 .................................................. 270 4.2.3. CaracterizacindelaPoblacinAtendidaporespecialidades2009 ...... 272 4.2.4. Hospitalizacin............................................................................................................... 274 4.2.5. Urgencias .......................................................................................................................... 275 4.3. DEMANDAPOTENCIALDESERVICIOSDEPEDIATRA ........................................ 278 4.3.1. Fundamentostericos................................................................................................. 278 4.3.2. Identificacindelasvariables ................................................................................. 279 4.3.3. Fasesmetodolgicas .................................................................................................... 279 4.3.4. Demandapotencialdeservicios ............................................................................. 285 4.3.5. Costosdelademandapotencialdeserviciosdepediatraenbolvar.... 290 5. ANALISISFINANCIERODELMODELODEOPERACINACTUAL .......................295 5.1. ESTADOSFINANCIEROSDELAINSTITUCIN.......................................................... 295 5.1.1. AnlisisdelBalanceGeneral..................................................................................... 295 5.1.2. AnlisisdelEstadodeResultados.......................................................................... 297 5.1.3. Anlisis de la rentabilidad histrica de los servicios de salud vendidos 304 5.1.4. Conclusionespreliminares........................................................................................ 306 5.2. ESTRUCTURADELOSINGRESOSDELAEMPRESA................................................ 307 5.2.1. PrincipalesClientesdelaInstitucin.................................................................... 307 5.2.2. EvaluacindelaFacturacindelosServiciosMdicos ................................ 311 5.2.3. AnlisisHistricodelosRecaudosyModelodeGestinderecaudos... 313 5.2.4. AnlisisyCaractersticasdelaCartera................................................................ 315 6. ANLISISDERIESGOSDELMODELODEGESTIONYOPERACION ..................323 6.1. CARACTERISTICASDELOSRIESGOS ............................................................................ 323 6.1.1. Conceptoderiesgo ....................................................................................................... 323 6.1.2. Importanciadelanlisisderiesgos ....................................................................... 323 6.1.3. Clasesderiesgos............................................................................................................ 323 6.2. IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS DE LA GESTIN Y OPERACIN DEL HOSPITAL................................................................................................................................................ 325 6.2.1. Caracterizacinycalificacindelosriesgosexternos .................................. 326 6.2.2. CaracterizacinycalificacindelosriesgosInternos................................... 327 11

6.2.3. Anlisisdelosriesgoscalificados .......................................................................... 328 6.2.4. CaracterizacindelMapaderiesgosdelaempresa ...................................... 331 6.3. IDENTIFICACINDELOSMACROPROBLEMAS........................................................ 333 7. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONESDELESTUDIO........................................335 7.1. OBSERVACIONESPREVIASALCIERREDELANALISIS ......................................... 335 7.1.1. ObservacionesdelniveldeGestinEstratgica .............................................. 335 7.1.2. ObservacionesdelniveldeGestindelosServicios...................................... 336 7.1.3. ObservacionesdelniveldeGestinAdministrativa ...................................... 337 7.1.4. ObservacionesdelniveldeGestindelControl............................................... 337 7.2. RESUMENDECONCLUSIONESRELEVANTES ........................................................... 338 7.2.1. GestinEstratgica....................................................................................................... 338 7.2.2. GestindelosServicios .............................................................................................. 339 7.2.3. GestinAdministrativa ............................................................................................... 341 7.2.4. GestinFinanciera ........................................................................................................ 342 7.2.5. GestindelControl ....................................................................................................... 343 7.3. RECOMENDACIONESDELESTUDIO.............................................................................. 344 7.3.1. NivelEstratgico............................................................................................................ 344 7.3.2. NiveldeServiciosMdicos........................................................................................ 344 7.3.3. NivelAdministrativo.................................................................................................... 346 7.3.4. NivelFinanciero............................................................................................................. 347 7.3.5. NiveldeControlInterno............................................................................................. 347 8. REFERENCIASDECONSULTA.......................................................................................348 9. ANEXOSDELAINVESTIGACION..................................................................................351

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INDICEDEGRFICOS: Grfico1.MapadeprocesosdelmodeloactualdegestindelHINFP ................................ 46 Grfico2.EstructuraorganizacionaldelHINFP2010. ............................................................... 48 Grfico3.OrganigramaactualdelHINFP,2010 ............................................................................ 50 Grfico4.CartaorgnicadelHINFP.................................................................................................... 51 Grfico5.ModelodegestinactualdelHINFP. ............................................................................. 53 Grfico6.PlanosGeneralesdelHospital .......................................................................................... 55 Grfico7.Tendenciadelusodeconsultasenlosltimosaos............................................... 78 Grfico8.Comparativomesamesdeegresoshospitalarios20052009 ........................... 85 Grfico9.Tendenciadelamortalidaddelprimersemestreen10aos............................. 86 Grfico10.Ingresossegnfranjadelmercado2009 ............................................................... 119 Grfico11.Ingresossegnfranjadelmercado2010 ............................................................... 121 Grfico12.Cuentasporpagaradejunio2010 .......................................................................... 125 Grfico13.DistribucindeprocesosjurdicoscontraelHINFP ........................................ 137 Grfico14.Distribucindelpersonalsegnempresaquecontrataysuministra...... 143 Grfico15.Distribucindelpersonalsegnreasdetrabajo.............................................. 144 Grfico16.Personalsegnniveldeformacin........................................................................... 145 Grfico17.CurvasalarialporniveldeformacinexpresadaenSMLMV........................ 146 Grfico18.Tenenciadeviviendasegnniveldeformacin ................................................. 147 Grfico19.Estadocivilsegnniveldeformacin ..................................................................... 148 Grfico20.Nmerodehijosportrabajador................................................................................. 150 Grfico21.Distribucindelreaconstruidasegneluso..................................................... 153 Grfico22.Detalledelreaconstruidasegneluso................................................................ 153 Grfico23.CiclodegestinfinancieradelHINFP...................................................................... 222 Grfico24.PirmidepoblacionaldeBolvar2010.................................................................... 246 Grfico25.Distribucindelapoblacinpeditricaporgneroygruposquinquenales enBolvar2010......................................................................................................................................... 247 Grfico26.PirmidepoblacionaldeCartagena,2010............................................................. 249

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Grfico27.Distribucindelapoblacinpeditricaporgneroygruposquinquenales enCartagena2010.................................................................................................................................. 250 Grfico28.PoblacinCartagenayBolvar2010 ........................................................................ 254 Grfico29.DistribucinderecursosparalasaludenCartagenayBolvar.................... 258 Grfico30.DistribucindelafacturacindelHINFP2009................................................... 260 Grfico 31. Participacin del segmento peditrico en el mercado de la salud de CartagenaYBolvar,2010.................................................................................................................... 261 Grfico 32. Participacin del HINFP en los recursos disponibles para la atencin de pediatraenCartagenayBolvar,2010. ......................................................................................... 261 Grfico33.ParticipacindelHINFPenlossegmentosdelmercadodelasaluden2009 .......................................................................................................................................................................... 262 Grfico 34. Participacin del HINFP en los segmentos del mercado de la salud junio 2010 ............................................................................................................................................................... 263 Grfico35.ParticipacindelHINFPyUCIenlafacturacinmensualen2010 ............ 264 Grfico36.Distribucindeconsultas2009porespecialidad .............................................. 272 Grfico37.Hospitalizacinporespecialidad2009................................................................... 274 Grfico38.Distribucindeatencionesdeurgencia2009porespecialidad .................. 275 Grfico39.Anlisisdelbalance20082009jun2010 .............................................................. 296 Grfico40.Anlisisdelarentabilidaddelmodelodeoperacin2009 ............................ 302 Grfico41.Balance2009 ...................................................................................................................... 303 Grfico42.Estadoderesultados2010proyectado .................................................................. 304

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NDICEDETABLAS: Tabla1.ResumendelaActividadDirectiva20092010.......................................................... 44 Tabla2.HorariossemanalesdelosconsultoriosdelHINFP.................................................... 62 Tabla3.Serviciodeurgencias. .............................................................................................................. 65 Tabla4.Horariosdeciruga ................................................................................................................... 66 Tabla5.Serviciodehospitalizacin.................................................................................................... 67 Tabla6.Serviciodehospitalizacin.................................................................................................... 69 Tabla7.Serviciosdeimagenologa. .................................................................................................... 70 Tabla8.Horariosdelosserviciosdelaboratorioclnico........................................................... 71 Tabla9.Serviciosdecuidadoscrticos .............................................................................................. 73 Tabla10.Consultasrealizadasdeeneroajuniode2010........................................................... 76 Tabla11.Consultasrealizadasporcadamesdelao2010 ...................................................... 76 Tabla12.EvolucindelasConsultasExternasenlosltimosaos ...................................... 77 Tabla13.Comparativodeconsultasporespecialidadaos20092010............................. 80 Tabla14.Indicadoresdegestinprimersemestre2010.......................................................... 82 Tabla15.Comparativomesamesdeegresoshospitalarios20052010............................ 84 Tabla16.Tendenciadelamortalidadhospitalariadelprimersemestreen10aos ... 86 Tabla17.TasacomparativademortalidaddelHINFPprimersemestre2005a2010 87 Tabla18.Cirugasprimersemestrede2010.................................................................................. 89 Tabla19.Comparativodecirugascanceladasde2003a2010primersemestre ......... 90 Tabla20.Comparativodelascirugasrealizadasporespecialidadprimersemestre.. 91 Tabla21.Porcentajedecancelacindecirugaprimersemestrede2010 ....................... 92 Tabla22.IndicadoresdecalidaddelHINFPprimersemestrede2010.............................. 95 Tabla23.IndicadoresdecalidaddelaUCIDoaPilarprimersemestrede2010.......... 95 Tabla24.CapacidadInstaladadeConsultaExterna .................................................................... 97 Tabla25.CapacidadInstaladadeHospitalizacin ....................................................................... 97 Tabla26.CapacidadInstaladadeCiruga......................................................................................... 98 Tabla27.CapacidadInstaladadeUrgencias................................................................................... 99 Tabla28.CapacidadInstaladadeImagenologa. ....................................................................... 100 15

Tabla29.CapacidadInstaladadelaUCI. ....................................................................................... 101 Tabla30.CapacidadInstaladadelLaboratorioClnico. .......................................................... 102 Tabla31.CapacidadInstaladaProcedimientosdeCardiologa........................................... 104 Tabla32.CapacidadInstaladaRehabilitacin............................................................................. 104 Tabla33.CapacidadInstaladaProcedimientosAlergologa. ................................................ 105 Tabla34.CapacidadInstaladaProcedimientoEndoscopiaDigestiva............................... 105 Tabla35.IngresospotencialesdelHINFP+UCIao2010.................................................... 112 Tabla36.Tendenciadeingresos,costosygastosdelHINFPenlosltimosaos....... 113 Tabla37.Tendenciadeingresos,costosygastosdelaUCIDoaPilarenlosltimos aos ................................................................................................................................................................ 114 Tabla38.Consolidadodetendenciadeingresos,costosygastosdelHINFPyUCIaos 2008a2010................................................................................................................................................ 116 Tabla39.Tipodeingresos20092010............................................................................................ 117 Tabla40.Tipodeingresossegnsegmentosdelmercado2009........................................ 118 Tabla41.Tipodeingresossegnsegmentosdelmercado2010........................................ 120 Tabla42.CostosygastosdeoperacinmensualHINFP+UCI ............................................ 122 Tabla43.CostosygastosmensualesconsolidadosHINFPyUCI........................................ 123 Tabla44.Cuentasporpagaradejunio2010 ............................................................................. 124 Tabla45.ConsolidadodeprocesosjurdicoscontraelHINFPajuniode2010 ........... 137 Tabla46.Compendiodelosprocesosjurdicosactivosencontradelaempresa ....... 139 Tabla47.Recursohumanosegntipodevinculacin............................................................. 141 Tabla48.Distribucindelpersonalporempresaquesuministraycontrata ............... 142 Tabla49.Distribucindelpersonalsegnreasdetrabajo. ................................................ 143 Tabla50.Personalsegnniveldeformacin .............................................................................. 144 Tabla51.Salariopromediosegnniveldeformacin ............................................................ 145 Tabla52.Tenenciadeviviendasegnniveldeformacin .................................................... 147 Tabla53.Estadocivilsegnniveldeformacin......................................................................... 148 Tabla54.Nmerodehijosportrabajador.................................................................................... 149 Tabla55.Distribucindelreaconstruidasegnuso............................................................. 153 Tabla56.Diagnsticodelestadodelagestindelsistemadecalidad............................. 196

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Tabla57.Seguimientoalasrotacionesdelosconveniosdeeducacinformalprimer trimestrede2010 .................................................................................................................................... 218 Tabla58.Seguimientoalasrotacionesdelosconveniosdeeducacinparaeltrabajo primertrimestrede2010..................................................................................................................... 219 Tabla59.Auditoradeloscontratosdeprestacindeserviciosmdicos ...................... 226 Tabla60.Ejecucindelcontratodenefrologa2009............................................................... 229 Tabla61.Ejecucindelcontratodenefrologa2010............................................................... 229 Tabla62.Produccinmensual2009y2010delcontratodenefrologa ......................... 230 Tabla63.Consultasyprocedimientospornefrlogo .............................................................. 230 Tabla64.Produccinpornefrlogo2009y2010 ..................................................................... 230 Tabla65.Rentabilidaddelcontratodenefrlogos2009 ....................................................... 231 Tabla66.Rentabilidaddelcontratodenefrlogos2010 ....................................................... 231 Tabla67.Consultasyprocedimientosdecardiologa2008a2010 .................................. 232 Tabla68.Produccindelserviciodecardiologa20082010.............................................. 232 Tabla69.Rentabilidaddeloscontratosdecardiologa2008............................................... 232 Tabla70.Rentabilidaddeloscontratosdecardiologa2009............................................... 232 Tabla71.Rentabilidaddeloscontratosdecardiologa2010............................................... 233 Tabla72.Rentabilidaddeloscontratosdecardiologadesde2008a2010.................. 233 Tabla73.Ejecucindelcontratodeortopedia2009................................................................ 233 Tabla74.Ejecucindelcontratodeortopedia2010................................................................ 234 Tabla75.EjecucindelcontratoporEspecialistadeortopedia2009+2010.............. 234 Tabla76Productividaddelcontratodeortopedia20092010.......................................... 234 Tabla77Productividadporortopedistaduranteelao2009........................................... 234 Tabla78Productividadporortopedistaduranteelao2010........................................... 235 Tabla79Productividadporortopedistadurante20092010............................................. 235 Tabla80Utilidadporortopedistadurante20092010.......................................................... 235 Tabla81.EstudiosdeEscanografarealizadosenHINFP20092010............................... 237 Tabla82.EstudiosdeEscanografarealizadosenUCIDoaPilar20092010.............. 237 Tabla83.ProductividaddelserviciodeEscanografadurante2009y2010 ................ 238 Tabla84.RentabilidaddelcontratodeEscanografaHINFP2009y2010..................... 238 Tabla85.RentabilidaddelcontratodeEscanografaUCIDoaPilar2009y2010 .... 239 17

Tabla86.Estudiosdelaboratorioclnico2009primersemestrede2010..................... 240 Tabla 87. Estudios mensuales de laboratorio clnico 2009 primer semestre de 2010 .......................................................................................................................................................................... 240 Tabla88.Productividaddellaboratorioclnico20092010HINFP................................... 240 Tabla89.Consolidadodelaproduccindellaboratorioclnico20092010.................. 241 Tabla90.Consolidadodelaproduccindellaboratorioclnico2009 ............................. 241 Tabla91.Produccindeserviciosdeneumologa2009......................................................... 242 Tabla92.Produccindeserviciosdeneumologa2010......................................................... 242 Tabla93.Facturacindeserviciosdeneumologa2009........................................................ 243 Tabla94.Facturacindeserviciosdeneumologa2010........................................................ 243 Tabla95.PoblacindeBolvar2010............................................................................................... 245 Tabla96.PoblacinpeditricadeBolvar2010........................................................................ 247 Tabla97.PoblacindeCartagena2010......................................................................................... 248 Tabla98.PoblacinpeditricadeCartagena2010.................................................................. 249 Tabla99.Aseguramientoensalud:rgimencontributivo..................................................... 251 Tabla100.RgimensubsidiadodesaludBolvaryCartagena2010................................. 252 Tabla101.AnlisisdelaseguramientodelapoblacinenCartagenayBolvar2010253 Tabla102.CapacidadInstaladadeCamasenBolvar2010 .................................................. 255 Tabla 103. Participacin del HINFP en la capacidad instalada de pediatra de Cartagena2010......................................................................................................................................... 256 Tabla104.Recursosdisponiblesparalaatencinensaluddelapoblacinasegurada enCartagenayBolvar........................................................................................................................... 257 Tabla 105. Estimacin de recursos para la atencin peditrica de mediana y alta complejidadenCartagenayBolvar2010 ................................................................................... 259 Tabla106.Facturacinproyectada2010...................................................................................... 259 Tabla 107. Participacin del HINFP + UCI en el mercado de la salud de Cartagena y Bolvar........................................................................................................................................................... 260 Tabla108.Anlisisdelafacturacin2009porsegmentosdelmercado......................... 262 Tabla109.Anlisisdelafacturacinjunio2010porsegmentosdelmercado............. 263 Tabla110.PerfilEpidemiolgicoConsultaexterna2009 ...................................................... 267 Tabla111.PerfilEpidemiolgicoHospitalizacin2009 ......................................................... 268 18

Tabla112.PerfilEpidemiolgicoUrgencias2009..................................................................... 269 Tabla113.DiagnsticosConsolidados(ConsultaexternaUrgenciaHospitalizacin) .......................................................................................................................................................................... 270 Tabla114.Diagnsticosmsfrecuentesporgruposdeedades2009............................. 271 Tabla115.Casosporespecialidadenconsultaexterna2009 .............................................. 272 Tabla116.Pacientesatendidosenconsultaporespecialidadsegnedades ................ 273 Tabla117.Egresoshospitalarios2009segnespecialidad .................................................. 274 Tabla118.Pacientesatendidosenhospitalizacinporespecialidadsegnedades .. 275 Tabla119.Distribucindelurgencias2009porespecialidad ............................................. 275 Tabla120.Pacientesatendidosenurgenciasporespecialidadsegnedades ............. 276 Tabla121.Totalatenciones2009:consultaexterna,hospitalizacinyurgencias ..... 276 Tabla122.PerfilEpidemiolgicoconsolidadoAsociadoporespecialidad..................... 277 Tabla123.AnlisisHorizontaldelbalancegeneral20082009yjuniode2010 ......... 295 Tabla124.Anlisisdelosestadosderesultados2009 ........................................................... 297 Tabla125.Anlisisdelarentabilidaddelmodelodeoperacin2009............................. 301 Tabla126.Balance2009....................................................................................................................... 303 Tabla127.Estadoderesultados2010proyectado ................................................................... 303 Tabla128.Clasificacinycalificacindelosriesgosexternos. ........................................... 326 Tabla129.Clasificacinycalificacindelosriesgosinternos. ............................................ 327 Tabla130.MapadeRiesgosdelaempresa .................................................................................. 332 Tabla131.Identificacinypriorizacindelosmacroproblemasdelhospital ............ 334

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PresentacinAl acercarnos al Hospital Infantil Napolen Franco Pareja hemos tenido la oportunidaddeconocermsqueaunaempresa,unamaravillosaobrasocialdegran importanciaytamaoenlaCiudaddeCartagenadeIndiasyenelsectordelasaludde la costa caribe, una empresa que ha logrado sobrevivir a todas las crisis del ltimo sigloenColombia. LaCasadelNio,comoesconocidalafundacindesdesusinicios,hace70aosviene prestadodemaneraininterrumpidasusservicios,yhoyconmsde293trabajadores, conunpresupuestoanualquesuperalos20milmillonesdepesosyconunosactivos superiores a los 12 mil millones de pesos, hacen de esta institucin, uno de los hospitales privados ms grandes de Cartagena y el nico hospital peditrico de referenciadelaregin. Unvistazoasucapacidadtcnicaycientficanosmuestraunanominadeespecialistas y sub especialistas que sobrepasa los 92 profesionales de la salud, muchos de ellos vinculados a la academia y la investigacin con los ms altos reconocimientos cientficos,institucionalesysociales,talentohumanoquehasoportadoyapoyadoen gran medida junto con los dems trabajadores de la empresa los costos de la subsistenciadelhospital. Pero de todo y ante todo, lo ms importante, sus usuarios, mas de 800 mil nias y nios del Departamento de Bolvar con edades de 0 a 18 aos, que potencialmente acceden a los servicios de mediana y alta complejidad que ofrece la casa del nio todoslosdasdelao. Conestascaractersticas,unaempresacomolacasadelnioquehapasadoportodos los sistemas de salud de nuestro sector, y que enfrenta todos los aos el reto de la sobrevivencia y de laviabilidad financiera en una economa de mercado marcantey cada da ms voraz, se convierte en todo un reto para la teora de la gestin 20

hospitalariaclsica,yallradicalagranimportanciadeestainvestigacin.Estatarea representaentonceslaposibilidaddemostrarlealsistemadesaludyespecialmentea losprestadoresdeserviciosdesaluddeColombiaquesehanequivocadoysesiguen equivocando en la direccin y gestin de los servicios de salud en el marco de un modelodeaseguramiento,queademslateoradelaadministracinhospitalariaen nuestro pas est apenas por escribirse en esta etapa de crisis que muestra la moribunda Ley 100 de 1993, que las variables atpicas que generan la dinmica del flujo de recursos que asfixia a los prestadores son factores clave en el modelo de gestininstitucional,quelaculturaorganizacional,lainestabilidadjurdicadelsector ylacorrupcin,sonfactoresquesobrelaplataformadeunaeconomademercado,y garantizan el fracaso de cualquier modelo americano o europeo de gestin hospitalaria. Por el tamao de la institucin y el volumen de sus operaciones, la dispersin y dificultadparaobtenerlainformacinhicieronquenuestrainvestigacinsehubiera dividido en dos partes, en esta primera entrega hemos querido elaborar la caracterizacin de la institucin, concepto que va mucho ms all de un simple diagnosticoinstitucional,yqueporelcontrarioabarcalaevaluacindelactualmodelo degestinyoperacindelhospital,yseconstituyeenunabasesolidayseguraparael segundodocumentoqueproponeeldiseodelnuevomodelodegestinyoperacin delaempresaalaluzdelarealidadinstitucional,delosajustesjurdicosdelsectory delascondicionesmismasdelmercadodelasaludenColombiayenelDepartamento deBolvar. Pese al gran nmero de captulos y subttulos que se contienen en este documento, bsicamente hay dos objetivos claros que hemos pretendido alcanzar. El primero es entender la naturaleza y caractersticas organizacionales de la institucin y sus necesidades de ajuste. El segundo objetivo es contextualizar la gestin y operacin actualfrenteaunmercadoquedeterminalaviabilidadysobrevivenciadefinitivade estetipodeinstituciones.

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Finalmente y con la inclusin del anlisis financiero y el estudio de mercado de los servicios peditricos contenidos y desarrollados especialmente para este trabajo, se mostraranasusdirectivosloscaminosdelnegociodelasaludylasoportunidadesque antes no se observaban con claridad en la operacin de la empresa, factores estratgicos y tcticos que sern de un gran apoyo a la gestin hospitalaria actual y quesinlugaradudasrepresentaruninvaluableaporteparaasegurarpormuchoms tiempoeldesarrolloycrecimientodelaempresasinperderesevaliosolegadosocial que parece ser la energa mgica que ha logrado cohesionar msticamente los interesesdedirectivos,mdicosytrabajadorespermitiendoqueestainstitucinsiga enpie. Estees,debeseryserpormuchounejemplodignodeimitarpornuestrosnuevos empresarios de la salud y gerentes clnicas y hospitales.

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IntroduccinLaSaludesunserviciopblicoacargodelestadoqueconelapoyodeparticularesse garantizaaloshabitantesdelpas.Losserviciosdesaludde acuerdoalosconceptos de la corte constitucional mantienen un vinculo estrecho e indisoluble de conexidad con el derecho a la vida, especialmente los servicios de mediana y alta complejidad (comolosqueprestaelHospitalInfantilNapolenFrancoPareja),yportantolasalud seasimilaaunderechofundamentaltutelableyasquedestablecidoenlasentencia T760de2008proferidaporlahonorablecorteconstitucional. No obstante lo anterior es responsabilidad del estado garantizar el acceso a los serviciosdesaluddesupoblacindefiniendocompetenciasensusentesterritoriales paraorganizarlasredesdeatencinsegnlosnivelesdecomplejidad,establecidosen la Ley 715 de 2001. En razn de lo cual, los hospitales e instituciones privadas del sector, asumen unas responsabilidades limitadas como prestadores en funcin del tipodeserviciovitalqueofrezcanydelarelacincontractualquetenganconelestado directamenteoatravsdesusaseguradores(EPSEPSS). Es esta flexibilidad la que le permite a los prestadores privados operar un servicio pblico y asumir la regulacin y vigilancia del estado, con responsabilidades disciplinariasyfiscales,peroasuvez,conlalibertadderegularsuofertadeservicios asuscondicionesrealesdeoperacinydisponibilidadderecursos,conindependencia de las responsabilidades que tiene el estado de atender la demanda especifica de la poblacin.Estoquieredecirqueelhospitalpuedemodificarsuportafoliodeservicios a las necesidades de un mercado que le garantice la auto sostenibilidad y no est obligado,msqueacumplirconlosestndaresmnimosparacadaserviciodeclarado ycontratado. Segn el Censo Dane 2005 tenemos en el Departamento de Bolvar una poblacin Infantil proyectada al 2010 de entre los 0 y 18 aos, cercana a los 821.859 nios y 23

nias,deloscualesel70%estacondicionesdegranvulnerabilidadsocioeconmico. La organizacin de los servicios de salud del Departamento y especialmente de la ciudad de Cartagena presentan un delicado dficit de servicios hospitalarios de mediana y alta complejidad que hace imposible que el Gobierno Departamental y Distrital puedan garantizar la demanda potencial de servicios a la poblacin, dentro deestosservicios,losdemayorriesgosonlosdemedianayaltacomplejidad,deall quesetengaqueenviaranuestrosniosyniasaotrosDepartamentospararecibirla atencinquedeberamosbrindarleenlaciudad. La fundacin Hospital Infantil Napolen Franco Pareja es una empresa privada sin nimo de lucro que por ms de 70 aos ha venido prestando servicios de salud de mediana y alta complejidad a los nios de mayor vulnerabilidad socioeconmica de Cartagena y el Departamento de Bolvar, como nico hospital peditrico de Bolvar ofreceygarantizael40%detodalaofertahospitalariaparalapoblacininfantilde Cartagena,aunos353milniosynias,yel36%delapoblacindeniosdeBolvar, locualmantienealainstitucinconunosnivelesdeocupacindel95%yel100%en casitodossusservicios,las24horasdeldalos365dasdelao. Como una caracterstica verdaderamente especial en este desgastado sistema de salud,nosencontramosquelosserviciosqueofreceelhospitaldetiposambulatorios, quirrgicos, especializados y subespecializados, le garantizan a todos sus pacientes, incluidos los de patologas de alto costo, todos los insumos medico quirrgicos que requieran para su tratamiento, independientemente si tienen o no para pagar sus servicios. Elhospitalrealizadiariamentemas495atencionesensusdiferentesserviciosloque significa ms de 150 mil consultas y procedimientos cada ao, de los cuales el 80% sonpacientesdelaciudaddeCartagenayelrestodelosmunicipiosdeldepartamento segn consta en sus registros estadsticos. Si el Hospital Infantil Napolen Franco Parejacerraraparteotodossusserviciossepodracrearunaemergenciasanitariade grandesproporcionesenvistaqueserianunos20niosdeUCI,unas150consultasde Urgencias diarias, unas 20 Cirugas diarias, unas 200 consultas especializadas con 24

pediatraymsde110pacientesdehospitalizacindiarios,lapoblacinquetendra quebuscarcuposenhospitalesprivadosquenolosrecibenenlaactualidadporsus condicionessocioeconmicas.Loanteriornodaunaimagengraficadelaimportancia quetieneelhospitalparaapoyarlaofertadeserviciosderesponsabilidaddelestado, asmismodelvolumendesusoperaciones. Dentro de su actividad diaria la institucin ha venido asumiendo una labor social garantizandolaatencinalapoblacinsinningntipodeaseguramientonirecursos econmicos, incluso apoyando la prestacin de servicios del primer nivel de complejidaddecompetenciasexclusivasdelDistrito,unosserviciosquerepresentan ms de 12 millones de pesos mensuales y unos 130 millones cada ao, sin ninguna contraprestacindelestado,oelgobiernonacional,regionalolocal. Para efectos de garantizar la operacin de los servicios de salud el hospital invierte cada mes ms de mil cuatrocientos millones de pesos, entre los que se incluye el valiosoapoyoyasistenciasocialalasfamiliasdenuestrospacientesquienesreciben paales,ropayotroselementosbsicos. Elhospitalcuentaconunos293trabajadoresdeloscuales110sondirectosdeplanta yelrestoestvinculadopordiferentesmodalidades.Paragarantizarsusserviciosla empresa cuenta con varios contratos tipo concesiones en las reas de laboratorio clnico, imagenologa, transporte asistencial y medicalizado, restaurante y alimentacin de pacientes y empleados, as mismo tiene tercerizados los servicios generalesdeaseo,mantenimiento,lavanderayvigilanciaentreotros. La venta de servicios del hospital se realiza en gran proporcin a los aseguradores EPSSprivadasytodavaunagranpartealosentesterritoriales,mercadoesteultimo queestensumsbajoniveldeparticipacin.Lafacturacindelosserviciosdesalud sobrepasaesteaolos1.734millonesmensuales6loqueproyectaunpresupuestode ingresossuperioralos20milmillonesdepesosesteao.Laempresacuentaconuna masa de activos de ms de 14 mil millones de pesos y unas cuentas por cobrar con

6SeincluyenlafacturacindelosserviciosdelaUnidaddeCuidadosIntensivosDoaPilar.

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cortealprimersemestredelaosuperioralos13milmillonesdepesos.Cifrasestas que demuestran el tamao de la empresa y la gran importancia de la misma en el conjuntodeinstitucionespblicasyprivadasdelaregin. Dentro de este sector donde opera el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja, nos encontramos histricamente que es el Estado quien se constituye en el principal deudordenuestrainstitucinyaquesonprecisamentelosentesterritorialesquienes tienenlascarterasmsaltasdelaempresa,situacinqueimposibilitaquelaempresa puedacumpliroportunamenteconalgunasdesusobligacionessindejardegarantizar yprestarlosserviciosdesaludasuspacientesinfantilesquesonsurazndeser.La transicin del sistema este ao introduce una variable interesante que es la concentracindelosrecursosenmanosdelasEPS,loquesignificaunmayornivelde exigencia en la calidad de la prestacin de los servicios y eficiencia en los procesos administrativos a fin de poder ser competitivos y buenos recaudadores de las inversiones. La empresa enfrenta situaciones crticas de gran envergadura en razn de su incumplimientodeobligacionesextremadamentecostosasconlaDian,elISS,elICBFy proveedores privados que permanentemente tienen embargadas las cuentas y crditos del hospital, las obligaciones laborales sobre pasa los 4 meses de sueldos atrasados, incluyendo seguridad social y parafiscales. En el mbito judicial, se enfrentan cuantiosas demandas laborales en su gran mayora producto de los convenios de concurrencia y el mal manejo de los recursos del situado fiscal de ese entonces,aloquesepuedesumarmalasdecisionesadministrativas. Elestilodegestinydireccinencontradoesbsicamenteoperativoycortoplacista, enfocado meramente en atender los problemas del da a da y con un proceso de planeacinincipienteaunquerelativamenteorientadoamejorarlaofertadeservicios perosinningncriteriotcniconidecostos. Tradicionalmenteenlosltimos aoselhospitalhasidoreconocidoporsuagresiva gestindecarteraporlavajurdicayasupocagestindemercadeoycontratacin formal de los servicios que produce, muchos de los cuales presentan unos 26

desequilibrios significativos que conlleva ciegamente a la empresa a la perdida de muchos recursos al tener costos que en muchos casos sobrepasan en 5 veces las tarifasdeventa. Con respecto al sistema de control interno, podemos decir que la auditora y evaluacindelagestindelosprocesosadministrativosydeserviciosesinexistente, condiciones estas que representan para el actual modelo de operacin y gestin los mayoresriesgosparagarantizarlasobrevivenciadelaempresaenelcortoplazo. Enresumenlosindicadorestcnicosyfinancierosencontradosenlosregistrosdela empresa,elniveldeconflictosjurdicos,laaltacartera,loscambiosenlacomposicin delmercado,ylastendenciasdecrecimientodelosrecaudosfrentealosgastosnos llevan a la conclusin que la empresa se encuentra en estos momentos en una inviabilidad tcnica que de continuar unos seis meses puede dar origen a una intervencin administrativa o entrar en causal de liquidacin por las causas financierasydeordenlegal. Consideramos que el momento de intervencin de la junta directiva para tomar decisiones es muy oportuno por las condiciones del sistema y del mercado local mismo expresado en los siguientes trminos que nos permiten visualizar la posibilidadrealdeestabilizarlaempresaendosaos: 1. LaincertidumbrejurdicageneradaporlaaplicacindelasentenciaT760da un corto espacio de tiempo para una gestin de 6 meses antes de tener en firmelanuevaplataformadeoperacindelsistema. 2. La universalizacin del aseguramiento trae consigo el ajuste del plan obligatorio de salud subsidiada (POSS) al rgimen contributivo, y con ello un ajuste a la unidad de pago por capitacin que provee mayores recursos por personalaajustarlasprimasdecontratacin. 3. La comisin reguladora de salud (CRES) ha definido la edad peditrica en 18 aossegnelacuerdo011deenerode2010,locualamplialabasepoblacional del hospital infantil que antes estaba en 16 aos, esto representa 27

potencialmente ms de 200 mil nios y nias ms que demandaran los servicios. 4. Los retrasos en el desarrollo de los servicios peditricos que se proyectaron este ao para la ciudad y la imposibilidad en el corto plazo de construir un nuevohospitalpeditricoquerepresentaraunainversinsuperioralos15mil millonesdepesosnoesunatractivoparalosinversionistasenelcortoplazo,lo cualledaunrespiroestratgicoalaproyeccindelacasadelnio. 5. Finalmenteestamossegurosquelosajustesdelsistemaenelnuevogobierno apuntanesteaoaenfrentarlosproblemasdelafinanciacinylaliquidezdel sectorlocualpermitepensarqueconlagestinadecuadasepuedeaccedera recursosimportantesderecuperacindecarteraparaatenderlasinversiones, compromisos legales y dems ajustes organizacional que requiere la institucinenesteltimotrimestredelao. Enestostrminosmuyapesardelasdifcilescondicionesdelhospitalydelsectoren esteao2010,setieneunaventanadegestinimportantequeestimamosdeunos5 meses, que debe aprovecharse adecuadamente para preparar a la empresa para enfrentar los retos de un mercado muchsimo ms exigente y competitivo que se esperaenelprximoao2011. Esteestudiosientalasbasesestructuralesparadimensionaleltamaodelosajustes que se necesitan para corregir el rumbo y re direccionar la estrategia de la organizacin para pensar definitivamente en una estabilidad jurdica y financiera duraderaparaempezaraconstruireldesarrollodefinitivodeestavaliosainstitucin conservando como energa vital esa vocacin de servicio y lucha por los nios de mayor vulnerabilidad socioeconmica de nuestra regin, este gran legado y mayor activo social que sembraron sus fundadores y que hoy mantienen intacto sus directivosyherederos.

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1. METODOLOGIADELESTUDIO1.1. MARCOCONCEPTUAL:ElHospitalcomounaempresamoderna

El debate entre los partidarios de igualar el hospital a una empresa, y los que se resistanaequipararestosconceptos,tantoenelmbitopblicocomoenelprivado benfico, fue muy apasionado hace varios aos y todava no est superado del todo, aunque ahora parece haber un acuerdo basado en que el hospital es una empresaperoespecial. Segnesteesquemapodradecirsequeelproductoeselpacientecuradoomejorado, y en este sentido, un hospital tendra tantos productos como enfermos, porque ningunoesigualaotro,aunquemuchostengangrandessimilitudes. Desde el punto de vista de su funcionamiento, no hay razones para excluir a los hospitales de una gestin empresarial, en la que la combinacin de factores productivos se realice del modo ms eficiente posible, con un resultado eficaz de calidad. Como sucede en otros sectores la calidad del servicio y los costos son las coordenadas en las que ha de moverse el hospital moderno como empresa, especialmente bajo un modelo de aseguramiento de los riesgos en salud como el nuestro. Para nuestro caso el Hospital Infantil Napolen Franco Pareja y sus unidades de serviciossonunainstitucinqueporsufuncinseclasificacomounhospitalEspecial omonogrfico,dadasuorientacinalosserviciospeditricosmedicoquirrgicos,de acuerdoaltipodepacientesqueatiendepuedecatalogarsetambincomounhospital deagudosodecortaestancia,asimismodemedianayprolongadaestancia. Segn el mbito de operacin y segn la procedencia del paciente se trata especialmente de un hospital local pero asume el papel de un centro regional de referenciadadalaausenciadeuncentrodeestanaturalezadeorigenoficial.

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Su nivel de complejidad dado por las caractersticas locativas, tecnologa disponible, nmero de empleados, especializacin y competencias de los profesionales tiende a serdemedianayaltacomplejidad. Unaprimeraconclusinrespectodelasreflexionesanterioresestmuydeacuerdoen queelhospitalinfantilCasadelNioesunaempresadesaludqueporsugradode especialidadytamaoesmscomplejaquecualquierhospitalgeneraldemedianao altacomplejidad. Hablardeeficiencia,produccin,productividad,rentabilidadymercadeodeservicios, norieconelobjetosocialdeloshospitalesmodernos,porelcontrariosonconceptos tcnicos que la teora de la administracin hospitalaria moderna ha tenido que introducir en virtud de lograr unos modelos de organizacin, gestin y operacin hospitalariaqueracionalicenlosrecursosygaranticenlasmejoresinversionesenla calidaddelaatencinyseguridaddelpaciente. Con este criterio hemos querido iniciar esta investigacin a la luz de buscar el equilibrio tcnico cientfico y social con el mejor aprovechamiento de los recursos humanos,tecnolgicosyfinancierosquetienedisponibleelhospitalinfantilNapolen Francopareja. En la realidad nos hemos encontrado que muy a pesar de tener una filosofa eminentementesocialqueseconstituyeenlaidentidaddelhospital,suactualmodelo deatencinseencuentrainfluenciadoporlasfuerzasdelsistemademaneraqueensu modelodeoperacinnosevisualizalaorganizacinenfocadaenelpaciente.Porun lado conserva los rasgos asistencialistas de los hospitales pblicos y unos procesos administrativos rgidos y unidireccionales. Lo anterior se refleja en una estructura fsica y organizacional bsica a pesar de la gran complejidad de su operacin, que a todaslucesestdispuestaparaadministrarlosserviciosofrecidosynoparagestionar yproducirlosserviciosespecializadosqueofreceasusclientesyusuarios. Razones sobran para justificar la necesidad de ajustar el enfoque y el modelo de operacinygestindelhospital,laactualizacindeloscriteriosdeadministraciny 30

planeacindesusprocesossereldeterminanteparafundamentarlosobjetivosque sepretendanalcanzarenestanuevadcadaquecomienza.

1.2.

ANTECEDENTESGENERALESQUEORIGINANELESTUDIO

Sinningntipodecuestionamientoenloquetodosloscrticosyanalistasdelsistema de seguridad social en salud colombiano han estado de acuerdo es en la economizacin de la salud, concepto que va desde la mera intermediacin de los servicios hasta el complejo concepto del aseguramiento. La realidad de hoy es que tenemos entonces una gestin de la seguridad social dentro de un esquema de economa de mercado (Ley 100 de 1993) contrario a la naturaleza misma de los serviciosdesaluddelHospital,heaquelprimergranretodeestesistema. Yaconestabaseeconmica,ahoralareflexinsetrasladaalescenariodelaticayde la moral, principios inherentes en la prestacin de los servicios y la atencin del paciente.Sinembargoenelroldelagestindelserviciosanitariocomotal,elenfoque secentraenloscriteriosconquelaadministracindelosrecursosseejercefrentea una oferta que busca la eficiencia y la economa y una demanda infinita que comprometelavidamismadelconsumidor. Enestecontexto,lacreacindenuevasinstitucionesdeaseguramientoenelRgimen contributivo y rgimen subsidiado de salud y el fortalecimiento de las EPSS mas importantes de las regiones autorizadas, determinan en gran medida la posicin dominantefrentealprestadoryalmismoafiliado,fenmenoqueseconsolidacuando elniveldeaseguramientoycoberturaseacercaalcienporcientodelapoblacinyla evaluacinyelcontroldelosentesdelestadosoncadavezmsdbiles. La construccin de una proceso de compra de servicios de salud a travs de una relacin de agencia mediante aseguradores que toman la decisin final genera los mayores problemas del actual sistema de salud, que redundan en la calidad de la prestacindelosserviciosyenlafinanciacindeestos.Elrecaudodelacarteraenel sectorlocal,paraempezaraenmarcarnosenelDepartamentode Bolvaresdeentre un56%a67%anualdelofacturadoyconunniveldeobjecionesyglosasquevandel 5al15%,locualbajasignificativamenteelndicederentabilidaddelosservicios. 31

En este mismo sentido apuntamos que el rezago del flujo de caja es muy superior a 180dasyenelpeordeloscasosa360das,locualgeneradificultadesenelflujode cajaeiliquidezdelasinstitucionesprestadoras,publicayprivadas,empresasqueeste ao2010hanvistounadelaspeorescrisisdelahistoriareconocidaporelgobierno nacional y la honorable corte constitucional, que han declarado pblicamente la inviabilidad financiera del sistema y la necesidad urgente de tomar correctivos inmediatosparaevitarelcolapsodelmodelodelaseguramiento. La fallida respuesta de la malograda emergencia social y sus aberrantes decretos reglamentariossiguenponiendoenmanosdelaLey1122ydeun pardedecretosy resolucionespaliativaslaresponsabilidaddelaestabilizacindelsector.Sabemosque loquesigueen2010esunprocesodetransicinparalabsquedadelaterceragran reforma de fondo del sistema, ms all del compromiso obligatorio de contratacin mnima con las IPS Locales que obliga a los prestadores privados a competir en desigualdad jurdica, mientras da preferencias obligatorias a las ESE (en Cartagena hay 4; ESE Regional, ESE Cartagena de Indias, ESE Hospital universitario, ESE MaternidadRafaelCalvo). Lo que se espera entonces es un ajuste sustancial y profundo en la organizacin, financiacinyvigilanciadelsector,medidasaimplementaren2011,mientrasquedel ladodelosaseguradoressetomantodaslasprecaucionesfortaleciendolaintegracin vertical y las alianzas estratgicas con los prestadores pblicos y privados que les permitan aplicar economas de escala, bajos costos y retornos de recursos para su financiacinadministrativa. Para el mercado especifico del Hospital Infantil Napolen Franco Pareja, como empresa privada sin nimo de lucro, los recientes ejercicios de aseguramiento universal empujados por causa de la Sentencia T 760 de la Honorable corte Constitucionalhacequedesaparezcalapoblacinvinculadayconsolidalosrecursos del mercado para la compra de servicios de salud en manos de las EPSS, empresas entre las que han existido unas tirantes relaciones corporativas por el modelo de gestindelacontratacinyprovisindeservicios,elcobroagresivodecarteraporla 32

va jurdica y los conflictos con las Direcciones Territoriales por los embargos recurrentesdelascuentasmaestras.Estasituacinnosllevaaconcluirqueelhospital enfrenta hoy su reto de subsistencia ms complejo, reconstruir las relaciones corporativas, alinearse con el mercado y ajustar su modelo de gestin a un nivel de eficiencia, desarrollo y competitividad en el corto plazo que a su vez genere la confianzainstitucionalylosrecursosparaapalancarunprocesodemodernizaciny Subespecializaciondesusserviciosamedianoplazo.

1.3.

NECESIDADESDELHOSPITALYETAPASDELESTUDIO

La subsistencia misma del hospital gira en torno a la capacidad de adaptacin a las nuevas condiciones del mercado concentrado ahora en las EPS, los resultados financieros,elbajoniveldecompetitividadyelbajoniveldedesarrolloinstitucional han alejado al hospital de la dinmica y la realidad del mercado, hoy da su mayor necesidadestendefinirunnuevomodelodegestinyoperacinquelepermitaala JuntaDirectivatomarlasdecisionesparagarantizarlaviabilidadtcnicayfinanciera delainstitucinenlaprximadcada. ParalogrardefinirestenuevohospitalesnecesariorealizarlaevaluacinIntegraldel ModelodeGestinActualdemaneraquesetengalalneadebasequepermitasaber la disponibilidad tcnica de recursos, procesos, personal e infraestructura sobre los cuales proyectar la nueva organizacin, luego de determinar la viabilidad tcnica, jurdicayfinancieradelaempresaenelcortomedianoylargoplazo. El segundo y simultneo ejercicio a realizar es la evaluacin de las condiciones de competitividaddelaInstitucinenlascondicionesdelmercadoactualydeacuerdoa lastendenciasdelsistema.Conestecriterioeinformacinlainstitucinconocerpor primera vez y con mayor precisin su nivel de participacin y acceso a los recursos financieros dispuestos para la compra y financiacin de los servicios de salud de su poblacinpeditrica. Finalmente la empresa debe contar con un programa Institucional de estabilizacin, fortalecimientoyalineacinconelmercadoquecontengaelpaquetedeestrategiasa

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desarrollar en el ltimo trimestre del ao 2010, con el fin de preparar su implementacinapartirdelprimerodeenerode2011. Este diseo del ajuste organizacional debe partir de una herramienta de planeacin estratgicayelfortalecimientodelosprocesointernosparagarantizarunmodelode evaluacin y control interno de la gestin y los recursos, la ejecucin de un plan de negocios que proyecte los servicios y estrategias comerciales del hospital hacia la regin,laformulacinyejecucindeunpresupuestodeingresosygastosconsuplan de inversiones, y la ejecucin de un programa de estabilizacin financiera que garanticeelpagooportunodesuscompromisosyobligacionesfinancieras.

1.4. PLANDETRABAJODESARROLLADOENESTAETAPADELESTUDIO

1.4.1. Auditorainterna:evaluacindelmodelodeactualdegestin. En esta etapa se procedi a verificar las condiciones de operacin interna de la empresa,elniveldedesarrolloinstitucional,yseevalueldesempeogeneraldelas reas crticas as como el cumplimiento de los objetivos corporativos. Esta etapa permiti que se identificaran las oportunidades de mejoramiento del negocio as mismoselograronlossiguientesobjetivos: 1. Levantamos las lneas de base para la medicin del desempeo institucional de acuerdo a los procesos que empricamente se estaban desarrollando. 2. Determinamos el nivel de viabilidad tcnica y financiera del actual modelo de gestin y operacin de acuerdo a la compleja problemtica internaqueenfrentalaempresaconclientesyproveedores. 3. Selogrdeterminarelniveldeproductividadyrentabilidaddelmodelo deoperacinyproduccindelosserviciosactualesdelaempresa.

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4.

Logramoslevantarlaactualcapacidadinstaladadelainstitucinparala produccin de servicios y establecer su nivel de productividad y explotacin.

5.

Selogrmedirelgradodeeficienciaenlagestindesunegociodeventa deserviciosyatencindelapoblacinobjetivo.

1.4.2. Anlisisdemercado:evaluarlacompetitividaddelainstitucin. Serealizunestudioactualizadodeltamaoloscostosycaractersticasactualesdel mercado de la salud en el Departamento de Bolvar, con el cual se ha logrado establecerlaparticipacindelaempresaenelmercadodelasaludsegnelsegmento demercadopeditricodondecompite. Endesarrollodeestaetapadelestudiohemoslogradoestablecerlaproyeccinrealde la empresa en razn de su nivel de competitividad, de la oferta disponible y de las tendenciasdelademandadeserviciosenelsectoras: 1. Se pudieron calcular los costos y la disponibilidad de recursos para la compra de servicios de salud para la poblacin infantil considerada entrelos0ylos18aos. 2. Logramos identificar la Demanda potencial de servicios de mediana y altacomplejidaddelapoblacininfantildelDepartamentodeBolvary todos sus municipios, los cuales se conviertes en nuestro mercado primario. 3. Se pudieron identificar los segmentos y nichos de mercado potencialmenteexplorablesparaeldiseodeserviciosyestrategiasde mercadeodelnuevomodelodeatencin. 4. Se lograron establecer las bases para la formulacin del ajuste del portafolio de servicios y las decisiones prioritarias en materia de inversintecnolgicaydesarrollohospitalario.

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2. CARACTERIZACININSTITUCIONAL2.1. GENERALIDADESDELAEMPRESA

2.1.1. EvolucinHistrica:SufundacinLacreacindelaempresadatadelmesdeDiciembrede1947,losregistroshistricos sealanqueelHospitalInfantilsurgecomounprogramadelactanciaparalosnios deescasosrecursosdelaciudaddeCartagenadeIndias,poriniciativadelosdoctores NapolenFrancoPareja,PaulJonesyCarlosEscalln;setransformaenhogarinfantil, conlaayudadedoaJosefinaAraujodeSicard,quienconsiguecondonDionisioVlez ylasfamiliasSegrerayTous,ellotedondehoyfuncionaestaInstitucin. Su evolucin como centro social de atencin ambulatoria a los nios de escasos recursos contina con el apoyo de la lotera y la Gobernacin de Bolvar, estas entidades lograron elaborar y aprobar el proyecto inicial de la obra sobre el lote anteriormente conseguido, el ingeniero Luis Montenegro fue el autor del diseo inicial. Se puede decir que esta primera fase de su nacimiento, el Hospital Infantil culminaporelapoyodecididodedonRobertoCavelieryelGobiernoNacional. AltrminodelaconstruccineldoctorNapolenFrancoParejasolicitelserviciode las religiosas por su compromiso social y dedicacin alservicio de la poblacin ms pobresydesvalida,apoyotannecesarioparapodersacaradelantelaprestacindelos servicios con un espritu altruista y vocacional que iba a ser determinante para su desarrolloycrecimiento.AntelasolicituddelDr.NapolenFranco,elarzobispoLpez UmaaapruebaelingresodelasHermanasTerciariasCapuchinasalaInstitucin,que hasta la fecha de hoy se mantienen como el brazo social y de apoyo a los servicios actuales. Enestamismapocayyaparadaraperturaalaprestacindelosservicios,ElClub Rotariorealizaladonacindeladotacininicial,deestamaneracomienzaelservicio con12niosy3profesionales. 36

2.1.2. EvolucinHistrica:Reseadelpasadoreciente Desde sus inicios, la direccin del Hospital Infantil Napolen Franco Pareja estuvo a cargodesufundadorelDoctorNapolenFrancoPareja,ylohansucedidolosdoctores Rubn Fernndez Redondo, Henry Vergara Sagbini y lvaro Correa Rivera quienes hanpreservadolafilosofadelfundadorytrabajadodelamanodelaJuntaDirectivay de las religiosas impulsando en su momento la ampliacin de los servicios y el reconocimientoinstitucional. Alolargodeestosltimos63aosdeactividadeselHospitalhapasadopordiferentes etapas de desarrollo y crisis marcada en gran medida como consecuencia de los vaivenesdelsistemadesaludColombianoydelanaturalezamismadelainstitucin que por momentos la ha convertido en una empresa vulnerable frente a las condiciones de la economa de mercado que ha permeado la organizacin y la prestacindelosserviciosdesalud. De las pocas de grandes crisis en el Hospital se destaca la gestin de su Junta Directivaqueenvariasocasionesimpidieronelcierredelainstitucineinclusouna inminenteintervencinadministrativaporpartedelaSuperintendenciaNacionalde Salud. Larealidaddelainstitucinalolargodecadaunodesusmomentosagudosconlleva la bsqueda de estrategias y recursos diferentes a las donaciones, ingresos ocasionales que al ir creciendo el tamao de las operaciones y los servicios del hospitaleraninsuficientesparagarantizarsufinanciacinyautosostenibilidad. Algunas de las estrategias utilizadas y muy validas en su momento fueron las de accederalosrecursospblicosmediantealgunastransferenciasycontrapartidaspara la asistencia y funcionamiento del hospital como empresa sin nimo de lucro y que desarrollaba una gran obra social, fue as como se lleg a los convenios de concurrencia. La relacin con el estado que fue positiva inicialmente, posteriormente le da al hospital la vinculacin de muchos trabajadores pblicos pertenecientes al sector 37

salud, que con el cierre de varios hospitales pblicos, y mediante los convenios de concurrencialosasumelaboralmentelaempresa.Estasituacinoriginalaheredaddel sindicato de trabajadores y aumenta las prestaciones sociales que con el tiempo contribuyeron a aumentar desproporcionadamente sus costos y gastos hacindolo nuevamenteinviableylosumeenunanuevacrisisaprincipiosdel2000. LaLey100de1993dioungiroaldesarrollodelosserviciosquesevioreflejadoen lograr habilitar 110 camas de hospitalizacin, 10 consultorios para consulta externa especializada un quirfano para ofrecer los servicios de cirugas y los servicios de urgenciaslas24horas.LuegodeimplementadalaLey100entrelosaos1995y1998 la exigencia del sistema hacia la venta de servicios y la facturacin de los mismos consolid la etapa de crecimiento obligado de la oferta hospitalaria, es importante resaltarquelosgrandesdesequilibriosenelniveldeaseguramientodelapoblaciny las dificultades iniciales en la regulacin de las responsabilidades y relaciones entre los actores del sistema crearon un gran cuello de botella que lleva al sistema hospitalario al colapso entre los aos 2003y 2005 fecha histrica que demuestra el mayorcierreytransformacionesdeIPSpblicasyprivadasdelpas. Lacasadelnionoescapdeestefenmenonacional,sinembargosusdirectivasenla presente dcada, y frente a la gran demanda de los servicios, logran junto con el reconocimiento y apoyo de la Universidad de Cartagena, el Club Rotario y otras importantes personalidades, que el hospital se convirtiera en el nico hospital peditricodereferenciadelDepartamento,locualobligaproyectarsucrecimientoy desarrollo hacia los servicios subespecializados y procedimientos de mayor complejidad,esascomoseabrenlosserviciosdecirugasde medianacomplejidad, as como la hospitalizacin por pabellones especializados como son nefrologa, gastroenterologa,quirrgica,hematoncologaeInfectologa. En consecuencia con este ritmo de crecimiento en la oferta de servicios se hizo necesario pensar en la atencin de dilisis peritoneal. El Club de Leones Cartagena, contribuyeenestosmomentosparahacerrealidadesteservicioyfortalecerlasalade nefrologa. 38

Finalmenteyluegodelosajustesyreformasalsistemageneraldeseguridadsocialen salud,elhospitallograadaptarseycumplirconlosestndaresdecalidadestablecidos por la Ley 100 de 1993, financindose por la venta de servicios en un 95% y estableciendoalianzasdocenciaserviciosconlasfacultadesdecienciasdelasaludde la Universidad de Cartagena, Corporacin Universitaria Rafael Nez, Corporacin UniversitariadelSinyotrasinstitucionesuniversitariasydeformacintcnica. 2.1.3. LasCondicionesactuales:proyeccinservicios2010. El Hospital observa un gran crecimiento en los ltimos 5 aos de funcionamiento, evolucinquedemuestradeunladolagestindirectivaylacapacidaddeadaptacin de la institucin a los cambios abruptos del sistema de salud del pas, pero de otro lado enfrenta un mercado con una fallas protuberantes que se traducen en una demanda de servicios de salud insatisfecha frente a una muy limitada oferta de servicios peditricos especializados del Departamento de Bolvar y en la ciudad de Cartagena, este dficit hospitalario ha sido aprovechado rudimentariamente por la empresa que trat de fortalecer su portafolio de servicios y subespecialidades peditricasparamonopolizarlaofertadeestesegmentodepoblacin,estrategiaque aunque bien intencionada llev a la Direccin a cometer algunos errores en los procesosdecontratacininternosapresuradosenelafndegarantizarlosservicios sin tener en cuenta la relacin de costos de produccin, las tarifas de ventas y los ndices de correlacin de estos servicios con la contribucin marginar de consumos accesoriosycomplementarios,situacinquehastalafechaperduran. Enestosltimosdosaosydentrodeestamismaestrategiaseorientelportafoliode servicios hacia la diversificacin y la bsqueda de nuevos segmentos de mercados dentrodelsector,etapadecisivaparaproyectarlosserviciosdecuidadoscrticosque hoyrepresentancercadel40%delosingresosporventadeserviciosyquehaexigido por si misma mejorar la capacidad resolutiva del hospital y la contratacin de ms especialistasytecnologabiomdica. En este periodo reciente decisiones como la creacin de la UCI Doa Pilar, ms que unaunidaddeservicios,harepresentadounaunidaddenegociosyporasdecirlo,la 39

estrategiagerencialmsimportantedelosltimosaos,laquepermitiproyectarla sobrevivenciayelfuturodelaempresatantoporlageneracindeingresoscomopor lacapacidadtcnicocientficaquefortalecilaproyeccinsocialyblindlaoperacin delhospitalantelasinnumerablescontingenciasfinancierasyjurdicasquehavenido enfrentando. Estos nuevos servicios han podido mostrar el camino de la Subespecializacionhaciadondesedebeorientareldesarrolloinstitucional. Enestaetaparecientesehicieronaplicaronalgunastcticasnecesariasparaprestar ms y mejores servicios mediante la tercerizacin de los servicios de apoyo diagnostico que ayudaron a disolver algunos conflictos laborales y la incapacidad econmicaquetenalainstitucinparagarantizarsumodernizacin. El presente nos muestra al Hospital Infantil Napolen Franco Pareja, como una empresaquehasobrevividoestoicamentealosembatesydesequilibriosdelsistema desalud,aloscambiosabruptosdelmercadodelasaludenColombia,alacorrupcin marcadacaractersticadelsectoryespecialmentealasfuerzaspolticasdelaciudad que no han logrado permear su fundamento social y filosofa de servicio. Hoy podemosveraunaempresaquehatenidoungrancrecimientoensunivelyvolumen deoperaciones,noas,conundesarrolloinstitucionalmuypobrequenocrecienla mismaproporcindeestasperoquetieneunaventanaabiertaeneltiempolograrun ajustemsprofundoydefinitivo. Laautonomaeindependenciaquehacaracterizadolaadministracinydireccindel Hospital le ha dado uno de sus activos ms valiosos: su identidad y reconocimiento, hoy ms que una empresa, el hospital es una obra institucional de grandes proporcionesqueaunnoalcanzaaservaloradaensuplenadimensinporlasociedad cartagenera. Hoy en da asume las consecuencias heredadas de una sumatoria de errores tcnicos y administrativos, muchos de los cuales fueron decisiones importantes de coyuntura que se perdieron de vista, el impacto de contingencias especiales, as como la lenta adaptacin de su modelo de gestin al nuevo entorno econmico que marca la pauta en un sector obligado a operar en una economa de mercadocontrariaasunaturalezaaltruista. 40

2.1.4. DelGobiernoCorporativo 2.1.4.1. EstructuradeDireccinyAdministracindelafundacin

La estructura de direccin y administracin de la empresa estn definidas de forma clsica segn lo establece el cdigo de comercio para la constitucin y operacin de empresasdeservicios,loscualessecontienenenlosestatutosdelafundacin. 2.1.4.2. Caractersticasdesusasociadosomiembros

De acuerdo a los estatutos de la fundacin su base constitucional se encuentra soportadaensusasociadosomiembrosdeloscualessedistinguentrestipos: Fundadores BenefactoresoAportantes,y ActivosoEstatutarios Los miembros fundadores son aquellas personas que promovieron la gestacin, creacin y desarrollo de la fundacin, o los descendientes de aquellos que han permanecido en la junta directiva. Estos miembros tienen la mayor responsabilidad enlagestinmismadeempresayporendesonelgrupodedirectivosquedireccionay lideralasdecisionesmsimportantesdelaorganizacin. LosasociadosomiembrosbenefactoresoAportantessonaquellaspersonasnaturales o jurdicas que con sus aportes econmicos han contribuido la subsistencia y desarrollo de la empresa. Los asociados o miembros activos son las personas naturales que son admitidos por la junta directiva, muchos de estos asociados han sido y son empresarios, profesionales de altas cualidades humanas y tcnicas cuyos aportesysoporteenlatomadedecisioneshasidoclaveparamantenerlafilosofay criteriosocialdelosserviciosylaadministracindelosrecursos. Comodetalleimportantevemosenlosestatutosnomuestranunnmerodeterminado de asociados o miembros de la fundacin aunque deja de manera expresa en sus derechoscontenidosenelartculonmero13quetodostendrnvozyvoto.Algunos otrosaspectosrelacionadosconlaadministracinylosrganosdegobiernosdeben serajustadosparadarlemayorclaridadyprecisin. 41

2.1.4.3.

rganosdeGobierno

Los