1 Diplomado en Habilidades Directivas. Visión estratégica 2.

1

Diplomado en Habilidades Directivas

Visión estratégicaVisión estratégica

2

3

CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALESMódulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica

FundamentosFundamentos

4

OBJETIVO DELNEGOCIO

POSICIÓN COMPETITIVA

LIDERAZGO Y LIBERTAD

ESTRATÉGICA

RENTABILIDAD

Crecimiento… posición competitiva.

Crecimiento… posición competitiva.

5

RECURSOS

METAS

… quien no está ocupado en crecerestá ocupado en morir.

CRECERCompromiso permanente...

• Lograr un liderazgo competitivo

• Obtener libertad estratégica

• Lograr un liderazgo competitivo

• Obtener libertad estratégica

Posición competitiva… permite:Posición competitiva… permite:

6

Ventaja competitivaVentaja competitiva

7

Ventaja competitiva sostenible

El conjunto de características únicas de una

compañía y/o de sus productos que son

percibidos por el cliente como importantes y

superiores a las de la competencia y permanecen

así a través del tiempo.

• Ser el proveedor de bajo costo de la industria.– Viva Aerobus, Farmacias Similares

• Incorporar atributos diferenciadores.– Autos Volvo = seguridad

– Jabón Neutrógena = piel sensible

• Enfocarse en un nicho de mercado.– Autos Smart, Tec Milenio

• Desarrollar experiencia (expertise) en algo.– Universidad Virtual

• Ser el proveedor de bajo costo de la industria.– Viva Aerobus, Farmacias Similares

• Incorporar atributos diferenciadores.– Autos Volvo = seguridad

– Jabón Neutrógena = piel sensible

• Enfocarse en un nicho de mercado.– Autos Smart, Tec Milenio

• Desarrollar experiencia (expertise) en algo.– Universidad Virtual

Ventaja competitivaVentaja competitiva

8

• ¿Cómo crecer?• ¿Cómo superar a la competencia?• ¿Cómo diferenciarnos?• ¿Cómo ser más eficientes?• Etc.

• ¿Cómo crecer?• ¿Cómo superar a la competencia?• ¿Cómo diferenciarnos?• ¿Cómo ser más eficientes?• Etc.

ESTRATEGIA = “¿CÓMO?”

¿Qué es una estraegia?¿Qué es una estraegia?

9

10

Planescorporativos

Planes de negocio

Planes funcionales

Planes operativos

Planeación y nivel organizacionalPlaneación y nivel organizacional

Planeación estratégicaPlaneación estratégica

11

Planeación Estratégica

Especifica la secuencia, los pasos y los

tiempos que hay que seguir para cambiar la

posición competitiva actual por una más

favorable para la empresa y que pueda

alcanzar así el liderazgo competitivo.

Planes estratégicos y operativosPlanes estratégicos y operativos

12

• Se enfoca a la posición competitiva futura.

• Reconocimiento crítico de fuerzas y debilidades.

• Incluye análisis de competidores, clientes y mercados.

• Se enfoca a asuntos externos y generales, por lo que la información financiera se usa en forma limitada.

• Se enfoca a los resultados del día a día.

• Está enfocada hacia adentro de la empresa.

• Incluye estados financieros proyectados en buena parte en información histórica de la empresa.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN OPERATIVA

Proceso de planeación estratégicaProceso de planeación estratégica

13

PosiciónCompetitiva

Misión

Estrategia

Plan Operativo

Financiero MKTG. RH Producción.

Dx Externo• Ambiente• Industria• Competencia

Dx Interno• Auditoría interna• Valuación corporativa

14

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica

MisiónMisión

• Es un estatuto corto y conciso que describe las metas y prioridades actuales de la organización. • Incluye objetivos específicos que se relacionan a periodos

de tiempo específicos y se presentan en término de logros y hechos.• Identifica los alcances de la organización en términos de

productos y servicios, clientes y cobertura geográfica.• Necesidades del cliente que están siendo satisfechas.

• Clientes que están siendo atendidos.

• Qué hace la organización para satisfacer a sus clientes.

• Es un estatuto corto y conciso que describe las metas y prioridades actuales de la organización. • Incluye objetivos específicos que se relacionan a periodos

de tiempo específicos y se presentan en término de logros y hechos.• Identifica los alcances de la organización en términos de

productos y servicios, clientes y cobertura geográfica.• Necesidades del cliente que están siendo satisfechas.

• Clientes que están siendo atendidos.

• Qué hace la organización para satisfacer a sus clientes.

15

Definir la visión y la misiónDefinir la visión y la misión

MISIÓN¿Porqué existe mi negocio?

VISIÓN¿Hacia dónde va mi negocio?

16

EjemplosEjemplos

17

Nuestra misión es mejorar la calidad de la vida humana al permitir a las personas hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo.

La visión de DuPont es ser la empresa de ciencias más dinámica, creando soluciones sustentables esenciales para una vida más saludable y segura para las personas en todo el mundo.

Merck es una empresa farmacéutica orientada a la investigación, dedicada a poner a los pacientes por delante. Merck descubre, desarrolla, produce y comercializa vacunas y medicinas para cubrir necesidades insatisfechas. La empresa dedica grandes esfuerzos a aumentar el acceso a medicamentos mediante programas que no solo donan medicinas de Merck sino que las distribuyen a quienes las necesitan. Merck también publica información de la salud objetiva, como un servicio no lucrativo a la comunidad.

La misión de Merck es proveer a la sociedad con productos y servicios superiores mediante el desarrollo de innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan necesidades de los clientes y proveer a los empleados con trabajo significativo y retador y con oportunidades de crecimiento, y a nuestros inversionistas con un retorno a la inversión superior.

ANÁLISIS DEL NEGOCIOANÁLISIS DEL NEGOCIOMódulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica

18

• Es un examen de la organización desde diferentes ángulos, todos enfocados a la operación interna.

• Mide la disposición de la estructura y de la cultura interna de la organización a interactuar con el medio ambiente externo.

• Es un examen de la organización desde diferentes ángulos, todos enfocados a la operación interna.

• Mide la disposición de la estructura y de la cultura interna de la organización a interactuar con el medio ambiente externo.

Análisis del negocioAnálisis del negocio

19

a. Desempeño anterior

b. Recursos corporativos

c. Valores y estilo administrativo de la alta dirección

d. Públicos corporativos (“stakeholders”)

a. Desempeño anterior

b. Recursos corporativos

c. Valores y estilo administrativo de la alta dirección

d. Públicos corporativos (“stakeholders”)

¿Qué evaluar en el análisis?¿Qué evaluar en el análisis?

20

Efectividad• Mide el éxito de una empresa contra su competencia.

Eficiencia• Evalúa la relación entre los resultados y los recursos

empleados.

Adaptabilidad• Capacidad de la empresa de adaptarse al ambiente externo

cambiante.

Efectividad• Mide el éxito de una empresa contra su competencia.

Eficiencia• Evalúa la relación entre los resultados y los recursos

empleados.

Adaptabilidad• Capacidad de la empresa de adaptarse al ambiente externo

cambiante.

a) Desempeño pasadoa) Desempeño pasado

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b) Recursos corporativosb) Recursos corporativos

Son las fortalezas y capacidades distintivas

del negocio

Son las fortalezas y capacidades distintivas

del negocio

Categorías: a. Fortaleza financiera b. Capital humano - talento c. Materias primas d. Proceso productivo e. Administración global f. Fortaleza de mercado

Categorías: a. Fortaleza financiera b. Capital humano - talento c. Materias primas d. Proceso productivo e. Administración global f. Fortaleza de mercado

22

• Valores

• Cultura organizacional

• Estilo administrativo

• Liderazgo

• Valores

• Cultura organizacional

• Estilo administrativo

• Liderazgo

c) Valores y estilo administrativoc) Valores y estilo administrativo

23

• Definición

• ¿Quiénes son parte de los públicos corporativos?

• ¿Cómo influyen los PC en las decisiones de la empresa?

• ¿Cómo integrarlos a la estrategia de la empresa?

• Definición

• ¿Quiénes son parte de los públicos corporativos?

• ¿Cómo influyen los PC en las decisiones de la empresa?

• ¿Cómo integrarlos a la estrategia de la empresa?

d) Recursos corporativosd) Recursos corporativos

24

Resultado del análisisResultado del análisis

25

• Fuerzas• Fuerzas • Debilidades• Debilidades

Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica

ANÁLISIS EXTERNO:ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD

ANÁLISIS EXTERNO:ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD

26

• La compone la UEN y sus competidores directos.

• Debe incluir todas las entidades que proporcionan productos o servicios similares o claramente sustitutos.

• También debe incluir a participantes potenciales que a corto plazo competirán en la industria.

• La definición no debe ser muy amplia, ya que los participantes no podrían definir las estrategias que afectan al mercado. Tampoco debe ser muy limitada ya que podrían quedar excluidos competidores cuyas estrategias afectan el mercado.

• La compone la UEN y sus competidores directos.

• Debe incluir todas las entidades que proporcionan productos o servicios similares o claramente sustitutos.

• También debe incluir a participantes potenciales que a corto plazo competirán en la industria.

• La definición no debe ser muy amplia, ya que los participantes no podrían definir las estrategias que afectan al mercado. Tampoco debe ser muy limitada ya que podrían quedar excluidos competidores cuyas estrategias afectan el mercado.

¿Qué es una industria?¿Qué es una industria?

27

Análisis ambientalAnálisis ambiental

28

Proveedores Intermediarios Intermediarios Mercado

MICRO AMBIENTE

MACRO AMBIENTE

Factores político-legales Competencia Tecnología

DemografíaCondiciones económicas

Factores socioculturales

EMPRESA

Tecnología

29

COMPETIDORESDIRECTOS

PROVEEDORES

PRODUCTOSSUSTITUTOS

CLIENTES

COMPETIDORES POTENCIALES

Modelo de análisis industrial

(Porter)

Modelo de análisis industrial

(Porter)

1. Seleccionar las variables del análisis (Porter).2. Determinar el peso específico (%) de cada variable en

la atractividad de la industria.3. Evaluar el nivel de riesgo real que presenta la

industria en cada variable (calificación de 0 –bajo riesgo a 10 – alto riesgo).

4. Calcular el peso ponderado de cada variable y sumar para obtener el riesgo esperado en la industria.

5. Atractividad = 10 – calificación de riesgo obtenida.

1. Seleccionar las variables del análisis (Porter).2. Determinar el peso específico (%) de cada variable en

la atractividad de la industria.3. Evaluar el nivel de riesgo real que presenta la

industria en cada variable (calificación de 0 –bajo riesgo a 10 – alto riesgo).

4. Calcular el peso ponderado de cada variable y sumar para obtener el riesgo esperado en la industria.

5. Atractividad = 10 – calificación de riesgo obtenida.

MetodologíaMetodología

30

Ejemplo del análisisEjemplo del análisis

31

FACTORES % CALIF. TOTAL RESUMENRivalidad 35% 9 3.15 Pocos competidores muy bien establecidos.

Mucha competencia entre ellos.Amenaza de nuevos competidores

15% 3 0.45 Poco riesgo de que entren a la industria por los altos costos inherentes. No hay problema para el ingreso de pequeños competidores “caseros.”

Amenaza de sustitutos

25% 10 2.50 Muy alto; existen muchos productos en la industria que pueden ser consumidos en lugar de las frituras, sobre todo, botanas “saludables.”

Proveedores 15% 2 0.30 Muy bajo poder. Existen muchos proveedores de los insumos básicos de esta industria, con niveles de calidad y precio similares.

Clientes 10% 6 0.60 Poder moderado que reside en las alternativas que tiene para comprar. Sin embargo, el prestigio de las marcas reduce ese poder ya que obliga a los distribuidores a tener inventarios de productos de marcas prestigiadas.

Resumen 100% 7.00

Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica

ANÁLISIS EXTERNO:ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

ANÁLISIS EXTERNO:ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

32

Análisis de la competenciaAnálisis de la competencia

33

¿Qué impulsa al competidor?¿Qué es lo que está haciendo y

qué es lo que puede hacer elcompetidor?

Objetivos Futuros

Supuestos

Estrategia Actual

Capacidades

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR• ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?• ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor?• ¿Dónde es vulnerable el competidor?• ¿Dónde provocará las represalias mayores y más efectivas el competidor?

• Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo influirá en forma significativa en la posición competitiva de los participantes de la industria.

• Son factores “clave” porque el desempeño bueno/malo de la firma en esas variables afectará severamente la posición de la firma en su industria o mercado.

• Los FCE pueden ser en cualquier área o función de la organización; depende de la industria.

• Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo influirá en forma significativa en la posición competitiva de los participantes de la industria.

• Son factores “clave” porque el desempeño bueno/malo de la firma en esas variables afectará severamente la posición de la firma en su industria o mercado.

• Los FCE pueden ser en cualquier área o función de la organización; depende de la industria.

Factores clave de éxitoFactores clave de éxito

34

Análisis de la competenciaAnálisis de la competencia

35

0 – baja calificación, 10 – alta calificación

FACTOR % Calif % Calif % Calif % Calif %

Bajo precio 15% 10 1.5 8 1.2 10 1.5 9 1.35

Distribución intensiva 20% 8 1.6 6 1.2 8 1.6 10 2

Sabor 20% 4 0.8 10 2 10 2 10 2

Variedad de productos 30% 6 1.8 8 2.4 8 2.4 4 1.2

Publicidad intensiva 15% 10 1.5 10 1.5 8 1.2 8 1.2

TOTAL 100% 7.2 8.3 8.7 7.75

BOT NTE SABITAS ENCANTO LEO

FACTOR % Calif % Calif % Calif % Calif %

Bajo precio 15% 10 1.5 8 1.2 10 1.5 9 1.35

Distribución intensiva 20% 8 1.6 6 1.2 8 1.6 10 2

Sabor 20% 4 0.8 10 2 10 2 10 2

Variedad de productos 30% 6 1.8 8 2.4 8 2.4 4 1.2

Publicidad intensiva 15% 10 1.5 10 1.5 8 1.2 8 1.2

TOTAL 100% 7.2 8.3 8.7 7.75

BOT NTE SABITAS ENCANTO LEOEMP A EMP B EMP C EMP D

Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica

POSICIÓN COMPETITIVA YDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

POSICIÓN COMPETITIVA YDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

36

Análisis FODAAnálisis FODA

37

AMENAZAS

OPORTUNIDADES FUERZAS

DEBILIDADES

EXTE

RN

O INTER

NO

Modelo BCGModelo BCG

38PARTICIPACIÓN RELATIVA0 0.5x 1.0x 2.0x 4.0x

TASA

DE

CR

ECIM

IEN

TO

10%

ESTRELLA INTERROGANTE

PERROVACA

Modelo GE-McKinseyModelo GE-McKinsey

39POSICIÓN COMPETITIVA

ATR

AC

TIVI

DA

D D

E IN

DU

STR

IA

ALTA MEDIA BAJA

BA

JA

M

EDIA

ALT

A

Invertir / crecer

Cosechar / salir

Selectividad

Estrategia de negocio

Plan de acción que se adopta para usar los

recursos y capacidades distintivas de una

compañía para lograr una ventaja

competitiva sobre sus rivales en una

industria o un mercado

Estrategias de negocioEstrategias de negocio

40

Estrategias genéricasEstrategias genéricas

41

Estrategia de nichoEstrategia de nicho

Liderazgo en costoLiderazgo en costo

Diferenciación de producto o servicioDiferenciación de

producto o servicio

Estrategias genéricas

(M. Porter)

Estrategias genéricas

(M. Porter)

Thompson & Strickland (2010). Crafting and Executing Strategy. McGrah-Hill, New York, NY. 42

Impulsos estratégicosImpulsos estratégicos

43

POSICIÓN COMPETITIVA

ATR

AC

TIVD

AD

DE

LA IN

DU

STR

IA

ALTA MED BAJA

BA

JA

MED

A

LTA

11. Cosechar12. Retraer13. Desinvertir14. Abandonar

1. Crecimiento rápido2. Liderazgo en costos3. Diferenciación4. Enfocarse5. Defender posición6. Desarrollar nicho7. Renovarse8. Alcanzar9. Cambio de rumbo 10. Prolongar existencia

Módulo : Visión estratégicaMódulo : Visión estratégica

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

44

Diseño organizacional

Seleccionar la combinación de estructura y

sistemas de control que permita a la empresa

lograr su estrategia más efectivamente… crear

y sustentar una ventaja competitiva.

Estructura organizacionalEstructura organizacional

45

• Coordinar las actividades de los empleados para que trabajen de la manera más eficiente en implementar la estrategia.

• Motivar a los empleados y proveerles los incentivos para que sean eficientes, trabajen con calidad, sean innovadores y responsivos a las demandas de los consumidores.

• Coordinar las actividades de los empleados para que trabajen de la manera más eficiente en implementar la estrategia.

• Motivar a los empleados y proveerles los incentivos para que sean eficientes, trabajen con calidad, sean innovadores y responsivos a las demandas de los consumidores.

Roles de la estructura organizacionalRoles de la estructura organizacional

46

Decisiones que se deben tomar para una buena

estructura organizacional

Diferenciación

Establecer las relaciones entre las personas, tareas y funciones. Implica seleccionar el

número de niveles jerárquicos y el tramo de control apropiado.

Integración

Los medios por los cuales la empresa busca coordinar las personas y sus

funciones para lograr las metas.

RequisitosRequisitos

47

Reflexiones:

• ¿Es buena una estructura alta o una plana? ¿Ventajas y desventajas de cada una?

• ¿Qué tan grande puede ser el tramo de control de una persona?

• Disyuntiva… ¿centralizar o descentralizar la toma de decisiones? ¿Ventajas y desventajas?

Reflexiones:

• ¿Es buena una estructura alta o una plana? ¿Ventajas y desventajas de cada una?

• ¿Qué tan grande puede ser el tramo de control de una persona?

• Disyuntiva… ¿centralizar o descentralizar la toma de decisiones? ¿Ventajas y desventajas?

Diferenciación verticalDiferenciación vertical

48

• Tipos de estructuras:– Funcional– Divisional / Multidivisional– Matricial– Geográfica– Producto-equipo

• Tipos de estructuras:– Funcional– Divisional / Multidivisional– Matricial– Geográfica– Producto-equipo

Diferenciación horizontalDiferenciación horizontal

49

Estructura FuncionalEstructura Funcional

50Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)

Estructura DivisionalEstructura Divisional

51Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)

Estructura MatricialEstructura Matricial

52Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (http://sameh.wordpress.com/2006/05/13/a7/)

Estructura GeográficaEstructura Geográfica

53Fuente: http://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm13/nm13.htm

Estructura Producto-EquipoEstructura Producto-Equipo

54Fuente: http://www.csupomona.edu/~wcweber/301/301slide/ch08301/sld020.htm

Módulo 2:Módulo 2:

CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

55

Cultura organizacionalConjunto de valores y normas compartidas por

personas y grupos en una organización, que influyen en la manera en que interactúan

internamente entre ellos y hacia afuera de la empresa, con los demás públicos corporativos.

.

Cultura organizacionalCultura organizacional

56

Tipos de culturas corporativasTipos de culturas corporativas

57

Culturas fuertes vs. débilesCulturas fuertes vs. débiles

Culturas poco saludablesCulturas poco saludables

Culturas de alto desempeñoCulturas de alto desempeño

Culturas adaptivasCulturas adaptivas

• Filosofía clara, entendida por todos.• Directivos invierten tiempo en comunicar

valores• Valores compartidos y bien enraizados.• Selección cuidadosa de empleados para

asegurarse que se adapten bien a la cultura.

• Filosofía clara, entendida por todos.• Directivos invierten tiempo en comunicar

valores• Valores compartidos y bien enraizados.• Selección cuidadosa de empleados para

asegurarse que se adapten bien a la cultura.

Culturas fuertesCulturas fuertes

58

• Ambiente interno muy politizado.• Resistencia al cambio.• Búsqueda externa de mejores prácticas, ideas

innovadoras y enfoques gerenciales.• Ejecutivos desprecian estándares éticos y

están enfocados a la obtención de beneficios personales.

• Ambiente interno muy politizado.• Resistencia al cambio.• Búsqueda externa de mejores prácticas, ideas

innovadoras y enfoques gerenciales.• Ejecutivos desprecian estándares éticos y

están enfocados a la obtención de beneficios personales.

Culturas poco saludablesCulturas poco saludables

59

• Características culturales: espíritu innovador, orgullo de hacer bien las cosas, clima orientado a resultados, responsabilidades claras.

• Énfasis en la creatividad e iniciativa personal.• Expectativas de desempeño claras y conocidas.• Proactivos, no reactivos.• Respeto a las contribuciones de los empleados.

• Características culturales: espíritu innovador, orgullo de hacer bien las cosas, clima orientado a resultados, responsabilidades claras.

• Énfasis en la creatividad e iniciativa personal.• Expectativas de desempeño claras y conocidas.• Proactivos, no reactivos.• Respeto a las contribuciones de los empleados.

Culturas de alto desempeñoCulturas de alto desempeño

60

• Aceptan cambios y retos.• Experimentación, innovación y toma de riesgos.• Se premia el emprendedurismo.• Fondos para el desarrollo de nuevos productos.• Se aceptan nuevas ideas y se evalúan

abiertamente.• Interés genuino en el bienestar de la gente.• Enfoque proactivo al desarrollo e implementación

de mejores soluciones a problemas.

• Aceptan cambios y retos.• Experimentación, innovación y toma de riesgos.• Se premia el emprendedurismo.• Fondos para el desarrollo de nuevos productos.• Se aceptan nuevas ideas y se evalúan

abiertamente.• Interés genuino en el bienestar de la gente.• Enfoque proactivo al desarrollo e implementación

de mejores soluciones a problemas.

Culturas adaptativasCulturas adaptativas

61

Producción y transmisión a cargo de la

Universidad Virtual del Sistema Tecnológico

de Monterrey

Producción y transmisión a cargo de la

Universidad Virtual del Sistema Tecnológico

de Monterrey

62

“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

D. R. © Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores

de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501,

Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849

Monterrey, N. L. , México, 2011

D. R. © Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores

de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501,

Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849

Monterrey, N. L. , México, 2011

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Dr. Raúl RuizDr. Raúl RuizDirector del Departamento Académico de MercadotecniaDirector del Departamento Académico de Mercadotecnia

http://si.ruv.itesm.mx/participantehttp://si.ruv.itesm.mx/participanteSistema de InteracciónSistema de Interacción

01 800 112 2111 Opción 401 800 112 2111 Opción 4Teléfono en cabinaTeléfono en cabina