Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone:
(62) 3093-1415 ADMINISTRAO1Acesse os materiais extras no site:
www.luciavasconcelos.com.br Planejar o processo que visa
estabelecer com antecedncia as decises e aes a serem executadas em
um dado futuro, para atingir os objetivos do empreendimento. Assim,
necessrio di-vidir as tarefas segundo a hierarquia vertical onde
estas decises sero tomadas.
Hmuitasconceituaesparaplanejamentoestratgico.Segun-doKotler(1992,p.63),planejamentoestratgicodefinido
comooprocessogerencialdedesenvolveremanterumaade-quaorazovelentreosobjetivoserecursosdaempresaeas
mudanaseoportunidadesdemercado.Oobjetivodoplaneja-mentoestratgicoorientarereorientarosnegcioseprodutos
da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios.
JDrucker(1977)definePlanejamentoEstratgicocomoum
processocontnuo,sistemtico,organizadoecapazdeprevero futuro, de
maneira a tomar decises que minimizem riscos.
Oprocessodeplanejamentoestratgicodefinidocomouma
anliseracionaldasoportunidadesoferecidaspelomeio,dos
pontosfortesefracosdaempresaedaescolhadeummodode compatibilizao
(estratgia) entre os dois extremos. Compatibi-lizao, esta, que
deveria satisfazer do melhor modo possvel aos objetivos da empresa
(ANSOFF et al., 1981). Temos trs tipos de Planejamentos: Figura 02:
Nveis verticais de planejamento. Podemos considerar, com Mintzberg-
um dos principais
estudi-osossobreestratgiaempresarial-doistiposdeestratgias:as
planejadas ou deliberadas e as emergentes.
Paraele,nohtipospurosdeumaououtra,porquequalquer estratgia precisa
ser aprendida e formada para se realizar; ela um trabalho
artesanal, funcionando como um guarda-chuva para abrigar as outras
dimenses da organizao. Qualquer que seja o enfoque, as estratgias
se caracterizam por:
-Relacionarumaorganizaocomseuambienteexterno(viso sistmica);
-Abrangerumhorizontedeplanejamento(visodetempode longo prazo); -
Incluir planejamento, criando uma administrao ou gesto es-tratgica;
- Ser essencialmente complexa; - Afetar a organizao inteira;
-Envolvercontedos(objetivos,misso,filosofia),processos
sobresuaimplementao(planosestratgicos,operacionais)e resultados; -
Ser planejada, mas tambm emergente; - Existir em diferentes nveis
da organizao; - Envolver vrios tipos de pensamento (convergente ou
lgico e divergente ou criativo); - Apresentar vantagens (fixa a
direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia nas
aes); -Apresentardesvantagens(eliminaalternativasdeao,criao
pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a
re-alidade). O planejamento de tempos dividido em horizontes
pa-raadistribuioderesponsabilidades.Deformavertical,opla-nejamentodivididoemestratgico(institucional),ttico(in-termedirio)
eoperacional. Oprimeiro deresponsabilidadeda
direodaempresa,quecomsuaequipedegerentesplanejaa
execuodoprodutodesdesuaconcepoataentrega.Ose-gundo,ttico,decompetnciadosgerentesde
obra/engenheiros residentes querecebem as decises dadireo e
planejam/programam o que deve ser feito na fbrica/no cantei-ro para
um perodo computado em meses. Neste caso, o horizon-te de tempo de
longo e mdio prazo. Temos trs tipos de Planejamentos:
PlanejamentoContedoExtenso de tempo Amplitude EstratgicoGenrico,
sin-ttico e abran-gente. Longo prazo Macroorietado. Aborda a
empresa como uma totali-dade. TticoMenos genri-co e mais de-talhado
Mdio prazo Aborda cada uni-dade da empresa separadamente.
OperacionalDetalhado, es-pecfico e ana-ltico. Curto pra-zo
Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao ape-nas. Planejamento
Estratgico: Atingir objetivos a longo prazo, por meio deestratgias
desenvolvidas por um plano deao or-denada. Abrangeos procedimentos
paratomadadedecises so-bre os objetivos e estratgias da empresa a
longo prazo; com for-te orientao para o relacionamento externo e
para a efetividade, expressa-se no conjunto de misses (intenes
genricas da
insti-tuio),polticasbsicas,vantagenscompetitivas(fatoresdedi-ferenciaodosconcorrentes)eresultadosglobais(metasestra-tgicas)
voltados diretamente para o produto, mercado e clientes. de
responsabilidade da direo da empresa, que com sua equi-pe de
gerentes planeja a execuo do produto desde sua concep-o at a
entrega; Planejamento Ttico: Trata da utilizao eficaz e eficiente
dosrecursosdisponveisemhorizontedemdioprazodividido em perodos.
Traduz os objetivos e planos estratgicos mais am-plos em objetivos
e planos especficos relevantes para uma parte definidadaempresa,
geralmenteuma rea
funcionalcomomar-ketingourecursoshumanos;focalizaasprincipaisaesque
umaunidadedeveempreenderpararealizarsuapartedoplano estratgico e
para estabelecer mecanismos de coordenao inter-na com as demais
reas. O ttico, de competncia dos gerentes de obra/engenheiros
residentes que recebem as decises da dire-o;
PlanejamentoOperacional:Identificaosprocedimentose
processosespecficosparaasdiversasaesdesenvolvidasna
execuodasoperaesdaempresa;geralmenteabrangepero-dosdecurtoprazoefocalizatarefasrotineiras,formalizando
atravsdedocumentosescritosdasmetodologiasdedesenvol-vimentoeimplantaoestabelecidas,planodeao,ouplano
operacional. Voltando-se principalmente para a eficincia.
Porfim,oplanejamentooperacionald-senochodefbrica,
ondeestosendodesenvolvidasasatividadesdeexecuodo
empreendimento.Neleomestre/supervisoreostcnicosrece-bem as decises
passadas pelo gerente de obra e as transmite na forma de aes para
os operrios. neste nvel de planejamento onde se d o controle do que
est sendo executado. Desta forma,
osresultadossotransmitidosaosgerentes,seoproblemaesti-ver em seu
nvel de deciso ele toma as providncias, se no re-mete para o
estratgico. 1 - PLANEJAMENTO ESTRATGICOColgio Lcia Vasconcelos-
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www.luciavasconcelos.com.br 1.1 - Planejamento Estratgico uma
ferramenta para a Gesto
Organizacionalquefocaofuturodasorganizaesealinhao
pensamento,osobjetivoseasaesaseremtraadasportodos os membros de uma
organizao ao longo de um perodo de m-dio e longo prazo. Assegura
ainda, continuidade, capacita as pri-oridades e habilita recursos
para oportunidades, atravs da anli-se do ambiente externo (ameaas e
oportunidades) e do ambiente interno (pontos fortes, pontos fracos
e pontos a melhorar). Mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao
de seus recur-sosparaalcanarosobjetivospropostos.umplanejamento
global a curto, mdio e longo prazo.
Deleresultaumplanoestratgico,ouseja,conjuntoflexvelde informaes
consolidadas,queservederefernciae guiaparaa
aoorganizacional.Podeserconsideradocomoumabssola para os membros de
uma determinada organizao. Fases do Planejamento 1.Exame da situao
(cenrios,informaes,tendncias,mercado,estruturadaem-presa) 2.Deciso
(viso, misso, objetivos e estratgias) 3.Elaborao do plano
(formalizao do planejamento, oramento) 4.Execuo do plano (comunicao
do plano e envolvimento das partes) 5.Superviso, controle e alterao
do plano (feedback, controles, avaliaes, correes de rota) A
elaborao do Planejamento Estratgico 1. Formulao dos objetivos
organizacionais Aempresadefineosobjetivosglobaisquepretendealcanara
longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma
hierarquia de objetivos. 2. Anlise interna das foras e limitaes da
empresa Aseguir,faz-seumaanlisedascondiesinternasdaempresa
parapermitirumaavaliaodosprincipaispontosfortesedos pontos fracos
que a organizao possui. Os pontos fortes consti-tuem as foras
propulsoras da organizao que facilitam o
alcan-cedosobjetivosorganizacionais-edevemserreforados,en-quanto os
pontos fracos constituem as limitaes eforas restri-tivas que
dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados.
Essa anlise interna envolve:
Anlisedosrecursos(recursosfinanceiros,mquinas,equipa-mentos,matrias-primas,recursoshumanos,tecnologiaetc.)de
queaempresadispeparaassuasoperaesatuaisoufuturas.
Anlisedaestruturaorganizacionaldaempresa,seusaspectos positivos
enegativos, diviso detrabalhoentredepartamentos e unidades e como
os objetivos organizacionais foram distribudos
emobjetivosdepartamentais.
Avaliaododesempenhodaempresa,emtermosdelucrativi-dade,produo,produtividade,inovao,crescimentoedesen-volvimento
dos negcios. 3. Anlise externa Trata-se de uma anlise do ambiente
externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a
empresa e que lhe impem
desafioseoportunidades.Aanliseexternaenvolve:Mercados abrangidos
pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futu-ras,
oportunidades e perspectivas.
Concorrnciaoucompetio,isto,empresasqueatuamno
mercado,disputandoosmesmosclientes,consumidoresoure-cursos.
Aconjunturaeconmica,tendnciaspolticas,sociais,culturais, legais
etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 4.
Formulao das Alternativas Estratgicas
Nestaquartafasedoplanejamentoestratgicoformulam-seas alternativas
que a organizao pode adotar para alcanar os
obje-tivosorganizacionaispretendidos,tendoemvistaascondies
internaseexternas.Asalternativasestratgicasconstituemos cursos de
ao futura que a organizao pode adotar para atingir
seusobjetivosglobais.Deummodogenrico,oplanejamento
estratgicodaorganizao refere-seao produto (bens queaor-ganizao
produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a
organizaocolocaseusprodutosoubensouondeprestaseus servios).
Oplanejamentoestratgicodevecomportardecisessobreo futuro da
organizao, como:
Objetivosorganizacionaisalongoprazoeseudesdo-bramento em objetivos
departamentais
detalhados.Asatividadesescolhidas,isto,osprodutos(bensou servios)
que a organizao pretende produzir.Omercadovisado pelaorganizao,
ouseja, os
consu-midoresouclientesqueelapretendeabrangercomseusprodu-tos.Os
lucros esperados para cada uma de suas
atividades.Alternativasestratgicasquantossuasatividades (manter o
produto atual, maior penetrao no mercado atual, de-senvolver novos
mercados).Interao vertical em direo aos fornecedores de
recur-sosouintegraohorizontalemdireoaosconsumidoresou
clientes.Novosinvestimentosemrecursos(materiais,financei-ros,mquinaseequipamentos,recursoshumanos,tecnologia
etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso). 2) Os
conceitos que esto envolvidos so:
1.Estratgia:umcaminho,umamaneiraouumaao estabelecida e adequada
para alcanar os resultados da empresa,
representadosporseusobjetivos,desafiosemetas.Umaao
estratgicaquandohinteraoentreosaspectosinternoseex-ternos da
empresa. 2.Planejamento: o processo que visa o estabelecimento
comantecednciadasdeciseseaesaseremexecutadasem
umdadofuturo,paraatingirumobjetivodefinido.Paraisto, Estratgia a
mobilizao de todos os recursos da empresa no
m-bitoglobalvisandoatingirobjetivosdefinidosprevia-mente. uma
metodologia gerencial que permite
estabe-lecerocaminhoaserseguidopelaempresa,visando
elevarograudeinteraescomosambientesinternoe externo.
Oplanejamentoestratgicoprocuraresponderaques-tes bsicas, como: Por
que a organizao existe?O que e como ela faz?Onde ela quer chegar?
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www.luciavasconcelos.com.br preciso a determinao dos insumos e a
prescrio do que fazer, quando, com que meios e como para se alcanar
o objetivo. 3.Ambiente: o conjunto de todos os fatores que, dentro
deumlimiteespecfico,sepossaconcebercomotendoalguma influncia sobre
a operao do sistema considerado. 4.Cenrios: so necessrios para um
planejamento
estra-tgicoconfivel.Devem-sefazerperguntas,como:ondeesto, quais os
riscos, qual o sentido a ser tomado, quais as tendncias, ameaas e
oportunidades. 5.Misso: a referncia bsica razo de ser da empresa.
Elapodemudardeacordocomrevisesparareformularosru-mosdaempresa.Definiodequalseunegcioatualequal
deversernofuturo.desenvolvidapelaaltaadministraoda empresa. Como
umameta,eladeveser
operacionalizadaatra-vsdadefinioeimplementaodasestratgiascorporativas,
competitivasefuncional.Amissorepresentaosobjetivosda empresa
definidos atravs do planejamento
estratgico.6.Viso:Andrade(2002),tambmdefinequevisode
umaorganizaodeverserasituaofuturadesejadaalongo prazo, dever ser
uma meta ambiciosa, e servir como um guia
pa-raadefiniodosobjetivosearealizaodamisso.ParaZa-charias(2008),simplesmentedescrevequevisoosonhoda
organizao, ofuturo do negocio eondeaorganizao espera estar nesse
futuro. 7.Metas: ela um objetivo quantificado, envolve percen-tual
de cumprimento,prazo, resultados, custos e quem so os res-ponsveis.
8.Oportunidades:soforasambientaisincontrolveis
pelaempresa,quepodemfavorecersuaaoestratgica,desde que reconhecidas
e aproveitadas satisfatoriamente enquanto per-duram.
9.Ameaas:soforasambientaisincontrolveispela
empresa,quecriamobstculosasuaaoestratgica,masque
poderoounoserevitadas,desdequereconhecidasemtempo hbil. 10.Pontos
fortes: so as vantagens estruturais controlveis pela empresa, que a
favorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente.
11.Pontosfracos:sodesvantagensestruturaiscontrol-veispelaempresa,queadesfavorecemperanteoportunidadese
ameaas do ambiente.
12.Pontosneutros:umavarivelidentificadapelaem-presa, mas que, no
momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para sua
classificao como ponto forte ou fraco. Diferenas entre Misso e Viso
MISSO VISOInclui o Negcio. o que sonha no Negcio. a partida. aonde
Vamos.aCarteiradeIdentidade da empresa. o Passaporte para o
futu-ro.Identifica quem somos. Projetaquemdesejamos ser.D o rumo
empresa. Eergiza a empresa. orientadora.
inspiradora.Focodopresenteparaofutu-ro.Focalizado no futuro.Vocao
para a eternidade.mutvelconformeosdesa-fios. Diferenas entre Misso
e Viso MISSOVISO Inclui o Negcio o que sonha no Negcio. a partida
aonde vamos Matriz SWOT
AAnliseS.W.O.T.(ouanliseF.O.F.A.emportugus)uma
ferramentaestruturalutilizadanaanlisedoambienteinterno, para a
formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras
eFraquezasdaempresa,extrapolandoentoOportunidadese Ameaas internas
para a mesma. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007), For-as e
Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores
inter-nosdecriao(oudestruio)devalor,como:ativos,habilida-des ou
recursos que uma companhia tem sua disposio, em re-lao aos seus
competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats,
O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os
quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica
competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos,
econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
Umaorganizaodevetentarseadaptaraoseuambienteexter-no. A anlise
S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar
asforasefraquezasinternasdeumaorganizao,easoportu-nidadeseameaasexternasquesurgemcomoconseqncia.
(VALUE BASED MANAGEMENT, 2007) Omodelo daanlise S.W.O.T.
normalmente realizado usando um diagramaconformeabaixo, o
quefacilitaavisualizao sis-tmica (viso do todo, e da interao entre
as partes), e a relao entre cada um dos fatores.
EstaanlisefoidesenvolvidaporKennethAndrewseRoland Christensen,
professores da Harvard School. O termo SWOT
re-sultadaconjugaodasiniciaisdaspalavrasanglo-saxnicas Strengths
(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(opor-tunidades)eThreats (ameaas). Assim, aanliseSWOT
corres-pondeidentificaoporpartedeumaorganizaoedeforma integrada dos
principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgicanum
determinado momento, tanto a nvel interno
co-moexterno(formacomoaorganizaoserelacionacomoseu meio
envolvente). Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e
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A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para examinar uma
empresaeosfatoresqueafetamseufuncionamento.Esteo
primeiroestgiodeplanejamento,oqueajudafocarnospontos principais da
empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em
ingles: Strengths, Weaknesses,Opportunities e
Threats(Pontosfortes,Pontosfracos,OportunidadeseAmea-as).OsPontosfracosefortessofatoresinternosdaempresa.
Oportunidades e Ameaas so fatores externos. Ela contm a vi-so sobre
o cliente, a forma como os recursos internos da empre-sa devem se
desenvolver e a finalidade da organizao. Pontos fortes
(Foras)Pontos fracos (Fraquezas) Oportunidades Ameaas
BALANCED SCORECARD (BSC) O Balanced Scorecard BSC uma abordagem
nova aplicada ao gerenciamento estratgico, desenvolvida na dcada de
90 por Robert Kaplan e David Norton. Com base em alguns pontos
fra-cosevagosdeoutrasabordagensdegerenciamento,oBSCfoi desenvolvido
para oferecer uma prescrio clara de como asor-ganizaes devem
utilizar medidas para equilibrar suas perspec-tivas de gesto. O
objetivo tornar mais clara a viso estratgica e transform-la em ao.
Aabordagemsugerequeaorganizaosejavistaporquatro
perspectivase,apartirdessapercepo,sejamdesenvolvidas
mtricas,coletadosdadosefeitasanlisesrelativaacadauma dessas
perspectivas: Finanas Processos de negcio ClientesAprendizagem e
crescimento Para KAPLAN & NORTON (1997), o Scorecard deve
contar a histriadaestratgia,comeandopelosobjetivosfinanceirosa O
que voc, sua empresa e equipe fazem bem? Que recursos especiais voc
possui e pode aproveitar? Quais os seus diferenciais? O que a
concorrncia, a equipe, os clientes e os forne-cedores acham que voc
faz bem? No que voc precisa ficar atento? O que precisa melhorar?
Onde deve se blindar? Onde possui menos recursos que os demais?
Quaissosuasfraquezasidentificadaspelos outros?
Quaissoasoportunidadesexternasquevocpode identificar? O que seu
cliente deseja e precisa que pode servir co-mo oportunidade de
negcio? Como agregar ao se produto e ao seu servio? Que tendncias
voc pode aproveitar ao seu favor?
Apsresponderessasperguntas,crieplanosdeaes estratgicas e alcance
melhores resultados. Queameaas(leis,regulamentos,concorren-tes)
podem lhe afetar? Qual o ponto forte do seu concorrente que po-de
ser uma ameaa para voc? Quaisasestratgiasediferenciaisdosseus
concorrentes? I N T E R N O E X T E R N O Colgio Lcia Vasconcelos-
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longoprazoerelacionando-sedepoisseqnciadeaesque precisam ser
tomadas em relao aos processos financeiros,
Pro-cessosInternos,dosclientese,aprendizagemecrescimentoa fim
deque, em longo prazo, sejaproduzido o desempenho eco-nmico
desejado. Osindicadoresdedesempenhosoinstrumentosutilizadospara a
medio dos resultados, dos esforos em relao ao
atingimen-todosobjetivosperseguidos.Otermobalanceadosfazrefe-rnciaaofatodeaestratgiaestarbalanceada:soimportantes
os objetivos financeiros, eos objetivos dos clientes, dasocieda-de,
das vrias reas da empresa e dos colaboradores em geral. a sinergia
necessria para que a Organizao possa executar sua Misso com
sucesso. Afinal, o que vem a ser scorecard? um registro de pontos
que feito como em um jogo. Essa a definio do dicionrio
Merri-am-Websterparaosubstantivoscore,marcao,emportu-gus. Para o
verbo h outra definio: atribuir um grau. Assim, quando se fala em
balanced scorecard, quer dizer que o grau
de-verefletirumequilbrioentreosvrioselementosimportantes
daperformance.desumaimportnciaqueelesejautilizado
paraindicarosresultadosesperadosnofuturo.Osindicadores so os
seguintes: Assim, os responsveis pelo negcio levantam as metas
decada reaeosprincipaisindicadoresquedevemseracompanhados para
impulsionar o desempenho da companhia. 1.Perspectiva financeira
Enfoque-comoaempresavistaporseusacionistas ou proprietrios;
Indicadores-devemmostrarseaimplementaoea execuo da estratgia da
empresa esto contribuindo para a
me-lhoriadosresultados.Exemplos:rentabilidade,fluxodecaixa, retorno
sobre o capital. [ 2.Perspectiva do cliente
Enfoque-comoaempresavistapeloclienteecomo ela pode atend-lo da
melhor forma; Indicadores-devemmostrarseosserviosprestados
estodeacordocomamissodaempresa.Exemplos:pontuali-dadenaentrega,capacidadededesenvolverprodutosinovado-res.
3.Perspectiva interna da empresa
Enfoque-emquaisprocessosdenegciosaempresa precisa ter excelncia;
Indicadores - devem mostrar se os processos e a
opera-oestoalinhadosesegeramvalor.Exemplos:qualidadee
produtividade. 4.Perspectiva de inovao e aprendizado
Enfoque-capacidadedeaempresamelhorarcontinu-amente e se preparar
para o futuro. Indicadores - devem mostrar como a organizao pode
aprenderesedesenvolverparagarantirocrescimento.Exem-plos:ndicesderenovaodosprodutos,desenvolvimentode
processos internos, avaliao de falhas no planejamento.
PLANEJAMENTOESTRATGICOESCOLASSE-GUNDO MINTZBERG A organizao da
evoluo da Administrao Estratgica em 10
escolasfoirealizadapelosautoresMintzberg,LampeleAhls-trand,nolivroSafrideEstratgia.Emsuma,trata-sedeum
consistenteresumododesenvolvimentodopensamentoestrat-gico,doqualpodemosextrairresumidamenteosseguintesas-pectos
bsicos: 1.A Escola do Design - A formulao de estratgia como um
processodeconcepodeummodeloquebuscaatingiruma
adequaoentreascapacidadesinternaseaspossibilidadesex-ternas. O
estrategista o executivo principal da organizao.
2.AEscoladoPlanejamento-Aformaodeestratgia um processo de
planejamento formal. A responsabilidade por
to-dooprocessoestemprincpiocomoexecutivoprincipal.Na prtica est com
os planejadores. 3.AEscoladoPosicionamento-Aformaodeestratgia como
um processo analtico. crena de que existe uma
estrat-giagenricamelhorparaumdadoconjuntodecondies.Os analistas
desempenham um papel importante neste processo.
4.AEscolaEmpreendedora-Enfatizouoprocessodefor-maoestratgicaexclusivamentenoldernico.Bemcomoos
mais inatos dos estados e processos de intuio, julgamento,
sa-bedoria, experincia e critrio. O lder promove a viso de forma
decidida.Formulaodeestratgiacomoumprocessovision-rio. 5.A Escola
Cognitiva - A estratgia vista como um
proces-soouumaperspectivamental,umconceitoindividual,assim
precisamoscompreenderamentehumanaeocrebrohumano, para compreender
suaformao. A formao da estratgia um processo cognitivo. Ocorre na
mente da pessoa. 6.AEscoladoAprendizado-Estaescoladefendequeas
pessoas, assim como os times de trabalho, aprendem a lidar com
situaesearesponderestrategicamenteaelas.Apartirdesta
tica,adicotomizaoentreformulaoeoperacionalizaode estratgias no
existe, pois o executivo somente aprende quando
eleacompanhaoprocessoporinteiro.Sendoassim,preciso
perceberqueaGestodoConhecimentoumaaoconcreta
quesurgeapartirdepremissasqueadvmdestaformadecon-ceberoprocessodegesto.Emdetrimentodisso,acriaodo
conhecimento torna-se um processo inerente gesto, e da, por-Colgio
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tanto,aimportnciadeseimplementarmecanismosdegerire disseminar o
conhecimento produzido.
7.AEscoladoPoder-Caracterizaaformaodeestratgia
comoumprocessoabertodeinfluncia,enfatizandoousode
poderepolticaparanegociarestratgiasfavorveisadetermi-nados
interesses.A formaodeestratgiaemoldadapor poder e poltica.
(Processo de negociao). 8.A Escola Cultural - Formao de estratgia
como um pro-cesso enraizado nafora socialdaculturaespelhaaescolado
poder. Preocupa-seem grandepartecom ainflunciadacultura
namanutenodaestabilidadeestratgica,podendoresistirs mudanas. A
formao de estratgia um processo de interao social. 9.A Escola
Ambiental - Esta escola ajuda a colocar em
equi-lbrioavisoglobaldaformaodeestratgia,posicionandoo ambiente
como uma das trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e
organizao. A organizao como um conjunto de foras gerais - o agente
central no processo de gerao do
pla-noestratgico.Formulaodeestratgiacomoumprocessode reativo. 10.A
Escola de Configurao - Oferece a possibilidade de re-conciliao,
umamaneira de INTEGRAR as mensagens das ou-tras escolas. As
estratgias resultantes assumem
aformadepla-nosoupadres,posiesouperspectivasoumeiodeiludir.
Formulao de estratgia como um processo de transformao. 1.2
Planejamento baseado em cenrios Os cenrios so construdos para
apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a inteno de
torn-las viveis no futuro. So sequncias hipotticas deeventos,
construdas com afinali-dadede focalizar aateno dos pontos dedeciso
e dos proces-sos causais. Cenrios
Conjuntoformadopeladescrio,deformacoerente,de
umasituaofuturaedoencaminhamentodosacontecimentos
quepermitampassardasituaodeorigemsituaofutura. (Godet, 1996) Quanto
mais o ambiente setornamutvel e turbulento e
aorga-nizaomudaeinova,maisimportantessetornamoscenrios
paraoprocessodecisrioestratgicodaorganizao.Apalavra cenrio vem do
termo teatral ingls scenary que significa o ro-teiro para um filme
ou pea. A finalidade do Planejamento baseado em Cenrios ajudar-nos
a entender as incertezas que esto diante de ns e a preparar,
an-tecipadamente, respostas aos futuros possveis. Previso ambiental
Apsaconstruodecenriosplausveis,aprximaetapano
processoapreparaodaprevisoambientalafimdealinhar
ascondiesqueoambienteorganizacionalapresentaremum certo tempo no
futuro. A previso ambiental implica em mensu-rar a atual posio do
ambiente da organizao e determinar se a condio atual do ambiente
pode ser suficiente para desenvolver
umaestratgiaefetiva.Paraisso,crticoenecessriodetermi-nar as condies
ambientais futuras para assegurar o sucesso or-ganizacional. H duas
abordagens bsicas de previso ambiental:
1.Abordagemprojetiva:consisteemprojetarosdadosatuais
paraofuturoutilizandomodelosdeterministasequantitativos. Em geral,
essa abordagem explica o futuro usando a projeo do passado e
considera um futuro nico e certo de maneira determi-nista. Assim,
costuma restringir-se a fatores e variveis quantita-tivos,
objetivos e j conhecidos. a abordagem utilizada para si-tuaes em
que as mudanas so previsveis e gradativas.
2.Abordagemprospectiva:consisteem'prospectarofuturo
usandoumavisoglobaleholstica,utilizandomodelosdejul-gamento,probabilidadessubjetivas,pareceresdeprofissionaise
opinio de executivos como o mtodo de anlise estrutural-
Del-phi,impactoscruzadosetc.Emgeral,essaabordagemtratado
futuromltiploeincertopormeiodevariaesqualitativas,
quantificveisouno,subjetivasouno,conhecidasouno.A
abordagemprospectivamostraofuturoatuandocomodetermi-nado pela ao
presente. Paraeste autor, ametodologiadeplanejamento por cenrios
di-vide-seemduasabordagens:aprojetivaeaprospectiva.Na
abordagemprojetivaprocura-secriarumnicocenriobaseado nos fatos
passados. O cenrio futuro seria ento nico! Tcnicas de previso
ambiental / Julgamento de especialistas:
Nessetipodepreviso,umaorganizaopodeempregarseus prprios
funcionrios, clientes, fornecedores ou sindicatos, como
fontesdeinformaoqualitativasobretendnciasfuturas.Por
exemplo,osrepresentantesdevendaspodemsersolicitadosa prever o
crescimento das vendas em vrias categorias de produ-tos
Comrelaoutilizaodoscenrios,Schoemaker(1995) afir-ma que suautilizao
beneficia especialmente situaes que en-volvem as seguintes condies:
H alto grau de incerteza com relao capacidade de predizer o futuro
ou corrigir
rumos.Viveu-seumhistricomarcadoporsurpresasdesa-gradveis e
onerosas.Opensamentoestratgicotemsidodebaixaqualida-de.Mudanas
significativas no contexto ocorreram ou es-to prestes a ocorrer.H
necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder
de vista a diversidade.Coexistem fortes diferenas de opinio, e
muitas delas tm mrito.
Autilizaodaanliseprospectivavemsedifundidoprincipal-mente na
Europa, empresas como: BASF, DaimlerChrysler,
le-tricitdeFrance,Elf,Renault,Schneider,Shellaplicamdeste
ferramental para a construo de cenrios que embasam o plane-jamento
estratgico (Lesourne, Stoffaes, 2001). Da mesma forma as empresas
mdias comeam a perceber a lgica do processo de planejamento baseado
em cenrios.Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e
VestibularesFone: (62) 3093-1415 ADMINISTRAO7Acesse os materiais
extras no site: www.luciavasconcelos.com.br Alguns conceitos teis
segundo Godet (1991, pag 68) devem ser analisados a prioricomo os
primeiros passos para a compreen-so do ambiente onde a empresa
pretende prospectar:1-Invariante Fenmeno que no se altera durante o
hori-zonte temporal em estudo;
2-TendnciaPesada-Movimentoqueafetaofenmeno no longo prazo; 3-Germes
Fatores de mudana, quase imperceptveis no presente, porm portadores
de futuro; 4-AtoresAgentesdesempenhamumpapelnosistema
(pessoas,empresas,gruposgovernos).Soosatoresquefazem as coisas
acontecer; 5-Estratgia,tticaParaondeosatoresqueremchegar, analisado
a partir de suas aes e de seus comportamentos.
6-ConflitoResultantedaconfrontaodeforasanta-gnicas,interessesdosatores,oudatensoentreduastendn-cias.So
os conflitos que em grandepartedeterminam aevolu-o da relao de fora
entre os atores. 7-Acontecimentoacontecimentoaocorrnciadeum
evento,possveldeocorrersegundoaconjunodeforasde uma dada situao.
8-Aleatrio,probabilidadessubjetivasesteconceitose
aplicaaeventossobrecujarealizaopassadaoufuturasse
possueminformaesincompletas.Nestescasosomximoque poderemos ter so
probabilidades subjetivas (intuies).
Cenriossodescries,baseadasemhiptesesplausveis.Do que poder
acontecer no futuro. Os cenrios funcionam como: Simulaes do futuro;
Hipteses sobre o futuro, no previso ou pre-dio; Mltiplos cenrios e
no um nico futuro; Deve desafiar nossos mapas mentais e o futuro
oficial da empresa; Ferramenta de gesto para melhorar a qualida-de
da tomada de decises. Planejamento por Cenrios.
Oplanejamentoporcenriosumaferramentaqueusamosno
processodeplanejamentoparapodermosterumavisomais abrangente em um
contexto de muita incerteza.
Cenriospodemserdescritoscomopossveissituaesemque
podemosnosencontrarnofuturo.Estasestriasconstrudas podem nos
ajudar, pois nos possibilitam reconhecer enosadap-tar s mudanas
quando estas ocorrerem.
Destaforma,oplanejamentoporcenriosserelacionacoma
construodestasestriaspossveis,quemostramalgunsca-minhosqueaorganizao(eatnsmesmos,emnossaspr-prias
vidas!) pode percorrer. Assim podemos imaginar qual deve ser nosso
comportamento se algumasdestasestriassetornaremrealidade.Imagineque
voc trabalhe em umamontadora de automveis. Seu trabalho
odeanalisarquaisseriamoscenriosdomercadobrasileirono ano de 2020.
Assim sendo, voc precisa entender quais so as foras e tendn-cias
que podero impactar o mercado de automveis, de forma a
preverquaisseriamosmodelosqueseriammaisdemandados,
quaisregiescresceriammais,quefaixaetriaseriamaispro-pensa a comprar
carros novos, etc. Provavelmente, voc chegaria concluso de que
existem certos
fatoresquesomaisimportantesnestaanlise,como:ocresci-mentodaeconomia,oenvelhecimentodapopulao,onmero
de pessoas que estaro saindo das grandes cidades, etc. Com isso, o
seu setor montaria cenrios possveis para este mer-cado no ano de
2020. Com estes dados, ficaria mais fcil para os gestores decidirem
em que modelos investir e quais seriam as es-tratgias que deveriam
ser seguidas para cada tipo de
cenrio.Portanto,oplanejamentoporcenriosestligadotomadade
decisesatuaisecompreensodecomoestasdecisespodem afetar nossa situao
futura. Oscenriospodemserutilizadostantoemgrandesempresas quanto em
pequenas organizaes, e como falamos, at em
nos-sasdecisespessoaisdodia-a-dia.Estaferramentapodeajudar
aspessoasatomarmelhoresdecises(principalmenteemques-tes difceis).
Devemos, porm, ter cuidado cenrios no so previses! No possvelprever
o futuro com algumgrau decerteza. Portanto,
oscenriosdevemservistoscomoumauxlioparaajudaras pessoas em seu
aprendizado. Aocontrriodosmtodosdeprevisotradicionaisrelaciona-dos
anlise de tendncias, os cenrios fornecem algumas vises alternativas
do futuro e no extrapolam simplesmente as tendn-cias atuais.
Entretanto,deacordocomDjalmaOliveira,estasimplesextra-polaodetendnciaspassadaspodeserconsideradacomoum
tipo de construo de cenrio. A construo de cenrios no lhe fornece
uma nica viso de futuro, mas possibilita-o preparar-se para o que
possa acontecer!
Oscenriospodemseralternativosedetransio.Osalternati-vosservemparaidentificarfuturospossveis,comocorrncia
plausvel,masnoassegurada,podendoserotimista,pessimista ou neutro. J
os cenrios de transio so operacionais, de curto
prazo,definidosapartirdecenriosalternativosemfunodos recursos
disponveis. Sua aplicao imediata. O objetivo do uso de cenrios ,
portanto, ajudar o gestor a mu-dar suapercepo
arraigadadarealidadeaquestion-la-para quepossaentendermelhor
suasituao ecomo elapodemudar no futuro. Os cenrios devem ter as
seguintes caractersticas ou atributos: serem relevantes (tratem de
fatores novos e importantes no
futu-rodaempresa),plausveis(quetenhampossibilidadesreaisde
ocorrerem),claros(umcenrioextremamentecomplexopode no ser
compreendido e aceito pela chefia) e focados (de modo a analisar os
somente fatores e mudanas relevantes). Colgio Lcia Vasconcelos-
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ADMINISTRAO8Acesse os materiais extras no site:
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Adecisoumadasatividadesnaqualtodosnsestamosen-volvidosdiariamentee,muitasvezes,nonosdamoscontade
suaimportncia.Onossomundomudoubastantecomopassar do tempo e
tornou-se mais complexo. Em consequncia, o nosso
processodetomadadedecisotambmmudoubastanteetam-bm tornou-se mais
complexo. Hoje existem mais fatores que
in-fluenciamnesseprocessodetomadadedecisodoquenaanti-guidade.
Paraasempresas,houveumamudanamaisradicalaindanos seus conceitos de
administrao, com o advento da globalizao,
dacompetitividademaisacirradaedasmaioresexignciaspor
partedosclientes.Tambmoseuprocessodecisriosetornou muito mais
complexo e tornou-se necessrio o uso de
ferramen-tascomputacionaisparadarsuporteaoprocessodetomadade
deciso.Foinecessriodesenvolver-sesistemasqueproporcio-nassem o
auxlio necessrio aos gerentes para que pudessem en-frentar os
desafios do nosso tempo. A organizao vista como um lugar onde cada
pessoa participa ativamente de decises, selecionando as
alternativas possveis na
buscadosatisfatrio(deacordocomoscomportamentalistas,a
organizaonopoderiabuscarotimo,poisissocausariade-trimentodasatisfaopessoaldosindivduos.Existiriaumade-ciso
satisfatria, ento, que atendesse os objetivos da organiza-o e de
seus participantes).
Existefrequentementeumarelaoentreosvriosmodeloseo contexto
estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a deciso
tomada. Os principais fatores contextuais so: Ambiente apresenta
complexidade, dinmico e hostil; Organizao distribuio de poder (nvel
e posio), tipo de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e
tipo de cul-tura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas);
Caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, ana-ltico,
autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e
Tiposdeassuntocomplexos,urgentes,simples,abran-gentes e dinmicos.
Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos atores e
modelos, os processos de tomada de deciso so em grande parte
determinadospelascaractersticasepelocontextodaorganiza-o em que
ocorrem. Estgios da Tomada de Deciso
Diantedessesdesafios,comosotomadasasboasdecises?O processo decisrio
ideal deve seguir por seis estgios. Conforme a figura, os tomadores
de deciso devem: Figura 2: Estgios da Tomada de Deciso 1
Identificao e diagnstico do problema O primeiro estgio no processo
decisrio reconhecer que existe
umproblemaaserresolvido.Tipicamente,umadministrador percebealgumas
discrepncias entreo estado atual (omodo co-mo s coisas esto) e o
estado desejado (o modo como s coisas deveriam estar). Essas
discrepncias digamos, no desempenho
deumaorganizaooudepartamentopodemserdetectadas comparando-se o
desempenho atual e (1) o desempenho passado,
(2)odesempenhoatualdeoutrasorganizaesoudepartamen-tos,(3)odesempenhofuturoesperado,conformedeterminado
em planos e previses.
Reconhecerqueoproblemaexisteapenasocomeodoest-gio. O tomador de
deciso deve tambm querer fazer algo a res-peito e deve acreditar
que os recursos e habilidades para resolver o problema existem.
Outra razo para que a organizao no consegue tomar as deci-ses
timas, decidindo por aquelas satisfatrias, reside no fato de que os
tomadores de deciso tm uma viso limitada da situao. Eles dispem de
alguns elementos para tomar a deciso em
tem-po(raciocniobaseadonaquiloqueeleconsegueperceber;cog-nio). 2
Elaborar solues alternativas
Nosegundoestgio,odiagnsticodoproblemaestligadoao
desenvolvimentodecursosdeaoalternativasdirecionadasa suasoluo. Os
administradores geram pelomenos algumas so-lues alternativas com
base em experincias passadas. As solues variam desde prontas at
aquelas feitas sob medidas. Os tomadores de deciso que buscam
solues prontas utilizam
idiasqueviramoutentaramanteriormenteouseguemasreco-mendaesdeoutraspessoasqueenfrentaramproblemasseme-lhantes.
Solues sob medidas, por outro lado, devem ser proje-tadas para
problemas especficos.2 PROCESSO DECISRIO -tcnicas de anlise e
solu-o de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.
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Essatcnicarequerumacombinaodeidiasemsoluesno-vas e criativas. Por
exemplo, o walkman da Sony, foi criado pela cominao de dois
produtos existentes: os fones de ouvidos e os gravadores. 3 Avaliar
as alternativas Avaliar todas as alternativas escolhidas pelo
tomador de deciso, levando em considerao todas as variveis. 4 Fazer
a escolha Umavezquesetenhaconsideradoaspossveisconseqncias
dasopes,omomentodesetomardeciso.Conceitosim-portantesnesseestgiosomaximizao,satisfaoeotimiza-o.
Maximizartomaramelhordecisopossvel.Adecisode maximizao resulta nas
mais positivas conseqncias negativas. Em outras palavras, a
maximizao resulta no mximo benefcio
aomenorcusto,commaiorretornoesperado.Amaximizao
requerumabuscaamplaparaquesetenhaumagamacompleta de alternativas
que possam ser avaliadas e comparadas cuidado-samente, para ento se
escolher a melhor.
Satisfazerescolheraprimeiraopominimamenteaceitvel ou adequada;
Aescolhapareceatingirumametaoucritrio-alvo.Quandose
satisfaz,compara-seasoluoobtidacomasmetasenocom outras alternativas
de soluo. A satisfao significa que a busca
poralternativasterminaquandoseencontraaprimeiraquere-solvaoproblema.Normalmente,aspessoasnogastamtempo
ou energia para reunir informao completa.Em vez disso, tomada uma
deciso conveniente com base e
in-formaesprontamentedisponveis.Asatisfaoporvezeso
resultadodepreguia;outrasvezes,noexisteoutraopopor-que o tempo
curto, a informao no est disponvel ou outras limitaes que tornam
impossvel a maximizao. Otimizao um tipo de maximizao que significa
que se atin-giuomelhorequilbriopossvelentrevriasmetas.Talvez,na
compra do equipamento se esteja interessado tanto em qualidade
edurabilidadequanto em preo. Ento, em vez desecomprar a pea de
equipamento mais barato que funcione, compra-se aque-la com menor
combinao de atributos, embora possahaver op-es que so melhores no
critrio preo e outras que so melho-res nos critrios qualidade e
durabilidade. Amesmaidiaseaplicaaoatingimentodemetadenegcios: uma
estratgia de marketing poderia maximizar vendas, enquan-to
diferentes estratgias poderiam maximizar os lucros ou a par-ticipao
de mercado. Uma estratgia de otimizao aquela que alcana o melhor
balano entre as trs metas. 5 Implementao da deciso O processo
decisrio no termina quando uma escolha feita. A
alternativaescolhidaprecisaserimplementada.Algumasvezes
aspessoasenvolvidasnaescolhadevemefetu-las.Emoutras
ocasies,delegamaresponsabilidadepelaimplementaoaou-traspessoas,comonocasodeumaequipeadministrativaque
modificaumapolticaouprocedimentosoperacionaisepossui supervisores
de primeira linha para levar mudana a diante.
Aquelesqueimplementamadecisodevementenderaescolha
porquefoifeita.Devemtambmestarcompromissadoscomo
sucessodaimplementao.Essasnecessidadesdevemseraten-didas pelo
envolvimento dessas pessoas desde os primeiros est-gios do processo
de implementao. 6 Avaliao das decises
Oestgiofinaldoprocessodecisrioaavaliaodadeciso. Isso significa
coletar informaes sobre quo bem a deciso esta
operando.Asmetasquantificveis20%decrescimentona
vendas,80%dereduodeacidentes,100%deentregasdentro do prazo podem
ser estabelecidas mesmo antes de a soluo do problema ser efetuado.
Ento, dados objetivos podem ser
coleta-dosparasedeterminarcriteriosamenteosucesso(oufracasso) da
deciso. A avaliao da deciso til se o feedback positivo ou
negati-vo. Um feedback que sugere que a deciso est funcionando
im-plica que a deciso deve ser continuada e talvez aplicada por
to-daaorganizao.Umfeedbacknegativo,queindicaofracasso, significaque
ou (1) aimplementao requermais tempo, recur-sos, esforos ou
reflexo, ou (2) que a deciso ruim. Se a deci-so mostra-se
inadequada, deve voltar prancheta de rascunhos.Os fatores de
influncia do processo decisrio Um dosmaiores fatores deinfluncia,
naatualidade, acultura
do(s)decisor(es).Ummesmoproblemapodesercompreendido
deformadiferenteporpessoasoupovosdeculturasdiferentes. Mesmo numa
grande cidade onde a cultura disponvel a mesma para todos os seus
habitantes, o nvel de aquisio desta cultura
diferenteentreapopulaooquecausanveisdecompreenso
diferentesparaummesmoproblema.Porexemplo,oproblema da falta de
emprego compreendido de forma diferente entre as pessoas com
diferentes nveis de cultura. Os que possuem menor
culturaachamqueaculpadoreferidoproblemasomentedos governos. Os que
possuem uma cultura maior, reconhecem que o problemamais complexo
equeparasolucion-lo necessrio o esforo de toda a sociedade em
conjunto com o governo. A quantidade de informaes a respeito do
problema um fator
deextremaimportnciaparaoprocessodecisrio.Quantomais
informaesconseguirmoslevantararespeitodomesmo,evi-dentemente,
melhor ser a sua compreenso e sua soluo.
Tam-bm,devemosnospreocuparcomaqualidadedasinformaes obtidas a
respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter
umagrandequantidadedeinformaesarespeitodoproblema,
porm,pouqussimasinformaesrelevantesquenospoderiam contribuir melhor
para encontrar a soluo do problema.
Outrosfatorestambmafetamoprocessodecisrio,fatoresco-moaintelignciadodecisor,oseunvelsocial,osexo,areli-gio,oscostumes,ascrenas,atica,amotivao,aorganiza-o,
a sade, a famlia, etc. Podemos adicionar aos fatores de influncia
citados acima, mais um fator de grande importncia, principalmente
na hora da esco-lhadamelhoralternativaenaltimafase,ofatoremocional.
Muitas vezes o fator emocional o que exerce a maior influncia na
hora de se tomar uma deciso nos levando a escolher a alter-nativa
que no necessariamente a melhor escolha. Segundo PEREIRA &
FOSECA (1997) toda deciso tem
conse-qnciaseenvolveriscos,masumavezprocessada,aescolha no tem
volta. Por causa disso, o processo de tomada de decises
sempreestressanteeapsadecisoaconteceumrelaxamento
geralnoorganismododecisor.Emalgumaspessoas,ostress
provocadopeloprocessodecisriomarcadoporclarasmani-festaes
psicossomticas, tais como dores de cabea, sono, per-turbaes
gstricas, manifestaes de euforia ou depresso, etc. Nas empresas,
existem ainda, as influncias externas
provenien-tesdosclientesquesolicitamprodutosdeboaqualidade,aten-dimentorpidoepersonalizadoepreosmaiscompetitivos;
tambm,ascondiesimpostaspelosfornecedores;asexign-cias do governo; o
alerta dos concorrentes; as notcias damdia, etc. As influncias
internas esto mais relacionadas com a
inter-pretaodasinformaesobtidasinternaeexternamenteeen-globamaculturaorganizacional,astecnologias,osrecursos,as
normas, os processos e as matrias-primas.
Tomardecisesnessecontextoalgocomplexoeadministrar essa complexidade
o desafio de todo dirigente moderno.
Informaoalgoquealgumdesejasaber,eestdispostoa
pagarporela.Ainformaonotangvelenemmensurvel,
masumprodutovaliosonomundocontemporneoporque
proporcionapoder.Ocontroledainformaoalvodegover-nos, empresas e
pessoas (GATES, 1997). A imensa quantidade Colgio Lcia Vasconcelos-
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deinformaesdisponveisatualmentenostrazgrandesbenef-ciosegrandesresponsabilidades.Temosquesabermuitobem
como trabalhar com essamassadeinformaes,saber como
fa-zerasuaintegraoemonitorao,comoobteracessorpidoe
fcile,aindanospreocuparmoscomasuaseguranaeprivaci-dade.O
processodecisrioestintimamenterelacionadocomo tempo e com
capacidade humana e/ou computacional de proces-sar informaes em
tempo hbil. Impacto das Decises
Oprocessodecisrio,pedrafundamentaldateoriacomporta-mental,permitequeaorganizaoresolvaproblemas.Entretan-to,
a teoria considera que as decises so subjetivas, pois:
Envolvearacionalidadelimitada,otomadordedeci-ses apenas dispe
daquilo que est ao seu alcance para decidir;Imperfeio das decises,
j que uma deciso baseada em eficincia, no existindo a deciso
perfeita;Relatividadedasdecises,poisaseleodeumaalter-nativa exclui
as demais;Hierarquia das
decises;Influnciadaorganizaonoprocessodecisrio,reti-randodaspessoasasuacapacidadededecidirapenasconside-rando
seus argumentos e rotinas de deciso
prprios.Duranteoprocessodecisrio,oscomportamentalistasverifica-ramqueanegociaoeraumimportanteelementodestateoria.
Oadministradordeveestarconstantementenegociando,poisas partes
envolvidas (organizao e participantes) tem interesses
di-ferenciados. Estilos de tomada de deciso
Assimcomoexistemclassificaesdiferentesdedeciso,exis-tempessoascomtiposeestilosdiferentesnoprocessodedeci-so.
Um estilo pessoal de tomar decises pode ser mais aceitvel do que
outros, e os gestores que demonstrarem o estilo desejado,
provavelmente,serorecompensadosepromovidosparaposi-es hierrquicas
mais altas na empresa.
Osestudiososdosestilosdeadministraoclassificamoadmi-nistrador como:
Indivduo avesso aproblemas (AP)procurapreser-var o status quo e age
para evitar mudanas. Esse gestor trabalha
paramanterascondiesatuaisjque,mesmonosendoore-sultado ideal de um
processo de deciso gerencial, so mais pr-ticas para ele. Quando
enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou
simplesmente ignora-os; assim, freqentemente
conhecidoporencobrirascoisas.Essegerentepodenoreco-nhecerproblemasnoambientedenegcios,sefazerdecego
diantedasdificuldadesepossivelmenteserapessoaquemais
resistirsmudanas,mesmoqueelasocorramnomelhorinte-resse da empresa.
Os avessos a problemas so pessoas boas para
manterumaorganizaoemcursocalmoeestvel,eessepode ser o estilo
detomadadedecisomais eficaz em ambientes nos quais existem poucas
necessidades de mudanas. Indivduosolucionadordeproblemas(SP)ode
estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confronta-da
com problemas e solucion-los no curso normal de suas
ativi-dades.OSPreconhecequemudanasdesnecessriassoinfun-dadas,servemtosomenteparagastarrecursosorganizacionais
eparafomentarumailusodeprogresso,confundindoatodos. Ele entende e
aceita que a empresa, no mundo moderno dos ne-gcios, opere sob
condies de risco e de incerteza. Isso signifi-ca que a gesto da
empresa estar freqentemente em um ambi-entemuito agitado e
competitivo, com o imperativo de se adap-tar s circunstncias em
transformao. Os gestores (e as
empre-sas)quefalhamemseadaptarcomprometemolucroe,eventu-almente,podemcolocaraorganizaoemrisco.Acrticaque
podemosfazer ao solucionador deproblemas queessetipo de
gerentesepreocupacomosproblemasatuais.Nogeral,essa
pessoaestsemprereagindoaosproblemasmedidaquevo surgindo.
Freqentemente, estes teriam sido mais bem
gerencia-dossetivessemsidoprevistosquandoerammenoresepodiam
seradministradoscommaiseficcia.Ogestorsolucionadorra-ramenteprevosproblemas,masmuitoeficazemlidarcom
eles quando se tornam conhecidos; e Indivduo previsorde problemas
(PP) como o pr-prionomesugere,buscaativamenteanteciparosproblemase
tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificulda-de
maior para a
empresa.Essegestorestentusiasmadoeenvolvidocomoplanejamento
futuroeacriaodealternativas.Elenoapenasreconhecea necessidade de
mudanas, mas acredita que a melhor maneira de
selidarcomelasprevendo-as,enomeramentereagindos necessidades
atuais. Esse tipo de tomador de decises faz uso de anlise de dados,
no simplesmente para compreender o presen-te, mas tambm para
prospectar o futuro.
Aseguir,umatabelaexemplificandotcnicasdeapoioatoma-das de deciso em
funo do tipo da deciso, respectivamente: Colgio Lcia Vasconcelos-
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www.luciavasconcelos.com.br 3.GESTODEPESSOAS:estilosdeliderana;
gesto porcompetncias; trabalho em equipe;motivao; empoderamento.
GestodePessoasafunogerencialquevisacooperao das pessoas que atuam
nas organizaes para o alcance dos obje-tivos tanto organizacionais
quanto individuais. Constitui, a rigor,
umaevoluodasreasdesignadasnopassadocomoAdminis-traodePessoal,RelaesIndustriaiseAdministraodeRe-cursos
Humanos. O termo Gesto de Pessoas visa substituir Ad-ministrao de
Recursos Humanos, por ser este ltimo muito
res-tritivo,limitando-seatrataraspessoasquetrabalhamnumaor-ganizaoapenas
como recursos, ao lado dos recursos materiais e
financeiros.NaGestodePessoasaspartesenvolvidasequetrabalhamnas
organizaesnosomais tratados como empregados ou funci-onrios, mas
sim como cooperadores ou parceiros. Definindo Liderana Hersey e
Blanchhard definem liderana como o processo de
in-fluenciarasatividadesdeumindividuooudeumgrupoparaa
consecuodeumobjetivonumadadasituao.Porsuavez, Katz e Kahn (1967)
consideram a essncia da liderana
organi-zacionalcomooincrementoinfluencialsobreeacimadocum-primentomecnicodasdiretivasrotineirasdaorganizao
(KATZ & KAHN, 1967).
Bergamini(1994apontadoisaspectoscomunssdefiniesde
lideranausualmenteutilizadas:"Emprimeirolugar,elascon-servam o
denominador comum de que a liderana esteja ligada a
umfenmenogrupal,isto,envolveduasoumaispessoas.Em segundo lugar,
fica evidente tratar-se de um processo de influen-ciao exercido de
forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores".
Retomando as definies de liderana e sua relao com a moti-vao
aproximou o conceito de liderana como sendo: a
capaci-dadedeacionaremanteramotivaodostrabalhadoresparao alcance
dos objetivos propostos pela organizao. 3.1 Estilos de Liderana
Paradirigiraspessoas,nobastaapenasdarordense instrues, comunicar e
motivar. preciso ainda liderar. E a
es-toutrodesafioparaoadministrador.Lideranaacapacidade de
influenciar o comportamento das pessoas. Segundo Tannenbaum,
liderana a influncia interpessoal
exercidanumasituaoedirigidapormeiodoprocessodeco-municao humana
consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Para dirigir
pessoas, deve-se influenciar os seus comportamento. Durante muito
tempo, achar-se que a liderana era uma qualida-de pessoal
determinada por caractersticas de personalidade.Tualmente,
aceita-se a existncia de trs fatores de liderana, is-to , trs
fatores que influem na capacidade de liderar as pessoas: Os trs
fatores de liderana so: a)Posio hierrquica b)Competncia
profissional c)Personalidade Teorias dos traos de personalidade
Olderaquelequeapresentacaractersticasmarcantesdeper-sonalidade, que
o distinguem das demais
pessoas.Certosindivduospossuemumacombinaoespecialdetraos de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para
iden-tificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia
da liderana. Traos fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais:adaptabilidade,agressividade,entusiasmo e
autoconfiana. Sociais:cooperao,habilidadesinterpessoaisehabili-dade
administrativa. Traosrelacionadoscomatarefa:impulsoderealiza-o,
persistncia e iniciativa. Existem trs tipos de liderana, a saber:
a)Autocrtica b)Liberal c)Democrtica So as teorias que estudam a
liderana em termos de
es-tilodecomportamentodolderemrelaoaosseussubordina-dos, isto ,
maneiras pelas quais olderorientasua conduta, o seu estilo de
comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana
por meio de estilos de
comportamento,semsepreocuparcomcaractersticasdeperso-nalidade a
queserefere a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e
democrtica. O quadro a seguir d uma idia das princi-pais
caractersticas de cada um desses estilos de liderana. Colgio Lcia
Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415
ADMINISTRAO12Acesse os materiais extras no site:
www.luciavasconcelos.com.br AUTOCRTICADEMOCRTICALIBERAL
(LAISSEZ-FAIRE) => Apenas o lder fixa as diretrizes,
semqualquerparticipaodogru-po.
=>Olderdeterminaasprovidn-ciaseastcnicas para a
execuodastarefas,cadaumaprvez,namedida em que se
tornamnecess-riasedemodoimprevisvelparao grupo.
=>Olderdeterminaqualatarefa quecadaumdeveexecutarequal oseu
companheiro de tra-balho. => O lder dominador e pesso-al nos
elogios e nas crticas ao tra-balhodecadamembro. => Asdiretrizes
so debatidas pelogrupo, estimuladoeassistido pelo lder. => O
prprio grupo esboa as providnciaseastcnicas para atingiro alvo,
solicitandoaconselhamento tcnicoaolderquando necessrio,passando
este a sugerirduas oumais alternativas para o grupo escolher. As
tarefasganham novaperspectivas comos debates.
=>Adivisodastarefasficaacritriodo prprio grupo e cada membrotem
liberdadedeescolherosseuscompanheiros de trabalho.
=>Olderprocuraserummembronormal
dogrupo,emesprito,semencarregar-se muito de tarefas.O lder objetivo
e li-mita-seaos fatosem suas crticas e elogios.
=>Hliberdadecompletaparaas decisesgrupaisouindividuais,com
participaomnima do lder. =>Aparticipaodoldernodebate
apenasmateriaisvariadosao grupo,esclarecendoquepoderia
fornecerinformaesdesdequeas pedissem. =>Tantoadivisodastarefas,
comoaescolhadoscompanheiros,fi-ca totalmente a cargo do
grupo.Abso-luta falta de participao do lder.
=>Oldernofaznenhumatentativa deavaliarouderegularocurso dos
acontecimentos.
Teorias Situacionais da Liderana
Oconceitodelideranasituacionalbemsimples,essetipode liderana e
voltado para situaes diferentes, ou seja, ela se ade-qua a
diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar si-tuao. A
Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativonareadeliderana,ondedefini-seamaturidade como
acapacidadeea disposio das pessoas deassumir a
res-ponsabilidadededirigirseuprpriocomportamento.Portanto,
entende-secomoLideranaSituacionalolderquecomporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo
e de outro quando se dirigirem a este como um
to-do,dependendodonveldematuridadedaspessoasqueomes-mo deseja
influenciar. 3.2-LideranaSituacionaleoModelodeHersey&Blan-chard
O principal problema que essa teoria busca resolver e descobrir
qual estilo ajusta se a qual situao; para isso preciso resolver
comoavaliarasituao.Comosanosforamdesenvolvidosv-rios modelos
voltados para aliderana situacional: Como o mo-delo de Tannenbaum
& Schimidt, que propem trs critrios
pa-raavaliarasituao:aformacomooldersecomportainflu-enciada pela sua
formao, valoriza a iniciativa e a liberdade, ele priorizaos
comportamentos democrticos; as caractersticas dos
funcionriosinflunciaaescolhaeaeficciadoestilodelide-ranaeoclimadaorganizao,seelaporexemplo,tiveruma
cultura muito rgida tende - se a fazer com que os gerentes
favo-ream os estilos para a tarefa. O modelo de Fiedler, pode
avaliar em trs termos de caractersti-cas: As relaes entre lder e
seguidores, se for uma relao
posi-tivaasituaofavorvel.Ograudeestruturaodatarefa,se forem bem
definidas com alto grau de organizao e certeza, so favorveis parao
lder. O poder da posio, seo lder puder fa-zer mudana, puder
promover ou remover qualquer integrante da sua equipe, significa
que seu ttulo tem poder e isso indica auto-ridade e importncia, uma
situao favorvel. O modelo de Hersey e Blanchard, sem dvida um dos
mais co-nhecidos modelos em termos de liderana situacional, baseado
em duas variveis: o comportamento do lder ( como ele orienta para
as tarefas e como o seu relacionamento com seu
seguido-res)eamaturidades dos seus subordinados. Oconceitochave
desse modelo o nvel de maturidade dos subordinados ( em
re-laoaodesempenhocomastarefas,noemrelaoasuaper-sonalidade). A
maturidade consiste na capacidade de estabelecer
objetivos(metas),aceitarasresponsabilidadeseaaptidopara desempenhar
a tarefa solicitada ( esse critrio avaliado pelo l-der, se o
subordinado tem experincia e formao para desempe-nhar essa tarefa,
logo ele esta apto a
mesma).Estaidiasedivideemquatroestilosouformasdeliderana,
juntamente com os quatro nveis dematuridade: Comando:
ade-quadoapessoascombaixonveldematuridade(ossubordina-dos no so
aptos e no tm vontade de assumir responsabilida-des), um
comportamento especfico para esse caso dar ordens e
compoucanfasenorelacionamento;Venda:esteestilocom-preendealtonveldecomportamentoorientadoparaatarefae
para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vonta-de mas
no se sente preparados para assumir responsabilidades);
Participao:esteestiloorientasefortementeparaorelacio-namentomas com
pouca nfasenatarefa( os subordinados so O trabalho somente se
desenvol-ve com a presena fsica do lder Lder e subordinados
desenvol-vem uma comunicao franca, espontnea e cordial. H um
sentido de responsabili-dade mtua. Liberal: pouco respeito em relao
ao lder e forte individua-lismo agressivo Colgio Lcia Vasconcelos-
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capazes,masnoestodispostosaassumirresponsabilidades); Delegao: esse
estilo consiste em dar pouca ateno tanto
ta-refaquantoaorelacionamento(ossubordinadossocapazese querem
assumir responsabilidades). LIDERANA SITUACIONALA Teoria
Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativonareadeliderana,ondedefini-seamaturidade como
acapacidadeea disposio das pessoas deassumir a res-ponsabilidade de
dirigir seu prprio
comportamento.Portanto,entende-secomoLideranaSituacionalolderque
comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente
osmembros do seu grupo edeoutro quando sedirigirem aeste comoum
todo, dependendo do nvel dematuridadedas pessoas que o mesmo deseja
influenciar. ALideranaSituacionalnossugereoestilodelideranade alta
probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como in-dica a
probabilidade de sucesso das outras configuraes de
esti-lo,seoldernoforcapazdeadotaroestilodesejvel.Estes conceitos so
vlidos em qualquer situao em quealgumpre-tende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num
con-textogeral,elapodeseraplicadaemqualquertipoorganizacio-nal,quersetratedeumaorganizaoempresarial,educacional,
governamental ou militar e at mesmo na vida
familiar.NaTeoriaSituacionalexistemquatroestilosdeliderana:"De-terminar",
"Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumemuma
combinao de comportamento detarefae dere-lacionamento,
estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so
dirigidas pelo lder. Observe o quadro a seguir: Determinar
Paramaturidadebaixa.Pessoasquenotem
nemcapacidadenemvontadedeassumirares-ponsabilidadedefazeralgo,nososegurasde
si.Esteestilocaracteriza-sepelofatodeolder definir as funes e
especificar o que as pessoas
devemfazer,como,quandoeondedevemexe-cutar v rias
tarefas.ESTILOAPROPRIADO:Comportamentode tarefa alta e
relacionamento baixo. Persuadir Paramaturidadeentrebaixaemoderada.
Pesso-asquenotemcapacidadeesentemdisposio
paraassumirresponsabilidades,masaindano
possuemashabilidadesnecessrias.Amaior parte da direo a ser tomada
neste estilo ainda dada pelo lder.ESTILOAPROPRIADO:Comportamentode
alta tarefa e alto relacionamento. Compartilhar
Paramaturidadeentremoderadaealta.Aspes-soas possuem capacidade, mas
no esto dispos-tasafazeroqueolderquer,pornoestarem seguras de si
mesmas. O lder e o liderado parti-cipam juntos da tomada de deciso,
sendo o pa-pel principal do lder facilitar a tarefa e a
comu-nicao.ESTILOAPROPRIADO:Comportamentode relacionamento alto e
tarefa baixa. Delegar Para maturidade alta. As pessoas tm
capacidade edisposioparaassumirresponsabilidades.
Sopsicologicamentemaduros,nonecessitan-do de uma comunicao acima do
normal ou de um comportamento de
apoio.ESTILOAPROPRIADO:Comportamentode relacionamento baixo e
tarefa baixa. Levando em considerao que o estilo de liderana a ser
adotado
pordeterminadolderdependedonveldematuridadedaspes-soasqueomesmodesejainfluenciar,devemosentodefiniro
que significa "Maturidade": em termos de capacidade e de
dispo-sio,dizemosqueoconceitodematuridadedivide-seemduas
dimenses:maturidadedetrabalho(capacidade)ematuridade psicolgica
(disposio).Amaturidadedetrabalho estrelacionadacom acapacidadede
fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade
tcnica.Aspessoascomaltamaturidadedetrabalhonumade-terminadareatemoconhecimento,acapacidadeeaexperin-cia
necessria para executarem certas tarefas sem direo da par-te de
outros. Ex.:Umapessoadealtamaturidadedetrabalhopodedizer: "Meus
conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta
prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe."
Amaturidadepsicolgicarefere-sedisposiooumotivao para fazer alguma
coisa. Estligada confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que
possuem alta maturidade
psicolgi-cajulgamquearesponsabilidadeimportante,temconfiana
emsimesmasesentem-sebemnesseaspectodoseutrabalho.
Noprecisamdegrandeencorajamentoparacumprirsuastare-fas.
Ex.:Umapessoadealtamaturidadepsicolgicapodedizer:" Meu chefe no
precisa ficar em cima de mim ou me incentivan-do nessa rea." Na
Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder
de-veajudaroslideradosaamadureceratopontoemquesejam capazes
eestejam dispostos afaz-lo, essedesenvolvimento de-ve ser realizado
ajustando-se o comportamento de liderana .
In-dependentedonveldematuridadedoindivduoougrupo,po-democorreralgumasmudanas.Sempreque,porqualquerra-zo,
o desempenho deum liderado comear a regredir esua ca-pacidade ou
motivao diminuir, o lder dever fazer uma reava-liao do nvel de
maturidade e dar o apoio scio-emocional e a direo apropriada que o
(s) liderado (s) necessitar.
Daabordagemsituacional,pode-seinferirasseguintesproposi-es:
a)Quandoastarefassorotineiraserespectivas,alide-rana geralmente
limitada e sujeita a controles pelo chefe, que
passaasesituarnumpadrodelideranaprximoaoextremo esquerdo do grfico.
b)Umlderpodeassumirdiferentespadresdeliderana
paracadaumdeseussubordinados,deacordocomasforas acima.
c)Paraummesmosubordinado,oldertambmpodeas-sumirdiferentespadresdeliderana,conformeasituaoen-volvida.
Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel deeficincia, o
lder podedar-lhemaior liberdadenas decises, mas se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior
autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. O lder um sujeito
que: 1)Fazcomqueaspessoassobseucomandogostemde executar o que ele
quer.2)Conseguequesubordinadosqueiramajud-loesesin-tam realizados
com isso.3)No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d or-dens,
mas todo mundo faz o que ele deseja.4)Consegue fazer com que as
pessoas acreditem que o in-teresse delas e o dele o
mesmo.5)Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade.
confidente, faz com que as pessoas sesintam vontade para fa-lar a
verdade.Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e
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6)Transmitesensodejustia.Eletomadecisesjustas,
noprotegeumououtro.Todasassuasdeciseseatitudesso
transparentes.7)Doexemplo.Seoexpedientecomeas8horas,ele
chegas8horas.Numacampanhadecortedecustos,nopro-move festas nem
troca de carro.8)Noprecisaserinfalvel.Masprecisatermaisacertos do
que erros.9)Fazcomquepessoassigamnadireodacompanhia. Ele faz com
que essa direo seja transparente, justa e
clara.10)Sabequenoconseguefazertudosozinho.Masno comandapelomedo.
As pessoas o seguem porqueacreditamna sua viso. O lder situacional
pode escolher entre quatro tipos de
ao:a)Direo-Dinstruesespecficasesupervisionarigorosa-menteocumprimentodastarefas.Estaaousada,principal-mente,compessoasinexperientes,masdebompotencialpara
aprender.b)Treinamento-Oldertambmdirigeesupervisionaareali-zao das
tarefas, mas solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao
utilizada com pessoas inexperientes, mas que perde-ram seu
interesse inicial. Elas alcanaram algum
desenvolvimen-to,masprecisamterdesafiosdenovasperspectivas.Seuspro-gressos
devem ser elogiados.c)Apoio - O Lder ajuda e apia os esforos dos
liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decises.
Esta ao para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que
apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem
ouvi-das e apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises,
ne-cessitando, assim, do suporte do lder.
d)Delegao-Olderpassaasresponsabilidadesdedeciso
aosliderados.Estaaoapropriadaparapessoasexperientes, que sabem como
se portar diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as
solues criativas.
Nassituaesdeliderana.olderpodeassumirdiferentespa-dres de liderana
de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.
Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder,
que pode ser o poder legtimo, ob-tidocomoexercciodeumcargo,poder
dereferncia,emfun-o das qualidades e do carisma do lder e poder do
saber, exer-cido graas a conhecimentos que o lder detm. Papis de
Gerentes - Mintzberg
Mintzbergfazumaclassificaodepapisdegerentes,dividin-do-os em trs
categorias: 1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. 2.
Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, por-ta-voz.
3.Papisdedeciso:gerenteempreendedor,solucionadorde problemas,
negociador. Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em
distin-tas situaes. Nesse sentido, temos que: 1. Quando ele lida
com pessoas, o seu papel interpessoal.
2.Quandoogerentedisseminarotinas,porta-vozdosempre-gados perante a
diretoria, esse o papel de informao. 3. Quando lida com tomada de
deciso, criando produtos, resol-vendo problemas,fechandoum
contrato, eleest desempenhan-do o papel decisrio. 3.3 - Gesto por
Competncias ParadefiniroqueGestoporCompetnciasnecessrioco-nhecer
primeiramente a definio de Gesto e de Competncia. Gesto o ato
degerir, administrar, organizar, planear eliderar um projeto,
pessoas de uma equipe ou uma organizao. A definio de Competncia est
baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos, as
habilidades e as atitu-des queuma pessoapossui.Oconhecimento tem
relaocom a formao acadmica, o conhecimento terico. Ahabilidadeest
ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a
Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pes-soas,
isto , o comportamento humano.
Vejamos,ento,oquesignificacadaumdestestrscomponen-tes da
competncia. Conhecimentoosaberdoindivduo.oconjunto de informaes que
a pessoa armazena e lana mo quando pre-cisa.
Habilidadesaberfazer.agircomtalento,capaci-dade e tcnica, obtendo
resultados positivos .Atitude querer fazer. a maneira com que
encaramos determinadotrabalho.Nobastatermosconhecimentoesaber-mos
fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos
disposio para agir.
ExistemdiversosmodeloseficientesdeGestoquepodemser aplicados s
variadas reas do conhecimento. Mas quando se fala de Gesto de
Pessoas o leque de opes de modelos eficientes se restringe.
Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial.
Comopassardosanos,asempresasestoentendendoqueso-menteaavaliaotcnicadeumapessoa,baseadonosconheci-mentosehabilidadesquepossu,nosuficienteparadizerse
ela ser um profissional que atende a todas as exigncias de um
determinadocargo.Notou-seaimportnciadeseconhecero Perfil
Comportamental, isto , as atitudes, completando o CHA. Da
necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos
me-todologias, isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de
Pes-soas com foco em Competncias. ConhecimentoSaberAspectos Tcnicos
HabilidadeSaber fazerAspectos Tcnicos AtitudeQuerer fa-zer
Aspectoscomportamen-tais Esse conjunto de ferramentas capazes de
promover o contnuo
aperfeioamentodosConhecimentos,HabilidadeseAtitudesde
cadacolaboradordasempresaschamadodeGestoporCom-petncias.
OssubsistemasdaGestoporCompetnciasso:Mapeamento
doPerfildeCompetnciasOrganizacionais,Mapeamentoe
MensuraoporCompetnciasdeCargoseFunes,Seleo
porCompetncias,AvaliaoporCompetncias,PlanodeDe-senvolvimentoporCompetncias,AvaliaodeEficciadas
CompetnciasaseremdesenvolvidaseRemuneraoporCom-petncias. Muitas
metodologias foram criadas por diversos autores para re-alizar a
Gesto por Competncias, mas poucas realmente funcio-nam. Poucas
instrumentalizam o RH e os Gestores das empresas parafazer Gesto
eDesenvolvimento dePessoas comfoco, cri-trio e principalmente, sem
subjetividade. Agestoporcompetncias,hoje,aprincipalformadeobter
vantagem competitiva por meio da gesto de pessoas. Os mode-los de
gesto por competncias, que so flexveis e voltados a
re-sultados,tmganhadoespaonarealidadeorganizacional,em substituio
aos antigos modelos de gesto de recursos humanos, que eram
cartoriais e burocratizados. Sendo assim, a competncia o conjunto
de conhecimentos,
ha-bilidadeseatitudesmobilizadosparaumdesempenhosuperior no
trabalho. agestodacapacitaoorientadaparaodesenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necess-rios ao
desempenho das funes dos servidores, visando ao al-cance dos
objetivos da Instituio. 1.3. Tipologias de competncias Colgio Lcia
Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415
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Passemosagoraaalgumastipologiasdoconceitodecompetn-cia (tipos de
competncias existentes). Comecemos por Idalberto
Chiavenato,quenosensina7quehquatrograndescategorias, ou tipos, de
competncias: Competnciasessenciais:correspondemquiloque
cadaorganizao sabefazer melhor. Estaidiaremetecriada por Hamel e
Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da
organizao; Competncias de gesto:so as competncias relaci-onadas com
agesto derecursosfinanceiros, comerciais, pro-dutivos etc. Gesto
acapacidadede administrar recursos, eo que se busca, com esta
competncia, aloc-los demaneira ti-ma;
Competnciasorganizacionais:Correspondemao modus vivendi da
organizao, sua cultura corporativa, como a
organizaoseestrutura[...].Sereferemaoaparatointernopor
meiodoqualaorganizaosearticulaeseintegraparapoder funcionar. Ou
seja, a maneira como a organizao funciona.
Competnciaspessoais:soascompetnciasqueca-daindivduoaprendeedesenvolveemsuasatividadespessoais
na organizao. Uma das caractersticas desta tipologia que ela
diferencia com-petncia organizacional de competncia essencial. Nem
todas as organizaes fazem isso. Muitas delas, quando definem as
com-petncias organizacionais, buscam apenas as essenciais,
quege-ramvalorcompetitivo.Valeressaltar,tambm,queasmencio-nadascompetnciaspessoais,nestatipologia,referem-ses
competncias individuais.
Ascompetnciasdeumadeterminadaorganizaosoclassifi-cadas conforme
padres de complexidade. Normalmente, os car-gos ligados a posies
superiores da hierarquia, com maiores
sa-lrios,estovinculadosatrabalhosdemaiorcomplexidade.A
complexidadedeumtrabalhoenvolveaquantidadedeetapas
envolvidas,onvelderelaocomidiasabstratas,ograude
conhecimentorequerido,adificuldadeparaasuaconsecuo etc. Tarefas
mais complexas, via de regra, agregam mais valor. 3.5 - TRABALHO DE
EQUIPE O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus
participantes se co-nhecem, relacionam-se diretamente, havendo
ainda uma unidade
deespritoedeao.Quandofocalizam-seasequipes,verifi-cam-sequeosresultadosqueelasquerematingirsoosobjeti-vos
da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho,
agrupando
profissionaisdecategoriasdiferentes,complementando-se,arti-culando-se
e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. Objetivos do
trabalho em equipe Asorganizaesquesebaseiamnotrabalhoemequipebuscam
evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por
pro-cessos epolticas queestimulam as pessoas
atrabalharemefeti-vamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI
(1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a
institucionali-zar um processo constante de auto-exame e avaliao
das condi-esquedificultamseufuncionamentoefetivo,almdedesen-volver
habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio
que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se
desenvolver. Os objetivos so de suma
importn-ciaparaotrabalhoemequipe,poisguiamasaesdospartici-pantesdogrupo,quecoordenameplanejamseusesforos.Ser-vemaindaparadelimitarcritriospararesolverconflitosinter-pessoais
e para amelhoria do trabalho, que passa a ser
constan-tementeavaliado,analisadoerevisado.Osobjetivosquando
imediatostmmaiorsignificadoparaaequipe.Devemservir como passos
intermedirios para os objetivos principais. Tipos de equipes PARKER
(1995) divide as equipes em trs tipos especficos, ca-da qual com as
suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus
subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes
como autoridade,relaes,tomadadedeciso,lideranaegerencia-mento
demarcado so simples e claras.
Aequipeautogerencivelumgrupontegrodecolaboradores responsveis por
todo um processo ou segmento de trabalho, que
ofereceumprodutoouservioaumclienteinternoouexterno.
Emdiferentesinstncias,osmembrosdaequipetrabalhamem
conjuntoparamelhorarassuasoperaes,lidarcomosproble-masdodia-a-diaeplanejarecontrolarassuasatividades.Ea
equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz
partedasilenciosarevoluo queatualmentevem assolando
asorganizaes.PARKER(1995)dizque...aspossibilidades para esse tipo
de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos
ramos de atividade, desempenhando uma gama de
funesigualmenteamplas,atentopraticadasisoladamente. Ainda sob o
enfoque de PARKER (1995), ...equipes
interfunci-onaisestoajudandoaagilizaroprocessodedesenvolvimento de
produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a
ca-pacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o
aprendi-zado organizacionaleservirdeponto nico decontato
paracli-entes, fornecedores e outros envolvidos. Estgio de
desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud
MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite
classific-la de
acordocomomododefuncionamentoemumadascincoposi-es:1.Pseudo-equipe:nestegrupo,pode-sedefinirumtraba-lho,masnohpreocupaocomodesempenhocoletivoapre-civel.
Prevalece a individualidade.
2.Gruposdetrabalho:noexisteestmuloparatransfor-mar-seemequipe.Partilhaminformaesentresi,pormman-tm-se,deformaindividual,asresponsabilidadeseobjetivos.
No se produz desempenho coletivo. 3.Equipe potencial: existe inteno
de produzir desempe-nho coletivo. Necessita assumir compromisso
quanto ao resulta-do de grupo e requer esclarecimentos das
finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. 4.Equipereal:
compostadepessoas que, alm
depossu-remhabilidadesquesecomplementam,secomprometemumas com as
outras,atravs damisso eobjetivos comuns
edaabor-dagemdetrabalhobemdefinida.Existeconfianaentreos
membrosdogrupo,assumindoresponsabilidadeplenasobreo desempenho.
5.Equipedeelevadodesempenho:equipecommembros
profundamentecomprometidoscomocrescimentopessoalde cada indivduo e
com o sucesso deles mesmos e dos outros. Pos-suem resultados muito
alm das expectativas.NaanlisedeMANZeSIMS(1996),co-autoresdeEmpresas
sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a)Aumento na produtividade; b)Melhora na qualidade;
c)Melhoranaqualidadedevidaprofissionaldosfuncion-rios; d)Reduo no
nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e)Reduo no nvel de
conflito; f)Aumento na inovao; g)Aumento na flexibilidade; e
h)Obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
necessrioaprenderatrabalharemequipe,sabendo-seque uma equipe no
comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme
KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num
importante estudo, fei-Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e
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extras no site: www.luciavasconcelos.com.br to nos anos 70, o
psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de
equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000),
sendo eles: a)Formao:nesteestgio,aspessoasaindaestoapren-dendo a
lidar umas com as outras; pouco trabalho feito;
b)Tormenta:tem-seumapocadedifcilnegociaodas condies sob as quais a
equipe vai trabalhar; c)Aquiescncia:apocanaqualospapissoaceitos
(posse do problema) e as informaes circulam livremente;
d)Realizao:quandoaexecuodotrabalhoatingen-veis timos (no h mais
problema). Habilidades para o trabalho em equipe
Ascompetnciasparaumbomdesempenhonotrabalhoem equipe diferem das
competncias necessrias ao trabalho indivi-dual. Abaixo, esto
explicitadas essas competncias: a)cooperar: participar
voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do
trabalho; b)compartilharinformaes:manteraspessoasinforma-das e
atualizadas sobre o processo do grupo;
c)expressarexpectativaspositivas:esperaromelhordas
capacidadesdosoutrosmembrosdogrupo,falandodosmem-bros
daequipeparaos outros com aprovao. Apelar
paraara-cionalidadeemsituaesdeconflitoenoassumirposiopo-lmica
nesses casos; d)estar disposto a aprender com os companheiros:
valori-zar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir
pedindo e valorizando ideias; e)encorajar os outros: dar crdito aos
colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da
equipe;
f)construirumespritodeequipe:tomaratitudesespeci-aisparapromoverumclimaamigvel,moralaltaecooperao
entre os membros da equipe;
g)resolverconflitos:trazertonaoconflitodentroda
equipeeencorajaroufacilitarumasoluoconstrutivaparaa equipe. No
esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas
rpida possvel. 3.6 - MOTIVAO Motivao tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de
de-terminadaformaou,pelomenos,quedorigemaumapropen-soaumcomportamentoespecfico,podendoesteimpulso
ao ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambi-ente) ou
tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo
(CHIAVENATO, 1999). Conceitos 1)O administrador precisa conhecer os
mecanismos motiva-cionais humanos, para dirigir melhor as pessoas
2)Sempre existe conflito entre os objetivos individuais e
or-ganizacionais, o que deve ser minimizado 3)Processo decisorial:
Cada indivduo um tomador de de-cises, conforme as informaes que
coleta do seu ambiente
4)Comportamentoorganizacional:Orelacionamentoentre os indivduos e a
organizao Motivao e Comportamento
Ocomportamentodaspessoasdentrodaorganizaocomple-xo, depende de
fatores internos (decorrentes de suas caractersti-cas de
personalidade, como capacidade de aprendizagem, de mo-tivao, de
percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de
valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente
queenvolvedascaractersticasorganizacionais,comosistemas
derecompensasepunies,defatoressociais,depolticas,de coeso grupal
existente etc.). Motivao e Desempenho
Essesfatoresmotivacionaisvoinfluirdiretamentenocompor-tamentodoindivduoe,consequentemente,noseudesempenho
dentrodaorganizao.Essaltimaafirmaojustificaaimpor-tnciadeumabrevedissertaosobrearelaoentreamotiva-o
e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes rela-cionados.
Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento
edesempenhoqueseapresentam estreitamenteligados. O
de-sempenhoumamanifestaodocomportamentohumanonas organizaes,
podendo assim tambm ser motivado pelo prprio
indivduo(motivosinternos)oupelasituaoouambienteem
queeleseencontra(motivosexternos)(MAXIMIANO,1995,p. 318). Motivos
internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do
indiv-duo,queofazemcapazderealizarcertastarefasenooutras; queo
fazem sentir-seatrado por certas coisas eevitar outras; o que o
fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar ou-tros. Podem
ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza
fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgi-cos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e
in-teresses. Motivos externos So os estmulos ou incentivos queo
ambienteofereceou obje-tivos que a pessoa persegue porque
satisfazem a uma necessida-de, despertamum
sentimentodeinteresseporquerepresentam a recompensa a ser alcanada.
Osmotivosexternospodemserdivididosemduascategorias principais o
trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feitanuma
teoria proposta por Frederick Herzberg,
queexerceugrandeinfluncianosestudossobreamotivao (MAXIMIANO, 1995,
p. 318 e 326). Breves Consideraes Acerca de Algumas Teorias
Motivaci-onais Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt
Lewin (CHIAVENATO, 1998) que,
desde1935,jsereferiaemsuaspesquisassobreocomporta-mentosocialaoimportantepapeldamotivaobaseia-seem
duas suposies fundamentais:
a)Ocomportamentohumanoderivadodatotalidadedefatos coexistentes. b)
Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras
partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do
passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
Essecampo dinmico oespao devidaque contmapessoa com seu ambiente
psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo
ambientepsicolgico(ouambientecomportamental)comosen-do o ambiente
tal como percebido e interpretado pela pessoa e
relacionadocomasatuaisnecessidadesdoindivduo(CHIA-VENATO, 1998). As
Necessidades Humanas Bsicas A compreenso da motivao do
comportamento exige o conhe-cimento das necessidades humanas, por
se tratar de um dos mo-tivos internos mais importantes que orientam
o comportamento e o desempenho do indivduo. Colgio Lcia
Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62) 3093-1415
ADMINISTRAO17Acesse os materiais extras no site:
www.luciavasconcelos.com.br Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da
mo-tivaohumana,constatou-sequeexistemcertasnecessidades humanas
fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio
entendimento do homem.
Essascausassechamamnecessidadesoumotivosesoforas conscientes ou
inconscientes que levam o indivduo a apresentar
umdeterminadocomportamento.Assim,conformeditoanteri-ormente,
amotivao serefereao comportamento, quecausa-do por necessidades de
dentro do indivduo OutroNotvelcolaboradornocampodasrelaeshumanasfoi
AbrahamMaslow.Em1943,Maslowsugeriuqueossereshu-manostmcinconveisdenecessidadesbsicas:Necessidades
Fisiolgicas, realizao pessoal,
necessidadedeseguranaeEs-tabilidade,Necessidadedeestmuloseanecessidadedeauto-realizao.Asnecessidadeshumanasestoorganizadasedis-postasemnveis,emumahierarquia(necessidades)deimpor-tncia
como numa pirmide. Na base: necessidades bsicas (primrias e no
topo: necessidades mais elevadas ( auto -realizao). Em sntese,
segundo Maslow, as necessidades humanas esto ar-ranjadas em uma
pirmide de importncia e de influenciao do
comportamentohumano.Nabasedapirmideestoasnecessi-dadesmaisbaixaserecorrentes,chamadasnecessidadesprim-riasnecessidadesfisiolgicasedesegurana;enquantono
topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas necessidades
secundrias: sociais, de estima e de auto-realizao. Princpios:
1)Apenas quando um nvel de necessidades satisfei-to que o nvel
seguinte surge no comportamento 2)Nem todos chegam ao topo da
pirmide das neces-sidades
3)Asnecessidadesinferiores,maisimportantes,po-dem voltar a ficarem
insatisfeitas, motivando novamente o com-portamento do indivduo,
sobre as demais. 4)Semprepossumosmaisdeumamotivaoeseu efeito sempre
em conjunto Teoria "X" e Teoria "Y" Nota-se que muitos conceitos
enunciados sobre o
comportamen-tohumanonotrabalhosoinadequadosoufalhos.McGregor
considerou que nos conceitos de administrao, a funo da em-presa :
Organizarotrabalho,noquedizrespeitopessoa,di-nheiro,materiais,equipamentos;enfim,tudoquelevarealiza-o
do lucro; Dirigiraspessoas,controlarosesforoseasaesde-las,
modificando-as atravs da motivao, a fim de atender os in-teresses
da empresa. Pressuposies da Teoria XPressuposies da Teoria Y As
pessoas so preguiosas e indolentes. Aspessoasevitamotraba-lho.
Aspessoasevitamares-ponsabilidade,afimdesesen-tirem mais seguras.
Aspessoasprecisamser controladas e dirigidas. Aspessoassoingnuase
sem iniciativa Aspessoassoesfora-dasegostamdeteroquefa-zer.
Otrabalhoumaativi-dade to natural como brincar ou descansar.
Aspessoasprocurame aceitamresponsabilidadese desafios.
Aspessoaspodemser automotivadaseautodirigi-das.
Aspessoassocriativas e competentes. Teoria X e Y (Douglas McGregor
) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg: Tendo como objetivo
explicar o comportamen-to das pessoas no local detrabalho,
Frederick Herzberg,formu-lou a teoria dos dois fatores, segundo a
qual existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
FATORES MOTIVACIO-NAIS (Satisfacientes) fatores intrnsecos FATORES
HIGINICOS (Insatisfacientes) fatores extrnsecos Contedo do Cargo
(Como a pessoa se sente em re-lao ao seu cargo) Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em re-lao sua empresa) 1. O trabalho em
si1. As condies de trabalho 2. Realizao2. Administrao da empresa 3.
Reconhecimento3. Salrio 4. Progresso profissional4. Relaes com o
supervisor 5. Responsabilidade5. Benefcios e servios sociais a)
Fatoresmotivacionais:so fatores intrnsecos, queesto re-lacionados
com o contedo do cargo ecom anaturezadas tare-fas que o indivduo
executa que demonstram como o funcionrio
sesenteemrelaoaoseucargo,envolvendosentimentosde
crescimentoindividualerelacionamentoprofissional.Segundo Herzberg,
quando os fatores motivacionais so timos, eles pro-vocam satisfao.
b)FatoresHiginicos:sofatoresextrnsecos,aquelesquese
destinamaevitarinsatisfao,masquenoconseguempropor-cionar satisfao.
Esses fatores demonstram como o indivduo se
senteemrelaoasuaorganizaonotocanteasalrios,rela-es de liderana,
condies de trabalho, administrao da orga-nizao, condies
dasinstalaes fsicas,benefcios, diretrizes, polticas,
inter-relacionamentos, regulamentos e servios sociais.
Verifica-se,portanto,pelaTeoriadeHerzeberg,queosfatores que levam
satisfao no trabalho (motivacionais) so separados e distintos
daqueles que levam insatisfao no trabalho (higi-Pirmide de Maslow
Colgio Lcia Vasconcelos- Concursos Pblicos e VestibularesFone: (62)
3093-1415 ADMINISTRAO18Acesse os materiais extras no site:
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nicos).Assim,oschefesecomandantesqueprocurameliminar fatores que
criam insatisfao no trabalho podem at ter sucesso nessa busca, mas,
no necessariamente, amotivao de seus
su-bordinados.ComparaoentreaTeoriaClssicaeaTeoriadas Relaes Humanas
Teoria da Expectativa de Vroom
VictorH.Vroomdesenvolveusuateoriadamotivao
rejeitandonoespreconcebidasquereconhecessemdiferenas
individuais.Estateoriarelacionadesempenhocomrecompensa. A fora da
inclinao para umaao depende da fora da expec-tativa de que o ato
ser seguido de uma recompensa. Para Victor
Vroom,motivaooprocessoquegovernaaescolhadecom-portamentos
voluntrios alternativos. O quadro inicial seria aquele de uma
pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou
C.SegundoVroom,amotivaodapessoaparaescolherumadas alternativas
dependeria de 3 fatores:
Dovalorqueeleatribuiaoresultadoadvindodecada alternativa (que ele
chama de "valncia"), Dapercepo de quea obteno de cada resultado est
ligadaaumacompensao(queelechamade"instrumentalida-de")Da
expectativa que ele tem de poder obter cada resulta-do (que ele
chama de "expectativa").
Assim,paraqueumapessoaesteja"motivada"afazeralguma coisa preciso
que ela, simultaneamente: Atribua valor compensao advinda de fazer
essa coi-sa,Acredite que fazendo essa coisa ela receber a
compen-sao esperadaAcredite que tem condies de fazer aquela coisa.
Teoria de McClelland
DavidMcClelland,Psiclogoamericano,Apresentou3necessi-dadesoumotivoscomoosresponsveispelocomportamento
humano. A essa teoria chamou de Teoria da Motivao pelo xi-to e / ou
Medo. Para ele os principais vetores da necessidade pa-ra que um
ser humano pudesse obter a sua satisfao eram: NecessidadeMeio para
obter a Satisfao RealizaoCompetir como forma de auto avaliao
AfiliaoRelacionar-se cordial e afetuosamente PoderExercer influncia
A Teoria de McLelland afirma que cada pessoa tem um nvel de
necessidadediferentedaoutra.Mas,essasnecessidadesnunca
sonulas,ouseja,semprehaverumtraodessanecessidade,
pormenorqueseja,principalmentea"Realizao",que apri-meira
necessidade aprendida durante os primeiros anos de vida. A base da
Teoria afirma que quando um indivduo consegue algo
atravsdealgummotivo,omesmomeioserutilizadoparare-solver outros
problemas. Isto caracteriza o estilo da pessoa. Essas necessidades
apontadas por McClelland correspondem aos nveis mais altos da
pirmide de Maslow e aos fatores motivaci-onais de Herzberg.
Atualmente a teoria de McClelland utiliza-da para medir o Clima
Organizacional de uma empresa. 3.7 - EMPODERAMENTO (Empowerment)
Empoderamento significa em geral a ao coletiva
desenvolvi-dapelosindivduosquandoparticipamdeespaosprivilegiados
dedecises,deconscinciasocialdosdireitossociais.Essa
conscinciaultrapassaatomadadeiniciativaindividualdeco-nhecimentoesuperaodeumasituaoparticular(realidade)
emqueseencontra,atatingiracompreensodeteiascomple-xasderelaessociaisqueinformamcontextoseconmicose
polticos mais abrangentes. Segundo Maximiano (2008, p.246),
Empoderamento significa atribuir poderes a algum e uma palavra que
traduz a prtica
detransferirpoderesdedecisoafuncionriosindividuaiseas equipes.
Older por excelnciao profissionaldo empowerment,pois o
quelhecompetedarpoderparaqueaspessoasefetivemmu-danasnecessriasemseuambientedetrabalhoeatomadade
decises pertinentes ao seu nvel hierrquico.
Algunsprincpiossonecessriosparaproporcionarempower-ment:
Deixarclarospessoasquaissosuasresponsabilida-des; Dar-lhes
autoridade correspondente s suas responsabi-lidades;
Estabelecerpadresdeexcelncianoresultadodotra-balho;
Identificareoferecertreinamentoedesenvolvimento necessrios para a
satisfao dos padres estabelecidos; Fornecer informaes e
conhecimentos; Oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
Reconhecer as pessoas por suas realizaes; Confiar na equipe de
trabalho; Dar permisso paraerrar,analisando os erros como
re-ferncia para os futuros acertos; Tratar as pessoas com dignidade
e respeito. O lder pode encontrar dificuldade em delegar poder e
autorida-de, pois os colaboradores apreciam o aumento deliberdade
mas ao mesmo tempo temem o aumento da responsabilidade que a
li-berdade traz. Por isso, importante comear com pequenos p