1 La pianificazione delle vendite G. Nardin
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La pianificazione delle vendite
G. Nardin
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Il ruolo del piano vendite
Piano aziendale
Piano finanziario
Pianoproduzione
PianoRisorseumane
Pianomarketing
Pianovendite
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PIANO DI VENDITAAnalisi della situazioneAnalisi della situazione
Definizione degli obiettivi di venditaDefinizione degli obiettivi di vendita
Disegno della strategia di venditaDisegno della strategia di vendita
Definizione delle tattiche di venditaDefinizione delle tattiche di vendita
Applicazione del pianoApplicazione del piano
Valutazione e controllo dei risultatiValutazione e controllo dei risultatiG. Nardin
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INFORMAZIONI PER LA PIANIFICAZIONE
Classi di informazioni Suddivisioni interne alla classe
Dati storici su costi e ricavi •Personale di vendita•Aree di vendita•Clienti•Linee e prodotti
Dati sulla concorrenza •Prezzi e condizioni di vendita•Nuovi prodotti•Nuove politiche e azioni di vendita•Per aree, prodotti, clienti
Punti di forza e debolezza, opportunità e minacce
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Analisi della situazione
1. Dati di vendita
2. Analisi dei clienti
3. Analisi dei costi
4. Analisi finanziaria
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1. Analisi delle vendite (a)
Definire il momento in cui la vendita è considerata chiusa
1. Al ricevimento dell’ordine
2. All’invio della merce
3. All’accettazione del cliente
4. Al saldo da parte del cliente
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1. Analisi delle vendite (b): valutare il contesto
Anno Area 1 (Euro) Area 2 (Euro) Area 3 (Euro)
Vendite
Effettive
Potenziale area
Vendite
effettive
Potenziale area
Vendite
effettive
Potenziale area
2001 257.000 641.000 178.000 255.000 212.000 418.000
2002 261.000 600.000 180.000 257.000 211.000 405.000
2003 263.000 675.000 181.000 257.000 208.000 390.000
2004 266.000 695.000 183.000 258.000 207.000 382.000
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2. Analisi dei clienti (a): tipologie
• Sulla base del loro processo di acquisto e delle prestazioni chiave richieste (prezzo, servizio, qualità, consegna…)
• Sulla base delle caratteristiche dei clienti (dimensione, fatturato, quantità…)
• Tipo di assortimento (fascia prezzo/qualità)• Tipologia proprietaria (catene nazionali,
internazionali, locali, piccolo esercizio…)
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2. Analisi dei clienti (b):valore
• Potenziale di acquisto• Valore effettivo di acquisto• Margine di contribuzione
• Confronto tra gli indici
• Valutazione delle risorse attribuite• Valutazione della concentrazione
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2. Analisi dei clienti (c):rischio
• Quali problemi possono generare i diversi clienti:
1. Rischio finanziario (solvibilità, tempistica di pagamento)
2. Rischio di mercato (trend del cliente sul suo mercato e trend del mercato del cliente)
• Valutazione delle risorse attribuiteG. Nardin
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3. Analisi dei costi di vendita (a)
Costi diretti Costi indiretti
Retribuzione (quota fissa, provvigione, premi)
Formazione (del personale, dei clienti
Residenza (vitto, alloggio) Promozioni (relazioni pubbliche, pubblicità locale, sconti e promozioni, merchandising
Viaggio (mezzo, biglietti, altri costi) Servizio clienti (interventi urgenti, assistenza e consulenza)
Contatto clienti (telefono, fax, computer, segreteria)
Ricerche (esterne, elaborazioni dati interni)
Sales management (supervisione venditori, magazzino e spedizioni…)
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3. Analisi dei costi di vendita (b)
• Confrontare i costi tra aree diverse
• Confrontare i costi tra organizzazioni di vendita diverse
• Analizzare e comprendere le diverse strutture di costo
• Confrontare con la redditività associata
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4. Analisi finanziaria (a)
• Valutare la redditività: Return on assets managed
contribuzione vendite
• Roam = _________ X ___________
vendite capitale
gestito
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4. Analisi finanziaria (b)
Altro capitale
depositi
magazzino
Crediticlienti
ROAM
Contribuzione (% sulle vendite)
Rotazionecapitale gestito
Contribuzione
vendite
Capitale gestito
vendite
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Esempio di Calcolo di Roam su aree diverse
Area 1 Area 2 Area 3Vendite (x 1.000 euro) 706 646 685Costi variabili 559 482 521Contribuzione lorda 147 164 164
Capitale gestitoMagazzino* 223 211 222Crediti clienti 90 83 190Deposito presso clienti* 215 203 214Totale 528 497 626
Rotazione 1,34 1,3 1,11
ROAM 28% 33% 26%
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Definire gli obiettivi di vendita (a): la previsione delle vendite (1)
PREVISIONE DELLE PREVISIONE DELLE VENDITEVENDITE
mercatototale
mercatopotenziale
popolazionetotale
100%
mercatopotenziale
12%
100%
mercatodisponibile
mercatoservito
65%
15%
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Previsione delle vendite (2)Metodo a catena
Voci Valori
Popolazione italiana 58.000.000
Spesa pro capite per bibite 5 e.
Spesa totale per bibite 290.000.000 e.
% spesa bibite tipo “cole” 35%
Spesa totale bibite tipo “cole” 101.500.000 e.
Stima quota raggiungibile Y 56%
Spesa potenziale per Y 56.840.000 e.
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Previsione delle vendite (3)Metodo a classificazione settoriale: spalline per abitiSettore Dimensioni
imprese (fatturato in e.)
Numero
imprese
Unità medie acquistate per impresa (stime)
Mercato potenziale in quantità
Abbigliamento uomo
+ 500.000
+ 250.000
+ 100.000
+ 25.000
4
12
34
21
26.000.000
14.000.000
5.600.000
1.500.000
104.000.000
168.000.000
190.400.000
31.500.000
Abbigliamento donna
+ 500.000
+ 250.000
+ 100.000
+ 25.000
1
9
42
56
7.000.000
3.700.000
1.600.000
400.000
7.000.000
33.000.000
67.200.000
22.400.000
Totale 179 623.800.000
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Previsione delle vendite (4)
IC R V Pi i i i indice di consumo
Ri= percentuale reddito spendibile su reddito nazionaleVi= percentuale di vendite della categoria di beni
nell’area sul totale nazionalePi= percentuale popolazione residente in area su totale
nazionale = pesi relativi al consumo del prodotto specifico
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Previsione delle vendite (5)
• Metodo Delphi: consultazione ricorsiva di esperti
• Proiezione delle tendenze passate
• Individuazione di variabili predittive
• Previsione della forza vendita (tende a sottostimare)
• Intenzioni di acquisto dei clienti
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Definire gli obiettivi di vendita (b)
• Obiettivi generali: politiche di servizio ai clienti, riorganizzazioni territoriali, scelta dei distributori, iniziative competitive, …
• Obiettivi di performance: le quote di vendita
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Quote di vendita
• La parte della prestazione complessiva dell’impresa assegnata ad una data zona/venditore
• Deve essere
1. Raggiungibile, per non demotivare
2. Comprensibile, basata su parametri semplici e ben illustrati ai venditori
3. Completa, in grado di considerare più aspetti dell’attività di vendita, risultati e comportamenti
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Quota di vendita: risultati (a)
Volume di vendita: semplice da determinare (legato al potenziale della zona) e da accettare
• In quantità: per prodotti con dinamiche dei prezzi accentuate, per commodities come acciaio, petrolio, per aziende monoprodotto
• In valore: azienda con portafoglio ampio, settori ad alta innovazione, facilita la definizione della manovrabilità degli sconti
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Quota di vendita: risultati (b)
Risultato economico
1. Controllo dei costi per promozioni e relazioni pubbliche locali
2. Margine lordo: permettono di controllare i costi di vendita complessivi di zona e di limitare comportamenti opportunistici dei venditori a sostegno dei prodotti più facili da vendere e non dei più profittevoli
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Quota di vendita: risultati (c)
• Quote clienti: mantenimento clienti attuali e/o acquisizione di nuovi clienti; sostiene l’entrata o l’incremento di presenza; vanno defintite per tipologie di clienti
• Quote punteggio: assegnare alle quote precedenti (vendita, risultato economico, clienti) un punteggio in funzione del valore che viene attribuito dall’impresa nel singolo piano annuale
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Quota di vendita: comportamenti
• Riguardano iniziative come: numero contatti per cliente nell’unità di tempo, ricerche di mercato e di customer satisfaction locali, supporto informativo specifico
• Valutano gli sforzi di marketing e non le vendite• Quando si richiedono iniziative che hanno
redditività differita e non possono essere misurate dalle quote di risultato
• Quando il contesto di mercato cambia possono essere sostituite da quote di risultato
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Formulazione delle strategie e delle tattiche di venditaStrategia di vendita
Direttrici che pongono in relazione le attività di vendita con la strategia generale
dell’impresa
Tattiche di vendita
Indicazioni operative di comportamento che specificano come implementare nel
contesto le direttrici strategiche
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STRATEGIE DI VENDITA• Mercato potenziale
–sviluppo di nuovi prodotti e nuovi mercati–investimento di vendita elevato
• difensore differenziato–fedeltà dei clienti, crescita del valore della
relazione–investimento elevato in formazione e supporto
della forza vendita• difensore a bassi costi
–prezzi bassi–bassi investimenti di vendita, riduzione dei
servizi
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STRATEGIE DI VENDITA
• Costruzione– sviluppo nuove o migliori relazioni di mercato
• Mantenimento– rafforzamento posizioni acquisite e fedeltà clienti
• Raccolta– concentrazione su clienti più redditizi e riduzione di
investimenti
• Disinvestimento– abbandono di mercati e clienti marginali, attività
promozionali
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TATTICHE DI VENDITA
Singole azioni necessarie al raggiungimento delle quote nei tempi desiderati
• Quali prodotti sviluppare• in quali tempi• con quali risorse (umane, finanziarie, tecnologiche) e di
quale entità• secondo quali azioni promozionali, di servizio, di vendita• legate alle singole realtà (geografiche, di mercato, di
cliente)• Devono essere formulate sulla base delle conoscenze
dei venditori locali e vanno adattate via via che il contesto cambia
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BUDGET DI VENDITAValori in euro Anno I° trimestre II° trimestre
Vendite previste 4.185.000 1.105.000 1.300.000 Costi Personale Agenti/venditori 325.000 81.000 83.000 Capo area 50.000 12.000 15.000 Ufficio vendite 20.000 5.000 5.000 Incentivi 10.000 2.000 3.000 Commissioni 16.000 3.000 4.000 Viaggi e soggiorni Viaggi 34.000 8.000 9.000 Alberghi 15.000 3.500 4.000 Pranzi 5.000 1.500 1.700 Inviti 6.000 1.200 1.400 Reclutamento Viaggi 2.000 400 200 Alberghi 1.000 200 100 Pranzi 500 100 100 Annunci 5.000 2.000 1.000 Selezione 4.000 1.300 600 promozioni Gare 9.000 500 2.000 Promozioni sul punto vendita 10.000 3.000 1.000 Pubblicità locale 24.000 7.000 3.000 Materiale promozionale 17.000 10.000 2.000 Omaggi 2.000 200 500 Totale costi 555.500 141.900 136.600
Assegnazione risorse• spesa possibile• percentuale sulle vendite• parità concorrenziale• obiettivi e compiti• redditività prevista (roam)
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Controllo delle vendite (a)
• Nell’ottica del sales management il controllo delle vendite ha una finalità principalmente orientata alla individuazione di modalità eccellenti e di fattori di inefficienza per consentire interventi migliorativi
• Logica comparativa sia territorialmente che temporalmente
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Controllo delle vendite (b): indicatori
• Valore delle vendite• Numero ordini• Dimensione media ordini• Ordini cancellati• Numero clienti attivi,
nuovi, persi, potenziali contattati
• Visite effettuate• Visite previste e
impreviste
• Numero giorni lavorati• Numero visite giorno• Tempo medio di visita• Spese per venditore• Incontri non di vendita• Iniziative promozionali• Iniziative di formazione• Iniziative di
merchandising
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Controllo delle vendite (c): indici oggettivicosti di ven-dita
costi di vendita/vendite Indici di costo
Costo per vi-sita
Costi totali vendita/numero di visite
Tempo di la-voro
Tempo dedicato a visite/tempo totale di lavoro
visite al giorno
numero totale visite clien-ti/totale giorni lavorativi
visite cliente numero totale visite clien-ti/numero clienti
visite pianifi-cate
numero totale visite pianifica-te/numero totale visite clienti
indici di pro-duttività
ordini per vi-sita
numero totale ordini/numero totale visite
Valore clien-te (a)
Acquisti cliente/acquisti medi clienti
Valore clien-te (b)
contribuzione clien-te/contribuzione media clienti
vendite me-die per clien-te
vendite totali a valore/numero totale clienti
ordine medio vendite totali a valore/numero totale ordini
Indici di ana-lisi clienti
cancellazione ordini
numero ordini cancella-ti/numero totale ordini
Penetrazione clienti
Clienti effettivi/numero totale acquirenti
nuovi clienti numero nuovi clienti/ numero totale clienti
indici di svi-luppo clienti
perdita clien-ti
clienti persi/numero totale clienti
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CONTROLLO DELLE VENDITE (d): valutazioni soggettive
• conoscenza degli aspetti principali del proprio lavoro (prezzi, prodotti, politiche di vendita, clienti ecc.)
• la gestione del territorio (pianificazione attività, visite, controllo costi, relazioni)
• capacità propositive (soluzioni di mktg mix)• relazioni con i clienti e l’impresa • caratteristiche personali (personalità, autorevolezza,
affidabilità, gestione conflitti, adattamento, cambiamento)• conoscenze ulteriori e cultura personale (lingue, statistica,
mktg)
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