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SIDADDE#HILE#HILEEDUARDOT UNEGOCIOSCL

2%35-%.La globalizacin y el entorno altamen-te competitivo exigen a las empresas estar orientadas al mercado y gestio-nar su cartera de clientes como un ac-tivo estratgico clave para aumentarla rentabilidad del negocio y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. El objetivo de este artculoes contribuir con una propuesta de mo-delo basado en el valor de la cartera de clientes para ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones estratgicasde marketing. Las hiptesis formula-das han sido contrastadas a travs de un modelo estructural con constructos

fi ables que han sido aplicados al sectorturstico, especfi camente, a las agen-cias de viajes en Espaa. Los resulta-dos revelan que existe una relacin positiva y signifi cativa entre el grado de orientacin al valor del cliente ylas mejores decisiones estratgicas demarketing. Finalmente, el estudio pre-senta las conclusiones e implicaciones que estos resultados pudieran tenerpara la gestin empresarial.

0!,!"2!3#,!6%Orientacin al mercado, valor dela cartera de clientes, ventaja com-petitiva, decisiones estratgicas de

* Agradecimientos a la Direccin de Investigacin de la Universidad del Bo-Bo por el fi nanciamiento otor-gado para llevar a cabo esta investigacin a travs del Proyecto Regular 072316 4/R y a los evaluadoresannimos que han ayudado con sus observaciones a mejorar la calidad de este artculo.

ESTUDGERENC6OL.O/CTUBRE$ICIEMBRE

%345$)/3'%2%.#)!,%3 6OL.Os/CTUBRE$ICIEMBREDE

marketing, sector turstico, gestin empresarial.

Clasifi cacin JEL: M31

!"342!#4Business Management orientatedto the Customer Value as source of competitive advantage. Propose of an explicative model

The globalization and the high com-petitive environment, demand the companies to be orientated to the market and to manage its clients portfolio as a strategic asset thatcould increase the profitability of the business and to achieve a com-petitive sustainable advantage in the time. The objective of this article is to contribute with a model based on the customer equity to help the

companies to make better strategicmarketing decisions. The formulated hypotheses have been contrasted through a structural model using reliable constructs that have beenapplied to the tourist sector, specifi -cally, to travel agencies in Spain. Theresults reveal that there is a positiveand signifi cant relation between the customer value orientation ratio andbetter strategic marketing decisions.Finally, the study presents the con-clusions and implications of these results in business management.

+%97/2$3Orientation to the market, customerequity, competitive advantage, stra-tegic marketing decisions, touristsector, business management.

%345$)/3'%2%.#)!,%3

).42/$5##).Los lderes del mundo empresarial y diversos investigadores destacados,como: Hogan, Lemon y Rust (2002), Reinartz y Kumar (2003), Venkate-san y Kumar (2004), Rust, Lemon y Zeithaml (2004a), Rust, Ambler,Carpenter, Kumar y Srivastava (2004b), Reinartz, Thomas y Kumar (2005), Gupta et al. (2006), Kumar, Lemon y Parasuraman (2006), Shah, Rust, Parasuraman, Staelin y Day(2006), entre otros, han comenzado a enfocar la orientacin al mercado y el marketing de relaciones con hincapien el valor del cliente. Asimismo, elMarketing Science Institute ha esta-blecido dentro de sus prioridades laevaluacin de la productividad de las acciones de marketing y las mtricas utilizadas (Marketing Science Insti-tute, 2004), ya que durante muchos aos la disciplina del marketing ha carecido de mtricas eficaces quepermitan medir el retorno de las inversiones de marketing.

En este contexto, muchas compaas estn tomando conciencia de que cadavez son menos rentables las estrate-gias dirigidas a mercados masivos. Por lo tanto, se torna necesario ges-tionar las relaciones con sus clientes de manera personalizada, desde una perspectiva del valor y de la renta-bilidad, a lo largo del ciclo de vidade las relaciones entre el cliente y laempresa, para obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Para Porter (1985) el concepto deventaja competitiva surge bsica-mente del valor que una empresa escapaz de crear para sus clientes, el cual debe exceder al costo incurrido por la empresa para crear tal valor. El valor es lo que los clientes estn

dispuestos a pagar y el valor superiorsurge por ofrecer precios ms bajosque los competidores con benefi cios equivalentes, o por otorgar benefi cios nicos que justifi quen un precio ma-yor. Segn Grant (1995) una empresa posee una ventaja competitiva frente a sus competidores, cuando tiene unpotencial para obtener una tasa de rentabilidad mayor.

En este trabajo se realiza una re-visin exhaustiva sobre estudios tericos y empricos del mundo empresarial y acadmico, con mirasa aportar una visin terica e in-tegrada de todos los conceptos que comprenden esta fi losofa de gestin empresarial, orientada al valor delcliente. Por otra parte, el objetivo central de este artculo es contribuircon la propuesta de un modelo basado en el valor de la cartera de clientes,para ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones estratgicas demarketing. Este modelo se sustenta en las siguientes dimensiones o cons-tructos: anlisis del valor del cliente,evaluacin del intercambio de valorentre la empresa y su cliente, cultura organizacional orientada al cliente ydecisiones estratgicas de marketingbasadas en el valor de la cartera declientes (Ver Anexo 1).

El estudio emprico se ha aplicado al sector turstico debido a su granrelevancia socio-econmica y a sumayor proyeccin de desarrollo mun-dial, especialmente para Espaa.Las empresas elegidas como objetode estudio son las agencias de viajes,quienes actan como impulsoras deeste sector al intermediar entre losproductores tursticos y los turistas.Adems, se encuadran en un sub-sector configurado principalmente

'ESTINEMPRESARIALORIENTADAALVALORDELCLIENTECOMOFUENTEDEVENTAJACOMPETITIVA0ROPUESTADEUNMODELOEXPLICATIVO


por pequeas y medianas empresas, las cuales se enfrentan a un reduci-do nmero de grandes grupos que ostentan una amplia red de localespor las diferentes Comunidades Au-tnomas, concentrando el grueso del empleo sectorial y especialmente dela facturacin.

!.4%#%$%.4%3$%,!/2)%.4!#).!,6!,/2$%,#,)%.4%Investigadores como Narver y Slater (1990), Jaworski y Kohli (1993), Des-hpand, Farley y Webster (1993), Mat-suno y Mentzer (2000), Webb, Webstery Krepapa (2000), Llonch y Lpez(2004), Low (2005) han corroborado en sus estudios que la orientacin almercado como fi losofa de negocio acta como generadora de venta-jas competitivas y mejores resul-tados empresariales. Esto porque una empresa orientada al mercado utiliza el conocimiento de ste para la formulacin e implementacin de su estrategia (Hunt y Morgan, 1995; Morgan y Strong, 1998) y se destacafrente a sus competidores por su mayor habilidad para comprender, captar y retener a los clientes. La ca-pacidad de comprensin del mercado permite a la empresa anticiparse a las oportunidades del mismo y hace referencia a la habilidad para percibir y actuar sobre los eventos y tendenciasdel mercado (Narver y Slater, 1990;Kohli y Jaworski, 1990). La capacidadde relacin con los clientes se refi ere a la habilidad de las empresas paraestablecer, fortalecer y desarrollar relaciones rentables con el cliente (Grnroos, 1989).

Como respuesta al entorno cadavez ms turbulento, competitivo yexigente, tanto del mercado como en

tecnologa, la orientacin al mercado y el marketing relacional convergen en la estrategia de negocio basada en la gestin de relaciones con clientes (Customer Relationship Management,CRM) en funcin del valor del tiempo de vida de la relacin cliente-empre-sa. En este sentido, el compromiso y la confi anza son clave para mantener relaciones de largo plazo con los clien-tes, ya que segn la teora compro-miso-confi anza de Morgan y Hunt(1994) ambas variables conducen a laefectividad, efi ciencia y productividad de las relaciones. La confi anza est considerada como un factor esencial para el xito de las relaciones entre empresas y el cliente (Dwyer, Schurr y Oh, 1987; Moorman, Deshpande y Zaltman, 1993) y el compromiso re-lacional es un elemento crtico para las relaciones a largo plazo (Morgan y Hunt, 1994).

En los recientes aos han surgido reveladoras investigaciones que co-rroboran que las compaas deberan valorar la cartera de clientes como el activo clave para conseguir la ren-tabilidad del negocio (Gupta et al., 2006; Kumar et al., 2006).

Conforme a Reinartz, Krafft y Hoyer (2004, p. 294) el CRM es un pro-ceso sistemtico para gestionar larelacin de iniciacin, mantencin y terminacin con el cliente a travs de todos los puntos de contactos paramaximizar el valor del portafolio de sus relaciones. Este paradigma sita al cliente en el centro de todo el negocio, en este sentido, la gestin integrada de la relacin con el cliente se yergue como estrategia bsica desupervivencia y crecimiento.

Al centrarse en el cliente, ste pasa a estar por delante de los procesos

%345$)/3'%2%.#)!,%3

internos de la organizacin, siendola forma en que el cliente quiere in-teractuar con ella lo prioritario. De esta manera el actuar para el clientepasa a ser substituido por actuar con el cliente. Por consiguiente, el enfoqueva ms all de un marketing rela-cional apuntando a un marketing colaborativo entre cliente-empresapara la creacin de valor.

Acorde a las prioridades del Marke-ting Science Institute de afi anzar el marketing como una disciplina esen-cial para contribuir de forma deter-minante al crecimiento y rentabilidada largo plazo de la empresa, surgen mtricas como el valor del tiempo de vida del cliente (Customer Lifetime Value, CLV), V el cual es defi nido segnGupta y Lehmann (2003, p.10) comoel valor presente de todos los futuros benefi cios generados desde los clien-tes; y el valor de toda la cartera de clientes actuales y potenciales (Custo-mer Equity, CE) E defi nido por Hwang, Jung y Suh (2004, p.182) como la suma de todos los ingresos ganados desde todos los clientes de la empresa en el tiempo de vida de las transac-ciones despus de la deduccin del total costo de atraer, vender y servir a los clientes, tomando en cuenta el valor del tiempo del dinero. Ambas mtricas estn ganando una mayor relevancia para aportar a la teora y prctica del marketing, puestoque estn demostrando ser efi caces para evaluar la productividad de las decisiones estratgicas de marke-ting (Gupta et al., 2006; Reinartz y Kumar, 2003; Venkatesan y Kumar, 2004; Rust et al., 2004a, 2004b; Rei-nartz et al., 2005; Kumar et al., 2006;Shah et al., 2006).

En efecto, el nuevo enfoque de ges-tin orientado al valor del cliente se

apoya en estas mtricas (CLV y CE)estrechamente relacionadas, ya queambas estn sustentadas en el lifeti-me value de clientes individuales de la empresa. El punto clave est enque el valor futuro del cliente intro-duce el concepto de potencialidad, loque implica una visin estratgica del activo cliente en vez de una visin decorto plazo y netamente tctica; esdecir, se busca optimizar cada uno de los aspectos que incrementan el CLV basando la gestin en el concepto decliente como un activo. Por lo tanto,se plantea que el valor de la empresa en el largo plazo est determinado,en su mayor parte, por el valor detoda su cartera de clientes actualesy potenciales (CE).

En este sentido, la gestin del valor del cliente es el nuevo paradigma del CRM, cuya denominacin an-glosajona sera Customer Value Ma-nagement (CVM). El CVM presenta una mayor perspectiva de gestin debenefi cios, con una clara orientacinhacia el valor del cliente fundamenta-da en la premisa de que los recursosson escasos y por ende, deben ser cui-dadosamente asignados a los clientes con mayor valor para la empresa, yaque son stos los que dirigen el xitodel negocio. La orientacin al valor del cliente implica, por una parte, el valor que percibe un cliente dela experiencia de su relacin con laempresa, el cual debe ser potenciado por la misma. Por otra parte, el valorimplica aquellos elementos estratgi-cos que una compaa recibe de susclientes y en funcin de los cualesdebe aprender a clasifi carlos, atribu-yndoles a cada uno su distinto nivelde valor. Por valor del cliente no slose engloba la facturacin que generaal negocio de la empresa ya que hay



clientes que, a pesar de generar po-tentes ingresos, son menos rentablesque otros. Por lo tanto, por valor delcliente se debe entender la capacidadde recorrido que el cliente tiene en la compaa, su poder referencial o capacidad para atraer a nuevos clientes, su probabilidad de adquirirnuevos servicios o productos, en de-fi nitiva, su valor actual y potencial (Valenzuela y Castillo, 2007).

-/$%,/#/.#%045!,En el Grfi co 1 se expone el modelo explicativo, se formula cada una de las hiptesis y se comentan las varia-bles o premisas que lo componen.

Esta investigacin plantea una relacin positiva entre el grado deorientacin al valor del cliente y lasdecisiones estratgicas de marketingque tome la empresa. En ese orden de ideas, se plantean las siguienteshiptesis:

H1. Las empresas tomarn mejores decisiones estratgicas de mar-

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Fuente: Elaboracin propia

keting basadas en la gestin de su cartera de clientes; cuanto mayor sea el grado de orien-tacin al valor del cliente que tengan las mismas.

De esta relacin se deducen varias hiptesis que miden el grado de orientacin al valor del cliente.

H1aH . El grado de orientacin al valor del cliente que tenga la empresaser mayor cuanto mayor seael grado de anlisis que realicesobre el valor de sus clientes.

H1bH . El grado de orientacin al valor del cliente que tenga la empre-sa ser mayor cuanto mayor sea el grado de evaluacin delintercambio de valor entre la relacin cliente-empresa.

H1cH . El grado de orientacin al valordel cliente que tenga la empresa ser mayor cuanto mayor sea el grado de su cultura organiza-cional orientada al cliente.

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Esta fi losofff a de gestin orientada al valor del cliente no slo se centra en establecer, fortalecer y desarrollar relaciones de largo plazo con losclientes, sino ms bien, su orienta-cin est llegando a un punto donde la habilidad empresarial intenta optimizar cada uno de los aspectos que incrementan el valor del cliente (Rust et al., 2004b). De esta manera, se consigue maximizar fi nalmente el valor de su cartera de clientes.

En el modelo propuesto en este estudio, se plantea como primera variable explicativa el anlisissistemtico del valor del clienteya que el conocimiento profundo del cliente, de una manera permanentey confi able, debe ser la base de un buen sistema de gestin del valor delcliente que le permita realizar unacorrecta segmentacin o tipifi cacinde la cartera de clientes actualesy potenciales tomando en cuenta las preferencias y motivaciones del cliente (y de otros miembros de suhogar), comportamientos de compra (niveles de gasto, frecuencia, moti-vos de compra del cliente, propen-sin de compra en el hogar, etctera)y las caractersticas demogrfi cas ysocio-econmicas del mismo. Igual-mente, este anlisis debe compren-der las dimensiones de valor para el cliente involucradas en su toma de decisin de compra y cmo la empresa est entregando el valorque el cliente necesita (Woodruff y Gardial, 1996; Woodruff, 1997; Flint y Woodruff, 2001). Es fundamental tener una orientacin al mercado,especialmente, en relacin con la competencia, puesto que es primor-dial conocer cmo los competidores

estn entregando el valor a susclientes (Dawes, 2000). As ser po-sible determinar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

Como segunda variable explicativa, el modelo propone la evaluacinsistemtica del intercambio devalor requerido y percibido por elcliente, versus el valor entregado por la empresa (Woodruff y Gardial,1996; Woodruff, 1997; Flint y Woo-druff, 2001; Bign, Moliner y Calla-risa, 2000; Woodall, 2003). Adems,los directivos deberan evaluar laforma cmo el valor entregado por laempresa est siendo comunicado a los clientes y cmo se estn distribu-yendo los recursos para maximizar el CLV en las etapas de adquisiciny retencin.

La tercera variable del modelo es la cultura organizacional orien-tada al cliente. Esta fi losofa de gestin empresarial requiere que lasempresas posean una cultura orga-nizacional y objetivos estratgicosorientados al valor del cliente. Esto conlleva que las compaas deberanadaptar su estructura, procesos y capacidades de gestin a este nuevoenfoque de negocio para que exista un apoyo real a las decisiones estra-tgicas de marketing. De acuerdo con Slater y Narver (1995), la orientacin al mercado implica una cultura queatribuye prioridad a la rentabilidad de largo plazo y a mantener un valorsuperior para los clientes, conside-rando al mismo tiempo el inters de laempresa. Para ello, debe existir unacoordinacin interfuncional compro-metida sistemticamente para creartodas las condiciones necesarias queofrezcan valor a los clientes y, en



general, a todos los agentes de la ca-dena de valor, incluyendo la empresaen cuestin (Narver y Slater, 1990; Llonch y Lpez 2004; Low, 2005). Alrespecto, el punto de partida debera ser el compromiso de los directivosde la empresa, ya que la direccincumple un rol fundamental para sensibilizar, persuadir, comunicar ygestionar el cambio de enfoque cen-trado en el valor del cliente.

En la segunda fase del modelo se establece como variable dependiente la toma de decisiones estratgi-cas de marketing basadas en lagestin de la cartera de clientes (CLV/CE). Segn varios modelosbsicos del CLV y/o CE (Berger yBechwati, 2001; Reinartz y Kumar,2003; Venkatesan y Kumar, 2004; Rust et al. 2004a, 2004b) las variablesque conforman el valor de la carterade clientes estn clasifi cadas en trescategoras: tasa de retencin, costos incurridos e ingresos generados.

La tasa de retencin es un factordefi nido con respecto a un cliente in-dividual, se refi ere a la probabilidad de que dicho cliente permanezca leal a un particular proveedor y que siga produciendo el ingreso esperado, ascomo tambin, los costos dentro de un perodo fi jo. Puede ser estimada con la ayuda de determinantes emp-ricamente validadas de lealtad, talescomo satisfaccin de cliente, barreras de salida, comportamiento de bsque-da variada y atractivo de las alterna-tivas. Por ende, debe ser consideradocomo un factor dinmico que refl ejelos cambios en el comportamiento decompra del cliente durante su ciclo de vida (Wang y Spiegel, 1994).

En relacin con los costos del clien-te se destacan los de adquisicin, de

marketing y de recuperacin. Los de adquisicin deben ser contabilizados cuando es posible entrever el CLV de un futuro cliente y para los clientes ac-tuales deben considerarse como costosde inversin incurridos por la empresa para adquirir un cliente. Los costos de marketing representan costos deretencin y desarrollo de clientes;estos incluyen todas las actividades oacciones de marketing que apuntan amejorar la rentabilidad de cada clien-te, por ejemplo, costos de promocin(envo de saludos personalizados, en-vo de catlogos, promocin de venta,etctera). Los costos de recuperacinincurridos antes del fi nal de la relacinpara evitar la desercin, lo que se co-noce como churn costs,s son los costos incurridos para persuadir (Keane y Wang, 1995) y aquellos que surgendespus del trmino de la relacin,derivados de los esfuerzos realizadospara recuperar a un cliente.

En cuanto a los ingresos generadosse destacan los provenientes de me-jores ventas (up selling), de la ventacruzada (cross selling) y de los mr-gggenes de contribucin resultantes. El up-selling simboliza la retencin del gvalor de un cliente que se manifi esta en una mayor cuanta de compra por transaccin, ms transacciones por perodo o debido a un efecto de pre-cios (Reinartz y Kumar, 2003) comoconsecuencia de factores clave en la relacin (entrega oportuna, serviciopost-venta, confi anza en la calidad, facilidades de pago, entre otros).

De lo anterior se deducen las siguien-tes hiptesis, las cuales establecen re-laciones positivas entre las decisionesestratgicas de marketing basadas en el CE y la tasa de retencin, los costos de adquisicin e ingresos generados.

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H2. Las empresas que tomen decisio-nes estratgicas de marketing, basadas en la gestin del valor desu cartera de clientes, aumentarn la tasa de retencin de sus clientesrentables.

H3. Las empresas que tomen decisio-nes estratgicas de marketing, basadas en la gestin del valor de su cartera de clientes, mejorarnla optimizacin de sus costes deadquisicin de un futuro cliente rentable.

H4. Las empresas que tomen decisio-nes estratgicas de marketing, ba-sadas en la gestin del valor de su cartera de clientes, mejorarn los ingresos generados por los clientes durante su tiempo de vida.

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3.1. Recoleccin de datos y muestraLa metodologa utilizada es de tipo causal y cuantitativo para investigar con carcter primario, el comporta-miento de los directivos y del personal de las agencias de viajes en Espaa, en relacin con su grado de orienta-cin al valor del cliente y su efecto en la toma de decisiones estratgicas de marketing. Se ha utilizado un mtodono probabilstico y por conveniencia a travs de la depuracin de dos bases de datos: Espaa 30.000-Fomento de la Produccin (2005) y Hostelmarket (2004).

Para confeccionar las escalas de me-dida con sufi ciente grado de fi abilidad y validez, se utiliz el procedimientosugerido por Deng y Dart (1994). En primer lugar, se asegur la represen-tatividad de las empresas que com-ponen la muestra en relacin con su

nivel de facturacin, resultados netos y su plantilla de empleados. Para ello, se us la prueba t para una muestra y se corrobor que las diferenciasentre la muestra y la poblacin no son signifi cativas. Los resultados ob-tenidos permitieron concluir que los datos de la muestra son compatibles con el valor poblacional propuesto y, en consecuencia, se mantuvo lahiptesis nula de que la media de la muestra es igual a la media de la poblacin. En segundo lugar, seasegur la validez de contenido de las escalas de medida que se incluiranen el cuestionario fi nal. Por lo tanto, para elaborar la escala y medir cadavariable del modelo propuesto, se tom como referencia escalas ya va-lidadas en investigaciones realizadas por distintos autores (Harris, 2002; Kohli, Jaworski y Kumar (1993),Narver y Slater (1990), Reinartz etal. (2004) y Walker (2001)). Por otraparte, se us el mtodo de expertos para validar previamente el cuestio-nario. Para evaluar cada tem de la escala propuesta, se utiliz la escalade Likert de siete posiciones (1-7): 1 es totalmente inadecuado y 7 total-mente adecuado. A partir de esta eva-luacin, se obtuvo la escala defi nitivausada para elaborar el cuestionarioen el que tambin se us la propuesta de Likert de siete posiciones (1-7), in-terrogando sobre el grado de acuerdoy desacuerdo con cada afi rmacin, siendo 1 totalmente en desacuerdo y7 totalmente de acuerdo.

En la Tabla 1 se presentan mayoresdetalles sobre la metodologa.

Para todos los datos obtenidos se ana-lizaron las propiedades psicomtricasde las escalas de medida de anlisisdel valor del cliente, evaluacin delintercambio de valor, cultura organi-



zacional orientada al cliente y decisio-nes estratgicas de marketing.

1.2. Estudio de la escala de me-didaLos estudios estadsticos se lleva-ron a cabo utilizando los software SPSS versin 14.0 y AMOS 6.0 paraWindows. Para el anlisis de unidi-mensionalidad se realiz un AFE de componentes principales con rotacin varimax, con un criterio de acepta-cin mayor o igual que 0,70; paraun tamao mnimo de 60 casos (este estudio cuenta con 82 casos vlidos) necesario para la significacin de0,05 y un nivel de potencia de 80%,con errores estndar supuestamentedos veces mayores que los coefi cientesconvencionales de correlacin (Hair,Black, Babin, Anderson y Tatham, 2006) y una varianza explicada su-perior al 50%.

Igualmente, se us el modelo alfa de Cronbach con un criterio conservador

5NIVERSO !GENCIASDEVIAJESREGISTRADASENLABASEDEDATOS%SPAA&OMENTODELA0RODUCCINY (OSTEL-ARKET

0OBLACIN !GENCIASEN%SPAA5NIDADDE!NLISIS 2ESPUESTASDELOSALTOSDIRECTIVOSDELASAGENCIASDEVIAJESQUEOPERAN

EN%SPAA

$ISEODELAMUESTRA 5SODELMTODODEENCUESTASAUTOADMINISTRADASREALIZADASMEDIANTEESTRATEGIAMULTICANAL)NTERNET3ITIO7EBCORREOELECTRNICOTELFONOPERSONAAPERSONA

.MERODE%NCUESTAS ENCUESTASVLIDAS4ASADERESPUESTA PORCIENTODELTOTALDELAPOBLACIN.IVELDE&ACTURACIN ,ASEMPRESASENCUESTADASREPRESENTANELPORCIENTODELTOTAL

FACTURADOENLAPOBLACIN%LPORCIENTODEESTASAGENCIASPRESENTANNIVELESDEFACTURACINENTRELOSYMILLONESDEEUROS

0ERIODOTEMPORAL DEFEBREROALDESEPTIEMBREDE

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mayor o igual que 0,7 para cada unade las dimensiones identificadas.Como se refl eja en la Tabla 2, casi todas las dimensiones presentan componentes superiores a 0,7. Slo la variable DEV21, referente a in-centivos personalizados para medir elconcepto de estrategias de retencin, obtuvo un valor inferior de 0,614. No obstante, esta variable se hamantenido ya que tericamente es relevante para el modelo propuesto. Por otra parte, el KMO y el porcentaje acumulado de varianza explicada entodos los casos son superiores a 0,70 y a 0,50; respectivamente. Del mis-mo modo, el coefi ciente de Cronbach como indicador de fi abilidad de lasdimensiones supera en todos lo casosel valor ptimo de 0,7.

Para comprobar la fi abilidad de cada constructo se us el clculo del ndi-ce de fi abilidad compuesta. Los resultados obtenidos han sido todos superiores al lmite mnimo de 0,6

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6ARIABLELATENTE #OMPONENTE 6ARIABLEOBSERVADA #ARGAS +-/

6ARIANZA%XPLICADA!CUMULADA

#OElCIENTE!LFADE#RONBACH

!NLISISDELVALORDELCLIENTE

#!NLISIS !6#INFORMACINSOBRECLIENTES

!6#QU CLIENTESAPORTANUNMAYORVALOR !6#PUNTOSFUERTESYDBILESPARASATISFACERNECESIDADES !6#ATRIBUTOSDELPRODUCTOQUEMSVALORALOSCLIENTES

%VALUACINDELINTERCAMBIODEVALOR

#%VALUACIN %)6GRADOSATISFACCINDELCLIENTE %)6COSTEDERETENERALCLIENTE %)6RENTABILIDADDELCLIENTE %)6RELACINDURANTEELCICLODEVIDA %)6EFECTIVIDADDELOSCANALESDECOMUNICACIN %)6INNOVACINODESARROLLODEPRODUCTOS

#ULTURAORIENTADAALCLIENTE

##ULTURA #/#AUMENTALARENTABILIDADATRAVSDELASATISFACCINDELOSCLIENTES

#/#INFORMACINSOBRERENTABILIDADYSATISFACCINDECLIENTESDISPONIBLEPARALOS$PTOS #/#COORDINACINENTRELOSDPTOSPARAIMPLANTARLASESTRATEGIASYOBJETIVOSPLANTEADOS #/#CAPACIDADPARAENTREGARUNSERVICIODIFERENCIADOQUESATISFAGASEGMENTOSDIFERENTES

$ECISIONESESTRATGICASDEMARKETINGBASADASENEL#,6#%

#%STRATEGIASDEDESARROLLO

$%6BASADASENELCONOCIMIENTODESUSCLIENTES

$%6 CROSSSELLING $%6 UPSELLING

##OSTESDEINVERSINDECLIENTES

$%6RELACIONESDELARGOPLAZOCONCLIENTESMSRENTABLES

$%6ACCIONESCORRECTIVAS $%6ADQUISICINDECLIENTESRENTABLES

#%STRATEGIASDERETENCIN

$%6INCENTIVOSPERSONALIZADOSPARAAUMENTARELGASTO

$%6PERSONALIZAPRODUCTOSOSERVICIOS $%6RESTABLECERRELACINCONCLIENTESINACTIVOSPEROVALIOSOS

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recomendado por Hair et al. (2006) para aceptar la hiptesis de fi abilidad (Ver Tabla 3).

Para la evaluacin de la validez de contenido se construyeron las escalas con variables validadas en investigaciones previas concernidasal mbito de orientacin de mercados,marketing relacional y de orientacinal cliente. Posteriormente, se realizun proceso de depuracin a travsde la aplicacin de un pre-test y delmtodo de panel de expertos confor-

mado por profesionales y acadmicosreconocidos en Espaa.

La validez convergente se ha eva-luado mediante los coefi cientes delambda estandarizados para cada variable latente. Todas las variables han obtenido un coefi ciente de regre-sin estandarizado superior a 0,50con un nivel de signifi cacin del 95%para garantizar la convergencia del modelo de medida (Hair et al., 2006; Anderson y Gerbing, 1988) (Ver Ta-bla 3).

6ARIABLESLATENTES 6ARIABLESOBSERVADAS#OElCIENTEESTANDARIZADO

#OElCIENTEDE#ORRELACIN 2

NDICEDE&IABILIDAD#OMPUESTA

!6%

!NLISIS !6# !6# !6# !6#

%VALUACIN %)6 %)6 %)6 %)6 %)6 %)6

#ULTURA #/# #/# #/# #/#

$ECISIONES%STRATEGIASDE$ESARROLLO

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#OSTESDEINVERSINDECLIENTES

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%STRATEGIASDERETENCIN

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En cuanto a la validez discriminante, se us la varianza extrada media(Average Variance Extracted, (( AVE) como una buena forma de medir que las dimensiones estudiadas tienenuna entidad propia y su contenido no es solapado con el contenido delas restantes dimensiones (Fornell y Larcker, 1981). Segn Hair et al. (2006), el criterio de aceptacin recomendado para la AVE de cadavariable latente debera ser un valor superior al 50%. Como se aprecia en la Tabla 3 todas las variables latentes mostraron valores superiores al 50% excepto la variable estrategias de retencin que obtuvo un valor muy cercano del 48%. No obstante, si bien es posible mejorar este resultado a travs de un ajuste al constructo (eliminando una variable manifi esta), se ha decidido no mejorar el ajuste estadstico y mantener los indicado-res que son valiosos en informacin para el planteamiento terico de estainvestigacin. Adems, es un valor aceptable para investigaciones decarcter exploratorio.

2%35,4!$/3/"4%.)$/30!2!%,-/$%,/#!53!,Los resultados obtenidos en el AFC para cada uno de los constructosson satisfactorios en trminos de ajuste absoluto (X2, GFI), de ajuste incremental (NFI, TLI, IFI, CFI) yvalores aceptables en trminos de parsimonia. Despus de comprobar laidoneidad de la escala, se ha procedi-do a contrastar el modelo propuesto a travs de un sistema de ecuaciones estructurales para corroborar las re-laciones propuestas en el modelo (VerTablas 4 y 5). El criterio para aceptarestos contrastes, exige que los valorest (CR) asociados con los parmetros

estimados deben ser superiores a1,96 2,58 en valor absoluto, para un 5% 1% de nivel de signifi cacin, respectivamente.

Los resultados muestran que las estimaciones son estadsticamente significativas a un nivel de 0,01 aportando el fundamento terico parala evaluacin de los indicadores de cada variable latente. Slo la relacin entre las variables latentes anlisis del valor del cliente y decisio-nes estratgicas de marketingbasadas en el CLV/CE presenta un valor t muy bajo de 0,607 y por tanto, no es signifi cativa. Ante este resultado no esperado, se cree que la no-contrastacin de esta hiptesis no se debe a un mal planteamientoterico sino ms bien a una limitacinde los indicadores utilizados. En este sentido, se cree que este constructo debera ser replanteado, ampliado yaplicado en posteriores estudios em-pricos. La Tabla 5 expone los ndicesde bondad del ajuste derivados del contraste del modelo que confi rman la verifi cacin de las hiptesis H1b,H1c, H2, H3 y H4.

El ajuste del modelo estructural puede ser considerado globalmentecomo aceptable. Si bien el tamao de la muestra puede haber afectado losdatos de signifi catividad del test dela chicuadrado, los ndices CFI, IFI yTLI muestran niveles muy elevados, superiores a 0,9 (Bagozzi y Yi, 1988).Adems, el ndice GFI tiene un valorcercano al valor ptimo de 0,9.

En cuanto a las relaciones causales,los resultados del estudio emprico (Tabla 4) muestran que la evalua-cin del intercambio de valor yrla cultura organizacional orien-tada al cliente tienen un efecto



%NUNCIADODELAS(IPTESIS 6ALORT #ARGAS 2ESULTADOSDELA#ONTRASTACIN.IVELDE3IGNIlCACIN

(,ASEMPRESASTOMARNMEJORESDECISIONESESTRATGICASDEMARKETINGBASADASENLAGESTINDESUCARTERADECLIENTESCUANTOMAYORSEAELGRADODEORIENTACINALVALORDELCLIENTEQUETENGANLASMISMAS%LGRADODEORIENTACINALVALORDELCLIENTEQUETENGALAEMPRESASER MAYORCUANTOMAYORSEAELGRADODE(A!NLISISQUEREALICENSOBREELVALORDESUSCLIENTES 2EFUTADA ./(B%VALUACINDELINTERCAMBIODEVALORENTRELARELACINCLIENTEEMPRESA 6ERIlCADA (C3UCULTURAORGANIZACIONALORIENTADAALCLIENTE 6ERIlCADA (,ASEMPRESASQUETOMENDECISIONESESTRATGICASDEMARKETINGBASADASENLAGESTINDELVALORDESUCARTERADECLIENTESAUMENTARNLATASADERETENCINDESUSCLIENTESRENTABLES 6ERIlCADA (,ASEMPRESASQUETOMENDECISIONESESTRATGICASDEMARKETINGBASADASENLAGESTINDELVALORDESUCARTERADECLIENTESMEJORARNLAOPTIMIZACINDESUSCOSTESDEADQUISICINDEUNFUTUROCLIENTERENTABLE 6ERIlCADA (,ASEMPRESASQUETOMENDECISIONESESTRATGICASDEMARKETINGBASADASENLAGESTINDELVALORDESUCARTERADECLIENTESMEJORARNLOSINGRESOSGENERADOSPORLOSCLIENTESDURANTESUTIEMPODEVIDA NPPP 6ERIlCADA

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* Nota: Para fi jar la escala de medida de la variable latente, la saturacin del primer indicador de cada escala se fi ja a 1, por lo que aparecen las siglas n.p. en la columna del valor t (CriticalRatio, CR) para cada primer indicador.


"ONDADDE!JUSTE -EDIDASDE!JUSTE

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Fuente: Elaboracin Propia

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positivo directo y signifi cativo sobrelas decisiones estratgicas de

marketing basadas en el CLV/CEy corroboran las hiptesis H1b y H1c.No obstante, el concepto latente de mayor incidencia ha sido la evalua-cin del intercambio de valor, loque permite concluir que, aunquepara tomar mejores decisiones es-tratgicas de marketing basadasen el CE las empresas no deberanignorar el anlisis del valor de susclientes y la cultura orientada a los mismos, las organizaciones deberan poner mayor nfasis en la evaluacindel intercambio de valor que se daen la relacin cliente-empresa. Ade-ms, hay que tomar en cuenta que elefecto combinado de los tres concep-tos latentes (anlisis, evaluacin y

%345$)/3'%2%.#)!,%3

cultura) que miden la orientacin al valor del cliente, consigue un valor de coefi ciente de determinacin de85% de la varianza de las decisiones estratgicas de marketing basadasen el CE.

Con respecto al constructo de deci-siones estratgicas de marketing basadas en el CE,E los anlisis de medida detectaron tres conceptos latentes defi nidos como: estrategias de desarrollo, costes de inversin declientes y estrategias de retencin, los cuales son tericos y estadsticamente diferentes entre s aunque estn inte-rrelacionados. Este resultado es muy relevante puesto que estos conceptos latentes son los que plantean las hi-ptesis H2, H3 y H4, y se puede obser-var una relacin positiva signifi cativa entre las decisiones estratgicas de marketing basadas en el CLV/CE y la tasa de retencin de clientesrentables, la optimizacin de costes de adquisicin de nuevos clientes y los ingresos generados por clientes actuales. Adems, el ajuste estructu-ral del modelo es aceptable tomando en cuenta los ndices de ajuste abso-luto, incremental y de parsimonia. Por consiguiente, con los resultados obtenidos se puede confi rmar estashiptesis satisfactoriamente.

#/.#,53)/.%3,)-)4!#)/.%39&5452!3).6%34)'!#)/.%3A partir del estudio emprico es po-sible observar que efectivamente las empresas que toman decisiones es-tratgicas de marketing orientadas al valor de su cartera de clientes (CLV/CE), mejoran su tasa de retencin de clientes rentables y los ingresos generados por los clientes durantesu tiempo de vida. Esto se explica

porque al conseguir que los clientesrentables permanezcan leales a la organizacin, se logra que stos conti-nen produciendo el ingreso esperado o lo que es mejor, que evolucionenen sus compras aportando un mayorbenefi cio para el negocio. Tambin el estudio emprico seala que lasempresas optimizan mejor sus costos de adquisicin e inversin de clientes. Esto se produce porque las empresasdirigen sus esfuerzos de marketingpara atraer y mantener a los clientesrentables o con un mayor potencialde rentabilidad lo cual permite, en el largo plazo, prorratear mejor los costos invertidos. No obstante, en elestudio se detecta que la mayor partede las agencias de viajes todava ha-cen hincapi en la captacin masiva y no selectiva en funcin del valor del cliente.

Esta investigacin se ha enfocado enel CLV ya que es una mtrica des-agregada, til para identifi car a los clientes rentables y distribuir los re-cursos acorde con el valor que dichosclientes aportan al negocio (Kumar et al., 2006). Asimismo, se ha hechohincapi en la retencin de clientes rentables sobre la retencin de clientes fi eles, ya que no necesariamente los clientes fi eles son rentables, ni los clientes rentables son siempre fi eles.Esta premisa, que parece simple,explica muchos de los fracasos que han tenido los programas de fi deli-zacin en relacin con los retornos esperados de la inversin. Por con-siguiente, la clave de la cuestin noest en fi delizar a todos los clientes para retenerlos, sino en conocer con precisin y fi abilidad a qu clientesse debe retener y recompensar, detal manera que las acciones de mar-keting sean efi cientes a la hora de ge-



nerar los ingresos esperados y evitar incurrir en costos para persuadir queun cliente se vaya o despus intentar recuperarlo.

A modo de ejemplo, un estudio rea-lizado por Hidalgo y Faras (2006) sobre el grado en que los compradores intensivos de marcas privadas y los compradores poco intensivos de mar-cas privadas difi eren en trminos de variables psicogrfi cas, seala que elprimer tipo de compradores valoran el ahorro de precios y los segundos seran ms conscientes por la calidad de los productos y tendran mayor presin por el tiempo empleado. Por lo tanto, este estudio de alguna ma-nera corrobora la importancia que tiene conocer exhaustivamente la cartera de clientes, especialmente, con relacin a sus motivaciones y comportamiento de compra, para evitar que las acciones de retenciny en general los esfuerzos de marke-ting, no slo no proporcionen buenosresultados, sino que se transformenen una mquina de perder recursosmonetarios y de derrochar los talen-tos humanos de la organizacin. El desafff o es detectar con exactitud qurelacin entre valor, rentabilidad y lealtad une a los clientes, y posterior-mente, implementar estrategias de marketing efi cientes y efi caces para cada uno de los segmentos especfi cos de clientes. Sin embargo, el estudio detecta que, en trminos generales,las agencias de viajes requieren me-jorar sus procesos e invertir en sis-temas de inteligencia de clientes que permitan actualizar constantemente el conocimiento sobre los clientes y monitorear los componentes del CE (tasa de retencin, costes de adquisi-cin, de desarrollo y de recuperacine ingresos generados desde los clien-

tes). De esta manera el sector podr mejorar la efi ciencia de sus acciones de marketing y la efi cacia de los fl ujos de informacin y de los canales de comunicacin utilizados.

Otro factor clave que se debera con-siderar es Internet, puesto que este canal ha redefi nido las reglas de losnegocios tradicionales al crear un canal alternativo de venta e interac-cin con el cliente. Esto es imperati-vo, especialmente, en el contexto de las compaas orientadas al cliente, donde las medidas de reduccin decostos pueden fcilmente afectar la habilidad de la organizacin para crear valor para sus clientes.

Se visualiza que la fi losofa de ges-tin orientada al valor del clientecontinuar evolucionando, al igualque los avances en la tecnologa queintroducirn nuevos y mejores proce-dimientos para obtener, seleccionar,almacenar, analizar y extraer con-clusiones de la informacin del valor del cliente, lo cual permitir tomar mejores decisiones estratgicas de marketing. En este sentido, el punto de partida es el compromiso de los directivos de la empresa, ya que la direccin cumple un rol fundamentalpara sensibilizar, persuadir, comuni-car y gestionar el cambio de enfoque centrado en el valor del cliente. Los directivos de marketing deben transformar esta disciplina en un activo cuantifi cable y respetable que contribuya a impulsar un crecimientosostenido de los resultados.

Finalmente, es importante mencio-nar las limitaciones de este estudio.En primer lugar, los datos derivados del estudio emprico provienen de una muestra con un tamao reducido para los supuestos de aplicacin del

%345$)/3'%2%.#)!,%3

modelo. No obstante, en esta investi-gacin el modelo explicativo propues-to ha conseguido un ajuste aceptable con un gran nmero de grados de libertad y, probablemente, si este estudio fuera aplicado a una muestra de mayor tamao, se obtendra un mejor ajuste del modelo. Adems, la muestra empleada abarca la mayorparte de las Comunidades Autno-mas de Espaa y estadsticamente se ha comprobado que es representativa de la poblacin. En segundo lugar, no se ha considerado la infl uenciadel tiempo en los resultados y es un estudio declarativo, puesto que los datos provienen de las apreciacionesde los directivos encuestados. Lo idealsera complementarlo con el mtodo de experimentacin u observacindirecta. Y en tercer lugar, el estudio

debera estar aplicado a la deman-da, ya que conocer cmo perciben los clientes el valor entregado porlas empresas es fundamental para conseguir una mejor aproximacin y calidad del estudio.

En relacin con las futuras inves-tigaciones se necesitara estudiar si los resultados son generalizablespara otras industrias y pases, y as evaluar el efecto del factor intercul-tural. Adems, se debera incorporarotros factores como la competencia, indicadores del mercado (econmi-cos, sociales, polticos...), cmo los consumidores usarn los avances delas tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) y cmo lascompaas debern incorporar estosavances tecnolgicos para aumentar el valor de su cartera de clientes.



!NLISISDELVALORDELCLIENTE &UENTE!NALIZASISTEMTICAMENTELAINFORMACINQUERECOPILASOBRESUSCLIENTESPARAIDENTIlCARSUSPREFERENCIAS

%LABORACINPROPIA

)MPLEMENTAPERIDICAMENTEUNMTODOPARAANALIZARQUINESDESUSCLIENTESACTUALESAPORTANUNMAYORVALORPARAELNEGOCIODELACOMPAA

2EINARTZETAL

!NALIZAPERIDICAMENTELOSPUNTOSFUERTESYDBILESDELAORGANIZACINCONRELACINALOQUEELCLIENTEVALORASUSNECESIDADESYPREFERENCIAS

.ARVERY3LATER

2EALIZAUNANLISISSISTEMTICOACERCADELOSATRIBUTOSDELPRODUCTOYOSERVICIOQUEMSVALORANSUSCLIENTES

%LABORACINPROPIA

%VALUACINDELINTERCAMBIODEVALOR-IDEDEFORMASISTEMTICAELGRADODESATISFACCINDELCLIENTE .ARVERY3LATER

-IDEPERIDICAMENTEELCOSTEDERETENERALCLIENTE 2EINARTZETAL

-IDEDEFORMASISTEMTICALARENTABILIDADDELCLIENTE 2EINARTZETAL

%VALAELESTADODELARELACINCONSUSCLIENTESDURANTETODOSUCICLODEVIDA

2EINARTZETAL

%VALASISTEMTICAMENTELAEFECTIVIDADDELOSCANALESDECOMUNICACINUTILIZADOSPARAAUMENTARLARENTABILIDADDESUCARTERADECLIENTES

%LABORACINPROPIA

%VALASISTEMTICAMENTELOSESFUERZOSENLAINNOVACINODESARROLLODEPRODUCTOSPARAASEGURARELNIVELDECALIDADQUESUSCLIENTESDESEAN

+OHLIETAL

#ULTURAORGANIZACIONALORIENTADAALCLIENTE&IJAREGULARMENTEOBJETIVOSDIRIGIDOSAAUMENTARLARENTABILIDADDESUCARTERADECLIENTESATRAVSDECONSEGUIRLASATISFACCINDESUSCLIENTES

.ARVERY3LATER3LATERY.ARVERY2EINARTZETAL

3EENCARGADEQUETODALAINFORMACINSOBRELASATISFACCINYLARENTABILIDADDESUSCLIENTESESTDISPONIBLEPARATODOSLOSDEPARTAMENTOS

+OHLIETAL

0OSEEUNACULTURADECOORDINACINENTRELOSDEPARTAMENTOSPARAIMPLANTARLASESTRATEGIASYLOGRARLOSOBJETIVOSPLANTEADOS

(ARRIS

5NAFORTALEZADELAEMPRESAESSUCAPACIDADDEORGANIZARLOSRECURSOSHUMANOSPARAENTREGARUNSERVICIOYOPRODUCTODIFERENCIADOQUESATISFAGAADIFERENTESSEGMENTOSDECLIENTES

2EINARTZETAL

$ECISIONESESTRATGICASDEMARKETING)MPLEMENTAESTRATEGIASBASADASENELCONOCIMIENTODELVALORDESUSCLIENTES

7ALKER

0ERSONALIZASISTEMTICAMENTEPRODUCTOSOSERVICIOSPARAAPORTARMAYORVALORASUSCLIENTES

2EINARTZETAL

#ONSTRUYERELACIONESDELARGOPLAZOCONSUSCLIENTESMSRENTABLES 2EINARTZETAL

Anexo 1. Escalas de anlisis del valor del cliente, evaluacin del inter-cambio de valor, cultura organizacional orientada al cliente y decisiones estratgicas de marketing

%345$)/3'%2%.#)!,%3

$ECISIONESESTRATGICASDEMARKETING#ONTINUACIN4OMAINMEDIATAMENTEACCIONESCORRECTIVASSIDESCUBREQUELOSCLIENTESRENTABLESESTNDESCONTENTOSCONLACALIDADDELPRODUCTOOSERVICIO

+OHLIETAL

"ASASUSDECISIONESDEINVERSINENLAADQUISICINDECLIENTESQUEAPORTANMAYORRENTABILIDADALNEGOCIODELAEMPRESA

2EINARTZETAL

#UENTACONPROCEDIMIENTOSFORMALESDEVENTACRUZADACROSSSELLINGPARARENTABILIZARASUSCLIENTESGG

2EINARTZETAL

#UENTACONPROCEDIMIENTOSFORMALESDEMEJORESVENTASUPSELLINGGGPARARENTABILIZARASUSCLIENTES

2EINARTZETAL

/TORGAINCENTIVOSASUSCLIENTESRENTABLESPARAAUMENTARSUNIVELDEGASTOENELCOMPORTAMIENTODECOMPRA

2EINARTZETAL

)MPLEMENTAUNPROCESOSISTEMTICOPARARESTABLECERUNARELACINCONCLIENTESINACTIVOSPEROQUESONVALIOSOSPARASUNEGOCIO

2EINARTZETAL



Continuacin Anexo 1.


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