-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
1
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.
Manufactura Esbelta(Lean Manufacturing)
Ing. Francis Paredes R.
Manufactura Clase Mundial; segn algunosautores:
Es aquella que permite generar ventajacompetitiva probada y
capacidad deabsorber cambios de la mejor manera paraincrementar las
posibilidades depermanecer en el mercado local, nacionale
internacional.La clase mundial consiste en laintegracin de las
mejores prcticas denegocios a la empresa
Introduccin: World Class Manufacturing
Ing. Francis Paredes R.
WCM (World Class Manufacturing) requiereestablecer conexiones ms
ntimas con los clientesy proveedores, un compromiso firme de
anlisis ymejora continua, y un acercamiento agresivo atecnologas;
lo cual se convierte estrategiasvisionarias para alcanzar el primer
lugar.
Introduccin: World Class Manufacturing
Ing. Francis Paredes R.
La estructura de la manufactura clasemundial esta formada por
cuatro pilaresbsicos estrechamente ligados que son:
Administracin de la Calidad Total (TQM), Justo a Tiempo
(JIT),Mantenimiento Productivo Total (MPT), y Procesos de
Mejoramiento Continuo
(PMC).
Algunos autores agregan otro pilar:Manufactura integrada por
computador (CIM)
Introduccin: World Class Manufacturing
EstherResaltado
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
2
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.
Las herramientas o pilares mencionadosson fundamentales para el
desarrollo de laempresa de manufactura, y no deben serconsideradas
como un objetivo primordialsino como un medio para lograr la
condicinde clase mundial.
Introduccin: World Class Manufacturing
Ing. Francis Paredes R.
Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma
Ing. Francis Paredes R.
El TPM se orienta a crear unsistema corporativo que maximizala
eficiencia de todo el sistemaproductivo, estableciendo unsistema
que previene las prdidasen todas las operaciones de laempresa. Esto
incluye ceroaccidentes, cero defectos y cerofallos en todo el ciclo
de vida delsistema productivo. Se aplica entodos los sectores,
incluyendoproduccin, desarrollo ydepartamentos administrativos.
Seapoya en la participacin de todoslos integrantes de la
empresa,desde la alta direccin hasta losniveles operativos. La
obtencin decero prdidas se logra a travs deltrabajo de pequeos
equipos.
TPM
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
3
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.
(*) (CIM) Manufactura Integrada por Computador
Introduccin: World Class Manufacturing
Ing. Francis Paredes R.COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
MEJ
OR
A EN
FOC
AD
A
MA
NTE
NIM
IEN
TO
AU
TON
OM
O
MA
NTE
NIM
IEN
TO
PLA
NIF
ICA
DO
CA
PAC
ITA
CIO
N
Y
ENTR
ENA
MIE
NTO
GES
TIO
N T
EMPR
AN
A
CERO PERDIDAS
Cero averasCero defectos Cero accidentes( )
MA
NTE
NIM
IEN
TO
DE
CA
LID
AD
SEG
UR
IDA
D
y A
MB
IEN
TE
TPM
EN
AR
EAS
AD
MIN
ISTR
ATIV
AS
TPM
Ing. Francis Paredes R.
JIT (Just In Time)
Mejor Calidad
JUST-IN-TIME AUTONOMACIN(Jidoka) Automatizacin con un Toque
Humano Takt Time
Flujo Continuo Pull System Kanban Cambios rpidos Nivelacin
Parada de mquina poranormalidadesmanual/automtico(ANDON)
Separacin Hombre-Mquina
A prueba de errores(Poka Yoke)
Fbrica Visual Trabajo Estandarizado TPM 5S
Mejora Continua (Kaizen)
Estabilidad Operacional
Lean Manufacturing
Bajo costo Menor Lead Time
Toyota Production System
Ing. Francis Paredes R.12
Lean:
Delgado, magro, enjuto, sin grasa, Esbelto
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
4
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.13
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean
Estudio sobre el futuro de la industria delautomvil del MIT.
Duro 5 aos
Cost $ 5 millones
Se expone quin est a la cabeza de lasguerras globales en torno
al automvil ypor qu: el salto revolucionario de Japndesde la
produccin en masa a laproduccin esbelta (o ajustada)1990
Libro que acuo la palabra Lean Production
Ing. Francis Paredes R.14
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean
..En este proceso nos hemos convencido deque los principios de
la produccin esbelta sepueden aplicar de la misma manera en todas
lasindustrias del globo y de que la conversin a estaproduccin
influir profundamente en la sociedadhumana. Cambiar el mundo
realmente.
The Machine that Changed the WorldJ. Womack, D. Jones, Daniel
Roos
1990
Ing. Francis Paredes R.15
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean
Evolucin Histrica del concepto Lean
1937 Fundacin de Toyota Motor Company
1950 2da. Visita de Eiji Toyoda a Detroit - Ford1913
Ing. Francis Paredes R.16
N 1950 1970 2002 2003 20081 GM GM GM GM Toyota
2 Ford Ford Ford Toyota GM
3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Ford
4 Studebaker VW VW VW VW
5 Nash Fiat Daimler-Chrysler Daimler-Chysler Renault/Nissan
6 Kaiser-Frazer Toyota PSA Peugeot CitronPSA Peugeot
Citron Hyundai/Kia
Ranking de Ventas de automviles
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
5
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean
Ing. Francis Paredes R.
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean
Ing. Francis Paredes R.19
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean
LEAN THINKINGVarios aos de estudio e investigacin enempresas en
todo el mundo, han concluidoque:
Se puede doblar la productividad en todo el sistema.Se puede
reducir el plazo de entrega y el inventario en
un 90%.Se puede reducir a la mitad el time to market de
nuevos productos.Se puede ofrecer a un coste reducido una
gran
variedad de productos.Se pueden reducir a la mitad los errores y
el desecho
en los procesos.J. Womack D. Jones, LEAN THINKING,
1996, Pag. 27. Ing. Francis Paredes R.20
Producir es una sucesin de transferencia deinformacin y
movimientos de materiales,OCASIONALMENTE interrumpido por unospocos
segundos de trabajo con VALORAADIDO.
Henry Ford
Qu es Producir?
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
6
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.21
El concepto lean manufacturing es unnombre genrico sugerido por
JamesWomack para referirse al Sistema deProduccin Toyota (TPS), que
en susinicios fue conocido como un sistema omtodo de trabajo
enfocado en reducir losdesperdicios en costo, calidad y tiempo
delos Procesos de Manufactura.
Qu es Lean Manufacturing?
Ing. Francis Paredes R.22
Es una FILOSOFA de manufactura compuestapor un conjunto de
principios, conceptos ytcnicas que permiten crear un eficiente
sistema,a fin de reducir el tiempo entre la colocacin delpedido y
la entrega del producto o servicio, atravs de la, .. ,permitiendo
el flujo continuo del producto oservicio.
Qu es Lean Manufacturing?
eliminacin del desperdicio
Ing. Francis Paredes R.
Adoptar la filosofa LEAN requiere que los lderes conozcan no slo
los principios y herramientas
LEAN (lo visible), sino tambin sus fundamentos y las razones
detrs de cada principio (lo no visible)
Qu es Lean Manufacturing?
Ing. Francis Paredes R.24
Qu es Lean Manufacturing?
Mejora Continua sin aumentar:
Personas EspacioEquipos grandes
InventarioDinero
Un solo Objetivo : SIN DESPERDICIO
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
7
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.
MejorCalidad
JUST-IN-TIME AUTONOMACIN(Jidoka)
Automatizacin con un Toque Humano Takt Time
Flujo Continuo Pull System Kanban Cambios rpidos Nivelacin
Parada de mquina poranormalidadesmanual/automtico(ANDON)
Separacin Hombre-Mquina
A prueba de errores (PokaYoke)
Fbrica Visual Trabajo Estandarizado TPM 5S
Mejora Continua (Kaizen)
Estabilidad Operacional
METAS:Bajo costo Menor Lead
Time
La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota
Mayor Seguridad Alta MoralMejor Calidad
Los conceptos de Lean estn basados en el Sistema deProduccin
Toyota, que ha llevado a esta empresa a ser lder engeneracin de
utilidades en la industria automotriz.
Empresa gil, competitiva
Ing. Francis Paredes R.
La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota
La Excelencia Operativa no es el resultado deun conjunto de
proyectos de mejora oherramientas tcnicas para los procesos.
El verdadero origen de la fortaleza de Toyotaes su Filosofa, que
ve a la Organizacincomo un sistema viviente, y en el que el
principalactivo es su gente, con una visin a largo plazo yobjetivos
alineados que todos entienden y sabenen que estn aportando, todo
esto sostenido porun liderazgo horizontal en todos los niveles,
quese enfoca en motivar a sus equipos de trabajo ala mejora
continua diaria.
Ing. Francis Paredes R.
La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota
Para comenzar correctamente una iniciativaLean es importante
conocer los PrincipiosFilosficos y sus Herramientas, esto nos
ayudarano solo a comprender el COMO si no lo msimportante, el
PORQUE .
Tal vez la forma de implementar las herramientastenga que
cambiar en otras industrias, pero losprincipios en los que se basa
la filosofa Leannunca cambian, conociendo esto podremosaplicar la
Filosofa Lean en cualquier tipo deOrganizacin.
Ing. Francis Paredes R.28
Lean es una manera de ser yVivir, es un viaje, no un destino
La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
8
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.29
PROCESO(eliminacin de los despilfarros)
FILOSOFIA(pensamiento a largo plazo)
GENTE Y SOCIOS(respeto, desafos y continua evolucin)
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)
14 principios de gestin agrupados en cuatro grandes
categoras
La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota
Ing. Francis Paredes R.30
FILOSOFIA(pensamiento a largo plazo)
Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en unafilosofa de
largo plazo, incluso al costo deobjetivos financieros de corto
plazo.
La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota
Ing. Francis Paredes R.31
PROCESO(eliminacin de los despilfarros)
Toyota Production System
Un proceso correcto producir resultados correctos
Principio 2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer
losproblemas a la superficie.
Principio 3. Utilice sistemas pull (del cliente a las lneas
deproduccin) para evitar la sobreproduccin
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka)Principio 5.
Construya una cultura orientada a dejar de arreglar
problemas. Cree una cultura orientada a conseguircalidad desde
el origen.
Principio 6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de
lamejora continua y el empowerment de los empleados
Principio 7. Utilice controles Visuales. De esta manera los
problemasno sern ocultados
Principio 8. Slo utilice tecnologa probada, confiable y til para
susprocesos y empleados
Ing. Francis Paredes R.32
Toyota Production System
GENTE Y SOCIOS(respeto, desafos y continua evolucin)
Principio 9. Desarrolle lderes que comprenden minuciosamenteel
trabajo, viven la filosofa de la compaa y laensean a otros.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales
quesigan la filosofa de su compaa.
Principio 11. Muestre el debido respeto a su red de asociadosy
proveedores desafindolos permanentemente aser mejores y ayudndolos
a lograrlo.
Agregue valor a su organizacin desarrollandoa sus empleados y a
sus proveedores.
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
9
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.33
Toyota Production System
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)
Principio 12. Vaya y comprubelo usted mismo para
entenderminuciosamente la situacin (GenchiGenbutsu)
Principio 13. Tome decisiones lentamente y por
consenso,considerando minuciosamente todas lasopciones. Implemente
las mismas rpidamente
Principio 14. Haga de su empresa una organizacinaprendiente a
travs de una implacable crtica(Hansei) y la mejora continua
(Kaizen)
La resolucin permanente del origen de losproblemas impulsa el
aprendizaje organizacional.
Ing. Francis Paredes R.34
Los conceptos de Lean Manufacturing estnbasados en el Sistema de
Produccin Toyotaque ha llevado a esta empresa a ser lder
engeneracin de utilidades en la industriaautomotriz.
Estos principios se han difundido en todas lossectores de la
industria manufactureragenerando beneficios de reduccin
deinventarios, reduccin de tiempos de ciclo,incremento en el
cumplimiento de ordenes aclientes e incremento en utilidades.
Qu es Lean Manufacturing?
Ing. Francis Paredes R.35
Es un conjunto de disciplinas que han
contribuidosignificativamente al denominado Milagro Japons
La industria automotriz americana tuvo que adoptareste sistema a
fin de mantenerse competitiva, de ah lanecesidad de cambiarle el
nombre a LeanManufacturing o sea Manufactura Esbelta
Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna formade este
sistema, es la nica alternativa inteligente parapermanecer dentro
de la actividad
Qu es Lean Manufacturing?
Ing. Francis Paredes R.36
Ayuda a reducir:
CostosTiempos de cicloDesperdiciosActividades que no agregan
valor
Lean Manufacturing
Empresa gil, competitiva
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
10
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.37
No se trata del abordaje clsico parareducir costos / aumentar
lucro, elcul est marcado por:
Visin de corto plazo Recortes ciegos de gastos Recorte de
personal (principalmente de operaciones) Presin sobre proveedores
para reducir precio
de compra
Alerta!!
Ing. Francis Paredes R.38
La idea fundamental del Lean
Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea detiempo, desde
que el cliente coloca el pedido hasta recibirel dinero. Y vamos
reduciendo esa lnea por medio de laeliminacin de los desperdicios,
que no agregan valor
Taiichi Ohno (1912 1990)Padre del Sistema de Produccin
Toyota
Time-to-cash
Ing. Francis Paredes R.39
Cualquier cosa que no sealo mnimo absolutamentenecesario de
equipos,materiales, piezas,espacio y esfuerzo, paracrear valor para
el cliente.
Desperdicio (MUDA) es
Ing. Francis Paredes R.40
El fundir, soldar, moldear, el tratamiento trmico, etc.,agregan
valor.
Contar un producto no agrega valor, mover unproducto o almacenar
cosas no agregan valor.Traspasar un lquido de un recipiente grande
a unopequeo no agrega valor
Todo lo anterior agrega costos pero no valor.
SonDESPERDICIOS!!!!.
Desperdicio es
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
11
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.41
El Desperdicio (MUDA en japons) est entodas partes
Lean es el antdoto contra el MUDA
Cuanto ms eliminamos el MUDA, mslos procesos se aproximan al
estado ideal:solamente actividades que agregan valorpara el
cliente.
Desperdicio: el gran generador de costos
Ing. Francis Paredes R.42
La eliminacin del desperdicio es la clavepara conquistar los
objetivos del Lean!!
No importa lo que se diga, adoptar el Sistema de Produccin
Toyota no tendr sentido, sino hay
plena comprensin con relacin a la eliminacin del desperdicio
Taichi Ohno
Desperdicio: el gran generador de costos
Ing. Francis Paredes R.
Desperdicio: el gran generador de costos
Tipo de actividades:
.de Valor Aadido .sin Valor Aadido= desperdicio
Actividades
NO esencial esencial
Eliminar Reducir
Ing. Francis Paredes R.44
Qu es Lean Manufacturing?Impacto de la reduccin del Lead
Time
VA NVAMejora Tradicional
Mejora Menor
Tiempo
VA NVAMejora Lean
Mejora Mayor
Valor Aadido No Valor AadidoCompaa TpicaLead Time Original
Menos del 5% de actividad es valor aadido Enfoqumonos en el 95%
de oportunidades
VA NVA
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
12
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.45
Limpia y bien organizada
Desordenada y desorganizada
Sistemas de Control de Produccin Complejos
Procesos no enlazados
X X X
XXX
Clulas flexibles y trabajo en equipo
Controles visuales
Flujo complejo
Sistemas Pull y Flujo visible
Proceso A
Proceso B
GESTIN TRADICIONAL GESTIN LEANGestin Convencional vs Gestin
Lean
Ing. Francis Paredes R.46
Muchas verificaciones
Baja fiabilidad de equipos/mquinas
Respuesta lenta a cambios
Sistemas antierror
Poka-Yoke
Equipos eficientes
Continuamente cambiando y mejorando
Lotes Grandes Cambios rpidos y frecuentes
GESTIN TRADICIONAL GESTIN LEANGestin Convencional vs Gestin
Lean
Ing. Francis Paredes R.47
Largos tiempos de entrega "lead times" ylargos tiempos de
ciclo.
Vueltas de inventario bajos y altos costos deinventario.
El enfoque departamental es en la auto-optimizacin.
La direccin espera que el Sistema corra porsi solo (sin
parar).
Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:
Sistema de EMPUJE o "pushsystem", se caracteriza porproduccin de
grandes lotes.
Produccin Tradicional o en Masa
Sistema de arrastre o "pullsystem", utiliza la cantidadmnima de
recursos (personas,inventarios, equipo, etc.)
Sistema de Produccin LEAN
Throughput rpido
Vueltas de inventario muy alto, costos deinventario bajos.
Enfsis en eliminar desperdicios (suscausas) en todo el
proceso.
Enfoque en crear material y flujo deinformacin.
Esfuerzo de equipo (la direccin promueve yes responsable del
crecimiento del Sistema).
Ing. Francis Paredes R.48
Desperdicios mortales en Lean
Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir no
agrega valor!!!
7 +1 Desperdicios mortales95%
Tiempo con Valor aadido
Tiempo sin aadir valor
Sobreproduccin Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos
Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado
Procesos que no aaden
Valor
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
13
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R. 49
1. Sobreproduccin
Hacer MS de lo requerido por el siguienteproceso
Hacer ANTES lo requerido por el siguiente procesoHacer MS RPIDO
de lo que requiere el siguiente
proceso
Produccin en exceso
Manipulacin extra
Espacio extra
Equipo extra
Documentos extra Ms gastos
Inventario extra
Personal extra
Ing. Francis Paredes R.
1. Sobreproduccin
Producir productos para stock en base a lospronsticos de
ventas
Producir ms para evitar lo cambios deproduccin (Set-ups)
MS informacin que la que necesita el clienteElaborar reportes
que nadie leeMS informacin que la que necesita el
siguiente procesoHacer copias extras
Ing. Francis Paredes R.51
1. Sobreproduccin
Es el peor tipo de desperdicio (muda),pues ayuda a generar todos
los demsdesperdicios.
Algunas causas :
Tiempos largos en el set-upProducin no niveladaInspecciones
redundantesCarga de trabajo no balanceada
Ing. Francis Paredes R.52
2. Esperas
- Operarios o mquinas esperandomaterial atrasado.
- Material esperando para ser procesado
- Lnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquina
- Operario esperando que la mquina termine su ciclo.
Tiempo ocioso generado al esperar personal,materiales,
mediciones, informacin entreoperaciones o durante una operacin.
Esperar no es una actividad que aade valor y debeeliminarse o
reducirse al mximo.
Ejemplos:
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
14
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.53
3. TransporteTrasladar materiales por distancias mayores a
lo
estrictamente necesario (normalmente por errorde layout) o por
crecimiento no planificado de laempresa.Las herramientas o
materiales que se guardan lejos del lugar detrabajo, documentacin
que debe buscarse, y rdenes de trabajoque no estn disponibles. Las
personas de mantenimiento gastanmucho tiempo en caminar; la mayora
de esto no agrega valor alproceso. El transporte tambin puede
referirse a correr, manejar.
Trasladar informacin, formulariosimpresos, materiales alrededor
dela oficinasMuchas veces se emplea mucho tiempo encaminar entre
oficinas o departamentos; lamayora de esto no agrega valor al
proceso.
Ing. Francis Paredes R.54
4. Sobreprocesamiento
Realizar ms operaciones que lasnecesarias (normalmente por
errordel proyecto, del equipo oproceso).
Esfuerzo que no agrega valor alproducto o servicio desde el
puntode vista de cliente (interno oexterno)
Ing. Francis Paredes R.55
4. Sobreprocesamiento
Exceso de papeles de trabajoExcesivas aprobacionesCopias dems de
documentacin/informacinRedundancia de actividadesRepeticin de la
misma informacin en diferentes
formularios
Ing. Francis Paredes R.56
5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso oproducto
acabado.
Exceso de Stocks de cualquier cosa es desperdicio.Todo aquel
material que est listo para su envo peroque se mantiene en
espera.
- Archivos innnecesarios- Compras de tiles ms all de lo
necesario- Pilas de documentos en escritorios- Documentos esperando
para firma
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
15
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.57
El impacto negativo del inventario
Personal para transportar
Personal para gestionar el
stock
Material obsoleto
Espacio/edificio para guardar el stock o material
Material/Producto
deteriorado
Computadoras y sistemas para
controlar el stock
Liquidacin de stock
Costo de descarte
Medios de transporte (carritos, cajas,
montacargas, camiones)
COSTO CRNICOINCORPORADO AL
SISTEMA DE NEGOCIO
(oculto, invisible)
Inventario
5. Inventario
Ing. Francis Paredes R.58
6. Movimientos
Cualquier movimiento ms all de lonecesario para realizar una
operacin queagregue valor.
Ejemplos: Esfuerzo excesivo (estirndose,
agachndose, curvndose, ....).
Buscando herramientas, piezas, documentos
Ing. Francis Paredes R.59
7. Defectos
Producir material defectuoso, lo que a suvez genera:
InspeccinRetrabajoRechazosPrdida de productividad
Ah!!...Un defecto
Error de montaje Error de entrada de datos Error en los precios
Error en la facturacin
Ing. Francis Paredes R.60
7. Defectos
La repeticin del trabajo debido a un defectoes una fuente grande
de desperdicio.Cuntas veces realizamos el trabajonecesario antes de
entregarlo correctamente?Las herramientas o tcnicas, como el
anlisisde causa-raz pueden asegurar que se tomauna accin apropiada
para eliminar la fuentedel defecto.El entrenamiento apropiado y
losprocedimientos detallados pueden asegurar laeliminacin del
defecto.
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
16
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.61
8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)
No tomar en cuenta las ideas (intelecto) de lostrabajadores
puede resultar en sub-utilizacino sobreutilizacin de sus
habilidades y/oconocimientos.
-Nombrar personas para realizar trabajos paralos cules estn
sobre calificados.
-Deficiencias en los entrenamientos paranuevas
responsabilidades.
-No tomar en cuenta al personal en proyectosde mejora.
Ing. Francis Paredes R.62
7 +1 Desperdicios mortales
Sobreproduccin Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos
Exceso de movimientos Sobreprocesamiento Talento mal empleado
Ing. Francis Paredes R.63
MUDA MURA - MURI
Ing. Francis Paredes R.64
Cualquier cosa puede ser mejorada Los problemas son
oportunidades de mejora La falta de problemas es un problema Las
ideas de los trabajadores son fuente de mejoras No hay fin para el
proceso de reducir esfuerzo, tiempo,
espacio, costo y errores. Cada mejorora introducida en algun
elemento, obliga o
inspira mejoras en los dems elementos de un sistema. La
aplicacin d ela filosofia Lean produce un circulo
virtuoso
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
17
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.65
Es preferible hacer mal lo que hay que hacer,
que hacer bien lo que no debemos hacer
Ing. Francis Paredes R.66
Los Cinco Principios del Pensamiento Lean
Ing. Francis Paredes R.67
1. Defina valor2. Identifique el flujo de valor3. Haga el valor
fluir4. Deje que el cliente jale el valor5. Busqu la perfeccin
Los cinco principios del pensamiento Lean
Proveedor
BALANCEADA SINCRONIZADA LIBRE DE DESPILFARROS RACIONALIZADA
Ventas
Womack y Jones, Lean Thinking
Ing. Francis Paredes R.68
Principio 1. Defina valor
Defina qu es valor de forma precisa,en la ptica del cliente,para
cada producto especfico
El punto de partida para el pensamiento lean es elvalor:
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
18
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.69
Principio 2. Identifique el flujo
Identifique el flujo de valor, de punta a punta, para cada
producto especfico
Ing. Francis Paredes R.70
Qu es flujo de valor?
Es el conjunto de todas las acciones especficasrequeridas para
pasar un producto especfico por lastareas de:
Solucin de problemas que se inicia en la concepcin,sigue en el
diseo detallado e ingeniera, hasta sulanzamiento a la
produccin;
Gestin de la informacin que va desde la recepcindel pedido hasta
la entrega, a travs de umaprogramacin detallada;
Transformacin fsica, com los procesos existentesdesde la materia
prima hasta el producto acabado emlas manos del consumidor
Ing. Francis Paredes R.71
Una constatacin abrumadora
Por lo general, al hacer el mapeo de un flujo de valor,salta
ante los ojos que el tiempo de valor agregado es unaparte nfima en
relacin al ciclo total
Womack, Jones, Lean Thinking, p.69
Almacenamientoentrada
Tiempoproceso salida
Dasacum.
Desperdicioacum.
Mina de bauxita 0 20 min 2 sem. 319 0Reduccin 2 sem. 30 min 2
sem. 305 0Fundicin 3 meses 2 h 2 sem. 277 2Laminacin caliente 2
sem. 1 min 4 sem. 173 4Laminacin en frio 2 sem.
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
19
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.73
Principio 3. Haga fluir el flujo de valor
Haga fluir el flujo de valor,uniformemente,continuamente, sin
ninguna interrupcin
Ing. Francis Paredes R.74
El flujo ideal
Pngase en el lugar de un objeto especficoque est siendo
procesado, y responda:
Qu sera ideal que le sucediera, si ustedfuera: el proyecto de un
producto? el pedido de compra de un cliente? un producto
manufacturado?
Principio 3. Haga fluir el flujo de valor
Ing. Francis Paredes R.75
El escenario ideal de flujo sera: unaunidad tras otra pasando
por todo el flujoy alcanzando rpidamente el resultadofinal deseado,
sin ninguna accin intil operjudicial, y sin ningn tiempo deespera:
el flujo de pieza nica (single-piece flow)
Principio 3. Haga fluir el flujo de valor
Ing. Francis Paredes R.76
Flujo de pieza nica
ClienteA B C
Prometo hacer una sola pieza y mover una sola pieza cada vez
Proveedor
Principio 3. Haga fluir el flujo de valor
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
20
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.77
Pero, cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o
nadafunciona
Trabajar con lotes menores expondr varios problemas
crnicos,actualmente ocultos bajo un mar de inventario:
As, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo
deprevencin y correccin de problemas de calidad, mantenimientoy
logstica
Principio 3. Haga fluir el flujo de valor
Ing. Francis Paredes R.78
Principio 4. Jalar el valor
Deje que el cliente jale (pull) elproducto (el valor) de acuerdo
a susnecesidadesNo empuje (push)!!
Ing. Francis Paredes R.79
Qu es jalar?
Jalar significa que nada es producido por elproceso
suministrador sin que el procesocliente lo haya solicitado
El lema de jalar es:
No haga nada hasta que el cliente
lo pida, y, luego, hgalo todo
rpidamente!
Principio 4. Jalar el valor
Ing. Francis Paredes R.80
Principio 5. Perfeccin
Busque la perfeccinSuee con el futuroSiempre habr mejoras para
conquistarNo hay lmite en el proceso de reduccin
de esfuerzo, tiempo, espacio, coste yfallos.
-
Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
21
Ing. Francis Paredes R. www.imc-peru.com
[email protected]/[email protected]
Ing. Francis Paredes R.81
Mejora Continua
5S
SMED
TPM
Poka-Yoke
Sistemas Visuales
Pull System/ Kanban
Administracin del Cambio
Reduccin de BatchTrabajo Estandarizado
Manufactura Celular
Layout de Planta
Fbrica / Empresa Esbelta
Kaizen/Kaizen Blitz
Mapeodel Flujo del Valor
Elementos del Sistema Lean
Ing. Francis Paredes R.82
Caractersticas de la Produccin Lean
Kanban Leadtimes cortos JIT, Sistema DE ARRASTRE Tamao de lotes
pequeos Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura Cambios de SET UP
frecuentes Procesos pequeos y flexibles Programas de produccin con
Mezclas Se enfoca en el TC total del Producto Los desperdicios son
visibles Contramedidas (Andon/POKA YOKE) Personal Comprometido (el
Concepto del Equipo)
Qu es Lean Manufacturing?
Ing. Francis Paredes R.
8 Pasos para eliminar el desperdicio Value Stream Management
Paso 1: Formar un equipo Lean-Champion
Paso 2: Seleccionar el Flujo de Valor (a mejorar)
Paso 3: Aprender sobre Lean
Paso 4: Trazar un Mapa de flujo de valor (ValueStream Map)
actual
Paso 5: Identificar mtricas Lean
Paso 6: Trazar el Mapa de Flujo de valor futuro.
Paso 7: Desarrollar un Plan de Mejora (Kaizen)
Paso 8: Implementar los planes Kaizen
83