03 Imanol Belausteguigoitia

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OMBI

LEADERSHIP IN THE 21ST CENTURYLEADERSHIP IN THE 21ST CENTURY

Liderazgo en la Empresa Liderazgo en la Empresa FamiliarFamiliar

Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph. D.Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph. D.

Punta del Este, Uruguay Punta del Este, Uruguay 10 de 10 de abril de 2008 abril de 2008


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OMBIContenidoContenido

I Naturaleza de las Empresas FamiliaresI Naturaleza de las Empresas Familiares• Importancia de las Empresas FamiliaresImportancia de las Empresas Familiares

• Modelo de Equilibrio de la Empresa FamiliarModelo de Equilibrio de la Empresa Familiar

• Análisis de la Película “Límite Vertical”Análisis de la Película “Límite Vertical”

II Liderazgo en la Empresa FamiliarII Liderazgo en la Empresa Familiar• Las Relaciones Familiares en la EmpresaLas Relaciones Familiares en la Empresa

• Particularidades del Liderazgo en la Empresa Particularidades del Liderazgo en la Empresa FamiliarFamiliar

• La Empresa Familiar IntergeneracionalLa Empresa Familiar Intergeneracional


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OMBI

III. III. Profesionalización de la Empresa FamiliarProfesionalización de la Empresa Familiar• Implicaciones de la ProfesionalizaciónImplicaciones de la Profesionalización

• Obstáculos hacia la ProfesionalizaciónObstáculos hacia la Profesionalización

• Estructuras de GobiernoEstructuras de Gobierno

• Resistencia hacia los Órganos de GobiernoResistencia hacia los Órganos de Gobierno

• Relación entre Estructuras de GobiernoRelación entre Estructuras de Gobierno

IV Sucesión y ContinuidadIV Sucesión y Continuidad• Planificación de la Sucesión Planificación de la Sucesión

• Un Modelo de SucesiónUn Modelo de Sucesión

• El Liderazgo en el Proceso de SucesiónEl Liderazgo en el Proceso de Sucesión

• Reflexiones y ConclusionesReflexiones y Conclusiones

ContenidoContenido


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Las Empresas Familiares:Las Empresas Familiares:

• Empresa Familiar: Término peyorativo• ¿Qué es una Empresa Familiar? • Empresa Familiar vs. Empresa Familista• La desaparición de las Empresas Familiares

1 2 3

Generación

Por

cent

aje 100%

30%10%0%

1 2 3

Generación

Por

cent

aje 100%

30%10%0%

I.I. Naturaleza Naturaleza dde e llas Empresas Familiaresas Empresas Familiares


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OMBI

Modelo de EquilibrioModelo de Equilibrio


6

OMBI

P

E F

EmpresaFamiliaPropiedad



7

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? ?

?

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??

P

E F

???


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P

E F

Priorizando familia



9

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P

E F

Priorizando empresa



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P

E F

P

E F

La empresa sufre....¿y la familia?



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P

E F



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Navegando en un río¿Horizontalidad? P

E F

Navegando en un río¿Horizontalidad? P

E F



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Navegando en un río

P

E F

Navegando en un río

P

E F



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Análisis de la Película Análisis de la Película Límite VerticalLímite Vertical

• ¿Recomienda al hijo cortar la cuerda a su padre?

• ¿ En el caso de una empresa familiar, qué significados puede tener “cortar la cuerda”?


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OMBI

El Modelo de los Dos Círculos: El Modelo de los Dos Círculos: Empresa y FamiliaEmpresa y Familia

Empresa Familia

Zona deConflicto

EmpresaEmpresa FamiliaFamilia

•Competitividad•Rentabilidad•Eficacia•Productividad

•Competitividad•Rentabilidad•Eficacia•Productividad

•Amor•Tolerancia•Apoyo•Generosidad

•Amor•Tolerancia•Apoyo•Generosidad

II.II. Liderazgo en la Empresas FamiliaresLiderazgo en la Empresas Familiares


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Resonancia:Resonancia:Las crisis de Empresa y FamiliaLas crisis de Empresa y Familia

Número de Ciclos

Magnitud de la onda

Crisis en familiaCrisis en empresaResonancia

1 2 3 4

N

Hay resonanciaHay resonancia


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Niveles de Conflicto Individual y ColectivoNiveles de Conflicto Individual y Colectivo

• Tres niveles

• N1: interpersonal

• N2: grupos

• N3: totalidad de sistema

E F

PN 1 N2 N3

Nivel de Complejidad +

transaccional estructural


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La Empresa Familiar Intergeneracional*La Empresa Familiar Intergeneracional*

*Weigell

EmpresaEmpresa

GG11 GG22


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La empresa Familiar Intergeneracional: La empresa Familiar Intergeneracional: La convergencia y divergencia de objetivos*La convergencia y divergencia de objetivos*

Objetivos Divergentes Objetivos ConvergentesObjetivos Divergentes Objetivos Convergentes

G1 G2 G1 G2

EE

*Weigel


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G1 vs. G2

Control Autonomía

Balance entre control y autonomía

Caso 1

C A

Vs.

Caso 3

AC

Caso 2

C A

Control Autonomía

Balance entre control y autonomía

Caso 1

C A

Vs.

Caso 3

AC

Caso 2

C A


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Autonomía vs. Control: Autonomía vs. Control:

BAJO CONTROL ALTO

ALTA MADUREZ DE G 2 BAJA

AU

TO

NO

MÍA

* Variables Dependientes: Autonomía y Control ….(?)* Variable Independiente : Madurez de G2 …..(?)

BAJO CONTROL ALTO

ALTA MADUREZ DE G 2 BAJA

AU

TO

NO

MÍA

* Variables Dependientes: Autonomía y Control ….(?)* Variable Independiente : Madurez de G2 …..(?)


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Z

51-60

X Y46-50

U V W41-45

Q R S T

34-40

L M N O P29-33

G H I J J

23-28

A B C D E F

17-22

33-40 41-45 46-50 51-60 61-65 66-70 71-85Edad de los padres

Ed

ad d

e lo

s h

ijos

Relativamente Armonioso

Relativamente

Problemático

RelativamenteProblemático

Relaciones entre padres e hijos en

diferentes edades*

* John Davis


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Father and Son Father and Son Written By: Cat StevensWritten By: Cat Stevens

It's not time to make a changeJust relax take it easy

You're still young that's your faultThere's so much you have to know.

Find a girl settle down,If you want you can marry, look at me,

I am old but I'm happy.I was once like you are now,And I know that it's not easy

To be calm when you've foundSomething going on,

But take your time, think a lotWhy think of everything you've got,For you will still be here tomorrow

But your dreams may not.How can I try to explain,

'Cause when I do he turns away again,It's always been the same same old story

From the moment I could talk I was ordered to listen,Now there's a way and I know that I have to go away,

I know, I have to go

It's not time to make a change Just sit down take it slowly, You're still young that's your fault,There's so much you have to go throughFind a girl settle downIf you want you can marry,Look at me I am old but I'm happy

All the times that I've criedKeeping all the Things I knew insideIt's hard, but it's harder to ignore itIf they were right I'd agreeBut it's them they know not meNow there's a way,And I know that I have to go.

Father: Black TextSon: Green Text


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Father vs. SonFather vs. Son(It's not time to make a change…)(It's not time to make a change…)

Son: “We should change our production process and find other ways to satisfy our customers’ needs. If we launch these new products we could be leaders in our industry. If we change….”

Father: It's not time to make a changeJust relax take it easyYou're still young that's your faultThere's so much you have to know.

Father and Son Written By: Cat Stevens


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Son: How can I try to explain,'Cause when I do he turns away again,It's always been the same same old storyFrom the moment I could talk I was ordered to listen,Now there's a way and I know that I have to go away

Father vs. SonFather vs. Son(the same same old story…)(the same same old story…)

Father: You should learn from my experience. Be the first to come and the last to leave. Our unique way to work has driven our company to succeed. Of course your new ideas are welcome,but don’t try to change the essence of our business.

Father and Son Written By: Cat Stevens


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•Profesional: persona que realiza su trabajo con gran capacidad y aplicación

•Aficionado (amateur): persona que cultiva una actividad en la que no es profesional

•Profesionalismo: cultivo de ciertos oficios o deportes por lucro

•Los prisioneros

Profesionalización de la Empresa FamiliarProfesionalización de la Empresa Familiar

IIIIII. Profesionalización . Profesionalización dede lla Empresa Familiara Empresa Familiar


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• Las fórmulas que funcionaban en antaño (métodos instintivos en muchos casos) no son tan eficientes y hay que desarrollar nuevas.

• Al profesionalizar se reducen los conflictos potenciales en estas empresas.

• Se fortalecen los órganos de gobierno

• Aparición del consejo familiar como mecanismo de canalización de la influencia familiar sobre la empresa

Implicaciones de la ProfesionalizaciónImplicaciones de la Profesionalización


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Obstáculos hacia la ProfesionalizaciónObstáculos hacia la Profesionalización

• Dificultades para delegar.• Posiciones de autoridad reservadas a la familia.• Temor a perder el control por parte de la familia.• Ausencia de alternativas de trabajo para los

miembros de la familia.• Lealtad familiar hacia los empleados ineficaces.


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Tiempo

Nú

mer

o d

e em

ple

ados

(em

pre

sa)

Nú

mer

o d

e fa

mil

iare

s (f

amil

ia)

Vol

um

en d

e ve

nta

s (p

rod

uct

o)

Propietario único Sociedad de Hermanos Consorciode Primos

Tiempo

Nú

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ados

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Nú

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o d

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Vol

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e ve

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s (p

rod

uct

o)

Propietario único Sociedad de Hermanos Consorciode Primos

Crecimiento de Empresa y FamiliaCrecimiento de Empresa y Familia


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Parábola del SamuraiParábola del SamuraiUn maestro samurai paseaba por un bosque con su fiel discípulo, cuando vio

a lo lejos un sitio de apariencia pobre, y decidió hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de realizar visitas, conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que obtenemos de estas experiencias. Llegando al lugar constató la pobreza del sitio: la casa de madera y sus habitantes, una pareja y tres niños vestidos con ropas sucias y rasgadas, sin calzado. Entonces, se aproximó al señor, aparentemente el padre de familia y le preguntó: “En este lugar no existen posibilidades de trabajo ni puntos de comercio, ¿cómo hacen usted y su familia para sobrevivir aquí?" El señor calmadamente respondió: “Amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o la cambiamos por otros alimentos en la ciudad vecina, y con la otra parte producimos queso, cuajada, etcétera, para nuestro consumo y así es como vamos sobreviviendo.” El sabio agradeció la información, contempló el lugar por un momento, luego se despidió y se fue. En el medio del camino, volteó hacia su fiel discípulo y le ordenó: “Busca la vaquita, llévala al precipicio de allí enfrente y empújala al barranco.” El joven espantado vio al maestro y le cuestionó sobre el hecho de que la vaquita era el medio de subsistencia de aquella familia.

Espíritu Emprendedor


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Mas como percibió el silencio absoluto del maestro, fue a cumplir la orden. Así que empujó a la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en la memoria de aquel joven durante algunos años. Un día el joven agobiado por la culpa resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a aquel lugar y contarle todo a la familia, pedir perdón y ayudarlos. Así lo hizo y a medida que se aproximaba al lugar, vio todo muy bonito, con árboles floridos, todo habitado, una enorme casa con un auto en el garage y algunos niños jugando en el jardín. El joven se sintió triste y desesperado por pensar que aquella humilde familia tuviese que vender el terreno para sobrevivir; aceleró el paso y, llegando allá, fue recibido por un señor muy simpático. El joven preguntó por la familia que vivía allí hacia unos cuatro años, el señor respondió que seguían viviendo allí. Espantado, el joven entró corriendo a la casa y confirmó que era la misma familia que visitó hacía algunos años con el maestro. Elogió el lugar y le preguntó al señor (el dueño de la vaquita): “¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?” El señor entusiasmado le respondió: “Nosotros teníamos una vaquita que cayó por el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos, así alcanzamos el éxito que sus ojos vislumbran ahora.”


Parábola del SamuraiParábola del Samurai


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Es posible que nuestra vaquita nos esté limitando terriblemente. En las organizaciones esas vaquitas son las que impiden cambiar y ejercer el espíritu emprendedor. Nos sentimos conformes con los resultados apenas satisfactorios y operamos con procedimientos casi obsoletos que no queremos cambiar. Arrojar la vaca al barranco implica romper los viejos paradigmas y construir nuevos. Aunque hay que tener cuidado de pasarse de la raya y romper aquellos paradigmas que deberían ser eternos, como algunos de los valores y principios de actuación de la empresa que la hicieron exitosa.


Parábola del SamuraiParábola del Samurai


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Relación entre Estructuras de Gobierno*Relación entre Estructuras de Gobierno*

Asamblea Familiar

Accionistas

ConsejoFamiliar

Accionistas

Consejo de Administración

Compañía

DiálogoyCoordinación

Familia Empresa

*John Davis


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Sucesión: Analogía con una Sucesión: Analogía con una Carrera de Relevos (Tipología)Carrera de Relevos (Tipología)

Relevo intransferido

Relevo arrepentido

Relevo fallido

Relevo eficaz

IIVV. Sucesión . Sucesión yy Continuidad Continuidad


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Analogía de la Sucesión:Analogía de la Sucesión:La entrega de la Estafeta La entrega de la Estafeta

1. ¿Cuándo debe B iniciar la marcha en el proceso de entrega de estafeta ?

2. ¿Cuándo B esta en condiciones de tomar la estafeta?

3. ¿Cuándo A debe soltar la estafeta?

TT

BBAA


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El Momento de la EntregaEl Momento de la Entrega¿En qué momento se dá?¿En qué momento se dá?


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Ciclo de Vida de un Líder*Ciclo de Vida de un Líder*

A

B

C

Tiempo

Contribución de un líder

A

B

C

Tiempo


*John Davis


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Ciclo de Vida de un Líder*Ciclo de Vida de un Líder*

A

B

C

Tiempo


A

B

C

Tiempo


*John Davis


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Distribución de las Decisiones DirectivasDistribución de las Decisiones Directivas

Tom

a de

dec

isio

nes

dir e

ctiv

as d

el s

uced

ido

Toma de decisones directivas del sucesor

100%

80%

60%

40%

20%

0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Diagnóstico Entrenamiento Desarrollo Transferencia Culminación


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¿La Fórmula?¿La Fórmula?

Muchas GraciasMuchas Graciaswww.imanol.org


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LEADERSHIP IN THE 21ST CENTURYLEADERSHIP IN THE 21ST CENTURY

Sesión InteractivaSesión Interactiva

Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph. D.Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph. D.

Punta del Este, Uruguay Punta del Este, Uruguay 11 de 11 de abril de 2008 abril de 2008


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Don Raúl (69) creó hace treinta años una fábrica de chocolates. Bajo su liderazgo la compañía ha crecido sostenidamente. Él se siente muy satisfecho con su trabajo y se encuentra plenamente feliz haciendo crecer su negocio. Quienes trabajan a su lado coinciden en que es un hombre de gran energía y carácter, quien se encuentra en el mejor momento de su carrera. Sus contribuciones hacia la empresa cada día son mayores y no tiene aún previsto el momento de su retiro.

Desde hace 15 años sus hijos Eduardo (43) y Teresa (41) trabajan con empeño e interés en esta organización y ambos tienen una excelente preparación. Entre padre e hijos se han incrementado las discusiones y controversias sobre diversos temas empresariales en los últimos años. Eduardo y Teresa se quejan del liderazgo tan autocrático que ejerce su padre sobre ellos y el resto de los colaboradores y sobre la falta de libertad que ellos tienen en su trabajo. Consideran que sería muy sano que su padre se retirara para que ellos crecieran profesionalmente.

Desafíos• ¿Debe Don Raúl retirarse? (En caso de una respuesta afirmativa...) ¿Cuándo?• ¿Existe una solución integral para la Empresa (fábrica de chocolates) y la Familia (Don Raúl, Eduardo y Teresa) que deje satisfechos a todos?

Breve caso de una Empresa IntergeneracionalBreve caso de una Empresa Intergeneracional


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Síndrome de Altiplanicie Síndrome de Altiplanicie (Plateau effect)(Plateau effect)

?

Tiempo

Cre

cim

ien

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Decálogo de la Empresa Familiar (GM)Decálogo de la Empresa Familiar (GM)

1 Harás entender a tus hijos que la empresa de la familia tiene alma y que no es únicamente una herramienta para hacer dinero. 2 Te esforzarás por mantener unida a la familia; no por ello incorporarás a la empresa de la familia a tus descendientes que no merezcan entrar en ella. 3 Serás lo suficientemente generoso para apoyar a tus hijos en sus sueños y lo suficientemente inteligente para no poner en riesgo la vejez de tu cónyuge ni la tuya propia.

4 Tendrás el valor y la sensibilidad para comunicar a tu descendencia tus planes sobre el futuro de la empresa y, la sabiduría y humildad para cambiarlos si es preciso. 5 Conocerás los sueños de tu cónyuge y de tus descendientes y los apoyarás aunque no cumplan con tus expectivas.


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OMBI

Decálogo de la Empresa Familiar (GM)Decálogo de la Empresa Familiar (GM)6 Tú determinarás la forma de sucesión en tu empresa, no por ello lo harás sin consultar a todos aquellos que puedan ayudarte a tomar la decisión, entre ellos a los posibles sucesores. 7 Planificarás la sucesión con anticipación y te retirarás a tiempo, dejando a tu (s) sucesor (es) encaminados en la empresa. 8 No morirás intestado y los planes que tengas sobre tu empresa los basarás en un conocimiento profundo de quienes los pudieran ejecutar. 9 Actuar con justicia no es suficiente. Es preciso tomar las decisiones con sabiduría y plantearse las consecuencias de ellas. 10 Tú sólo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de tus descendientes en beneficio de la empresa y la familia.


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Decálogo de la Empresa Familiar (Gm)Decálogo de la Empresa Familiar (Gm)

1 Honrarás a tus padres y agradecerás sus esfuerzos en tu beneficio. 2 Comprenderás que la empresa de la familia tiene alma y que no es únicamente una herramienta para hacer dinero. 3 No te incorporarás a la empresa de la familia, aún si tus padres lo desean, si tu llamado está en otra dirección. 4 La empresa de la familia no es tu refugio y, no te preguntes lo que ella puede hacer por ti, sino lo que tú puedes hacer por ella.

5 Tú sólo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de tus padres en beneficio de la empresa y la familia.


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OMBI

Decálogo de la Empresa Familiar (Gm)Decálogo de la Empresa Familiar (Gm) 6 Serás lo suficientemente sensible para no pedir a tus padres apoyarte en los negocios que los pongan en riesgo. 7 En el mejor de los casos llegarás a viejo como tus padres. Entenderás que el retiro es un proceso complicado y doloroso, por lo que serás tolerante, respetuoso y paciente con ellos. 8 Entenderás que la herencia no es un regalo sino una grave responsabilidad, sobre todo si eres sucesor (a) de la empresa de la familia. 9 Debes entender que tus padres te aman y buscan tu bien, y que además intentan ser justos, aún si consideras que has sido desfavorecido por ellos. 10 Cuida de tus padres, visítalos y llévales a sus nietos; si ya no están presentes, reza por ellos.


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OMBINo BastaNo Basta (Franco De Vita)(Franco De Vita)

No basta traerlos al mundoPorque es obligatorioPorque son la base del matrimonioO porque te equivocaste en la cuenta

No basta con llevarlosA la escuela a que aprendanPorque la vida cada vez es más duraSer lo que tu padre no pudo ser

No basta que de afectoTú le has dado bien pocoTodo por culpa del maldito trabajoY del tiempo

No basta porque cuando quisoHablar de un problemaTú le dijiste niño: "será mañanaEs muy tarde, estoy cansado"

No basta comprarle todoLo que quiso comprarseEl auto nuevo antes de graduarseQue viviera lo que tú no has vivido

No basta con creerseUn padre excelentePorque eso te dice la genteA tus hijos nunca les falta nada

No basta porque cuando quisoHablarte de sexoSe te subieron los colores al rostroY te fuiste

No basta porque de haberTenido un problemaLo había resuelto comprando en la esquinaLo que había, lo que había

No basta con comprarle curiosos objetosNo basta cuando lo que necesita es afectoAprender a dar valor a las cosasPor que tú no le serás eterno

No basta castigarlo por haber llegado tardeSi no has caído ya tu chico es un hombreAhora más alto y más fuerte que túQue Tú

03 Imanol Belausteguigoitia

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