Sumrio1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
.........................................................................................
1 1.1 EMENTA
................................................................................................................................
1 1.2 CARGA HORRIA TOTAL
......................................................................................................
1 1.3
OBJETIVOS............................................................................................................................
1 1.4 CONTEDO
PROGRAMTICO................................................................................................
1 1.5 METODOLOGIA
.....................................................................................................................
2 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
..................................................................................................
2 1.7 BIBLIOGRAFIA
RECOMENDADA............................................................................................
2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
..................................................................................
3 2. TEXTO PARA
ESTUDO.....................................................................................................
4 2.1 INTRODUO
........................................................................................................................
4 2.2 DEFINIO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA
...................................................................
6 2.2.1 PROJETO
.............................................................................................................................
6 2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA
ORGANIZAO.................................... 7 2.2.3 PROGRAMAS
.......................................................................................................................
8 2.2.4 PORTIFLIO (CARTEIRA DE PROJETOS)
................................................................................
8 2.2.5 SUBPROJETOS
.....................................................................................................................
8 2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
......................................................................................
9 2.3 A INFLUNCIA DE PROJETOS NA ESTRATGIA DAS ORGANIZAES
................................. 10 2.4 ANLISE DE CONSTITUINTES
..............................................................................................
12 PODEMOS UTILIZAR A FIGURA ABAIXO PARA AJUDAR A IDENTIFIC-LOS.
.................................. 12 2.5 O PROJETO COMO
VIABILIZADOR DE MUDANAS
............................................................. 13
2.5.1 O GERENTE DO
PROJETO....................................................................................................
13 2.5.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
........................................................................................
14 2.5.3 ESCRITRIO DE PROJETOS
.................................................................................................
14 2.6 REAS DE CONHECIMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS
.................................................. 15 2.7 GRUPOS DE
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
............................................ 16 2.8 ANLISE DE
RISCOS E AVALIAO DE DESEMPENHO DE PROJETOS
................................. 22 2.8.1 DEFINIR RESPONSVEIS
PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (P9.1) ......... 23
2.8.2 IDENTIFICAR RISCOS (P9.2)
..............................................................................................
23 2.8.3 ANALISAR OS RISCOS (P9.3)
.............................................................................................
24 2.8.4 DEFINIR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (P9.4)
......................................................................
27 3. MATERIAL COMPLEMENTAR
....................................................................................
32 ii
3.1 PROJETO EXEMPLO TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
.................. 32 3.1.1 CENRIO
...........................................................................................................................
32 3.1.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP)
.......................................................................
33 3.1.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
........................................................................
34 3.2 EXERCCIO SOBRE RISCOS EM PROJETOS
..........................................................................
53 3.3 EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO EM GP
..................................................................
55 3.4 PROJETOS PARA ESTUDO
..........................................................................................
61 I - PROJETO: FESTA DE NATAL
.................................................................................................
61 II - PROJETO: CONFERNCIA ANUAL
......................................................................................
61 III - PROJETO:TREINAMENTO DE INTEGRAO DE NOVOS FUNCIONRIOS
(E-LEARNING) .......... 62 IV - PROJETO: DESENVOLVIMENTO DE
SOFTWARE PARA UMA VDEO-LOCADORA ..................... 63 V PROJETO:
ORGANIZAO DE UMA MARATONA CICLSTICA
................................................ 63 VI - PROJETO:
DESENVOLVIMENTO E LANAMENTO DE UM NOVO PRODUTO
............................ 63 VII PROJETO: CONSTRUO CIVIL DE UM
CLUBE RECREATIVO .............................................. 64
VIII PROJETO: CONSTRUO DE UM MOTEL
..........................................................................
64 IX PROJETO: PIRAXAV
............................................................................................................
65 X PROJETO: AUDITORIA DE ESTOQUE (INVENTRIO)
.............................................................. 67
3.5 TRABALHO EM GRUPO (OPO 1)
.....................................................................................
69 PROJETO: EXPANSO NA REDE ATACADO (OPO 1)
............................................................. 70
3.6 TRABALHO EM GRUPO (OPO 2)
.....................................................................................
76
iii
1
1. Programa da disciplina1.1 EmentaDefinio de projeto e seu
ciclo de vida. A influncia de projetos na estratgia das organizaes.
Anlise de constituintes. Processos de gerncia de projetos.
Propostas de projetos. O que conter. O projeto como viabilizador de
mudanas. reas de conhecimento da Gerncia de Projetos. Anlise de
riscos e avaliao e desempenho de projetos.
1.2 Carga horria total24 horas.
1.3 ObjetivosIdentificar a gerncia de projetos como instrumento
de mudana e aderente s estratgias organizacionais. Discutir as
melhores prticas para gerenciar cada rea de conhecimento em gerncia
de projetos.
1.4 Contedo programtico21. Introduo 2.2 Definio de projeto e seu
ciclo de vida. 2.3 A influncia de projetos na estratgia das
organizaes. 2.4 Anlise de constituintes. 2.5 O projeto como
viabilizador de mudanas 2.6 reas de conhecimento da Gerncia de
Projetos. 2.7 Processos de gerncia de projetos Projeto.
Diferenciando projetos de processos de uma Organizao. Programas.
Portflio (carteira de projetos). Subprojetos. O Ciclo de Vida de um
Projeto. A influncia de projetos na estratgia das organizaes.
Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) Gerenciamento
de Projetos Escritrio de Projetos O gerente do projeto reas de
conhecimento em gerenciamento de projetos. Grupos de processos de
gerenciamento de projetos.
Gesto de Projetos
2
2.8 Propostas de projetos. Proposta de projetos O que conter.
2.9 Anlise de riscos e Anlise de riscos. Avaliao e desempenho de
projetos avaliao e desempenho de projetos
1.5 MetodologiaA amplitude do assunto, combinada limitao do
tempo, justifica a opo por uma metodologia andraggica1, capaz de
tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo tempo,
estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao dos
temas includos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance
dos objetivos, a troca de experincias pessoais entre os
participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala de
aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso
de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo
de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes
adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas sua
experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e
artigos consultados autonomamente.
1.6 Critrios de avaliaoO grau total, a ser atribudo ao aluno,
obedecer a seguinte ponderao: - 40% referente avaliao em equipe. -
60% referente avaliao individual.
1.7 Bibliografia recomendadaXavier, Luiz Fernando da Silva;
Xavier, Carlos Magno da Silva et ali. Metodologia de Gerenciamento
de projetos Methodware. Brasport, 2005. PMI, Project Management
Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos Traduo oficial para o portugus do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) Guide PMI, 2004 Xavier, Luiz
Fernando Silva et al Gerenciamento do Escopo em Projetos - Editora
FGV 2006Xavier, Carlos Magno da Silva Gerncia de Projetos Como
definir e controlar o escopo do projeto - Editora Saraiva 2005 Como
se tornar um profissional em Gerenciamento de Projeto: livro-base
de preparao para certificao PMP Superviso: Paul Dinsmore RJ, 2003
Editora QualityMark
1
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para
aprendizes adultos, a metodologia andraggiga incentiva a
curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a
prpria experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem
auto-dirigido e auto-sustentado.
Gesto de Projetos
3
Curriculum resumido do professorLuiz Fernando da Silva Xavier
mestre em Administrao de Empresas pela UFF, Project Management
Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI),
ps-graduado em Administrao com nfase em Sistemas de Informaes
Gerenciais pela UFF, especialista em Anlise de Sistemas pelo IBPI e
graduado em Cincias Econmicas pela UFF. Possui larga experincia
profissional em projetos de desenvolvimento de sistemas,
consultoria de Informtica, Administrao e Qualidade na Prestao de
Servios. Atualmente sciodiretor da Beware Consultoria Empresarial
S/C Ltda. Co-autor do livro Qualitividade : Excelncia e
Competitividade pela Qualidade em Servios, uma publicao da ANPEQ,
UFF e IBM (1992). Co-autor do livro Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Methodware, uma publicao da BRASPORT (2005). Coautor do
livro Gerenciamento de Escopo em Projetos, uma publicao da FGV
(2006). Professor do Programa de Ps-graduao da Fundao Getlio Vargas
(FGV Management) desde 1998, atuando nos cursos de Gerncia de
Projetos, Gesto Empresarial, Gesto Financeira e Controladoria.
Atua, tambm, em cursos preparatrios para certificao PMP.
Gesto de Projetos
4
2. Texto para estudoEFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES DE
PROJETOS SO COMO MESTRES DE UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, QUE NO
NECESSITAM TOCAR TODOS OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O MELHOR DE
SEUS ESPECIALISTAS
2.1 IntroduoO Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia
da Administrao que trata do planejamento, execuo e controle de
projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de
produto, o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem
levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja
lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma
ampliao ou modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas
administrativas. Todas as mudanas visam a tornar a empresa mais
competitiva. Cada mudana um empreendimento ou projeto, ou seja, um
esforo temporrio (possui data de incio e de trmino) que tem por
finalidade produzir um bem (produto ou servio) com caractersticas
peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham
sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negcios exige,
atualmente, o domnio das mais modernas metodologias de
Gerenciamento de Projetos. Um cruzeiro no oceano um excitante
passeio. Ao embarcar, voc vai aos andares mais altos e checa a
suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou voc vai para
baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores e o casco do
navio, e entrevista o comandante e sua tripulao? natural voc
atentar para os primeiros detalhes, mas que caractersticas da
embarcao ir manter voc flutuando e vivo? Voc se depara com as
mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil imaginar o que
pode falhar, difcil de investigar e algumas vezes impossvel obter
respostas diretas. Mas o seu desconhecimento no elimina os riscos.
O seu planejamento e controle do projeto iro determinar se voc ir
afundar, nadar ou navegar. Executar projetos, de maneira cada vez
mais eficiente, uma caracterstica essencial para a sobrevivncia da
empresa moderna. Saber planejar e executar projetos uma Gesto de
Projetos
5
necessidade real de qualquer executivo. O assunto to importante
que vrias organizaes se especializaram na gerncia de projetos. O
novo ambiente de negcios, caracterizado por uma grande pulverizao
de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um
grande desafio gerencial na integrao de pesquisadores, inovadores,
estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores,
fabricantes, Analista de Logsticas, projetistas, clientes (cada vez
com maior nvel de exigncia), analistas, financiadores, bem como
outros intervenientes para a realizao de projetos, com objetivos
claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princpio,
meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo
desenvolvimento de Tcnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best
Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma
metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a
maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em
projetos. O PMI - Project Management Institute - hoje a organizao
lder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo
ultrapassado a marca de 260.000 associados de 171 pases no final de
maro de 2008. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, o PMI uma
instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado-da-arte
em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso "promover
o profissionalismo e a tica em gesto de projetos". Atualmente, o
PMI est representado no Brasil pelas seguintes sees regionais
(Chapters): So Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande
do Sul, Paran, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina
(Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial), Cear (potencial),
Esprito Santo (potencial) e Amazonas (potencial). Maiores detalhes
podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org. Em agosto de 1987,
o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body
of Knowledge. Este documento foi revisado e republicado em 1996,
com o nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK)1, tenho sido atualizado em 2000 e 2004. Primeiramente
incorporado como norma do Instituto de Engenharia Eltrica e
Eletrnica - IEEE, dos EUA, passou a compor, posteriormente, a norma
ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da NBR ISO
10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de
2004 a 3 edio com traduo oficial do PMBOK para o portugu,s com o
ttulo: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos (ISBN: 1-930699-74-3). Esse guia reflete 30 anos de
experincia obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminrios
organizados na dcada de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA
e outras organizaes governamentais americanas. O PMBOK sugere quais
processos devem ser executados, durante o gerenciamento de
projetos, nas reas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos,
Comunicaes, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto
de processos para a integrao dessas reas. Ele, portanto, apresenta
o o que deve ser feito, mas no o como implementar esses processos.
Em junho de 2005 foi publicado pela editora Brasport o livro
Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Alinhada 3
edio do PMBoK, apresenta o com o fazer, com templates de
documentos, caso exemplo com os templates preenchidos, orientao de
como implementar o caso exemplo em dois softwares de gerenciamento
de projetos distintos, alm de proposta de Poltica de Gerenciamento
de Projetos e Modelo para avaliao de maturidade em gerenciamento de
projetos.
Gesto de Projetos
6
2.2 Definio de Projeto e seu ciclo de vida2.2.1 ProjetoPara o
PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. Portanto, necessita de
objetivos claros, medidas de resultados, datas de incio e trmino
que atendam aos requisitos negociados e explcitos dos principais
envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos so as pessoas e
organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e
o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela
execuo ou trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia
sobre o projeto e suas entregas. De acordo com a norma ISO 10.006
(Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto
um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas
e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo
limitaes de tempo, custo e recursos. Os projetos, por definio, tm,
portanto, uma data de incio e de trmino definidas, sendo esta a
chave para determinar se um trabalho um projeto. A figura abaixo
resume as caractersticas de um projeto.
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizaes e em
todas as suas reas e nveis, gerando produtos e/ou servios para
clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos
citar: Desenvolvimento de um sistema de distribuio de produtos;
Lanamento de um novo produto ou servio; Construo de um galpo;
Desenvolvimento de um software; Implantao de uma nova tecnologia;
Realizao de uma viagem; Publicao de um livro; Organizao de um
evento (festa, reunio, congresso, torneio esportivo etc.); Gesto de
Projetos
7
Planejamento e implementao de uma mudana organizacional;
Pesquisa de um novo produto; Construo de um edifcio; Implantao de
um novo treinamento para os funcionrios; Construo de um complexo
industrial; e Construo de uma plataforma de petrleo
2.2.2 Diferenciando projetos de processos de uma OrganizaoNo so
exemplos de projetos procedimentos contnuos e repetitivos em uma
organizao, como por exemplo: Compra de materiais; Fabricao de um
carro; Gerenciamento da rede de computadores; Manuteno preventiva
da planta industrial; Venda de produtos; e Pagamento de
fornecedores. Vale ressaltar que muitos processos na organizao tm
um pouco de procedimentos contnuos e repetitivos e um pouco de
projetos. Por exemplo, efetuar a manuteno especfica de um
equipamento, uma correo em um software ou a compra de um
determinado equipamento. A figura abaixo apresenta as diferenas e
semelhanas entre projetos e processos operacionais.
Gesto de Projetos
8
2.2.3 ProgramasUm grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando
gerenciados isoladamente, denominado programa. Eles podem envolver
uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos, s vezes sem uma
data de fim muito clara. Um programa de qualidade total um exemplo.
A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante
distinto, mas em comum estes tm uma forte convergncia ou um forte
alinhamento estratgico.
2.2.4 Portiflio (carteira de projetos) o conjunto de todos os
projetos ou programas de um setor ou de toda empresa. A figura
abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e
portiflio .
2.2.5 SubprojetosPara um melhor planejamento e controle, um
projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, um
subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da
equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa.
A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos
e subprojetos.
Gesto de Projetos
9
2.2.6 O Ciclo de Vida de um ProjetoPara melhor planejar,
executar e controlar um projeto, ns o dividimos em pedaos" menores,
que denominamos fases, cujos nomes e quantidades so determinados
pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes
envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no
conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqencial de
execuo. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades
relacionadas de forma lgica, e a sua concluso marcada pela entrega
de um ou mais deliverables. Um deliverable qualquer produto ou
servio, tangvel e verificvel, que deve ser produzido para completar
um projeto ou parte dele. Para ser verificvel, ele deve atender a
padres predeterminados para sua concluso, como especificaes de
desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma
lista de verificao das etapas concludas como parte de um servio
(por exemplo, a manuteno dos equipamentos de uma fbrica). As
inspees e/ou reunies realizadas ao final de cada fase, com o
objetivo de verificar a concluso ou no da mesma, so chamadas de
revises. Essas revises iro determinar se o projeto deve continuar
para sua prxima fase e iro detectar e corrigir erros que estejam
afetando a performance do projeto. A definio das fases do ciclo de
vida de um projeto est diretamente ligada ao tipo de produto a ser
gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com
nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos so
idnticos. No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo
de vida ideal do projeto. Algumas organizaes estabeleceram polticas
que padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida,
enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos
escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Alm
disso, as prticas comuns do setor freqentemente levaro ao uso de um
ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos
de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas
semelhantes, poucos ciclos de vida so idnticos. Alguns podem ter
quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. reas de
aplicao isoladas reconhecidamente apresentam variaes
significativas. Alguns exemplos de ciclos de vida: a) Implantao de
uma nova tecnologia na empresa Definio; Estudo de viabilidade;
Pesquisa; Seleo de Tecnologia / Fornecedores; Implementao ou
Construo; Implantao; e Acompanhamento inicial da operao. b)
Desenvolvimento de um novo produto Concepo; Pesquisa; Projeto;
Contratao Fabricao do Prottipo; e Fechamento. Gesto de Projetos
10
c) Projeto de uma Festa Concepo; Preparao do Evento; Realizao da
Festa; e Encerramento da Festa
2.3 A influncia de projetos na estratgia das organizaesSe tiver
que optar entre um projeto para desenvolver (ou adquirir) um
sistema financeiro, ou um sistema contbil ou de biblioteca, o que
voc decidiria? O primeiro passo seria perguntar qual o nosso
negcio, para depois responder a pergunta acima. Isso porque a
escolha de um projeto deve estar em sintonia fina com os objetivos
empresariais, principalmente na atual sociedade globalizada e
altamente competitiva. Consideramos que a estratgia da Organizao
deve ser fruto de uma anlise ambiental (que identifica
oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncias) e de uma
anlise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, recursos
disponveis, capacidades e habilidades). A primeira faz com que o
administrador analise as condies e as variveis ambientais,
considerando tanto a situao atual quanto as perspectivas futuras,
enquanto a segunda permite que se conheam os potenciais existentes
na empresa. A estratgia adotada deve direcionar todos os esforos
internos, pois a competncia de uma empresa no a soma escalar de
talentos individuais e departamentais. fundamental que esses
talentos sejam conduzidos para objetivos convergentes, para metas
comuns, para a mesma direo. Portanto, o objetivo empresarial deve
estar bem definido e bastante difundido na Organizao. E todas as
reas da empresa devem segui-lo. Chiavenato apresenta uma figura que
relaciona essas duas abordagens com a estratgia empresarial.Misso
da EmpresaAdministrao das Mudanas Descontnuas Administrao das
Potencialidades Empresariais
Objetivos Secundrios
Anlise AmbientalOportunidades, Ameaas, restries, coaes e
contingncias.
Anlise OrganizacionalPontos fortes, pontos fracos, recursos
disponveis, capacidades e habilidades.
Estratgia Empresarial O que fazer Os componentes primrios da
estratgia empresarial Fonte : Adaptado de Chiavenato2
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao : teoria, processo e
prtica. 2. ed. So Paulo : McGraw-Hill, 1987.
Gesto de Projetos
11
O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores
de deciso (diramos que todos) percebem, em seu ambiente de negcios,
as ameaas e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptao
da administrao fruto de diferentes percepes dos executivos sobre a
forma com que a Organizao deve agir para atender aos seus Fatores
Crticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de
uma indstria e sugere uma prospeco minuciosa da relevncia de cada
FCS para a Organizao.ENTRANTES POTENCIAIS 2 4 CONCORRENTES NA
INDSTRIA 5 SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
1
3
COMPRADORES
1 - Poder de negociao dos fornecedores 2 - Ameaa de novos
entrantes 3 - Poder de negociao dos compradores 4 - Rivalidade
entre as empresas existentes 5 - Ameaa de produtos ou servios
substitutos Foras que dirigem a concorrncia na Indstria Adaptado de
Porter 3
Uma vez identificada a situao atual e definida a situao
desejada, devemos definir projetos que permitam, em funo da
estratgia escolhida, promover a mudana para a nova situao. Todos
estes projetos constituiro o portiflio de projetos da empresa.
3 PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise
de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Gesto de Projetos
12
2.4 Anlise de constituintesPartes envolvidas ou interessadas
(stakeholders) As pessoas, grupos de pessoas e organizaes que esto
ativamente envolvidas no projeto ou, ento, cujos interesses possam
ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execuo
ou concluso do projeto, so chamadas de stakeholders. Eles podem
tambm exercer influncia sobre o projeto e seus resultados. A equipe
de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar
suas necessidades e ento gerenciar e influenciar tais necessidades,
a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. Os princiais
stakeholders principais so: Gerente do Projeto Cliente Membros da
equipe Organizao executora Patrocinador (sponsor) pessoa responsvel
pelo gerenciamento do projeto; pessoa ou organizao que ir utilizar
o produto ou servio do projeto; pessoas que compem a equipe do
projeto; empresa em que o projeto est sendo executado; e pessoa ou
grupo, dentro ou fora da organizao executora, que prov recursos
financeiros e/ou apoio institucional para a execuo do projeto.
Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a
identific-los.
Gesto de Projetos
13
2.5 O projeto como viabilizador de mudanas2.5.1 O gerente do
projetoO gerente de projeto ideal deve possuir habilidades
gerenciais (liderana, deciso, comunicao, capacidade de influenciar
pessoas, negociao, resoluo de conflitos etc.), conhecimento
gerencial (tcnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas),
conhecimento tcnico dos produtos a serem produzidos no projeto e
conhecimento da Organizao onde o projeto ser executado (cultura
organizacional, pessoas-chave etc.). O gerente de projetos no
necessita ser um especialista na rea tcnica do projeto. Porm, em
projetos de pequeno vulto, esta experincia pode ser um diferencial.
Em um grande projeto, por meio de sua capacitao gerencial e da
contribuio de um bom e competente staff, o gerente tem plenas
condies de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes so de modo
freqente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de
especialistas cujas atividades e nveis de conhecimento no se
encaixam na sua prpria especializao. Tanto em casos como esses como
em outras situaes, o gerente precisa entender que os projetos no so
realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por
equipes de pessoas competentes e motivadas. Porm, ao delegar
competncias na equipe o gerente est delegando autoridade e no
responsabilidade. Assim, necessrio que o acompanhamento das aes
seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente no consegue ser
onipresente, importante que ele d prioridade ao acompanhamento do
que for mais importante / crtico no projeto. Para essa priorizao o
gerente deve levar em considerao o princpio da classificao ABC ou
curva 80 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um
renascentista italiano do sculo XIX, que em 1897 executou um estudo
sobre a distribuio de renda. Atravs deste estudo, percebeu-se que a
distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme, havendo
grande concentrao de riqueza (80%) nas mos de uma pequena parcela
da populao (20%). A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido
estendido a outras reas e atividades tais como a industrial e a
comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda
metade do sculo XX. Exemplos de aplicao desse princpio no
gerenciamento de projetos: classificar o projeto, por exemplo, da
seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das atividades e
correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das
atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5%
do custo). Desta forma podemos formar uma idia a respeito da
importncia destes grupos de atividades e usar um grau de controle
diferenciado para cada grupo; observar o grupo de servios e insumos
que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do
empreendimento, para uma reviso mais apurada dos ndices no caso de
servios e projeo de reduo do custo na negociao dos materiais;
permitir a identificao de composies de oramentos que devem ser
analisadas com maior rigor; e determinar os produtos e servios que
devem ser negociados com prioridade;
Gesto de Projetos
14
O enfoque acima abordou a questo do custo. Porm, no devemos
esquecer de tambm utilizar o conceito para outras reas, como tempo
(atividades no caminho crtico), risco (maiores valores esperados de
impacto no projeto) etc.
2.5.2 Gerenciamento de ProjetosO Gerenciamento de Projetos (GP)
um ramo da Cincia da Administrao que trata da iniciao,
planejamento, execuo, controle e fechamento de projetos. O
Gerenciamento de Projetos envolve a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. Sua aplicao ao longo de todo o
trabalho permite a avaliao do desempenho, permite o aprendizado
contnuo e a antecipao do desempenho futuro com razovel
confiabilidade. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela
realizao dos objetivos do projeto.
2.5.3 Escritrio de ProjetosSegundo o PMBOK, um escritrio de
projetos (Project Management Office) uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio.
Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de
programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de
programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos,
programas ou uma combinao dos dois. Alguns PMOs, no entanto,
realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se
concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenada de
projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negcios
da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contnuo,
desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos
na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e
procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade
pela realizao dos objetivos do projeto. Um PMO especfico pode
receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada
integral e um importante tomador de decises durante o estgio de
iniciao de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendaes
ou pode encerrar projetos para manter a consistncia dos objetivos
de negcios. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, no
gerenciamento e na realocao, se necessrio, do pessoal compartilhado
do projeto e, quando possvel, do pessoal dedicado do projeto.
Gesto de Projetos
15
2.6 reas de conhecimento da gerncia de projetosPara o
gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim
de atender ao propsito para o qual ele est sendo executado, o PMBOK
prope oito reas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, risco e aquisies. A coordenao dessas
reas responsabilidade de uma nona rea, denominada integrao, o que
pode ser visualizado na figura abaixo.
Gerenciamento de integrao do projeto - so os processos que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados
dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do escopo do projeto so os processos envolvidos na
verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e
apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso.
Gerenciamento de tempo do projeto - so os processos necessrios para
que haja o trmino do projeto no prazo correto. Gerenciamento de
custos do projeto so os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do
projeto - so os processos envolvidos na garantia de que o projeto
ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto - so os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das
comunicaes do projeto - so os processos relativos gerao, coleta,
disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto
de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto so
os processos relativos realizao do gerenciamento das ameaas e
oportunidades em um projeto. Gerenciamento de aquisies do projeto -
so os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou
resultados, alm dos necessrios ao gerenciamento de contratos.
Gesto de Projetos
16
2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetosDeve-se
distinguir o ciclo de vida do projeto dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. Esta metodologia descreve a utilizao dos
processos de gerenciamento de projetos em termos da integrao entre
os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que
atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos
como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciando
o Projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Controlando
o projeto; e Fechando o projeto. Durante a Iniciao identificada a
necessidade do projeto e so estabelecidos os objetivos do mesmo,
sendo autorizada ou no a sua execuo, dependendo, normalmente do
resultado de um estudo viabilidade. Para iniciar um projeto
sugerimos os processos da figura abaixo.
Caso a execuo do projeto seja autorizada, necessrio realizar o
planejamento do mesmo, por meio dos processos da figura abaixo. Os
processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do
projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o
escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do
projeto que ocorrem dentro dele.
Gesto de Projetos
17
medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as
dependncias, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as
premissas e as restries adicionais sero identificadas ou
resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de
projetos gera loops de feedback repetidos para anlises adicionais.
Conforme mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e
entendidas, podem ser necessrias aes subseqentes. Mudanas
significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do
projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais
processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a
equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas
adequadas, dependendo da influncia delas no projeto e nos seus
resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no
planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e
conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano
de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares.
Durante a execuo os produtos e servios so gerados e entregues pelo
projeto. , portanto, colocado em prtica o que foi planejado. Grande
parte do oramento e do esforo do projeto consumida nesta etapa.
Gesto de Projetos
18
Os processos da figura abaixo devem ser executados. Durante a
execuo do projeto ele precisa ser observado, de forma que possveis
problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam
ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a
execuo do projeto. O principal benefcio do controle que o
desempenho do projeto observado e medido regularmente para
identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto,
por meio dos processos da figura abaixo.
Gesto de Projetos
19
Na etapa de encerramento quando os livros e documentos do
projeto (inclusive os contratos) so encerrados e arquivados, com as
partes interessadas devidamente comunicadas desse encerramento
pelos processos da figura abaixo.
Gesto de Projetos
20
Vale ressaltar que o nvel de atividade e, portanto, o custo e o
nmero de membros da equipe, baixo na etapa de iniciao, vai
crescendo durante o planejamento, alcanando seu pice na execuo,
para depois diminuir na etapa de encerramento. No incio do projeto
o risco e a incerteza so altos, sendo, portanto, baixa a
probabilidade de concluso do projeto com sucesso nesse momento. A
probabilidade de concluso bem-sucedida do projeto geralmente
aumenta progressivamente conforme o projeto avana, enquanto as
incertezas diminuem. Os processos esto ligados atravs dos
resultados que produzem. Os resultados de um processo so,
geralmente, informaes necessrias para outro processo de
gerenciamento. Focando nessas ligaes, podemos descrever cada
processo em termos de: Informaes necessrias (entradas): informaes
ou documentos que sofrero ou geraro algum tipo de ao no processo;
Como fazer (procedimentos): mecanismos aplicados s entradas para
gerao dos resultados; e Resultados (sadas): documentos ou itens
documentveis que so o resultado do processo. Por exemplo, o
processo de Elaborao do cronograma do projeto responsvel por
estabelecer as datas de incio e de concluso das atividades do
projeto. Um dos dados necessrios para esse processo o calendrio,
com os perodos em que o trabalho estar autorizado. Um procedimento
que empregado o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste
processo o prprio cronograma do projeto. Os grupos de processos no
ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas
as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construo de uma
casa necessrio autorizar o incio da obra (iniciao), Definir o
escopo, cronograma e oramento (planejamento) em funo da fase
anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado
(execuo), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar
o fim da construo (encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma
forma genrica, o nvel de atividade dos grupos de processos durante
uma fase do projeto.
Gesto de Projetos
21
Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o
acompanhamento de trs dimenses: ciclo de vida do projeto; grupos de
processos de gerenciamento e as nove reas de conhecimento. A figura
abaixo representa essa viso tridimensional do gerenciamento de
projetos.
Dimenses do Gerenciamento de ProjetosCiclo de vida do projeto de
um filmeMixagem Gravao dilogos Montagem Controle Filmagem
ExecuoEscolha Elenco
Grupos de processos / Fases do ciclo de vida de gerenciamento do
projetoEncerramento
Planejamento Iniciao Escopo Qualidade Tempo Custo Risco
Comunicao Recursos Humanos Aquisio
Roteirizao Integrao
reas de gerenciamento do projeto
Gesto de Projetos
22
2.8 Anlise de Riscos e avaliao de desempenho de projetos2.8.1
Planejar as Respostas aos Riscos (P9)Segundo o PMBOK, risco um
evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito
positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Todo projeto est
exposto a riscos. O grau de exposio a riscos de um projeto
determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente
no qual est inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto,
ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais, aspectos legais,
polticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos. O
impacto da ocorrncia dos eventos de risco sobre o projeto pode ser
positivo, negativo, e muitas vezes pode significar o seu fracasso.
Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a
garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, atravs da
minimizao dos impactos negativos (ameaas) e da maximizao dos
positivos (oportunidades). A equipe de gerenciamento do projeto
deve dimensionar adequadamente os processos de gerenciamento de
riscos de modo a balancear seu custo com os benefcios que o projeto
ter. Dependendo da anlise do contexto e caractersticas do projeto,
poder ser estabelecido um processo de gerenciamento simples, que
faa somente a identificao e um simples registro pr-forma dos
riscos, para projetos com baixa exposio, ou um processo mais formal
e com vrios papis e responsveis e um maior rigor na anlise e
gerenciamento dos planos de resposta aos riscos, para projetos
maiores e mais complexos. Sugerimos os seguintes processos para o
planejamento das respostas aos riscos: P9.1 Definir responsveis
pelo gerenciamento de riscos Identificar as atividades do
gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que sero
responsveis por execut-las. P9.2 Identificar Riscos Identificar dos
riscos que podem afetar o projeto e descrever suas caractersticas.
P9.3 Analisar os Riscos Analisar os riscos de modo a determinar
dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrncia e o impacto que ele
pode causar ao projeto caso ocorra. P9.4 Definir as Respostas aos
Riscos Consiste em definir as aes a serem adotadas para reduzir as
ameaas e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado
do projeto.
Gesto de Projetos
23
P9.1 - Definir Responsveis pelo Gerenciamento de Riscos
P9 Planejar as Respostas aos Riscos
P9.2 - Identificar Riscos
P9.3 - Analisar os Riscos
P9.4 - Definir as Respostas aos Riscos
Figura 2.8.1 Planejar as respostas aos Riscos
2.8.1 Definir responsveis pelas atividades de gerenciamento de
riscos (P9.1)Identificar as atividades do gerenciamento de riscos
para o projeto e pessoas da equipe que sero responsveis por
execut-las. A idia que tenhamos um grupo (ou indivduo) como
referncia e uma vez que qualquer pessoa identifique um risco em
potencial para o projeto possa saber com quem dever entrar e
contato. Este o primeiro passo a ser representado no Registro de
Risco, que faz parte do Plano de Resposta aos Riscos.
2.8.2 Identificar Riscos (P9.2)O objetivo principal deste
processo identificar os riscos que podem afetar o projeto e
descrever suas caractersticas. A identificao inicial dos riscos
feita por um grupo restrito de pessoas, que geralmente representam
as diversas partes interessadas, selecionado pelo gerente do
projeto a partir da anlise das partes interessadas. Entretanto, no
decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser
responsveis por identificar e caracterizar novos riscos, em funo do
progresso do projeto ou de mudanas no seu ambiente. Testar as
premissas do projeto um bom ponto de partida para identificar
riscos uma vez que toda premissa um risco em potencial. As
premissas assumidas para o planejamento do projeto devem ser
testadas para que sua validade seja questionada com dos objetivos:
Verificar sua estabilidade se a premissa verdadeira, e se continuar
sendo no decorrer do projeto; e Avaliar as conseqncias para o
projeto se a premissa for falsa. Alm disso, novas premissas podem
ser avaliadas, determinando-se o seu impacto para o projeto caso
sejam verdadeiras. As pessoas selecionadas devem ter acesso aos
resultados das atividades anteriores do planejamento e informaes
sobre projetos anteriores. Dependendo da quantidade de pessoas
Gesto de Projetos
24
selecionadas e da quantidade de informaes a serem analisadas,
pode-se optar por uma das seguintes formas de anlise: Anlise prvia
e individual dos documentos pelos participantes. O lder do projeto
deve preparar e distribuir cpias dos resultados do planejamento. Os
participantes devem se familiarizar com o plano; Sesso de reviso da
documentao: o lder do projeto organiza uma oficina com o objetivo
de apresentar as informaes aos participantes. Esta atividade pode
ser realizada na prpria reunio de identificao. A anlise das
informaes histricas pode revelar riscos inerentes ao tipo de servio
ou produto ao qual o projeto se destina. A anlise detalhada da
documentao dos demais processos do planejamento, tal como a WBS,
pode evidenciar riscos relacionados com os produtos, equipe, tempo,
recursos do projeto O gerente do projeto deve viabilizar uma reunio
de trabalho para realizar a identificao de riscos. Os responsveis
pelo gerenciamento de risco devero identificar, dentre as demais
partes interessadas, quem deve ser convocado para essa reunio. A
tcnica mais utilizada o brainstorming. Entretanto, podero ser
utilizadas outras tcnicas para identificar os riscos:
2.8.3 Analisar os Riscos (P9.3) muito comum a equipe de
gerenciamento do projeto se deparar com riscos sobre os quais no se
tem uma base histrica para fundamentar a sua anlise. Nesses casos,
pode ser utilizado um modelo de avaliao qualitativa com base em
diversas avaliaes, feitas por diferentes pessoas da equipe, segundo
uma escala pr-definida (figura 2.9.2). Essa escala apresentada como
valores de referncia para anlise de riscos. Cada participante da
anlise qualitativa deve avaliar os riscos quanto s suas
probabilidades e impactos. A avaliao final ser obtida pela mdia das
avaliaes individuais. Normalmente utilizamos a mdia aritmtica das
avaliaes individuais, mas nada nos impede que utilizemos uma mdia
ponderada considerando um peso maior para a avaliao do analista de
riscos snior e um peso menor para um analista de riscos trainee. Os
resultados finais dessa anlise um mapa de clculo da exposio ao
risco (figura 2.9.3), que so comparados com uma matriz de
probabilidade e impacto (figura 2.9.4), que classifica os riscos. A
matriz destacar as faixas dentro das quais um risco considerado
alto, mdio ou baixo. Os critrios de comparao, apresentados nessa
matriz devem ser estabelecidos pelo gerente do projeto, se j no
existir um critrio prprio da empresa. Note que as escalas
utilizadas no exemplo a seguir no so lineares, o que demonstra o
desejo da organizao em evitar riscos de alto impacto e alta
probabilidade.
Gesto de Projetos
25
Escala de Impacto (I) Objetivo do Projeto Custo Desprezvel 0.05
Aumento insignificant e do custo do projeto. Atraso insignificant e
Reduo do escopo no perceptvel Degradao de qualidade no perceptvel
Baixo 0.1 At 5% de aumento. Moderado 0.2 Entre 5% e 10% de aumento
Entre 5% e 10% de atraso reas importantes do escopo so afetadas
Reduo de qualidade requer aprovao do cliente Alto 0.4 Entre 10% e
20% de aumento Entre 10% e 20% de atraso Reduo do escopo inaceitvel
pelo cliente Reduo de qualidade inaceitvel pelo cliente. Muito Alto
0.8 Acima de 20% de aumento Acima de 20% de atraso Produto final
intil para o cliente. Produto final no utilizvel.
Cronograma
At 5% de atraso reas menos importantes do escopo so afetadas
Apenas aplicaes mais crticas so afetadas
Escopo
Qualidade
Escala de Probabilidade (P) Avaliao qualitativa Probabilidade
Desprezvel 5% Baixo 10% Moderado 20% Alto 40% Muito Alto 80%
Figura 2.8.2 Escalas para atribuio de probabilidade e impacto
Por exemplo, utilizando a figura 2.9.2 para o clculo da exposio ao
risco, e considerando que cinco pessoas analisaram um determinado
risco, teramos: Risco: Sabemos que os outros dois filhos de Joana,
da equipe do projeto, foram prematuros. Se sua gestao atual for
interrompida antes de 28 semanas, quais os impactos nas atividades
onde ela est alocada?
Gesto de Projetos
26
Risco 1: JOANA Impacto (I)
1 80% 80% 5% 10% 1 80% 20% 10% 20%
Avaliadores 2 3 80% 80% 10% 20% 2 80% 20% 10% 10% 80% 80% 5% 20%
3 80% 20% 10% 20%
4 40% 40% 5% 10% 4 40% 10% 5% 10%
5 80% 80% 5% 10% 5 40% 40% 20% 20%
Custo Cronograma Escopo QualidadeProbabilidade (P)
Custo Cronograma Escopo Qualidade Exposio ao Risco (E) Custo
Cronograma Escopo Qualidade
164% 16% 5% 2%
264% 16% 5% 2%
364% 16% 10% 4%
4
5
48% 9% 9% 9%
16% 32% 4% 32% 5% 10% 1% 2%
Figura 2.8.3 Mapa de clculo da exposio ao risco Utilizamos as
classificaes de Probabilidade (P) e Impacto (I) para estabelecermos
o conceito de Exposio ao risco (E). A frmula de clculo da Exposio E
= P x I. Desta forma, representa a exposio mdia ao risco analisado
para cada rea de conhecimento. O prximo passo verificar como a
empresa, ou o projeto, est propenso ao risco. O quadro da figura
3.38 apresenta trs faixas de exposio ao risco de acordo com o grau
de tolerncia a riscos da organizao. A faixa cinza escuro (8%) um
divisor de guas. Acima desse valor, a empresa considera que o risco
alto e deve ser priorizado. Abaixo deste valor, riscos baixos devem
ser apenas observados e, se forem de 8% (riscos mdios), devem ser
verificados em relao sua tendncia, para cima ou para baixo. No
exemplo acima, verificamos que a gestao da Joana um risco que deve
ser priorizado em funo de ser acima de 8%.Probabilidade 80% 40% 20%
10% 5% Impacto=> AMEAAS 8% 16% 4% 8% 2% 4% 1% 2% 1% 1% 10% 20%
OPORTUNIDADES 32% 16% 8% 16% 8% 4% 8% 4% 2% 4% 2% 1% 2% 1% 1% 40%
20% 10%
4% 2% 1% 1% 0% 5%
32% 16% 8% 4% 2% 40%
64% 32% 16% 8% 4% 80%
64% 32% 16% 8% 4% 80%
4% 2% 1% 1% 0% 5%
Figura 2.8.4 Matriz de Probabilidade e Impacto
UMA
VEZ PRIORIZADOS OS RISCOS, PODEMOS VERIFICAR O COMPORTAMENTO
PROBABILSTICO ASSOCIADO AO EVENTO (O PMBOK CHAMA DE ANLISE
QUANTITATIVA). O MODELO MAIS USADO A ANLISE DO VALOR ESPERADO (VE)
ASSOCIADA ANLISE DA RVORE DE DECISO.
Se considerarmos a ameaa da no disponibilidade da Joana at o
final do projeto, ela ser expressa por um valor negativo.
Oportunidades seriam representadas por valores positivos. De
maneira parecida com o conceito de exposio ao risco, o VE calculado
atravs da multiplicao de cada resultado pela sua probabilidade de
ocorrer. Sua utilizao Gesto de Projetos
27
mais usual na anlise da rvore de deciso. Estaremos analisando o
custo total estimado de todas as atividades da Joana para essa
deciso.
Joana permanece at o final do projeto A
52% $0
Alocar Joana.
VE = -$3.840
Joana sai antes do final do projeto B Alocar Joana ou contratar
novo recurso ?
48% $8.000-
Novo recurso permanece at o final do projeto C
80% $5.000-
Contratar novo recurso.
VE = -$9.000
Novo recurso sai antes do final do projeto D FFigura 2.8.5
Exemplo rvore de deciso
20% 25.000-
No exemplo anterior, o Valor Esperado para a situao A de 0, para
B de -$3.840, para C de -$5.000 e para D de -$25.000. Desta forma,
verificamos pela figura 3.39, que mais vivel alocar a Joana do que
contratar um novo recurso, pois o Valor Esperado com a Joana seria
de [(0-$3.840)] = -$3.840, enquanto o Valor esperado com o novo
recurso seria de -$9.000 [($-5.000.+$-4.000)].
2.8.4 Definir as Respostas aos Riscos (P9.4)Consiste em
selecionar as aes a serem adotadas para reduzir as ameaas e
potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do
projeto. Este processo visa garantir que os riscos sero
adequadamente tratados. As aes de respostas aos riscos devem:
Corresponder severidade do risco; Ter custo adequado em relao ameaa
(oportunidade) para os objetivos do projeto; Gesto de Projetos
28
Ser realistas; Ser acordada entre as diversas partes
interessadas; e Possuir uma pessoa ou parte responsvel pela
monitorao e execuo das aes de resposta ao risco, preferencialmente
a definida em P9.1.ESTRATGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAAS
PrevenirTcnica que consiste em alterar o plano do projeto para
eliminar a ameaa ou proteger os objetivos do projeto de seus
impactos ou para flexibilizar o objetivo que est sendo ameaado,
como extenso do cronograma ou reduo do escopo. Nem sempre possvel,
mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem
tradicional ao invs de uma inovadora um exemplo. Outro seria a
reduo do escopo do projeto. O esclarecimento dos requisitos, obteno
de informaes, melhoria da comunicao ou aquisio de especializao
podem prevenir alguns riscos que surgem no incio do projeto.
TransferirTcnica que consiste em transferir para terceiros as
conseqncias de um impacto negativo, porm no os elimina. Um exemplo
seria a adoo de um contrato por preo global, onde o vendedor arca
com os custos de eventos inesperados.
MitigarTcnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade
dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes um
exemplo de mitigao. O servidor de backup pode no ter a mesma
capacidade do oficial, porm em caso de falha deste, mantida a
disponibilidade de um dado servio, mesmo com a ocorrncia de
slow-time.
AceitarEsta tcnica indica que o time de projeto resolveu no
alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz
de identificar outra estratgia aplicvel. A Aceitao Ativa indica que
o time desenvolveu um plano de contingncia, enquanto que a Aceitao
passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos quando estes
ocorrerem. A resposta de aceitao de riscos mais comum a determinao
de uma margem ou reserva de contingncia, seja em termos financeiros
ou de tempo.
ESTRATGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES
ExplorarTcnica que visa garantir que a oportunidade seja
concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco
positivo especfico fazendo com que a oportunidade definitivamente
acontea. A explorao de forma direta das respostas considera a
designao de recursos mais qualificados para o projeto a fim de
minimizar o tempo de concluso e obter uma qualidade maior do que a
originalmente planejada.
CompartilharTcnica utilizada quando se percebe que um terceiro
capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do
projeto. Fazer alianas atravs de parcerias, ou at mesmo
joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar
oportunidades.
MelhorarTcnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade
aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco,
identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos
de impacto positivo. A probabilidade de xito pode ser aumentada
quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.
Gesto de Projetos
29
AceitarEsta tcnica indica que o time de projeto resolveu no
alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz
de identificar outra estratgia aplicvel. ESTRATGIA PARA RESPOSTAS
CONTINGENCIADAS
Preparar a contingnciaResposta planejada para fazer frente
ocorrncia de um evento especfico. Neste caso, por exemplo, a equipe
receber um alerta se marcos intermedirios no foram cumpridos. Se um
terceiro atrasou uma entrega, a equipe dever preparar a contingncia
para um novo atraso.
Calcular Reserva de Contingncia A reserva de contingncia pode
abranger os fundos, o oramento ou o tempo necessrio, alm da
estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do
projeto a um nvel aceitvel para a organizao. Veja no exemplo a
seguir como calcular a reserva. Exemplo Em funo do porte do
projeto-exemplo no vemos necessidade de elaborar um plano de
resposta a riscos. Entretanto, a ttulo de exemplo para estabelecer
as reservas de contingncia para o oramento e o cronograma, usamos o
conceito da exposio ao risco e um nico avaliador para dois riscos
identificados. Se a sala no estiver disponvel, ser necessrio alugar
uma sala prxima para o treinamento. Nesse perodo grande o uso das
salas da empresa para o programa de trainee. Da mesma forma, se
houver falha do contratado no servio de coffee break, teramos que
providenciar tempestivamente outro fornecedor, o que redundaria no
pagamento de um valor superior ao previsto. Usaremos a escala para
atribuio de probabilidade e impacto apresentada no processo P9.3.
Imaginemos que o risco de a sala no estar disponvel tenha uma
probabilidade (P) de 40% e um impacto (I) moderado (entre 5 e 10 %)
de impacto no prazo e muito alto (acima de 20%) no custo. Da mesma
forma, digamos que o risco do coffee-break no estar disponvel tenha
uma probabilidade de 20% e baixo impacto no custo (at 5%), no
causando, alm disso, impacto no cronograma. Com essas informaes
teremos:
Gesto de Projetos
30
SALA DE AULA Impacto (I)
Avaliador nico 1 80% 20% 1 40% 40%
Custo CronogramaProbabilidade (P)
Custo Cronograma Exposio ao Risco (E) Custo Cronograma
132% 8%
32% 8%
COFFEE-BREAK Impacto (I)
Avaliador nico 1 5% 0% 1 20% 20%
Custo CronogramaProbabilidade (P)
Custo Cronograma Exposio ao Risco (E) Custo Cronograma
11% 0%
1% 0%
Utilizando os dados acima teramos, na figura 2.8.6, o clculo da
exposio ao risco.
Gesto de Projetos
31
Risco Sala indisponvel Custo Cronograma
Probabilidade
Impacto
Exposio
Impacto real Custo Cronograma $ 2.000 3 dias
Valor Esperado
40% 40%
80% 20%
32% 8%
$640,00 0,24 dia
Risco Coffeebreak Custo Cronograma Outros Riscos
Probabilidade
Impacto
Exposio
Impacto real Custo Cronograma $ 1.200 0 dias Impacto real Custo
Cronograma
Valor Esperado
240% 20% Probabilidade
5% 0% Impacto
1% 0% Exposio
$12,00 0 dias Valor Esperado
Custo Cronograma Exposio Total Custo Cronograma
48,00 0,76 dia $700 1 dia
Figura 2.8.7 Clculo de exposio ao risco
O gerente do projeto estabeleceria uma reserva de contingncia de
$700 no oramento e de 1 dia no cronograma do projeto para fazer
frente eventual ocorrncia de algum desses riscos.
Gesto de Projetos
32
3. Material Complementar3.1 Projeto Exemplo Treinamento em
Gerenciamento de Projetos3.1.1 CenrioNo momento atual, em que vrias
organizaes esto passando por mudanas estruturais em direo a uma
orientao por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se
estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que,
pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus
projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais
das Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses
projetos. Pesquisa realizada em 2006 pelo Meta Group. com
executivos de TI, mostra que as empresas que vm adotando o
gerenciamento efetivo de portiflio tm registrado uma melhora
contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at
30%. A empresa Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda possui
um portiflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o
objetivo de obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos
projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos
recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa
determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento de
projetos (GP), a ser realizado nas instalaes da empresa, tendo como
pblico alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia
da Informao e de Logstica. Esse treinamento deve ter como base a
metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratao
estar concluda pelo Departamento financeiro em 10 dias. Espera-se
que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado pelo
presidente da empresa e dever estar concludo, no mximo, em dois
meses. O Sr. Jos das Couves ser o gerente do projeto.
Gesto de Projetos
33
3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)Empresa: Empresa Piloto
Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em
Gerenciamento de Projetos Termo de Abertura do Projeto Elaborado
por: Fulano de Tal Data: 22/09/2006 Aprovado por: Diretor Executivo
Verso: 01
1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)No momento
atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais
evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que
conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de
atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessria a
capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e tcnicas
para o gerenciamento desses projetos. A nossa empresa possui um
portiflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Pesquisa
realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que
as empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de
projetos tm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus
projetos, reduzindo seus custos em at 30%. Desta forma, este
projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma reduo de,
no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como
foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da
empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.
2. Descrio do produto do projetoEste projeto tem como escopo a
realizao de uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos
(GP), tendo como pblico alvo os profissionais que trabalham em
projetos de Tecnologia da Informao e de Logstica. Esse treinamento
deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de
projetos.
3. Designao do Gerente do ProjetoO Sr. Jos das Couves do
Departamento de Administrao ser o gerente deste projeto. Sua
escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outros
treinamentos e por sua participao em diversos projetos da
empresa.
4. Premissas (hipteses) e restries para o projetoPremissas
(hipteses) Restries O treinamento ser aberto pelo diretor executivo
e O treinamento deve ser realizado fechado pelo presidente da
empresa. nas instalaes da empresa. A contratao da metodologia
methodware estar O treinamento dever estar concluda pelo
Departamento financeiro em 10 concludo, no mximo, em dois dias.
meses. , em ____ de ______________ de _________. ASSINATURA DO
DIRETOR EXECUTIVO
Gesto de Projetos
34
3.1.3 Plano de Gerenciamento do ProjetoVERSO: 1.0 DATA: XX/XX/XX
Responsvel: Jos das Couves (gerente do projeto) Aprovado por:
Diretor ExecutivoFolha de Registro de Alteraes do PGP:REGISTRO DE
ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana
APROVAO [Assinatura] Data:
Gesto de Projetos
35
I - Introduo Este plano consolida todos os documentos de
planejamento relacionados ao projeto Treinamento em gerenciamento
de projetos e deve servir de guia para os processos de execuo,
controle e fechamento do projeto. Qualquer alterao neste plano
dever ser feita pelo Gerente do Projeto com a autorizao do Diretor
Executivo. II - Equipe de Planejamento do ProjetoRelao da equipe de
planejamento do projeto ID 1 Nome Organizao / Cargo Telefone /e
E-mail 21 Gerente do Projeto 22 Representante Depto Logstica
Representante Depto T.I. Apoio acadmico do
Envolvimento
2
3
4
21 3603-0202 r Jos das Empresa Piloto / jose.couves@Empresa
Couves Gerente de Projetos Piloto.com.br 21 3603-0202 r Joo das
Empresa Piloto / joao.neves@Empresa Neves Analista de Logstica
Piloto.com.br 21 3603-0202 r 23 Maria da Empresa Piloto /
maria.silva@Empresa Silva Analista de Sistemas Piloto.com.br 21
3603-0202 r 24 Gloria Empresa Piloto / gloria.santos@Empresa Santos
Analista de RH Piloto.com.br
do
III -
Documentos de Planejamento por rea Escopo 1. Declarao de Escopo
2. EAP 3. Dicionrio da EAP Tempo 4. Cronograma Custo 5. Oramento
Comunicaes 6. Plano de Gerenciamento das Comunicaes - Modelo de ata
de reunio - Relao das partes interessadas - Mapa das Comunicaes -
Modelo de Relatrio de Desempenho - Modelo de Autorizao para o
Trabalho Qualidade 7. Lista de Verificao da Qualidade Recursos
Humanos 8. Plano de Gerenciamento de Pessoal
IV Concluso Gesto de Projetos
36
A equipe do projeto dever cumprir este plano para o sucesso do
projeto e mant-lo atualizado para que represente fielmente todo o
projeto.
III - Documentos de Planejamento por rea 1. Declarao de
EscopoEmpresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto:
Treinamento em Gerenciamento de Projetos Declarao de Escopo
Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por:
Gerente do Projeto Verso: 01 Representantes dos Departamentos de
TI, Logstica e Recursos Humanos 1.1 Objetivos do projeto Este
projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma
reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano,
tendo como foco principal a otimizao dos recursos fsicos e
financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos
projetos. 1.2 Descrio do produto do projeto Este projeto tem como
escopo a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos
(GP), utilizando a metodologia methodware, para 30 profissionais
que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Logstica. O
treinamento, com uma carga horria de 16 horas, deve conter os
seguintes mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP;
Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto,
Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentao dos
conhecimentos deve ser utilizado um exerccio prtico durante o
treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos,
elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero receber
como material didtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e
o exerccio prtico. Devem ser providenciados dois coffee breaks para
cada dia de treinamento. Ser aplicada uma prova para avaliao do
grau de aprendizado dos alunos. 1.3 Critrios de aceitao do produto
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado
bem sucedido: a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunos b.
Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido 1.4
Escopo no includo no projeto A divulgao e convite s pessoas para o
evento, assim como controlar a presena dos participantes e a emisso
de certificados, que estar a cargo do Departamento de Recursos
Humanos. UM BOM LOCAL? O fornecimento de almoo para os
participantes.
Gesto de Projetos
37
1.5 Ligaes com outros projetos Este projeto tem ligao com o
projeto de Implantao do Escritrio de Projetos, principalmente no
que tange metodologia que ser abordada no treinamento. 1.6
Responsabilidades dos setores envolvidos Os Departamentos de TI e
Logstica informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o Departamento de
Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do treinamento,
devendo cada um apresentar 15 funcionrios. 1.7 Equipe de
Planejamento do ProjetoRelao da equipe de planejamento do projeto
ID 1 Nome Organizao / Cargo Telefone /e E-mail 21 Gerente do
Projeto 22 Representante Depto Logstica Representante Depto T.I.
Apoio acadmico do
Envolvimento
2
3
4
21 3603-0202 r Jos das Empresa Piloto / jose.couves@Empresa
Couves Gerente de Projetos Piloto.com.br 21 3603-0202 r Joo das
Empresa Piloto / joao.neves@Empresa Neves Analista de Logstica
Piloto.com.br 21 3603-0202 r 23 Maria da Empresa Piloto /
maria.silva@Empresa Silva Analista de Sistemas Piloto.com.br 21
3603-0202 r 24 Gloria Empresa Piloto / gloria.santos@Empresa Santos
Analista de RH Piloto.com.br
do
1.8 Estratgias de conduo do projeto a) O treinamento dever ser
realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo ministrado por um
dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP (Project
Management Professional). O prprio instrutor designado dever
preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica da
empresa. b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do
Departamento de RH para definio da data e do instrutor que ir
ministrar o treinamento. c) O coffee break ser contratado
externamente. d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor,
recursos audiovisuais e acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula,
aps a concluso do ltimo mdulo. A prova ser aplicada uma semana
depois do trmino das aulas. 1.9 Premissas (hipteses) e restries ao
projeto Premissas (hipteses) O treinamento ser aberto pelo diretor
executivo e fechado pelo presidente da empresa. A contratao da
metodologia methodware estar concluda pelo Departamento financeiro
at o dia xx/xx/xx. A sala de aulas da empresa possui os recursos
audiovisuais necessrios e estar disponvel para o treinamento. O
Departamento de RH dar apoio na divulgao e inscrio e controle da
freqncia dos alunos. Restries O treinamento dever ser realizado nas
instalaes da empresa. O treinamento dever estar concludo, no mximo,
em dois meses. Gesto de Projetos
38
, em ___de _____ de ____________.
______________________________________ ASSINATURAS
Gesto de Projetos
39
FOLHA EM BRANCO
Gesto de Projetos
40
2. Estrutura Analtica do ProjetoEmpresa Piloto Consultoria
Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de
Projetos Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Elaborado por: Jos das
Couves Data: Aprovado por: Gerente do Projeto Verso: 01
Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos
Humanos
____________________, _______, em ___de _____ de ____________.
______________________________________ ASSINATURAS
Gesto de Projetos
41
3. Dicionrio da EAPEmpresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionrio
da Estrutura Analtica do Projeto Elaborado por: Jos das Couves
Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos
de TI, Logstica e Recursos Humanos IDENTI- PACOTE FICADE O TRABALHO
WBS Data: Verso: 01
ESPECIFICAO
CRITRIO DE ACEITAO Conter todos os produtos e servios a serem
entregues; Ser aprovada pela equipe de planejamento do projeto e
pelo patrocinador. Ata aprovada pela equipe de planejamento do
projeto e pelo patrocinador; Ser formalmente aceita pelo instrutor.
Conter as informaes previstas e ser apresentado nos formatos
indicados; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e
pelo patrocinador. Gesto de Projetos
1.1.1
1.1.2
Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
contendo o escopo do projeto; Deve ser entregue na forma grfica
utilizando o Software WBS Chart Pro; WBS Faz parte deste produto o
dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte Times New Roman
12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue ao nvel de
pacote de trabalho. Reunio para definio da data para o treinamento
e nome do instrutor, Definio incluindo suas atribuies e condies de
trabalho. data e O treinamento deve ser ministrado por um dos
profissionais da empresa que instrutor j possua a certificao PMP
(Project Management Professional). Definio das datas previstas,
marcos, precedncias para cada atividade, com estabelecimento do
caminho crtico; Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o
detalhamento, em forma de grfico de Gantt do MS Project.
1.1.3
Cronograma
42 Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais
e humanos com respectivos custos associados; Deve ser entregues o
oramento consolidado por item de custo, o oramento de custos
diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto,
todos Oramento na forma de planilha do Excel. Todos os itens de
custos orados; Custos de aquisies acima de R$ 2.000,00
fundamentados por propostas ou cotaes dos fornecedores; Ser
aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo
patrocinador. E-mail do setor correspondente confirmando a reserva.
Conter as informaes previstas e ser apresentada no formato
indicado.
1.1.4
1.2.1
Reserva sala
1.2.2.1
Apostila
1.2.2.2
Slides
1.2.2.3
Exerccio prtico
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o
treinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos
audiovisuais necessrios. Deve conter os seguintes captulos:
contendo os seguintes captulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos
do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o
projeto, Controlando o projeto e Encerrando o projeto., com foco no
pblico alvo de gerentes de projetos dos Departamentos de TI e
Logstica; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times
New Roman 12 e ter em mdia 60 pginas. Ter contedo resumido da
apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horria das aulas
(1.3.2); Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a
logomarca da organizao promotora no rodap de cada slide; Deve ser
entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e ter em
mdia 100 slides. Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da
teoria prtica. Os alunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS,
cronograma, oramento, mapa de comunicao, plano de resposta a riscos
e matriz de responsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve
ser necessrio o uso de computador; Deve ser entregue em arquivo
eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Conter as informaes previstas e serem apresentados no formato
indicado.
Conter as informaes previstas e ser apresentado no formato
indicado.
Gesto de Projetos
43 Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides
(1.2.2.1 e 1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser
discursiva e ter no mximo 5 questes, totalizando 10 pontos; Ter a
logomarca da organizao promotora na parte superior do papel; Deve
ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando
folha A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral
preto com capa transparente; A impresso da tiragem completa s ser
autorizada aps a aprovao do nmero zero (teste); N de cpias igual ao
nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10%
de reserva; Ser entregue at 15 dias antes do treinamento. Seleo e
contratao de empresa para o servio de coffee break de 1.3.3; A
empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada
para o servio. A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada
por meio de certificados e referncias Questionrio para medio do
nvel de adequao do treinamento s expectativas dos participantes; O
questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo,
performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do
treinamento; Ter a logomarca da organizao promotora na parte
superior do papel e ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte
Times New Roman 12. O treinamento ser aberto pelo diretor executivo
e fechado pelo presidente da empresa Atender s especificaes.
1.2.2.4
Prova
1.2.2.5
Reproduo e montagem material
Conter as informaes previstas e ser apresentado no formato,
quantidade e prazo indicados.
1.2.3
Contratao coffee break
Contrato assinado entre as partes.
Atender s especificaes.
1.2.4
Questionri o de avaliao
1.3.1
Aulas
Atender s especificaes; Obter mdia igual ou superior a Gesto de
Projetos
44 8,5 na avaliao do treinamento As aulas devem ser distribudas
em 2 dias consecutivos, com durao de 8h (1.3.4) em cada, em datas
definidas em 1.1.3; Cumprir 100% do contedo Utilizar os slides
(1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a diretriz
programtico de unir a teoria prtica. Servido para 31 pessoas (30
participantes e o instrutor), por empresa contratada, Atender s
Coffee constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de
aula (1.3.2), especificaes. break servindo bebidas quentes e frias
no alcolicas, alm de petiscos doces e salgados. Avaliao Inclui:
questionrio aplicado para medio do nvel de adequao do treinamento
Atender s especificaes; s expectativas dos participantes (contedo,
instrutor, recursos audiovisuais e do Ser entregue no ltimo dia de
acomodaes). treinamento aula. Aplicar a prova elaborada em 1.2.4.
Atender s Avaliao especificaes. Deve ser feita individualmente; dos
alunos Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do
projeto at 7 dias (prova) aps ter sido aplicada, tambm pelo
instrutor. Deve ter como objetivo a documentao do histrico do
projeto, sob uma Atender s especificaes. perspectiva crtica,
procurando documentar tambm as lies aprendidas Aprovao do relatrio
pelo Diretor Relatrio (pontos fortes e fracos); Executivo do
projeto Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e
entregue impresso ao patrocinador ____________________, _______, em
___de _____ de ____________. ______________________________________
ASSINATURA
1.3.2
1.3.3
1.4.1
1.4.2
Gesto de Projetos
45
4. CronogramaEmpresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda Nome do
Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Cronograma
Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto,
Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos
Data: 26/09/2006 Verso: 01
Gesto de Projetos
46
5. OramentoEmpresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda Nome do
Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Oramento
Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por:
Gerente do Projeto Verso: 01 Representantes dos Departamentos de
TI, Logstica e Recursos Humanos Oramento por RecursoGrupo Gerncia
Treinamento Apoio Comida Infra-Est. Recurso Gerente do Projeto
Instrutor Apoio Acadmico Coffee Break Sala de Aula Custo Unitrio
($) Qtd Unidade Total ($) 600,00/d 7.800,00 13 Dias 500,00/d
4.000,00 8 Dias 100,00/d 200,00 2 Dias 500,00/d 1.000,00 2 Dias
500,00/d 1.000,00 2 Dias 14.000,00 Custo do projeto $700,00 Reserva
de Contingncia f(riscos) 1.400,00 Reserva gerencial ou Taxa de
Administrao 10% 16.100,00 Custo final
Oramento por AtividadeId 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 EDT 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4
1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3
1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 Atividades
Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do
Projeto Incio do Projeto (marco) EAP Definio da Data e Instrutor
Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material
Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Prova Reproduo e Montagem
Material Contratao coffee-Break Questionrio de Avaliao Trmino da
Preparao (marco) Treinamento Abertura do Evento com Diretor
Executivo (marco) Aulas Coffee-Break Avaliao Treinamento
Encerramento do Evento com o Presidente (marco) Fechamento do
Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Custo $16.100,00 $2.400,00 $0,00
$600,00 $600,00 $600,00 $600,00 $3.900,00 $600,00 $2.600,00
$1.000,00 $500,00 $500,00 $500,00 $100,00 $600,00 $100,00 $0,00
$4.800,00 $0,00 $2.000,00 $2.200,00 $600,00 $0,00 $2.900,00
$1.100,00
Gesto de Projetos
47
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 1.5 1.5.1
1.5.2
Aplicar Provas Corrigir Provas Relatrio do Projeto Tabular as
Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do
Projeto (marco) Reservas Reserva de Contingncia Reserva
Gerencial
$600,00 $500,00 $1.800,00 $600,00 $600,00 $600,00 $0,00
$2.100,00 $700,00 $1.400,00
6. Plano de Gerenciamento das ComunicaesEmpresa Piloto
Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em
Gerenciamento de Projetos Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por:
Gerente do Projeto Verso: 01 Representantes dos Departamentos de
TI, Logstica e Recursos Humanos
IntroduoAs reunies de acompanhamento devero produzir uma ata de
reunio, conforme modelo. Responsvel pela coordenao das comunicaes
ser o gerente do projeto
Definio de PolticasAs reunies sero realizadas nas segundas
quartas e sextas-feiras s 14:00 na sala de coordenao. As reunies no
planejadas podero ser convocadas com dois dias de antecedncia. O
responsvel pela elaborao e distribuio da pauta de reunio; prazo
para distribuio da ata de reunio e elaborao da documentao final do
projeto ser o prprio gerente do projeto. Os documentos do projeto
devem ser elaborados como as explicaes de termos e siglas
utilizados; devendo conter a identificao do projeto, cabealho,
rodap, controle de verses, datas, ndice, etc), conforme prvia
definio da equipe do projeto;>
Modelo de Ata de ReunioUtilizar um modelo padronizado para o
projeto.
Gesto de Projetos
48
Relao das partes interessadasEmpresa Piloto Consultoria
Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de
Projetos Relao da Partes Interessadas Elaborado por: Gloria Santos
Aprovado por: Auxiliar do Departamento de RH 1.Parte interessada
2.Funo (e organizao 3.Responsabilidade quando externa ao projeto)
projetoMarcos Pereira Jos das Couves Fulano de Tal Joo das Neves
Maria da Silva Glria Santos Beltrano Vieira Diretor Executivo
Departamento de Administrao Chefe do Departamento de RH
Representante do Depto Logstica Representante do Depto TI
Representante do Depto RH Alocado ao Departamento de RH
Patrocinador Gerente do Projeto Apoio didtico Equipe de
Planejamento Equipe de Planejamento Equipe de Planejamento Divulgao
e controle Instrutor
Verso: 1.0 Data (aprovao): 15/10/2006 no 4.Telefone e e-mail21
3603-0202 r 10 marcos.pereira@Empresa Piloto.com.br 21 3603-0202 r
21 jose.couves@Empresa Piloto.com.br 21 3603-0202 r 24
fulanotal@Empresa Piloto.com.br 21 3603-0202 r 22
joao.neves@Empresa Piloto.com.br 21 3603-0202 r 23
maria.silva@Empresa Piloto.com.br 21 3603-0202 r 24
gloria.santos@Empresa Piloto.com.br 21 3603-0202 r 24
beltrano@Empresa Piloto.com.br
5.Interesse no projeto/ impacto.Alto /alto Alto /alto Alto /alto
Alto /alto Alto /alto Alto /alto Alto /alto
Gesto de Projetos
49
Mapa das ComunicaesEmpresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Mapa das
Comunicaes Elaborado por: Gloria Santos -Auxiliar do Departamento
de RH Aprovado por: Jos das Couves Gerente do Projeto 1.Parte
interessada 2.Assunto da (destinatrio) informao Diretor Executivo
Incio ou fim de fase ou do projeto Presidente da Final do projeto
Empresa Diretor Executivo Andamento das atividades Gerente do
Projeto Apresentao de produtos ou servios realizados Equipe do
Projeto Orientaes sobre o projeto Gerente do Projeto Avaliao do
curso pelos dos alunos Geral Abertura inscries Equipe do Projeto
Novas demandas 3.Documentos relacionados Memorando Memorando Relato
de Desempenho Subsdios para relatrio Apresentao 4.Meio Mtodo Reunio
Reunio E-mail /Intranet Reunies de coordenao ou 5.Freqncia Pontual
Pontual Semanal 2 em 2 dias
Verso: 1.0 Data (aprovao): 16/04/2006 7.Responsvel (emissor)
Gerente do Projeto Diretor Executivo/ Gerente do Projeto Gerente do
Projeto Equipe do Projeto
6.Ao esperada Abertura do treinamento Fechamento do treinamento
xxx Relato de Desempenho /Ata da reunio Ata da reunio
Reunies de coordenao Folhas de Avaliao Reunies de coordenao
Boletim, Avisos Intranet/Paineis Proposta de Reunies Mudanas
coordenao
2 em 2 dias Pontual Pontual Pontual
Gerente do Projeto
Ata da reunio / Instrutor Lies aprendidas Inscries Dep RH
Aprovao ou no de Gerente do Projeto Mudanas /Ata da reunio
Gesto de Projetos
50
7. Lista de Verificao da QualidadeEmpresa Piloto Consultoria
Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de
Projetos Lista de Verificao da Qualidade Elaborado por: Jos das
Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Verso: 01
Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos
Humanos
Grupo
Requisito
Critrio Aceitao
de Mtodo de Verificao
Desempenho do ndice Aluno aproveitamento aluno
de Igual ou superior a Aplicao de uma prova do 75% terica
individual ao final do curso. turma Aplicao de uma prova terica
individual ao final do curso. ou Aplicao de formulrio de avaliao do
curso pelos alunos ou Aplicao de formulrio de avaliao do curso
pelos alunos Anlise do Relatrio final do projeto. Anlise do
Relatrio final do projeto.
Desempenho do ndice de aprovao 90% da Curso da turma aprovada
Avaliao do curso 85% bom excelente do 85% bom excelente
Avaliao Instrutor Projeto Cronograma Oramento
Cumprimento do prazo. Custo final com desvio mximo de 10% do
custo orado.
8. Plano de Gerenciamento de PessoalEmpresa: Empresa Piloto
Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em
Gerenciamento de Projetos PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL
Elaborado por: Jos das Couves Data: 22/09/2006 Aprovado por:
Diretor Executivo Verso: 01 1.1 Recrutamento e Seleo Dever ser
selecionado um instrutor da empresa (ou externo) para o treinamento
at 25/11/2006. Internamente dever ser enviada uma mensagem
eletrnica a todos os funcionrios que tenham certificao PMP pelo PMI
e externamente dever enviar mensagem eletrnica para a lista de
discusso do PMI-RIO com as regras do processo seletivo. O
departamento de RH dever recrutar e selecionar at trs candidatos
que devero ser certificados PMP pelo PMI, passar por um teste de
didtica de ensino e apresentar uma Gesto de Projetos
51 apostila, slides e exerccios j utilizados em outros
treinamentos semelhantes para anlise. Durante o processo seletivo
dever ser exposto ao candidato o local previsto para o curso, a
remunerao e respectivos descontos legais, No dia 25/11/2006 devero
comparecer para um teste final e negociao das datas do curso. 1.2
Tabela de horrios O teste final individual com os candidatos, do
dia 25/11/2006, ter durao de uma hora e dever ser agendado para
8:30h, 9:30h e 10:30h. Para isso, a rea de RH dever comear o
recrutamento imediatamente. 1.3 Critrios de liberao Aps a correo
das provas o instrutor estar automaticamente desmobilizado do
projeto. 1.4 Necessidades de treinamento Se o escolhido for um
candidato externo vale a pena apresentar um pouco da cultura da
empresa durante cerca de 30 minutos (rpida integrao). 1.5
Reconhecimento e premiaes No h previso de premiaes extras neste
projeto.
1.6
Segurana Se o escolhido for um candidato externo vale a pena
identificar se ele vai precisar utilizar o estacionamento da
companhia e recolher a documentao necessria para informar segurana
patrimonial. O instrutor dever contatar o ramal 54 para abrir a
sala e para fech-la ao final da aula. A responsabilidade pelos
equipamentos disponveis em sala passa a ser do instrutor durante
este perodo. 1.7 Informaes complementares
1.7.1 Organograma do projeto
Gesto de Projetos
52
1.7.2 Matriz de ResponsabilidadesGerente de Apoio Projeto
Acadmico Jos das Maria Jos Instrutor Couves Depto Logstica Joo das
Neves Depto TI Maria da Silva Diretoria Executiva
EDT
Produto ou Atividade
1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1
1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2
1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento
do Projeto Incio do Projeto (marco) EAP Definio da e Instrutor
Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material
Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Prova Reproduo e Montagem
Material Contratao Coffee-Break Questionrio de Avaliao Trmino da
Preparao (marco) Treinamento Abertura do Evento com Diretor
Executivo (marco) Aulas Coffee-Break Avaliao Treinamento
Encerramento do Evento com o Presidente (marco) Fechamento do
Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Relatrio do Projeto Trmino do
Projeto (marco)
A-R R R R R A A A A
A I I I I
A I
A A A
I R R R R I
R R A R R
R R R
A R
I
R I
I
I
A
R-Responsvel A-Aprova C-Consultoria I-Informa
Niteri, RJ, em 22 de setembro de 2006.
______________________________________ Assinatura:
Gesto de Projetos
53
3.2 Exerccio sobre riscos em projetosR1) Voc o gerente do
projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitir aos
laboratrios usarem autoclaves mais eficientes para esterilizarem
seus produto. O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2,5 M e
deve ser completado em 6 meses para vencer o time-to-market (tempo
que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do
seu concorrente. Se o projeto levar mais de 6 meses para ser
completado (30% de probabilidade), a Alpha perder R$10 M em