080808 聚成岗位价值评估培训(简版)

机密

聚成岗位价值评估培训聚成岗位价值评估培训

（演讲版）（演讲版）

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1、岗位价值评估介绍

2、海氏岗位价值评估系统

3、岗位价值评估步骤

4、注意事项

5、试打分

目录

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1 岗位价值评估介绍

岗位价值评估又称为职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

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岗位价值评估的作用

量化岗位的重要性

衡量岗位的相对价值

薪酬体系的基础

激励手段

合理安排经营

运作，优化资

源配置

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一般常用的岗位价值评估方法

操作复杂，确定一套要素评价方案相当困难。

是一种精确和便于解释的方法

将所有岗位的工作特性抽象成若干计酬要素，每个要素赋予不同分值。再将每个岗位的具体内容和要素进行比较，从而得到该岗位的分数。将分数进行排序，从而得到岗位价值排序。

评分法

操作复杂；关键岗位和其付酬因素确定困难。

精确、系统、量化；对职位进行相互比较后确定其相对价值；结果可靠，容易解释。

在确定关键岗位和付酬因素的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较。

因素比较法

定量

对岗位类别的界定依赖主观判断；岗位之间难以比较。

操作灵活。根据岗位职责、任职要求等条件将所有岗位归类，再依据岗位职责的复杂程度将岗位分级。

分类法

过分依赖主观估计。操作简便，时间成本低。

根据一个统一的标准对每个职位的相对价值进行排序。排序法

定性

缺点优点操作方法类别

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评分法

因素比较法

分类法

排序法

★ ★ ★ ★

★ ★ ★ ★

★ ★ ★

★

灵活性

岗位数量、类别较多的企业

★ ★ ★ ★★

★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

适合特殊岗位多的企业 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★★

★ ★ ★★★

定量

小型、结构简单的企业★★★

岗位数量不多的企业★★ ★ ★

定性

适用企业客观性复杂程度 /

工作量成本

特点

评估法

说明：以★的多少来表示程度高低


岗位价值评估办法比较

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1、岗位价值评估介绍2、海氏岗位价值评估系统

2.1 海氏岗位价值评估系统简介

2.2 海氏岗位价值评估系统三要素及权重选择详解

2.3 海氏岗位价值评估系统的计算


4、注意事项

5、试打分

目录

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海氏岗位价值评估系统海氏（ Hay ）岗位价值评估系统是岗位评价中常用的一种方法，由美国薪酬设计专家 Edward Hay 研究开发。

海氏岗位价值评估系统着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务做出一个评价点数。

海氏岗位价值评估系统的特点海氏岗位价值评估系统是一种评分法。分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值；

其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值 ,海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值。

据统计，世界 500 强的企业中有 1 / 3 以上的企业进行职位评估时都采用了海氏评分法。

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分值

分数 A

百分数 B

分数 C

权重 α权重 β

专业知识技能

管理技巧

人际关系技巧

行动的自由度

职务责任

职务对结果的作用

思维环境

思维难度

量表一

量表二

量表三

五个不同权重比的选择

量表四

承担职务的责任

三因素权重分配

知识水平技能技巧

解决问题的能力

公式

海氏评估系统三维度

三维度八因素

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2.2 维度一：知识水平和技能技巧

分值

分数 A

百分数 B

分数 C

权重 α权重 β

专业知识技能

管理技巧

人际关系技巧

行动的自由度

职务责任


思维环境

思维难度

量表一

量表二

量表三


量表四





公式


维度一

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公认的专家在综合技术领域成为公认的专家。H、权威专门技术

专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁精通理论、原则和综合技术。G、精通专门技术

HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）

通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者 /并且掌握了科学理论。F、熟悉专门技术

会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。E、基本专门技术

调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员

能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。D、高等业务水平

人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师

对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。C、中等业务水平

接待员、打字员、订单收订员能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。B、初等业务水平

复印机操作员熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。A、基本业务水平

举例说明等级

专业知识技能评分等级说明

评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。

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大型组织的CEO对组织进行全面管理。E、全面的

中型组织CEO、大型组织的副总

决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。D、广博的

助理副总、副总、事业部经理决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。C、多样的

主任、执行经理决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。B、相关的

会计、分析员、一线督导和经理、业务员

仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。A、起码的

职位说明等级

管理技巧评分等级说明

评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围 (广度 )；二是所需管理能力与技巧的水平(深度 )。

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人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。C、关键的

订货员、维修协调员、青年辅导员

理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

B、重要的

会计、调度员、打字员对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通 ,以获取信息和澄清疑问。

A、基本的

职位说明等级

人际关系技巧评分等级说明

评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

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知识水平和技能技巧评分表 (举例：营销副总， 1056 )

专业知识技能

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2.2 维度二：解决问题的能力

分值

分数 A

百分数 B

分数 C

权重 α权重 β

专业知识技能

管理技巧

人际关系技巧

行动的自由度

职务责任


思维环境

思维难度

量表一

量表二

量表三


量表四





公式


维度二

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依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。H、抽象规定的

为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。G、一般规定的

对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。F、广泛规定的

对特定目标有明确规定的框架。E、明确规定的

有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。D、标准化的

有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。C、半常规性的

有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。B、常规性的

有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。A、高度常规性的

说明等级


思维环境评分等级说明

评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。

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新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。E、无先例的

变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。D、适应性的

不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。C、中间型的

相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。B、模式化的

特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。A、重复性的

说明等级


思维难度评分等级说明

评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

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解决问题能力评分表应用举例：营销副总● 思维环境：抽象规定● 思维难度：无先例的评分： 87%

10% 14% 19% 25% 33%12% 16% 22% 29% 38%

12% 16% 22% 29% 38%14% 19% 25% 33% 43%

14% 19% 25% 33% 43%16% 22% 29% 38% 50%

16% 22% 29% 38% 50%19% 25% 33% 43% 57%

19% 25% 33% 43% 57%22% 29% 38% 50% 66%

22% 29% 38% 50% 66%25% 33% 43% 57% 76%

25% 33% 43% 57% 76%29% 38% 50% 66% 87%

29% 38% 50% 66% 87%33% 43% 57% 76% 100%

只有一般规定

无先例的

思维环境

高度常规性的

常规性的

半常规性的

标准化的有明确的规

定规定较为广

泛

抽象规定

思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的

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2.2 维度三：承担的职务责任

分值

分数 A

百分数 B

分数 C

权重 α权重 β

专业知识技能

管理技巧

人际关系技巧

行动的自由度

职务责任


思维环境

思维难度

量表一

量表二

量表三


量表四





公式


维度三

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关键执行人员、某些副总有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。H、战略性指引的CEO仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。I、仅有一般性指引

某些执行经理、某些副总助理、某些副总此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。G、广泛性指引的

某些部门经理、某些总监、某些高级顾问此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。F、方向性指导的

大多专业职位、部分经理、部分主管此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。E、有指导的

秘书、生产线工人、大多数一线文员此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。D、一般性规范的

贸易助理、木工此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。C、标准化的

普通维修工、一般文员此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。B、受控制的

体力劳动者、工厂工人此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。A、有规定的

举例说明等级


行动自由度评分等级说明

评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。

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制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。D、巨大

对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。C、中等

对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。B、略有

为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。A、微小

说明等级

职务责任评分等级说明

评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。

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直接

间接

督导、经理、总监、副总裁此岗位直接影响和控制结果。D、主要

介于辅助和主要之间此岗位对结果有明显的作用。C、分摊

工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理

这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响。

B、辅助

某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫

这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。

A、后勤

举例说明等级


职务对后果形成所起的作用评分等级说明

评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。

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承担的岗位责任评分表应用举例：营销副总● 行动的自主程度：战略性指引的职务责任：巨大● 职务对结果的作用：主要评分： 1056


后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 5712 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 6614 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 7616 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 8719 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 10022 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 11525 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 13229 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 15233 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 17538 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 20043 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 23050 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 26457 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 30466 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 35076 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 40087 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460

100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112

微小略有中等巨大

行动的自由度

有规定的

受控制的

标准化的

一般性的

有指导的

受到方向性指导

受到广泛性指引

受到战略性指引

仅有一般性指引


间接直接间接直接间接直接间接直接

职务责任

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2.2 权重选择

分值

分数 A

百分数 B

分数 C

权重 α权重 β

专业知识技能

管理技巧

人际关系技巧

行动的自由度

职务责任


思维环境

思维难度

量表一

量表二

量表三


量表四





公式


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岗位评价因素权重分配

根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力

不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以

分为三种类型：

● 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如

公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。

● 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如

会计等职能岗位。

● 承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析等岗位。

2.2 权重选择

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岗位评价因素权重分配表● 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。

2.2 权重选择

权重选择应用举例：营销副总●岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。●评分：选项 2， α ＝ 40％， β＝ 60％

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2.3 海氏岗位价值评估系统的计算

1 2 3 4

查知识水平和技能技巧表得出分数 A

查解决问题能力表得出百分数 B

查承担的职务责任表得出分数 C

查权重选择表得出权重 α 、

β

职位评价得分 = α A × ( 1 + ) + B βC

营销副总评价总分＝ 40％ ×1056×（ 1+87％） + 60%×1056 =1423.5

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4、注意事项

5、试打分

目录

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岗位价值评估步骤

3 岗位价值评估步骤

组建专家组

岗位价值评估培训

岗位价值评估

录入评分，检查数据有效性

对异常岗位评估进行重新评估

修正结果并形成报告

制作岗位职责描述

有异常

组建专家组

岗位价值评估培训

岗位价值评估

录入评分，检查数据有效性

对异常岗位评估进行重新评估

修正结果并形成报告

清岗、列出岗位名称目录

制作岗位职责描述制作岗位职责描述

无异常

试打分

标杆岗位打分

各业务线打分

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4、注意事项

5、试打分

目录

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请始终尽力把要评价的岗位放到整个公司层面上来考虑评分；

每一位专家组成员要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评

估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱；

各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知

的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人

们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定；

做到及时反馈，对某个评估结果不可用，则重新评估；

结果保密：评价分数由和君项目组成员进行录入和计算，结果除公

司核心高管外，严格保密。

注意事项

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4、注意事项

5、试打分

目录

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试打分－销售业务员

销售业务员的主要工作1 .1 . 答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2 . 初步评审客户的产品规格，联系制样送样；3 . 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理；4 . 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；5 . 联系开具发票，按时收款；6 . 催缴欠款。

维度一 100● 要素一 B● 要素二 A● 要素三 B

维度二 19 ％● 要素一 B● 要素二 B

维度三 152● 要素一 D● 要素二 C● 要素三 C

权重选择 5 （ 70 ％， 30 ％）

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