01. Introduccion-sixsigintro s

Pg 1

Introducción a Seis Sigma

Notas:

© Febrero de 2003, Breakthrough Management Group. Propiedad no publicada, disponible sólo bajo licencia. Todos los derechos reservados.

Seis Sigma – Introducción

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Referencias:

The Nature of Six Sigma Quality -Motorola University Press, 1997.

Archivo de referencia:

WallStreetArticle.doc

Pg 2


Notas:


Objetivos del Módulo

q Demostrar la necesidad de Seis Sigma

q Definir el significado de la calidad Seis Sigma

q Beneficios de Seis Sigma

q Definir conceptos clave:

m El cliente es el rey

m Defectos y defectuosos

m Y=f(X)

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Notas:


Seis Sigma – Ser mejor más rápido

q Mejoramiento Continuo = Supervivenciam La competencia está usando mejora continua

q Breakthrough = Dominiom La clave es ser el mejor lo más rápido posible

Proceso Breakthrough

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Ser mejor más rápido

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VentajaVentaja

La mejora es crítica para la supervivencia. En todo el mundo, los estándares de calidad y productividad están cambiando. La supervivencia depende del mejoramiento continuo.

La clave para ser el mejor de su industria es mejorar más rápidamente que los cambios de los costos y de la demanda de servicios.

La mejora debe ser en todas las áreas: planeación, diseño y ejecución. Conseguir ser el mejor, rápidamente proporcionará una ventaja continua sobre la competencia

Pg 4


Notas:


Breve Historia de la Calidad

q Maestros y Artesanos – Antes del Siglo XIXm Los maestros garantizan el trabajo de sus aprendices.m El contacto cara a cara con el cliente asegura la calidad.

q Sistema de Administración Científica de Taylor – Fines del Siglo XIXm Separación entre Planeación y Ejecución – Especialización.m La calidad era asegurada por un “Inspector en Jefe” y su equipo.

q Revolución Japonesa de la Calidad – Después de la Segunda G.M.m La calidad empieza con la alta gerencia.m Todos los niveles deben ser entrenados en administración de la

calidad.m El mejoramiento de la calidad debe ser continuo.

Los estándares de calidad que el cliente espera han crecido enormemente en este siglo. Ford acostumbraba incluir una herramienta especial y el procedimiento en su manual del usuario, para ajustar las válvulas del famoso modelo “A”. Hoy en día, se espera que el motor, al menos dure 100,000 millas para que necesite una reparación mayor.

En el futuro, el nivel de defectos, medido en partes por billón será el estándar.

Pg 5


Notas:


¿Es Suficiente 99% ?99.99966% Bueno (6 Sigma)

20k artículos perdidos del correo 20k artículos perdidos del correo por horapor hora

Agua potable insegura por casi 15 Agua potable insegura por casi 15 minutos cada díaminutos cada día

5,000 operaciones quirúrgicas 5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por semanaincorrectas por semana

Dos aterrizajes cortos o largos en Dos aterrizajes cortos o largos en los aeropuertos grandes cada díalos aeropuertos grandes cada día

200,000 recetas médicas 200,000 recetas médicas equivocadas cada díaequivocadas cada día

No tener electricidad por 7 horas No tener electricidad por 7 horas cada mescada mes

7 artículos perdidos por hora7 artículos perdidos por hora

Agua insegura por un minuto Agua insegura por un minuto cada 7 mesescada 7 meses

1.7 operaciones quirúrgicas 1.7 operaciones quirúrgicas incorrectas por semanaincorrectas por semana

Un aterrizaje corto o largo Un aterrizaje corto o largo cada 5 añoscada 5 años

68 recetas médicas equivocadas 68 recetas médicas equivocadas por añopor año

Una hora sin electricidad cada Una hora sin electricidad cada 34 años34 años

99% Bueno (2.8 Sigma)

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Notas:


Pérdidas de la Sociedad Debido a la Mala Calidadq De acuerdo a Juran:

“Las estimaciones disponibles sugieren que los costos (de la mala calidad) consumen entre 20 y 40% del esfuerzo gastado por la industria ”.

(En billones de USD) 1997 1998 1999 (est.)Producto Interno Bruto 8,165.1 8,516.3 8,882.6

Consumo Personal 5,433.7 5,698.6 6,025.1Bienes no perecederos 657.4 731.5 819.9Bienes perecederos 1,619.9 1,685.3 1,779.3Servicios 3,156.7 3,284.5 3,433.7

Inversión en Equipo y Software 751.9 870.6 1,009.2Computadoras y Periféricos 99.0 154.2 245.8Software 109.4 129.2 154.5Otros 132.7 147.1 175.4Equipo Industrial 141.3 148.1 150.1Equipo de transporte 149.6 175.3 207.1Otros 122.2 132.3 130.0

Toda la industria tiene desperdicio, retrabajo e ineficiencias de procesamiento. De acuerdo con Juran entre un 20 y un 40 por ciento de todo el trabajo realizado se pierde por la mala calidad.

Solamente la proporción del PIB de EUA de inversión en equipo y software es mayor al trillón de dólares. ¡El 20% de ahorro son $200 mil millones!

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Notas:


La Verdad sobre el Costo de la Mala Calidadq Hoy en día para la mayoría de las compañías, la mala calidad representa el

25% de las ventas. q En casi todas las compañías donde el costo de la mala calidad (COPQ) no se

conoce, éste excede el margen de ganancia.

Fuente: Journal for Tooling & Production. Diciembre, 1994.

Industria Manufacturera Costo de Mala Calidadcomo

% de ventas

Ganancias mediascomo

% de ventas

4.3 7.1 2.34.4 7.0 1.25.2 7.1 2.25.2 7.3 2.95.9 6.9 1.65.9 7.2 3.05.9 7.2 2.94.3 7.0 2.16.3 8.2 4.17.0 8.2 3.66.1 7.2 3.36.1 8.1 2.76.9 7.8 1.5

Productos extruídos de Aluminio

Cable Acero y Productos relacionados

Vaciado de Aluminio

Pernos, Tuercas, Remaches y RondanasFundición de AluminioForja – No ferrosasEstampado de Metales

Estampado AutomotrizComponentes ElectrónicosIndustria de MaquinadoHerramientas Corte y MaquinadoPartes de Motores AutomotricesProductos de PlásticoProductos de la máquina de tornillo 5.3 7.0 2.2

Bajo Alto

Pg 8


Notas:


Cambiando la Filosofía de Calidad

LSL USL

Cualquier cosa fuera de los límites de

especificación representa pérdida de calidad

Mentalidad del Objetivo

Filosofía Tradicional

LSL USL

Cualquier desviación del objetivo

causa pérdidas a la sociedad

¡La Variación es el Enemigo!

Filosofía Taguchi

Lograr las tolerancias ya no es suficiente. Taguchi, un ingeniero japonés, desarrolló una función para describir la pérdida de la sociedad al no producir en el objetivo de especificación.

Considere un diseño mecánico que contiene muchos sub-ensambles que a su vez contienen muchos sub-sub-ensambles, los sub-sub-ensambles contienen muchos componentes. En la jerarquía del ensamble cada pieza debe ser diseñada para tener en consideración la probabilidad de que los demás componentes se encuentren fuera de especificación. Para cada nivel, se debe tener una mayor consideración de las partes que pudieran estar fuera de especificación.

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Notas:


6σ¿Qué es Seis Sigma?q Sigma (σ) es:

m 18ª letra del alfabeto Griegom Sigma es el símbolo para la desviación estándarm Una medición de la variación

q Seis Sigma tiene historia y es:m Una Visiónm Una Filosofíam Un Sistema de Administraciónm Una Meta Agresivam Una Caja de Herramientasm Un Instrumento para enfocarse al Cliente

Sigma es el símbolo universal para la desviación estándar de la población.

La desviación estándar es la raíz cuadrada positiva de la varianza de la población. La varianza y la desviación estándar serán discutidas en muchas ocasiones en los módulos subsecuentes.

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Notas:


Sigma es una Medida de la Variación

µ La distancia entre la media (µ) y el punto de

inflexión es la desviación estándar (σ).

Característica de Desempeño de Interés

La gráfica es de una distribución normal; la campana con la cual estamos tan familiarizados. El centro de la distribución es la media de la población. La desviación estándar para una curva normal es donde ocurre el punto de inflexión en la curva.

Para todas las distribuciones, la desviación estándar representa qué tan lejos de la media poblacional caen en promedio los elementos de la población.

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Notas:


La Historia de Seis Sigmaq 1987: El CEO de Motorola declara que van a estar en 6σ para 1992 (meta de 5 años)q 1988: Se forma el consorcio original de Seis Sigma

m Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodakq 1989/1990: IBM, DEC prueban Seis Sigma – y fracasanq 1993: Larry Bossidy de AlliedSignal adopta un nuevo enfoque para Seis Sigma: Black

Belts dedicados con una infraestructura de soporte.q 1995: Jack Welch de General Electric adopta Seis Sigmaq 1996/97: La implantación de Seis Sigma comienza en masa en las compañías al ver el

éxito de AlliedSignal y de GEm Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Polaroid,

Sony, Nokia, John Deereq 1997/98: El número de las compañías Seis Sigma crece rápidamente

m Siemens, BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx, ...q 1999: Se empieza a ver un crecimiento exponencial. ASQ empieza a ofrecer cursos de

entrenamiento en Seis Sigma.m Johnson & Johnson, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell,

PraxAir, Ford, BMW, Johnson Controls, Samsung

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Notas:


Seis Sigma es una Visión

La visión de Seis Sigma esdeleitar a los clientes entregando

productos y servicios de calidad de clase mundial alcanzando niveles de desempeño

Seis Sigma en todo lo que hace.

Seis Sigma se enfoca al cliente. Lo que es importante para su compañía es determinar lo que en realidad es importante para el cliente.

Los niveles Seis Sigma de desempeño son importantes en todas las áreas del negocio, diseño, manufactura, contabilidad, envíos, cobranzas, etc.

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Notas:


Seis Sigma es una Filosofía

La filosofía de Seis Sigmaes aplicar una metodología estructurada y sistemática para alcanzar la excelencia operacional en todas las áreas de su negocio, con la comprensión de que los

procesos libres de defectos resultan de la mejora acelerada.

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Notas:


Seis Sigma – El Sistema de Administración¿Puede identificar uno de sus mayores problemas?

¿Fácil o Difícil?

¿Asignar a uno de sus mejores empleados para trabajar en él?


¿Proveerle con todas las herramientas y soporte administrativo necesario para solucionarlo?


¿Garantizarle enfoque y tiempo ininterrumpidopara trabajar en él?


Eso esEso es

Seis Sigma !

Seis Sigma !

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Notas:


Seis Sigma es una Meta Agresiva

Capacidad del Proceso(desplazado 1.5 σ, Largo Plazo)

2 308,537

3 66,807

4 6,210

5 233

6 3.4

DPMONivel Sigma

Si el proceso está centrado, a largo plazo el proceso Seis Sigma es < 1 DPBO(Defectos por Billón de Oportunidades)

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Notas:


Seis Sigma es una Caja de Herramientas

Métodos de Métodos de controlcontrolCapacidadCapacidad

SPCSPCAMEFAMEFMSAMSA

Planes de controlPlanes de controlRegresión Regresión LogísticaLogísticaANOVAANOVAHerramientas de Herramientas de

apoyoapoyo

Planes de Planes de transicióntransiciónDOE AvanzadoDOE AvanzadoPrueba de Prueba de

HipótesisHipótesisAnálisis Análisis

EstadísticoEstadísticoEstadística Estadística DescriptivaDescriptiva

Regresión Regresión múltiplemúltiple

DOE Completo y DOE Completo y 22k k Factorial Factorial RegresiónRegresiónDiagrama de Diagrama de

PescadoPescadoHerramientas Herramientas

ComputacionalesComputacionales

Superficies de Superficies de respuestarespuesta

DOE DOE FraccionadoFraccionadoCorrelaciónCorrelación

Matriz Matriz Causa & EfectoCausa & Efecto

Administración Administración de proyectosde proyectos

EVOPEVOPDOE VariableDOE VariableMultivariablesMultivariablesMapeo de Mapeo de procesoproceso

Modelo de Modelo de AprendizajeAprendizaje

ControlControlIncrementoIncrementoAnálisisAnálisisMediciónMediciónDefiniciónDefinición

Este es un resumen que enlista muchas de las herramientas que el sistema Seis Sigma utiliza para resolver problemas. Muchas de éstas son necesarias para lograr el breakthrough.

Pg 17


Notas:


Satisfacción del Cliente

Satisfacción del cliente

Calidad EntregaPrecio/

Valor

CTQ CTQ –– Crtítico para la CalidadCrtítico para la CalidadCTD CTD –– Crítico para la EntregaCrítico para la EntregaCTP CTP –– Crítico para el PrecioCrítico para el Precio

ProductosProductos

CTPCTP11 –– Crítico para el Proceso 1Crítico para el Proceso 1CTPCTP22 –– Crítico para el Proceso 2Crítico para el Proceso 2CTPCTP33 –– Crítico para el Proceso 3Crítico para el Proceso 3

ProcesosProcesos

Metas de la organización

DefectosTiempo

de cicloCosto

Cualquier cosa que sea crítica para el cliente debe ser crítica para su negocio. Los Champions de Seis Sigma determinan cuáles son los CTQ’s, CTD’s y CTP’s. Éstas son características del producto. Los proyectos BlackBelt entonces se enfocan en los procesos necesarios para satisfacer éstos CTx’s.

Pg 18


Notas:


¿Quién está usando Seis Sigma?

q Motorola

q Texas Instruments

q Asea Brown Boveri (ABB)

q AlliedSignal

q General Electric

q Seagate Technology

q DuPont

q Ceridian

q Bombardier

q Navistar

q American Express

q Otros

?

Estas son algunas de las compañías que han implantado exitosamente Seis Sigma en su organización. Muchas otras organizaciones se están involucrando en Seis Sigma cada año.

Pg 19


Notas:


Beneficios de Seis Sigma -- Organización

q Reducción de defectos m Menores costosm Mayor satisfacción del clientem Tiempo de ciclo más cortom Procesos predecibles

q Cambio de culturam Enfoque a la calidad, al cliente y a hacer las cosas bienm Orgullo de ser el mejorm Estandarización en la solución de problemas

q Fuerza de trabajo altamente entrenadaq Lenguaje comúnq Memoria organizacional, institucional

Adicionalmente a los bajos costos y a una línea base mejorada, Seis Sigma beneficia a la organización en muchas formas. Uno de los objetivos de Seis Sigma es el sembrar un cambio en la cultura. En un artículo se describe a GE como poseedor de una “devoción maniática hacia la calidad”.

Pg 20


Notas:


Beneficios de Seis Sigma – Personal

q Entrenamiento Black Beltm Hacer su trabajo más fácilm Incrementar su efectividadm Incrementar su credibilidad

q Éxito cuantificado en proyectos altamente visibles

q Trabajo enfocado, con un fuerte soporte de la dirección

q Reducción / eliminación de las actividades imprevistas

Adicionalmente a las mejoras en la organización, el BlackBelt debe experimentar una serie de beneficios, tanto personales como profesionales.

Un beneficio es la reducción de las actividades no redituables o sin un valor agregado. Muchos problemas se atacan temporalmente mientras están visibles y luego se dejan al olvido, y ésto no es lo más conveniente.

Una de las metas del Seis Sigma es el arreglar los problemas permanentemente, eliminando los arreglos temporales.

Pg 21


Notas:


Las Metas de Seis Sigma

ReducciónReducción de de defectosdefectos

MejoraMejora del del rendimientorendimiento

SatisfacciónSatisfaccióndel del ClienteCliente

$$

Pg 22


Notas:


6σSeis Sigma – Conceptos Básicos

q La fábrica oculta

q Medición/métricos

m Capacidad

m Entitlement

m Defectos y Defectuosos

m RTY (Rolled ThroughputYield)

q Variación

m DesvEstd – Nivel Sigma

m Largo Plazo y Corto Plazo

m Desplazamientos y Tendencias

m La inspección – no es solución

q Enfoque a 6σ: Y=f(x)

q CTx (Crítico para…)

Pg 23


Notas:


Sigma es una medida de la variación y la calidad

µ

σ σ σ

USLLSL

T

La dLa desviaciónesviación estándarestándar ((σσ) ) eses unauna mediciónmedición del del gradogradode de dispersióndispersión con con respectorespecto

a la media (a la media (µµ).).

Media (Media (µµ))DesviaciónDesviación EstándarEstándar ((σσ))LímiteLímite Inferior de Inferior de especificaciónespecificación (LSL)(LSL)LímiteLímite superior de superior de esppecificaciónesppecificación (USL)(USL)ObjetivoObjetivo del del ProcesoProceso (T)(T)

Un proceso tres sigma (3σ )

?

La figura del lado izquierdo es una gráfica de un proceso de tres sigma. Dicho de otra forma, se puede decir que este proceso tiene un nivel sigma de 3. En el idioma convencional de calidad el Cpk de éste proceso es 1.0.

(Cpk = Nivel Sigma/3)

Pg 24


Notas:


Un Proceso Seis Sigma

σ σ σ σ σ σ

USLLSL µ

TUn proceso Seis Sigma (6σ )

Un proceso Seis Sigma tiene espacio para seis desviaciones estándar entre la media y el límite de especificación más cercano o un Cpk de 2.

Pg 25


Notas:


Largo Plazo Vs. Corto Plazo

q Aún los procesos excelentes presentan pequeñas variaciones con el tiempo

q Por convención, esta variación de largo plazo está definida como una corrección de 1.5σ en la capacidad de corto plazo

q Un proceso 6 σ de corto plazo es considerado como de 4.5 σ en el largo plazo .

Tiempo

Predicción

Inclusive los mejores procesos muestran mayor variación en el largo plazo que en el corto plazo. Para muchos procesos, esta diferencia llega a una reducción de 1.5 sigma en el nivel de la calidad. En otras palabras, un proceso que corre en el corto plazo en un nivel de sigma de 5 se espera que corra en 3.5 en el largo plazo. Sin embargo, para agregar confusión, los procesos de largo plazo de 3.5 sigma son determinados para ser de 1.5 sigma más que la medición. Un proceso que esta medido en 3.5 sigma se dice que es un proceso 5 sigma.

Si un BlackBelt tiene la información tanto del corto plazo como del largo plazo debe usar los valores reales e ignorar el desplazamiento de 1.5 sigma.

Pg 26


Notas:


Desplazamiento del Proceso

Tiempo

Beneficio

Uno de los cambios más comunes en los procesos es un cambio de escalón en el punto de operación. Esto puede ser el resultado de un cambio en los lotes de materiales, de la variación de máquina a máquina o de un cambio intencional en la entrada, como puede ser un ajuste de control, etc.

Pg 27


Notas:


Tendencia del Proceso

Tiempo

Beneficio

La tendencia es un cambio gradual en el centrado de un proceso a corto plazo. Esto puede ser causado por cambios en la temperatura, desgaste de la herramienta, aumento de la contaminación, reducción de reactivos químicos, etc.

Pg 28


Notas:


Inspección sin sentido`Twas brillig, and the slithy tovesDid gyre and gimble in the wabe:

All mimsy were the borogoves ,And the mome raths outgrabe.

"Beware the Jabberwock, my son!The jaws that bite, the claws that catch!

Beware the Jubjub bird, and shunThe frumious Bandersnatch!"

He took his vorpal sword in hand:Long time the manxome foe he sought -

So rested he by the Tumtum tree,And stood awhile in thought.

And, as in uffish thought he stood,The Jabberwock, with eyes of flame,

Came whiffling through the tulgey wood,And burbled as it came!

One, two! One, two! And through and throughThe vorpal blade went snicker-snack!

He left it dead, and with its headHe went galumphing back.

"And, has thou slain the Jabberwock?Come to my arms, my beamish boy!

O frabjous day! Callooh! Callay!'He chortled in his joy.

`Twas brillig, and the slithy tovesDid gyre and gimble in the wabe;

All mimsy were the borogoves ,And the mome raths outgrabe.

JabberwockyLewis Carroll

(from Through the Looking-Glass and What Alice Found There, 1872)

¿Sería mejor que se aumentaran inspectores para mejorar la calidad?

¿Cuántos necesitaríamos?

Pg 29


Notas:


¿Es la inspección una respuesta?

q Con una eficiencia de 90% en la inspección, se requieren cinco inspectores consecutivos para reducir los defectos a 10 ppm.

1

10

100

1000

10000

100000

1000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inspectores consecutivos

Fuga

s (PP

M) 70%

80%90%99%6σ

¿Cuántos inspectores se pueden proporcionar?

Pg 30


Notas:


Nivel de Inspección Sigma

q Con una eficiencia de 90%, se requieren seis inspectores para lograr un nivel de calidad de Seis Sigma.

0

1

2

3

4

5

6

7

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Inspectores

Niv

el d

e Si

gma

(Lar

go P

lazo

)

70%80%90%99%

Pg 31


Notas:


El Enfoque de Seis Sigma

Y=f(X)¡¡EstupendoEstupendo!!

¡Wow!¡Wow!¡¡GenialGenial!!

La mayoría de las actividades de Seis Sigma están enfocadas a establecer la ecuación de definición para el proceso de interés. Una vez que esta ecuación se determina y se entiende, el proceso puede ser redireccionado y la variación puede ser reducida y controlada para una mejora de impacto.

Pg 32


Notas:


La Magia de Seis Sigma: Y=f(X)

q Sentido Común: m Las salidas son función de las

entradas.q La Magia:

m ¿Cuáles entradas son significativas?

m ¿Cuál es la relación entre salida (Y) y las entradas (X’s)?

q Proceso Seis Sigma:m Establece ésta relación para ser

usada en la optimización y mejora

La magia de Seis Sigma está teniendo los resultados de la definición de la ecuación y luego está siendo utilizada para la mejora breakthrough.

Pg 33


Notas:


La Fábrica OcultaLa Fábrica Oculta – todo el trabajo que se realiza, que está por encima y por debajo de lo necesario para entregar un buen servicio al cliente; trabajo que no necesariamente es monitoreado (costo, productividad, etc.)

Proceder con el proceso

Comparar Comparar los detalles de los detalles de

la etiqueta la etiqueta contra los contra los

requerimientosrequerimientos

Comparar Comparar la identificación del la identificación del

equipo contra laequipo contra laprogramaciónprogramación

Falla por mal equipoFalla por mal componente

Ensamblar componentes por programa

Entregar al proceso

El ejemplo del mapa de proceso sigue las actividades necesarias para el conjunto de componentes antes de la implementación. El conjunto está destinado para una aplicación específica. Esto describe muchos procesos incluyendo el llenado de formas, la medicación de un analgésico, el ensamble de una pieza, etc.

Pg 34


Notas:


La Fábrica Oculta

Poner a un Poner a un lado malas lado malas

selecciones selecciones para para

reemplazoreemplazo

Poner a un Poner a un lado malas lado malas

selecciones selecciones para para

reemplazoreemplazo

La Fábrica Oculta – todo el trabajo que se realiza que está por encima y por debajo de lo necesario para entregar un buen servicio al cliente; trabajo que no necesariamente es monitoreado (costo, productividad, etc.)

Proceder con el proceso

Comparar Comparar los detalles de los detalles de

la etiqueta la etiqueta contra los contra los

requerimientosrequerimientos

Comparar Comparar la identificación del la identificación del

equipo contra laequipo contra laprogramaciónprogramación

Falla por mal equipoFalla por mal componente

Ensamblar componentes por programa

Entregar al proceso

El trabajo que se ignora con frecuencia es el que ocurre cuando las cosas salen mal, como cuando las etiquetas de proceso no concuerdan.

Pg 35


Notas:


Métricos Seis Sigma

q Capacidad del proceso:m El cociente entre las especificaciones y la variación del

proceso.m Cuantificada por Cpk, Ppk, Nivel Sigma, Z

q Entitlement (capacidad de diseño):m El “entitlement” es el mejor desempeño potencial de un

proceso basado en el diseño del mismo.m Prácticamente, el “entitlement” puede ser estimado por:

q La mejor observación del proceso a corto plazo.q La mejor observación de procesos similares a corto plazo.q El desempeño después de eliminar la variación por causas

especiales.

La capacidad actual (la línea base del proceso) se compara a la capacidad de establecer la cantidad posible de mejora en el proceso. Ésta diferencia es la base para seleccionar los proyectos Black Belt.

Pg 36


Notas:


Métricos Seis Sigma

q Defectuosom Cualquier producto que tiene al menos un defecto

q Defectom Salida de un proceso que no concuerda con una

especificación definida.

q Dpu (Defectos por unidad)

q RTY (Rolled Throughput Yield)m El producto de los rendimientos de todos los subprocesos.

procesadas unidades de Totalobservados defectos de Totaldpu =

Seis Sigma se enfoca a defectos, no a defectuosos. Dpu y RTY son los métricos principales de Seis Sigma. Más de este tema se verá en el Módulo de RTY.

Pg 37


Notas:


Anteproyecto de Breakthrough8 7 6 5 4 3 2 1

H

G

F

E

D

C

B

A

8 7 6 5 4 3 2 1

H

G

F

E

D

C

B

A

BMG

6σ

Breakthrough ManagementGroup

Blueprintfor Breakthrough

SIZ

E FSCM NO DWG NORE

VA 1SC

AL

E

1 : 1

SH

EE

T

1 OF 5

Optimizar Salidas

Controlar X’s y

Monitorear Y’s

EstablecerCalidad a

Largo Plazo

ControlarControlar

Refinar elProyecto

Identificar entradas y salidas

Analizar sistema

de Medición

Determinar Capacidad del proceso

MedirMedir

Filtrar Entradas

Clave (DOE)

BuscarInteracciones

( DOE)

Definir Y=f (X)

IncrementarIncrementar

Visión GeneralSeis Sigma

Administración de Proyectos

Aplicaciones Computacionales

Estadística

Básica

DefinirDefinir

Variación de ID:Análisis

Exploratorio

Variación de ID:

AnálisisEstadístico

Variación de ID:ANOVA

Planeación

de DOE

AnalizarAnalizar

01. Introduccion-sixsigintro s

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