08-QTSX-bai 6-tr(97-114)-5.04.2010

Bài 6: Hoạch định tổng hợp các nguồn lực

97

BÀI 6: HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP CÁC NGUỒN LỰC

Nội dung Mục tiêu

Thực chất và vai trò của hoạch định tổng hợp.

Các chiến lược hoạch định tổng hợp.

Các kỹ thuật lập kế hoạch tổng hợp các nguồn lực.

Hiểu được cách lập kế hoạch tổng hợp các nguồn lực trong trung hạn.

Hiểu và ứng dụng các chiến lược hoạch định tổng hợp trong thực tế.

Nắm rõ cách phương pháp tính toán trong hoạch định tổng hợp.

Thời lượng Hướng dẫn học

5 tiết

Nghiên cứu kỹ tình huống dẫn nhập bài học đưa ra.

Nghiên cứu nội dung của bài học trong giáo trình và bài giảng.

Trả lời câu hỏi và làm các bài tập cuối bài.

Liên hệ kiến thức bài học tới các tình huống thực tiễn.


98

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống:

Công ty may mặc Hòa Thanh dự kiến về cung – cầu và các khả năng về lao động của họ về sản phẩm áo xuất khẩu trong 3 tháng 1, 2, 3 như sau:

Khả năng (ĐVT: sản phẩm) Tháng

Lao động chính thức Lao động thêm giờ Thuê ngoài Nhu cầu

1 3.000 1.200 500 4.000

2 3.000 1.200 500 5.000

3 3.000 1.200 500 6.000

Hiện nay, công ty còn một lượng sản phẩm dự trữ. Trưởng phòng sản xuất được giao lập kế hoạch sản xuất cho thời gian sắp tới. Có rất nhiều vấn đề ông phải quan tâm như các chi phí

cho lao động chính thức, lao động làm thêm giờ, lao động gia công và chi phí dự trữ.

Câu hỏi

Nếu bạn là trưởng phòng sản xuất, bạn làm thế nào để lập kế hoạch sản xuất tổng hợp để chi phí thấp nhất?


99

6.1. Thực chất và vai trò của hoạch định tổng hợp

6.1.1. Thực chất hoạch định tổng hợp

Khái niệm

Hoạch định tổng hợp là xác định số lượng sản phẩm và phân bổ thời gian sản xuất cho tương lai trung hạn, thường có độ dài từ 6 đến 18 tháng, trên cơ sở phân bổ, bố trí các nguồn lực có thể huy động được nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao.

Phân loại kế hoạch

Trong quá trình lập kế hoạch xét về mặt thời gian, nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch, đó là: Kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn. Trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.

o Kế hoạch dài hạn giúp nhà quản trị đưa ra những kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp và nó thường là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Kế hoạch này có thể là nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; đầu tư; mở rộng sản xuất…

o Kế hoạch ngắn hạn thường được xây dựng cho thời gian ngắn hạn dưới 3 tháng như: Kế hoạch ngày, tuần, tháng... Kế hoạch ngắn hạn thường do những nhà quản trị tác nghiệp ở phân xưởng, tổ, đội nhóm xây dựng. Các nhà quản trị cấp cơ sở này căn cứ vào kế hoạch tổng hợp trung hạn được giao mà phân bổ công việc ra cho từng tuần, từng tháng để thực hiện. Các công việc thuộc kế hoạch ngắn hạn thường là: Phân giao công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng...

o Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu được xây dựng sau khi đã có quyết định về công suất dài hạn. Kế hoạch trung hạn không thể thực hiện được trong ngày một ngày hai mà cũng không thể kéo dài như kế hoạch dài hạn được. Hạt nhân của kế hoạch trung hạn là hoạch định tổng hợp. Hoạch định tổng hợp phải phù hợp với những chủ trương kế hoạch dài hạn mà ban quản lý cấp cao của doanh nghiệp đã đề ra.

Nhiệm vụ

Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp là điều chỉnh tốc độ sản xuất, số lượng công nhân, mức độ tồn kho, thời gian làm thêm giờ và lượng hàng đặt gia công bên ngoài với mục đích là giảm thiểu chi phí sản xuất hoặc giảm thiểu sự biến động nhân lực hay mức độ tồn kho trong suốt giai đoạn kế hoạch.

Hoạch định tổng hợp là bước mở rộng hệ thống kế hoạch sản xuất. Do đó khi hoạch định tổng hợp cần nắm rõ các yếu tố tác động lên kế hoạch sản xuất. Nhà quản trị không chỉ dựa vào những kết quả dự báo mà còn xem xét những số liệu về tình hình tài chính, về nhân sự, về nguồn cung ứng nguyên vật liệu, lượng dự trữ, khả năng thuê gia công bên ngoài ... mới có thể tiến hành hoạch định sản xuất được. Từ hoạch định tổng hợp doanh nghiệp mới có thể lập lịch trình sản xuất, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và điều độ sản xuất.


100

Mục tiêu

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế hoạch sản xuất có tính hiện thực và tối ưu. Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng trong khả năng của doanh nghiệp. Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị. Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải đảm bảo sử dụng hợp lý các nguồn lực và chi phí ở mức thấp nhất.

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất có thể xảy ra hai khuynh hướng:

o Thứ nhất: Duy trì mức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư thừa khả năng, hoặc tích luỹ tồn kho quá cao gây lãng phí.

o Thứ hai: Duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ đối phó với nhu cầu tăng lên làm mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Sự lãng phí nguồn lực hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều không hiệu quả, vấn đề đặt ra của hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng thời kỳ với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao.

6.1.2. Vai trò của hoạch định tổng hợp

Giữa nhu cầu sản xuất thực tế và nhu cầu dự báo trong doanh nghiệp luôn có những sai lệch. Nguyên nhân của sai lệch có thể do:

Số liệu không đầy đủ, không liên tục, chưa đủ lớn.

Nhận thức về vai trò của dự báo chưa đúng hoặc dự báo không có cơ sở.

Sử dụng phương pháp, cách tính toán không nhất quán hoặc chưa phù hợp.

Dự báo không có kiểm chứng, chưa tính hết các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả dự báo.

Môi trường biến động và những điều kiện thay đổi.....

Những lý do này là cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo. Vì vậy, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch chủ động trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau.


101

6.1.3. Phân loại các chiến lược

Chiến lược hoạch định tổng hợp được phân thành các loại khác nhau, căn cứ vào các tiêu thức khác nhau. Sau đây là hai cách phân loại chiến lược hoạch định tổng hợp chủ yếu:

Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp. Nếu trong một khoảng thời gian xác định, chúng ta cố định các điều kiện, chỉ thay đổi một yếu tố tức là lúc đó theo đuổi một chiến lược thuần tuý nhất định. Nếu doanh nghiệp đồng thời kết hợp hai hay nhiều chiến lược thuần túy trong cùng một thời điểm tức là doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hỗn hợp để hoạch định tổng hợp.

Chiến lược chủ động và chiến lược bị động. Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để thích ứng với những thay đổi của nhu cầu thị trường thì đó là chiến lược bị động. Ngược lại, nếu nhà quản trị làm thay đổi các yếu tố đặc biệt của doanh nghiệp nhằm làm thay đổi nhu cầu của thị trường để chủ động đưa ra kế hoạch tức là chiến lược chủ động.

6.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp

6.2.1. Tác động đến cầu

Trong trường hợp nhu cầu thị trường thấp, doanh nghiệp có thể thực thi chiến lược tác động đến nhu cầu bằng các giải pháp khác nhau như: Tăng cường quảng cáo, khuyến mại; cải tiến phương thức bán hàng hoặc có thể giảm giá để tăng nhu cầu. Khi nhu cầu tăng cao thì doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu.

Ưu điểm:

Tận dụng năng lực sản xuất dư thừa.

Tạo ra khách hàng mới và duy trì khách hàng hiện tại.

Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường.

Nhược điểm:

Nhu cầu thường không chắc chắn, và thường khó dự báo chính xác.

Chi phí cho khuyến mại, giảm giá tăng cao.

Giảm giá thường xuyên có thể tác động xấu đến tâm lý khách hàng thường xuyên.

6.2.2. Thay đổi mức dự trữ

Doanh nghiệp duy trì mức sản xuất bình thường trong giai đoạn cầu thấp, tăng mức dự trữ để cung cấp cho thị trường trong giai đoạn cầu cao.

Ưu điểm:

Không cần thay đổi hoặc chỉ thay đổi lực lượng lao động từ từ.

Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.


102

Hạn chế sự gián đoạn trong sản xuất.

Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất.

Nhược điểm:

Hàng hóa có thể bị giảm sút về chất lượng, giảm giá trị vô hình.

Hàng hóa dễ bị lạc hậu về mẫu mã.

Mức độ rủi ro cao, bị tác động mạnh khi nhu cầu thị trường thay đổi.

Phát sinh chi phí tồn kho cao như chi phí bảo quản, chi phí quản lý, chi phí về vốn, chi phí thuê hoặc khấu hao kho bãi….

6.2.3. Thay đổi lao động theo mức cầu

Doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất tùy theo mức cầu, doanh nghiệp sẽ thuê thêm hoặc sa thải công nhân cho thích hợp với mức độ sản xuất trong từng thời kì.

Ưu điểm:

Giảm được chi phí dự trữ, chi phí làm thêm giờ.

Linh hoạt, sản xuất kịp thời và gắn với nhu cầu của thị trường.

Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã.

Nhược điểm:

Sản xuất không ổn định.

Thu nhận hoặc sa thải công nhân đều phát sinh những chi phí như chi phí đào tạo, chi phí bảo hiểm, tiền trả cho người lao động trong thời gian chờ việc.

Tạo sức ép lớn đối với người lao động dẫn đến ảnh hưởng tới năng suất lao động và uy tín của doanh nghiệp.

Chất lượng sản phẩm thường không cao do lao động mới được đào tạo.

6.2.4. Thay đổi cường độ lao động (điều chỉnh giờ làm việc)

Theo chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách cho người lao động làm thêm giờ ngoài quy định khi nhu cầu cao, tùy thuộc vào chế độ làm việc của người lao động theo quy định của nhà nước và công suất máy móc thiết bị của danh nghiệp. Ngược lại, khi nhu cầu giảm trong một giai đoạn nào đó doanh nghiệp có thể giảm giờ làm và tìm biện pháp để khắc phục thời gian nhàn rỗi do không có việc làm.

Ưu điểm:

Linh hoạt, gắn sản xuất với thị trường.

Giúp doanh nghiệp đối phó với những biến đổi của thời vụ hoặc giai đoạn giao thời mà không tốn chi phí thuê hoặc đào tạo thêm.

Ổn định được nguồn lao động.

Giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, học nghề.

Tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao.


103

Nhược điểm:

Tốn thêm chi phí trả lương cho làm thêm giờ.

Sản xuất không ổn định.

Năng suất lao động có thể bị giảm do người lao động thường xuyên làm quá sức.

Công nhân mệt mỏi dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm có nhiều khuyết tật.

Có thể không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế.

6.2.5. Sử dụng lao động bán thời gian, lao động tạm thời

Doanh nghiệp có thể sử dụng lao động làm việc bán thời gian hoặc lao động làm việc không chính thức trong những khâu sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc không đòi hỏi kỹ năng cao. Chiến lược này đặc biệt áp dụng có hiệu quả đối với các đơn vị làm dịch vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, các cửa hàng bán lẻ, siêu thị....

Ưu điểm:

Giảm bớt chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức như bảo hiểm, phụ cấp...

Dễ dàng tuyển dụng hoặc sa thải.

Linh hoạt hơn so với việc sử dụng lao động thường xuyên.

Nhược điểm:

Khó kiểm soát về chất lượng và năng suất.

Chịu sự biến động lao động rất cao.

Người lao động không gắn bó với doanh nghiệp.

Điều hành sản xuất rất khó khăn.

Sản phẩm không ổn định.

6.2.6. Hợp đồng phụ

Doanh nghiệp có thể thuê gia công bên ngoài trong giai đoạn có nhu cầu vượt quá khả năng mà không muốn tăng thêm công nhân và đầu tư thêm máy móc và doanh nghiệp có thể nhận hợp đồng gia công cho bên ngoài trong thời kỳ nhu cầu thấp, năng lực sản xuất dư thừa.

Đối với thuê gia công:

Ưu điểm

o Tạo sự linh hoạt trong điều hành.

o Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong lúc nhu cầu tăng.

o Không cần tăng thêm công nhân và đầu tư thêm máy móc thiết bị.

Nhược điểm

o Tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh tiếp xúc với khách hàng, dễ mất khách hàng.


104

o Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ.

o Không kiểm soát được chất lượng và thời gian cũng như quy trình thực hiện các công việc.

o Các hợp đồng phụ thường có chi phí cao.

Đối với nhận gia công:

Ưu điểm

o Tận dụng máy móc và giảm bớt thời gian nhàn rỗi của người lao động.

o Tăng nguồn thu cho doanh nghiệp.

Nhược điểm: Bị phụ thuộc vào các yêu cầu của đơn hàng...

6.2.7. Nhận đặt trước (thực hiện đơn hàng chịu)

Đối với những sản phẩm hoặc dịch vụ có nhu cầu cao mà doanh nghiệp chưa thể thoả mãn được khách hàng ngay lập tức thì có thế nhận đặt cọc trước. Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp vẫn tiếp tục nhận hợp đồng với khách hàng mặc dù đã hết năng lực, doanh nghiệp sẽ dần dần hoàn tất hợp đồng ở thời điểm sau đó. Nhận đặt trước phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã được thoả thuận thống nhất giữa các bên.

Ví dụ: Tiệc cưới, đơn hàng vận chuyển, chỗ ngồi trên máy bay, nhà hàng.

Ưu điểm:

Duy trì công suất ổn định, tránh được việc làm phụ trội.

Chiếm dụng vốn của khách hàng.

Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp.

Không cần thuê thêm lao động.

Nhược điểm:

Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp đi tìm nhà cung cấp khác.

Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay.

6.2.8. Sản xuất hỗn hợp theo mùa

Doanh nghiệp có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau theo mùa. Một trong những kế hoạch được các nhà kinh doanh quan tâm thực hiện là kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau để bổ sung cho nhau.

Ưu điểm:

Tận dụng được các nguồn lực và năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

Ổn định nhân lực và quá trình sản xuất.

Luôn có việc làm cho người lao động.

Giữ khách hàng thường xuyên.

Tránh được ảnh hưởng của mùa vụ.

Nhược điểm:

Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi.

Hạn chế về chuyên môn kỹ thuật, không chuyên môn hóa.


105

Năng suất lao động thấp.

Mức độ rủi ro cao.

6.3. Các kỹ thuật hoạch định tổng hợp

Trong mục này sẽ trình bày một số kỹ thuật chủ yếu mà nhà quản trị có thể sử dụng để

đưa ra kế hoạch tổng hợp.

6.3.1. Kỹ thuật hoạch định tổng hợp theo phương pháp trực quan

Đây là phương pháp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của

nhà quản trị để đưa ra chiến lược hoạch định tổng hợp

qua các giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp. Phương

pháp này có thể coi là phương pháp không có tính

khoa học nhất và ít được các doanh nghiệp mong

muốn sử dụng nhất. Sở dĩ phương pháp này được sử

dụng ở nhiều doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp

vừa và nhỏ là vì hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ít được trang bị những kiến thức cần thiết, họ thường

tiến hành kinh doanh bằng trực quan, kinh nghiệm.

Ưu điểm:

Nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường và của doanh nghiệp.

Tốn ít công sức.

Nhược điểm:

Không chính xác.

Phụ thuộc vào chủ quan, kinh nghiệm.

Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp thường

có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định.

6.3.2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược

Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở

nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do việc phân tích khá tỉ

mỉ các chi phí, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn. Trong từng giai đoạn,

doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu dự báo của thị trường. Cách tiến

hành phương pháp này có thể thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định (dự báo) nhu cầu cho mỗi giai đoạn;

Bước 2: Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến lược;

Bước 3: Tính toán các loại chi phí của chiến lược như tiền lương, chi phí làm thêm

giờ, chi phí thuê thêm lao động, chi phí dự trữ...

Bước 4: So sánh và lựa chọn chiến lược có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu điểm

hơn và có ít nhược điểm hơn;

Bước 5: Điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.


106

Ví dụ 1: Giả sử số liệu dự báo về nhu cầu sản xuất sản phẩm từ tháng 1 đến tháng 6

của Công ty Thanh Long như sau:

Tháng Nhu cầu dự báo

(sản phẩm)

Số ngày sản xuất

1 900 22

2 700 18

3 800 21

4 1.200 21

5 1.500 22

6 1.100 20

Tổng 6.200 124

Doanh nghiệp đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng với mục tiêu tối thiểu hóa

chi phí, dựa trên những thông tin sau đây:

- Chi phí quản lý hàng lưu kho : 5 USD/sản phẩm/tháng

- Lương của lao động chính thức : 40 USD/ngày, (8giờ/ngày)

- Làm thêm ngoài giờ : 7 USD/giờ

- Chi phí thuê và đào tạo : 400 USD/người

- Chi phí cho thôi việc : 600 USD/người

- Chi phí thuê gia công bên ngoài : 15 USD/sản phẩm

- Chi phí thiếu hụt hàng hóa : 3 USD/sản phẩm

- Năng suất lao động trung bình là 1,6 giờ/sản phẩm 5 sản phẩm/ngày

Yêu cầu: Xây dựng các chiến lược hoạch định sản xuất thuần túy và chọn chiến lược

có chi phí thấp nhất.

Trong trường hợp trên đây, công ty Thanh Long đã tiến hành phân tích và xây dựng

được kế hoạch tổng hợp theo phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược được trình

bày ở những phần tiếp sau.

6.3.2.1. Chiến lược thay đổi mức dự trữ

Theo chiến lược này, công ty sẽ bố trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung bình

một ngày. Lượng sản xuất hàng tháng sẽ được tính bằng cách lấy số ngày sản xuất

trong tháng đó và nhân với mức sản xuất trung bình một ngày. Những tháng khả năng

sản xuất lớn hơn, nhu cầu thấp thì lượng hàng dư thừa sẽ được dự trữ lại. Khi nhu cầu

tăng lên trên mức sản xuất ổn định đã dự định thì doanh nghiệp dùng lượng hàng dự

trữ trong kho để đáp ứng. Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng sản xuất, doanh

nghiệp sẽ phải chấp nhận một mức chi phí thiếu hụt nhất định.

Mức sản xuất trung bình ổn định một ngày được tính như sau:

6200 Mức sản xuất trung bình một ngày

= 124

= 50 sản phẩm/ngày


107

Sau đây là đường biểu diễn mối quan hệ giữa khả năng sản xuất và nhu cầu ở công ty

về sản phẩm:

Đồ thị trên chỉ cho biết sự khác biệt chủ yếu giữa nhu cầu dự báo trong các tháng đầu

năm với khả năng sản xuất. Các tháng 1, 2, 3 nhu cầu thị trường thấp hơn mức sản

xuất, công ty chủ trương đưa hàng dư thừa vào dự trữ trong kho. Lượng dự trữ trên sẽ

được đem ra bán dần vào những thời điểm nhu cầu vượt mức sản xuất ở các tháng 4,

5, 6 sau đó.

Với mức sản xuất trung bình của công ty hàng ngày là 50 sản phẩm/ngày, công ty sẽ

duy trì lực lượng lao động ở mức cố định, không làm thêm giờ, không có lượng dự trữ

an toàn và không thuê gia công bên ngoài. Bảng dưới đây cho biết lượng dự trữ trong

các tháng như sau:

Tháng Số ngày

sản xuất Dự báo nhu cầu

Sản xuất với mức 50 sản phẩm/ngày

Thay đổi tồn kho

Tồn kho cuối kì

Thiếu hụt

1 22 900 1.100 + 200 200 -

2 18 700 900 +200 400 -

3 21 800 1.050 + 250 650 -

4 21 1.200 1.050 - 150 500 -

5 22 1.500 1.100 - 400 100 -

6 20 1.100 1.000 -100 0 -

Tổng 124 1.850 0

Như vậy, tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:

Lương cho lao động chính thức: 10 người 124 ngày 8 giờ/ngày 5USD/sản phẩm

= 49.600 USD

Chi phí quản lý hàng dự trữ: 1.850 sản phẩm 5 USD/sản phẩm = 9.250 USD

Chi phí thiếu hụt hàng hóa: 0

Tổng chi phí của chiến lược này là 49.600+ 9.250 + 0 = 58.850 USD

Ghi chú:

Mức sản xuất

Mức cầu


108

6.3.2.2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu

Chiến lược này cho phép thay đổi lực lượng lao động bằng cách thuê thêm hoặc sa

thải công nhân tương ứng với mức cầu cụ thể. Khi nhu cầu về sản phẩm tăng lên thì

nhu cầu về lao động cũng tăng lên, doanh nghiệp thuê thêm lao động. Ngược lại, khi

nhu cầu sản phẩm giảm đi thì nhu cầu lao động cũng giảm đi, khi đó doanh nghiệp

cho lao động thôi việc.

Để tính phương pháp này cần xác định số công nhân hiện có của công ty tại đầu thời

kỳ lập kế hoạch và lượng sản xuất trung bình của 1 công nhân/ngày như sau:

Lượng sản phẩm sản xuất trung bình của 1 nhân công: 8

51,60

sản phẩm/ngày

Số lượng nhân công cần thiết: 50

105

người

Tháng Số ngày sản xuất

Dự báo nhu cầu

Lượng sản xuất của 1 công nhân/tháng

Số công nhân cần

Thuê thêm*

Cho công nhân nghỉ*

1 22 900 110 9 - 1

2 18 700 90 8 - 1

3 21 800 105 8 - -

4 21 1.200 105 12 4 -

5 22 1.500 110 14 2 -

6 20 1.100 100 11 - 3

Tổng 124 6.200 6 5

* Lấy tròn vì không có số lao động lẻ

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là 57.000 USD bao gồm:

Lương cho lao động chính thức:

40USD/ngày/người (9 22 + 8 18 + 8 21 + 12 21 + 14 22 + 11 20) =

51.600 USD/người/ngày

Chi phí thuê nhân công: 6 người 400 USD/người = 2.400 USD

Chi phí cho nhân công thôi việc: 5 người 600 USD/người = 3.000 USD

6.3.2.3. Chiến lược thay đổi cường độ lao động

Khi áp dụng chiến lược này, công ty sẽ duy trì lao động ổn định tương ứng với mức

nhu cầu trung bình theo tháng thấp nhất (cụ thể trong ví dụ này là tháng 3 với lượng

sản xuất trung bình 38 sản phẩm/ngày). Nhu cầu trung bình theo tháng được xác định

bằng thương số giữa nhu cầu dự báo hàng tháng và số ngày sản xuất trong tháng đó.

Những ngày có nhu cầu cao hơn công ty sẽ cho làm thêm giờ và ngược lại cho nghỉ.

Nhu cầu lao động ổn định 38

7,65

8 người


109

Vì xuất phát từ chỗ có 10 lao động nên họ phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa trước

khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản xuất

một ngày của doanh nghiệp hiện nay là 8 công nhân x 5 sản phẩm = 40 sản phẩm:



Nhu cầu trung bình hàng tháng

Khả năng sản xuất

Làm thêm giờ (sp)

1 900 22 41 880 20

2 700 18 39 720 -

3 800 21 38 840 -

4 1.200 21 57 840 360

5 1.500 22 68 880 620

6 1.100 20 55 800 300

Tổng 6.200 124 1.300

Những chi phí của chiến lược này sẽ bao gồm:

Chi phí tiền lương: 8 người 40 USD/ngày 124 ngày = 39.680 USD

Chi phí cho lao động thôi việc: 2 người 600USD = 1200 USD

Chi phí làm thêm giờ: 1300 sản phẩm 1,6 giờ/sản phẩm 7 USD/giờ = 14.560 USD

Tổng chi phí: 55.440 USD

6.3.2.4. Chiến lược thuê gia công bên ngoài

Công ty có thể giữ cho lao động cố định trong kỳ kế hoạch với mức nhu cầu thấp nhất, tương ứng với tháng 3 là 38 sản phẩm/ngày. Nhu cầu lao động ổn định sẽ ở mức là 8 người với khả năng sản xuất là 40 sản phẩm/ngày. Những ngày có nhu cầu cao hơn sẽ thuê gia công ngoài.



Nhu cầu trung bình hàng tháng

Khả năng sản xuất

Thuê gia công ngoài

1 900 22 41 880 20

2 700 18 39 720 -

3 800 21 38 840 -

4 1.200 21 57 840 360

5 1.500 22 68 880 620

6 1.100 20 55 800 300

Tổng 6.200 124 1.300

Chi phí của chiến lược được xác định như sau:

Lương cho lao động chính thức: 8 người 40 USD/ngày 124 ngày = 39.680 USD


110

Chi phí cho lao động thôi việc: 2 người 600 USD = 1.200 USD

Chi phí làm thêm giờ: 15 USD/sản phẩm 1300 sản phẩm 7 USD/giờ = 19.500 USD

Tổng chi phí của chiến lược này là: 60.380 USD

Bằng cách so sánh chi phí và phân tích các lợi thế so sánh khác ta thấy rằng chiến lược huy động làm thêm giờ là tiết kiệm nhất. Vậy công ty này nên áp dụng chiến lược huy động làm thêm giờ để hoạch định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp.

6.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu

Đây là phương pháp khá tổng quát và hiệu quả, nó giúp nhà quản trị thực hiện việc

cân bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các khả năng khác nhau như

lực lượng lao động chính thức, huy động làm thêm giờ, thuê gia công ngoài…. với

mục tiêu tổng chi phí là nhỏ nhất.

Phương pháp cân bằng tối ưu có ứng dụng phương pháp vận tải, nguyên tắc cơ bản

của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu trong từng giai đoạn theo

nguyên tắc ưu tiên sử dụng các nguồn lực có chi phí từ thấp đến cao.

Để hiểu đầy đủ về phương pháp cân bằng tối ưu ta hãy xem ví dụ sau:

Ví dụ 2: Cho biết nhu cầu, khả năng cung ứng và các thông tin về chi phí của công ty

Alpha trong tháng 1, 2, 3 được cho trong bảng sau:

Khả năng sản xuất (ĐVT sản phẩm)

Tháng Lao động

chính thức Lao động làm

thêm giờ Lao động

thuê ngoài Nhu cầu

hàng tháng

1 3.000 1.200 500 4.000

2 3.000 1.200 500 5.000

3 3.000 1.200 500 6.000

Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 1.000 sản phẩm.

Chi phí lao động chính thức: 10 USD/sản phẩm.

Chi phí cho lao động chính thức làm thêm giờ: 15 USD /sản phẩm.

Chi phí cho lao động thuê ngoài: 20 USD/sản phẩm.

Chi phí lưu kho: 4 USD/sản phẩm/tháng.

Hãy lập kế hoạch khả năng sản xuất của các loại lao động ở từng tháng sao cho có

tổng chi phí là nhỏ nhất.

Hướng dẫn:

Áp dụng phương pháp cân bằng tối ưu để lập kế hoạch kinh doanh tổng hợp của công

ty này như sau:


111

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3

Khả năng thừa

Khả năng

0 4 8

Dự trữ đầu kỳ 1.000 1.000

10 14 18 0 Lao động chính thức 3.000 3.000

15 19 23 0 Lao động ngoài giờ 800 400 1.200

20 24 28 0

Thán

g 1

Lao động thuê ngoài 400 100 500

10 14 0 Lao động chính thức 3.000 3.000

15 19 0 Lao động ngoài giờ 1.200 1.200

20 24 0

Thán

g 2

Lao động thuê ngoài 500 500

10 0

Lao động chính thức 3.000 3.000

15 0 Lao động ngoài giờ 1.200 1.200

20 0

Thán

g 3

Lao động thuê ngoài 500 0 500 Cầu 4.000 5.000 6.000 100 15.100

Dựa vào bảng trên có thể mô tả kế hoạch sản xuất 3 tháng của công ty như sau:

Kế hoạch sản xuất tháng 1:

o Huy động khả năng sản xuất của lao động chính thức: 3.000 sản phẩm.

o Huy động làm thêm giờ sản xuất 800 sản phẩm, dự trữ sử dụng cho tháng 2.

o Thuê ngoài làm 400 sản phẩm và dự trữ sử dụng cho tháng 3.


o Huy động khả năng sản xuất của lao động chính thức: 3.000 sản phẩm.

o Huy động làm thêm giờ: 1.200 sản phẩm.

o Thuê ngoài 500 sản phẩm và dự trữ sử dụng cho tháng 3.


o Huy động lao động chính thức sản xuất 3.000 sản phẩm.

o Huy động làm thêm giờ 1.200 sản phẩm.

o Thuê ngoài làm 500 sản phẩm.

Tổng chi phí của phương án này là:

TC = 3.000 10 + 800 19 + 400 23 + 400 28 + 3.000 10 + 1.200 15 + 500

24 + 3.000 10 + 1.200 15 + 500 20 = 183.600 USD

Đây là phương án kế hoạch tối ưu, có chi phí nhỏ nhất.


112

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Hoạch định tổng hợp là một trong những chức năng của nhà quản trị sản xuất và điều hành. Bài học này mô tả thực chất của công tác hoạch định tổng hợp, chỉ ra phương pháp luận để tìm ra cách tốt nhất trong nhiều cách thức khác nhau để lựa chọn phương án sản xuất chi phí nhỏ nhất. Các cách thức khác nhau đó sẽ được áp dụng tùy theo trình độ, khả năng và phong cách của từng nhà quản trị.

Trong quá trình lập kế hoạch, xét về mặt thời gian nhà quản trị lập ra ba loại kế hoạch: ngắn hạn; trung hạn và dài hạn. Để thực hiện các loại kế hoạch này, nhà quản trị phải thực hiện thông qua các chiến lược làm cơ sở cho việc hoạch định tổng hợp của các doanh nghiệp. Muốn thành công các doanh nghiệp phải nắm rõ được ưu nhược điểm của từng loại chiến lược để vận dụng một

cách tốt nhất vào doanh nghiệp của mình.


113

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hãy nêu thực chất và sự quan trọng của hoạch định tổng hợp các nguồn lực.

2. Hãy phân biệt giữa chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu với chiến lược thay đổi cường

độ lao động.

3. Chiến lược hoạch định tổng hợp là gì? Có những chiến lược hoạch định tổng hợp nào?

4. Hãy nêu ưu và nhược điểm của chiến lược tác động đến nhu cầu.

5. Cho biết thực chất, ưu và nhược điểm của các chiến lược hoạch định tổng hợp thuần túy

trong sử dụng lao động.

6. Cho biết ưu và nhược điểm của phương pháp cân bằng tối ưu trong hoạch định tổng hợp.

BÀI TẬP

Bài 1 Công ty Y có số liệu về nhu cầu và chi phí trong 6 tháng như sau:

Tháng Nhu cầu dự báo (sản phẩm) Số ngày sản xuất

1 2200 26

2 2.500 24

3 3.600 26

4 3.200 26

5 3.500 27

6 3.600 26

Cho biết:

Chi phí lưu kho một đơn vị sản phẩm: 1 USD/tháng.

Lương trong giờ cho lao động chính thức: 10 USD/ngày.

Lương làm thêm giờ cho lao động chính thức: 2 USD/giờ.

Chi phí cho sử dụng lao động thuê ngoài: 3 USD/giờ.

Chi phí cho thôi việc: 100 USD/công nhân.

Chi phí tuyển dụng thêm: 50 USD/công nhân.

Thời gian sản xuất trung bình hao phí 2 giờ/sản phẩm

Số lao động chính thức hiện có: 24 người.

Dự trữ đầu kỳ: Không có.

Hãy lập các chiến lược thuần túy và chọn chiến lược có tổng chi phí nhỏ nhất?

Bài 2

Một công ty dự kiến cung, cầu và các khả năng về lao động của mình trong tháng 1, 2, 3 được cho trong bảng sau:

Khả năng sản xuất( ĐVT sản phẩm) Tháng Lao động

chính thức Lao động

làm thêm giờ Lao động

thuê ngoài Nhu cầu

1 4.000 800 2.000 6.000

2 4.000 800 2.500 7.000

3 4.000 800 2.500 3.500


114

Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 2.000 sản phẩm.

Chi phí lao động chính thức: 10 USD/sản phẩm.

Chi phí cho lao động chính thức làm thêm giờ: 12 USD /sản phẩm.

Chi phí cho lao động thuê ngoài: 15 USD/sản phẩm.

Chi phí lưu kho: 1 USD/sản phẩm/tháng.

Hãy lập kế hoạch khả năng sản xuất của các loại lao động ở từng tháng sao cho có tổng chi phí là

nhỏ nhất. Cho biết tổng chi phí đó là bao nhiêu?

Bài 3

Cho biết nhu cầu, khả năng cung ứng và các thông tin về chi phí của công ty Alpha như sau :

ĐVT: 1.000 sản phẩm

Khả năng cung ứng từ:

Quý Lao động chính thức

Lao động thêm giờ

Lao động thuê ngoài

Nhu cầu

I 25 5 6 40

II 28 4 6 35

III 30 8 6 30

IV 29 6 7 30

Biết rằng:

Dự trữ đầu kỳ 4.000 sản phẩm;

Chi phí lao động chính thức: 20 USD/sản phẩm;

Chi phí lao động làm thêm giờ: 25 USD/sản phẩm;

Chi phí lao động thuê ngoài: 30 USD/sản phẩm;

Chi phí lưu kho: 1 USD/sản phẩm/quý.

Hãy lập kế hoạch sản xuất cho công ty hóa chất Alpha sao cho tổng chi phí là nhỏ nhất?

Bài 4

Kế hoạch tổng hợp của doanh nghiệp A trong quý I năm tới như sau:

Lao động chính thức

Lao động thêm giờ

Lao động thuê ngoài

Khả năng sản xuất/tháng 1000 200 150

Chi phí sản xuất/sản phẩm 5 USD 7 USD 8 USD

Biết rằng:

Doanh nghiệp không có tồn kho đầu kỳ và dự báo nhu cầu cho mỗi tháng là 1.200 sản phẩm. Chi phí lưu kho là 1 USD/sản phẩm/tháng. Hãy ứng dụng phương pháp bài toán vận tải để lập kế

hoạch tổng hợp.

08-QTSX-bai 6-tr(97-114)-5.04.2010

Documents