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Curso: Analisis y Diseo de GestinDocente: Ing: Segundo Velasquez
Contreras
Ingeniero Industrial, egresado de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERA (UNI) Magister en Gerencia de Operaciones UNT. Diplomado
en Finanzas (ESAN-Lima) Diplomado en Proyectos de Inversin
(ESAN-Lima) Diplomado en Diseo de Sistemas (Pontificia Universidad
Catlica del Per) Diplomado en Administracin de Empresas (ESAN-lima)
Diplomado en Gestin Empresarial (IPAE-LIMA) Diplomado en Finanzas
Corporativas (Universidad del Pacifico-Lima) Ex Jefe de Planta de
Planta Empresa Sima Callao Ex Jefe de Planta Empresa Basa del
Per-Lima Ex Jeje de Proyectos de Inversin en
Telecomunicaciones(Entel Per S.A) Ex Jeje de Logstica -Telefnica
del Per Ex Jefe de Finanzas -Telefnica del Per Asesor Consultor en
el Area de Gestion Financiera.. E-Mail:
[email protected]
GESTION EMPRESARIAL
Ing. Segundo Velsquez Contreras
GESTION EMPRESARIALDEFINICION:
DEFINICIONConocido tambin como Administracin de empresas. La
Gestin empresarial se define como el proceso de disear y mantener
un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con
eficiencia metas seleccionadas. En otra palabras administrar
significa: planear, organizar, dirigir y controlar, todos los
recursos de un ente econmico para alcanzar los objetivos claramente
determinados.Se apoya en otras ciencias como la economa, la
contabilidad, el derecho para ejercer sus funciones
https://www.youtube.com/watch?v=ckS_-iwWy24
GESTION EMPRESARIALDEFINICION:
GERENTEUn Gerente es una persona responsable de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas
y objetivos empresariales. ADMINISTRADORESSon individuos en una
organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tienen la
responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas
hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Se
clasifican en: - Los administradores de primera lnea por lo general
lo llamamos supervisores. - Los de mandos medios pueden ostentar
ttulos como de jefe de departamentos o de oficina, lder del
proyecto, jefe de unidad.
ADMINISTRAR ES UNA CIENCIA O ARTE?Administrar es un
arte.Administracin es una ciencia.Administrar es saber hacer las
cosas a la luz de la realidad de una situacin.Los administradores
pueden trabajar mejor si utilizan el conocimiento organizado de la
administracin.Ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios.Los mdicos sin la ventaja de la ciencia seran
curanderos.Los ejecutivos sin la ciencia administrativa deben
confiar en su suerte o hacer lo que hacan en el pasado.
FUNCIONES BASICAS DE LA GESTION
EMPRESARIALPLANIFICACION1CONTROL4ORGANIZACIN2DIRECCION3COMO LO ESOY
HACIENDO?QUE HACER?COMO HACERLO?QUE CAMINO SEGUIR?La EstrategiaQU
ES ESTRATEGIA?La estrategia es un conjunto de acciones que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.Es la forma como una
empresa se vincula con su entorno.Es decir que factores internos
tiene a favor y que es lo que esta pasando en su entorno a fin de
tomar medidas coherentes al logro de sus objetivos.
https://www.youtube.com/watch?v=cP6j7bda4wg
La Estrategia CorporativaSon aquellas que son definidas por la
alta direccin y estn constituidas por la misin, visin, la cultura ,
valores de la empresa.Son aquellas donde no se contemplan aspectos
de la competencia del mercado.
La Estrategias competitiva Es la seleccin deliberada de un
conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla nica de
valor.La esencia de la estrategia competitiva radica en:Realizar
actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales.La
estrategia crea una posicin competitiva nica y de valor.Son las
acciones que marcan como vamos a competir en el mercado.Se
implementa a nivel de cada unidad de negocios.La Estrategias
funcionalesUna vez que tenemos claro lo que vamos hacer y como
vamos a competir, es decir las corporativas y competitivas, se debe
definir que es lo que se tiene que realizar en las funciones de
marketing, tecnologa , distribucin para implementar las estrategias
cada uno a su nivel.
PLANIFICACIONEsta funcin determina por anticipado cules son los
objetivos que deben cumplirse y cuales son las estrategias para
alcanzarlos.Contempla las actividades de: asignacin de recursos y
programacin de nuevos proyectos.
PLANIFICACIONSe puede dividir esta funcin en 3 diferentes
tipos:PLANEAMIENTO ESTRATGICOEs llevado a cabo por los altos mandos
de direccin de una empresa y define la poltica a mediano y largo
plazo y los objetivos globales que se desean alcanzar. Surge de
analizar las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades
internas como externas.PLANEAMIENTO TCTICO Es el conducido por los
mandos intermedios de la compaa y a un horizonte de tiempo menor
que el estratgico ya que casualmente consiste en formular las
directrices necesarias para que este ltimo pueda aplicarse
adecuadamente.PLANEAMIENTO OPERATIVOEl horizonte de tiempo de este
plan es de corto plazo y es lo que posibilita que se cumpla el
tctico y el estratgico por lo que va dirigido a las reas operativas
de la empresa para que las mismas tomen accin y cumplan
determinadas metas. https://www.youtube.com/watch?v=WqfFwYQaiow
CADENA DE VALORLa cadena de valores un modelo terico que grafica
y permite describir las actividades de una organizacinpara generar
valor al cliente final y a la mismaempresa. En base a esta
definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva
frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando
los costos o aumentando las ventas).Lacadena de valordespliega el
valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen.
teoriahttps://www.youtube.com/watch?v=G7ifbFmidl0https://www.youtube.com/watch?v=UpHYUMOpVyEhttps://www.youtube.com/watch?v=Ig5wVodLPcoejemploshttps://www.youtube.com/watch?v=RBOeZjiLxZM
ValorEl anlisis de la cadena de valor contempla la empresa como
un proceso secuencial de actividades creadoras de valor.Valor es la
cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los
productos y/o servicios que una empresa les proporciona.Porter
(1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos
que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir
y usar un producto o servicio
ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALORACTIVIDADES PRIMARIAS:
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica,
comercializacin y los servicios de post-venta.ACTIVIDADES DE APOYO
Como son las administracin de los recursos humanos, las de compras
de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico, las de
infraestructura empresarialEL MARGEN Que es la diferencia entre el
valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras de valor.
ACTIVIDADES PRIMARIASLOGSTICA DE ENTRADA Actividades
relacionadas con la recepcin de materiales y la distribucin en la
planta, la gestin de las existencias y el flujo interno de
materiales.OPERACIONES Todo lo relativo a la trasformacin de
materiales en el producto final.LOGSTICA DE SALIDA Almacenaje y
distribucin del producto.MARKETING Y VENTASEstn relacionadas con la
publicidad, promocin y el precio del producto., as como el sistema
de ventas empleado.SERVICIOSProporciona satisfaccin a los clientes
una vez realizada la venta, manteniendo o elevando el valor del
producto.
ACTIVIDADES DE APOYOAdquisiciones: Es ms que la compra de los
inputs de produccin ya que engloba todo tipo de compras que realiza
la empresa.Desarrollo Tecnolgico: Se refiere al diseo y puesta a
punto de nuevos productos y procesos, as como la mejora de los
actuales.Administracin de Personal: Consiste en la bsqueda,
seleccin, contratacin, formacin y compensacin de los
trabajadores.Infraestructura de la Firma: Incluye la gestin
general, contabilidad, planificacin estratgica, sistemas de
informacin a la direccin y asuntos legales. Esta actividad apoya a
la cadena completa y no a actividades individuales.
FUERZAS QUE DEFINEN LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR SEGN MICHEL
PORTER 5 FUERZAS QUE DEFINEN LA COMPETENCIA EN EL SECTORAmenaza de
nuevos entrantes.Poder de negociacin de los proveedores.Poder de
negociacin de los clientesAmenaza de productos o servicios
sustitutosRivalidad entre los competidores existentes
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESIntroducenNuevas capacidadesDeseo de
acceder al mercadoBarreras al IngresoEconomas de Escala
(oferta)Beneficios de Escala (demanda)Costos de cambio de
proveedorRequisitos de capitalVentajas de actores
establecidosAcceso a los canales de distribucinPolticas
gubernamentales Represalias esperadas
Nuevas empresas en un sector industrial aportan:Capacidad
adicionalDeseo de obtener una participacin en el mercadoRecursos
sustancialesEconomas de escala: Reducciones en los costos unitarios
de un producto (u operacin o funcin en su elaboracin) en tanto que
aumenta el volumen absoluto por periodo (productos, reas
funcionales, actividades de reas funcionales, compartir operaciones
o funciones, compartir activos tangibles, integracin
vertical).Diferenciacin del producto: Las empresas establecidas
tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes
(publicidad, servicio al cliente, diferencias del producto, o ser
el primero en el sector industrial).Requisitos de capital:
Necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
(no recuperable publicidad, investigacin y desarrollo).
Instalaciones, crdito al cliente, inventarios, cubrir prdidas
iniciales.Costos cambiantes: Costos que tiene que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a otro (reentrenamiento, nuevo
equipo auxiliar, probar y calificar una nueva fuente, necesidad de
ayuda tcnica, rediseo del producto, costos psquicos por terminar
una relacin.Acceso a canales de distribucin: Necesidad de los
entrantes de asegurar la distribucin para su producto. Persuadir a
los canales de que acepten su producto mediante reduccin de
precios, asignaciones para publicidad compartida. Desventajas en
costo: Patentes, acceso favorable a materias primas, ubicaciones
favorables, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de
experiencia.Poltica gubernamental: Controles, reglamentacionesOtros
aspectos: Las barreras de ingreso cambia cuando varan las
condiciones indicadas anteriormente. 20Poder de Negociacin de los
ProveedoresCapturan ms valor si:Elevan preciosRestringen calidad o
servicios Condiciones de poderGrupo de proveedores concentrado y
dominado por pocas empresas.No dependen del sector.Costo de cambio
de proveedorSu producto es muy diferenciadoNo existen
sustitutosAmenaza real de integracin hacia adelante del
proveedor.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES O COMPRADORESCapturan ms
valor si:Bajan los preciosMejora la calidad y el
servicioCondiciones de poderPocos compradores y compras en
volumenProductos estandarizados.Costo bajo de cambiar de
proveedor.Amenaza de integracin hacia atrs.Compras son una fraccin
importante de los costos del comprador.Compradores con bajas
utilidadesEl producto no es importante para la calidad del
comprador.El producto tiene poco efecto enotros costos del
comprador
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOSSon productos que puedan
desempear la misma o similar funcin mediante formas distintas.
Limitan la rentabilidad colocando un techo sobre los
precios.Amenaza alta si:Atractiva relacin precio-desempeoCosto bajo
por cambiar al sustituto.Contra los sustitutosDesempeo del
productoMarketingAcciones colectivas para limitar su uso.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTESLa rivalidad depende
de:Intensidad con la cual compiten.Base sobre la cual compiten.
Intensidad de la rivalidadVarios competidores con igual tamao o
potencia.Crecimiento lento del sectorAltas barreras de
salidaIntereses personalesBase de la rivalidadCompetencia por
precioPrestaciones del productoServicios de apoyoTiempo de
entregaImagen de la marca
Competencia por precioTransfieren utilidades del sector al
cliente.Costos de cambio bajos.Productos o Servicios casi
identicos.Altos costos fijosNecesidad de expandir la capacidad para
ser eficaz.Productos perecibles.
DEFINIENDO LA CALIDADPerfeccinConsistenciaEliminar
desperdiciosRapidez en la entregaCumplimiento de polticas y
procedimientosProducir un producto bueno y utilizableHacerlo bien a
la primeraAgradar o satisfacer al clienteServicio total al
cliente25DEFINICION DE CALIDADEs una evaluacin subjetiva hecha por
el cliente segn su percepcin del producto.La percepcin del cliente
est sujeta a cambios que deben ser detectados con anticipacin.
Capacidad de un producto o servicio de CONSISTENTEMENTE
satisfacer o exceder las expectativas de los clientes.26La
dificultad en definir la calidad est en traducir las necesidades
futuras del usuario en caractersticas que puedan ser medidas, de
tal forma que un producto pueda ser diseado y entregado para
brindar consistentemente satisfaccin a un precio que el usuario est
dispuesto a pagar. (W. Edwards Deming)
27CONCEPCIN DE LA CALIDAD TRADICIONAL VS. MODERNA
CONCEPCION TRADICIONALCONCEPCION MODERNA- C. orientada al
producto exclusivamente
- Considera al cliente externo
- La responsabilidad de la C. es de la unidad que la
controla
- La C. la establece el fabricante
- La C. pretende la deteccin de fallas
- Exigencias de niveles de C. aceptables
- La C. cuesta
- La C. significa inspeccin
- Predominio de la Q. sobre la C.
- La C. se controla
- La C. es un factor operacional- C. afecta toda la actividad de
la Empresa
- Considera al cliente externo e interno
- La responsabilidad de la C. es de todos
- La C. la establece el cliente
- La C. pretende la prevencin de fallas
- Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez
- La C. es rentable
- La C. significa satisfaccin
- Predominio de la C. sobre la Q.
- La C. se fabrica, se produce
- La C. es un factor estratgicoC = CalidadQ = CantidadPrincipio
1:Enfoque al clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras
de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
29Principio 2:LiderazgoLos lderes establecen la unidad de
propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Principio 4:Enfoque basado en procesosUn resultado deseado se
alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Principio 5:Enfoque de sistema para la gestinIdentificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin
en el logro de sus objetivos.
Principio 6:Mejora continuaLa mejora continua del desempeo
global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de
sta.
Principio 7:Enfoque basado en hechos para la toma de
decisionesLas decisiones eficaces se basan en el anlisis de los
datos y la informacin.
Principio 8:Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedorUna organizacin y sus proveedores son interdependientes, y
una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
LA ORGANIZACIONLa organizacin consiste en ordenar y armonizar
los recursos humanos, logsticos, de mercadotecnia y financieros con
la finalidad de cumplir un objetivo dado con la mxima
eficiencia.Debe disearse de tal manera que quede bien definido
quien deber hacer determinadas tareas y quien es el responsable de
los resultados.La organizacin puede visualizarse desde dos aspectos
distintos:a) ORGANIZACIN FORMAL Es la organizacin planeada o
definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada
en todos los manuales de la empresa. b) ORGANIZACIN INFORMAL Surge
de modo natural y espontneo, debido a las relaciones humanas que
establecen las personas que desempean cargos en la organizacin
formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el
surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn
otro documento formal.
LA DIRECCIONLa direccin empresarial es la actividad destinada al
liderazgo, la conduccin y el control de los esfuerzos de un grupo
de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos
comunes. Las actividades con las que trabaja esta funcin son: 1.
Supervisin 2. Motivacin 3. Liderazgo 4. Comunicacin
EL CONTROL EMPRESARIAL
Qu es el Control Empresarial?Es la fase a travs del cual se
evalan los resultados obtenidos en relacin con lo planeado, a fin
de corregir desviaciones y errores para mejorar
continuamente.Permite la supervisin y comparacin de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando
adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con
los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la
estructura organizacional.