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Aula 2 – “ Ges tão d e Pessoas nas Organ izações”
Prepa ra t ó r i o p a ra o MPU
Cur so “ Teor ia e Ex erc íc ios”
Ana l i s ta
Aula 2 – “Gestão de Pessoas nas Organizações” . ..................................................... 1
1. Desempenho . ..................................................................................................................... 2
2. Competência interpessoal. ............................................................................................ 4
3. Gestão de conflitos . ......................................................................................................... 5
4. Cultura Organizacional . ................................................................................................ 15
4.1. Conceito . .................................................................................................................... 15
4.2. Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional. .............. 18
4.3. Gestão da cultura organizacional. .................................................................... 24
5. Clima Organizacional . ................................................................................................... 27
5.1. Gestão do clima organizacional . ....................................................................... 31
6. Lista de exercícios. ......................................................................................................... 35
7. Gabarito . ............................................................................................................................ 44
Oi, pessoal. Continuamos hoje com o curso de “Gestão de Pessoas
em Organizações – Teoria e exercícios, preparatório para o concurso
do MPU.
Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tópicos:
III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. Desempenho. 4.
Competência interpessoal. 5. Gerenciamento de conflitos. 6. Clima e
cultura organizacional
Vamos começar?
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1 . Desem penho
Desempenho do indivíduo no trabalho refere-se à sua capacidade de
desenvolver suas atividades e realizar as entregas esperadas pela
organização.
O desempenho deve ser planejado previamente, com clara
comunicação, ao subordinado, das metas e resultados esperados.
Este é o parâmetro para que as pessoas saibam se estão tendo um
desempenho melhor ou pior do que o esperado.
Desempenho é uma variável complexa. A organização deve elaborarpolíticas para diferentes variáveis organizacionais (motivação,
satisfação, existência de recursos adequados, liderança,
competências, suporte organizacional), com o intuito de promover o
desempenho dos colaboradores.
O desempenho muitas vezes é pensado em torno dos conceitos de
eficiência e eficácia. Eficiência é a relação entre os custos e osresultados. “O princípio geral da eficiência é o da relação entre
esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para produzir
um resultado, mais eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o
desperdício” 1. Assim, desempenho eficiente é aquele que alcança o
resultado esperado com menos esforço ou menos consumo de
recursos (tempo, dinheiro, papel etc).
Eficácia, por sua vez, é o alcance do objetivo pré-determinado, sem
levar em consideração os custos envolvidos. Portanto, desempenho
eficaz é aquele que alcança os resultados propostos,
independentemente dos recursos consumidos.
Hoje, coloca-se como grande desafio para as organizações públicas a
gestão do desempenho.
1 Maximiano, Introdução à Administração, p. 115.
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Em um processo de gestão do desempenho, é percorrido um ciclo2
que vai desde a pactuação de objetivos consensuais até o feedback
(retorno) individual sobre o desempenho de cada colaborador. O foco
não é na punição, e sim no desenvolvimento organizacional eindividual contínuos. Nesse modelo, “o sistema de avaliação serve
como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho
das pessoas, alavancar a sua satisfação, melhorar o contexto do
trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores
resultados em termos de eficiência e eficácia” 3.
Dessa forma, a responsabilidade na gestão do desempenho é
“constante, contínua e abrangente e deve acompanhar todos os
passos da equipe e de cada pessoa que a integra” 4.
Martins5 explica que, para ser bem sucedido, o processo de gestão do
desempenho deve ser:
• Alinhado com a estratégia organizacional;
• Patrocinado pela alta administração;
• Integrado aos demais processos de RH;
• Aderente à cultura da organização;
• Compatível com a realidade da empresa;
• Voltado para a continuidade das ações.
Um dos momentos da gestão do desempenho é a avaliação formal do
desempenho, em que o funcionário receberá uma nota ou um
conceito que classificará seu desempenho no período em questão.
2 Esse ciclo pode ser quadrimestral, semestral ou anual, de acordo com o modelo de cada
organização.3 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.1794 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.1755
Boog, Madalena (coord.) Manual de Gestão de Pessoas e equipes, volume 2. São Paulo: EditoraGente, 2002, p.60
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Ocorre a comparação entre os resultados alcançados e os esperados
e identificam-se as causas para eventuais dissonâncias. Dizemos
momento formal porque, como vimos no tópico anterior, a avaliação
já vem sendo feita durante todo o processo, por meio doacompanhamento dos trabalhos.
A avaliação de desempenho deve ser vista sob um ângulo
estratégico, pois “é um dos mais importantes instrumentos gerenciais
de que a administração dispõe para analisar os resultados, à luz da
atuação dos funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a
partir da avaliação dos potenciais de seus talentos” 6.
É importante notar que essa avaliação deve ser realizada com
objetivos específicos e construtivos, voltados para o desenvolvimento
da organização, das equipes e dos indivíduos.
Retomaremos, na aula 3 do presente curso, o tema avaliação de
desempenho, oportunidade em que estudaremos em profundidade
objetivos e métodos de tal etapa da gestão do desempenho.
2. Com petên c ia in t e rpessoa l
Competência interpessoal são os conhecimentos, habilidades e
atitudes do indivíduo para estabelecer, no ambiente de trabalho,
relações pessoais e profissionais proveitosas. Hoje, não basta saber
executar as tarefas. É necessário trabalhar em equipe, dar e receber
feedbacks (retornos acerca do desempenho de outras pessoas), lidar
com os chefes e com clientes. No contexto atual, também é
fundamental lidar com a diversidade, aceitá-la, entender que as
pessoas têm diferentes pontos de vista e, cada um à sua maneira,
podem colaborar com a organização.
6Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2003, p.80
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3. Ges tão de con f l i t os
As pessoas são diferentes. São complexas, têm desejos e
necessidades, explícitos e ocultos, preferências, emoções. Assim, se
juntarmos um monte de pessoas diferentes, que é o que acontece
nas organizações, é natural que, às vezes, elas queiram seguir
caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou
simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que surgem os
conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como
disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos,
emocionais.
Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade
organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustração pela
não-obtenção de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado
uma força para que o indivíduo se capacite para, no futuro, não
enfrentar o mesmo conflito.
“O conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constantes dadinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema.
Suas conseqüências poderão ser positivas ou negativas, construtivas
ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e
intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade e do modo
como ele é enfrentado e administrado.” 7
Além de não ser necessariamente um elemento danoso, o conflitopode ser inclusive necessário à evolução do ambiente organizacional.
O aproveitamento do conflito, dependerá, entretanto, da forma como
ele é tratado, em especial pelos gestores.
”Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser
considerado necessário se não se quiser entrar num processo de
7 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.
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estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos;
a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar comcada tipo de situação.” 8
Vejamos então alguns dos possíveis efeitos benéficos dos conflitos:
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com
alguma causa;
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da
organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver
diferentes ganhadores (independentemente das percepções
anteriores);
• Rompem o equilíbrio da rotina;
• Desafiam acomodação de idéias e posições;
• Desvendam problemas escondidos;
• Aguçam a percepção e o raciocínio;
• Excitam a imaginação;
• Estimulam a criatividade para soluções originais.
Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas
causas, em função das quais a solução para o conflito deve ser
pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar9:
• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes:
incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e
8
Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção GestãoEmpresarial9 Idem
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satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou
limitação pessoal, técnica ou comportamental;
• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação
para as desavenças tanto no ambiente familiar como no
ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário
através de algumas características indesejáveis na outra parte
envolvida;
• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou
recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem
ser diferentes dos de outras pessoas e de outrosdepartamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca
de seu alcance;
• Diferenças em termos de informações e percepções:
costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à
luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em
conta que isto ocorre também como outro lado com quem
temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos
eles podem até ser benéficos para a organização, mas, em geral, é
necessário uma ação do gerente ou líder para administrá-los, para
que não saiam do controle.
O Cespe destacou três motivos principais para a origem dos conflitos:
I t e m 1 . (Cespe / Seplag Ibram 2009) Os conflitos surgem de três
motivos principais: a competição por recursos disponíveis, porém
escassos, a divergência de objetivos entre as pessoas e a tentativa de
autonomia ou libertação de um indivíduo com relação a outro.
Item certo.
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Vamos fixar o que estudamos até agora com mais alguns exercícios
do Cespe:
(Cespe / Fundac 2008) A força de trabalho de uma organização é
constituída pela existência de uma variedade de pessoas com
diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de
trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.
I t em 2 . Uma interferência deliberada sobre a tentativa de uma outra
pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas situações
de conflito interpessoal.
Item certo. Se alguém interfere de propósito na tentativa de outra
pessoa de alcançar um objetivo a chance do surgimento de um
conflito é muito grande, concordam? Isso pode acontecer devido a
metas divergentes ou mesmo a assimetria de informações entre as
partes.
I t em 3 . Uma grande interdependência entre os grupos de trabalhopode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria
um fator gerador de conflito.
Item certo. Quanto mais dependente um grupo é de outro, maior a
chance de o trabalho de um afetar o outro, certo? Afetar pode ser
algo positivo ou negativo. Se a interferência for negativa, é um fator
de conflito que surge. Pessoal, reparem na sutileza do “pode” (Uma
grande interdependência entre os grupos de trabalho pode
possibilitar), que é diferente de uma afirmação taxativa como “deve”.
I t e m 4 . Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo
para a organização.
Item errado. Depois do que vimos em aula essa questão ficou fácil,
né? Como já sabemos, os conflitos podem sim trazer consequências
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positivas para a organização, como romper com a rotina e evitar
acomodação.
Continuando nossa aula, vamos conhecer as três abordagens quanto
à gestão de conflitos de Chiavenato10:
• Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual
uma percepção de desequilíbrio causa um conflito. Pode ser
exemplificada na percepção de desequilíbrio da distribuição de
recursos. Assim, segundo esta abordagem, o líder ou gerente
pode atuar na estrutura ou nas condições causadoras do
conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepção de
desigualdade.
• Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a
resolução do conflito passa pela intervenção no próprio episódio
que causou o conflito.
• Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das
condições do conflito, como aspectos processuais, relativos ao
episódio que causou o conflito.
Para compreendermos estas três abordagens, vamos ver a seguinte
tabela, extraída do livro do Chiavenato:
Abordagens
e s t ru tu ra i s
Abordagens m is tas Abo rdagens de
processo
Fixação de objetivos
comuns
Sistemas de
Definição de regras e
regulamentos
Formação de grupos e
Desativação do
conflito
Confrontação direta
10 Chiavenato, p. 210-212.
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recompensas grupais
Reagrupamento de
pessoas
Rotação de pessoas
Separação de pessoas
equipes de trabalho
Papéis de ligação
Papéis integradores
Colaboração
Para resolver um conflito, é necessário, ainda, seguir os seguintes
passos11:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encará-lo
abertamente até negar sua existência. Vejamos alguns estilos de
gestão de conflitos e suas características12:
11 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão
Empresarial, p. 5412 Idem
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• Competição: busca satisfação dos interesses,
independentemente do impacto que isto possa causar na outra
parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua
conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outraparte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
• Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no
conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes
envolvidas.
• Evitação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-
cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas
que podem causá-lo.
• Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e
cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a
situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da
outra parte acima dos seus.
• Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de
assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas
no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a
distribuir os resultados entre ambas as partes.
Vamos ver como esse assunto tem sido cobrado em provas?
I t e m 5 . (Cespe / STF 2008) O estilo de gestão de conflitos
denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é
indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais
existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para
obter maior número de informações torna-se necessária e desejável.
Item errado. Como acabamos de estudar, a evitação é um estilo não-
assertivo, em que a pessoa “foge” do conflito.
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I t em 6 . (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar
conflitos é a concessão. Quando cada uma das partes cede em alguns
pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um
resultado bom para ambas as partes.
Item certo. O que aparece nesse item como “concessão” aproxima-se
ao que estudamos como “compromisso”, em que as partes envolvidas
desistem de alguns pontos no intuito de atingir um resultado
favorável para ambas.
Sempre que possível é interessante vermos as abordagens de
diferentes autores para um mesmo assunto. Teixeira13 divide os
estilos de gestão de conflitos em dois conjuntos de táticas: as táticas
de luta/fuga e as táticas de diálogo.
As táticas de luta (competição) e fuga (repressão e evasão) são as
mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as características
de casa um desses estilos:
• Competição: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta
aberta contra o adversário. É um comportamento muito comum
e aceitável, desde que seja honesto, no campo dos esportes e
dos negócios. Entretanto, no relacionamento em pequenos
grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o
relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer
todo o desenvolvimento do trabalho em equipe.
• Repressão: É o uso da força para aniquilar o conflito. O que se
consegue na verdade é a eliminação dos sintomas, não do
conflito em si. A figura da autoridade determina que os
litigantes cessem a disputa e proíbe manifestação a respeito,
sobre pena de aplicação de punições. Podemos fazer uma
analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir,
13 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.
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sob pena de colocá-los de castigo. O conflito parece ter sido
extinto. Entretanto, apenas sua exteriorização foi cerceada. As
causas, a motivação profunda, as idéias, opiniões, atitudes e
sentimentos antagônicos continuam presentes e,possivelmente, crescentes.
• Evasão: Muito parecida com o que vimos como “Evitação”.
Nesse caso abrandam-se as emoções, sem, contudo, enfrentar
o conflito. A pessoa opta por sair da situação conflitiva e evitar
a interação com o outro. Essa estratégia ameniza a situação,
mas não resolve o problema. A longo prazo a tática de evasão
mostra-se ineficiente, já que não se pode escapar da realidade
eternamente.
Vejamos, agora, as chamadas táticas de diálogo, que são aquelas que
buscam efetivamente resolver a questão:
• Apaziguamento: ajuda de outrem na administração do conflito
interpessoal. Através do diálogo, com o apoio de terceiros, aspartes em conflito podem optar por uma trégua ou retirada
estratégica, um tempo para repensar a situação com mais
clareza e tranqüilidade. Não se procura uma solução imediata,
nem repressão do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito
existe, está reconhecido e será administrado assim que
possível. Enquanto isto, os adversários estão aquietados, em
condições de rever o quadro do acontecido, analisandosentimentos e ações com vistas a um futuro próximo. O
apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de
conflito para uma negociação entre as s partes envolvidas.
• Negociação: As partes em conflito esforçam-se em definir o
objetivo específico - a solução total ou controle do conflito. Uma
parcela do processo é dedicada à clarificação da posição de
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cada participante, para que possa haver compreensão dos
pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um já
conhece a versão e os “fatos” do outro é que se pode iniciar a
apresentação de propostas de reformulação da situação,através da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis
para ambos.
• Confrontação: O uso dessa tática exige maior habilidade
interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de
quem eventualmente participar como mediador, já que as
partes entram em confronto aberto e direto. O mediador é
alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona
como elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar,
apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir
no mérito da contenda. É um processo moroso e difícil. Quando
bem preparado e conduzido, transforma a desavença em um
problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho
colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de
condições que facilitam a dinâmica da confrontação, entre
outras: mútua motivação positiva; equilíbrio relativo de poderes
entre as partes, sincronização dos esforços, atmosfera propícia
à auto-exposição durante o diálogo; meios apropriados de
comunicação; nível adequado de tensão.
• A questão do poder é bem delicada. Se o gerente e um
subordinado em conflito participam de uma confrontação, a
dificuldade cresce em razão geométrica. Não há como apagar a
relação assimétrica de poder e fazer de conta que os dois
participantes gozam de poder equalizado. A não que ambos
tenham desenvolvido considerável competência interpessoal, é
preferível recorrer à tática de negociação nesses casos.
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4. Cu l t u r a Organ izac iona l
4.1. Concei t o
A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculosXVIII e XIX, graças à consolidação da antropologia enquanto campo
do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em
linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores
existentes em diferentes sociedades.
Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a
dia. Foi somente nos anos 80, porém, que os administradores epsicólogos organizacionais perceberam que a aplicação dos estudos
da cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos às
empresas e às pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo que
agora estamos estudando: a cultura organizacional.
Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura
organizacional? Na verdade, não existe um conceito único correto. Hácentenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente. Mas
não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais idéias da
cultura, de forma que estejamos preparados para a prova, mesmo
que o Cespe invente um conceito inteiramente novo.
Para Shein14, a cultura organizacional é um padrão de assuntos
básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de
resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e
que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para
ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura
organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de
14 Shein apud Rocha-Pinto, p.110
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comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.
É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam
seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que não
estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidaspor todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura
decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e
dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos
alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua
cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos
membros da organização sobre a sua relação com a empresa e desta
com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de
identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos
mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de
comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização.
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao
controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e normas
desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos.
Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil modificação,
razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que
poderiam trazer prejuízos.
Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não
devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o
examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente.
Mas não é tão difícil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de
passarmos ao próximo assunto?
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I t em 7 . (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada
como uma programação coletiva da mente que distingue os membros
de uma organização dos de outra.
Item certo. Fácil, né? Acabamos de ver que a cultura são visões
compartilhadas dentro de uma organização. Por ser compartilhada, o
item chamou a cultura de programação coletiva da mente. Outro
ponto relevante do item é a questão da distinção. Conforme vimos,
cada organização possui sua própria cultura, ou seja, ela é uma das
maneiras pelas quais os participantes de uma organização se
distinguem dos participantes de outra.
Vejamos mais um item:
I t e m 8 . (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura
organizacional pode ser definida como um sistema de significados
que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização,
diferenciam a organização de outras organizações.
Item certo. O que antes vimos como “programação coletiva de
mentes” ou visões compartilhadas foi denominado, por este item de
prova, de sistema de significados compartilhados. Além disso, veja
que o item 1 falou em diferenciação dos membros, enquanto este
item falou em diferenciação das organizações. As afirmativas são
parecidas e verdadeiras. Este é um segredo bastante conhecido por
quem se dá bem em concursos: elementos de itens de provasanteriores invariavelmente se repetem, às vezes com pequenas
modificações, às vezes misturados com novos elementos. A verdade
é que um dos requisitos para a aprovação em qualquer concurso de
alto nível é a resolução de muitos exercícios.
Mais um item de prova antes de passarmos ao próximo conteúdo:
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I t e m 9 . (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser
entendida como um conjunto de significados compartilhados e
elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes
atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e valoresque regem o comportamento.
Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um
conjunto de crenças compartilhadas, ou significados compartilhados.
Tais significados não brotam do nada: eles surgem historicamente, e
têm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a cultura transcende
ou vai além das normas, regras e valores, alcançando outros
elementos, que veremos no tópico seguinte.
4.2 . D imensões , n íve is e c lass i f i cações da cu l tu ra
organ izac iona l
Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de
cultura organizacional. Em muitos conceitos, porém, aparecem as
dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estasdimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São
reconhecidas amplamente como dimensões da cultura
organizacional15:
Valores o rgan izac iona is: referem-se à filosofia da empresa.
Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”,
dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
Cul t u r a gerenc ia l: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito
de autoridade na organização, em termos de estilos predominantes
de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.
Heró is o rgan izac iona is: São modelos de papéis que personificam o
sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na
15 Bowditch e Buono, p.185
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organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando
os integrantes da empresa.
His tó r ias e mi tos da o rgan ização: São narrativas que organizam
as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a
compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias
da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as
façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não
comprovadas.
Tabus e r i tua is da o rgan ização: Os rituais são as cerimônias
especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais,
assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de
departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis
para os comportamentos e interações.
Símbo los cu l tu ra i s ( cu l tu ra ob je t i va ) : artefatos materiais que
representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis,
ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados,estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de
vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e
intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente
percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes
de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementosintangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às
crenças, valores, símbolos, regras não institucionalizadas e tabus.
Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura
organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura
organizacional subjetiva.
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Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas dimensões
foram cobradas?
I t em 1 0 . (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode
ser percebida mediante a observação de seus métodos de trabalho,
suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos.
Item certo. Acabamos de ver que histórias, símbolos, heróis e rituais
são dimensões da cultura, né? O item fala, ainda, em métodos de
trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da
cultura, tais como normas, valores e tecnologias de gestão.
I t e m 1 1 . (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais,
cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados como
elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses
valores se modificam na medida em que a organização tem de
responder a diferentes transformações no ambiente externo.
Item errado. Este era fácil, pessoal. Não podemos, de jeito nenhum,errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o irão
acertar e já estarão dois pontos à nossa frente. Bom, vimos que
rituais, cerimônias e normas fazem parte da cultura, mas o item é
errado porque os valores também podem ser (e são) considerados
elementos da cultura organizacional.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a
divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção a esta
classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de
concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão discursiva
no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:
A r te fa to s: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo
que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e
como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de
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vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das
empresas, por exemplo.
Va lo res compar t i l hados: É o segundo nível da cultura. “São os
valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que
definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros” 16.
Pressupos ições bás icas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo
e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes,
percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes
não-escritas e nem sequer faladas” 17.
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como
culturas conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem
mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção do
status quo . Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadaspara a mudança e a inovação. Acredita-se que no mundo globalizado
e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura
adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a
flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para
que as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões
de comportamento desejáveis.
“De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir a
atualização e modernização e, de outro, a necessidade de
estabilidade e permanência para garantir a identidade da
organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com
16 Chiavenato, 16717 Idem
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tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e
mudança e a inovação constantes” 18.
Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificação?
I t e m 1 2 . (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às
necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional
conservadora.
Item errado. Culturas conservadoras são aquelas voltadas para a
manutenção do atual estado das coisas, difíceis de serem mudadas.
Nada a ver com a valorização do atendimento aos clientes.
I t e m 1 3 . (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura
altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura
organizacional conservadora, contribui negativamente para a
capacidade de adaptação da organização.
Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam
que o tema central do item é a adaptação ou mudança das
organizações, mas, para responder corretamente ao item, precisamos
dominar o conceito de estruturas organizacionais (que, no edital do
MPU, está dentro da disciplina “Administração Pública”) e o conceito
de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em Gestão de
Pessoas. De fato, culturas organizacionais conservadoras são voltadas
para a estabilidade, para a manutenção do atual estado das coisas,
dificultando, assim, a transformação e adaptação da organização.
Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e
contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante,
podemos ter culturas específicas de grupos menores, que são as
18 Chiavenato, p.171
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chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma
organização pode ter traços culturais mais flexíveis e participativos do
que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter
subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou
peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores
dominantes na organização” 19.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à
cultura organizacional dominante. São grupos internos à organização
e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores
dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as
contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura
dominante.
Estes pontos já foram cobrados assim em provas anteriores:
I t e m 1 4 . (Cespe / Sebrae 2008) Cada organização desenvolve sua
própria cultura, produzindo sua identidade, não sendo possívelsurgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura possui.
Item errado. De fato, cada organização desenvolve sua própria
cultura, e ela produz identidade dos membros que dela participam.
Mesmo assim, e apesar da força da cultura organizacional, podem
surgir subculturas, que são grupos que possuem valores específicos e
diferentes dos gerais, mas que não estão em contradição com osvalores hegemônicos.
I t em 1 5 . (Cespe / ANA 2006) Em uma organização podem coexistir
subculturas com padrões próprios de valores consistentes com os
valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se
desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma
19 Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 419.
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cultura antagônica, essa subcultura passa a ser denominada
contracultura.
Item certo. Está de acordo com o que acabamos de estudar, certo,
pessoal?
4.3 . Ges tão da cu l tu ra o r gan izac iona l
Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser
cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica de transformação.
Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo
prazo, conforme ingressam novas pessoas na organização, conformehá transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos
internos.
Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por
exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão
ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de
se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizadosprocessos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas
pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que é
esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate
teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente
modificada pela organização?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável.
Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser
estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços
dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é
exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura
organizacional positiva, que contribua para a consecução dos
objetivos organizacionais.
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Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode
contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de
mudanças encontrará resistências às transformações necessárias ” 20.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto
e participativo para atingir os seus resultados, os líderes dessa
empresa precisam trabalhar para que essas características passem a
fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e
compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na
cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração
simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições
estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais
arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais
de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito
de explicitar acordos culturais desejados” 21.
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldadeencontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura local
de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade
de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma
qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem
sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes
resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à
cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que
devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à
personalidade da organização, e os que devem ser moldados à
realidade globalizada” 22.
20
Ulrich apud Rocha-Pinto, p.10921 Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 439.22 Rocha-Pinto, p.115.
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A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em
fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões
desejados pela alta administração, ou promover mudanças na
cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenhoorganizacional.
A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus
elementos mais profundos, é um grande desafio. De acordo com
Bowditch e Buono23, uma mudança na cultura organizacional pode ser
promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da
organização “comprarem a idéia” de uma nova configuração de
crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para
dentro da organização (dando ênfase a essas novas crenças e
valores), e removendo os membros antigos conforme necessário.
Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser
utilizados para criar essa mudança24:
Mudar o compor tamen to dos membros da o rgan ização : osgerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover
mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se
mudar crenças e valores é começando por mudanças nos
comportamentos correlatos.
Jus t i f i ca r as mudanças compor tamen ta is: convencer os
membros da organização a analisarem suas crenças e valores paraque essas passem a refletir os novos comportamentos.
Comun ica r mensagens cu l tu ra i s sob re a mudança: pode ser
feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações,
memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias,
metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma
23 Bowditch e Buono, p.18724 Idem, p.187-189
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sensação de propósito comum entre os membros da organização.
Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações,
pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de
forma contrária.
Con t ra ta r e soc ia l i za r novos in teg ran t es que “ se encaixem ” na
cu l tu ra dese jada: embora seja muito pouco provável um “ajuste
perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma atenção
especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para
garantir que os novos membros não terão diferenças inconciliáveis
em relação à cultura que está sendo desejada e poderão ajudar na
consolidação dessa nova cultura.
Remover os in teg ran tes que se desv iem da cu l tu ra dese jada:
Finalmente, aqueles indivíduos que resistem continuamente à
mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir,
podem ser removidos. Parte dessa rotatividade será inclusive
voluntária, particularmente entre aqueles mais incomodados com a
mudança.
5. Cl im a Organ izac iona l
Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das
organizações. Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima” nos
remete a algumas idéias do senso comum, não é verdade? Pensamos
em clima frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O clima éalgo proveniente do ambiente que nos causa uma sensação, e, como
consequência, gera em nós algumas reações.
O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no
ambiente de trabalho. Vocês certamente já ouviram a expressão “o
clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as pessoas não se
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sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais
carecem de confiança.
O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do
ambiente organizacional, está ligada à maneira como as pessoas
avaliam o ambiente organizacional.
“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das
práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamentocom os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, além
da situação econômica” 25.
Para Bowditch e Buono26, “o clima é uma percepção resumida da
atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na
satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos
padrões de interação em grupos e nos comportamentos deafastamento (absenteísmo, rotatividade)”.
Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do
TCU, órgão em que eu trabalho. No TCU, clima organizacional é
considerado como a “percepção global das pessoas a respeito do seu
ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento
profissional e afetar o desempenho da organização” 27.
Vejamos um item de prova:
I t em 1 6 . (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade
do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma
organização.
25 Manual de gestão de pessoas e equipes v2 p.57426 Bowditch e Buono p.18927 Resolução - TCU nº 187, de 5 de abril de 2006
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Item errado. Nada a ver com as definições que vimos, né, pessoal?
Clima está mais relacionado à percepção dos membros da
organização a respeito do ambiente organizacional, e não do
ambiente externo.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral,
não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e
condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no
clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas,
reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança,
relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira
(crescimento profissional), participação em programas de
treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor
humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à
organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator
externo), isto poderá afetar o clima.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que
pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade altíssimos,
pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização
e procura outras opções de trabalho que lhe dêem maior satisfação
pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na
produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.
Item de prova:
I t em 1 7 . (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável
pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de
trabalho.
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Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e
um clima favorável terá reflexos positivos no desempenho das
equipes.
Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas
pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são
conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma
medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela
avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais descritivo
(crenças, costumes e normas que regem a empresa).
A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura
organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre
a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador de se
essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas” 28. Além
disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a cultura tem
um horizonte temporal maior.
Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima éfortemente influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto
como resultado das emoções, certamente é muito influenciado pela
cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do
país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do negócios,
dos valores da companhia ou dos grupos profissionais” 29.
É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, queabrange um conjunto maior de fenômenos.
Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe:
I t e m 1 8 . (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,
diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização,
28 Bowditch e Buono p.18929 Manual de gestão de pessoas e equipes v2 p.574
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com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele
interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou
negativamente, a essa interpretação.
Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção a
respeito da organização, e essa percepção gera alguma atitude do
funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação ou
não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o clima com
a cultura? Fiquem atentos, pois é muito importante fazermos esse
tipo de relação em uma prova de alto nível do Cespe.
5.1 . Ges tão do c l im a org an izaciona l
No tópico acima, vimos o conceito, a composição e a importância do
clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável pode
ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a gestão
do clima organizacional. Este ponto também costuma ser bastante
cobrado em concursos.
Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um
diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a
situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O
diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima
organizacional, e, como conseqüência, deveremos ter um plano de
ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em
relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessasações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-
se assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.
Um item de prova sobre a pesquisa de clima:
I t e m 1 9 . (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o
clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa
quantitativa.
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Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que e
baseiam em questionários objetivos) como pesquisas qualitativas
(tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser
meios de a organização conhecer o clima.
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada
com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa
já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua
opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os
empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que
esperam ações concretas para sanar as insatisfações levantadas.
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de
melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e
uma sensação de frustração dos funcionários.
Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para
investigações sobre clima organizacional30:
Dimensão ps ico lóg ica: inclui fatores como comprometimento,
criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e
pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo,
individualismo, status e sociabilidade;
Dimensão organ izac iona l: natureza do trabalho realizado, grau de
identificação com o produto/serviço e com os objetivos da
organização, grau de conhecimento das referências estratégicas
(missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais
(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de
decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de
30 Kahale, p.1
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comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de
recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento
profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos,
equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho);
D im e n sã o i n f o rm a l: grupos de interesse, formadores de opinião e
focos de resistência a mudanças.
E isso cai em prova? Bom, já caiu antes! Vejam só:
I t e m 2 0 . (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para
investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica,
dimensão organizacional e dimensão formal.
Item errado. Muitos alunos diriam que é a típica “pegadinha do
Cespe”. O único erro é que a última dimensão é a dimensão informal.
A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer
mais facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pelaorganização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já
dependem de mudanças mais profundas e transformações mais
difíceis.
O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode
auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como31:
Potenc ia l iza r os Propu lsores - com base na apuração dos pontos
fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua
valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;
Bal izar Programas de Tre inamentos Espec í f i cos – por meio da
identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados
orientados às reais necessidades dos colaboradores;
31 Kahale, p.
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Obter a Sinerg ia dos Co labor adores - esta atividade faz com que
os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas
realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples
participação em pesquisas já promove entre os colaboradores umaconsiderável elevação dos seus níveis de motivação.
Sinerg ia das L ideranças - A apresentação dos resultados é uma
ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em
torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à
realização de outros trabalhos no nível de comando da organização.
Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento
Estratégico da organização, especialmente no que tange à
Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.
Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima
organizacional32:
• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional
• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de
pessoas
• Alimenta o sistema de planejamento e gestão
• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários
• Gera indicadores para diversas unidades
• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de
recursos e planejamento de ações)
• Aponta oportunidades de melhoria
32 Gestão do clima organizacional no TCU
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Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima
organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos
sobre este assunto?
I t e m 2 1 . (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima
organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de
programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores
e de sinergia das lideranças.
Item certo. Podemos perceber que a autora Flávia Kahale já foi
referência em provas do Cespe. Nessa questão a banca trouxe
exatamente as ações advindas da pesquisa de clima que podem
beneficiar a organização apontadas pela autora.
I t em 2 2 . (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em
grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor,
embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais
também sejam relevantes.
Item certo. Vimos que o clima é composto por vários elementos. Um
deles é realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um chefe
ruim acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos estilo de
liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparação
com outras organizações, por exemplo), ocupacionais (relacionadas
ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de
valorização) relevantes na composição do clima.
6. L is ta de exer c íc ios
E aí, conseguiram ter uma visão ampla da matéria? A melhor maneira
de passar ao específico é ver como cada ponto tem sido cobrado pelo
Cespe, então vamos lá!
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I t e m 1 . (Cespe / Seplag Ibram 2009) Os conflitos surgem de três
motivos principais: a competição por recursos disponíveis, porém
escassos, a divergência de objetivos entre as pessoas e a tentativa de
autonomia ou libertação de um indivíduo com relação a outro.(Cespe / Fundac 2008) A força de trabalho de uma organização é
constituída pela existência de uma variedade de pessoas com
diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de
trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.
I t em 2 . Uma interferência deliberada sobre a tentativa de uma outra
pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas situações
de conflito interpessoal.
I t em 3 . Uma grande interdependência entre os grupos de trabalho
pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria
um fator gerador de conflito.
I t e m 4 . Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo
para a organização.
I t e m 5 . (Cespe / STF 2008) O estilo de gestão de conflitos
denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é
indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais
existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para
obter maior número de informações torna-se necessária e desejável.
I t em 6 . (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar
conflitos é a concessão. Quando cada uma das partes cede em alguns
pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um
resultado bom para ambas as partes.
I t em 7 . (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada
como uma programação coletiva da mente que distingue os membros
de uma organização dos de outra.
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I t e m 8 . (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura
organizacional pode ser definida como um sistema de significados
que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização,
diferenciam a organização de outras organizações.
I t e m 9 . (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser
entendida como um conjunto de significados compartilhados e
elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes
atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e valores
que regem o comportamento.
I t em 1 0 . (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode
ser percebida mediante a observação de seus métodos de trabalho,
suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos.
I t e m 1 1 . (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais,
cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados como
elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses
valores se modificam na medida em que a organização tem deresponder a diferentes transformações no ambiente externo.
I t e m 1 2 . (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às
necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional
conservadora.
I t e m 1 3 . (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura
altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura
organizacional conservadora, contribui negativamente para a
capacidade de adaptação da organização.
I t e m 1 4 . (Cespe / Sebrae 2008) Cada organização desenvolve sua
própria cultura, produzindo sua identidade, não sendo possível
surgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura possui.
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I t em 1 5 . (Cespe / ANA 2006) Em uma organização podem coexistir
subculturas com padrões próprios de valores consistentes com os
valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se
desalinham com os valores da cultura dominante, formando umacultura antagônica, essa subcultura passa a ser denominada
contracultura.
I t em 1 6 . (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade
do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma
organização.
I t em 1 7 . (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável
pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de
trabalho.
I t e m 1 8 . (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,
diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização,
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele
interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ounegativamente, a essa interpretação.
I t e m 1 9 . (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o
clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa
quantitativa.
I t e m 2 0 . (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para
investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica,
dimensão organizacional e dimensão formal.
I t e m 2 1 . (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima
organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de
programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores
e de sinergia das lideranças.
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I t em 2 2 . (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em
grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor,
embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais
também sejam relevantes.
(Cespe / TRE-BA 2009) A respeito de cultura e clima organizacional,
julgue os itens seguintes.
I t e m 2 3 . O principal método de aculturamento dos novos
empregados às práticas correntes da organização são os programas
de inserção.
I t e m 2 4 . O clima organizacional é um fenômeno psicossocial,
dinâmico e mutável.
I t em 2 5 . Enquanto as mudanças na cultura organizacional requerem
estratégias e ações de médio e longo prazos, as intervenções para
mudanças no clima organizacional podem ocorrer de forma
localizada.
I t em 2 6 . Avaliações a respeito do clima organizacional que permitem
a manifestação dos empregados acerca do ambiente de trabalho
favorecem a comunicação intraorganizacional e o suprimento de
informações aos gestores.
(Cespe / BASA 2009) A análise de variáveis macro-organizacionais,
como a cultura organizacional e o poder nas organizações, é
elemento central para a gestão de pessoas nas organizações. Acerca
desse assunto, julgue os itens seguintes
I t em 2 7 . Os valores são atributos individuais que guiam a vida dos
indivíduos e, portanto, não podem ser considerados elementos
constituintes da cultura de uma organização.
I t em 2 8 . A análise das características da cultura de uma organização
permite o desenvolvimento de políticas e práticas de gestão de
pessoas — como seleção e educação corporativa — que permitem o
estabelecimento e a manutenção da cultura organizacional.
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(Cespe / BASA 2009) O clima e o suporte organizacional são fatores
essenciais para se compreender o comportamento humano nas
organizações. No que concerne a esses aspectos, julgue os seguintes
itens.
I t e m 2 9 . O clima organizacional refere-se a um fenômeno
perceptual, compartilhado pelos membros da organização, cuja
função é orientar os comportamentos individuais.
I t e m 3 0 . Considerando-se que o clima organizacional é uma
metáfora do clima meteorológico, é correto afirmar que o primeiro é
tão instável quanto o segundo.
(Cespe / Sebrae 2008) Com referência ao estudo da cultura
organizacional, que faz parte das atribuições da área de gestão de
pessoas das organizações, julgue os itens que seguem.
I t em 3 1 . A cultura organizacional é um fenômeno de fácil gestão,
podendo ser rapidamente alterado mediante algumas alterações na
composição do corpo gerencial.
I t e m 3 2 . Para se gerenciar a cultura de uma organização, é
necessário investir em estratégias para alterar os valores
subjacentes.
I t e m 3 3 . Cada organização desenvolve sua própria cultura,
produzindo sua identidade, não sendo possível surgirem subculturas,
tendo em vista a força que toda cultura possui.
I t e m 3 4 . Uma das estratégias para a alteração da cultura daorganização é a implementação de recompensas e reconhecimentos
de comportamentos que expressem os valores desejados.
(Cespe / Sebrae-BA 2008) No que diz respeito à gestão do clima
organizacional, julgue os próximos itens.
I t em 3 5 . Para uma efetiva gestão do clima organizacional, somente
importam as características dos indivíduos que compõem as equipes
de trabalho.
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I t e m 3 6 . Os fatores que dizem respeito às condições físicas de
trabalho podem influenciar o clima organizacional.
I t e m 3 7 . O estilo de liderança adotado por um líder de equipe não
interfere no clima organizacional.I t em 3 8 . Na relação entre cultura e clima organizacional, a primeira
influencia o segundo, embora não seja seu único determinante.
I t e m 3 9 . O investimento na melhoria das relações interpessoais
constitui fator relevante para a melhoria do clima organizacional.
(Cespe / TRT 2009) Clima é um fenômeno perceptual duradouro,
construído com base na experiência, multi-dimensional e
compartilhado pelos membros de uma unidade da organização, cujafunção principal é orientar e regular os comportamentos individuais
de acordo com os padrões determinados por ela. Jacob A. Laros e
Katia E. Puente-Palacios. Val idação c ruzada de uma escala de
c l ima organ izac iona l . I n : Internet: <www.scielo.br>.
Tendo como referência a definição de clima apresentada acima,
extraída de uma pesquisa publicada no Brasil em 2004, julgue os
itens que se seguem.
I t em 4 0 . Trata-se de um construto ligado à atmosfera psicológica de
uma organização.
I t em 4 1 . O clima organizacional é o mesmo em toda a organização.
I t e m 4 2 . Percepções sobre o clima de uma organização são
aprendidas pelo indivíduo.
I t e m 4 3 . O conceito de clima organizacional é constituído por duasdimensões, que são a insatisfação e a satisfação do indivíduo com a
organização.
I t em 4 4 . Os membros de uma organização possuem percepções de
clima que não mudam ao longo de suas vidas profissionais e que não
são afetadas por mudanças organizacionais.
(Cespe / TRT 2009) Julgue os itens que se seguem com relação a
cultura organizacional.
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I t em 4 5 . Cultura é um padrão de pressupostos básicos inventados,
descobertos ou desenvolvidos por um grupo, que funcionou bem para
enfrentar problemas organizacionais internos de integração e
externos de adaptação e que, por isso, deve ser ensinado a novosmembros do grupo.
I t em 4 6 . Os artefatos de uma cultura organizacional são os padrões
visíveis e facilmente identificáveis de comportamentos das pessoas
na organização.
I t em 4 7 . Valores compartilhados podem ser encontrados nas crenças
compartilhadas pelas pessoas que trabalham na organização.
I t em 4 8 . Os pressupostos básicos de uma cultura organizacional sãoverdades implícitas que o conjunto de membros de uma organização
compartilha em função da experiência conjunta.
I t em 4 9 . A linguagem doméstica é um elemento visível da cultura
que facilita a identificação de membros de uma cultura, de uma
subcultura ou de uma contracultura. É benéfica em atividades
executadas em conjunto com trabalhadores de organizações
estrangeiras.
I t em 5 0 . Nas organizações modernas, não há ritos, rituais ou figuras
humanas que simbolizam o herói.
(Cespe / Seplag Ibram 2009 / adaptado) Julgue os itens seguintes,
relativos a conflitos nas organizações.
I t e m 5 1 , Conflitos latentes são aqueles nos quais as partes
percebem, de forma racional, a existência, embora ainda sem uma
manifestação explícita, do conflito.
I t e m 5 2 . Os conflitos surgem de três motivos principais: a
competição por recursos disponíveis, porém escassos, a divergência
de objetivos entre as pessoas e a tentativa de autonomia ou
libertação de um indivíduo com relação a outro.
I t em 5 3 . O estilo pressionar de resolução de conflitos é caracterizado
por trocas e concessões; cada lado tem o seu momento de fazer o
movimento, seja para frente seja em recuo.
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I t em 5 4 . (Cespe / Seplag Ibram 2009) No modo de retirada para
enfrentar os conflitos em um projeto deve-se começar com uma
postura rígida em ambos os lados, mas expressar uma disposição de
encontrar uma solução.(Cespe / Sebrae-BA) A avaliação de desempenho, importante etapa
do processo de gestão de pessoas, apresenta-se como um desafio
permanente.
A respeito desse tema, julgue os itens a seguir.
I t em 5 5 . Nas organizações, um processo de gestão de desempenho
deve envolver, além da avaliação, o planejamento e o
acompanhamento do desempenho.
I t e m 5 6 . Cabe, primordialmente, às chefias imediatas a
responsabilidade pelo sucesso da avaliação de desempenho dos
empregados/funcionários de uma grande organização.
I t em 5 7 . O feedback que o indivíduo recebe sobre seu desempenho
representa um diferencial no alcance dos resultados do trabalho
desenvolvido nas organizações.I t em 5 8 . O desempenho a ser negociado entre chefe e subordinado
deve ser baseado nas metas que a organização precisa alcançar.
I t em 5 9 . (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão pública contemporânea,
o líder deve compreender os diversos desafios, como inserir a
administração pública em um mundo globalizado, lidar com a
crescente complexidade de cada decisão pública, enfrentar as
desigualdades, lidar com as diferenças de gênero, incorporar o temada diversidade, praticar a boa governança e aumentar a capacidade
de governo.
I t e m 6 0 . (Cespe / MSPS 2008) Medidas objetivas de desempenho
no trabalho, como o número de publicações científicas para
pesquisadores e a quantidade de itens vendidos para um vendedor,
são indicadores livres de contaminação, pois dependem unicamente
do desempenho do indivíduo avaliado.
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(Cespe / ME 2008) Com referência a sistemas de gestão de
desempenho, julgue os itens seguintes.
I t e m 6 1 . Os dados sobre desempenho no trabalho servem para
aferir os níveis de produtividade individual. A produtividade
organizacional envolve outras medidas e não contempla o
desempenho individual.
I t em 6 2 . A concepção de gestão do desempenho envolve o processo
cíclico que consiste em planejamento, desenvolvimento, revisão e
avaliação.
7. Gabar i t o
1. Item certo. Item visto em aula.
2. Item certo. Item visto em aula.
3. Item certo. Item visto em aula.
4. Item errado. Item visto em aula.
5. Item errado. Item visto em aula.
6. Item certo. Item visto em aula.
7. Item certo. Item visto em aula.
8. Item certo. Item visto em aula.
9. Item certo. Item visto em aula.10. Item certo. Item visto em aula.
11. Item errado. Item visto em aula.
12. Item errado. Item visto em aula.
13. Item certo. Item visto em aula.
14. Item errado. Item visto em aula.
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15. Item certo. Item visto em aula.
16. Item errado. Item visto em aula.
17. Item certo. Item visto em aula.
18. Item certo. Item visto em aula.
19. Item errado. Item visto em aula.
20. Item errado. Item visto em aula.
21. Item certo. Item visto em aula.
22. Item certo. Item visto em aula.
23. Item certo. Aculturamento é o processo por meio do qual novos
integrantes da organização passam a conhecer sua cultura, seus
valores, símbolos, os comportamentos aceitos e não aceitos. Também
pode ser chamado de socialização organizacional. O método mais
comum de aculturamento são os programas de inserção, que, no
caso do serviço público, é representado pelos famosos cursos de
formação.
24. Item certo. O clima organizacional é um fenômeno que se refere
à opinião e percepção que as pessoas têm acerca de diferentes
dimensões do ambiente de trabalho. Trata-se de variável dinâmica,
mais fácil de ser modificada que a cultura organizacional.
25. Item certo. A cultura organizacional dá estabilidade à
organização, o que podes ser positivo, mas se trata de uma variávelmais difícil de ser modificada. Já o clima pode ser modificado mais
facilmente, com intervenções específicas ou políticas imediatas.
26. Item certo. É por meio de avaliações e pesquisas de clima
organizacional que conhecemos a opinião dos empregados acerca do
ambiente. Os resultados desta pesquisa servirão, entre outras coisas,
para suprir de informações os gestores. Com base nelas, os gestores
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saberão pontos que estão mal avaliados e que merecem maior
atenção.
27. Item errado. Os valores estão entre os elementos mais
importantes da cultura organizacional.
28. Item certo. No caso da seleção, a organização poderá
implementar filtros para garantir que os selecionados tenham
potencial para se adaptar à cultura organizacional. Já a educação
corporativa é um importante instrumento de fortalecimento e
promoção da cultura.
29. Item certo. Clima refere-se à percepção compartilhada dos
membros da organização a respeito do ambiente de trabalho. Estas
percepções irão orientar os comportamentos individuais em
diferentes dimensões.
30. Item errado. Realmente é uma metáfora, mas o clima
meteorológico muda em questão de minutos, é efêmero, e apesar deo clima organizacional também mudar rapidamente, a instabilidade
não é de mesma magnitude.
31. Item errado. A cultura organizacional é um fenômeno de difícil
gestão, e para mudar exige grandes investimentos de médio e longo
prazo.
32. Item certo. Os valores são um elemento importante da cultura
organizacional. É necessário mudá-los para mudar a cultura.
33. Item errado. As organizações podem possuir subculturas
(próprias, por exemplo, de uma área da organização, ou pertencente
aos servidores de um determinado cargo) e até contraculturas
(culturas que se opõem à cultura principal).
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34. Item certo. Premiar comportamentos e valores desejados pode
ser uma estratégia de incentivo à disseminação desses valores.
35. Item errado. Além das características dos indivíduos, interessam
as políticas de gestão de pessoas (salarial, suporte, educação
corporativa), as características dos líderes e até situações extra-
organizacionais que podem influenciar o clima.
36. Item certo. As condições de trabalho, como mobiliário adequado
e computador, influenciam a percepção das pessoas acerca do
ambiente organizacional.
37. Item errado. Uma das formas de se alterar o clima é justamente
a alteração de comportamentos e estilos de liderança.
38. Item certo. Tanto a cultura influencia o clima como o clima
influencia a cultura.
39. Item certo. Em uma situação de relações interpessoais ruins, há
reflexos negativos para o clima.
40. Item certo. O clima é a atmosfera psicológica, as percepções e
opiniões compartilhadas a respeito do ambiente de trabalho.
41. Item errado. O clima pode ser diferente em cada unidade
organizacional.
42. Item certo. São os indivíduos que percebem o ambiente da
organização, formando o clima.
43. Item errado. Conforme vimos, o conceito de clima abrange a
dimensão psicológica, dimensão organizacional e dimensão informal.
44. Item errado. O clima é uma variável mutável, e a percepção de
um membro poderá ser modificada ao longo do tempo.
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45. Item certo. É praticamente uma cópia do conceito de cultura de
Schein, que vimos em aula! Este processo de inserção de novos
membros na cultura se chama socialização ou aculturação.
46. Item certo. Os artefatos são o nível mais visível da cultura
organizacional.
47. Item certo. Os valores compartilhados são o segundo nível da
cultura, referentes a crenças e justificativas aceitas pelas pessoas.
48. Item certo. Os pressupostos básicos são o terceiro e mais
profundo nível da cultura organizacional. São verdades implícitas eíntimas, não facilmente perceptíveis.
49. Item errado. Quando trabalhamos em conjunto com integrantes
de organizações estrangeiras, a linguagem doméstica usada no dia a
dia e nacionalmente, se torna uma barreira.
50. Item errado. Conforme vimos, um dos elementos da cultura é o
herói, modelo que personifica o sucesso na organização.
51. Item errado. Conflitos latentes são implícitos, e às vezes até as
partes não o perceberam ainda. Não existe racionalização a respeito
do conflito latente.
52. Item certo. Item visto em aula.
53. Item errado. Quando há pressão e uso da força, as partes não
cedem, e sim tomam medidas para tentar fazer a outra parte ceder
ou aceitar concessões.
54. Item errado. No caso da retirada ou evasão, não há nem postura
rígida nem disposição de solucionar o conflito. Uma das partes opta
por sair da situação e evitar a interação com a parte com que
mantém o conflito.
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55. Item certo. A avaliação de desempenho, hoje, é entendida como
uma das partes de um processo mais amplo de gestão do
desempenho.
56. Item errado. Estudaremos em profundidade a avaliação de
desempenho na próxima aula, mas desde já podemos destacar que,
em uma grande organização, o sucesso da avaliação de desempenho
depende do modelo adotado pela organização e pelos incentivos
dados para fazer o processo funcionar.
57. Item certo. É com base no feedback que o indivíduo pode
reorientar seu comportamento e melhorar o desempenho no período
seguinte.
58. Item certo. As metas organizacionais devem ser desdobradas até
o nível do indivíduo. Este deve ter metas e objetivos claros.
59. Item certo. Por este item, o líder é quase um super-homem,
certo, pessoal? O líder contemporâneo não é apenas alguém quedistribui tarefas, e sim alguém que tem visão sistêmica e pensa em
como as decisões tomadas localmente podem afetar a organização
pública e a relação com a sociedade.
60. Item errado. Sempre que possível, o acompanhamento do
desempenho deve ser feito por medidas objetivas, tais como
resultados de produção. Porém tais resultados não estão livres de
contaminação. Publicações científicas, por exemplo, dependem de
calendários e políticas editoriais das revistas, dependem da realização
de parcerias.
61. Item errado. A produtividade e o desempenho organizacional
podem ser calculados inclusive com base no desempenho individual.
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62. Item certo. Conforme vimos, a gestão do desempenho passa por
um ciclo, iniciado com o planejamento do período e pactuação de
metas e objetivos, e finalizado com o feedback da avaliação de
desempenho.