1 DE MARZO DE 2015 NER GROUP Baja 2015-03-01 SP Ner.pdf · plena expansión, lo que me pasó en ... Procesos, palabra que odio. ... Un viaje por el mundo cooperativo con la misión

1 DE MARZO DE 2015

NER GROUP

NERGroup cuenta con 14 equi-pos de trabajo, en los que vuel-can su conocimiento y creativi-dad más de 300 personas de losveintidós proyectos implicadosen el modelo. Ponen en comúnsu experiencia y medios para ge-nerar las mejores ideas en I+D, in-ternacionalización, ayudas, com-promiso con la sociedad, gestiónde proveedores comunes, etc.

Páginas X a XII

PENSAMIENTOS

otra forma de hacer las cosas

EQUIPOS DE TRABAJOLA PRÁCTICA

Koldo Saratxaga, creador eimpulsor de Nuevo Estilo deRelaciones - NER, detalla lospensamientos que sustentan unmodo original de encarar la pro-yección de las personas en el mun-do empresarial y social. Asegura,que “todas las organizaciones de NERGroup, cuando miran atrás, se dancuenta de que hanmejorado enmuchosaspectos críticos”.

Páginas II a V

El presidente de NERGroup, Jabi Salcedo, narrael camino para adoptar elEstilo NER, en el que“apostamos por un desa-rrollo humano, justo y sos-tenible”. El modelo es ori-ginal y conlleva tanto laaportación de resultados comotambién del trabajo de las perso-nas en los proyectos sociales.

Páginas VI a VIII

Pensamientos | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 20152

JESÚS GALINDO. Amorebieta

- NER se presentó en plena crisis,en el segundo semestre de 2009.¿Por qué se lanzó el proyecto enese momento?- No es así. Realmente empezamosen 2006. En el segundo semestre de2005 nació K2Kemocionando y, unosmeses más tardes, empezamos conLancor y luego con Walter Pack, yasí hasta que alcanzamos una dece-na de organizaciones en tres años.Al principio nos llamábamos ‘Jun-tos’, pero cuando empezamos ahacer cosas en común y buscar rela-ciones externas surgían problemaspara explicar quiénes éramos. Poreso, finalmente le dimos el conceptoy la forma de asociación. Existir,existía, porque NER es ‘Nuevo Esti-lo de Relaciones’. Proviene delmodelo Irizar, aplicado durante 14años y recogido en el libro ‘¿Sinfo-nía o Jazz? Koldo Saratxaga y elmodelo Irizar. Un modelo basado enlas personas’ que queda definidopara su aplicación en el libro ‘UnNuevo Estilo de Relaciones’ queescribí en 2007.- Pero sí es cierto que cuando sepresenta, la crisis cae de golpe...- Efectivamente, no era lo mismolas empresas en 2006 que en 2009,aunque generalmente las organiza-ciones tienen problemas relaciona-les de base, que acaban derivando

en problemas económicos, financie-ros, en inestabilidad general. Cuan-do se obtienen unos resultados exce-lentes difícilmente te preocupan lasrelaciones. Tristemente, esta es larazón de querer un cambio enmuchos casos.También hay otro grupo de empre-sas que marchan con buenos resul-tados pero que se acercan al cambioporque están preocupadas por elfuturo. Están bien pero les gustaríapegarle un revolcón a la organiza-ción, entienden que nosotros lespodemos ayudar y además se sien-ten cómodos con nuestro estilo.Y luego hay otros, que correspondemás a quienes están al frente de lagestión, que reconocen que han lle-gado a su tope de competencias.Una situación muy típica en lapyme vasca. Llevan 20 o 30 añoshaciendo lo mismo y muchos de lostrabajadores también. Sólo tienenuna vivencia y demasiados añoshaciendo lo mismo.- Aparece la rutina...- Mucha rutina. Mi criterio es queel cambio se debe hacer a los sieteaños, en política y en todo, salvoque estés en plena ebullición o enplena expansión, lo que me pasó enIrizar. Pero en casos así no existerutina, sino todo lo contrario.Creo que las personas a partir delos siete años poco más van a dar de

lo que no hayan aportado. Este esuno de los graves problemas quetiene la crisis y una de las claves enla falta de eficiencia y de competiti-vidad de la empresa media en Espa-ña y en Euskadi. He conocido enprimera persona a muchos suecosde Volvo o Scania, y cada cuatro ocinco años les cambian de puesto.Les mandan a otros países. No todoel mundo está preparado para ello.Tenemos que salir, aprender idio-mas, no acomodarnos. Eso nos faltay es uno de los problemas y, portanto, una de las oportunidades.La rutina es una de las cosas másincongruentes del ser humano. Lamayoría quiere un trabajo ordena-do y el sistema se lo ordena más.Por eso dicen tareas, palabra queodio. Procesos, palabra que odio.Procedimientos, palabra que odio.Porque esas palabras van en contrade la creatividad de las personas y afavor de la rutina. Por eso, las orga-nizaciones que creen que mejor siestá todo bajo control, frenan lacreatividad. Si encima la gente seenrutina, entra en que sólo debeestar pendiente del horario.Se dice que a los cinco años el 98por ciento de los niños son unosgenios; y sólo el 15 por ciento a losdiez. Imagínate a los 40 años deedad tras quince años haciendo lomismo.

- ¿El proyecto NER ha alcanzadoen este tiempo las expectativas?Sí, radicalmente sí en los pasosdados. Porque todas las organiza-ciones cuando miran para atrás sedan cuenta de que han mejorado enmcuhos aspectos críticos para unaorganización. Tenemos muchísimopor hacer. ¡Estupendo1 Y, de vez encuando, te preguntan ¿cuántos añosen el cambio? Toda la vida. Es unarelación humana, es el mundo de laimaginación, de la competenciacompartida. Esto no acaba nunca.No puedes dejarlo. No se puededecir ya hemos hecho. No se tratade hacer un juguete, un edificio.Estamos fabricando una relaciónhumana para competir en un mun-do que es cambiante continuamen-te, que requiere un aprendizaje con-tinuo. Todo cambia radicalmente,luego tienes que estar cambiandopermanentemente y mantener esatensión y esa motivación. No es unarelación basada sólo en una amis-tad, que también, porque al mismotiempo tienes que ser innovativopara competitivo y así poder lograrlos objetivos compartidos entretodos. Y esos siempre tienen queestar en la línea de lograr organiza-ciones sostenibles, organizacionesque tienen el foco en los económico,lo social y lo medioambiental.- ¿Estás satisfecho de cómo las

“Todas las organizaciones de NER Group, cuandomiran atrás, se dan cuenta de que han mejorado”

CREADOR E IMPULSOR DE NER GROUP

KOLDO SARATXAGA

De frente y por derecho...

Crisis: “La gente está sin capacidad de reacción. Para mí es importante aplicar en principio cuatro ideas básicas que per-mitan tocar fondo, y empezar a reflotar la empresa”

La primera promoción de Ingenieros Técni-cos de La Casilla tuvo entre sus integrantesa Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1947). Seguroque ni por un momento se imaginó que sutrayectoria profesional iba a resultar tanintensa, más cuando en 1968 se integró enun gigante como Villosa, en el que pasó 15años en “los departamentos de produccióny control y gestión”. De esta etapa recuerdaespecialmente a Alberto Subinas, directorgeneral de Villosa. “La persona que más meha marcado profesionalmente, por enfoquede negocio, visión de largo plazo y capaci-dad de crear riqueza de forma estable”.De todas formas tuvo que esperar hasta1983 para su sueño: “trabajar en el mundocooperativo, más cerca de las personas”.Con la eliminación de servicios en Villosa,“elaboramos el proyecto y el plan de viabi-lidad de Etorki, que presentamos en Mon-dragón. No era nada habitual que la promo-tora fuera ajena al grupo, pero en 16 díasnos dieron el sí”. Invirtieron 600 millones ymontaron un aserradero orientado enexclusiva al sector del mueble. Todo iba

bien. Ganaban dinero desde el primer año,pero en 1988 abandonó la empresa pordiferencias ideológicas sobre lo que es unacooperativa: “Para mí, unión, poco materia-lismo, largo plazo, creación de riqueza paralos de dentro y el entorno y, sobre todo, tra-bajo en equipo”.El Grupo lo fichó desde su Departamentode Intervención y tuvo oportunidad de vivirun cooperativismo que existe: el de las cri-sis. Trabajó en Funcor, Embega y, en 1989,le encargaron la gerencia de Urola, que“perdía cientos de millones”. Logró “crearestructura y cultura de empresa” y casi sintiempo a saborear el éxito, MCC le destinóa Irizar: “en octubre de 1991”. Aplicó su cri-terio de que “la empresa hay que sacarlaadelante con los de dentro” e incidió en lasexportaciones, en la mejora continua en vezde ampliar producto, “que era muy bueno”,en la calidad y el servicio al cliente y ahorallevan su tecnología de autobuses a China.Y es que los viajes, cuando se llevan perso-nas al lado, siempre tienen ventajas y enri-quecen.

Koldo Saratxaga Cabezas

Un viaje por el mundo cooperativo con la misión de rescatar ideas empresariales

* Noticia publicada por EMPRESA XXI el 1 de enero de 1995

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empresas aplican el estilo NER?- Sí, aunque nosotros los llamamosproyectos. Una empresa es empresaaunque esté cerrada. Una organiza-ción es un lugar donde se crean bie-nes y servicios con personas. Y unproyecto es una organización quecrea bienes y servicios con perso-nas que tienen un objetivo común.Sí, todos los proyectos que tenemosvan mucho mejor. No sólo en resul-

tados, sino en relaciones, conoci-miento de las personas, de la comu-nicación, de la respuesta al cliente,de sentirse parte del proyecto. Entodo caso, siempre como una cam-pana de Gauss, unos más y otrosmenos. No hay que olvidar quesiempre se trata de un cambio cul-tural, no sólo organizacional.- ¿La aplicación del modelo NERpresenta más dificultades depen-

diendo del tipo de empresa?- El estilo presenta muchas venta-jas para cualquier tipo de organiza-ción. Entre las 22 actuales, las hayde todo tipo y tamaño. La maneraen la que iniciamos la relación conlas organizaciones es muy originaly peculiar. Es único. Consiste en unproceso, por su parte, de conoci-miento de NER y de visita a proyec-tos de NER Group de tres o cuatro

meses. Luego, tras ese período,cuando la gente vota en asamblea,todos juntos, un 94 por ciento demedia han querido entrar en NER.Cuando nosotros cambiamos lasorganizaciones por completo, ypasamos de un modelo piramidal auno horizontal, sólo el 1,1 por cien-to decide abandonar. Eso te indica

RUTINA

“Es uno de los gravesproblemas de la faltade eficiencia ycompetitividad de lasempresas”

CREATIVIDAD

“Dicen tareas, palabraque odio; procesos,palabra que odio;procedimientos,palabra que odio.Todas van contra lacreatividad de laspersonas”

EFICIENCIA

“Al final, tiene quehaber eficiencia,atención al cliente einnovaciónpermanente”

20 años atrás: Ideas intemporales

El mensaje empresarial y so-cial de Koldo Saratxaga no haperdido vigencia, incluso, haganado actualidad. En EMPRE-SA XXI, hace 20 años expresa-ba una serie de ideas que hoyvuelve a analizar. Afirmó en-tonces que, en 1983, cumpliósu sueño cooperativo. ¿Le hadejado sabor agridulce? Surespuesta es clara “Sí. Me heido dando cuenta, tras 21años, que existen cooperati-vas pero no cooperativistas.Además, los modelos de ges-tión, las maneras de relación,las jerarquías eran, y son,idénticas a las empresas tradi-

cionales. Pensaba que las gen-tes de las cooperativas erancooperativistas, por eso erami sueño trabajar en ellas”.Desde su punto de vista, elcooperativismo era unión,poco materialismo, largo pla-zo, creación de riqueza paralos de dentro y el entorno y,sobre todo, trabajo en equipo.Como reconoce, “poco hacambiado la validez del men-saje, entre otras razones por-que el entorno prácticamenteno ha cambiado. Todo está porhacer. Si hace 20 años Irizarhubiera sido el modelo aseguir, en el que profundizar,

Euskadi sería diferente. La pre-gunta es por qué Irizar no hasido un referente para lasorganizaciones del entorno.Irizar se estudiaba en Harvard,era referencia en The Econo-mist. ¿Por qué cuesta tantotener ahora a NER como unareferencia? ¿Por qué más de20 años de éxito en este paísno requiere más atención?”Una falta de iniciativa socialque le decepcionó, pero que leratificó en la idea de que lasempresas se sacan adelantecon los de dentro: “Sigo estan-do 100% de acuerdo. No des-pedimos a nadie. Es el éxito deuna organización. Ese concep-to transforma el modelo. Siuno tiene como objetivo elcoste y el beneficio a corto, loprimero que hace es atacar lomás vulnerable, la mano deobra directa. Encima, con la

crisis, la leyes te lo han facili-tado. ¿Entonces qué hace elgestor? Mete mano a los másdébiles o a los más caros y ali-gera la cuenta de resultados.No se preocupa de la motiva-ción, la ilusión, la pasión. Sinembargo, un líder cierra laspuertas y dice aquí continua-mos todos. Eso obliga a pen-sar y empiezas a crecer, yaque hay que alimentar unafamilia. Tienes que encontrarsoluciones en el producto, enel mercado, en los costes, enel servicio... y automáticamen-te creces y continúas con eldesarrollo. En la otra fórmula,no tienes que crecer porqueya has ajustado la cuenta deresultados. Cuando te ponesel mundo por montera, lasposibilidades de crecer sontremendas, infinitas. Tenemosproblemas de actividad, por-

que estamos en la rutina, yesto requiere imaginación ycapacidad de decisión, al mis-mo tiempo que necesidad decrear valor para todos. Hayque cambiar”.Otro pensamiento estratégicofue la apuesta por exportar,más que por ampliar produc-to, y por la mejora de la cali-dad y el servicio: “Fue una de-cisión clave que sigue vigente.Lo primero que hacemos encualquier organización es mul-tiplicar por diez la presenciade personas en el exterior. Sino haces eso, acortas por aba-jo con despidos, pides crédi-tos y te metes en más rollos.No es el camino. Se trata decambiar la organización y dar-le un vuelco, de acabar con larutina”... el gran enemigo de lacreatividad y, por tanto, de laspymes maduras.

El pensamiento empresarial de Koldo Saratxaga se mantiene muy vivo. Hace 20 años, cuando completó el tercer ejercicio al frente de Irizar, EMPRESA XXI rea-lizó un breve reportaje personal en el que sus ideas quedaron plasmadas. El tiempo no las ha marchitado.

(continúa en la página 3)

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que las personas en el modelo pira-midal, incluidos los directores ycargos de responsabilidad, no estántan bien como para querer volver asu posición anterior.- Hay rutina, pero la gente quierecambiar...- La gente no quiere cambiar si nole preguntas. Están tres meses com-parando, analizando cómo estánestos y los otros, y cómo estamosnosotros; y el 94 por ciento vota sí.No hay que ser psicólogo para saberque por motivaciones diferentes.Hay una cosa que explico siempre:la campana de Gauss. No hay dospersonas iguales en el mundo.Todos somos distintos, y hoy dife-rentes de ayer. Eso tiene mucho quever con la educación, que me parecela gran culpable de esta sociedadque tenemos y de esta forma dehacer, más que de ser. El modeloeducativo no es de valores, es decompetir. En la época de Platóneran lugares de encuentro, de refle-xión y compresión.La campana de Gauss cambia a laspersonas cada día de lugar. En lapirámide es diferente. Encargados,jefes, obreros, tarea... Clasifica a laspersonas en niveles en función de lageneración de productos o servi-cios. Trata a las personas comocosas. Evidentemente, hablamos dela mayoría, no de todas las organi-zaciones. Pero cuando te relacionascon personas tienes que motivar,tienes que hacer compartir aquelloque se quiere lograr. Algunos dicta-dores, en la historia, quisieronhacer a todos iguales, desde el cere-bro hasta la vestimenta, y eso escontranatura.- ¿En el dúo proyecto-eficienciaconsideras que las relaciones per-sonales son el gran obstáculo a laexpansión del modelo?- Es el gran obstáculo porque alfinal son las personas las quelogran el éxito. El gran valor de unaorganización son las personas, perorequieren de orientación. Qué que-remos hacer, cómo lo queremoshacer, cómo llevar, con quién. Noso-tros lo que decimos es que somosun equipo basado en las personas,focalizado al cliente, porque al finaldebes generar valor para el cliente.¡Si no lo estamos todos, quién tieneque estarlo: el gerente, el directorcomercial! No, al final debe estartodo el mundo. No lo logra una per-sona, sino el conjunto de las perso-nas. Es el conjunto el que creavalor, porque en aquel producto oservicio lo normal es que interven-ga la mayoría de las personas.Clientes y personas tienen que seruno. Por eso uno de los graves pro-blemas de las organizaciones, graví-simo, es el servicio, no tanto hoy endía la calidad. El servicio resultaclave, fundamental, y en eso el 90por ciento falla. ¿Por qué? Porquecuesta focalizar al conjunto de laspersonas hacia el cliente. En lasorganizaciones clásicas no se com-parte lo suficiente y hay un conjun-to de personas, la mayoría, que pasa

porque, simplemente, no conoce deque va y se centra en cumplir consu tarea.- En esta crisis, el ajuste se hasustentado en los despidos. Sinembargo, el estilo NER aboga por‘no despidos’. ¿Crees que conotras fórmulas se podía haber evi-tado situaciones tan dramáticas?- Sin ninguna duda. Yo reto a cual-quiera a que con una organizaciónen el País Vasco, y él que la pongadónde quiera, en Polonia o Taiwán;somos aquí más eficientes, enten-diendo por eficiencia la satisfaccióndel cliente, los resultados, el bienes-tar de las personas, lo que aporta-mos a la sociedad. De eso no mecabe la menor duda.Las organizaciones focalizadas alcoste lo primero que hacen cuandotienen problemas es reducir lamano de obra directa, como así lellaman. Y, a veces, optan por echara los más caros, por criterio de cos-te, debilitando la organización enconocimiento; y, por otro lado,inquietando a todo el mundo y per-diendo credibilidad; es decir, la

poca confianza que podía existir.Nosotros nunca lo hemos hecho. Loprimero son las personas, no el cos-te a corto plazo. Otra cosa es que lasempresas no se sienten parte de lasociedad y las personas tampoco.Muchas trabajan por un salario, sinmás. No trabajan por la organiza-ción, ya que conocen muy poco deella. Piensan, a mí que me digan loque debo hacer y ya hago. Puedenser buenos trabajadores, pero noestán motivados, no están integra-dos. No se ha logrado hacer un pro-yecto porque hay demasiadas zonasoscuras, demasiada poca comunica-ción.- Básicamente, es un estilo focali-zado en las personas, de tipohumanista...-- Pero focalizado al cliente y la efi-ciencia y compartiendo con la socie-dad.- ¿A pesar de la transversilidaddel estilo, al final estos proyectosdeberían acabar en empresas deeconomía social?- No tiene nada que ver, en el con-cepto que lo dices. Todos los pro-

yectos tienen que ser de economíasocial. Por ejemplo, la RSC que tie-nen tantos es un cuento, en sumayoría. Nosotros tenemos muyclaro el concepto social. Y para elloponemos tiempo y dinero. Para quelas personas vean, sientan, que sísomos sociedad. Por eso, dedicamosel 2 por ciento del tiempo y el 2,5por ciento de los resultados econó-micos a la sociedad y un 3 por cien-to a reuniones de todas las perso-nas.- ¿Por lo que dices no tienen queser cooperativas ni ‘sales’?- De entrada, las cooperativas sonde economía social según estatutos,pero en su mayoría funcionan conun modelo piramidal y cumple conla sociedad según les obliga la Ley,y no siempre. He conocido muchasy no tenían nada que ver con elmodelo relacional del NER. Haycooperativas ¿pero hay cooperati-vistas? La pregunta es esa. Es unamanera de ir al registro y pagarmenos. El primer enfoque es ese. Elsiguiente es ¿somos cooperativis-tas? ¿Y qué hacemos como tal? ¿Qué

EDUCACIÓN

“La educación meparece la granculpable de lasociedad que tenemos.El modelo educativono es de valores, es decompetir”

SERVICIO

“Clientes y personastienen que ser uno.Por eso, un gravísimoproblema de lasorganizaciones es elservicio, no lacalidad”

SOCIEDAD

“Tenemos muy claroel concepto social.Para ello ponemostiempo y dinero, paraque las personas losientan”

RENTABILIDAD

“Nuestro estilo esinteligente porquevamos a estar mejory, al final, conseguirun mayor retornoeconómico”

(viene de la página 2)

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hacemos entre nosotros? ¿Cómo nosllevamos, cómo nos desarrollamos,cómo desarrollamos nuestro entor-no? ¿En qué modelo de jerarquíaestamos?- ¿NER, así, tiene campo de desa-rrollo en una S.A. o una S. Coop.?- Nosotros pretendemos que elmodelo relacional sea mejor, por-que vamos a estar mejor, ser máscapaces, más creativos, más ilusio-nados, más apasionados, y al finaltodo ello tendrá mayor retorno eco-nómico. También es una posturainteligente. Ahora, en un mundoabierto, en igualdad de condicionesen todos los países, la situación escada vez más preocupante. Tene-mos un costo alto, una cultura par-ticipativa que no es la mejor delmundo y una capacidad de lideraz-go muy verde. ¡Pues como sigas cre-yendo que la tecnología te va asacar de esto: estás mal! La tecnolo-gía también la puede tener el otro.Se compra en un mercado abierto.Hoy se habla permanentemente detecnología, exportación, innova-ción, y está claro que así es. Sinembargo, hacer de ello un hechodiferenciador, sólo se logra con per-sonas que quieran compartir esasnuevas tecnologías, que se sientanorgullosas de lo que hacen y conquien lo hacen, para poder ir por elmundo y triunfar, y para queponiendo lo mejor de su innatacreatividad puedan lograr una per-manente innovación.- ¿La I+D tiene que llevar algo másque otra i?- Si por ello se entiende lo referidoal producto, está claro que necesitala ‘i’ de personas inquietas, incon-formistas e iconoclastas. Comodecía alguien, dame cien de estos ycambiaré el mundo.- ¿Cree que iniciativas como NERdeberían contar con una legisla-ción y fiscalidad adecuada a susobjetivos?- Quizás una legislación diferente,en el sentido de unos estatutos quepodemos llamar horizontales y quefaciliten el estilo de relaciones, perotampoco hay impedimento real. Sinembargo, en lo referido a ayudas ysubvenciones, una organización tie-ne que salir adelante por sí misma.Tenemos una equivocada culturaen lo referente a las subvenciones.Debemos ir a por aquello que juntosqueremos porque nos sentimoscapaces y es acordado en los pensa-mientos estratégicos. Esto hoy, conla competencia mundial, es un ver-dadero problema porque no somoscapaces de ser permanentementeinnovativos, porque el modelo deenseñanza, no educativo, no se basaen la experimentación, sino en lasasignaturas predeterminadas y conexámenes que desarrollan la parteizquierda del cerebro, que es la ana-lítica y racional; y no la parte dere-cha, donde se desarrolla la creativi-dad, la intuición, la capacidad deriesgo...- Ahí radica la obsesión por la edu-cación y la creatividad.- Se trata de crear personas para lasociedad, y el trabajo es una parte

de la sociedad. Estás con otras per-sonas y en permanente desarrollo.Interactúas. Logras unos resultadoseconómicos, sociales y medioam-bientales.Hay que pasar de ser títeres a acto-res. Hoy, las empresas tienen títe-res. El modelo piramidal crea títe-res, porque crea unos que mandany otros que obedecen. Y lo que digoes que debemos tener personas quesean actores. Que continuamenteformen parte del día a día, conorientación de futuro, para que con-tinuamente sean imaginativos ycreativos, que es una característicainnata en las personas. Todossomos creativos. Cada uno, en losuyo, en lo que hace día a día, es elque más sabe, el que mejor conoce yel que tiene mayor oportunidad deser creativo y mejorar. Una situa-ción puede ser hago porque me handicho, y otra muy distinta porqueestoy ilusionado, porque pienso,porque analizo, porque tengo orgu-llo de pertenencia, porque sé de queva esto que nos une.- ¿Crees que el proceso de cam-bio debe acelerarse si no quere-mos seguir perdiendo posiciones?- Es un cambio cultural en todaregla. Es una pena que todavía laUniversidad no lo adopte. Cuando

hablo con los jóvenes que me lla-man para dar charlas de cierre decurso, les digo las cosas con clari-dad durante dos o tres horas. Alfinal, te comentan: lo que nos hascontado no lo hemos oído en cincoaños de carrera. Eso lo dicen losque se acercan, otros no lo hacenporque no están acostumbrados arelacionarse, ni a hablar en público.Por eso les critico, con cariño.Están parados. No hacen suficienteposicionamiento en una sociedadque no les da respuesta. Tenemosuna Universidad que no evolucionade acuerdo con las necesidades deuna sociedad que está falta de valo-res y que sigue haciendo especialis-tas y personas competitivas para elmundo de las grandes empresas.Pero si el 90 por ciento trabajará enPymes. Las Pymes no necesitangente que solo realice tareas, nece-sitan personas frescas, creativas,comunicativas, soñadoras, concapacidad de decidir y compartir,con capacidad de hacer suyos losretos nuevos que tanto necesitan.- Hemos vuelto al principio. Hayuna parte de la sociedad, de susestructuras que está embarcadaen el canal de la rutina...- Hablan de que se está mejorandoalgo, pero lo que ocurre es que ese

algo no dejan de ser matices en losque no entro. No me interesa. A mila mejora continua no me dicenada. Y hacer cosas poquito a poco,no me dice nada porque pasan gene-raciones. Cuando tu haces algopoquito a poco, han pasado lustroso generaciones. Yo lo que veo esque mis nietas van a la ikastola,han pasado muchos años desde queiban mis hijas, y aplican los mis-mos sistemas contra los que yo mepeleé tanto. Han pasado 30 años yestamos igual, o parecido. Y ya haymodelos formativos avanzados enescuelas que ya están reconocidas.Pero no se toman decisiones. Habla-mos de decisiones radicales. Noso-tros buscamos los cambios radica-les, otros hacen parches, mejoras, laaplicación de las últimas herra-mientas que van apareciendo. Esono les ha servido para la crisis.Nuestro estilo, sí, porque la hemosaguantado. Los parches servían enmomentos de euforia, en lo que todovalía, pero no valdrán para el futu-ro. Veo claramente que el mundocon el que competimos, los chinos,los turcos, sus empresas, ya hanalcanzado buenos niveles tecnológi-cos y de financiación. Avanzan auna velocidad de la que nosotros nonos hemos enterado todavía.

MODELO

“Hay que pasar de sertíteres a ser actores,para ser imaginativosy creativos”

PERSONAS

“Cuando hace 25 añoshablaba de personas,se reían. Hoy noexiste otro camino”

CAMBIO

“Buscamos cambiosradicales en lasorganizaciones parasalvar la crisis”

La Práctica | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 20156

JESÚS GALINDO. Amorebieta

La búsqueda de nuevos modelos degestión que contribuyan a mejorarla actividad empresarial ocupa eltiempo, desde hace años, de intelec-tuales, centros de investigación,universidades y gurús... Una formadiferente de hacer las cosas se hagestado en el País Vasco y se habautizado con las siglas NER, quesignifican Nuevo Estilo de Relacio-nes. Un catálogo que bebe de laexperiencia en la gestión de KoldoSaratxaga y del modelo desarrolla-do durante década y media en Iri-zar. El objetivo parece sencillo. JabiSalcedo, uno de los animadores deNER y presidente de NER Group, lodefine en cuatro palabras: “desarro-llo humano justo y sostenible”.Para lograrlo han labrado una seriede principios irrenunciables que seresumen en el ‘Estilo NER’, y que sesustenta, como indica Jabi Salcedo,en “la ética, la transparencia, lacomunicación/información, la con-fianza, la libertad, los equipos auto-gestionados, la responsabilidad, lasdecisiones juntos, la visión de futu-ro, la solidaridad, el no a las horas

extras pagadas, el reparto del 30 porciento de los resultados, los no des-pidos, y la integración en la socie-dad ”. Un ambicioso programa paracuya implantación “no existen fór-mulas mágicas. Nosotros podemosmejorar la organización, pero losmiembros de la empresa tambiéntienen que mejorar”. Una opiniónque queda refrendada al asegurarque “entrar en NER Group exigeaprobar y cumplir los valores y elEstilo”.Pero toda historia transformadoranecesita una reflexión y una deci-sión en el seno de las empresas quese plantean la necesidad de un cam-

bio. Jabi Salcedo subraya que,“básicamente, se dan dos casos. Porun lado, empresas que quierenmejorar su modelo; y, de otro,empresas que van mal y buscanuna alternativa”.En cualquiera de estos casos, elcamino a seguir es el mismo: “Elproceso para aplicar el Nuevo Esti-lo de Relaciones (NER) -remarcaJabi Salcedo- se canaliza a través deKabika (K2Kemocionando)”. K2Kes quien recibe a la posible nuevaorganización interesada. Lo prime-ro que hace es señalarle a la propie-dad o al Consejo Rector que “debe

dedicar tiempo a conocer bien a fon-do lo que implica migrar al NER”.Para ello, cuenta con toda la infor-mación editado en su pagina web y,además, les pone en contacto conun par de organizaciones que llevenalgunos años en NER Group.Estos mismos pasos, una vez que lapropiedad esta de acuerdo, se debeextender a todas las personas queforman esa empresa, independiente-mente del tipo o sector. En estecaso, normalmente, los trabajadoresvisitan organizaciones con las quetengan afinidades, ya sea por tama-ño, sector o situación jurídica: “En

todo caso, ellos eligen. Allí les reci-ben diferentes personas con las quepueden aclarar cuantas dudas leshayan surgido en el proceso de aná-lisis y reflexión”.La realización de este procesorequiere un plazo aproximado detres meses. cuyo punto final seafronta en “una asamblea en la queel conjunto de las personas decideen votación su interés. La mismacuenta con una presentaciónexhaustiva y la apertura de un tur-no de preguntas para aclarar cual-quier duda de los trabajadores.Finalmente, se procede a la vota-ción”. El interés del conjunto de laspersonas por realizar el cambiodebe ser muy alto para seguir ade-lante con el mismo.Jabi Salcedo indica que la media devoto favorable de todas las asam-bleas realizadas “esta en el 94 porciento”. Hasta ese momento, “K2K

no ha pedido ni se ha interesadopor ninguna información referentea esa empresa”, ya que como pri-mer paso “sólo requiere de la con-fianza de esa gran mayoría de lostrabajadores para iniciar la migra-ción del cambio cultural”.Como subraya el presidente de NERGroup, en este proceso inicial nobuscan mayorías simples, ni cuali-ficadas. “Si la adopción del modelono convence a una gran mayoría delas personas, renunciamos”. No setrata de una reacción intempestiva,sino que, como detalla Jabi Salcedo,“NER se apoya en el trabajo autó-nomo de los trabajadores y laimplantación del estilo no resultamuy viable si existe un grupo dema-siado grande que no está dispuestoa integrarse”.El posicionamiento favorable alcambio de modelo de relacionesabre la puerta a la tercera etapa: laimplantación del Estilo NER. Undespliegue que “requiere, depen-diendo del tipo de organización,entre dos y cuatro años y cariñopermanente”.A la hora de afrontar la adopcióndel nuevo estilo, K2K también dis-tingue dos tipos de situaciones.“Por ejemplo, una serie de planes

La implicación y las ganas de mejorar de laspersonas es clave para adoptar el Estilo NERPara Jabi Salcedo, presidente de NER Group, “no hay fórmulas mágicas para implantarel NER; dependiendo del tipo de organización, lleva de 2 a 4 años y cariño permanente”

Jabi Salcedo, presidente de NER Group, en la planta de Ekin en Amorebieta.

�La transformación de una empre-sa tradicional en una organizaciónimplicada en el Nuevo Estilo deRelaciones (NER) tiene su eje en laspersonas. Jabi Salcedo, animadordel proyecto, reconoce que “no hayfórmulas mágicas. Nosotros pode-mos mejorar la organización, perolos miembros de la empresa tam-bién deben mejorar para lograrlo”.

LO QUE NOS UNE

ESTILOORGANIZATIVO

PROYECTOS BASADOS

EN LAS PERSONAS

EFICIENCIA

Sociedad

ÉTICA

CONFIANZA

RESPONSABILIDADDECISIONES JUNTOSVISIÓN DE FUTUROSOLIDARIDADNO HORAS EXTRAS PAGADASREPARTO DEL RESULTADO 30%NO DESPIDOSINTEGRADOS EN LA SOCIEDADLIBERTAD

TRANSPARENCIA COMUNICACIÓN INFORMACIÓN

EQUIPOS AUTOGESTIONADOS

iiee

CLIENTE

“Apostamos por un desarrollo humano justo y sostenible”

(continúa en la página 8)

“Si no vota a favor una parte importante

de las personas, desistimos”

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La Práctica | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 20158

arrancan con el nombramiento deun coordinador externo, como suce-dió en Ekin por la falta de director.En ese caso concreto, K2K asume eldesafío hasta que se asiente el cam-bio cultural, para posteriormentenombrar a otro coordinador. Si esde la organización, mejor; y, si tieneque venir de fuera, se buscará”.Por el contrario, “si una persona dela organización cuenta con la capa-cidad para impulsar el cambio cul-tural, como por ejemplo se produjo

en Panelfisa, se confía en ella. Apro-ximadamente, en el 50 por ciento delos casos se consigue un avancemuy significativo al nuevo Estilo enun plazo de tres años”. Actualmen-te, cuentan con 22 proyectos activosde gestión y cambio cultural, de losque la mitad están coordinados porpersonas de K2K.Para hacerse una idea de qué supo-nen los compromisos NER, los másimportante son, en palabras de JabiSalcedo, “el implicarse al menos enun 2 por ciento del tiempo total detrabajo, aproximadamente 30 horasanuales, en los equipos de compro-miso social. Las personas colaboranen proyectos sociales aprobadospor las propias organizaciones quecomponemos NER Group. Estosproyectos están estructurados tantoen tiempo como en dinero. Paracalibrar el auge que está tomandoesta actividad, actualmente afronta-mos unos media de 30 proyectosanuales”. Los recursos para afron-tar la actividad social se obtienengracias a que “el estilo NER conlle-va que cada organización destineun 2,5 por ciento de su resultadoeconómico, antes de impuestos y degastos financieros, a respaldar losplanes sociales”.Otro elemento distintivo del estiloNER se configura alrededor de lasrelaciones internas en el proyecto.“La subida salarial es del IPCanual, con el objetivo de que no per-judique la base imponible de laspersonas de más edad, al tiempoque se reparte un 30 por ciento delresultado económico entre todas laspersonas en activo. Esta derramase realiza proporcionalmente alnivel salarial”. En este caso, el cam-bio cultural también propicia unequilibrio salarial de ls retribucio-nes. Por ejemplo, “hemos compro-bado como en algunas empresascon menos de 100 personas exis-tían hasta 28 niveles salarialesantes de adoptar el Estilo NER.Hoy, en esas compañías sólo tienencinco niveles salariales”.La ambición que marca todo el pro-ceso de implantación, consolidacióne implicación en el estilo NER se

proyecta en la generación de nue-vas ideas y planes que respaldantodas las organizaciones: “En estalínea, hemos creado el Fondo NER,al que se aporta otro 2 por ciento delos resultados económicos. Estosrecursos se destinan a nuevos pro-yectos de actividad económica quepropicien sinergias y diversifica-ción. En estos momentos, tenemosen despliegue cinco nuevos proyec-tos empresariales que en todos loscasos han surgido de los equipos detrabajo de NER, y que suponen delorden de 30 nuevos puestos de tra-bajo, creado en los dos últimosaños”.Entre las nuevas iniciativas deNER, y encuadradas en el compro-

miso con el empleo, sobresale “lacreación de un servicio de reubica-ción de personal en organizacionesdel grupo, con el objetivo de ayudara las personas y a los proyectos. Eneste caso, la reubicación siempre serealiza de acuerdo con la personaimplicada; en ningún caso contra suvoluntad”.La sucesión de compromisos paraarticular proyectos empresarialesalineados con los clientes, las perso-nas y la sociedad también contribu-ye a que NER Group adquiera eco-nomías de escala que favorecen alos distintos actores de la organiza-ción:_ “Las ventajas de pertenecer aNER respecto a empresas en solita-rio son muchas, más de las que

incluso veíamos cuando se lanzó elproyecto”. En este caso, destacacomo la primera y más importante“la dimensión. El tamaño medio delas empresas vascas es insuficientepara sobrevivir. El mercado inte-rior cada vez es más pequeño, loque hace necesario salir al exte-rior”. Este esfuerzo internacional ode innovación ya implica “grandesdificultades para Pymes de 50empleados”. Para acceder a los nue-vos mercados “tienen que recurrira representantes multicliente ymultiproducto, lo que les sitúa aje-nos a cualquier relación directa conel cliente. Esto supone un gravísi-mo riesgo a futuro”.Pero la suma de fuerzas aportacapacidades añadidas en temas fis-cales, o laborales, y beneficia atodas las participantes del grupo:“NER cuando entró en Ekin impul-só, en 2011, el salto a México conuna planta de servicios. Posterior-mente, ha implantado la actividadde fabricación y, además, ha dadosoporte a siete proyectos NER parasu implantación en México, de losque dos están en fase de inicio deactividad productiva, otros cuatrocon actividad comercial y uno enfase de estudio. Al contar con unaempresa con experiencia en el país,tienes alguien que te ayuda, que terecibe, que te acerca a posiblesclientes, o que te pone al día entemas laborales, fiscales, etc.”.La extensión de las ventajas, segúnJabi Salcedo, se recoge en otroscampos como “las compras centrali-zadas de viajes, energía, equipos detrabajo, telefonía, o financiera, seg-mento en el que hemos realizado untrabajo intenso y transparente delas organizaciones para mejorar lanegociación”.

Lancor fue la primera empresa en sumarse al NER. Esta escultura de la compañía puede entenderse como una alegoría contra la soledad.

“Las personas trabajan unas 30 horas/año en proyectos sociales aprobados en el seno de las organizaciones”

“Cada organización aporta un 2,5% del resultado a los planes sociales y otro 2% al nuevo Fondo NER”

“Un 30% del resultado se reparte entre los trabajadores, en proporción a su nivel salarial”

“Actualmente, tenemos 22 proyectos activos de gestión y

cambio cultural”

(viene de la página 6)

NERGroup | Los Números EMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 2015 9

JESÚS GALINDO. Bilbao

La internacionalización es uno delos objetivos prioritarios de NERGroup en el desarrollo de los pro-yectos que integran la asociación.Una apuesta lógica si se tiene encuenta que precisamente con la con-vergencia buscan dimensión, siner-gias y conocimiento para afrontarla necesidad de acceder a nuevosmercados. Los datos de ventasinternacionales de NER elevan suporcentaje en el total por encimadel 70 por ciento y los mercados

clientes por encima de los 60, concrecimientos significativos en am-bas variables durante los últimosaños. Esta tendencia alcista, ade-más, se mantendrá durante los pró-ximos ejercicios, en los que está

previsto que sumen los nuevos pro-yectos de inversión exterior en mar-cha. En este sentido, hay que recor-dar que Koldo Saratxaga, en la últi-ma presentación de resultados de laasociación, destacó que “los proyec-

tos más grandes y que más expor-tan son los que más crecen”.La actividad exterior, así se con-vierte en vector de desarrollo. Unaidea que se recoge en las accionesemprendidas para mejorar su posi-ción geográfica y acercarse a losclientes. Por ejemplo, Panelfisaaborda un ambicioso plan de inver-siones en México dentro de su obje-tivo de crecer en automoción. Wal-ter Pack también ha concretado dosacciones industriales en India yMéxico. La primera ha marcado unritmo de crecimiento intensivo y lasegunda entrará en actividad estemismo año. Más ambicioso, incluso,es el plan de Ekin en Brasil, dondecontará con dos establecimientos,pero tampoco deben olvidarse otrotipo de acciones como la lanzadapor Lancor para penetrar en el estede Europa tras firmar un acuerdocon la japonesa Yaskawa. La gene-ralización de la presencia exteriorcontribuirá a mantener la tenden-cia al alza de NER, progresión queya se apunta para 2014 en los datosprovisionales de la asociación.Del mismo modo, la ampliación dehorizontes geográficos llega acom-pañado de un mayor dinamismo dela cooperación. Los datos de asam-bleas, grupo de trabajo, proyectossociales y retribución continuaronal alza en 2014, confirmando que lareceta NER ha dinamizado la acti-vidad de las cerca de 1.800 personasque integran la veintena de proyec-tos de la asociación.

NER Group consolida la proyeccióninternacional de sus proyectosLos datos económicos, los participativos y los sociales confirmanla tendencia ascendente de la veintena de socios que lo integran

�La radiografía numérica de NERGroup refleja que los planes dedesarrollo implementados, asícomo la diversificación de merca-dos, se ha trasladado a las cuentasde resultados de los proyectos ytambién a un incremento de la acti-vidad agrupada en la búsqueda decompartir conocimientos, experien-cias y nuevas acciones.

� NER GROUP, 2012-2013

Epígrafe 2012 2013 %13/12

Número de personas 1.636 1.714 +5%Ventas (miles euros) 297.971 336.029 +13%Exportación (%) 69% 71% +3%Países de exportación (nº) 55 62 +13%Resultados (miles euros) 15.380 41.802 +172%

Salario bruto medio 30.811 32.116 +4%Salario bruto medio mujeres 29.900 30.693 +3%Alza media por reparto resultados 12,1% 12,8% +6%Aportación por reducción salarios 3,9% 6,6% +69%

Asambleas medias año (nº) 6 7 +17%Tiempo reunión todas las personas 2,8% 3,2% +14%Tiempo medio compromiso sdad. 0,7% 1,1% +57%Total equipos en activo 206 258 +25%Personas medias por equipo 6,6 5,2 -21%

Fuente: NER Group.

Los Equipos de Trabajo | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 201510

INTERNACIONALIZACIÓN

MIGUEL BERNAR BORDA

� El equipo de internacionaliza-ción nació hace tres años. Realmen-te fue una transformación de unanterior equipo de ESC industriahacia una visión más exterior, dadala crítica situación interna y de lasposibilidades que teníamos en elexterior. El nuevo equipo finalmen-te integrado por casi todas las orga-nizaciones del Ner lo que pretendíaera juntar a los tres equipos de ESCque habían nacido en su día: Bienesde Equipo, Industria y Servicios.Aún siendo nuestros mercados dife-rentes, nos dimos cuenta que todosteníamos los mismo problemas yque el estar juntos contando expe-riencias, apoyándonos y ayudándo-nos era un cosa que merecía la penay era ilusionante.

� La idea de este equipo es básica-mente la de ayudarnos entre losmiembros a salir al exterior y pro-ceder poco a poco a disminuir esemiedo e incertidumbre que surgenen las organizaciones más pequeñascuando se habla de emprender en elexterior. Puede tratarse de unaimplantación, comercial, una fábri-ca o simplemente viajar para ven-der en el exterior. El caso es quedesde este equipo, damos pasospara que las dificultades reales queexisten sean menores al hacerloacompañado del resto de organiza-ciones. Las experiencias de los queestán ya fuera es valiosa, y compar-tir estos proyectos, información eincluso facilitar que las personas deuna organización en el destino ayu-dan a aterrizar al resto, disminuyemucho las dificultades.

� Cuando empezó este equipo, sólodos organizaciones disponían deplantas en el exterior. Algunastenían ventas y delegados, pero lainmensa mayoría estaban centradosen el mercado local. Después devarios viajes juntos a través de

India, México y Cuba, se han podi-do abrir nuevos mercados paramuchas de las organizaciones, eincluso se han realizado cuatroimplantaciones productivas y casidiez organizaciones que tenían unapresencia exterior mínima fuera deEuropa han comenzado a conseguirclientes en estos países.El intercambio de experiencias faci-lita a las otras organizaciones lasalida al exterior y el crecimiento,compartiendo también informacióncomercial y utilizando una herra-mienta que llamamos ‘señaliza-ción’. Ésta lo que permite es quecualquier organización del Nerconozca lo que hacen las demásmediante reuniones y presentacio-nes conjuntas, de manera que alvisitar a un cliente se detecta si tie-nen necesidades no sólo de los pro-ductos de la organización que visi-ta, sino del resto de las organizacio-nes del Ner.

� En estos momentos estamosinmersos en dos misiones comercia-les, una a Estados Unidos el próxi-mo junio y otra expedición a Tur-quía en la segunda mitad del año.En ambos países se han detectadomuchas oportunidades para lasorganizaciones del Ner.De forma paralela, se han facilitadolas implantaciones productivas detres organizaciones en México yuna joint venture en la India paraotra entidad. A estas actuaciones sesuma la utilización de las infraes-tructuras de algunas organizacio-nes en el exterior para ayudar alresto, lo que se puede potenciarmás, dándose casos de colaboraciónen el exterior como ha sido el deEkin-AMPO en sus plantas en elexterior.

ECONÓMICO-FINANCIERO

UNAI MENDIKOTE

� Uno de los objetivos del equipoes compartir y aprender unos de

otros, de sus experiencias, de susconocimientos en áreas específicas(divisas, créditos, documentarios),de sus procesos de internacionaliza-ción con el fin de conocer de prime-ra mano los problemas y casuísticaque se pueden dar en los diferentespaíses. Los departamentos financie-ros tradicionales suelen ser depar-tamentos cerrados, donde la infor-mación no fluye más que hacia arri-ba y donde es poder. Además, laspersonas que trabajan en estosdepartamentos en el modelo de ges-tión piramidal no suelen relacio-narse con otras empresas. Nosotroslo que buscamos son personasabiertas y dinámicas, que compar-tan dentro de sus organizacionesconceptos que todo el mundo ha deconocer, desde el que esta pintandoun motor hasta el que esta vendien-do en Cuba, para que comprendanla marcha del proyecto en su globa-lidad. Nosotros compartimos lainformación entre los 23 proyectosde Ner Group, lo que nos permitever si lo que pagamos por los servi-cios financieros de cada proyecto es‘caro’, ‘barato’, tanto en generalcomo en una entidad en concreto. Yasí, cuando alguna organización tie-ne que negociar condiciones o pedirnueva financiación, saber con esaentidad financiera en cuestión quéle están cobrando a otro proyecto deNer similar al suyo.

� Perseguimos organizaciones conpersonas que piensan y analizan,más que personas que realizantareas administrativas. Que apren-damos a compartir y entender quees mejor ir con otros en el caminoque ir solos. También buscamossinergias para ser mas grandes enconjunto, de saber que alguien nospuede ayudar para un problemadeterminado. Proyectos de 10 ó 20personas lo tienen muy complicadoen el mundo real de la empresa sivan solos.Ante este planteamiento, que labanca nos vea en conjunto es otrode los objetivos del equipo de traba-

jo. Ya logramos que acudan a nues-tras reuniones periódicas y nos pre-senten sus ideas y productos paraNer o bien nos proporcionen forma-ción diversa como países o herra-mientas para la internacionaliza-ción.Sin embargo, es una decepción vercómo realmente algunas entidadesfinancieras que se jactan en prensay medios de apoyar empresas ypaís, en realidad les importa bienpoco que proyectos de 15 personaspuedan caer por 50.000 euros conproyectos viables y equipo de ges-tión profesional detrás. Por suerte,ahí está Ner Group y el apoyo detodos para que ningún proyecto cai-ga por ese motivo.

� Uno de los proyectos lanzados esel pool bancario. Hemos puesto encomún el volumen que tenemosentre todos con la banca para poste-riormente definir entre todos lascuatro o cinco entidades que quere-mos que estén dentro de nuestropool bancario y se integren dentrode nuestro nuevo estilo de relacio-nes. Que una entidad como SabadellGuipuzcoano nos vea como un gru-po, sin serlo en el sentido “estricto”de la palabra, sin dar garantíasunos a otros pero si viendo la fotoglobal de lo que damos a ganar yqueriendo coger el mayor trozo deesos 4 millones, nos muestra quevamos por el buen camino.Otras entidades quisieron empezaro quieren, porque siguen acercán-dose a nosotros, pero la realidad esque su implicación ha sido mínima.Nosotros queremos entidades queapuesten por todas las organizacio-nes de Ner, y entrando en los pro-yectos mas grandes, les compensecon creces el estar en proyectos maspequeños donde las necesidades sonmucho más pequeñas aunque elriesgo pueda ser mayor. Faltan enti-dades implicadas realmente en apo-yar a las empresas.

� Conseguir condiciones de losservicios habituales iguales para

Nunca caminarás solo...Ner Group cuenta con catorce equipos de trabajo, en los que están implicados más detrescientas personas de sus veintidós proyectos, para compartir experiencias y planes

NER Group ha diseñado un sistema de colaboración vía ‘equipos de trabajo’ para impulsar todos los aspec-tos del negocio y la proyección social. De esta forma, a través del intercambio de información y la suma de conocimiento, todos esos equipos contribuyen a mejorar la competitividad de cada uno de los proyectos. En esta encuesta recogemos la opinión de los responsables de los equipos de trabajo de Internacionaliza-ción, Económico-Financiero, Compromiso con la Sociedad, Innovación y Desarrollo, Industrial, Subvencio-nes y Gestión Proveedores Comunes. Todos ellos nos dan sus opiniones sobre las siguientes preguntas:

� ¿Cuál es el motivo de constitución del equipo de trabajo?

� ¿Qué objetivos persiguen?

� ¿Qué planes han lanzado y qué éxito han tenido?

� ¿Tienen proyectos previstos para el medio y largo plazo?

NERGroup | Los Equipos de Trabajo EMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 2015 11

todos los proyectos por volumen, yaque no suponen riesgo para las enti-dades financieras. También darlemas contenido a Kutxa Ner, desdeel punto de vista de cifras que semanejan a presencia y colaboracio-nes con otros agentes como lasSociedades de Garantía Recíproca,AFI e incluso entidades financieras.Y puestos a imaginar y soñar, ¿porqué no el día de mañana dar apoyoa las mas de 1.400 personas queestamos en Ner y/o a las organiza-ciones que estamos dentro ? Seríaun sueño muy bonito de materiali-zar. Asimismo, nos gustaría que labanca ética de verdad se desarrollemás y podamos ser capaces de tra-bajar y colabora con ellos. A día dehoy, se han realizado numerososesfuerzos y contactos para encon-trar vías de encuentro y no nos hasido posible por diversos motivos.

COMPROMISO CON LA SOCIEDAD

JUANJE ANDUAGA

� El Compromiso con la Sociedadforma parte del ADN Ner, hasta elpunto que ya desde la misma funda-ción de Ner Group decíamos que laAsociación que se crea tiene comomisión unir personas que crecenabiertas al mundo, con una nuevamanera de relacionarse, responsa-bles y eficientes por y para la Socie-dad, innovadores, que generan y

comparten, y por ello mismo coope-rantes y solidarios, aprendiendo ysoñando. Personas que, en conclu-sión, desean ser sujetos activos paralograr un desarrollo humano másjusto y sostenible, desterrando parasiempre la indiferencia.

� Los objetivos los tenemos esta-blecidos en la propia visión de NerGroup: desarrollar proyectosempresariales y sociales con perso-nas que comparten un nuevo estilode relaciones, personas con valores,que anticipan el conocimiento alcapital, que conviven en y con lanaturaleza, y creen en la eficienciay la generosidad que permite eldesarrollo de una nueva sociedadmás integradora y equilibrada.El Equipo tiene como función dina-mizar la generación y el desarrollode ideas y proyectos sociales porparte de las personas de Ner, que

además de aportar la idea partici-pan activamente en su implementa-ción en la Sociedad. Para poderlohacer, los proyectos asociados a NerGroup (Organizaciones) destinan el2,5 por ciento del resultado de suproyecto y el 2 por ciento del tiempolaboral de las personas de su Orga-nización para ideas y proyectossociales.

� Desde 2010 hemos generado 94ideas y proyectos de carácter social,33 el último año. Todas ellas hantenido un impacto positivo en algu-nos de los siguientes campos deactuación: derechos humanos, cul-tura, educación, sanidad, infancia,mayores, medio ambiente, nuevasformas de relación y desarrollohumano justo y sostenible. Se handesarrollado tanto en el País Vascocomo a nivel internacional, habién-dose desplazado personas volunta-

rias de las organizaciones de NerGroup a Sudamérica (Colombia),África (Sahara, Uganda, Gambia yGhana) e India para desarrollarproyectos sociales en diferentescomunidades de aquellos países.Las personas y colectivos beneficia-dos por estas ideas y proyectos esmuy amplío. Abarcan desde niños yniñas en grave riesgo de exclusiónsocial hasta personas mayores,inmigrantes, etc. La valoración rea-lizada por todos ellos/as ha sidomuy positiva. Algunos de los pro-yectos han sido la actuación psico-terapéutica realizada con mujeresque habían sufrido violencia degénero. “Mundo rural como fuentede salud”, “Recuperación y refores-tación de zonas áridas de Bolivia yPerú”, “Iris Brasil 2016. Deporteadaptado de Alto Rendimiento”.

(continúa en la página 12)

“Nos ayudamos a salir al exterior, reduciendo el miedo de las más pequeñas”

“Cuando visitamos un cliente utilizamos la herramienta señalización”

“Ner apoya para que ningún proyecto caiga por 50.000 euros de financiación”

“SabadellGuipuzcoanoha sido la entidad más se ha implicado con Ner Group”

“El compromiso con la sociedad es el ADN de Ner Group, unir personas abiertas al mundo”

“Desde 2010 hemos generado 94 ideas y proyectos”

Los Equipos de Trabajo | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 201512

Para el logro de los objetivos pre-vistos hemos establecido relacionesy mantenido una estrecha colabo-ración con diferentes Asociaciones,Fundaciones, ONGs e institucionesde todo tipo.Las horas de dedicación de las per-sonas de los proyectos asociados en2014 han ascendido a 33.899 horas(equivalente a veinte personas libe-radas durante todo el año) máscoordinador de compromiso con lasociedad de Ner Group, que es iguala 21 personas.

� Las ideas se pueden presentar,en cualquier momento, a lo largodel año, por lo que se irán imple-mentando a medida que se vayangenerando. Por señalar alguna delas aprobadas en 2014 que se vandesarrollar en 2015, los seis huertosecológicos piloto que se van a poneren marcha en diferentes comunida-des campesinas de Bolivia y Perú,fruto del proceso de educación-for-mación sobre el nuevo estilo derelaciones y agricultura ecológica,que impartimos en el País Vasco aun grupo de líderes y agentes parael cambio social procedentes dedichos países, el campamento deverano para 30 niños y niñas saha-rauis que vamos a desarrollar enverano de 2015, o el proyecto deimpulsar el programa de formaciónacadémica y orientación laboral depersonas con Síndrome de Down.

I+D INDUSTRIAL

NAGORE IRURETA

� El equipo de Innovación y Desa-rrollo Industrial se crea con lamisión de compartir conocimientoy saber hacer entre las diferentesorganizaciones que componen NerGroup. Todas las organizacionestienen información que compartir,algunas la necesidad de crecer porotras vías de futuro, otros produc-tos o servicios obsoletos y/o connecesidad de evolución. Es posibleque con nuevas ideas, surjan nue-vos proyectos. Se pretende ir másallá que directamente al producto,ir a conceptos o tecnologías que sedominan y buscar sinergias.El equipo se proyecta como un labo-ratorio de IDEAS, ya que se cree fir-memente en la posibilidad de crearjuntos, pensando tanto en nuevoproducto como en innovar en pro-ductos o servicios existentes.Se buscan organizaciones en lasque su innovación sea la forma pro-pia de ser. Que salgan de su día adía y vivan experiencias que pue-dan hacer pensar en nuevas oportu-nidades.

� Se plantea como objetivo princi-pal la suma de conocimientos ysinergias entre los participantes delequipo. Se trata de generar ideas ycompartirlas. Es decir, partiendo dela colaboración, se pretende trasla-dar conocimientos de unos a otros,

que el día a día de unos pueda ser elI+D de otros.La colaboración entre organizacio-nes pertenecientes a diferentes sec-tores, lejos de ser un impedimento,debe ser una riqueza. Desde estaperspectiva, se plantea el equipo endos planos: generación de ideas ycolaboraciones concretas.

� El equipo de trabajo, además defuncionar como antena tecnológica,está trabajando en el conocimientomutuo de las organizaciones a nivelde producto y servicio que ofrecenel valor añadido y el I+D+i de cadauna de ellas.En la actualidad, se están forjandocolaboraciones entre las organiza-ciones, que se espera que vayanmaterializándose en los próximosmeses.

� Gracias a las ideas que se hanido trabajando desde el inicio delequipo, éstas se materializarán encolaboraciones concretas.A medio plazo y junto con el equipode subvenciones, se promoveránproyectos en colaboración entre lasdiferentes organizaciones que com-ponen el grupo. Por un lado, colabo-raciones puntuales entre variasorganizaciones, y por otro, conse-guir que algunas alianzas puedanderivar en nuevos proyectos empre-sariales.

SUBVENCIONES

GORETTI SÁNCHEZ

� Desde Ner Group se detecta laoportunidad de formar un equipoque ayude a todas las organizacio-nes en la búsqueda de apoyos parapoder llevar a cabo sus estrategias,tanto de I+D, como de inversiones,de internacionalización, etc.Hay mucho conocimiento entre laspersonas de las distintas organiza-ciones y hay que compartirlo. Deahí nace el equipo de subvencionescompuesto por una persona de cadaorganización y liderado por trespersonas que dinamizan y gestio-nan las nuevas oportunidades.

� Con la creación de este equipo,los objetivos que se persiguen son:compartir experiencias y resultadosobtenidos para el enriquecimientode las organizaciones; fomentar lasrelaciones que puedan desembocaren posibilidades comerciales reales;generar conocimiento interno den-tro de Ner Group; buscar apoyospara la innovación de las organiza-ciones en proyectos individuales asícomo en proyectos consorciadosentre organizaciones de Ner y exter-nas; facilitar las relaciones institu-cionales; ser antena de diferentesprogramas existentes; participar enproyectos innovadores tanto a nivelautonómico, estatal y europeo.

� La evolución de este equipo hasido importante, ya que a medidaque van pasando los años está másconsolidado, tiene más experienciaen distintos ámbitos y los resulta-dos conseguidos se van superandoaño tras año, yendo en aumento elratio de éxito en cada una de lasorganizaciones, así como en su con-junto.Se han puesto en marcha numero-sos proyectos de diversa índole, quesin la existencia de este equipo nose hubiesen alcanzado, convirtiendola innovación en el factor clave decompetitividad de las organizacio-nes. De este modo, se han consegui-do logros significativos gracias alcompromiso de todos los partici-pantes del equipo y por los apoyosque las distintas instituciones hanido ofreciendo. Lo cual ha permiti-do llevar a cabo proyectos de todotipo, desde una mejora puntual enun proceso productivo hasta lapuesta en marcha de una empresade base tecnológica, pasando portodos los niveles intermedios.

� La estrategia que se marca elequipo en un futuro próximo esmejorar los resultados obtenidoshasta la fecha en los programasregionales y estatales y consolidar-nos a nivel internacional tanto enprogramas europeos de apoyo comoen los mercados exteriores donde seestán implantado las organizacio-nes de Ner.Como bien se está informando entodas las noticias publicadas por losorganismos, la tendencia de las sub-venciones se está enfocando en

estos últimos años hacia la partici-pación en proyectos europeos. Paraello, estamos haciendo un esfuerzoen el acercamiento de las organiza-ciones hacia estos programas.

GESTIÓN PROVEEDORES COMUNES

JOANA SARATXAGA

� Este equipo inicia su andaduraen junio de 2009 con 16 organizacio-nes. El equipo de Ner–Gestión Con-junta está compuesto por las perso-nas que se relacionan con los pro-veedores en los diferentes proyectosNER, con el objetivo de compartirexperiencias, formas de hacer lascosas y sinergias entre todos.

� Perseguimos cuatro objetivos. Elprimero de ellos es una reingenie-ría continua (búsqueda de oportuni-dades y sinergias) de las comprasque compartimos en conjunto con elpropósito de obtener ahorros econó-micos, además de mejoras en cali-dad, servicio e innovación que nospermitan mejorar en competitivi-dad. También buscamos estar conlos mejores compañeros de viajepara nuestros proyectos y crecer enconocimiento compartiendo expe-riencias, con generosidad. Y es queno se trata de una central de com-pras. Cada organización es indepen-diente en su gestión.Para conseguir estos objetivos,seguimos un proceso compuesto porsiete pasos: identificar una familiade compra y un líder; recopilardatos de todas las organizaciones;diseñar y validar un modelo de refe-rencia; búsqueda de proveedoresque nos ofertan dicho modelo dereferencia; analizar las ofertas reci-bidas y presentar resultados a todoel equipo para elegir al posible pro-veedor para Ner; el proveedor visitay conoce todas las organizaciones,concretando con cada sus indivi-dualidades; como etapa final, se pro-cede a la validación del proveedor ypuesta en marcha de los cambiosnecesarios.

� Son varios los proyectos lanza-dos. Entre ellos destaca el análisisde 23 familias. A la vez se ha apos-tado por tener un mayor conoci-miento de los procesos de análisis,negociación y validación de provee-dores, así como el ahorro medio del10 por ciento que supone 1 millónde euros.Estos procedimientos han hechoposible que algunas organizacioneshayan mejorado un 40 por ciento yotras un 5 por ciento. Pero sobretodo, hemos aprendido que es estode compartir y ser generosos.

� En la actualidad, se han forma-do seis equipos, de manera que cadauno de ellos se ha especializado enunas familias de compra concretas,y establecen sus objetivos y repar-ten sus acciones para conseguirlas.Todas las organizaciones engloba-das en Ner Group participan enalguno de los equipos.

(viene de la página 11) “Partiendo de la colaboración, el día a día de unos puede ser el I+D de otros”

“El equipo de I+D Industrial se proyecta como un laboratorio de ideas”

“Los resultados en subvenciones se superan año a año por el conocimiento acumulado”

“Nos esforzamos para acercarnos a los proyectos europeos”

“Buscamos una reingeniería continua de las compras que compartimos”

“Tenemos seis equipos especializados en diversas compras”

NERGroup | Proyectos Singulares EMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 2015 13

VICKY LÓPEZ. Bilbao

El desarrollo de las iniciativas lan-zadas en estos años en el seno deNER Group constata el grado decreatividad que acumulan sus equi-pos de trabajo. En este sentido, pro-yectos como el de Neralia, ‘ner ins-pira’, demuestran el compromiso delas sociedades integradas en el gru-po con la cooperación, la sostenibi-lidad y el apoyo a las pymes, basadoen su nuevo estilo de relaciones.Asimismo, en el alineamiento conla innovación, Ampo ha impulsadola Casa de la Creatividad, una apor-tación original en las fórmulas dehacer empresa.Las primeras jornadas ‘ner inspira’se celebraron en noviembre dirigi-das a aquellas pequeñas organiza-ciones que habían mostrado interésen conocer el nuevo estilo de rela-ciones de NER group, y para las queafrontar el cambio organizacionalque requiere el estilo NER de mane-ra autónoma es materialmenteimposible, entre otras razones, porfalta de tiempo. Las sociedadesK2K, Icaza, Ampo, Lejarreta, Logos,

Grip On y TTT Goiko, implicadasen el ‘ner inspira’, tienen por mi-sión promover un esfuerzo conjun-to, e impulsar el cambio y la trans-formación, mediante el acompaña-

miento a las pymes y los emprende-dores que deciden integrar las ideasde NER en su organizaciones, trashaber participado en los talleres dedifusión de manera conjunta.

En lo que va de año los coordinado-res han celebrado algunos de loscinco talleres temáticos, cuya finali-zación tendrá lugar en junio, con elpropósito de volver a iniciar el ciclocon la nueva remesa de empresasen septiembre. No con intención deatraer nuevas organizaciones, sinopara abordar una tarea de difusiónde las formas de pensar del grupo.Actualmente, en el ecuador del Pro-grama 2015 y tras la celebración delos dos primeros talleres en los queparticiparon alrededor de 25 empre-sas, son 17 las que continúan inte-resadas en hacer las cosas de otramanera. El perfil de los participan-tes son pymes vascas de entre 50 y 2empleados, entre las que la excep-ción a la norma la constituye unaempresa catalana; de diversos sec-tores y personalidad jurídica.Los contenidos debatidos en estostalleres, que hasta la fecha han teni-do como escenario las instalacionesde Ekin en Etxetxo (Durango), sedede NER group, y la Casa de la Crea-tividad de Ampo, incluyen temáti-cas que van desde el ámbito sociola-boral, la transparencia y cómo con-seguir el consenso con la propiedady las personas; la organizacióninterna, los equipos autogestiona-dos, el pilotaje y el compromisosocial; o como compartir en lugarde competir, manteniendo unavisión del futuro de conjunto.

Neralia y ‘ner inspira’, dos fórmulaspara la expansión de la filosofía NERAmpo revoluciona su proyecto con ‘La Casa de la Creatividad’

(continúa en la página 14)

Ampo es el mayor proyecto de NER y también el promotor de la Casa de la Creatividad.

Proyectos Singulares | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 201514

Tras el último taller, y como conse-cuencia de su participación en esterecorrido por la filosofía de NER,algunas de las empresas empezarána vivir la experiencia del trabajo enequipo y el compromiso de NER.Una de las herramientas que el gru-po ha desarrollado para ayudar alas pymes a seguir la filosofía deNER es el método Orbico, enmarca-do en la sociedad de nueva creacióngestada en colaboración con Tecna-lia, Neralia Thinking in Sustainabi-lity, presentada en el III Congresoanual ‘Made by ner’.

Neralia nace para ayudar a la trans-formación de las pymes sobre labase de un modelo de desarrollohumano, justo y sostenible, actuan-do en los ámbitos medioambiental,social y económico. Con este objeti-vo, ambas organizaciones han desa-rrollado, tras más de dos años detrabajo compartido, el método Orbi-co para medir la visión global desostenibilidad en las empresas.La metodología Orbico permiteobtener un diagnóstico del grado dedesarrollo de la empresa desde elpunto de vista de la sostenibilidad,para poder elaborar un plan demejora que promueva, en la fasefinal, las acciones de acompaña-miento necesarias para llevar acabo la transformación hacia unamanera de trabajar más sostenible.Así, la organización podrá obteneruna visión transversal en las deci-siones contribuyendo a optimizarlos impactos sobre los grupos deinterés de las empresas generandobeneficios compartidos.

UN LUGAR PARA PENSAR Y CREAR

Otro proyecto singular es la deno-minada Casa de la Creatividad, con-cluida a finales de 2014, una inicia-tiva de Ampo que persigue el retode que los trabajadores de la coope-rativa dediquen un 2 por ciento desu tiempo a imaginar ideas y desa-rrollarlas, al tiempo que ofrece unaamplio abanico de posibilidades deuso, desde la atención a los clientesinternacionales, una línea didácticapara escolares, o su disposiciónpara colectivos ajenos a la propiaAmpo.Diseñada por el arquitecto catalánEnric Ruiz-Geli, que también cola-bora con la empresa guipuzcoanaen su nueva factoría en India, ybajo la asistencia técnica de Estu-dio.K, integrante de NER, ocupa unedificio histórico de alto valor patri-monial, ubicado en las inmediacio-nes de la sede de Ampo en Idiaza-bal. Se trata de un espacio, dotadode la máxima calificación energéti-ca A, y representa el binomio entrelo natural y lo industrial.

La unión de capacidades de Ekin y Ampo contribuirá a potenciar la actividad internacional del fabricante de herramientas de corte.

(viene de la página 13)

VICKY LÓPEZ. Bilbao

La internacionalización es unapolítica obsesiva para los respon-sables de NER Group. Tras lasacciones exteriores culminadasen 2014, NER ha elevado las per-sonas en la organización por enci-ma de las 2.000 y las ventas hasta400 millones de euros, con presen-cia en más de 60 países.En este sentido, las empresasAmpo y Ekin conformaron en2014 la nueva sociedad EkinAmpo by ner, con el cometido deabordar bajo el nuevo estilo derelaciones de NER Group, un pro-ceso de expansión determinadopor el plan de inversiones deEkin, fabricante vizcaíno demáquinas y herramientas de altaprecisión para el brochado y lami-nado en frío, para su despliegueen México, India y Brasil, a travésde diversas implantaciones pro-ductivas.La participación de Ampo en elproyecto, que se convierte ensocio financiero de la vizcaína,obedece a la estrategia de diversi-ficación emprendida para dedicarel 17 por ciento de su cash flow ainversiones no relacionadas conla actividad actual.De esta manera, Ekin Ampo byner se encuentra afrontandoactualmente un plan de expansiónal que destinará una inversióntotal de 16 millones para comple-tar en 2017 el despliegue en Brasilasí como la construcción de dosplantas y la adquisición de lamaquinaria necesaria para cum-

plir con los objetivos de facturaciónprefijados en 46 millones de euros.El proyecto desarrollado en Brasil,donde cuentan con un centenar detrabajadores, reportará el mayornegocio de los tres emplazamientos,estimado en 28 millones en 2017.El desembarco de Ekin en Méxicocontempla la adquisición en 2016del terreno en la localidad de Que-rétaro y la construcción de la plan-ta de 6.000 m2, un año después. Lacompañía fabrica allí desde 2011,cuando se instaló en régimen dealquiler en un centro de serviciospara la fabricación, afilado y rege-

nerado de herramientas. Una inver-sión cercana a cuatro millonesfinancia la incorporación de dosacanaladoras, 4 rectificadoras y 4máquinas auxiliares; y otras dosacanaladoras y dos rectificadorasprevistas para este año. La factura-ción prevista será de 10,8 millonesde euros al final del periodo en 2017.Los primeros pasos de Ekin en laIndia se iniciaron en 2012 con lacompra de la empresa Saluja Tools,al norte del país, cuya capacidad deproducción se propone aumentar en2,7 millones/año con la incorpora-ción en 2015 de un torno de control

numérico, dos acanaladoras, dosrectificadoras y dos afiladoras decontrol numérico regeneradoras decremalleras. La adquisición delterreno de 4.000 metros cuadradosse producirá en 2016 para en 2017construir la planta de 2.700 m2, queserá operativa 18 meses después. Laoperación en el país asiático exigiráuna inversión total de 4,8 millones.La profundización de NER Groupen las sinergias en el campo finan-ciero se extenderá a nuevas accio-nes en el futuro. En este caso, debetenerse en cuenta que todas lasorganizaciones han realizado unintenso trabajo en equipo y hanpuesto en común sus experiencias ydatos, lo que les ha permitido pro-fundizar en las estrategias paramejorar la financiación de los pro-yectos. Tras crear un programa sin-gular de cooperación/diversifica-ción como el representado por EkinAmpo by ner, ahora abordan el planpara la creación de una Cooperati-va de Servicios Financieros.El plan contempla que los proyectosNER destinen un 1 por ciento de lafacturación de cada organización anutrir a esta entidad. Estos recur-sos generarán un fondo de manio-bra que canalizarán a la realizaciónde préstamos para el día a día de lasorganizaciones, con un precio muycompetitivo y sin la aplicación deningún tipo de comisión. Una siner-gia financiera que atenderá unaparte de la financiación y que per-mitirá a las organizaciones afrontarotro tipo de planes empresarialescon mayor solvencia.

Ekin Ampo by ner es un ejemplo de que la unión hace la fuerza ydemuestra que con la suma de capacidades se logran las metas

NER Group impulsará una Cooperativa de

Servicios Financieros

De la mano de Tecnalia, Neralia crea

el método Orbico

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Proyección Social | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 201516

JESÚS GALINDO. Bilbao

El Equipo de Compromiso con laSociedad de NER Group ha cumpli-do un lustro de actividad entre 2010y 2014. Cinco años en los que lasideas presentadas por las personasde sus distintas organizaciones hanido en aumento año a año, como losproyectos desarrollados y los recur-sos destinados a su ejecución.Para valorar el esfuerzo desarrolla-dos por las personas de NER Grouphay que indicar que en estos cincoaños han aprobado y desarrolladomás de un centenar de ideas, con la

inversión de más de 2,5 millones deeuros, un millar de participantes ymás de 50.000 horas de aportación.Estos números, como ya hemosseñalado se han intensificado con elpaso de los años y, actualmente, laasociación ha alcanzado un ritmode aprobación de más de 30 proyec-tos anuales con una inversión supe-rior a los 600.000 euros. Los recur-sos económicos se obtienen de laaportación de las organizacionesintegrantes de NER Group: un 2,5por ciento de los resultados econó-micos, mientras que el voluntariadosurge del 2 por ciento del tiempolaboral estipulado para respaldarlas acciones sociales. En este caso,conviene recordar que todas lasacciones aprobadas por el Equipode Compromiso Social se apruebancon los fondos y el tiempo de perso-nal estipulado para su ejecución.Las actuaciones impulsadas en elcampo social son de lo más diver-sas, aunque predominan las que serelacionan con la integración de laspersonas, la educación, la difusión

de las relaciones y los valores soli-darios y la sostenibilidad y el medioambiente.Por ejemplo, y como referencia, lasúltimas ideas y proyectos aproba-dos por este equipo incluyen la ayu-da a los niños extranjeros en losestudios y facilitar su integración

social, los campamentos de veranopara los pequeños embajadores delSahara, la ayuda al retorno de inmi-grantes a su país y la potenciaciónde su futuro en Africa, el programaAprender Haciendo - Eginez Ikasi,el impulso del programa de forma-ción académica y orientación labo-

El Equipo de Compromiso Social supera lacota de los 600.000 euros de inversión anualEl centenar de ideas aplicadas desde 2010 apoyan la integración y el desarrollo humano

La actividad de las personas de NER Group tiene la vista puesta más allá del taller.

�El Compromiso con la Sociedadse configura como uno de los dis-tintivos de NER Group. Como reco-gen en sus textos “desean ser suje-tos activos para lograr un mejorDesarrollo Humano, Justo ySostenible”. Hasta la fecha, handesplegado un centenar de planesaprobados que han respaldadoacciones de integración social.

NERGroup | Proyección Social EMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 2015 17

ral de personas con Síndrome deDown, el proyecto para conciencia-ción de Lur Denok y la alimenta-ción ecológica -ver despiece anexo-o la realización de una actividaddeportiva (Rallye Sprint Goierri) afavor de Stop San Filippo.La actividad internacional tambiéncuenta con un destacado número deactividades. Por ejemplo, han abor-dado un programa de formaciónpara el apoyo de la normalizaciónde las lenguas indígenas en Colom-bia, en concreto de la lengua NasaYuwe. También resulta impactanteel proyecto para el afianzamiento de

orfanatos sostenibles en Uganda,para lo que se ha transferido herra-mientas y conocimiento para conse-guir su autosuficiencia.Asimismo, aunque adaptados a lasrealidades locales, han profundiza-do en planes para impulsar loshuertos ecológicos en comunidadesde Perú, Uruguay y Bolivia.La sensibilización social con losproblemas de la inmigración es unaconstante en los planes de NERGroup. Así, han organizado confe-rencias abiertas para sensibilizar

sobre la inmigración clandestina, ydesplegado planes para facilitar lavuelta de inmigrantes a sus paísesde origen tras años de situaciónprecaria entre nosotros. En estecaso, las acciones han contado conla transferencia de capacidades pro-fesionales para contribuir a unretorno más sólido en las perspecti-vas personales.En el campo de la sanidad, NERGroup ha lanzado planes como elcombate contra la Anemia Falcimo-re, que ha incluido la recopilación yenvío de material sanitario en desu-so en el Hospital de Galdakao a laAssociation Nationale des Drepa-nocytaires de Doula (Camerún). Laacción se completó con la adquisi-ción de un doppler para los médicosy la realización de las labores delogística y transporte por parte desiete voluntarios de NER Group. Laejecución de este plan ha dado con-tinuidad a otras ideas de suministrode medicinas y equipamiento médi-co en Senegal.El mundo de la infancia es otro delos apartados con gran cantidad deiniciativas en desarrollo, tanto encasa como en el extranjero. Se per-sigue desde la promoción de losvalores éticos en la escuela hasta ladiversificación del curriculum parala integración de jóvenes en riesgode fracaso escolar o el suministrode filtros de agua en escuelas de laIndia. Evidentemente, trabajan porcambiar y mejorar la sociedad.

La actividad exterior impulsa la formación

y la sanidad

Entre los proyectossociales impulsadospor NER Group desta-ca Lur Denok, una enti-dad sin ánimo de lucroespecializada en laproducción y distribu-ción de alimentos eco-lógicos en la que haninvertido más de400.000 euros.Actualmente, LurDenok cuenta con doshuertos activos enAstigarraga y Ajangiz,cada uno con dos hec-

táreas y con 3 y 2puestos de trabajo,respectivamente. Losobjetivos del proyectopasan por la creaciónde empleo, el cultivode tierras en desuso, lacreación de una cultu-ra de alimentaciónecológica y la difusióndel modelo en lasescuelas. Para impul-sar estas actividades,Lur Denok ha abiertouna tienda online, encolaboración con

eCommerce Herme-neus, que está abiertaa todas las personasde NER Group, no sóloa los casi 300 socios.El canal de distribucióntambién se canaliza através de las tiendasHurbilekojalea, tam-bién encuadradas enNER Group, que ya seextienden por Beasain,Algorta, Zarautz, Amo-rebieta, Santutxu yproyectos para LasArenas y Donostia.

Lur Denok, un nuevo canal agrario

La preocupación por elmedioambienteimpregna todo el pen-samiento de NERGroup. Una de las ver-tientes donde se mani-fiesta esta preocupa-ción es en el compro-miso medioambiental.Entre los proyectossociales que abordanpara consolidar estapreocupación socialdestaca el ‘NER

Zuahitz Eguna - El Díadel Arbol’, con el quequieren contribuir a larecuperación del bos-que autóctono. Lasúltimas jornadas sehan celebrado en Zera-in (Gipuzkoa) y enMuxica (Bizkaia). Entreambos eventos seplantarán cerca de1.000 robles, hayas,cerezos, tejos, entreotras especies. En el

primer caso, NER cola-boró con las ‘EskolaTxikiak’, y en el segun-do con la FundaciónLurgaia. Asimismo, elequipo de compromisocon la sociedad impul-só el proyecto para lalimpieza del río Urola asu paso por Azkoitia,actuación en la quecolaboraron 25 volun-tarios de las empresasZubiola y Logos.

Compromiso medioambiental

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Cumplido su medio siglo deexistencia, la compañíaEkin se enorgullece de ser

una empresa líder en la fabrica-ción de máquinas y herramientas.Su apuesta por la I+D+i y la adap-tación de sus productos a las ne-cesidades de cada cliente le hanconvertido en un referente a es-cala europea y mundial. Su equi-po está compuesto por 160 perso-nas que, gracias a su departa-mento de ingeniería, imagina y di-seña productos punteros en cola-boración con centros tecnológicosde primer nivel europeo.

La compañía cuenta con un planestratégico que, además de incluirun proceso de transformación pa-ra reorganizar su sistema de ges-tión y producción según los pre-ceptos de ner group, contemplaunos ambiciosos objetivos en ma-teria de internacionalización coninversiones productivas.

En primer lugar, la política deinternacionalización de Ekin ha-cia países como India, Mexico yBrasil, tuvo su primer hito im-portante con la compra, en 2012,del 74 por ciento del capital de laempresa Saluja Tools, que cuentacon una experiencia de más de 40años como fabricante de herra-mientas de corte en India con unaplantilla de 100 personas. Desdeaquella fecha la empresa pasó allamarse Ekin Saluja.

El segundo hito importante en laexpansión de Ekin se concretó en

2013 con la apertura de una plan-ta en la ciudad mexicana de Que-rétaro, cuyas instalaciones esta-rán plenamente operativas en elejercicio de 2017 tras ejecutar unnuevo plan de inversiones de 7 mi-llones de euros. Las previsionesdel proyecto apuntan a que en2017, con la planta totalmente ope-rativa, Ekin dispondrá de unaplantilla en México de entre 70 y80 personas así como una factu-ración estimada en siete millonesde euros que supondrá el 26 porciento del total de su cifra de ne-gocio en ese año.

Asimismo. Ekin reforzó mas tar-de su expansión internacional conla adquisición del grupo brasileñoArthur Klink en una operación va-

lorada en 6 millones de euros. Elobjetivo de esta operación es el deatender el mercado de la fabrica-ción de brochas para automociónen el área del Mercosur.

Con esta compra, el fabricantede herramienta de corte con sedeen la localidad de Amorebieta sehizo cargo de la marca y de todoel equipamiento que Arthur Kilnkdistribuye entre las dos factoríasde 4.500 metros cuadrados de su-perficie total de que dispone en elpaís suramericano: la planta de fa-bricación, ubicada en la región deSorocaba (Sao Paulo), y la nave deServicios, localizada en Gravati(Rio Grande Do Soul). Con ellascubre el 45 por ciento del merca-do brasileño.

EmpresaEspecializada en la fabricación demáquinas y herramientas de altaprecisión para el brochado y lami-nado en frío. Adapta sus productosa las necesidades de sus clientes

Amorebieta

www.ekin.es

Datos 2014: 160 empleados.

Royde (Rodamientos y De-coletaje) es una cooperati-va especializada en el di-

seño y fabricación de rodamien-tos especiales, herrajes, sistemasdeslizantes y piezas decoletadasque fue fundada en 1983 y que seintegró en ner group en 2011.

La compañía está presente, conimportantes cuotas de mercado,en más de 24 países fruto de un

proceso de internacionalizaciónemprendido hace más de 20 años.En este sentido, los principalesmercados de la empresa guipuz-coana son los de países comoAlemania, Francia, Suecia y Eu-ropa en general. Sin embargo,los rectores de Royde se encuen-tran intensificando su presenciaexterior en otros mercados comolos de Argentina, Chile, México,EEUU, Sudáfrica, etc. En con-creto, Royde exporta el 70 porciento de su facturación.

Asimismo, la dirección de Ro-yde destaca que entre sus últi-mas actividades se puede citaruna serie de inversiones en ma-quinaria y CAM para reforzar suárea de decoletaje. Royde tam-bién es especialistas en el meca-nizado de gran variedad de ma-teriales como aceros inoxidables,al carbono, al cromo, latón, bron-ce, etc. Las fuentes antes citadasdestacan que como fruto de sucolaboración con Tecnalia aco-meterán el mecanizado de piezasde materiales menos convencio-nales como aceros avanzados dealta resistencia, níquel, titanio,magnesio, biometales, etc.

RoydeDiseño y fabricación de distintosrodamientos, herrajes, sistemasdeslizantes y varios tipos de pie-zas decoletadas.

Bergara

www.royde.com

Datos 2014: 28 empleados y unasventas de 3 millones de euros.

Talleres Arreche es una em-presa especializada en ser-vicios de decoletaje de pre-

cisión y en la fabricación de car-buradores para scooters, ciclo-motores y pequeña maquinariaagrícola. Entre las actividades re-cientes de la compañía guipuz-coana se puede señalar el im-portante esfuerzo de internacio-nalización que está acometiendo.

En este sentido, los responsablesde talleres Arreche han destaca-do que, “además de intensificarnuestras ventas en nuestros mer-cados habituales (Alemania,Francia, Reino Unido, Chequia),en la actualidad estamos reali-zando importantes esfuerzos enpaíses del continente americano,como puede ser México, a travésdel consorcio de exportación Fas-tenex.

Así, las fuentes citadas desta-can que “como primer paso en elpaís norteamericano, ya hemoscreado una filial, Arretxe Méxi-co con el fin de ir acercándonosa los clientes mexicanos del sec-tor automotor, actividad en laque estamos intensificando nues-tra presencia”. La capacidad pro-ductiva de Arreche en el campodel decoletaje abarca una ampliagama de piezas complejas condiámetros de entre 3 y 26milí-metros en materiales diversos co-mo latón, aluminio, acero, aceroinoxidable, en series medianas ygrandes. Además, Arreche fabri-ca carburadores cuyos difusorespuede tener desde 12 hasta 24 mi-límetros de diámetro.

ArrecheDecoletaje de precisión (piezasmecanizadas de precisión en tor-nos automáticos) y fabricación yventa de carburadores.

Tolosa

www.arreche.es

Datos 2014: 40 empleados y unasventas de 4.430.000 euros.

Vocación internacional

NERGroup | Las Organizaciones EMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 2015 19

Los responsables de Lancor,compañía especializada enel diseño y fabricación de

motores eléctricos en su planta dela localidad vizcaína de Gallarta,ven claro que este tipo de apara-tos tienen aplicaciones en todoslos sectores y actividades que ne-cesiten una fuerza tractora.

En este sentido, la comañía, queinició su andadadura fabricandomotores eléctricos para las prin-cipales compañías ascensoristas yde elevación del mundo, han pues-to un listón muy alto a su Depar-tamento de I+D+i cuyos miembrosya están desarrollando motoreselectricos, síncronos y asíncronos,para otros sectores tan diversoscomo son las energías renovables,la automoción, el naval, el ferro-carril, etc.

De esta manera, el área de inno-

vación de la compañía vizcaína,integrada en ner group, acaba delanzar una nueva línea de gene-radores de entre 1,5 kilovatios y10 kilovatios de potencia, dirigidafundamentalmente a pequeñas ins-talaciones de energía eólica. Esteproyecto, que se incluye en el pro-grama europeo Horizon 2020, tie-ne una segunda fase consistenteen la ampliación de la potencia delos citados generadores hasta los40 kilovatios.

Por otro lado, el departamentode ingeniería de la empresa ga-llartina trabaja ya en la creaciónde una turbina de 3,4 kilovatiospara el aprovechamiento energé-tico de las corrientes marinas.

El proyecto se enmarca en el pro-grama europeo EEA Grants, y tie-ne como objetivo el desarrollo ini-cial de un prototipo de un metrode longitud, aunque sus medidasoperativas alcanzarán los 12 me-tros.El programa cuenta con laparticipación del CDTI y las in-versiones que se realizarán en Es-paña en este campo alcanzan unvalor de 42 millones de euros.

Asimismo, y como otro proyectoinnovador, hay que indicar queLancor participa en el ProgramaEstratégico de Consorcios de In-vestigación Empresarial Nacional(CIEN), con el desarrollo de nue-vos motores de 60 kilovatios paramicrobuses. Este proyecto cuenta

con un presupuesto de 150 millo-nes de euros y está liderado porRepsol. En lo que respecta a su lí-nea principal de negocio (los mo-tores eléctricos para elevación),sobresale un acuerdo firmado conla división alemana de uno de susprincipales clientes, la compañíajaponesa Yaskawa. Este conveniocontempla que la multinacionalcomercialice en Europa los pro-ductos de Lancor con marca pro-pia.

El producto de la compañía viz-caína que está siendo objeto de es-

te acuerdo de distribución es unamáquina denominada ‘SILA’ queconsiste en un equipo síncronoconformado con imanes perma-nentes. El acuerdo firmado ya hagenerado sus primeros frutospuesto que, sólo en 2014, Lancorfacturó en el mercado europeomás de 200 unidades de la máqui-na citada, principalmente en lospaíses de Europa del Este. Por úl-timo, hay que señalar que la cita-da compañía Yaskawa confío aLancor un contrato de 60 millonesen motores para ascensor.

EmpresaDiseño, desarrollo y fabricación demáquinas y motores eléctricos paratodo tipo de sectores e industriascomo pueden ser los de elevación,automoción, generación, transpor-te, energías renovables, ferrocarril,naval, etc.

Abanto y Ciervana

www.lancor.es

Motor eléctrico en todo

La compañía TTT Goiko, in-tegrada en el Grupo TTTde tratamientos térmicos

superficiales, está especializadadesde hace 50 años en el templa-do por inducción de las piezasque le envían sus clientes y dis-pone de unas instalaciones de3.000 metros cuadrados en el Po-lígono Industrial de Argixao dela localidad guipuzcoana de Zu-marraga. La empresa aplica lostratamientos por inducción paraobtener superficies duras y re-

sistentes al gripaje y a los es-fuerzos pudiendo tratar piezas,en grandes series o de forma uni-taria, cuyos pesos oscilan entrelos 6 gramos y las 32 toneladascon dimensiones de hasta 12 me-tros por 4 metros y por 2,5 me-tros.

A pesar de que TTT Goiko re-cibe el 60 por ciento de sus pedi-dos desde empresas de automo-ción, también tiene clientes lle-gados de otros sectores como Má-quinas-herramienta, Bienes deequipo, Ferrocarril, Herramien-tas, Elevación, etc. Entre los me-dios productivos que TTT Goikoposee en sus instalaciones des-tacan 15 generadores de induc-ción (de hasta 400 kW), con 33 es-taciones de trabajo estándar po-livalentes (con CNC) y especia-les (automatizadas).

Asimismo, dispone de 4 hornosde revenido y sus actividades in-cluyen el diseño y fabricaciónpropia de inductores teniendomas de 2000 de ellos referencia-dos. A su vez, la compañía de Zu-marraga cuenta con un labora-torio metalográfico que disponede 7 durómetros, 2 microduró-metros, equipos de microscopioy equipamiento de ensayos nodestructivos.

TTT GoikoEspecialista en el templado porinducción de las piezas de susclientes, sobre todo de los secto-res de automoción y aeronáutica.

Zumarraga

www.grupottt.com

Datos 2014: 37 empleados y unasventas de 3 millones de euros.

Nerei (emotional intelli-gent), es una Start Upapoyada y participada

por el resto de las empresas dener group para desarrollar solu-ciones urbanas innovadoras e in-teractivas, teniendo como puntode partida inicial la patente Bir-loki de mobiliario urbano. Estapatente consiste en un tipo de fa-rola inteligente que lleva incor-porados diversos elementos en-tre los que destaca un panel in-formativo. Este dispositivo visual

estará conectado en tiempo realcon el ayuntamiento de la ciudadpara que el ciudadano pueda en-viar SMS a las áreas municipa-les, así como “entrar en las re-des sociales para interactuar”.Nerei tiene oficinas en Bilbao ySingapur, ciudad en donde aca-ba de establecer la filial NereiSingapore PTE LTD para Asia.Entre las próximas actividadesde la Start Up se puede citar elproyecto de implementar su so-lución Birloki en la ciudad deBilbao así como el reciente esta-blecimiento de negociaciones conagencias gubernamentales deSingapur con el mismo objetivo.

Además, Nerei se encuentra de-sarrollando una propuesta simi-lar para la ciudad de Penang, enMalasia; “además de otros pro-yectos de renovación urbana”.

Nerei ya ha participado en va-rios congresos y recibido pre-mios como el ser finalistas en laMedia Architecture Biennale enDinamarca. Además, la Start Upha estado presente en el AsianInnovation Forum (Hong Kong),en el World Cities Summit (Sin-gapore) y ha sido seleccionadacomo una de las TOP 5 Start Upsen el Smart Cities de NuevaDelhi.

NereiDesarrollo de soluciones urbanasinnovadoras e interactivas con elpunto de partida de la patenteBirloki de mobiliario urbano.

Bilbao

www.nerei.org

Sin datos anuales por ser este año2015 su primer ejercicio.

Las Organizaciones | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 201520

Icaza es una empresa bilbaínaque lleva 30 años asesorandoproyectos de interiorismo pa-

ra sus clientes, asumiendo di-rección de obras, coordinaciónde gremios y otros servicios. En-tre las novedades de Icaza des-tacan una serie de inversionestecnológicas como la instalaciónde un “Panel Wall” en su esca-parate para la presentación denovedades al peatón, la puestaen marcha de una APP del pro-ducto para los profesionales yuna nueva aplicación en tecno-logía digital y realidad aumen-tada para presentar los proyec-tos a los clientes. Esta aplicaciónha sido desarrollada en colabo-ración con Tecnalia. Icaza hacreado un servicio innovador de‘coworking social’, denominado“Icaza colaborando S2M”, un es-pacio de trabajo compartido don-de hay una nueva modalidad depago: el ‘capital social’. Icaza es

el primer centro de la red inter-nacional Seats 2 Meet a escalanacional. Entre las referenciasde Icaza destacan proyectos deBanco Madrid, Elecnor, Panelfi-sa, Jolaseta, Ampo, etc.

IcazaDiseño de interiorismo, amuebla-miento o elección de materialespara proyectos de sus clientes.

Bilbao

www.icaza.es

Datos 2014: 14 empleados y unasventas de 2.230.000 euros.

Urtxintxa, asociación crea-da en 1986, tiene entre susobjetivos la formación de

educadores de tiempo libre y pro-fesores de la enseñanza regladaen áreas de conocimiento delocio educativo y de la normali-zación lingüística del Euskara.Urtxintxa también se dedica aimplementar formación en cen-tros escolares en el ámbito de lacultura colaborativa y a la dina-mización directa de actividadescon niños y jóvenes (colonias deverano, estancias en albergues,etc.). Sus actividades tambiénabarcan la publicación de mate-riales en diversos soportes diri-gidos a la comunidad educativa:libros, cd-roms, dvd-s, juegos demesa. Como ejemplo de todo ello,el área de I+D+i de Urtxintxa hadesarrollado un proyecto deno-minado “Herramienta de dina-mización digital para entornosformativos”, a la vez que su área

de internacionalización acaba deponer en marcha un proyecto de“Formación e implementación deplanes educativos en la recupe-ración de lenguas indígenas deColombia”.

UrtxintxaProyectos de formación y dinami-zación en el ámbito de la pedago-gía social.

Donostia

www.urtxintxa.eus

Datos 2014: 21 empleados y unasventas de 900.000 euros.

Heroslam es un fabricanteespecializado en herra-mientas de laminado de

roscas para la industria de ele-mentos de fijación que trabaja eneste sector desde 1942. Entre lasúltimas novedades de la compa-ñía en el área de productos sepuede señalar la obtención de laslicencias Mathread y Taptite, yel desarrollo interno de un re-cubrimiento especial, Gogor, pa-ra el roscado de piezas de altadureza. Asimismo, la compañíaha ejecutado unas inversiones de750.000 euros que se han desti-nado a la puesta en marcha denuevos equipos productivos ensu planta en los últimos tresaños. Desde la internacionaliza-ción, destaca su participación enferias del sector que se han ce-lebrado en Dusseldorf, Stuttgarty Las Vegas. La compañía ex-porta el 75 por ciento de sus ven-tas a países como Francia, Ale-

mania, USA, Turquía y Polonia.Heroslam cuenta con el PremioTxemi Cantera 2012, el Top Pro-ducts, 2012 y 2013, de la RevistaFastener y el de Fomento a lasSociedades Laborales 2014.

HeroslamDiseño y fabricación de diversasherramientas de roscado por lami-nación.

Gallarta

www.heroslam.com

Datos 2014: 50 empleados y unasventas de 3,8 millones de euros.

La consultora Sarein remon-ta sus orígenes al año 1996,fecha desde la que viene

ofreciendo soluciones integralesen el campo de las Tecnologías dela Información (TIC’s), en las dosáreas de Soluciones de Infraes-tructuras y de Soluciones de Ne-gocio. En este sentido, según des-tacan los responsables de la com-pañía, Sarein viene centrándoseen los últimos tiempos en dos lí-neas estratégicas como son la evo-lución al Cloud (la nube) de losservicios informáticos y en el de-sarrollo de soluciones propias. Es-tas fuentes indican que, dentro desu primera línea estratégica, Sa-rein se encuentra ejecutando pro-yectos de infraestructura como elservicio en Azure, el cloud de Mi-crosoft, lo que permite a sus clien-tes pasar del modelo tradicionalde ‘datacenter’ propio en sus ins-talaciones a un modelo basado enel pago por uso de infraestructu-ra y software en la nube.

En este campo, las mismas fuen-tes señalan que la alianza de Sa-rein con Microsoft ha permitido ala compañía posicionarse como unpartner de referencia tanto paraservicios en Azure como en Offi-ce 365, “la solución de productivi-dad en el cloud líder en el merca-do”. Asimismo, la dirección de Sa-rein remarca que todo ello se es-tá ejecutando “sin olvidarnos dedar el máximo valor en las solu-ciones de informática tradicionalmediante proyectos de infraes-tructura y servicios asociados al‘datacenter’ e informática de usua-rio, incluso -agregan-, medianteservicios de outsourcing informá-tico”.

Por el lado de la línea de nego-cios de soluciones propias, lasfuentes antes citadas indican quela labor de Sarein se centra ac-tualmente en el desarrollo de apli-caciones “que reporten un valordiferencial al negocio de nuestrosclientes y, conjuntamente connuestro equipo de Innovación Pro-ducto y Servicio, estandarizarlas

y posicionarlas en el mercado”.En este orden, la dirección de la

consultora informática agrega, co-mo hecho reciente, el desarrollode una solución de ticketing orien-tado a negocios con venta de en-tradas en la web. Asimismo, otrosdesarrollos recientes de Sarein sonel denominado ‘goSAT’, una apli-cación de movilidad para serviciosde asistencia técnica a domicilio,e “Infrauna”, solución de controlde pasos de fauna en infraestruc-turas de transporte, que ha sidodesarrollado conjuntamente conun socio especialista en este área.

Sin salir del campo de las solu-ciones de negocio, también cabeseñalar que Sarein lanzó el pasa-do año el nuevo desarrollo Fir-ma-e y digitalizada, con certifica-ciones de firma biométrica. Estedesarrollo pretende agilizar pro-cesos masivos y trámites en ven-tanilla a la vez que elimina pro-cesos de minimo valor añadido pa-ra la empresas que trabajan bajoestas circunstancias.

Por último, Sarein ataca la In-novación colaborando con centrostecnológicos de primer nivel comoDeustoTech, Tecnalia o CTIC. Ade-más del desarrollo Infauna, antescitado, Sarein cuenta con otros co-mo el Progeven (promocion y ges-tión de eventos culturales), Bran-ka4u (transacciones bancarias mó-viles seguras) y Moss (gestión deincidencia y cobro en movilidad).

Software al `Cloud’

SareinConsultoria IT especializada en pro-veer soluciones integrales en elcampo de las Tecnologías de laInformación (TIC’s).

Erandio

www.sarein.com

Datos 2014: 26 empleados y unasventas de 2,2 millones de euros.

NERGroup | Las Organizaciones EMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 2015 21

La cooperativa guipuzcoanaZubiola, integrada en nergroup desde 2013, aborda “el

mayor desafío de su historia” trassuperar el desplome de la Cons-trucción y su efecto en el sectorde la Madera gracias un proyectopuesto en marcha en 2007 que lellevó a implantarse en los sectoresde Automoción y Aeronáutica, asícomo en otras industrias.

El desafío, consistente en la con-solidación de esta presencia, coin-cide con la celebración, en 2016,de su 50 aniversario y el lanza-miento de su nueva imagen cor-porativa que incluye una nuevapágina web, una nueva estructu-ra sectorial y nuevos catálogos ypresentaciones interactivas.

En este sentido, los responsablesde Zubiola han señalado que la co-operativa inicia un nuevo ciclo2015-2016 cuya estrategia abarcanuevas líneas de herramientas dediamante y cerámica para nuevosmateriales como el titanio Ade-más, incluye la incorporación denueva maquinaria y la intensifi-cación de internacionalización.

En primer lugar, las fuentes an-tes citadas indican que Zubiola tie-ne previsto insistir en sus traba-jos de I+D+i para consolidar sustecnologías de corte para el metalque le aseguren una mayor diver-

sificación y capacidad de oferta.Estos proyectos incluyen un plan

de formación basado en la poliva-lencia de las personas, una líneade herramientas de diamante pa-ra el taladro profundo de panelesde aluminio, fibra de carbono y ti-tanio en el sector de Aeronáutica,así como otra línea de herra-mientas de cerámica para meca-nizar titanio, ‘inconel’ y acero ino-xidable. Esta línea se ha desarro-lado en colaboración con la fran-cesa PY Industrie.

La política de diversificación enproductos y sectores se comple-menta con la de internacionaliza-ción, mediante la cual Zubiola seestá haciendo presente en el mer-cado mexicano con la consolida-ción de una estructura comerciala través de su entrada en empre-

sas relevantes. Entre los proyec-tos aztecas de Zubiola destaca unopara la generación de virutas cor-tas con nuevas tecnologías de di-seño. En opinión de la cooperati-va, México será la plataforma pa-ra extender su oferta a otros paí-ses americanos.

Por su lado, en Europa insistiráen mejorar su presencia en paísesprioritarios en los que el desplie-gue de esta estrategia le ha idoabriendo puertas en sectores tanexigentes como la Automoción yla Aeronáutica, en donde ya cuen-ta con clientes Tier 1 que le apro-ximan a grandes compañías.

Dentro de los planes de moder-nización de Zubiola sobresale lapuesta en marcha de una rectifi-cadora CNC y en breve recibiráun nuevo centro de afilado de dia-

mante dotado con las últimas tec-nologías El objetivo de todo ello esmejorar los procesos para seriesunitarias y cortas, y ampliar ca-pacidad y rangos de exigencia enlos nuevos desarrollos de herra-mientas.

Zubiola destaca también el re-fuerzo de su I+D con la incorpo-ración de un ingeniero aeronáuti-co y la alianza con Ibermática conla que ha desarrollado un innova-dor sistema paramétrico de dise-ño. La cooperativa sustenta su ges-tión en el modelo EFQM, en el quefue distinguida con la Q de Oro,además de contar con las certifi-caciones ISO 14001 e ISO 9001. Zu-biola dispone de 5.000 metros cua-drados en el Polígono Basterretxede Azkoitia de los que 3.500 soncubiertos.

ZubiolaHerramientas especiales de cortede PCD y PCBN para madera, cons-trucción, automoción, aeronáuticay otras industrias.

Azkoitia

www.zubiola.es

Datos 2014: 40 cooperativistas yunas ventas de 2,8 millones.

Diamante y titanio

AmpoFabricación de válvulas criogénicas,con la marca Poyam, y de alto valortecnológico para el sector energéti-co. Fundición de componentes enaceros inoxidables, duplex, super-duplex y altamente aleados.

Idiazabal

www.ampo.com

Datos 2014: 500 empleados y unafacturación de cerca de 200 millo-nes de euros.

EBIDesarrollo de proyectos, ejecución,mantenimiento y control de instala-ciones eléctricas de climatización,y automatización de procesos parala industria, en general, y para elsector de los servicios. Los técnicosde la plantilla de EBI también aco-meten todo tipo de mantenimien-tos eléctricos: preventivos, predicti-vos y correctivos.

Bilbao

www.ebielec.com

GashorEmpresa dedicada al diseño, fabri-cación y comercialización de hor-nos de panadería y pastelería,cámaras de fermentación controla-da, silos y células de congelación.Sus dos divisiones, artesanal eindustrial, le permiten ofrecer unservicio de garantías a medida delos diferentes perfiles y especifica-ciones de cada cliente.

Zizukil

www.gashor.com

Grip-onEmpresa con 35 años de experien-cia resolviendo problemas de ama-rre a través del diseño, patentes yfabricación de tenazas ajustablesde alta calidad certificada para lossectores de automoción, soldadura,carrocería, bricolaje y la industriaen general. Tiene distribuidores desus herramientas en los cinco con-tinentes.

Berriz

www.gripon.es

Las Organizaciones | NERGroupEMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 201522

LejarretaProfesionales en cerrajería y seguri-dad, abarcando los servicios deAmaestramiento, Control de acce-so, Escudos protectores-bloqueomagnético y Consejos deSeguridad. Los productos de laempresa incluyen: llaves, puertas,alarmas, cajas de caudales, etc., ydispone de un equipo en constanteFormación Continua.

San Sebastián

www.lejarreta.com

TrebekiFirma de Abogados, Consultores yEconomistas miembro fundador dener. Cuenta con un equipo de per-sonas con amplios conocimientosmultidisciplinares en las áreas deJurídica, Empresas y Asesoría.Tiene gabinetes asociados en India,México y China desde donde pro-porciona servicios legales de altacalidad.

Bilbao

www.trebeki.org

PanelfisaEspecialista en la fabricación detornillería y elementos de fijaciónpor estampación en frío, ofrecien-do soluciones personalizadas, conun elevado grado tecnológico, enfunción de las necesidades decada cliente.

Tolosa

www.panelfisa.com

Datos 2013: 80 empleados yunas ventas de 23 millones.

Estudio K, sociedad coopera-tiva profesional, reúne unequipo pluridisciplinar en

activo desde 1986, que trabaja enel desarrollo de proyectos y servi-cios dentro de los campos del Ur-banismo, la Ingeniería Civil y laArquitectura. El equipo de la so-ciedad cooperativa está formadopor arquitectos, ingenieros de ca-minos, canales y puertos; inge-nieros técnicos de obras públicas,arquitectos técnicos, delineantesy administrativos.

Todos ellos conforman un equi-po de trabajo con capacidad parasatisfacer y dar respuesta a las ne-cesidades de sus clientes de formaintegral, colaborando en la conse-cución de sus objetivos y gene-rando unos servicios innovadoresy de calidad.

Según manifiestan sus respon-sables, dentro de su primer áreade actividad, la Ordenación Te-rritorial y Urbanismo, Estudio Kdesarrolla planes territoriales ymunicipales, estudios previos deviabilidad, de sostenibilidad am-biental y gestión urbanística in-tegral. Asimismo, en Ingeniería ci-vil realiza urbanizaciones, carre-teras, obras hidráulicas, vertede-ros, demoliciones, etc.

Por su parte, Estudio K aborda

el campo de la Arquitectura a tra-vés del diseño de estudios, pro-yectos y gestión de proyectos dearquitectura y edificación de vi-viendas, industrias y comercios.

Entre los últimos trabajos reali-zados por la sociedad cooperativavizcaína, las fuentes antes citadasdestacan el Centro de Investiga-ción de Ciencias Sociales y Hu-manidades (CICSH) de laUPV/EHU, Universidad del PaísVasco. Este proyecto contó conpresupuesto de cerca de 9,3 millo-nes de euros.

Además, los técnicos de la coo-perativa acaban de participar enla puesta en marcha de la Casa dela Creatividad de Ampo. Los tra-bajos asumidos por Estudio K eneste caso han abarcado la asisten-cia técnica al proyecto, el desa-rrollo de la estructura, asistenciatécnica a la dirección de obra, di-rección de la ejecución material ycoordinación de las áreas de Se-guridad y Salud.

Otros trabajos destacados por lapropia dirección de Estudio K con-sisten en la redacción, para suaprobación definitiva, del Plan Ge-neral de Ordenación Urbana delmunicipio vizcaíno de Markina-Xemein.

Las actividades de la compañíaen el ámbito de la Ordenación Ur-bana se cierran por ahora con laparticipación en el diseño del PlanTerritorial Parcial del Área Fun-cional del también municipio viz-caíno de Mungia. Este trabajo hasido realizado para el Departa-mento de Presidencia de la Dipu-tación Foral de Bizkaia y actual-mente se encuentra en la fase detramitación para su aprobacióndefinitiva.

PARTICIPACIÓN EN NERALIADentro de las últimas activida-

des de I+D+i de Estudio K cabe se-ñalar la ejecución del Proyecto Ne-ralia para el desarrollo del méto-do Orbico (Organizaciones para el

Bien Común) así como otros tra-bajos de diseño y desarrollo desostenibilidad en Pymes.

La sociedad cooperativa deGetxo, asimismo, está abordandosu proceso de internacionalizacióna través de diferentes viajes deprospección comercial a países co-mo México, Brasil e India.

Para finalizar, entre los trabajosllevados a cabo por los técnicos deEstudio K cabe señalar la gestiónintegral de la unidad 31.1 de la zo-na de Sarrikobaso del municipiode Getxo, el Plan General de Or-denación Urbana del ayunta-miento vizcaíno de Larrabetzu, elproyecto de ejecución y direcciónde obras para cuarenta viviendasde protección oficial ubicadas en-tre las calles bilbaínas de Laguna,Cantalojas y Gimnasio, y el pro-yecto de ejecución y dirección deobras de la reparación y reformade la fachada de la Escuela de Ma-gisterio del campus universitarioguipuzcoano de Ibaeta.

Estudio KDesarrollo de proyectos y serviciosen las áreas de OrdenaciónTerritorial, Urbanismo, Ingenieríacivil y Arquitectura

Getxo

www.estudiok.es

Datos 2014: 13 empleados y unasventas de 517.715 euros

Ingeniería y urbanismo

Panelfisa, compañía inte-grada en ‘ner group’, tienefijado un plan estratégico

hasta 2017 con unos ambiciososobjetivos a través de la interna-cionalización de su capacidadmanufacturera para el automó-vil, la ampliación de su planta,la superación de la cota de los100 empleos en Tolosa y el au-mento de sus ventas desde los 23millones de euros de 2013 hastalos 50 millones. El eje central detodo el proyecto son unas inver-siones de seis millones de eurosque Panelfisa ha presupuestadopara mejorar las líneas produc-tivas de sus instalaciones y abriruna nueva planta en Celaya (Mé-xico). Esta fábrica añadirá ini-cialmente 25 trabajadores a suplantilla.

NERGroup | Las Organizaciones EMPRESA XXI 1 DE MARZO DE 2015 23

El Grupo Walter Pack, crea-do en 1992 y socio fundadorde ner group, es una com-

pañía vasca especializada en el di-seño y fabricación de piezas deplástico, con soluciones integralespara la industria en general (mé-dico sanitaria, transporte, líneablanca, deporte y ocio) y para elsector de la automoción, en parti-cular. El grupo ofrece solucionesplásticas y desarrolla piezas com-plejas aplicando distintas tecnolo-gías. Además del termoconforma-do, la inyección RIM, la fabrica-ción de prototipos, de moldes yutillajes, y de la serigrafía, WalterPack desarrolla proyectos de de-coración de piezas plásticas para

el sector del automóvil mediantela tecnología IMD (In-Mould De-coration). Su experiencia y cono-cimiento del plástico y el compo-site, así como en las piezas deco-radas para automoción, le hanconvertido en uno de los mayoresreferentes del sector. Así, en losúltimos meses el grupo se ha ad-judicado dos importantes contra-tos con Renault y Suzuki en suplanta de India, y con Renault yToyota para su fábrica de Igorre.

Además de la cabecera, el Grupoestá compuesto por la firma Idelt,ingeniería especializada en el de-sarrollo rápido de prototipos paralograr que las empresas ahorrentiempo y costes en el proceso dediseño y desarrollo de sus pro-ductos, Idelt, con una cartera declientes de más de 1.300 empresasy más de 5.000 proyectos realiza-dos, se ha consolidado como unode los líderes del mercado de ‘ra-pid prototyping’ y ‘rapid tooling’.El Grupo también integra a Be-richt Talleres Metálicos, filial queofrece servicios de transformadosmetálicos, estampación y acabadode pequeñas y medianas piezas.Bericht tiene una reconocida es-pecialización en la industria deautomoción y electrodomésticos.Además, el grupo posee sendas fi-liales en India y México.

El Grupo Walter Pack está for-mado por un equipo humano conuna visión global de proyecto y unnuevo estilo de relaciones (ner) ba-

sado en las personas y en su crea-tividad, ejerciendo la actividad deforma responsable y eficiente pa-ra la sociedad.

Walter Pack está inmerso desdehace años en un proceso de creci-miento e internacionalización. En2007 abrió una filial en Pune, In-dia, especializada en piezas deco-radas para el sector de automo-ción. Y desde mediados del año pa-sado está montando una estructu-ra y planta de producción propiaen el estado de Querétaro, Méxi-co, en la que prevé crear más de22 puestos de trabajo. Para aco-meter ambas inversiones, el gru-po acaba de firmar un préstamopor valor de cerca de 2 millonesde euros con Cofides.

El carácter innovador de WalterPack le ha llevado a trabajar en

numerosos proyectos de investi-gación y colaboraciones con cen-tros tecnológicos, laboratorios ydepartamentos técnicos de uni-versidades líderes a nivel inter-nacional. Posee la norma ISO9001:2008 y el referencial de auto-moción ISO TS 16949:2009. Comouno de los últimos reconocimien-tos logrados por la firma, se pue-de citar el premio otorgado en 2014por la Society of Plastics Engi-neers (SPE), por una puerta tra-sera ensamblada para el cocheeléctrico Renault Twizy. En elapartado de innovación, trabajaen el proyecto para la integraciónde la electrónica en el film y lacreación de decoraciones más fun-cionales de las piezas plásticas. Es-ta tecnología tiene aplicaciones enautomoción y electrodomésticos.

Walter PackDiseño y fabricación de piezasde plástico, con solucionesintegrales para la industriaen general (sanitaria, trans-porte, línea blanca, deporte yocio) y para la automoción enparticular.

Igorre

www.walterpack.com

La cooperativa Logos fuecreada en 1952, fecha en laque Félix Etxabe abrió un

pequeño taller en la localidadguipuzcoana de Zaldibia dedica-do a la fabricación de armariosy alacenas de cocina.

Desde aquel año, la dedicaciónde Logos siempre ha sido la fa-bricación de muebles de cocina,aunque, desde el pasado mes de

octubre, la compañía ha diversi-ficado sus actividades entrandoen la fabricación de armarios yabriendo una nueva gama demuebles de baño.

Además, entre las últimas acti-vidades de la compañía destacala intensificación de su políticade internacionalización con laapertura en el último año de es-tablecimientos de distribuciónen México, Dubai y Ecuador.

Cabe destacar que Logos acabade firmar una alianza con el ma-yor fabricante de cocinas deEcuador, tomando un 20 porciento de la citada empresa. Eneste mismo orden, también se de-be reseñar que la empresa deZaldibia acaba de adquirir lacompañía navarra Kallmar, es-pecializada en la fabricación dearmarios de alta gama desde susinstalaciones de la localidad deOrcoien.

Esta operación ha incluido laintegración de la maquinaria ydel personal que daban servicioen la citada planta navarra enlas propias instalaciones que Lo-gos posee en el Polígono Indus-trial de Eibarrena, Zaldibia.

LogosDiseño y fabricación de todo tipomuebles de cocina, armarios yuna nueva gama de muebles parabaños.

Zaldibia

www.logoscoop.com

Datos 2014: 55 empleados y unasventas de 5.674.000 euros

K2K emocionando fue crea-da en 2005 por Koldo Sa-ratxaga, teniendo a la in-

novación como la forma propiade ser de la organización. Segúnafirma la dirección de K2K, losmiembros del grupo, que se con-sideran facilitadores y dinami-zadores, son personas ilusiona-das para conseguir el cambio or-ganizacional en la empresa ha-

cia un modelo de gestión radi-calmente distinto, basado en unnuevo estilo de relaciones que sefundamenta en las personas. Es-tas mismas fuentes indican queentre las novedades de sus últi-mos trabajos destacan el inicio,este mismo año, de dos proyec-tos de cambio organizacional ensendas empresas ubicadas en elmunicipio vizcaíno de Gallartay en la localidad guipuzcoana deTolosa. K2K lidera actualmente10 proyectos de cambio organi-zacional a la vez que dedica másdel 10 por ciento de su tiempo aotros proyectos de la misma ín-dole, “para fomentar una socie-dad más justa, más humana ymás sostenible”. Los fundadoresde K2K afirman que “no dispo-nemos de ninguna herramientaconcreta ni modelo-receta. Tene-mos ideas claras, definidas ycoherentes, las cuales, junto conla energía e ilusión, indican elcamino adecuado para que todaslas personas de las organizacio-nes en las que estamos incre-menten sus conocimientos y, así,mejoren la organización en todosu ámbito”.

K2KPromover y desarrollar un cambioorganizacional con un nuevo esti-lo de relaciones basado en laspersonas.

Bilbao

www.k2kemocionando.com

Datos 2014: 6 empleados y unasventas de 1,8 millones de euros

Experiencia plástica