1. Strategische Voraussetzungen für eine ...€¦ · ¡ Ansoff Diversifizierungs-Matrix 4. Strategische Markt-Entwicklungs-Werkzeuge ¡ Blauer-Ozean-Strategie (Harvard Business School
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2. Kundenwünsche sind wesentlich, damit die Organisation entscheiden kann, – WELCHE ART dieses „Produktes“ sie
liefern kann, um Gewinn zu erzeugen – und WELCHE EIGENSCHAFTEN etwas,
was die Organisation liefert, zu haben hat, insbesondere, dass es den Bedürfnissen
der Kunden entspricht. In jedem fall ist die Frage zuerst, WELCHE der Bedürfnisse der Kunden die ORGANISATION befriedigen kann. Dazu muss die Organisation wissen, was sie zu liefern in der Lage und bereit ist – also, was das „Produkt“ der Organisation eigentlich ist.
Operative Unternehmensführung 2. Strategie 1. Strategische Voraussetzungen für eine Internationalisierung
1. Eine Organisation kann nur liefern, was sie
in der Lage ist, zu produzieren. Die wirklich zu stellende Frage ist: Was ist die „Kern-Aktivität“, das „Métier“/(Handwerk, Geschäft) der Organisation – DASjenige, wofür die Organisation steht und woraus sich ihr „Produkt“ ergibt.
Alle möglichen Waren und Dienstleistungen der Welt
Was die Organisation imstande ist zu liefern („(Tätigkeits)-Feld“)
Organisation Interaktion
Austausch
Kunde
Die Organisation als strategisches Ausgangspunkt für jeden Entwicklungs-Prozess:
Der Entwicklungs-Prozess einer Organisation beginnt in seinem strategischen Ansatz IMMER mit der Organisation selbst, denn eine Organisation kann immer nur liefern, was sie imstande ist zu „produzieren“.
Geplante Strategien: Die Strategie wird alleine durch den Schöpfer der Strategie bestimmt. Michael E. Porter
Emergente Strategien: Die Strategie wird durch die Bedingungen der Umwelt bestimmt. Henry Mintzberg
Quelle: Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 1999, S. 26
Es können zwei Grundansätze der Strategie-Bildung unterschieden wedern: § Geplante Strategien (nach Michale E. Porter) § Emergente Strategien (nach Henry Mintzberg)
Funktionale Ebene
Umsetzungs- Ebene
Geschäfts-Strategie Ebene
Grundlegende Visions-/Mission-Ebene
Planungen Unter-
schiedlicher Tiefe auf allen weiteren
„untergeordneteren Ebenen“
Jede niedrigere Ebene ist Abhängig von den Zielen und Definitionen der nächst
höheren Ebene.
Das „Strategische Gebäude“ (House of Strategy) bzw. „Entscheidungs-Pyramide“ als Organisations-Struktur-Modell und strategischen Planungs-Prozess
1. Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Unternehmens-Positionierung 1. Das “Strategische Gebäude”
Finanzen Personal Produktion Vermarktung …
Grund- Werte
Vision
Mission
Unternehmens-Strategie (Geschäfts)Model UND Geschäfts-Strategie
Funktionale Bereichs/Abteilungs-Strategien Operative Ebene = Politiken und Taktiken der Umsetztung
Sind die grundlegenden Werte und Glaubens-Sätze der Organisation.
Wer? Es handelt sich um die spezifischen Eigenschaften der Organisation und ihrer Menschen, der „informellen“ Unternehmens-Kultur.
Unendlich
2. Leitfaden Ist der allgemeine Leitfaden (“Mission Statement” MS)
Warum? Drückt die Werte und Überzeugungen der Organisation aus. Ergibt Grundrichtung/Orientierung.
Grund- sätzliche Anwendung
3. Vision Ist die Vorstellung eines übergeordneten Ziels.
Wo? Beschreibt die ideale, visionäre Situation, die Projektion des optimalen/utopischen anzustrebenden Zustands der Organisation. Ergibt sich aus dem „MS“.
5-10 Jahre
4. Strategie Beschreibt den Weg, den Ansatz des Hebels.
Wie? Wie wird vorgegangen, welcher Weg ist zu gehen um die Zielsituation der Vision zu erreichten. Bezug und Maßstab für alles in die Zukunft gerichtetes Handeln.
2-3 Jahre
5. Ziele Konkret definierte Zahlen darüber, wie weit man in einem Jahr sein will.
Wann, was, wie viel? Ecktermine/Meilensteine, Schluss-Fristen, zu erreichende Zahlen.
1 Jahr
6. Maßnahmen Ist die Summe aller gruppier-baren, als Plan darstellbarer Schritte, mit denen die Ziele erreicht werden.
Was? Benennung und Beschreibung der Praktischen Instrumente, Auflistung der notwendigen Aktivitäten, Priorisierung und daraus abgeleitete Zeit- und Mittel/Resoucen-Planung.
Monate/ Tage
7. Imple-mentierung
Ist jede praktische, tägliche Aktivität als Unter-Teil der Maßnahmen(-Umsetzung).
Konkrete (Einzel-)Handlungen. jetzt
Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Der strategische Planungs-Prozess jeder Organisation hat vier Ebenen und umfasst sieben Schritte: I. VISION: 1. Grund werte > 2. Allgemeiner Leitfaden („Mission Statement“) > 3. Vision für einen langfristig angestrebten Ideal-Zustand > II. STRATEGIE: 4. Strategie, die den Weg beschreibt, wie die Vision erreicht werden soll > 5. Ziele, die zu erreichen sind, um die Strat. umzusetzen > III. UMSETZUNG: 6. Maßnahmen, die zu planen sind, um die einzelnen Ziele (und Unterziele) zu erreichen > IV. FUNKTIONAL: 7. Implementieren und praktisch die Maßnahmen-Pläne umzusetzen und die Maßnahmen zu betreiben.
Um in der Lage zu sein ein Unternhemen zu entwickeln, wird eine Vision, Mission, Geschäftsmodell und Unternehmens- und Geschäftsfeld–Strategie sowie Funtkions-Bereichs-Strategien sowie jeweils Ziele – wie Vermarktungs-Ziele – benötigt.
Wettbewerbs-Analyse Mittels der Wettbewerbs-Analyse der „Fünf Kräfte“ nach Michael E. Porter werden fünf wesentliche direkte ökonomische Einflussfaktoren im Umfeld auf das Geschäft eines Unternehmens analysiert: 1. Die Mitbewerber 2. Die Käufer 3. Die Lieferanten 4. Potentielle neu eintretende Mitbewerber 5. Potentielle Substitute
1. Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 2. Grundlegendes Gerüst für Strategische Analyse
PESTEL
P = Politische Umgebungs-Faktoren E = Wirtschaftliche Umgebungs-Faktoren S = Gesellschaftliche Umgebungs-Faktoren T = Technologische Umgebungs-Faktoren E = Ökologische Umgebungs-Faktoren L = Juristische Umgebungs-Faktoren Strategiebildung umfasst zwei Ebenen: Oberste Ebene 1: Das grundlegende Gerüst/Rahmenwerk für strategische Analyse besteht aus: 1. PESTEL-Modell (Makroumfeld: Umfeldanalyse) und das 2. Porters 5 Kräfte-Modell (Mikroumfeld: Marktanalyse) Niedrigere Ebene 2:
Alle anderen Strategie-Analyse-Instrumente werden INNERHALB des grundlegenden Rahmenwerks eingesetzt, um einzelne Teile oder Elemente davon zu untersuchen (z.B. der Produkt-Lebenszyklus kann sowohl die Position unter den Mitbewerbern als auch die Kunden-Entwicklung analysieren., SWOT kann in fast allen Bereichen eingesetzt werden, etc.)
7. Operative Analyse-Werkzeuge ¡ Wert-Schöpfungs-Ketten–Analyse (z.B. nach Porter) ¡ Abweichungs-Analyse (zeigt Unterschiede zwischen Situation und früheren Szenarien/Plänen) (Gap Analysis)
8. Strategie-Werkzeuge zur Internationalen Entwicklung ¡ 7-Stufen-Modell zur Internationalisierung ¡ Wasserfall-Strategie als Entwicklungs-Strategie und die Sonderform „Triaden-Strategie“ zur Globalisierung
Grundlegende Techniken/Werkzeuge ¡ Stärken Schwächen Möglichkeiten Bedrohungen (SSMB/SWOT), wobei SS intern/Gegenwart, MB extern/Zukunft. ¡ Scoring Methode (Score Card)
Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 3. Strategische Analyse-Werkzeuge – Übersicht
Der Quadrant „Neue Kunden/Märkte“/“Neues Produkt“ ist der Kunden/Markt expansions-Typ der Ansoff-Diversifikations-Matrix, in dem es sehr schwer bis nahezu unmöglich ist, erfolgreich zu sein (außer wenn es sich um einen neuen Markt handelt, den man selbst kreiert).
Expandieren durch...
Existierendes Produkt
Neues Produkt
Existierendes Kunden/ Märkte
++ ø
Neue Kunden/ Märkte
ø – –
Dipl. Komm.-Wirt Hartmut Weinert
Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 3. Strategische Analyse-Werkzeuge – Produkt-Lebens-Zyklus
1 2 3 4 5 6 7
Produkt- Einführung
Produkt- Entwicklung
0
t
Absatz-Kurve (Menge)
Wirtschaftsleistung = Finanz-Kurve
(Wert,Bilanz = EBIT)
Investitionsrendite („Return on Investment“,
hier: Kapitalrücklauf für Deckungsbeitrag
in Höhe der Investition)
Investitionen
Rendite-/Gewinnschwelle („Break Even Point“, Ende von Verlusten)
Die Lebens-Zyklus-Kurve kann auch zeigen: 1. Die Art an Kunden-Gruppen nach Kauf-
Zeitpunkt 2. Den BGC-Matrix-Status von Aktivitäten
(Sterne, Fragezeigen, Milchkühe, arme Hunde) 3. Die Situation eines spezifischen Teil-
oder Gesamt-Marktes 4. Den historischen Stand einer Volkswirtschaft
Kern- Aktivitäten: max. 10% Ertrag 100% aller Anstrengungen
Zusammenhangs-Aktivitäten: min. 90% Ertrag, nur Stückkosten-Aufwand – aber kein Ertrag, wenn kein Kern-Aufwand und Kern-Leistung.
Kern- und Zusammenhangs-Aktivitäten: „Was ist letztendlich unsere Aktivität, was macht DEN Unterschied?“ ⇒ Man kann zwei Begriffe von „Kern“-Aktivitäten unterscheiden,
die beide zu Konzentration führen: 1. Klassisch (80er/90er Jahre): Konzentration durch Auslagerung („Outsourcing“). 2. Modern: Konzentration durch Ausrichtung auf die Aktivitäten, 3. die die Grundlage für die Wertschöpfung sind,(also was den Mehrwert schafft).
„Kern-Aktivitäten“ (Core) sind die wenigen, oft ertragsarmen, einzigartige Aktivitäten oder Eigenschaften einer Organisation, ohne die die Organisation die ertragreichen, jedoch austauschbare Zusammenhangs-Aktivitäten (Context) nicht betreiben und liefern kann, welche jedoch den überwiegenden Teil des Umsatzes und Gewinns erwirtschaften.
1. Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 2. Das Profil der Organisation ermitteln: Strategie des „Blauen Ozeans“
Den Wettbewerb schlagen. Den Wettbewerb irrelevant machen.
Vorhandene Nachfrage ausschöpfen.
Neue Nachfrage schaffen, für sich einnehmen und binden.
Abstriche am Nutzen-Kosten-Verhältnis.
Abstriche am Nutzen-Kosten-Verhältnis brechen.
Das gesamte Aktivitäten-System des Unternehmens in seiner strategischen Ausrichtung auf Differenzierung ODER niedrige Preise ausrichten.
Das gesamte Aktivitäten-System des Unternehmens in seiner strategischen Ausrichtung auf einzigartige Differenzierung UND niedriege Kosten ausrichten.
• Die „Strategie des blauen Ozeans“ ist eine Methode um eine einzigartige Markt-Position zu schaffen, in dem ein entscheidender innovativer Produkt-Nutzen für den Kunden eingeführt wird, durch den alle Faktoren unerheblich werden, über die alle andere Marktteilnehmer konkurrieren.
• Eine „Blaue Ozean“-Strategie führt durch revolutionäre Herangehensweisen üblicherweise zu einer beträchtlichen Markt-Ausdehnung über vorhandenes Markt-Potential hinaus (z.B. Ryanair, nintendo’s Wii, iPod, Nokia mit dem Beginn der Mobil-Telefone...).
• Eine „Blauen Ozean“-situation schaffen bedeutet, dass eine Organisation ein radikal neues Angebot schafft, das einen bestehenden Markt ausweitet oder einen gänzlich neuen Markt durch einen einzigartigen Kundennutzen erzeugt, indem eine Differenzierung genutzt wird, die die Stärken der Mitbewerber irrelevant macht.
• Die „Blaue Ozean“-Herangehensweise ist eine der wenigen Möglichkeiten, das Neues Produkt/Neuer Markt (Kunde)-Diversifikations-Risiko der Anssoff Diversifikations-Matrix erfolgreich zu bestehen.
• „Blaue Ozean“-Situationen werden nach einiger Zeit zu „Roter Ozean“-Situationen, in der alle Anbieter mit demselben Typ Produkt über Preis und Mikro-Parameter der Produkt-Eigenschaften konkurrieren.
Operative Unternehmensführung
02 Marktmanagement in reifen oder gesättigten Märkten
Marktorientiertes Management = Marketing Mix The “6 P” : The Marketing Mix as a Management Process
Mix
1. Product
4. Place
2. People
3. Price
6. Promotion
5. Production
These Policies depend on each other and influence each other. The Marketing Mix is an enduring cycle repeating itself constantly. However, Marketing-Mix always starts defining what the organization is capable to deliver to it’s clients: This is “The Product”: 1. Product: It has to be defined, what the oranization/
company can deliver and what not. Rare are those who can deliver what they do not currently “produce”.
2. People: Once defined, what the company can do, it has to be defined, to which needs this can fit. This defines the needs and the people expected to buy.
3. Price: The people, their number and their economic situation decide on the pricing.
4. Place: The price decides, how and where to sell. 5. Production: The sales method (“place” = distribution) and
the other parameters before decide, how and where you can or must produce.
6. Promotion: All the factors together decide, how to communicate.
Die 6 P des Marketing Mix sind: 1. Produkt (was das U.Lief. kann) 2. People (Kunden-Segmentier.) 3. Preis (Kontrahierung) 4. Platz (Distribution, Markt) 5. Produktion (Herstellung) 6. Promotion (Kommunikation)
Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis ABC-Client Groups
Dipl. Komm.-Wirt Hartmut Weinert
The ABC-Analysis identifies the value your client groups bring to your organization:
§ I
Die ABC-Analyse unterteilt Kunden grundsätzlich in 3 Kategorien: A-Kunden: Diese 15% der Top-Kunden erbringen 80% des Ergebnisses für das Unternehmen B-Kunden: Weitere 35% der guten Kunden erbringen 15% des Wertes für das Unternehmen C-Kunden: Die letzten 50% der Kunden erbringen nur 5% des Wertes für das Unternehmen „D-Kunden“: Sind „schlafende“ Kunden, die einmal Kunden waren, lange jedoch nicht mehr beim Unternehmen aktiv
waren. Sie stellen ein sehr gutes aktivierbares Potential dar.
80 %
15 %
5 %
15 %
35 %
50 %
Number of Clients Value
A
B
C
The ABC Analysis uses the mathematical “80-20 Rule”, also called ”The law of Pareto”, saying that for achieving 80% of a result, only 20% of the total effort is necessary.
Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis Prouktbezogener Kunden-Lebens-Zyklus
1 2 3 4 5 6 7
Produkt- Einführung
Produkt- Entwicklung
0
t
Absatz-Kurve (Menge)
Wirtschaftsleistung = Finanz-Kurve
(Wert,Bilanz = EBIT)
Investitionsrendite („Return on Investment“,
hier: Kapitalrücklauf für Deckungsbeitrag
in Höhe der Investition)
Investitionen
Rendite-/Gewinnschwelle („Break Even Point“, Ende von Verlusten)
Für Preis-Bildung existieren zwei grundsätzlich gegensätzliche Herangehensweisen: § Bei der klassischen Kosten-orientierten Preis-Bildung wird der Preis aufbauend kalkuliert, beginnend mit
den Kosten sowie einem Gewinn-Zuschlag. § In der Zielkostenrechnung wird der Preis von „oben“ her aufgeschlüsselt, ausgehend vom
deckungsbeitrags-optimalen Gesamt-Preis der Preis-Absatz-Kurve, den Kunden bereit sind, für ein Produkt mit bestimmten kundenoptimalen Eigenschaften zu bezahlen.
Kosten für Werbung
Kosten für Verwaltung
Kosten für Produktion
Lieferanten-Kosten
Kosten-Orientierte Preis-Politik
Kunden-Seite: Vom Unternehmen bestimmter Preis
Unternehmens-bestimmte Definition der Produktspezifikationen
Entwicklungs-Kosten
Gewinn-Zuschlag
Kosten für Werbung
Kosten für Verwaltung
Kosten für Produktion
Lieferanten-Kosten
Kunden(„Ziel“)-orientierte Preis-Politik
Kunden-Seite: Preis, welcher Kunden bereit sind,
zu bezahlen
Unternehmen passt Produkteigenschaften an
Kunden-Zahlungs-Bereitschaft an
Entwicklungs-Kosten
Es bestehen in der Preis-Bildungs-Politik zwei radikal gegensätzliche Herangens-Weisen: Kosten-Orientierte Preis-Bildung (Aufbau-Prinzip): § Preis-Bildung basiert auf den Kosten des Produktes,
wie es das Unternehmen definiert § Das Unternehmen handelt Produkt- und Technologie-Orientiert § Hoher Gewinn, hohe Preise § Langer Produkt-Lebens-Zyklus (Dauerhaftigkeit, da Produkte
meist teuer und sich daher die Investition über einen längeren Zeitraum rechnen muss.)
§ Geringere verkaufte Stück-Zahlen § „Deutscher Weg“ § Beisp.: Mercedes, Maschinen-Industrie Kunden-Orientierte „Zielkosten-Rechnung“ (Abwärts-Prinzip): § Beruht auf dem Preis, den Kunden zu zahlen bereit sind § Orientiert sich am DB-Optimum der Preis/Absatz-Kurve § Kurze Produkt-Lebens-Zyklus = schneller Ersatzkauf § Vermindert Rendite pro Einheit... § …aber erhöht Volumen = Anzahl verkaufter Stück § „Japanischer Weg” § Beisp.: Japanische Auto-Industrie, IKEA
Marketing Mix – The �6 P� – 4th P = Place Policy The 7 Distribution Channels
Hersteller
Kunde
Vertreter Vertreter
Vertrags- Händler
(Einzel) Handel
(Einzel) Handel
(Einzel) Handel
Märkte
Groß- Handel
Groß- Handel
Die 7 Vertriebskanäle sind: (Grau = B-to-B) 1. Direktvertrieb durch Hersteller (z.B. Bäcker, Metzger, auch eine eigene Internet-Shops, Factory-Outlets) 2. Vertrieb über Vertreter oder Multi-Level/Merstufen-Vertrieb (Tupperware, Vorwerk) 3. Vertrieb direkt durch Einzelhandel (Kaufhäuser, C & A, Flagship-Stores „Großer Marken“) 4. Vertrieb durch Großhandel(ler) und Einzelhandel (bestimmte Produkte Supermärkten, Edeka) 5. Vertrieb durch Vertreter, dann wie Nr. 4 (kleine Hersteller, ausländische Herstellern, Becker-Lederwaren) 6. Vertrieb auf Märkten (Wochenmärkte, Straßenfeste, spezielle Messen) 7. Vertrieb durch autorisierte Vertrags-Händler (Automobil, Apple Computer)
Weg des Vermarktens: Überwiegend persönlicher Verkauf, A-Kunden im B-B, Anreizsysteme und Unterstützung z.B. mit zusätzlichen Margen für die Vertriebs-Kanal-Mitglieder
Produzent
Kunde
(Einzel-) Handel
Groß- Händler
Nachfrage- Fluss
Nachfrage- Fluss
Schub Strategie: („Push Strategy“): Das Produkt wird mit Hilfe der Teilnehmer am Vertriebsweg IN den Markt geschoben, indem durch Anreizsysteme die Teilnehmer am Vertriebsweg besonders motiviert werden, das Produkt prominent zu behandeln.
Weg des Vermarktens: Hauptsächlich Werbung, die sich direkt an die Abnehmer/End-Kunden richtet.
Produzent
Kunde
(Einzel-) Handel
Groß- Händler
Zug Strategie: („Pull Strategy“): Durch Endkunden-Kommunikation wird Kunden-Nachfrage-Druck auf Handels-Seite generiert. Kunden „ziehen“ am Handel, üben Druck aus, damit das Produkt vom Handel beim Produzenten nachgefragt wird.
Es können zwei grundlegende Marktbearbeitungs-Strategien Unterschieden werden: § Die „Schub-Strategie“ (Push Strategy) „drückt“ oder „schiebt“ das Produkt in den Markt, indem der Produzent eine prominente Präsenz
gegenüber dem Kunden im Handel schafft, mittels Beteiligung der Teilnehmer am Vertriebsweg durch Anreizsysteme. § Die „Zug-Strategie“ (Pull Strategy) schafft Nachfrage durch intensive Kunden-Kommunikation (Werbung), mit der Kundenseitige
Nachfrage beim Produzenten über den Handel erzeugt wird.
5. Marktorientiertes Management in reifen oder gesättigten Märkten
§ In Marketing-Kooperationen von mindestens zwei Organisationen arbeiten zusammen auf einem oder mehreren Punkten der Marketing-Wertschöpfungskette.
§ Durch die Gegenseitige Stärkung der Marken der jeweils anderen Partner können alle Marken jeweils von einem höheren gemeinsamen Marken-Wert profitieren und einen höheren „Return-on-Investment (ROI)“ auf der Aktion gewinnen, als eine Marke alleine dies je könnte.
§ Co-Branding ist eine Sonderform von Marketing-Kooperationen, § bei denen zwei oder mehr Partner ihre Marke in eine gemeinsamen Promotions-Aktivität einbringen § um durch die Gegenseitige Stärkung der Marken von einem höheren gemeinsamen Marken-Wert zu profitieren.
Marketing Mix – The �6 P� – 6th P = Promotion Policy The AIDA Model 2/2
Das AIDA-Modell (Heranführung eines Kunden an ein Angebot). Die vier Stufen des AIDA-Prozesses sind: § A - Awareness = Sichtbarkeit = Erkennen § I - Interest = Interesse = Neugier § D - Desire = Verlangen, Begehren = Kunde will es (das Produkt) § A - Action = Aktion, Handeln = Kaufen
The AIDA-Process: (approach of a client to your offer) A – Awareness = Recognize I – Interest = Curiosity D – Desire = Wanting it A – Action = Buying
A
I
D
A
Legend (different meanings): – The Product (precisely) – The Place – The Offer/Company (in general)
Except for the AIDA-Process, the circular graph can be used for two other models: § The Affinity/Proximity model § The MarCom-Tools appliance model
Affinity/Proximity model: The more the group of clients you try to reach is close to the green dot in the middle – your company, or also your offer – the higher is their affinity and the more it is easy for you to convince them to become your client. Starting from the outside of the circle going to the middle, these could be: people who never heard of you > non users never having requested information but knowing you > non users having requested information > former users > existing users F.Ex.: People having requested information on France as a destination for a journey at the French Tourism Board.
MarCom-Tools appliance model: The more the MarCom Instrument is close to the center, the more: § it is close to the decision of buying (=“Point
of Sale” POS) § It is oriented on Sales (Action) and not on
Image (Awareness) § and reaches less people § it reaches people individually § it is narrow targeted (= less wastage)
Ziel des Finanzmanagements Finanzielle Ziele der Unternehmensführung sind, die Erfüllung der Ökonomischen Ziele des Unternehmens zu ermöglichen.
Die finanziellen Ziele der Unternehmensführung sind (in dieser Reihenfolge): 1. Kurzfristig => Liquiditätserhalt 2. Mittelfristig => Gewinn des Unternehmen 3. Langfrsitig => Nachhaltige Sicherung Erhalt/Wachstum des Unternehmens
Working Capital Management (WCM) und Cash Conversion Cycle (CCC)
Produktionszeit Bestandsreichweite (DIV)
Forderungslaufzeit Forderungsreichweite (DSO)
Lieferanten- zahlungsziel
Verbindlichkeiten- Reichweite (DPO)
Finanzierungszeitraum
Waren- eingang
Zahlungs-eingang
Der Cash Conversion Cycle (CCC) als dynamische Steuerungsgröße des Working Capitals:Lange Vorfinanzierungszeiträume führen zu hoher Bindung liquider Mittel.
Der CCC misst den Zeitraum, den eine Geldeinheit, die im Rahmen des Beschaffungsprozesses investiert wurde, benötigt, bis sie durch Verkauf des Endproduktes an den Kunden zum Unternehmen zurück geflossen ist.
Der „Cash Conversion Cycle“ (CCC) misst die durchschnittliche Zeit, die zur Finanzierung des Geschäftszyklus benötigt wird. Ein negativer CCC ist vorteilhaft, weil die Zahlung des Kunden vor der des Lieferanten erfolgt ist.
Kapital- Rentabilität
Umsatz- rendite
Umsatz
Umlauf- vermögen
Herstellkosten des Umsatz
Vertriebs- kosten
Verwaltungs- kosten
Vorräte
Forderungen
flüssige Mittel
Anlage- vermögen
Umsatz
Selbst- kosten
EBIT
Investiertes Kapital
Kapital- umschlag
+
x
÷
÷
–
Top-down-Analyse: Wieso hat sich ROI verändert?
Bottom-up-Analyse: Wie ändert sich ROI, wenn sich … verändert?
Das ROI-Schema (DuPont-Kennzahlensystem) als Beispiel für ein Rechensystem
Das DuPont-Kennzahlensystem ermöglicht, die Kapitalrentabilität zu ermitteln (Return on Investment (ROI)) Analysen der Zusammenhänge können in zwei Richtungen erfolgen: § Top-down: Ursache (= Wieso hat sich ROI verändert?) § Bottom-up: Wirkung (= Wie ändert sich ROI, wenn sich Indikator XY verändert?)
Die klassische Balanced Scorecard (BSC) besteht aus vier untereinander eng verknüpfte „Perspektiven“ / Einflussfelder: § Finanziell § Prozesse (Intern) § Lernen und Entwicklung § Kunde
Der Schwerpunkt – und somit die Ausrichtung/Priorität der BSC – bestimmt jeweils die Strategie. Quelle: Roland Fiege in Anlehnung an Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1996.
NB.: Die Scoring Methode/Score Card hat nichts mit der “Balanced Score Card” aus dem Controlling zu tun! Die „Score Card“ wird für die „Scoring Methode“ genutzt, um qualitative Kriterien in quantitative Werte umzuwendeln. Dadurch können qualitative Kriterien erst bewertet werden und digital verarbeitete werden, (z.B. in einer BSC, in einer Rangliste, einer SSCB/SWAT-Analyse etc).
Die integrierte Liquiditätsplanung umfasst drei Ebenen: 1. Jahresplanung (einmalig) 2. Monatsplanung (rollierend = monatlich Überarbeitet, durch Analyse und Maßnahmenplanung) 3. Wöchentliche Liquiditätsvorschau (akute Liquiditätskorrekturen)
Bei Unternehmens-Krisen können vier Krisen-Phasen unterschieden werden: 0. „Normal-Betrieb“: Situation ohne Krise 1. Strategie-Krise: sinkende Marktanteile, sinkende Margen (trotz bei steigendem Umsatz und Gewinn!) 2. Erfolgs-Krise: von sinkenden Bestellungen bis sinkenden Einnahmen 3. Liquiditäts-Krise: wg. Liquiditätsmangel können Verbindlichkeiten teilweise nicht mehr geblichen werden 4. Insolvenz: Es können keine Rechnungen mehr beglichen werden, Verbindlichkeiten übersteigen Forderungen
Seit wann gibt es „internationalen“ Wirtschafts-Austausch?
“Internationaler” Wirtschafts-Austausch (im Sinne von Wirtschafts-Austausch zwischen Wirtschaftsräumen unterschiedlicher Kulturen) existiert seit beginn der Menschheit = seit immer
108 Die römische Regierung sendet eine Delegation nach China, um die Möglichkeiten eines vertieften, regelmäsßigeren Wirtschafts-Austausches zu eruieren.
2.000 heute
1.000 0 J.C.
-2.000 -1.000 -3.000 -5.000 -4.000
1492 Kolumbus “entdeckt” Amerika.
> – 6.500 Verbreitung von Obsidian-Werkzeugen und Waffen aus einer einzigen Quelle im Mittelmeer-Raum.
– 2.000 Zinn von -2.000 aus Cornwall/England wird in einer Stadt aus etwa 10.000 v. Ch. in der Türkei gefunden.
> – 23.000 Kunstgegenstände aus Südfrankreich bei einem Fund in der Gegend von Tübingen gefunden.
– 14.500 - – 6.500 Nachweis der Verbreitung von Werkzeugen im Nahen Osten.
> – 3.150 Erste Ägyptische Dynastie mit nachgewiesenen Handelsbeziehungen in den Mittelmeer-Raum, Afrika und Asien.
– 800 Kelten handeln von Irland bis nach Anatolien in großem Umfang mit Rohstoffen, Kunst-gegenständen und landwirtschaftlichen Gütern.
Hintergrund-Karte: Obsidian-Werkzeug-Funde des Neolithikums (6.000 v. Ch.) im Zentral-Mittelmeerraum
Operative Unternehmensführung 10. Internationale Unternehmensführung
Die wichtigsten Volkswirtschaftlichen Theorien über Internationalen Wirtschafts-Austausch sind:
1. Theorie der Volkswirtschaftlichen Produktions-Faktoren (Jean-Baptiste Say, ~1770) 2. Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith, 1776) 3. Faktor-Proportionen-Theorie (Heckscher/Ohlin, 1919) 4. Lernkurventheorie des internationalen Handels (Posner, 1961/ Arrow, 1962) 5. Theorie des Internationalen Produkt-Lebenszyklus (Vernon, 1966) 6. Theorie der Internationalen Kosten-Absatz Funktion (Michel, 1989/Perlitz, 1993) 7. Theorie der Technologischen Lücke (Perlitz, 1993) 8. Theorie der Nationalen Wettbewerbsvorteile/Diamant-Modell (Michael Porter, 1990) 9. Das Doppel-Diamant-Modell (Rugman, D’Cruz1993) 10. Weiterentwicklungen von Porters‘ Diamant-Modell (Homann, 2009)
Der wichtigste Volkswirtschaftliche Ansatz, auf dem “Internationalen” Wirtschafts-Austausch beruht, ist die Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith, 1776)
Der wichtigste Volkswirtschaftliche Ansatz, auf dem “Internationalen” Wirtschafts-Austausch beruht, ist die Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith, 1776) Grundlegendes Prinzip ist das der gegenseitigen Ergänzung.
Operative Unternehmensführung 10. Internationale Unternehmensführung
Alle geäußerten Gründe und Motive von Organisationen, zu Internationalisieren, können in ZWEI grundlegende Motiv-Kategorien eingeordnet werden:
Basis-Kategorien an Gründen für Internationalisierung
bei Organisationen
Kosten verringern (Herstellung, Beschaffung)
Markt erweitern (Nutzen ziehen aus Präsenz)
Die zwei grundlegenden Kategorien an Gründen für eine Organisation, zu internationalisieren, in die ALLE anderen Gründe eingeordnet werden können, sind: § Kosten verringern § Markt erweitern
Operative Unternehmensführung 10. Internationale Unternehmensführung
6 Internationale Markterschließung: Die 3 Ebenen intern. Vermarktung
Es werden drei Ebenen an Intensität internationaler Vermarktung unterschieden: 1. Export
§ Die Organisation/Unternehmen exportiert (passiv oder aktiv), jedoch nur vom Heimat-Markt aus. § Sie ist NICHT aktiv in eigener Vermarktung gegenüber ausländischen Kunden-Gruppen in deren Heimat-Märkten.
2. Internationale Vermarktung (Marketing) § Die Organisation exportiert aktiv UND wendet für jedes der Ziel-Länder ihres Exports spezifische/an an das Land/Kultur angepasste, geeignete Vermarktungs-Strategien an.
3. Globale Vermarktung (Marketing) § Die Organisation ist Global aktiv (in (fast) allen Ländern der Welt) und mit so weit wie möglich Weltweit tandardisierten Produkten und Vermarktung für Kunden weltweit in ähnlichen Segmenten, ohne Rücksicht auf Unterschiede zwischen den jeweiligen Märkten/Ländern (z.B. CocaCola, Marlboro).
(NB.: Möglich ist dies bei Unternehmen mit sehr großer Marktmacht und standardisierbaren Produkten, und bei Unternehmen, die einen geringeren Umsatz zugunsten einer durch Skaleneffekte höheren Rendite in Kauf nehmen).
Es werden drei Ebenen an Intensität internationaler Vermarktung (Marketing) unterschieden: 1. Export: nur vom Heimat-Markt aus (z.B. „hidden champions“ aus D) 2. Internationale Vermarktung: an jeden Zielmarkt angepasst (z.B. VW, McDonalds) 3. Globale Vermarktung: Weltweit einheitlich (z.B. Coca Cola, Marlboro, Apple)
Operative Unternehmensführung 10. Internationale Unternehmensführung
Internationalization Approaches Basically, there exist 2 approaches for “Going International”:
Es können zwei grundlegende Herangehensweisen in der Bildung von Niederlassungen im Ausland unterscheiden wedern: § Make: Tun = Eine eigene Niederlassung im Zielmarkt/Ausland aufbauen oder § Buy: Kaufen = Ein bereits eingeführtes, etabliertes Unternehmen im Zielmarkt/Ausland kaufen
Make Create and build up a own enterprise abroad
Advantage § Less cash flow intense § Own control on the entire
process § Creates own experience and
knowledge on the market
Disadvantage § Risk of higher costs on long run § Takes a very long time,
competitors can pass § Sometimes impossible to reach
significant Market Shares
Basic Approaches for “Going International”
Buy Buy a established enterprise abroad
Advantage § Fast § Benefits from existing local
knowledge on market § Benefits from existing market
position, existing products, existing brand awareness and image
§ Chance on immediate ROI § Sometimes only possibility
Disadvantage § Requires high capital invested § Risk of not controlling abroad § High risk of total failure
Operative Unternehmensführung 10. Internationale Unternehmensführung
6 Internationale Markterschließung: Das 7 Stufen-Modell
Die Schritte zunehmenden Aktivität einer Organisation im Ausland sind: 1. Export, 2. Lizenzvergabe (Licensing), 3. Konzessions-Erteilung (Franchising), 4. Gemeinschafts-Unternehmen (Joint Venture), 5. Auslands-Niederlassung, 6. eigener Produktions-Betrieb sowie 7. Tochter-Gesellschaft.
Ausland-Niederlassung
Eigener Produktions-Betrieb
Tochter-Gesellschaft
Gemeinschafts-Unternehmen (Joint Venture)
Konzessions-Erteilung (Franchising)
Lizenz-Vergabe
Export Kapital & Führungs-Leistung
durch Gast-Land Aktivität (Investitionsrendite =
Return on Investment)
Kap
ital &
Füh
rung
s-Le
istu
ng
durc
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erku
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-Lan
d A
ktiv
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(Inve
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onen
) hohe Investitionen hohe Erträge
hohe Kapitalbindung hohe Risiken
niedrige Investitionen niedrige Kapitalleistung
niedrige Risiken
More: Lit. (p 47ff): n° 1, p 80ff; n° 2, p 102ff
Der Eintritt in einen Auslands-Markt erfolgt nach Größe und Möglichkeiten der Organisation: Je größer die Organisation ist, um so größer sind die Investitionsmöglichkeiten und so um so höher die Markt-Eintritts-Möglichkeiten im Ausland. Tatsächlich entscheiden Risikobereitschaft und gewünschte Expansions-Geschwindigkeit über die tatsächlich umgesetzten Maßnahmen.
Operative Unternehmensführung 10. Internationale Unternehmensführung
6 Internationale Markterschließung: Zeit-/Ablaufbasiert
Die zwei grundlegende Strategien um nach zeitlichem Ablauf internationale Märkte zu erobern sind § die Wasserfall-Strategie sowie § die Sprinkler-Strategie.
Operative Unternehmensführung 10. Internationale Unternehmensführung
6 Internationale Markterschließung: Triaden Strategie Die „Triaden-Strategie“ als Sonderform der Wasserfall-Strategie
Um ein „Globaler Spieler“ werden zu können, muss eine Organisation internationalisieren. – Nur: Wohin, und wie? In der Privatwirtschaft dorthin, wo das Geld ist. Hier ist die „Triaden-Strategie“ geeignet:
1. Schritt: Die Heimatregion des Industrielandes,
aus der die Organisation/Unternehmen stammt: ¡ EU für Europäische Unternehmen:
DE (+DACH), UK, FR (+BeNeLux); ggf. 2. Ebene IT, SP, PL ¡ USA für Nord-Amerikanische Unternehmen
2. Dann die jeweils andere Region. 3. Letzter Schritt: Asien:
¡ Japan, Japan, Japan!!! Erfordert Jahre an Investition. ¡ Später: Asien (Tigers): Korea, Taiwan, China.
Unternehmen, die nicht in der Lage sind, entweder den US- oder die Schlüssel-Märkte der EU zu erobern, scheitern höchstwahrscheinlich beim Versuch, dien globaler Spieler zu werden: Ihr Gewinn wird für die Eroberung des anspruchsvollen Japanischen Marktes nicht ausreichen.
Die „Triaden-Strategie“ ist eine Sonderversion der Wasserfall-Strategie nach dem Grundsatz der Konzentration auf die ertragsreichsten Märkte. Sie besagt, dass ein Unternehmen, um ein globaler Spieler zu werden zu können, – nach dem eigenen Heimat-Markt – zunächst die EU (Deutschland, GB, Frankreich) und die US-Märkte erobern muss und schließlich den japanischen als Einstieg in die asiatischen Märkte.
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7 Umsetzung Internat. Unternehmensführ.: Ansätze im Export (1. Stufe)