04 企業如何招募人才 (按此下載)

企業如何招募人才企業如何招募人才© 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Today we will focus on…Today we will focus on…

招募招募 甄選甄選

教育訓練教育訓練 績效評估績效評估 薪資薪資

福利福利 勞資關係勞資關係 溝通激勵溝通激勵

人力規劃人力規劃

排序排序 名稱名稱 百分比百分比 排序排序 名稱名稱 百分比百分比

11 人力招募與甄選人力招募與甄選 55%55% 66 管理能力的發展管理能力的發展 38%38%

22 在企業內帶領變革在企業內帶領變革 53%53% 77 人力資源的多樣化人力資源的多樣化 35%35%

33 高層經理的甄選高層經理的甄選 49%49% 88 提升顧客服務品質提升顧客服務品質 34%34%

44建立以績效考核為建立以績效考核為架構的薪資制度架構的薪資制度 47%47% 99

建立獎勵與獎金制建立獎勵與獎金制度度 34%34%

55 領導力的訓練領導力的訓練 41%41% 1010 企業文化的改變企業文化的改變 33%33%

招募與甄選的重要性招募與甄選的重要性

招募人力資源招募人力資源

• 人資部門的角色在建立「可能人力供人資部門的角色在建立「可能人力供給庫」。一旦組織確有用人需要時，給庫」。一旦組織確有用人需要時，就不必擔心不知從何找人。就不必擔心不知從何找人。

• 招募係指組織為找出並吸引潛在人力招募係指組織為找出並吸引潛在人力資源而進行的一連串程序及活動 。 資源而進行的一連串程序及活動 。

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招募來源招募來源

• 決定招募來源是另一項影響招募策略的要素。決定招募來源是另一項影響招募策略的要素。• 組織如能說明勞力需求及與目標對象接觸的內容與組織如能說明勞力需求及與目標對象接觸的內容與

方式，將決定組織人才來源的規模與素質 。方式，將決定組織人才來源的規模與素質 。• 內部來源 ：目前已經在組織內工作的員工。內部來源 ：目前已經在組織內工作的員工。– 職缺公告職缺公告

• 外部來源 ：尋找目前非於組織工作的人才。外部來源 ：尋找目前非於組織工作的人才。– 毛遂自薦 ：指未經組織宣傳，即主動向組織應徵的求職者。毛遂自薦 ：指未經組織宣傳，即主動向組織應徵的求職者。– 內部成員介紹：指受到組織內部成員的引介，而向組織投寄內部成員介紹：指受到組織內部成員的引介，而向組織投寄

履歷的求職者。履歷的求職者。

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招募來源招募來源

• 刊登平面媒體廣告 刊登平面媒體廣告 • 政府就業仲介機構政府就業仲介機構

• 地方政府就業局地方政府就業局• 私人就業仲介機構私人就業仲介機構• 獵人頭公司獵人頭公司

• 獵人頭獵人頭• 校園徵才校園徵才• 線上招募線上招募

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招募者特徵與行為 招募者特徵與行為

• 招募者將影響職缺內涵及獲選的求職者特質。招募者將影響職缺內涵及獲選的求職者特質。• 一般來說，若招募者態度溫和，並能提供重要一般來說，若招募者態度溫和，並能提供重要

資訊，求職者也會給與正面回應。資訊，求職者也會給與正面回應。• 真實工作資訊：涵蓋工作優缺點的背景說明。真實工作資訊：涵蓋工作優缺點的背景說明。• 在決定人們是否接受某項職缺（或願留任於某在決定人們是否接受某項職缺（或願留任於某

項職務）的因素中，招募者的重要性似乎遠不項職務）的因素中，招募者的重要性似乎遠不及組織的人事政策。及組織的人事政策。

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招募者應當避免之特質與言行招募者應當避免之特質與言行

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揚智科技招募流程圖揚智科技招募流程圖

台台達達電電招招募募流流程程圖圖

大同公司招募流程圖

大同公司招募流程圖

甄選流程 甄選流程

• 找到最能適應工作及組織文化的人，是用人找到最能適應工作及組織文化的人，是用人決策的精神決策的精神

• 人員甄選：決定加入組織工作人選的流程。人員甄選：決定加入組織工作人選的流程。• 甄選程序係由確認全體求職者開始，之後慢甄選程序係由確認全體求職者開始，之後慢

慢縮小範圍，到最能符合工作要求者為止。 慢縮小範圍，到最能符合工作要求者為止。 • 最好的甄選方式是：最好的甄選方式是：– 能提供同時具有信度、效度的資訊，並能達成能提供同時具有信度、效度的資訊，並能達成

一般化結果者。一般化結果者。– 能評估為組織帶來實益的特徵。能評估為組織帶來實益的特徵。– 亦能切實符合組織所在區域的法律規定。亦能切實符合組織所在區域的法律規定。

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人員甄選流程步驟 人員甄選流程步驟

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求職申請書與履歷表求職申請書與履歷表• 要求求職者填寫求職申請書，是獲得員工基本資訊最要求求職者填寫求職申請書，是獲得員工基本資訊最

不費成本的方式。不費成本的方式。• 組織可了解每位求職者以下類型資訊：組織可了解每位求職者以下類型資訊：

– 聯絡方式聯絡方式– 工作經驗工作經驗– 學歷學歷– 求職者簽名求職者簽名

• 求職者最常用來讓業者認識自己的方法，就是寄送履求職者最常用來讓業者認識自己的方法，就是寄送履歷。歷。

• 組織也常依履歷內容，作為是否進一步與求職者接洽組織也常依履歷內容，作為是否進一步與求職者接洽的基準。的基準。

• 組織應按照工作說明所列要素，作為篩選履歷的標準。組織應按照工作說明所列要素，作為篩選履歷的標準。若能依此操作，將可發揮篩選履歷的最大成效。若能依此操作，將可發揮篩選履歷的最大成效。

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諮詢人與身家調查諮詢人與身家調查

• 諮詢人通常也不是非常客觀的資訊來源。諮詢人通常也不是非常客觀的資訊來源。• 求職者須留下諮詢人的姓名及聯絡方式。求職者須留下諮詢人的姓名及聯絡方式。• 通常，組織進行背景調查的對象，僅限於進入通常，組織進行背景調查的對象，僅限於進入

最後一關的求職者。最後一關的求職者。• 身家調查是組織確認求職者是否表裡如一的方身家調查是組織確認求職者是否表裡如一的方

式。式。• 若待聘員工非國民，信用紀錄及身家背景調查若待聘員工非國民，信用紀錄及身家背景調查則較為困難。則較為困難。

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求職測驗 求職測驗

• 求職測驗可大別為兩類：求職測驗可大別為兩類：– 性向測驗：性向測驗：性向測驗可測出受試者習得某項技能的能力。性向測驗可測出受試者習得某項技能的能力。– 成就測驗：成就測驗：成就測驗旨在了解受試者既有知識及技能。成就測驗旨在了解受試者既有知識及技能。

• 其他求職測驗尚包括：其他求職測驗尚包括：– 體能測驗： 體能測驗： • 這類測驗旨在評估求職者的肌肉緊張度、肌肉力度、肌肉這類測驗旨在評估求職者的肌肉緊張度、肌肉力度、肌肉耐受度、心肺耐力、柔軟度、平衡感及協調性等體能狀況。耐受度、心肺耐力、柔軟度、平衡感及協調性等體能狀況。

– 人格測驗：人格測驗：• 確認求職者是否具備組織所欲的人格特質。確認求職者是否具備組織所欲的人格特質。

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求職測驗求職測驗• 其他求職測驗類型：其他求職測驗類型：–誠信測驗：誠信測驗：• Weeds out dishonest employeesWeeds out dishonest employees

–毒癮測試：毒癮測試：• Ensures that candidates meet physical job requirements and will nEnsures that candidates meet physical job requirements and will n

ot be impaired on the jobot be impaired on the job

– 認知能力測驗：認知能力測驗：• 專為評估受試者等字彙、計量與邏輯思考等心智能力的測驗。專為評估受試者等字彙、計量與邏輯思考等心智能力的測驗。

如： 如： – 語言能力語言能力– 數學能力數學能力– 邏輯能力邏輯能力

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人格評量人格評量

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人格量表所測試五大人格面向人格量表所測試五大人格面向

毒癮測試毒癮測試

• 近年來，吸毒個案日漸增加，毒癮測試也將越近年來，吸毒個案日漸增加，毒癮測試也將越來越常見來越常見

• 施行毒癮測試的組織須注意下列幾點：施行毒癮測試的組織須注意下列幾點：– 施測方法與對象公平。施測方法與對象公平。– 業者應告知員工（或求職者）測試結果，並說明業者應告知員工（或求職者）測試結果，並說明

員工所可採取後續行動。員工所可採取後續行動。– 尊重受測者隱私。 尊重受測者隱私。 – 測試結果應保密。測試結果應保密。

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面談技巧面談技巧• 非引導性面談非引導性面談：使用本項面試方法時，面談人員有選擇提問內容的：使用本項面試方法時，面談人員有選擇提問內容的極大自由。極大自由。

• 結構式面談結構式面談：面談人員會先擬好一份預設問題清單。：面談人員會先擬好一份預設問題清單。– 情境式面談：面試人員先說明某種工作常見情境。之後，求職者情境式面談：面試人員先說明某種工作常見情境。之後，求職者須表明個人將如何面對前述情境。須表明個人將如何面對前述情境。

– 經驗重述式面談：面試人員同樣給與求職者一組情境。但此時求經驗重述式面談：面試人員同樣給與求職者一組情境。但此時求職者須回答過去個人因應類似情境的手法。職者須回答過去個人因應類似情境的手法。

• 當面面談當面面談：一位求職者對一位面談人員：一位求職者對一位面談人員– 小組集體面談：公司派出數位代表，與求職者進行多對一的面談。小組集體面談：公司派出數位代表，與求職者進行多對一的面談。– 電腦化面談：求職者只要坐在電腦前，依螢幕呈現提問，依序打電腦化面談：求職者只要坐在電腦前，依螢幕呈現提問，依序打

入自己的回答。入自己的回答。

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面談的優點與缺點面談的優點與缺點

• 優點：優點：– 了解對方溝通與人際互動的能力。了解對方溝通與人際互動的能力。– 面談也能讓業者發掘求職者的人格特質與面談也能讓業者發掘求職者的人格特質與

人際互動模式。人際互動模式。• 缺點：缺點：– 面談結果往往不可盡信。面談結果往往不可盡信。– 預測效果差。預測效果差。– 花費成本高。花費成本高。– 面談結果往往無法完全客觀。面談結果往往無法完全客觀。– 個人偏見可能影響面談結果。個人偏見可能影響面談結果。

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組織如何甄選員工組織如何甄選員工

• 多重關卡淘汰模式：逐步縮小符合資格的求職多重關卡淘汰模式：逐步縮小符合資格的求職者人數者人數

• 互補模式 ：求職者若能在某階段得到高分，則互補模式 ：求職者若能在某階段得到高分，則有機會平衡得分較低的階段表現。有機會平衡得分較低的階段表現。

• 組織須指定由誰決定甄選結果：組織須指定由誰決定甄選結果：– 用人單位主管用人單位主管– 人資部門人資部門– 工作團隊工作團隊– 其他決策小組其他決策小組

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• 《招募實例分享一》招募：可以更有效找對人《招募實例分享一》招募：可以更有效找對人• Rita( 化名 ) 為內湖科學園區某企業 HR ，負責企業招募。 • 剛加入公司的前一年半， Rita 主要負責教育訓練的工作。那時候， Rita 便觀

察到有些被指派參與內訓的同仁，其實在工作上並不那麼適任，甚至就算持續的教育訓練也無法讓他們在能力上達到適任。因此， Rita 常在想，如何透過更有效的招募方法和工具，協助公司找到對的人，同時也相對能降低教育訓練的成本。

• 後來，公司從一家知名外商挖了一個新主管來，而 Rita 在他到任半年後，開始輪調擔任招募任用的工作。在主管的規畫下，她們開始透過職能測驗作為招募的工具之一，且逐漸在招募成果上展現績效。但是，除了職能測驗能透過系統進行，英文測驗或邏輯測驗等招募工具，仍停留在紙本的狀況，讓整個招募工作變成須要多方資料的統整。

• 於是，在主管的規畫和公司的核 准下， Rita 導入招募系統，將內部的招募工具做一整合，讓原本的招募流程變得簡單許多，同時也 減輕許多招募的工作負荷。以前，應徵者一來就是依據應徵職缺需求進行紙本測驗，而 Rita必須在他完成測驗後快速計分和統計，以進行下一階段的主管面談，而這樣的流程讓整個招募工作時間相對地緊迫且耗時。

• 而現在，應徵者在招待櫃台報到時，就由總機同仁協助帶到招募面談 室進行相關測驗。而應徵者完成測驗後， Rita 就立即透過系統自動統計功能得到應徵者的測驗結果並比對。而面談主管也能在面談前透過招募系統快速取得應徵者的相關資料和測驗結果，無須先特地跑到人資部找 Rita看完資料再去面談。因此，透過系統的協助，不僅節省了面談主管的時間，同時也讓 我在招募上更有效率。

• 透過招募系統的整合功能，不僅整體招募工作變得簡單和輕鬆，同時也讓公司能 「找對人」，相對減少在教育訓練上的成本支出。而這正是，當初 Rita一直在思考的問題，如今也透過招募系統的工作輔助找出答案了。

• Source:http://mblog.yes123.com.tw/index.php?op=ViewArticle&articleId=631&blogId=41

• 《招募案例分享二》《招募案例分享二》 HR as HeadhunterHR as Headhunter• 大概是三年前，有感於產業人才戰的競爭，招募到優秀且對的人才越來越不容易，尤其是一些職缺像是系統工程師、機構工程師在人力銀行開啟後，主動應徵的人也不多，有時還必須借重獵才公司的協助，才能 完成招募任務，這的確變成公司在人才招募上一個 困境。

• Jennifer( 化名 ) 為土城工業區某企業人資部主任，負責公司招募。 • 也因為這樣問題持續存在，因此 Jennifer認為要做到「 HR as headhunter」，自己要當獵才角色。首要行動就是導入招募系統，讓應徵履歷能存在系統的資料庫，同時可 隨時到人力銀行的人才資料庫搜尋，將人才資料轉入公司 自己的資料庫，豐富公司的人才 庫資料。

• 當然，並非每一份人才履歷都值得留存，因此 Jennifer將履歷分類後再轉入內部人才庫，同時也 針對關鍵職位和人才開闢了「關鍵人才庫」，就這樣逐步進行，完成了建置內部人才庫的第一步。

• 現在，在任何職缺招募需求時， Jennifer 不僅會在人力銀行刊登，同時也 會對應人才庫資料，依據職缺發送徵才電子報給資格符合的人才。持續進行下來，人才招募來源不足的問題也逐漸被解決了，透過招募系統的協助也讓招募工作進行更加有效率。

• 但是，這樣還不夠，為了更加掌握人才的流動、獲取組織所需要的人才， Jennifer 與她的招募同仁也更加主 動出擊。除了例行性的大型招募活動外， Jennifer還積極參加同學 會，參加同學 會是很稀鬆平常的事情，但 Jennifer 參加的是公司內 研發工程師的碩士班同學 會，目的其實是行銷公司和 吸引人才，將這些人變成自己口袋裡可用的名單，回來後在招募系統進行資料記錄並拓展關鍵人才庫的數量，漸漸地， Jennifer 除了期許自己，也希望招募同仁能 朝「 HR as Headhunter」的目標逐步邁進中。

• Source:http://mblog.yes123.com.tw/index.php?op=ViewArticle&articleId=642&blogId=41

• 《招募案例分享三》員工推薦，人才源源不絕《招募案例分享三》員工推薦，人才源源不絕• Frank( 化名 ) 為台北北投區某企業 HR 管理師。 • 四年前，公司在 產業趨勢與組織發展的考量下，決定針對成立新技術研發團隊。在新團隊的組織設計完成後，也同時開立了 兩個招募專案，總計新招募人數為 60 人。在這過程中， Frank及他的招募團隊被賦於在半年內將這個新團隊人員補齊的任務。

• 四年前，公司在 產業趨勢與組織發展的考量下，決定針對成立新技術研發團隊。在新團隊的組織設計完成後，也同時開立了 兩個招募專案，總計新招募人數為 60 人。在這過程中， Frank及他的招募團隊被賦於在半年內將這個新團隊人員補齊的任務。

• 在日常的招募工作外，還要負責這個新任務，對他們而言的確是一項挑戰。尤其是新團隊所需要的專業研發人才在產業內並不多，徵試者不足便成為完成任務最首當其衝的問題。過程中， Frank 也和獵才服務公司 合作，但是費用昂貴且常常他們找來的人都不符合 Frank 的需求，畢竟除了專業技術能力外，與企業文化的契合度也是人才招募的一個重要考量。

• 之後， Frank做了一個動作，鼓勵內部員工推薦。 Frank 他們針對此專案擬定推薦獎金，並將公司徵才 訊息公告讓全員知曉，同時為員工在招募系統上開 啟帳號。員工能夠以自己帳號登入招募系統，並在「員工推薦網」上了解各職位的人才需求和獎勵條款。員工能透過系統功將徵才資訊知會給符合資格的親朋好友，同時 每一筆訊息轉發都會產生推薦編號。

• 當然，被知會的朋友若對職缺有興趣並主動投遞履歷，並在履歷表最後填寫上推薦編號，如此一來員工推薦就會成立。之後，員工能夠自行登入系統追蹤和查詢朋友的甄試狀態，這相對地減少了員工的擔憂，而 Frank 也無須花費太多時間回答徵試進度問題，同時能 夠更專心進行人才招募工作。

• 剛開始，這只是靈光一現的想法，才會在招募系統開立這樣的推薦功能。但是招募專案完成時， Frank 統計因為員工推薦而招募進來的團隊成員，竟然也高達到五成，效果超乎他們的預期，真的有一種花小成本達到最大招募效 益的體悟。

• 現在，「員工推薦」已經在公司招募上成為 很重要的一個管道，讓員工也能幫公司找人才的功能，同時也提升 認同和 向心力。幾年運用下來，公司內大家 還會打趣地說：「只要有心，人人都是 HR」。

• Source:http://mblog.yes123.com.tw/index.php?op=ViewArticle&articleId=665&blogId=41

什麼工作都有… 就看你有沒有用心找什麼工作都有… 就看你有沒有用心找國立中正文化中心業務推廣部前台計時服務人員招募

工作內容：配合節目演出，於前台觀眾區域擔任驗票、領位、播音、節目單販售等各項相關觀眾服務工作。

工作時間：一、 配合節目演出時間，自演出前 1小時至散場結束。 (節目演出時間多為平日晚間或例假日之午、晚間 )二、 以排班方式，每人每月均須排定服務基本場次。

計時服務人員：每月約 15場次計薪方式：依中心規定，享勞、健保。

招募對象：一、 大專畢業社會人士或大專（以上）在學學生。二、 身心健康、口齒清晰、反應敏捷及具服務熱忱者。三、 工作時間配合彈性高。四、 自備交通工具者佳。

招募流程：一、 報名： 96 年 10月 15日 18 ： 00截止。二、 面談： 96 年 10月 22日、 23日晚間 (由中心排定梯次， 10/19 公佈　　 梯次，請自行上網查閱，恕不個別通知 )三、 職前訓練： 96 年 10月 28日四、 實習： 96 年 11月五、 試用： 96 年 12月至 97 年 2月六、 正式錄取報名方式：於本中心網站 http://www.ntch.edu.tw 下載報名表，並於 96 年 10月15日 18 ： 00 前以電子郵件附件繳交，恕不接受郵寄或傳真報名。電子郵件請以主旨「前台人員招募─個人姓名」寄出，格式不符者恕無法處理。（例：前台人員招募─王小明）報名請寄： [email protected] 確認收件後將以電子郵件回覆。

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