05.00.PROCESSO DECISÓRIO.Resumo

Professor: Wellington Luiz Santos

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PROCESSO DECISÓRIO

INTRODUÇÃO

Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns problemas requerem

decisões relativamente simples; outros parecem complexos e insolúveis. Alguns demandam

ação imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se desdobrarem.

Na realidade, os administradores muitas vezes ignoram os problemas. Por muitas

razões, evitam agir. Primeiramente, os administradores não estão certos a respeito da

quantidade de tempo, energia ou dificuldades que se escondem atrás de um problema. Em

segundo lugar, envolver-se é arriscado: lidar com um problema sem conseguir resolvê-lo

satisfatoriamente pode prejudicar os registros da carreira do administrador. Em terceiro, pelo

fato de os problemas poderem ser tão desconcertantes, é mais fácil postergá-los ou ocupar-se

com atividades que exigem menos esforço.

O objetivo deste material é analisar o processo decisório, onde a tomada de decisão é

tarefa característica do administrador; discutir o papel do processo de tomar decisões na

administração das organizações; explicar quais são as habilidades, os conceitos e as técnicas

do processo de tomar decisões e analisar as dificuldades que se apresentam ao longo do

processo de tomar decisões.


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1. FATORES DA TOMADA DE DECISÕES

O processo de tomar decisões é parte do trabalho dos administradores. Perceberemos

que estudar o processo de tomar decisões ajuda a compreender o trabalho gerencial e a

desenvolver as habilidades de administrador. A função do administrador não é

exclusivamente tomar decisões, mas também tomar providências para que o processo de

decisão se realize de maneira eficaz.

Figura 1: Situações de problemas e oportunidades

O processo de escolher o caminho mais adequado à organização, também é conhecido

como Tomada de Decisão. Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.

As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.

Desde 1940 o estudo do Processo Decisório tem evoluído, em virtude do crescente

conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas

administrativas, informacionais e à absorção de novos procedimentos quantitativos advindos

da matemática e da pesquisa operacional.

A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon1, que a utilizou para explicar o

comportamento humano nas organizações, para ele a Teoria Comportamental concebe a

organização como um sistema de decisões.

A tomada de decisão é tarefa mais característica do administrador. Porém, os

gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não

1

Herbert Alexander Simon (Milwaukee, 15 de junho de 1916 a Pittsburgh, 9 de fevereiro de 2001) foi um economista estadunidense. Foi agraciado com o Prémio Nobel de Ciências Económicas em 1978.


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apenas em tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a

organização que dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira efetiva.

(CHIEVENATO, 1999, pag. 216)

Portanto, a ―tomada de decisões‖ é um processo racional pelo qual o administrador

trata problemas ou oportunidades, através da analise, da formulação de alternativas e

julgamento da melhor opção e ―administra a implementação da escolha exercida‖.

2. FATORES DA TOMADA DE DECISÕES

É importante entender porque a tomada de decisão pode ser tão desafiadora. A Figura

2. ilustra vários fatores das decisões administrativas que contribuem para sua dificuldade e

geram pressão ao tomador de decisões. A maioria das decisões administrativa carece de

previsão e estrutura e ensejam risco, incerteza e conflito. Conhecer e compreender as

dificuldades que interferem no processo decisório, produzindo erros e criando outros

problemas, determina o grau de capacidade do gestor na eficácia de suas decisões e representa

uma habilidade conceitual do administrador.

Figura 2: Os fatores envolvidos nas decisões administrativas

2.1. INCERTEZA E RISCO

Quando se possui toda a informação necessária e é possível prever as consequências e

desdobramentos das decisões, está-se operando em condições de certeza. Para decisões

Gestor Competências Delegação

Conflitos

Risco Incerteza

Falta de estrutura e

informações Percepção

Tempo

Recursos


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administrativas importantes e não programadas, a incerteza é a regra. Incerteza significa que

o administrador não possui informações suficientes para conhecer as consequências de

diferentes ações. Os tomadores de decisão operam em condições de incerteza, quando faltam

informações pertinentes e não podem estimar a probabilidade dos diferentes resultados de

suas ações. Quando se estima a probabilidade de várias consequências, mas ainda não se sabe

com certeza o que irá acontecer, está-se diante de risco. Risco existe quando a

probabilidade de uma ação obter sucesso é menor que 100%. Se a decisão for errada,

poder-se-á perder dinheiro, tempo, reputação ou outros ativos importantes.

2.2. CONFLITOS

Decisões importantes são ainda mais difíceis por causa do conflito que os

administradores enfrentam. O conflito, que existe quando os administradores precisam

considerar pressões contrárias de diferentes fontes, ocorrem em dois níveis.

Primeiramente, os tomadores de decisões individuais experimentam um conflito

psicólogo quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é atrativa. Por

exemplo, uma administradora pode ter de decidir quem deverá dispensar, quando não quer

dispensar ninguém. Ou então, ela poderá ter três candidatos promissores para apenas uma

posição – e aceitar um significa rejeitar os outros dois.

Segundo conflitos surgem entre indivíduos e grupos. O diretor financeiro defende um

plano de redução de custos, enquanto o diretor de marketing argumenta favor de se aumentar

o endividamento e encontrar os fundos necessários.

2.3. PRESSÕES DE TEMPO

Este fator busca explicitar como a disponibilidade de tempo pode afetar a capacidade

de racionalizar as decisões.

No atual ambiente de negócios que se modifica rapidamente o destaque está em atuar

rapidamente e em manter o ritmo. As decisões de negócios tomadas mais conscientemente

podem tornar-se irrelevantes e até desastrosas se os administradores demorarem muito para

tomá-las.

Algumas tendências naturais, ao menos entre os norte-americanos, seria restringir

análises, suprimir conflitos e tomar decisões unilaterais e autocráticas sem consultar outros

administradores. Essas estratégias poderiam aumentar a velocidade da tomada de decisão, mas


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reduzem a qualidade da decisão. Assim, administrar com eficiência e eficácia, sob pressão e

com qualidade é uma competência imprescindível ao administrador moderno.

2.4. PERCEPÇÃO

É o fenômeno pelo qual o administrador dá significado a realidade na qual está

inserido. A maneira e a capacidade de perceber os eventos em seu ambiente podem atribuir

várias interpretações, como situações normais, pouco relevantes, problemas ou oportunidades.

A percepção permite reconhecer um problema ou oportunidade, dando condições para o

administrador buscar alternativas e ou soluções.

Percepção é o processo pelo qual a realidade adquire significado para quem

a percebe. A percepção permite que certas situações sejam reconhecidas

como problemas. Assim, um problema precisa ser percebido como problema

para começar a ser resolvido. A capacidade de reconhecer problemas, ou um

problema específico, é condição para resolvê-lo. Isso depende da percepção

do tomador de decisões. A percepção, por sua vez, depende de valores,

hábitos, conhecimentos e sensibilidade do tomador de decisões.

(MAXIMIANO, 2000, pag. 152)

Por exemplo, o controle da qualidade nasceu no Japão quando as forças americanas de

ocupação decidiram que precisavam de um sistema eficaz de comunicações. Até o final da

guerra, os japoneses não se haviam preocupado com a má qualidade de sua telefonia (ou não

tinham tido tempo para se preocupar). O exército de ocupação precisou mostrar que o

problema era sério e precisava ser corrigido.

2.5. COMPETÊNCIAS – Delegação

As pessoas incumbidas de tomar decisões devem estar familiarizadas com a situação e

com as fórmulas para enfrentá-la, ou pelo menos devem saber onde as soluções podem ser

localizadas. Uma das tarefas dos gerentes consiste em escolher quais problemas serão

enfrentados por eles próprios e quais serão delegados a outras pessoas. As competências

(ou falta delas) estão entre os fatores que determinam a escolha entre as decisões unilaterais e

as participativas.

2.6. FALTA DE ESTRUTURA E INFORMAÇÕES


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Refere-se aos aspectos relacionados com a tomada de decisões para problemas e

oportunidades para as quais não se possui informações, procedimentos, orientações e

diretrizes para nortear a analise dos fatos e a geração de alternativas.

2.7. RECURSOS

De modo geral a falta ou excesso de recursos afeta a organização, principalmente na

direção de expansão, inércia ou retração das operações.

Assim, a disponibilidade ou falta de recursos afeta o processo decisório de diversas

maneiras. A empresa que tem grande disponibilidade de caixa tende a procurar oportunidades

de investimento. Quando há escassez de recursos, as oportunidades não podem ser

aproveitadas e a empresa talvez tenha que procurar fontes de financiamento. Ou, então, a

prioridade pode ser a busca de oportunidades, dentro da própria empresa, para redução de

custos e aumento da eficiência.

Os recursos influenciam a importância dos critérios para a avaliação de alternativas.

Provavelmente, quando há disponibilidade de recursos, o preço pode não ser o critério de

maior relevância. Ou, ao contrário, o tomador de decisões pode tornar-se cauteloso e atribuir

grande importância a esse critério.

3. DECISÕES

As decisões tomadas nas organizações afetam todo o seu contexto, influenciam uma

determinada política ou até mesmo uma parcela da sociedade onde elas estão inseridas.

Ausência de estrutura para situações não previstas é o estado usual das questões na

tomada de decisões administrativas. Embora algumas decisões sejam rotineiras e bem

definidas, na maioria delas não há procedimento automático a seguir. Os problemas

costumam ser singulares e desestruturados e deixa o tomador de decisões incerto quanto como

proceder.

As decisões nas organizações dividem-se em duas categorias principais: programadas

e não programadas. As decisões programadas se realizam através de um conjunto de normas

pré-estabelecidas, concebidas em um ambiente de certeza. As decisões não programadas não

têm regras para serem seguidas e não possuem processo específico a ser utilizado, podem ser

conhecidas ou inéditas.


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3.1. DECISÕES PROGRAMADAS

As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização.

Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma

maneira. Não é necessário, nesses casos, fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher um

curso de ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido. Através de políticas,

normas, procedimentos e regras de decisão.

As decisões programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os

gerentes se desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos. Assim, um dos objetivos

do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades para

criar decisões programadas.

3.2. DECISÕES NÃO PROGRAMADAS

Decisões não programadas não têm regras para serem seguidas e não possuem

processo específico a ser utilizado, podem ser conhecidas ou inéditas. As decisões não

programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções padronizadas

não conseguem resolver. São as situações novas, que a organização está enfrentando pela

primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens

e desvantagens. Situações desse tipo precisam de um processo de análises sucessivas, desde

o entendimento do problema até a tomada de uma decisão. (MAXIMIANO, 2004, pag.

112)

Por exemplo, duas companhias aéreas estão endividadas e enfrentando problemas

como o excesso de concorrência de empresas aéreas e a falta de passageiros. Uma solução é a

fusão das duas empresas. A fusão é uma situação inovadora, que exige um processo original

de solução de problemas e tomada de decisões estratégicas.

As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não previstos,

carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos

sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem

esporadicamente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.

Os gerentes podem tomar decisões não programadas durante o curso de definição de

metas de uma empresa e em suas atividades diárias. Pelo fato de as decisões não programadas


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serem tão importantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficácia de um

gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de decisão.

Quadro 1: Os fatores envolvidos nas decisões administrativas

Decisões programadas Decisões não programadas

Tipo de

problema

Frequentes, repetitivos, rotineiros,

pouca incerteza envolvendo as

relações de causa e efeito.

Singulares, desestruturados, incerteza

envolvendo as relações de causa e

efeito.

Procedimento Dependência de políticas, regras,

normas e procedimentos.

Necessidade de criatividade, intuição,

tolerância à ambiguidade, e soluções

criativas para problemas.

Exemplos Balanço mensal dos estoques Supermercado: Falta prolongada de

fornecimento de energia não

programada.

Processo de matrícula e admissão de

alunos.

Demanda por vagas muito além do

previsto.

Indústria: Programação da produção Paralização imprevista de um

equipamento estratégico da linha de

produção.

Banco: Solicitação de crédito por parte

dos clientes.

Chegada de um concorrente mais

competitivo

Reorganizar a escala por ausência não

prevista de um funcionário.*

Esgotamento de fontes de determinada

matéria-prima.

3.3. OUTROS TIPOS DE DECISÕES

As decisões ainda podem apresentar várias outros aspectos, vamos destacar abaixo

outros tipos de decisões, além de decisões programas ou não que merecem destaque.

3.3.1. Decisões individuais e coletivas

As decisões individuais ocorrem quando o tomador de decisões toma decisões

unilaterais ou consultivas. Quando é unilateral é autocrática, ao contrário quando se toma

decisões coletivas, há a participação de outros envolvidos na situação e busca-se um

consenso.

3.3.2. Decisões satisfatórias, otimizadas e maximizadas


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As decisões podem ainda ser classificadas quanto ao tipo de resultado que delas se

espera. Em certas situações, procura-se o melhor resultado. Em outras, o primeiro resultado

que aparecer é satisfatório. A variedade de resultados permite classificar as decisões em três

tipos principais: satisfatórias, otimizadas e maximizadas.

3.3.2.1.Decisões satisfatórias

A pessoa que está resolvendo um problema, em certos casos, aceita a primeira solução

que aparece, porque atende a certo objetivo ou critério. Assim, a pessoa escolhe com base na

comparação entre essa primeira escolha e o objetivo, sem que outras possibilidades sejam

consideradas. A preferência por uma decisão desse tipo, chamada decisão satisfatória, pode

ser motivada por falta de tempo, informação ou outros recursos. Pode também ser o resultado

de preguiça de procurar uma solução melhor. É o que acontece, por exemplo, quando se

compra um produto com base no preço, sem considerar a qualidade; ou inversamente, quando

se dá preferência à qualidade, não importando quanto custa.

Satisfazer é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a escolha

parece atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a solução obtida

com as metas e não com outras alternativas de solução. A satisfação significa que a busca

por alternativas termina quando se encontra a primeira que resolva o problema. Normalmente,

as pessoas não gastam tempo ou energia para reunir informação completa. Em vez disso, é

tomada uma decisão conveniente com base e informações prontamente disponíveis.

3.3.2.2. Decisões maximizadas

A decisão que procura o melhor resultado possível, ao custo mais baixo, chama-se

decisão maximizada. A maximização do processo decisório exige a identificação e a análise

criteriosa de todas as alternativas, que devem ser comparadas entre si. A melhor alternativa é

a que produz as maiores consequências positivas e reduz ao mínimo as consequências

negativas. É o que acontece quando se procura comprar o melhor produto ao preço mais baixo

possível.

Maximizar é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas

mais positivas consequências. Em outras palavras, a maximização resulta no máximo

benefício ao menor custo, com maior retorno esperado, mas priorizando um critério


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específico. A maximização requer uma busca ampla para que se tenha uma gama completa de

alternativas que possam ser avaliadas e comparadas cuidadosamente, para então se escolher a

melhor.

3.3.2.3. Decisões otimizadas

Às vezes, o tomador de decisões procura uma solução média, que atenda a um número

de critérios e objetivos. É o que ocorre quando se procura comprar um produto que tenha

certo equilíbrio entre especificações de qualidade desejadas (como durabilidade, aparência e

preço).

Otimização é um tipo de maximização que significa que se atingiu o melhor

equilíbrio possível entre varias metas. Talvez, na compra do equipamento se esteja

interessado tanto em qualidade e durabilidade quanto em preço. Então, em vez de se comprar

a peça de equipamento mais barato que funcione, compra-se aquela com melhor combinação

de atributos, embora possa haver opções que são melhores no critério preço e outras que são

melhores nos critérios qualidade e durabilidade.

A mesma ideia se aplica ao atingimento de meta de negócios, uma estratégia de

marketing poderia maximizar vendas, enquanto diferentes estratégias poderiam maximizar

os lucros ou a participação de mercado. Uma estratégia de é aquela que alcança otimização

o melhor balanço entre as três metas.

4. ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃO

Diante desses desafios, O processo decisório ideal deve seguir quatro estágios.

Conforme a figura 3, os tomadores de decisão devem (1) identificar do problema ou

oportunidade, (2) e diagnosticar o e compreender a situação, (3) elaborar soluções alternativas

e (4) avaliar as alternativas e fazer a escolha.

4.1. IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA

O primeiro estágio no processo decisório é reconhecer que existe um problema a ser

resolvido. A situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação, ou quando se


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apresenta algum obstáculo, ou correção, ou um fato que exige algum tipo de ação, ou

oportunidade para atingir o objetivo.

Tipicamente, um administrador percebe algumas discrepâncias entre o estado atual (o

estado atual de alguma situação) e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam estar).

Essas discrepâncias, no desempenho de uma organização ou departamento, podem ser

detectadas comparando-se o desempenho atual e o desempenho passado, o desempenho atual

de outras organizações ou departamentos, o desempenho futuro esperado, conforme

determinado em planos e previsões.

Figura 3: As etapas do processo decisório

4.2. DIAGNÓSTICO

É a analise da situação ou problema, caso o problema seja rotineiro, provavelmente

aplica-se uma solução padronizada, se o problema foge da rotina, deve ser analisado todas as

informações relevantes do problema e de suas causas, esta analise está condicionada a

fatores, como urgência e importância do problema.

O diagnóstico do problema está ligado ao subsídio de dados e informações à geração

de alternativas direcionadas a sua solução.


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4.3. ELABORAÇÃO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS

Os administradores geram pelo menos algumas soluções alternativas com base em

experiências passadas. As soluções variam desde prontas até aquelas formuladas “sob

medida”. Os tomadores de decisão que buscam soluções prontas utilizam ideias que viram ou

tentaram anteriormente ou seguem as recomendações de outras pessoas que enfrentaram

problemas semelhantes. Soluções sob medidas, por outro lado, devem ser projetadas para

problemas específicos.

Essa técnica requer uma combinação de ideias em soluções novas e criativas. Por

exemplo, a ―Temakeria‖, foi criada pela combinação de dois modelos de negócios, os

restaurantes ―japoneses‖ tradicionais e os de ―fast food‖.

4.4. DECISÃO

A escolha de uma alternativa é feita por meios de critérios implícitos ou

explícitos, um critério refere-se a uma propriedade, item ou atributo da alternativa, que define

sua qualidade ou utilidade para o tomador de decisões.

Uma vez que se tenha considerado as possíveis conseqüências das opções, é o

momento de se tomar à decisão. Conceitos importantes nesse estágio são maximização,

satisfação e otimização.

O processo decisório não termina quando uma escolha é feita. A alternativa escolhida

precisa ser implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetuá-las.

Em outras ocasiões, delegam a responsabilidade pela implementação a outras pessoas, como

no caso de uma equipe administrativa que modifica uma política ou procedimentos

operacionais e possui supervisores de primeira linha para levar mudança a diante.

Aqueles que implementam a decisão devem entender os motivos que levaram a

escolha daquela alternativa. Devem também estar compromissados com o sucesso da

implementação. Essas necessidades devem ser atendidas pelo envolvimento dessas pessoas

desde os primeiros estágios do processo de implementação.

Na Steelcase2, o maior fabricante mundial de móveis para escritório, novos conceitos

são submetidos simultaneamente a minucioso exame do projeto, engenharia e marketing. Isto

2 Steelcase (NYSE: SCS) empresa fundada em 16 de março, 1912 em Grand Rapids, Michigan — Especializada

em móveis de escritório.


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contrasta com uma abordagem em que os projetistas projetam, e o conceito é posteriormente

encaminhado para outros departamentos para implantação, sem qualquer discussão ou troca

de ideias. Nesses casos, é menos provável que haja entendimento e o comprometimento de

todos os departamentos, já que não houve participação e ou um processo eficaz de

comunicação.

Os administradores devem planejar a implementação cuidadosamente. Um

planejamento adequado requer vários passos:

1) Determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional.

2) Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama de fluxo, os passos necessários

para se chegar a uma decisão totalmente operacional.

3) Listar os recursos e atividades necessárias para implementar cada passo.

4) Estimar o tempo necessário para cada passo.

5) Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivíduos específicos.

4.5. AVALIAÇÃO DAS DECISÕES

O estágio final do processo decisório é a avaliação da decisão. Isso significa coletar

informações sobre quão bem a decisão esta operando. As metas quantificáveis – 20% de

crescimento nas vendas, 80% de redução de acidentes, 100% de entregas dentro do prazo –

podem ser estabelecidas mesmo antes de a solução do problema ser efetuado. Então, dados

objetivos podem ser coletados para se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracasso) da

decisão.

A avaliação da decisão é útil se o feedback é positivo ou negativo. Um feedback que

sugere que a decisão está funcionando implica que a decisão deve ser continuada e talvez

aplicada por toda a organização. Um feedback negativo, que indica o fracasso, significa que a

implementação requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão, ou que a decisão deve ser

totalmente reformulada.

Se a decisão mostra-se inadequada, deve voltar à prancheta de rascunhos. O processo

retorna ao primeiro estágio, preferivelmente com mais informação, novas sugestões e uma

abordagem que procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.


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4.5.1. A Melhor Decisão

Os administradores buscam reduzir os riscos e aumentar a probabilidade de sucesso

através de procedimentos adequados para se chegar à melhor decisão. Isso significa que os

tomadores de decisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a decisão. A vigilância ocorre

quando os tomadores de decisão cuidadosa e conscientemente executam todos os estágios de

uma tomada de decisão, incluindo prepararem-se para implantação e a avaliação.

Uma decisão precisa ser tomada na organização a todo momento, sempre que estamos

diante de uma situação que apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando,

para solucioná-lo, possuímos uma única opção a seguir, poderemos ter a alternativa de

seguir ou não essa opção. O processo de escolher o caminho mais adequado à

organização, também é conhecido como Tomada de Decisão.

Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha. Uma decisão que se

coloca em prática cria uma situação nova, que pode gerar outras decisões ou processos de

resolver problemas.

As decisões, normalmente, buscarão minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma

situação em que, o gestor julgue que haverá sucesso entre o estado em que se encontra a

organização e o estado em que irá encontrar-se, após implementar essa decisão.

5. BARREIRAS À TOMADA DE DECISÃO EFICAZ

O acompanhamento e a execução sequencial do processo decisório constituem mais a

exceção do que a regra no processo decisório empresarial. As decisões reais são influenciadas

por vieses psicológicos, pressões de tempo e realidades sociais.

Vieses psicológicos, os tomadores de decisão estão longe de serem objetivos no modo

como coletam, avaliam e utilizam informações para tomar a decisão final. As pessoas têm

vieses que interferem na racionalidade objetiva. Os exemplos que se seguem representam

apenas alguns entre muitos vieses subjetivos documentados. A ilusão de controle é uma

crença segundo a qual alguém pode influenciar eventos mesmo quando esse alguém não tem

nenhum controle sobre o que irá acontecer. Fazer apostas é um bom exemplo, algumas

pessoas acreditam que possuem o dom de ganhar os jogos, embora a maioria das pessoas, na

maior parte do tempo, não possa. Nos negócios, essa confiança excessiva pode conduzir ao


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fracasso porque o tomador de decisão ignora os riscos e falha ao avaliar objetivamente as

chances de sucesso.

Efeitos de estruturação se referem a como os problemas ou alternativas de decisão

são verbalizados. Num exemplo, alguns administradores mostram-se inclinados a investir

mais dinheiro em um curso de ação cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro

que possuía 30% de chance de se ter prejuízo. As escolhas eram equivalentes com a relação a

suas chances de sucesso; o modo como essas opções foram estruturadas é que determinou a

escolha dos administradores. Portanto, a estruturação pode exercer uma influência inadequada

e irracional nas decisões das pessoas.

Com freqüência, os administradores descontam o futuro. Isto é, na avaliação de

alternativas, eles dão mais peso a custos e benefícios de curto prazo do que de longo prazo.

5.1. A MANEIRA QUE AS DECISÕES SÃO TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES

Os tomadores de decisões dentro das organizações devem examinar cuidadosamente

os problemas, identificar todos os critérios relevantes, usar a criatividade para identificar

todas as alternativas viáveis e se dedicam à avaliação detalhada de cada alternativa até

encontrar a escolha ideal.

Os tomadores de decisões geralmente fazem uso limitado de sua criatividade. As

escolhas costumam ficar na área dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa

mais óbvia. Como observou recentemente um especialista em tomada de decisões, a maioria

das decisões significativas é tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um

modelo estabelecido de prescrições.

A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um

lado, e opinião e sentimentos, de outro. Quanto maior a de informações, mais racional é o

processo. Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivo se torna. Mas

racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não concorrentes.

6. ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

É uma ferramenta para auxiliar o gerente a tomar decisões, o processo estruturado de

resolução de problemas procura assegurar uma decisão racional, uma decisão lógica, que seja

coerente com o problema e que diminua a probabilidade dos erros.


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Figura 4: Estruturação do processo decisório

A fase inicial da tomada de decisão é identificar o problema e diagnosticá-lo. A forma

mais típica de se detectar um problema é por comparação. Como já mencionado acima, as

comparações podem ser feitas de três formas distintas, a primeira é comparar o desempenho

atual com o desempenho passado; a segunda é comparar o desempenho anual de outras

organizações ou departamentos; e a terceira é comparar o desempenho futuro esperado,

conforme determinado em planos e previsões.

Para o levantamento e produção de informações, podem ser usados dois processos

para gerar informações e opiniões, brainstorming (tempestade de ideias) e brainwriting

(tempestade de ideias escritas), brainstorming envolve um pequeno grupo de pessoas criativas

em uma reunião para gerar ideias, sob condições rigidamente controladas. Todos são

encorajados a apresentar ideias e devem ser abster de críticas das ideias dos outros. As ideias

são registradas e discutidas em reuniões posteriores até se chegar a uma decisão.

6.1. TÉCNICAS PARA IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS

Após reconhecer o problema, o tomador de decisão deve querer resolvê-lo recorrendo

aos recursos que possui.


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Então, poderá averiguar profundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa do

problema.

Algumas perguntas podem ser feitas para ajudar a diagnosticar o problema:

▪ Há alguma diferença entre o que está de fato acontecendo e o que deveria estar

acontecendo?

▪ Como se pode explicar o desvio da forma mais específica possível?

▪ Qual é a causa do desvio?

▪ Que metas específicas devem ser atendidas?

▪ Qual dessas metas são absolutamente críticas para o êxito da decisão?

Existem várias técnicas para identificação e diagnóstico de problemas, são

ferramentas que auxiliam os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, estudando

suas causas, conseqüências e prioridades, como a técnica da “análise de urgência e

importância”.

Figura 5: Técnica de Análise de urgência e importância

―Análise de urgência e importância‖ é uma forma de estabelecer prioridades que se

baseiam em dois critérios simultâneos: o tempo disponível e o impacto das decisões na

empresa, e outros que os problemas são urgentes, mas não são importantes. No processo de

tomar decisões, os gerentes devem desenvolver a habilidade de considerar simultaneamente

os dois critérios, procurando resolver em primeiro lugar os problemas que são ao mesmo

tempo, urgentes e importantes.


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Urgência

Imp

ort

ânci

a

Cumprir uma entrega que irá vencer em 10 dias

Fechamento de um grande contrato de vendas com um grande cliente.

Pequenos reparos a serem feitos nas instalações.

Preparar o relatório de vendas do primeiro semestre para analise e controle.

Figura 6: Técnica de Análise de urgência e importância

Outra técnica utilizada na etapa de diagnóstico é “O diagrama de Pareto”. É uma

representação gráfica que permite visualizar a estratificação de dados segundo critérios de

priorização. É uma forma de descrição gráfica onde procuramos identificar quais itens são

responsáveis pela maior parcela dos problemas.

Originou-se do modelo econômico de Pareto3, Baseia-se no fato de que poucos

problemas entre os muitos existentes são responsáveis pela maior parte dos resultados

indesejáveis. Este princípio também ficou conhecido como ―Lei 20/80‖. Em termos práticos,

significa afirmar coisas como:

20% do tempo gasto com itens importantes são responsáveis por 80% dos

resultados; ou

20% dos itens em estoque respondem por 80% dos custos; ou

20% do tempo gasto em planejamento economiza até 80% do tempo de

execução; ou

20% dos clientes representam 80% do faturamento do negócio;

20% das empresas detêm 80% do mercado;

20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.

3 Vilfredo Pareto (1848 e 1923). Economista italiano observou que 80% da riqueza do país estava concentrada

em apenas 20% da população. Seu princípio, também conhecido como Regra do 80-20 – foi publicado em 1897.


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Figura 7: Princípio de Pareto

Assim, quando se identificam e coletam dados sobre um processo, é possível

determinar as porcentagens atribuídas a cada uma das causas (ou outro parâmetro que esteja

sendo estudado). Com isto, podemos identificar quais elementos são críticos ou prioritários,

merecendo maior atenção e cuidado de nossa parte.

6.2. TÉCNICAS PARA IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE DE ALTERNATIVAS E

TOMADA DE DECISÕES

Técnicas para identificação e análise de alternativas, são técnicas que estimulam a

criatividade e senso crítico, portanto, são fundamentais nessa fase. As técnicas mais comuns,

que podem ser usadas para identificar e analisar alternativas são: árvore de decisões, análise

de vantagens e desvantagens.

Uma vez que se tenha definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste

em gerar e analisar as alternativas para sua solução. No processo estruturado, o tomador de

decisões procura assegurar que todas as alternativas importantes sejam consideradas e

devidamente avaliadas. As técnicas que estimulam a criatividade e o senso crítico, portanto,

são fundamentais nessa fase. As principais técnicas que podem ser usadas para identificar e

analisar alternativas são: árvore de decisões, análise de vantagens e desvantagens, análise do

campo de forças e explicitação e ponderação de critérios.


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A árvore de decisões é uma técnica de representação gráfica de alternativas. À

medida que as alternativas vão sendo identificadas, são desenhadas como ramos de uma

árvore. A técnica é útil como auxílio para a visualização das possibilidades que o tomador de

decisões deve considerar.

Por exemplo, o prefeito de uma cidade estava preocupado com a possibilidade de

chuvas intensas. Se chovesse, haveria inundações, queda de árvores e destruição de casas,

exigindo socorro imediato. Para enfrentar essa situação, o prefeito deveria mobilizar grande

quantidade de funcionários, caminhões, máquinas e material de limpeza. A mobilização

desses recursos, à espera da chuva, significaria despesas adicionais com horas extras e a

contratação de prestadores de serviços, além do trabalho de deixar tudo de prontidão. Se os

recursos não fossem mobilizados e não chovesse, não haveria problema. Porém, se os

recursos não fossem mobilizados e chovesse, haveria uma catástrofe. Então, ele começa a

pensar que talvez seja adequado consultar a meteorologia, para saber se vai chover ou não.

Todavia, esse serviço não é confiável. Para melhor analisar a situação, ele resolve desenhar

uma árvore de decisões.

Figura 8: Árvore de decisões

O desenho da árvore resume a complexidade do problema, mas não aponta qual

decisão tomar. De forma geral, o mesmo ocorre com outras técnicas. Elas ajudam a organizar

o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar suas vantagens e desvantagens. A decisão,


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porém, continua sendo uma ação humana, que envolve a escolha pessoal de uma

alternativa.

Outra técnica, “O campo de forças” é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin,

para explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio entre forças que se

opõem: de um lado, as forças restritivas; de outro, as forças propulsoras. As forças restritivas

são aquelas que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras o estimulam. Havendo

mais peso de uma das duas, o comportamento será, respectivamente, inibido ou estimulado.

O campo de forças também pode ser ilustrado graficamente: desenha-se uma linha

para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em posição perpendicular,

colocam-se as forças restritivas e as propulsoras. Essa técnica pode ser utilizada para fazer a

análise de uma solução que se pretende implantar, funcionando também com informações

fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as condições que poderão facilitar ou

dificultar o funcionamento da solução pretendida.

Figura 9: Campo de Forças de Kurt Lewin

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Notamos que o processo decisório é complexo e segue várias etapas, que mesmo não

sendo cumpridas dentro de uma ordem rígida, impõe-se certa ordenação para que a eficácia e

a racionalidade da decisão não sejam comprometidas. A melhor maneira de executá-lo nas

organizações é através de uma boa gestão participativa.


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As pessoas pensam e raciocinam antes de agir, e é por este motivo que as pessoas

tomam decisões. A tomada de decisão é normalmente entendida como sinônimo de

administração, não havendo questionamentos de que o processo administrativo é

essencialmente decisório.

As decisões são tomadas nas organizações, e devem ser dirigidas para melhorar o

desempenho organizacional, ajustando o estilo decisório à cultura e aos critérios que as

empresas operam e valorizam rumo aos objetivos e metas em todos os níveis da organização.

05.00.PROCESSO DECISÓRIO.Resumo

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