03การวิเคราะห์ภาพจำลองและมองอนาคต tp university

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไป: การวิเคราะห์ PEST + ความเสี่ยงและ & Scenario Planning

แรงขับ

Economic

Social

Technological

Ecological

Media

Political

Legal

Ethical

สุขภาพและทิศทางของเศรษฐกิจที่ บริษัท แข่งขัน - เช่นการ GDPและเงินเฟ้ออัตราดอกเบี้ยการว่างงาน

เวลา

ตัวแปรทางประชากร - ตัวอย่างเช่น ขนาดของประชากรและอายุทางภูมิศาสตร์ กระจายเชื้อชาติผสม ฯลฯ นอกจากนี้รสนิยมแฟชั่นทัศนคติและค่านิยม

ผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นหลักกระบวนการและวัสดุ รวมถึงสถาบัน และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสร้างและการถ่ายโอนความรู้

สะท้อนให้เห็นถึงความห่วงใยความยั่งยืนของการใช้ทรัพยากร ประเด็น รวม CO2,พันธุวิศวกรรมศาสตร์การกําจัดของเสียการใช้พลังงาน

อิทธิพลที่สําคัญมากขึ้นกับธุรกิจการเมืองและ สังคมในฐานะformerและ shaper

ปัญหาเสถียรภาพของรัฐบาลรวมถึงการจัดแนวในระดับนานาชาติ นโยบายการค้าสวัสดิการสังคมภาษีอากรและการคลังของรัฐ

กฎหมายการจ้างงานโดยทั่วไป H & S ที่ทํางานความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์การผูกขาด การควบรวมกิจการและ ฯลฯ ที่มีกฎหมายเฉพาะมักจะมีผลกระทบในเชิงพาณิชย์

Codesที่ความสําคัญ - มีผลกระทบต่อการดําเนินงานในต่างประเทศ - สามารถส่งผลกระทบ บรรทัดล่าง (ในการรวมเนื้อหาสื่อและปัจจัยทางสังคม)

VAN DER HEIJDEN (1996) ระบ ุ3 ประเภทของความไม่แน่นอน:

1.  ความเสี่ยง/Risks - ที่ประสิทธิภาพที่ผ่านมาของเหตุการณ์ที่คล้ายช่วยให้เราสามารถประเมินความน่าจะเป็นของผลในอนาคต

2.  ความไม่แน่นอนโครงสร้าง/Structural uncertainties - ที่เหตุการณ์จะไม่ซ้ํากันพอที่จะไม่เสนอหลักฐานของความน่าจะดังกล่าว

3.  Unknowables - ที่เราไม่สามารถแม้แต่จะคิดเหตุการณ

SCENARIOS CARIBBEANต้นแบบจากการประเมินระบบนิเวศสหัสวรรษ

Source: Millennium Ecosystem Assessment (2006)

วิธีการพยากรณ์อนาคต

อนาคตที่ชัดเจน การพยากรณ์แบบ

เดียว พอเพียงที่จะกําหนดกลยุทธ์ได้

ใช้วิธีการพยากรณ์แบบดั้งเดิม

อนาคตที่มีช่วงหรือขอบเขตระยะหนึ่ง อนาคตมีความเป็นไปได้อยู่ช่วงหนึ่ง Technology forecasting Scenario Planning

อนาคตมีทางเลือก อนาคตที่ชัดเจนมี 2 – 3 แบบ Decision Analysis Game theory

คลุมเคลือ ไม่มีหลักเกณฑ์เดี่ยวในการพยากรณ์อนาคต Analogies and Pattern recognition

เหตุการณ์การเปลี่ยนแปลง… §  24/7/365: ไม่ได้แยกระหว่างบ้านกับที่ทํางาน – มีความยืดหยุ่น !; §  2010, สามารถพูดคุยกับคอมพิวเตอร์ได้ และคอมพิวเตอร์สามารถตอบ และรู้จักเรา

โดย biometrics; §  2015, โลกระหว่างความเป็นจริงกับคอมพิวเตอร์ได้รับการยอมรับ hyper-reality; §  2020, เครื่องจักรประเภท micromachines สามารถสร้างวัสดุสารใหม่ได้สําเร็จ; §  2020, คนไม่มีสัญชาต ิกลายเป็นสัญชาติเดียวกันของโลก 2020, คอมพิวเตอร์สามารถ

แปลภาษาได้ทุกภาษา §  2025, คนเดินทางไปถึงดาวอังคาร §  2030, คนไม่ชราภาพ และมีอายุได้ถึง 95 ปี §  สามารถสแกนสามมิติ ส่งแฟ็กซ์ และพิมพ์ได้. §  โลกอุ่นขึ้นและระดับน้ําทะเลสูงขึ้น §  สูญเสียความหลากหลายทางชีวภาพ โดยเฉพาะชีวิตในทะเล.

Starting from the future

Starting from the present

Exploratory and Normative Scenario Analysis

What next? What if?

Where to? How to?

FUTURES

Long-term notions of the good society

Unrealized but realisitic possibilities of problem

solutions

Likely temporal development of societal problems

Possible futures

Desirable futures

Probable futures

คํานิยาม1 :

ภาพจําลองเป็นระบบการมองเห็นที่ชัดเจนของอนาคตที่เป็นไปได้ A scenario is a Systematic, explicit vision of a possible future.

รูปภาพของอนาคตVS ประวัติศาสตร์ของ อนาคต Image of the Future vs Future History

คํานิยาม 2: SCENARIOS, VIGNETTES, PROFILES:

Scenario – ครอบคลุมคุณลักษณะหลากหลายของอนาคต ให้ภาพรวมหลายมิต ิ/multidimentional overview

Vignette - แสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบหนึ่งของภาพจําลองในรายละเอียดมักจะผ่านการเล่าเรื่อง มุ่งเน้นไปที่หนึ่งมิติจากบริบทอื่น/ Focuses on one dimension, others contextual.

Profile - คําอธิบายของโครงร่างของอนาคตในแง่ของพารามิเตอร์ที่สําคัญ /skeletal description of future in terms of key parameters.

SCENARIO PLANNING – TYPES

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Inductive

Scenario 1 Scenario 2

Scenario 3 Scenario 4

Deductive

Official Future

Alternative scenario

Incremental

Vision

Normative

Adapted from Ged Davis, Scenarios as a tool for the 21st century, Shell International, 2002

ความหมายคู่

histories ขณะนี้:เราอยู่ที่ไหน

ควรจะทําอย่างไร . Image A

Image B

Image C

"สํารวจ"; ออกไปด้านนอก,การพยากรณ์

"บรรทัดฐาน";ภายใน; backcasting

เริ่มต้นจากปัจจุบัน

เริ่มต้นจากอนาคต

What next? What if?

Where to? How to?

ความหมายคู่ IMAGE OF THE FUTURE

- รายละเอียดของอนาคตของสถานการณ์

ภาพจากสถานการณ์ (ในวันที่ระบุหรือระยะเวลาหรือหลังจากการ

พัฒนา)

ประวัติศาสตร์ Now: where are we, what should we do...

FUTURE HISTORY - คําอธิบายของอนาคตของเหตุการณ/ ์ลําดับของการพัฒนาของเหตุการณมักจะเน้นเหตุการณ์สําคัญการตัดสินใจหรือจุดเปลี่ยน

ภาพลักษณ์ A

ภาพลักษณ์ B

ภาพลักษณ์ C

"สํารวจ"; ออกไปด้านนอก,การพยากรณ์

"บรรทัดฐาน";ภายใน; backcasting

FORESIGHT TOOLBOX

Monitoring

ตระหนัก แนวโน้มที่เกี่ยวข้อง

Analysis

เข้าใจ แรงขับการเปลี่ยนแปลง

Projection

คาดการณ์อนาคต

Transformation

วาดผลกระทบต่อธุรกิจ

Weak Signals

Environmental Trends

Consumer/ Industry Trends

Z_trend database

Basic Process

Toolbox

Key Factors

Emerging Issues

Wild Cards

Customer Foresight

Scenarios

Roadmaps

Creative Processes

/Workshops

Innovation Contexts

Strategic Management

New Business Development

Portfolio Innovation

MULTIPLE SCENARIO ANALYSIS

ทั่วไปจะใช้ 3 scenario/ภาพจําลอง์หรือมากกว่า: ส่วนใหญ่เป็นเพราะผู้ให้การสนับสนุนใช้ภาพจําลองนี้ ควรจึงถูกจัดโครงสร้างเพื่อให้เป็นไปในรูปแบบการจับ MAJOR - parameters, drivers

- ปกติไม่ใช้ Wild Cards (ภาพจําลอง์ที่ซับซ้อนจากเหล่านี้เป็นงานที่แยกต่างหาก)

แต่งานบางอย่างใช้อื่น ๆ อีกมากมาย เช่นการ Foresightในแคนาดาหนึ่งภาพจําลอง (ชุด) ต่อหนึ่งdriver หลัก และมักจะ

"ภาพจําลองหลายภาพจําลอง/multiple scenarios" เป็นเพียง รูปแบบที่ยอมรับในรูปแบบหรือภายในกรอบมาตรฐาน

ภาพจําลองดียวอาจจะพัฒนาโดยเฉพาะเพื่อปณิธาน - เช่น กําหนดเป้าหมาย

วิธีการ

“Genius” forecasts Expert Groups, deskwork,

Modelling tools like simulation, cross-impact; gaming Surveys, clustering articulated viewpoints

Workshops

SCENARIO PLANNING

1.  กําหนดขอบเขต/Scope

2.  ระบุผู้มีส่วนได้เสียที่สําคัญ/Major Stakeholders

3.  ระบุแนวโน้มพื้นฐาน/Basic Trends

4.  ระบุความไม่แน่นอนที่สําคัญ/Key Uncertainties

5.  สร้างชุดสถานการณ์เบื้องต้น/Define the

SCENARIO PLANNING [2] 6.  ตรวจสอบความสอดคล้องและความเป็นไป/for Consistency and Plausibility

7.  พัฒนาเหตุการณ์จําลองการเรียนร/ ู ้Learning Scenarios

8.  ระบุความต้องการการวิจัย/Research Needs

9.  พัฒนารูปแบบเชิงปริมาณ/Quantitative Models

10.  ค่อยๆพัฒนา ต่อเหตุการณ์จําลองการตัดสินใจ/ Decision Scenarios

วิธีประชุมเชิงปฏิบัติการร่วมกัน -สํารวจ,OUTWARD

DRIVERS •  Social •  Technological •  Economic •  Environmental •  Political •  Values

A

B

C

หรือกรอบที่คล้ายกันใช้ไป: ระบบวิเคราะห์ “drivers and shapers” แนวโน้มกลุ่มและเหตุการณ์/ group trends and events

เส้นทางแตกต่าง

กันกันไปตาม

กิจกรรม / แนวโน้ม

เลือกทางเลือกโดยความไม่แน่นอนที่สําคัญ / กลุ่มของ drivers

สถาน

การณ

์ปัจจุบ

ัน

ขั้นที่ 2: ระบdุrivers - ระดมสมอง/brainstorming (และทํางานก่อน)

ขั้นที่ 1: การแช่ในหัวข้อ - ตัวอย่างเช่น การนําเสนอผลงาน

ขั้นตอนที่ 3: พัฒนาภาพจําลองตามแบบฉบับ - อธิบายในแง่ของdrivers ฯลฯ

ขั้นที่ 4: การวิเคราะห์ภาพจําลอง

อนาคตของทีวีสาธารณะ - 2015

เน้นท้องถิ่น เน้นมากกว่าเรื่องท้องถิ่น

มีเดียใหม่ครองตลาด

มีเดียเดิมครองตลาด

II. A3 เนื้อหาของทีวีแตกต่างกันตามหลัก Anyone, Anytime, Anyplace

III. Rupert’s World ทีวียักษ์ใหญ่ครอบครองตลาดและเสนอเนื้อหาให้กับกลุ่มผลประโยชน์

I. มีเดียทั้งหมดเป็นบริษัทท้องถิ่น เนื้อหาของทีวีแตกต่างกันในแต่ละท้องถิ่น

IV. Déjà Vu Again ทีวียักษ์ใหญ่ครอบครองตลาดและเสนอเนื้อหาให้แต่ละท้องถิ่น

ผู้บริโภคเชื่อประสบการณ์ของมีเดีย เนื้อหาหลักเกี่ยวกับ…

View

ers

conn

ect t

o th

eir m

edia

cho

ices

thro

ugh…

AFF

OR

DA

BIL

ITY

Scenario B: Consumer Engagement vs. Affordability

CONSUMER ENGAGEMENT High (activated)

1. Consumes Avoid Crisis

Improved Affordability 4. If It’s Not Broke, Don’t Fix It

2. Consumerism Run Amuck Reduce Affordability 3. There is No Silver Bullet

Low (passive)

EFFECTIVE SCENARIOS

  สะท้อนให้เห็นถึงช่วงของเงื่อนไขในอนาคตที่อาจเกิดขึ้นความท้าทายสําหรับหัวข้อ / ผู้ใช้

  เพิ่มพูนความคิดรวม   ความประหลาดใจ

  เผชิญหน้ากับความยากลําบากความคลุมเครือและความสําคัญของหัวข้อขอบเขตสําหรับการคิดนอก

ประเด็นและ "ออกจากกล่อง" ในขณะที่ไม่ได้เรียกความขัดแย้ง kneejerk

  ไม่จํานวนมากมายเกิน, รายละเอียดหรือคลุมเครือ - แสดงในแง่ที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการใช้งาน

และความสนใจ

ทนทาน(ไม่แม่นยําเช่นนี)้ Robust (not Accurate as such)

ใหม่ / กระตุ้น Novel/ Stimulating

เร้าใจ / ท้าทายท้าทาย

Provocative/ Challenging

มีประโยชน์/Useful

ประวัติศาสตร์ “Flow charts”

การวิเคราะห์แนวโน้ม ป้ายบอกทาง (ตัวชี้วัดและเหตุการณ์

- มีประโยชน์สําหรับการสแกน) เรื่องเล่า (รายงานข่าว; สะท้อน

ประวัติศาสตร์ของ ... ) เกมกลยุทธ์ - ดีสําหรับการวิเคราะห์

ทางเลือกแผนการ ...

ภาพ ตารางเปรียบเทียบ

แผนภูมิ เรื่องเล่า (เรื่องสั้นประชาสัมพันธ์;

ไดอารี ่ vignettes/สะเปะสะปะ, ... )

ภาพขององค์กร / ตลาด / นักแสดง ... ผลลัพธ์นโยบาย

PRESENTING RESULTS

QUESTIONS & ANSWERS

กรณีที่ 1: DEUTSCHE BANK

Deutsche Bank Research, 2006

Scenario Analysis

2. Step

n  Scenario Creation -  2 Approaches: Bottom-Up & Top-Down 1. Step

n  Scenario elaboration

3. Step n  Scenario Integration into explicit decision making processes

3 Step Process

Decision-Makers (1) “Smart individuals and companies continue to take some very poor decisions “

n  การตีความ ของธรรมชาติของความเสี่ยง/Interpretation of nature of risk

Decision-Makers

n  จุดมุมมองส่วนตัว/

subjective view points

n  ระบบความเชื่อ/Belief system

n  ทัศนคติทางจิตวิทยา/

Psychological attitudes

n  มุมมองของโลก /World views

Outcome

n  การสร้าง "อนาคตอย่างเป็นทางการ”/Creation of “official future“

Personality Impact

Why?

Decision-Makers (2)

ความจําเป็นของการการวิเคราะห์ภาพจําลอง /Necessity of scenario analysis

การประเมินจิตวิสัย ของผู้มีอํานาจตัดสินใจ/Subjective Assessment of Decision-Makers

Range

n  ผลกระทบระยะยาว/Long-term impact n  ผลกระทบระยะสั้น/Short-term impact

Problem Tool

Strategic Scenario Analysis

Scenario Analysis Game Theory

n  ความไม่แน่นอนเชิงกลยุทธ์/Strategic uncertainty

n  ไม่สามารถที่จะคาดการณ์การกระทําของผู้มีส่วนได้เสีย/Inability to predict the action of stakeholders

n  ความไม่แน่นอนของโครงสร้าง/Structural uncertainties

n  ปัจจัยเศรษฐกิจ ปัจจัยที่เฉพาะเจาะจงของอุตสาหกรรม/Economy-wide factors and industry specific factors

ความแตกต่าง

Decision Tree

Nokia

พัก/ออก

เข้า

ลดราคา

ถือราคา

10 0

3 -8

7 6

Payoffs

Apple

Nokia Apple

Example for Game Theory


Scenario Analysis Game Theory

n  ความไม่แน่นอนเชิงกลยุทธ์/Strategic uncertainty

n  ไม่สามารถที่จะคาดการณ์การกระทําของผู้มีส่วนได้เสีย/Inability to predict the action of stakeholders

n  ความไม่แน่นอนของโครงสร้าง/Structural uncertainties

n  ปัจจัยเศรษฐกิจ ปัจจัยที่เฉพาะเจาะจงของอุตสาหกรรม/Economy-wide factors and industry specific factors

ขาดหายไป:ละเอียดเชิงกลยุทธ์ :ขาดหายไป:ภาพใหญ่


ผสมผสานทั้งสอง:

ความแตกต่าง

ความไม่สะดวก

เพิ่มโครงสร้างแม้สถานการณ์(แข่งขัน)ที่ซับซ้อนมากที่สุด Adding structure to even the most complex (competitive) situations วัตถุประสงค์

CASE 2: CORPORATE FORSIGHT DAIMLER CHRYSLER

LOGO LOCAL INSTITUTION

















03การวิเคราะห์ภาพจำลองและมองอนาคต tp university

Documents