1 ¿QUE ES ESTRATEGIA?. 2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UN PROCESO CONTINUO PARA DETERMINAR: DONDE ESTAMOS HOY, A DONDE QUEREMOS IR COMO LLEGAR.

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¿QUE ES ESTRATEGIA?¿QUE ES ESTRATEGIA?

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CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

• UN PROCESO CONTINUO PARA DETERMINAR: DONDE ESTAMOS HOY, A DONDE QUEREMOS IR COMO LLEGAR AHÍ

• INTEGRA LAS METAS Y OBJETIVOS MAYORES DE LA ORGANIZACIÓN

• BUSCANDO QUE ACTÚE COMO UN TODO COHERENTE

• EN FUNCIÓN DE SU SITUACIÓN INTERNA Y LA DEL ENTORNO

• CONSIDERANDO EL MEDIANO Y LARGO PLAZO

• CON LA IMPLEMENTACIÓN CENTRADA EN EL PRESENTE: QUE DEBEMOS HACER DESDE HOY PARA LLEGAR A LA

POSICIÓN FUTURA QUE QUEREMOS

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¿PORQUE SE NECESITA TENER ¿PORQUE SE NECESITA TENER UNA ESTRATEGIA?UNA ESTRATEGIA?

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¿PORQUE ENFOCARSE EN PORQUE ENFOCARSE EN LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA?

• “LOS NEGOCIOS MAS REDITUABLES TIENEN ESTRATEGIAS BIEN PENSADAS Y EJECUTADAS”

» STRATEGIC PLANNING INSTITUTE, PIMS DATA BASE

• PARA INFLUIR EN LA SITUACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

• PARA TENER UNA GUÍA PARA LA ACCIÓN

COMPAÑÍA SIN ESTRATEGIA

MODELOSOVIÉTICO

COMPAÑÍA CONESTRATEGIA

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EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EFECTIVO PROVEE UNA VISIÓN COMPARTIDA Y AYUDA

A SUPERAR CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

PRODUCCIÓN:NECESITO UNA LÍNEADE PRODUCTOS CORTAGRANDES INVENTARIOSDE MATERIA PRIMA YORDENES GRANDES PARA SER RENTABLE

FINANZAS:DEBEMOS MANTENER LOSINVENTARIOS AL MÍNIMO

VENTAS:NECESITAMOS UNALÍNEA DE PRODUCTOSMUY AMPLIA Y VARIADAY GRANDES INVENTARIOSDE PRODUCTO TERMI-NADO PARA DAR MUCHOSERVICIO AL CLIENTE

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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO BUSCA CONTESTAR ALGUNAS PREGUNTAS MUY BÁSICAS

¿ A donde queremos llegar?¿ Donde estamos ahora?¿Que tenemos que hacer para llegar allá? ¿Como estamos avanzando hacia ese objetivo?

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Concepto fundamental

La estrategia de una empresa consiste en los movimientos competitivos y enfoques de negocio que los directivos emplean para atraer y complacer a los clientes, competir exitosamente, hacer crecer el negocio, conducir las operaciones y lograr los objetivos programados.

Thompson, Strickland, Gamble. Crafting and executing strategy. (14ª Edición.)

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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

LA RESPUESTA A ESTAS PREGUNTAS REQUIERE DE VARIOS ELEMENTOS BÁSICOS QUE DA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

Donde está ubicada la empresa en su mercado y que la ha llevado allá

Qué tendencias o eventos podrían afectar esos resultados

Cuales serían los efectos de distintas estrategias Qué aspectos se deberán monitorear para conocer:

• Cambios en las tendencias• Efectos de la estrategia aplicada• Reacciones de la clientela y la competencia

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El Estratega de la Empresa

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Autoridad ystatus formal Interpersonal

EncabezaLíder

EnlaceInformativo:

MonitoreoDiseminador

Vocero Decisorio:Emprendedor

Manejar conflictosAsignar recursos

Negociar

Los papeles del director general

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Asamblea de Accionistas

Consejo de Administración

Director General

Empresa

El lugar del Director General

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Algunos supuestos básicos

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Misión•Propósito Fundamental•Valores

EstrategiaEl concepto central,

orientado externamentede cómo lograrlos objetivos de

Mediano y Largo plazo

Análisis Estratégico:•Análisis del sector de servicios•Tendencias de cliente- mercado•Pronóstico ambiental•Análisis de competidores•Evaluación de recursos, fuerzas y debilidades

Apoyo organizacional•Estructura•Procesos•Símbolos

•Recompensas• Personas

•Actividades•Políticas funcionales

Objetivos• Metas específicas

EL LUGAR DE LA ESTRATEGIA

Caracterizando la Estrategia

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Puestaen escena

Diferencia-dores

Arenas

Vehí-culos

LógicaEconómica

¿Cómo ganaremos?•Imagen•Hecho a la medida• Precio•Estilo•Confiabilidad

¿Como llegaremos?•Desarrollo interno•Coinversiónes•Licencias - franquicias•Adquisiciones

¿Dónde estaremos activosy con qué énfasis?• Categorías de producto•Segmentos•Areas geográficas•Tecnologías clave•Etapas de creación de valor

¿Cuál será la velocidad ysecuencia de movimientos?•Velocidad de expansión•Secuencia de iniciativas

¿Cómo obtendremos utilidades?•Ventajas de escala y costos•Precios premium por servicio insuperable•Precios premium por características exclusivas del producto

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Los cinco elementos mayores de la estrategia: Lógica económica

• ¿Cómo obtendremos utilidades?¿Costo bajo mediante economías de escala?¿Costo bajo mediante economías de alcance

y replicación?¿Precios premium debido a servicio

inigualable?¿Precios premium debido a características

propias del producto?

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Los cinco elementos mayores de la estrategia:diferenciadores

¿Cómo ganaremos?ImagenHecho a la medidaPrecioEstiloConfiabilidad de producto

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Los cinco elementos mayores de la estrategia: Puesta en escena

¿Cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?Velocidad de expansiónSecuencia de las iniciativas

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Los cinco elementos mayores de la estrategia: Arenas

¿Donde estaremos activos y con qué énfasis?¿Qué categorías de servicios o productos?¿Qué segmentos de mercado?¿Qué áreas geográficas?¿Qué núcleo de tecnologías?¿Qué etapas de creación de valor?

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Los cinco elementos mayores de la estrategia: Vehículos

• ¿Desarrollo interno?

• ¿Joint ventures?

• ¿Licencias o franquicias?

• ¿Adquisiciones?

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Qué buscar para identificar la estrategia de una empresa:

• Acciones para ganar participación y crecer• Respuesta a condiciones de mercado cambiantes• Modo de entrar a nuevos mercados o salir de los existentes• Fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas• Esfuerzos para aprovechar oportunidades y defenderse de

amenazas• Acciones en las funciones clave: Mercadotecnia, Finanzas,

Producción, Tecnología, Investigación y desarrollo• Acciones para aprovechar fortalezas y remediar debilidades• Diversificación de mercados e ingresos

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FORMULACIÓNDE LA ESTRATEGIA

LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS TIENE DOS VERTIENTES

» INVERSIÓNDESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

LA COMBINACIÓN DE AMBAS FORMA LA MEZCLA ESTRATEGICA QUE EMPLEA CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS.

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CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS

INVERSIÓN EN LA POSICIÓN EN EL MERCADO

INVERSIÓN EN FACILIDADESDE PRODUCCIÓN O SERVICIO

AUMENTAR MANTENER REDUCIR

AUMENTAR

MANTENER

REDUCIR

CRECIMIENTOACELERADO

CRECER CON ELMERCADO

RECUPERACIÓN

COSECHA DEUTILIDADES

CONCENTRAR

CONCENTRAR

CONCENTRAR

DESINVERTIR LIQUIDAR

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DESARROLLO DE VENTAJASCOMPETITIVAS SOSTENIBLES (VCS )

EL MODO COMO COMPITE

• ESTRATEGIA DE PRODUCTO

• POSICIONAMIENTO

• MANUFACTURA

BASES DE LA COMPETENCIA

HABILIDADES Y ACTIVOS

DONDE COMPITE

SELECCIÓN DE MERCADO

CONTRA QUIEN COMPITE

SELECCIÓN DE COMPETIDORES

VCS

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DESARROLLO DE VENTAJASCOMPETITIVAS SOSTENIBLES

DIFERENCIACIÓN

CALIDADIMAGENORIENTACIÓN AL CLIENTEPROTECCIÓN DE PATENTESSERVICIOS ADICIONALESDISTRIBUCIÓNAMPLITUD DE LÍNEAINNOVACIÓN

ENFOQUE

PRODUCTOSEGMENTOGEOGRÁFICO

SINERGÍA

AUMENTAR VALORPARA EL CLIENTEREDUCIR COSTODE OPERACIÓNREDUCIR INVERSIÓNREQUERIDA

MOVIMIENTOS PREVENTIVOS

BAJO COSTO

MODELO AUSTERODISEÑO DE PRODUCTOFUENTE EXCLUSIVA DEMATERIAS PRIMASSUBSIDIOSUBICACIÓNINNOVACIÓN Y AUTOMATIZACIÓNREDUCIR COSTOS FIJOSCURVA DE EXPERIENCIACULTURA DE BAJO COSTO

SISTEMAS DE SUMINISTROAUTO- ATAQUESISTEMAS DE PRODUCCIÓN PIONEROSAUMENTO AGRESIVO DE CAPACIDADGANAR LEALTAD / COMPROMISO DE LACLIENTELASISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO

EMPUJEESTRATÉGICO

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CARACTERÍSTICAS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

• APOYADAS EN FORTALEZAS, HABILIDADES Y ACTIVOS

• EMPLEARLAS EN SEGMENTOS QUE VALOREN LAS VENTAJAS

• CONTRA COMPETIDORES QUE TENGAN DIFICULTAD PARA CONTRARRESTARLAS

• SUFICIENTES PARA HACER UNA DIFERENCIA SUBSTANCIAL

• SOSTENIBLES ANTE CAMBIOS PREVISIBLES DEL ENTORNO Y ACCIONES DE LA COMPETENCIA

• APALANCADAS CON CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS VISIBLES DEL NEGOCIO.

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CONTENIDO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS EXTERNO:

COMPETENCIACLIENTESENTORNOINDUSTRIA

ANÁLISIS INTERNO:

DESEMPEÑORESULTADOSOPCIONES ESTRATÉGICAS

OPORTUNIDADESY AMENAZAS

FUERZAS Y DEBILIDADESLIMITANTES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSIDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA• OPCIONES FACTIBLES• ESTRATEGIA DE INVERSIÓN POR PRODUCTO -MERCADO• ESTRATEGIA PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLESIMPLEMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN

DEFINICIONESBÁSICAS:

MISIÓN YDEFINICIÓN DE NEGOCIO

ANÁLISIS COMPLEMENTARIOSHERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

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ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

PRONÓSTICOS Y DIAGNÓSTI-

COS EXTERNOS

PRONÓSTICOSY DIAGNOSTI-

COS INTERNOS

FUERZAS YDEBILIDADES

COMPETITI-VIDAD DE LA

EMPRESA

OPORTUNIDA-DES Y

AMENAZAS

ATRACTIVO DELMERCADO

• ENTORNO•CLIENTE•COMPETIDOR•INDUSTRIA

• DESEMPEÑO• PARTICIPA- CIÓN EN EL MERCADO• COSTOS• PRODUCTOS• CARTERA DE NEGOCIOS• CAPACIDADES

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DIAGNÓSTICOS INTERNOSDIAGNÓSTICOS INTERNOSFUERZAS Y DEBILIDADESFUERZAS Y DEBILIDADES

• UN ANÁLISIS OBJETIVO DE FACTORES QUE PROMUEVEN O ESTORBAN A LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA EN FORMA COMPETITIVA.

• INCLUYE TODAS LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN, CON ESPECIAL ÉNFASIS EN :

COMERCIALIZACIÓNMANUFACTURAADMINISTRACIÓNASPECTOS TÉCNICOS Y TECNOLÓGICOSFINANZASPERSONAL

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HAY FUERZAS Y DEBILIDADES DE DIFERENTES TIPOS

• Estructura

• Habilidades y Capacidades

• Procesos de Negocio

• Comunicaciones

• Dirección y coordinación

• Cultura

• Esqueleto

• Músculo

• Órganos y sistemas

• Sistema nervioso

• Cerebro

• Espíritu

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LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBEN CON EL MERCADO

IMPORTANCI

A

PARA

ALTA

BAJAALTABAJA

CALIFICACIÓN QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA

VENTAJASCOMPETITIVAS

DESVENTAJASCOMPETITIVAS

ÁREA DEINDIFERENCIA

SUPERIORIDADIRRELEVANTE

EL

CLINTE

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LA COMBINACIÓN GENERA PUNTOS DE

PALANCAFuerzas Debilidades

Oportunidades

Amenazas

+

-

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Fuerzas Debilidades

Fuerzas

Debilidades +

-

De la empresa

Del contrincante

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EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PREPARACIÓNPRE- PLANEACIÓN

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

OBJETIVOS: EL FUTURO PREFERIBLE

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIASFUNCIONALES

IMPLEMENTACIÓN

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PREPARACIÓN PRE- PLANEACIÓN

• ASPECTOS LOGÍSTICOS: EXPECTATIVAS Y COMPROMISO DE LA ALTA

DIRECCIÓN INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE PLANEACIÓN DATOS PARA LA PLANEACIÓN MATERIALES Y APOYOS LUGAR

• DEFINICIONES FUNDAMENTALES: DEFINICIÓN DE NEGOCIO MISIÓN DE LA EMPRESA VISION

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DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

• EL PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACIÓN• ESTABLECE LAS DIRECCIONES DE

DESARROLLO Y CRECIMIENTO• GUÍA PARA ESTABLECER UNIDADES

ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO• FORMA PARTE DE LA MISIÓN

DEFINICIÓNDE

NEGOCIO

CULTURA YFILOSOFÍA:

EL MODO DEHACER

NEGOCIOS

MISIÓN

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DEFINICIÓN DE NEGOCIO

CLIENTE NECESIDADES PRODUCTO OSERVICIO

¿A QUIÉN SE LE SATISFACEN ALGUNAS NECESI-DADES?

¿QUE NECESIDADESSE LE SATISFACEN?

¿COMO SE SATISFACENLAS NECESIDADES?

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EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE NEGOCIO

CLIENTE NEC ESIDADESPRODUCTO

O SERVICIO

NEGOCIOS RESTAURANTEROS

TURISTASFAMILIAS CON HIJOS PEQUEÑOSFAMILIAS EXTENSASHOMBRES DE NE-GOCIOSSEÑORASFUNCIONARIOSJÓVENESADULTOS

ALIMENTACIÓN

STATUS

REUNIONES DENEGOCIOS

REUNIONESSOCIALES

GASTRONOMÍA

ALTA COCINADECORADOSERVICIO DE ALTONIVELMENÚ EXTENSOSERVICIOS ADI-CIONALES (TELE-FONO EN LA MESA. OTROS)BARMÚSICAENTRETENIMIENTO

UNA VEZ ESTABLECIDAS TODAS LAS POSIBILIDADES DE DEFINICIÓN DENEGOCIO, SE TOMA LA DECISIÓN DE CUALES SERÁN LAS QUE SE APLIQUEN

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UTILIDAD DE LA DEFINICIÓN DE NEGOCIO

LA DEFINICIÓN DE NEGOCIO LE PERMITE A LA EMPRESA: DEFINIR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO CON

UNA ESTRATEGIA HOMOGÉNEA SEÑALAR DIRECCIONES DE CRECIMIENTO Y

DIVERSIFICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN UBICAR FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN CADA

SEGMENTO DEL MERCADO AL COMPARARLA CON LOS MERCADOS CUBIERTOS

POR LA COMPETENCIA, AYUDA A UBICAR NICHOS NO CUBIERTOS O POBREMENTE ATENDIDOS

NO HAY REGLAS FIJAS:LA MEJOR DEFINICIÓN DE NEGOCIO ES LA QUE

CONTRIBUYE A DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA EFECTIVA

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LA DEFINICIÓN DE NEGOCIO Y LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

LA DEFINICIÓN DE NEGOCIO AYUDA A EXPLORAR DISTINTAS POSIBILIDADES PARA ESTABLECER UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO:

BASADAS EN EL PRODUCTO O SERVICIOBASADAS EN LOS GRUPOS DE CLIENTESBASADAS EN LAS NECESIDADES SATISFECHASALGUNA COMBINACIÓN DE LAS ANTERIORES

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LA MISIÓN DE LA EMPRESA: ¿QUÉ DEBE SER?

• UNA DECLARACIÓN DE LA RAZÓN DE SER DE LA EMPRESA

• DEBE PROPORCIONAR IDENTIDAD Y SENTIDO DE DIRECCIÓN A LA EMPRESA

• CONTESTA PREGUNTAS MUY BÁSICAS:• ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS?• ¿CUAL ES EL ALCANCE DE NUESTRO NEGOCIO?• ¿QUÉ ES LO ESESENCIAL EN NUESTRO NEGOCIO?• ¿QUE DIRECCIÓN DE CRECIMIENTO QUEREMOS SEGUIR?

• LA MISIÓN, PARA SER ÚTIL, DEBE SER UN INSTRUMENTO DINÁMICO QUE PERMITA JUZGAR SI LAS ESTRATEGIAS QUE SIGUE LA EMPRESA SON CONGRUENTES CON SU FILOSOFÍA DE NEGOCIOS

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MISIÓN ¿QUÉ ES?

• ES EL ENUNCIADO DEL FIN ÚLTIMO, EL MÁS AMBICIOSO QUE PRETENDE ALCANZAR LA ORGANIZACIÓN

• ES EL MARCO DE REFERENCIA PARA TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

• PROPORCIONA DIRECCIÓN PARA ESTABLECER; METAS Y OBJETIVOS PLANES Y PROGRAMAS PRIORIDADES ESTRATEGIAS ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS

• ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN PARA LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA, AL DARLES A CONOCER LA GRAN VISIÓN QUE ESTA TIENE DE SU FUNCIÓN

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MISIÓN: ¿CÓMO DEBE SER?

• DEBE ESTAR ORIENTADA AL MERCADO• DESCRITA EN TÉRMINOS DE CLIENTES,

NECESIDADES SATISFECHAS, PRODUCTOS O SERVICIOS

• DEBE SER REALISTA• MOTIVANTE, ESTIMULANTE• NUNCA SE TERMINA DE CUMPLIR: ES UN

MODO DE TRABAJAR• VIGENTE POR UN TIEMPO LARGO

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REFLEXIÓN PARA DEFINIR LA MISIÓN

APORTACIÓN A LOS

PARTICIPANTES EN LA EMPRESA

¿Qué dará la empresa a los que tienen un interés en ella?

• Clientes• Empleados• Accionistas• Proveedores• Distribuidores• Sindicatos• Gobierno• La Sociedad en su conjunto

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Concepto de visión

• Es un “mapa del camino” que muestra la ruta que la empresa intenta seguir para desarrollar el negocio y fortalecerlo. Pinta un cuadro del futuro de la empresa y la lógica para llegar ahí

• Es diferente de la misión: Quienes somos, que hacemos y porqué estamos aquí

• La visión establece:Hacia donde vamos y porqué

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Características de una visión bien planteada

• Gráfica: da la imagen de lo que la compañía quiere ser

• Direccional: Indica algo sobre el modo como se piensa llegar a esa situación

• Enfocada: Suficientemente específica para guiar la toma de decisiones

• Flexible: Puede adaptarse a cambios y a situaciones diferentes

• Deseable: Atiende los intereses de largo plazo de los “stakeholders”

• Fácil de comunicar: debe poderse entender en diez minutos, a todos los niveles

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Fallas comunes:

• Incompleta: Poco específica• Vaga: No deja claro como la compañía piensa llegar• Insulsa: No tiene poder de motivar• Indistinta: Podría aplicarse a cualquier empresa• Basada en superlativos: Excelencia, clase mundial,

insuperable, líder mundial, primero en la preferencia• Demasiado genérica: No establece el negocio o la

industria a la que se aplica• Demasiado amplia: No da base para la toma de

decisiones

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Contribuir al bienestar de los apartadoseños, mediante la fabricación en serie y con altaproductividad de componentes electrónicos y electro-mecánicos para los fabricantes de bienes de consumo duradero y para los mercados de refacciones y reparación de esos productos; con una alta relación de calidad y servicio respecto al precio de losproductos, con competitividad internacio-nal y preferentemente con tecnologíapropia

EJEMPLO DE MISIÓN Y OBJETIVOS BÁSICOS

CONTRIBUCIÓN A LASOCIEDAD

PRODUCTOS

MERCADOS

FILOSOFÍA DE NEGOCIO

DIRECCIÓN A FUTURO

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EJEMPLO DE MISIÓN Y OBJETIVOS BÁSICOS

APORTACIÓN A SUS CLIENTES

APORTACIÓN A SUS

ACCIONISTAS

• Suministro estable• Productos avanzados con excelente calidad y precio razonable• Buen nivel de servicio y garantía

• Crecimiento de su patrimonio• Dividendos competitivos con los de su rama industrial

APORTACIÓN A SUS

EMPLEADOS

• Desarrollo personal• Orgullo por su trabajo• Ingresos competitivos• Seguridad de su empleo• Calidad de vida en el trabajo

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EJEMPLO DE MISIÓN Y OBJETIVOS BÁSICOS

APORTACIÓN AL SINDICATO

APORTACIÓN A SUS

PROVEEDORES

• Seguridad para la fuente de trabajo• Trato justo y colaboración• Flujo honesto de información

• Desarrollo mediante apoyo técnico• Selección ética y con bases objetivas• Negociaciones Justas

APORTACIÓN A LA SOCIEDAD

• Contribuir al abasto de bienes de consumo duradero en condiciones competitivas• Ahorrar y generar divisas• Generar empleo

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EJEMPLO DE MISIÓN Y OBJETIVOS BÁSICOS MAL PLANTEADOS

• PROPORCIONAR SERVICIOS SOCIALMENTE NECESARIOS, DE CALIDAD ACEPTABLE Y A PRECIOS RAZONABLES CREAR Y MANTENER UNA ORGANIZACIÓN Y CULTURA INTERNA EN

LAS QUE LOS LOGROS PERSONALES Y DE GRUPO, DE CRECIMIENTO Y AUTORREALIZACIÓN SE DESARROLLEN

ALCANZAR Y MANTENER UN INGRESO NETO SUFICIENTE PARA PERPETUAR A LA ORGANIZACIÓN Y GENERAR UN RETORNO DE LA INVERSIÓN SATISFACTORIO PARA LOS ACCIONISTAS

PROTEGER, PRESERVAR Y REALZAR LAS CONDICIONES DEL MEDIO AMBIENTE O ENTORNO SOCIAL, CULTURAL O FÍSICO DONDEQUIERA QUE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA SE LOCALICEN Y DONDEQUIERA QUE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS PUEDAN IR

COMUNICAR ABIERTA, HONESTA Y VOLUNTARIAMENTE INFORMACIÓN RELEVANTE SOBRE TODAS ESTAS ACTIVIDADES A TODOS AQUELLOS GRUPOS INTERESADOS

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Cómo ver estratégicamente un negocio

Varios aspectos:El modelo de negocioLas fuerzas impulsorasLos factores clave de éxito, dado el modelo

de negocio y sus fuerzas impulsoras

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Visión estratégica de los resultados

• Objetivo: Lo que queremos lograr como fruto de nuestra estrategia

• Objeto: ¿Qué situación (qué clase de paz) quedará después de que ganemos la guerra?

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Modelo de negocioModelo de negocio

• No es una estrategia

• Es una representación del modo de operar de la empresa

• Facilita el análisis, prueba y validación de las relaciones de causa-efecto que emanan de las elecciones estratégicas que se han hecho

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Elementos del modelo de negocio

La lógica fundamental que abarca: Selecciones de estrategia paraCrear valorCapturar valorDentro de una red de valor

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Componentes de un modelo de negocio

Elecciones estratégicas:• Cliente (Mercado meta)• Propuesta de valor• Precios/ Ingreso• Competidores• Oferta (producción)• Estrategia• Marcas• Diferenciación• Misión

Crear Valor:• Generar mercados• Aumentar productividad

Red de valor• Proveedores• Información sobre el cliente• Relación sobre el cliente• Flujos de información• Flujos de productos/servicio

Capturar valor• Ubicaciones más rentables en la cadena de valor• Integración• Tercerización

Adaptado de: The power of Business Models. Shaffer, Smith, Linder. Business Horizons, (2005) 48, 199-207

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La esencia concentrada de la estrategia y la táctica

• Los principios de la guerra pueden condensarse en una sola palabra: Concentración Concentración de la fuerza contra la debilidad La concentración de la fuerza contra la debilidad, depende de la

dispersión de las fuerzas del contrincante La verdadera concentración es el fruto de una dispersión

calculada

• La secuencia: Nuestra dispersión, Su dispersión, Nuestra concentración

• Básico: no darle tiempo o libertad de concentrar sus fuerzas para enfrentar nuestra concentración

Fuente: B.H. Lidell Hart. Strategy. 2a. Edición. Meridian Books

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Máximas militares (estrategias y tácticas)• Ajusta tu fin a tus medios• Mantener el objeto de la campaña siempre en la mente• Escoger la línea o curso de acción menos esperado por el

contrincante• Explotar la línea de menor resistencia, a condición de que

conduzca al objetivo• Tomar una línea de operación que conduzca a objetivos

alternativos• Asegurar que tanto el plan como las disposiciones de recursos

se mantengan flexibles, adaptables a las circunstancias• No poner todo tu peso en un golpe mientras el oponente está

en guardia• No repitas un ataque sobre la misma línea o de la misma

forma, después que ha fallado una vez

Fuente: B.H. Lidell Hart. Strategy. 2a. Edición. Meridian Books

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Análisis externo

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EL ANÁLISIS EXTERNO SE HACE A DIFERENTES NIVELES

NIVEL MACRO

NIVELMICRO

ENTORNO:

INDUSTRIA:

TECNOLOGÍA:

ECONOMÍAGOBIERNOPOLÍTICASOCIEDADECOLOGÍA

CLIENTESCOMPETIDORESPROVEEDORESDISTRIBUIDORES

TENDENCIAS GENERALES

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA

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ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS

• ENFOQUE DESARROLLADO POR MICHAEL PORTER• UNA FUERZA COMPETITIVA, ES CUALQUIERA QUE

REDUZCA LAS UTILIDADES DE UNA EMPRESA

PODER NEGOCIA-DOR DE LOSPROVEEDORES

PODER NEGOCIA-DOR DE LOSCLIENTES

COMPETENCIAACTUAL

AMENAZAS DE COMPE-TIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE SUSTITUTOS

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¿QUÉ DETERMINA LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES?

• BARRERAS DE ENTRADA:• ECONOMÍAS DE ESCALA• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO O SERVICIO• NECESIDADES DE CAPITAL• COSTO DE CAMBIAR DE PROVEEDOR• ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN• DESVENTAJAS DE COSTOS DIFERENTES DE LA ESCALA• POLÍTICAS DEL GOBIERNO

• LA REACCIÓN DE LOS ACTUALES COMPETIDORES• HISTORIA DE REACCIONES PREVIAS• MOTIVOS PARA UNA DEFENSA FUERTE:

» ACTIVOS NO REALIZABLES» BAJO CRECIMIENTO DE L MERCADO» COMPROMISO CON EL NEGOCIO

• RECURSOS PARA DEFENDERSE

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IDENTIFICACIÓN DE COMPETIDORES POTENCIALES

• LA PARTE MÁS DIFÍCIL DEL ANÁLISIS• PUEDEN VENIR DE:

COMPAÑÍAS QUE NO ESTÁN EN EL MERCADO, PERO QUE PUEDEN SUPERE LAS BARRERAS A BAJO COSTO

LOS QUE TIENEN UNA SINERGÍA OBVIALOS QUE LO HACEN COMO UNA EXTENSIÓN DE SU

ESTRATEGIACLIENTES Y PROVEEDORES QUE SE PUEDAN

INTEGRARCOMPAÑÍAS CON RECURSOS, Y QUE YA NO

PUEDEN REINVERTIR EN SUS NEGOCIOS ACTUALES

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¿QUE DETERMINA LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

ACTUALES?• COMPETIDORES NUMEROSOS O BIEN BALANCEADOS• BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO• ALTOS COSTOS FIJOS• FALTA DE DIFERENCIACIÓN (O BAJO COSTO DE

CAMBIAR)• CAPACIDAD QUE AUMENTA EN GRANDES

INCREMENTOS• ALTAS BARRERAS DE SALIDA:

ACTIVOS MUY ESPECIALIZADOS COSTO FIJO DE SALIR INTERRELACIONES ESTRATÉGICAS RESTRICCIONES SOCIALES Y GUBERNAMENTALES BARRERAS EMOCIONALES

65

CONSECUENCIAS DE LAS INTERRRELACIONES ENTRE BARRERAS DE

ENTRADA Y DE SALIDA

BARRERASDE ENTRADA

BARRERAS DE SALIDA

RETORNOSALTOS,ESTABLES

RETORNOSALTOS,RIESGOSOS

RETORNOSBAJOS,RIESGOSOS

RETORNOSBAJOS,ESTABLES

ALTAS

ALTAS

BAJAS

BAJAS

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PRESIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

• NO SOLO SON LOS SUSTITUTOS DIRECTOS• SON MAS PELIGROSOS CUANDO:

TIENEN MEJORES TENDENCIAS DE PRECIOSDAN MAS VALOR POR EL PRECIO ( MEJOR

RELACIÓN DESEMPEÑO A PRECIO)LOS PRODUCE UNA EMPRESA CON ALTAS

UTILIDADES, QUE PUEDE FINANCIAR LA INTRODUCCIÓN AL MERCADO

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PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES Y PROVEEDORES

• EL CLIENTE TENDRÁ UNA MAYOR INCLINACIÓN A NEGOCIAR CUANDO: SUS UTILIDADES SON PEQUEÑAS EL PRODUCTO O SERVICIO QUE COMPRA ES DE POCA

IMPORTANCIA PARA LA CALIDAD O EL DESEMPEÑO DE SU NEGOCIO

LA COMPRA ES UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE SU COSTO

• ADICIONALMENTE TENDRÁ PODER NEGOCIADOR CUANDO: LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE COMPRA SON POCO

DIFERENCIADOS EL COSTO DE CAMBIAR DE PROVEEDOR ES BAJO PUEDE PRESENTAR UNA AMENAZA CREÍBLE DE

INTEGRACIÓN LA INDUSTRIA DEL CLIENTE ESTÁ DOMINADA POR POCAS

EMPRESAS TIENE INFORMACIÓN COMPLETA

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

• OBJETIVOS:• DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL NEGOCIO• ENTENDER SU ESTRUCTURA Y DINÁMICA

• COMPRENDE COMPETIDORES, PROVEEDORES, CLIENTES Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

• ALGUNAS DIMENSIONES PARA ENTENDER:• TAMAÑO ACTUAL Y SU POTENCIAL• CRECIMIENTO• ESTRUCTURA Y FUERZAS QUE INTERVIENEN• COSTOS• DESARROLLO Y TENDENCIAS• FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO, ESPECÍFICOS PARA

LA INDUSTRIA

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Aspectos económicos dominantes de una industria

• Tamaño y crecimiento de los mercados

• Ámbito de la rivalidad competitiva

• Número de rivales• Necesidades y

requerimientos del comprador

• Capacidad de producción

• Paso del cambio tecnológico

• Integración vertical• Innovación de producto• Grado de diferenciación

de producto• Economía de escala• Efecto de la curva de

aprendizaje y de experiencia

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ANÁLISIS DEL ENTORNO

TENDENCIAS A ANALIZARFACTOR

ECONOMÍA

POLÍTICA

SOCIEDAD

TECNOLOGÍA

ECOLOGÍA

Crecimiento, Inflación, Paridades, Intereses, Inversión (pública y privada), Balanza externa, Salarios, Deuda y Gasto públicos, Economía de otros países, Economía de la región

Económica, Financiera, Monetaria, Laboral, Industrial, Tecnológica. Política electoralLeyes, Planes y Reglamentos.

Demografía. Educación y Cultura. Estilos de Vida. ValoresConciencia y tendencias políticas

Tendencias. Costos. Proveedores. Disponibilidad. Limitaciones. Estado del arte.

Reglamentación y su exigencia. Tecnología disponible y sus proveedores. Presión social.

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FUERZAS IMPULSORAS DE LOS MERCADOS

• Uso del Internet• Globalización de la industria• Cambios en la tasa de

crecimiento a largo plazo• Cambios en quién compra el

producto y para qué lo usa• Innovación de producto• Innovación en procesos• Innovación de mercadotecnia• Entrada o salida de nuevas

firmas

• Difusión del conocimiento tecnológico

• Cambios en costos o eficiencias

• Preferencia por productos diferenciados o estandarizados

• Reducción de la incertidumbre y riesgo de negocio

• Reglamentación y cambios de política del gobierno

• Cambio de actitudes y valores sociales

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ANÁLISIS DE CLIENTES

• SEGMENTACIÓN: ¿Quien es el cliente? ¿Quien es el usuario? ¿Quienes son los clientes mayores? ¿Los mas fáciles de atender?

¿Los que mas nos convienen? ¿Quienes nos podrían comprar y no nos compran? ¿Como se segmenta el mercado y como se debería segmentar?

• MOTIVACIÓN ¿Qué es valor para nuestros clientes? ¿Qué será valor en el futuro? ¿Cual es su objetivo cuando nos compra?

• NECESIDADES INSATISFECHAS ¿Tienen problemas con nuestros productos o servicios? ¿Con los de la

competencia? ¿Hay necesidades insatisfechas de las que esté poco consciente?

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GRUPOS ESTRATÉGICOS DE COMPETIDORES

• SON DIFERENTES DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO• ESTÁN FORMADOS POR COMPETIDORES QUE ENFOCAN DEL

MISMO MODO UNA O MÁS DIMENSIONES ESTRATÉGICAS• ALGUNOS EJEMPLOS DE DIMENSIONES ESTRATÉGICAS:

ESPECIALISTA VS PROVEEDOR DE GENÉRICOS VENDER POR PRECIO VS VENDER POR MARCA O PRESTIGIO JALÓN DEL MERCADO VS EMPUJÓN DE LA DISTRIBUCIÓN LÍDER TECNOLÓGICO VS SEGUIDOR RÁPIDO VS SEGUIDOR

LENTO LÍNEA AMPLIA VS LÍNEA RESTRINGIDA PROPIETARIO DE LA DISTRIBUCIÓN VS USUARIO DE CANALES

GENÉRICOS INTEGRACIÓN: TODA LA CADENA DE VALOR O SOLO UN

SEGMENTO MÁXIMA CALIDAD VS CALIDAD INFERIOR AL PROMEDIO PRODUCTOR DE BAJO COSTO VS PRODUCTOR DE ALTO COSTO

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EJEMPLO DE MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

CALIDAD

DISTRIBUCIÓN

LOCAL REGIONAL NACIONAL

ALTA

MEDIA

BAJA

BIMBO

TÍA ROSA

SWANDYTRICOELIZONDOEL MOLINO

PROVEEDORESDE

RESTAURANTESDE LUJO

PANADERÍASDE

COLONIA

WONDER

PANADERÍA DE

SUPERS

EL GLOBO

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REVISAR LA CONSISTENCIA

• HORIZONTAL: ENTRE DEPARTAMENTOS

• VERTICAL: ENTRE DIVERSOS NIVELES

VERTICAL

HORIZONTAL

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PARA CADA OBJETIVO EN CADA NIVEL, DEBEN ESTABLECERSE

METAS Y RESPONSABLES

OBJETIVOMAYOR

OBJETIVO MENOR

MEDICIÓN META RESPONSABLE

77

HAY TRES TIPOS DE HAY TRES TIPOS DE RESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD

• PRIMARIA: (SE LE PIDEN CUENTAS AL RESPONSABLE)

• SECUNDARIA: (TIENEN OBLIGACIÓN DE COOPERAR)

• REMOTA: BASTA CON QUE NO ESTORBENBÁSICO:SOLO PUEDE HABER UN RESPONSABLE PRIMARIO POR CADA OBJETIVO EN CADA NIVEL

AXIOMA:

CUANDO LA RESPONSABILIDAD ES DE TODOS.NADIE SE HACE RESPONSABLE

AXIOMA:

CUANDO LA RESPONSABILIDAD ES DE TODOS.NADIE SE HACE RESPONSABLE

78

PARA COMPLEMENTAR LOS OBJETIVOS, DEBEN CONSIDERARSE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVARLOS A CABO

• PERSONAL• DINERO• INFRAESTRUCTURA FÍSICA• SISTEMAS• COMUNICACIONES• ATENCIÓN EJECUTIVA• AUTORIDAD• INFORMACIÓN• OTROS

79

El proceso de implantaciónEl proceso de implantaciónde la Estrategiade la Estrategia

80

DIFUSIÓN DE LA PLANEACIÓN CORPORATIVA

MISIÓN Y DEFINICIÓN DE

NEGOCIOOBJETIVOS ESTRATEGIAS

MISIÓN DE LA FUNCIÓN

DEFINICIÓN DENEGOCIO DELA FUNCIÓN

ANÁLISIS INTERNO YEXTERNO

OBJETIVOSFUNCIONALES

ESTRATEGIAFUNCIONAL

• CLIENTE INTERNO• CLIENTE EXTERNO

¿ DE QUE MODOCONTRIBUYEA CUMPLIR LAMISIÓN COR-PORATIVA?

• FUERZAS Y DEBILIDADES• OPORTUNIDA- DES Y AMENAZAS

¿ COMO CON-TRIBUYE A CUMPLIR LOSOBJETIVOSCORPORATIVOS?

¿COMO LLEVA A CUMPLIR LOSOBJETIVOSFUNCIONALES?

81

La Administración Estratégica:una síntesis

• La administración estratégica se resume en cinco tareas:Definir el negocio y desarrollar una misiónEstablecer objetivosDiseñar una estrategia para lograr los objetivos

de desempeñoImplementar y ejecutar la estrategiaEvaluar el desempeño, revisar la situación, e

iniciar ajustes para corregir

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Estrategia

ProcesosRecompensas

EstructuraPersonas

83

El proceso de implantarla estrategia

La agendadel

implantador

Diseñarrecompensas e incentivos

Diseñarrecompensas e incentivos

Instalar sistemasde apoyo administrativo

Instalar sistemasde apoyo administrativo

Establecerpresupuestos queapoyen la estructura

Establecerpresupuestos queapoyen la estructura

Construir una organización capaz de ejecutarla estrategia

Construir una organización capaz de ejecutarla estrategia

Ejercer liderazgo estratégicoEjercer liderazgo estratégico

Conformarla culturaConformarla cultura

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Construir una organización capazde ejecutar la estrategia

• Tareas principales:Crear una estructura de organización que

apoye la estrategiaDesarrollar las capacidades y competencias

medulares necesarias para ejecutar la estrategia exitosamente

Seleccionar personas para las posiciones clave

85

Establecer un presupuesto que apoye la estrategia

• Tareas principales:

Ver que cada unidad organizacional tenga un presupuesto suficiente para llevar a cabo su parte del plan estratégico

Asegurarse que los recursos se usen con la máxima eficiencia para lograr el mayor efecto

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Instalar sistemas internos de apoyo administrativo

• Tareas principales :

Establecer y administrar políticas y procedimientos que faciliten la estrategia

Desarrollar sistemas administrativos y operativos que faciliten la estrategia

Generar información estratégica correcta y oportuna

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Diseñar recompensas e incentivos que estén íntimamente ligados con

los objetivos y estrategias• Tareas principales

Motivar a individuos y unidades organizacionales para que hagan su mejor esfuerzo para que la estrategia funcione.

Diseñar recompensas e incentivos que induzcan a los empleados a hacer las cosas necesarias para una exitosa ejecución de la estrategia.

Promover una orientación a resultados.

88

Moldear la cultura corporativa para que se ajuste a la estrategia

• Tareas principales:

Establecer valores compartidosEstablecer estándares éticosCrear un ambiente de trabajo que apoye a la

estrategiaConstruir en la cultura un espíritu de alto

desempeño

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Acciones para asegurar el cumplimiento

• Un código de ética muy visible y comunicado ampliamente

• Programas de entrenamiento en ética• Nombrar un encargado del tema• Crear comités de ética para resolver casos dudosos• Procedimientos formales para investigar fallas de ética• Auditorias para medir y documentar el cumplimiento• Dar premios de ética• Instalar “líneas de urgencia” para detectar y detener

fallas de ética