Cooperare Regională pentru Excelenţă Antreprenorială (CREA) proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013 Curs 6 M a r k e t i n g m a n a g e r Trainer – R o d i c a B O I E R
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Cooperare Regională
pentru Excelenţă Antreprenorială (CREA)
proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Curs 6
M a r k e t i n g m a n a g e r
Trainer – R o d i c a B O I E R
Cursul de faţă priveşte ideea de antreprenoriat ca pe un proces dinamic de viziune,
schimbare şi creaţie. Sistemul antreprenorial – ca drum şi nu destinaţie – implică sesizarea oportunităţii, urmărirea cu perseverenţă a unei ţinte, găsirea mijloacelor optime de atragere, mobilizare şi utilizare eficientă a resurselor, la un nivel superior experienţelor cunoscute în materie, asumarea riscului, în condiţiile aplicării unui management specific performant, şi implicarea noutăţii, adică generarea schimbării şi confruntarea cu schimbarea, inovarea în materie de bunuri tangibile sau, după caz, intangibile, sisteme de distribuţie şi promovare, strategiile de
management şi marketing abordate etc. Antreprenorul se angajează în inovare, adică în procesul pe care noul produs îl străbate
din momentul în care este îi sesizată necesitatea existenţei şi până la difuzarea lui pe piaţă, însoţită de urmărirea comportării în consum. Antreprenorul parcurge un proces de inovare – o iteraţie continuă, prin care se asigură corespondenţa deplină între dezvoltarea tehnică a produsului nou şi dezvoltarea lui comercială. O invenţie este utilă deci doar în măsura în care îşi dovedeşte
relevanţa comercială, altfel ea rămâne un simplu exerciţiu de creaţie sterilă, activitate străină
antreprenorului de succes. Prin marketing performant, el probează semnificaţia comercială a invenţiei şi contribuie, pe parcursul procesului de dezvoltare a produsului nou, la exploatarea potenţialului de care dispune ideea.
Din această perspectivă, cursul a fost structurat pe următoarele capitole:
1. Antreprenoriat, inovare şi marketing
2. Marketing performant în secolul al XXI-lea
3. Planificarea strategică a organizaţiei
4. Managementul marketingului. Planul de marketing
5. Comportamentul consumatorului
6. Cercetarea de marketing
7. Politica de produs. Marketigul serviciilor. Marketingul produsului nou
8. Politica de preţ
9. Comunicări integrate de marketing şi promovarea vânzărilor
10. Marketing electronic
11. Bibliografie selectivă
Prezentul Suport de curs este ÎN ÎNTREGIME acoperit din punct de vedere al drepturilor de
autor de următoarele lucrări publicate:
Rodica Boier (2009), Marketing pentru produse noi, Editura Performantica, Iaşi (în curs de apariţie).
Rodica Boier, Laura Ţimiraş (2009), Promovarea vânzărilor în comunicarea integrată de marketing, Editura Performantica, Iaşi.
Rodica Boier, Laura Ţimiraş (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iaşi. Rodica Boier (2001), Comportamentul consumatorului, Editura „Gh. Zane”, Iaşi.
Rodica Boier (2004), „Analiză a concurenţei”; „Atenţie”; „Categorii de acceptanţi pentru produse noi”; „Cercetare-dezvoltare şi marketing”; „Concurenţă”; „Cotă de piaţă”; „Diferenţiere a
produselor”; „Gamă de produse”; „Management al conturilor-cheie”; „Lansare de produse noi”; „Manager de produs”; „Marketing al inovaţiei”; „Politici concurenţiale”; „Relansare pe piaţă”; „Teste de marketing în politica de produs”, în: C. Florescu, N. Al. Pop, P. Mâlcomete (2004), Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti.
Rodica Boier (1997), Inovare şi succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Editura Sedcom
Libris, Iaşi. G. Medrihan, M. Bucur-Sabo, R. Boier (1998), Marketing. Concepte, metode, strategii, Editura
Gama, Iaşi. V. Munteanu (coord.), R. Boier ş.a. (1992), Bazele marketingului, Editura Graphix, Iaşi.
În consecinţă, nicio parte din acest suport de curs nu poate fi reprodusă, arhivată sau transmisă sub nicio formă şi prin niciun fel de mijloace, mecanice sau fără permisiunea în scris din partea editurilor în cauză sau autorului.
1
Antreprenoriat, inovare şi marketing "Orice societate modernă trăieşte din inovaţie şi
prin controlul creşterii şi schimbării."
Daniel Bell Antreprenoriat
Antreprenoriat-ul desemnează starea de a fi şi acţiona ca antreprenor, adică dorinţa de
asumare a riscul ce însoţeşte iniţierea şi managementul unei afaceri. El constituie deci practica de
startare a noi organizaţii, în mod particular noi afaceri care să răspundă unor oportunităţi de piaţă
identificate. Aceasta implică recunoaşterea oportunităţilor (nevoi, dorinţe gusturi, preferinţe, probleme
şi provocări) şi utilizarea resurselor în scopul traspunerii în viaţă de idei inovative în cadrul unor
organizaţii cu totul noi. Cu alte cuvinte, antreprenoriatul poate fi privit ca o abilitate de a descoperi,
evalua şi valorifica oportunităţi, transformând ideile în inovaţii aplicate şi asumând continuu riscuri.
Kuratko şi Hodgetts [2007] definesc antreprenoriatul ca un proces dinamic de viziune,
schimbare şi creaţie. El cere concentrare de energie şi pasiune către generarea şi implementarea de
idei noi şi soluţii creative. Ingredientele esenţiale ale antreprenoriatului includ dorinţa de asumare a
riscului calculat, în termenii timpului, câştigurilor sau carierei, abilităţii de a constitui o echipă
eficientă, abilităţilor creative de a gestiona resursele necesare, abilităţilor de bază cerute de
conceperea unui plan de afaceri solid, şi, în final, a viziunii de recunoaştere a oportunităţii acolo unde
alţii văd haos, contradicţie şi confuzie.
Activităţile antreprenoriale sunt foarte diferite, în funcţie de tipul organizaţiei iniţiate. Astfel,
putem avea în vedere proiecte personale, care îl pot implica pe antreprenor cu activitate part-time,
mergând până la proiecte majore, creând un număr mare de oportunităţi de afaceri. Potrivit aşa-
numitului “principiu al coridorului”, odată cu fiecare companie lansată, apar adesea şi oportunităţi
noi şi neaticipate.
În general, firmele antreprenoriale de anvergură sunt în cautare de capitaluri de risc (“angel
funding”). Acestea, în schimb, solicită procente de participare la profit de 20-30% şi implicare
serioasă în managementul afacerii. În acest scop, în economiile dezvoltate ale lumii există organizaţii
special înfiinţate pentru a sprijini pe cei ce doresc să devină antreprenori – agenţii guvernamentale
specializate, incubatoare de afaceri, parcuri ştiiţifice, OG-uri cu profil de activitate corespunzător.
Potrivit lui Robert Ronstadt, în materie de antreprenoriat, se pot formula perspective
strategice concentrate pe elemente speciale, după cum ar fi:
- pieţe unice – strategia decalajului montan;
- oameni unici – strategia marilor coordonatori;
- produse unice – strategia produselor ameliorate;
- resurse unice – strategia bunei irigări.
Antreprenoriatul se poate deci practica:
- într-o organizaţie mică sau într-o organizaţie mare – este restrictivă şi incorectă deci opinia
conform căreia antreprenoriatul se practică doar în organizaţii mici/mijlocii;
- într-o organizaţie deja existentă sau într-o organizaţie nou înfiinţată; este restrictivă şi
incorectă deci opinia care limitează antreprenoriatul ca sistem practicat doar la startarea unei
afaceri;
- într-o organizaţie orientată pentru profit sau într-o organizaţie nu pentru profit; practicat în
organizaţiile non-profit, antreprenoriatul social implică sesizarea problemei sociale,
înţelegerea acesteia şi identificarea soluţiilor novatoare de informare, conştientizare,
sensibilizare şi responsabilizare asupra problemei, construirea conceptului de intervenţie
socială corespunzătoare şi implementarea acesteia, cu scopul limitării sau chiar eradicării
problemei sociale în cauză.
În oricare dintre situaţiile de mai sus, regulile de management sunt aproximativ aceleaşi, iar
disciplina corespunzătoare ar putea fi numită management antreprenorial.
Sistemul antreprenorial – ca drum şi nu destinaţie – implică:
- sesizarea oportunităţii, investigarea acesteia până la stadiul înţelegerii ei depline sub raportul
avantajelor şi dezavantajelor pentru organizaţie, al ameninţărilor, incertitudinii şi riscului
implicate, al posibilelor soluţii etc.;
2
- urmărirea cu perseverenţă a unei ţinte; pentru antreprenor, aceasta devine adesea o adevărată
viziune, o proiecţie, un vis de atins;
- găsirea mijloacelor optime de atragere, mobilizare şi utilizare eficientă a resurselor, la un nivel
superior experienţelor cunoscute în materie; pentru succesul oricărei afaceri, finanţarea
adecvată a acesteia constituie un factor cheie, alături de o planificare corespunzătoare,
inclusiv în componentele de marketing şi financiare implicate.
- implicarea noutăţii, generarea schimbării şi confruntarea cu schimbarea, inovarea în materie
de bunuri tangibile sau, după caz, intangibile, sisteme de distribuţie şi promovare, strategiile
de management şi marketing abordate;
- asumarea riscului, în condiţiile aplicării unui management specific performant.
Antreprenorul
Un antreprenor este persoana angajată într-un proces de antreprenoriat, adică cea care
iniţiază, posedă, organizează şi gestionează o afacere nouă, încercând să capitalizeze pe seama
acesteia, scop în care îşi asumă deopotrivă şi riscul de a pierde investiţia făcută.
Ca etimologie, termenul „antreprenor” este preluat din limba franceză, în care verbul
„entreprendre” semnifică „a întreprinde”. Antreprenorul este capabil să iniţieze, să susţină şi, când
este necesar, să dizolve entitatea de afacere de o manieră efectivă şi eficientă.
Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată atunci când oamenii ei sunt
bogaţi, afirmaţie la fel de adevarată şi astăzi, aşa cum demonstrează realităţile din numeroase ţări. În
condiţiile contemporane, principalii artizani ai bogăţiei sunt antreprenorii. Deci, ţările care se vor
bogate, trebuie să acorde o atenţie deosebită sistemului antreprenorial în ansamblul său, în cadrul
căruia antreprenorul joacă rolul esenţial.
Recunoaşterea antreprenorilor datează încă din secolul al XVIII-lea în Franţa şi Anglia, când
Revoluţia Industrială evolua, iar antreprenorii jucau un rol vizibil în transformarea resurselor.
Conceptul de “antreprenor” îşi are originile în lucrările lui Richard Cantillon (Essai sur la Nature du
Commerce en Général, 1755), care asocia asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul, şi
Jean-Baptiste Say (Treatise on Political Economy, 1803).
Conceptul de “antreprenor” nu poate fi deplin înţeles fără contribuţiile remarcabile ale unuia
dintre cei mai influenţi economişti ai secolului al XX-lea, Joseph Schumpeter (1883-1950),
reprezetant al Şcolii austriece, care vede antreprenorul ca un inovator, adică persoana care doreşte şi
poate să transforme ideea nouă (invenţie) în inovaţie. Antreprenorul generează “ruptura creativă” de-
a lungul pieţelor şi industriilor, creând simultan produse noi şi noi modele de afaceri. În felul acesta,
ruptura creativă stă la baza dinamismului industriilor şi a creşterii economice pe termen lung.
Schumpeter a elaborat două teorii, adesea numite Mark I şi Mark II. În prima sa teorie, el
argumenteazp că inovaţia şi schimbarea tehnologică ale unei naţiuni vin de la antreprenori, de
“spiritele libere”. Schumpeter propune termenul german Unternehmergeist, însemnând spirit
antreprenorial. Aceşti indivizi – spunea teoreticianul austriac – sunt cei care fac lucrurile să se mişte,
să funcţioneze în economia ţării. ”În antreprenoriat există o inţelegere pe care o facem în legătură cu
un anumit tip de comportament, care include: 1. iniţiative, 2. organizarea şi reorganizarea
mecanismelor socio-economice şi 3. acceptarea riscului şi a eşecului”.
Mai târziu, ca profesor la Harvard, Schumpeter îşi nuanţează teoria în Mark II, unde susţine
că ceea ce generează cu adevărat inovaţia şi economiea sunt marile companii, care au resurse şi
capitaluri de investit în cercetare şi dezvoltare. Acetse două argumente sunt considerate astăzi a fi
complemetare.
Robert Bernard Reich, secretar al departamentului “Muncă” al US sub preşedinţia Clinton,
enumeră drept calităţi esenţiale ale unui antreprenor lidership-ul, abilităţile manageriale şi capacitatea
de team-building. De o manieră mai generală, antreprenorii apar din rîndul populaţiei atunci când este
nevoie de ei, din combinaţia de oportunităţi şi persoane compatibile cu exploatarea acestora.
Antreprenorii se percep ca fiind între puţinii capabili să sesizeze şi să rezolve o problemă. Din acest
punct de vedere, unele studii au abordat distribuţia informaţiei disponibile pentru cei ce ar putea fi
antreprenori, iar, pe de altă parte, felul în care factorii de mediu (accesul la capital, concurenţa etc.)
schimbă rata de apariţie a antreprenorilor în sânul societăţii.
3
Antreprenorul este deci un actor principal şi un simbol al economiei de piaţă, a cărui
contribuţia în economie priveşte deschiderea de noi pieţe, descoperirea de noi surse de materiale,
mobilizarea resurselor de capital, introducerea de noi tehnologii, industrii şi produse/servicii, crearea
de noi locuri de muncă.
Rolurile şi contribuţia antreprenorilor se amplifica substanţial, simultan cu manifestarea lor pe
plan calitativ superior, ceea ce se reflecta intr-o adevărată revoluţie antreprenorială actuala, care,
potrivit afirmaţiilor a numeroşi specialişti, va ajunge la apogeu în acest secol, al XXI-lea, generând
multiple mutaţii, unele încă dificil de imaginat in prezent.
În mare parte, antreprenorul dispune de aceleaşi caracteristici cu cele ale unui lider.
Numeroase studii conduse au determinat faptul că anumite calităţi personale sunt în mod particular
prezente pentru a fi un antreprenor de succes. Antreprenorii sunt caracterizaţi prin interacţiuni între o
serie întreagă de calităţi, cum ar fi control interior, capacitate de planificare, asumarea riscurilor,
inovaţie, folosirea feedback-ului, luarea deciziilor, independenţă. Noi caracteristici sunt adaugate în
continuu acestei liste.
Şcoala behavioristă, în viziunea căreia antreprenorul ocupă un loc central, principalele
aspecte care le sunt specifice sunt acelea de: inovatori, leaderi, asumatori de riscuri, independenţi,
creatori, tenaci, energici, originali, optimişti, centraţi pe rezultate, flexibili, materialişti etc. Un
progres remarcabil in ceea ce priveşte abordarea conţinutului muncii şi caracteristicilor
anreprenorului realizează Jacques Fillon. În unul din ultimile sale studii el realizează o abordare
integratoare deosebit de interesantă şi utilă a activităţilor şi caracteristicilor specifice antreprenorilor:
▪ identificarea oportunităţilor de afaceri – intenţie, fler;
▪ conceperea de viziuni antreprenoriale – imaginaţie, independenţă, pasiune;
▪ adoptarea deciziilor – raţiune, prudenţă;
▪ realizarea de viziuni – capacitate de orientare, constanţă, tenacitate;
▪ punerea în funcţiune a echipamentelor – dexteritate tehnică;
▪ aprovizionarea cu materii prime, materiale etc. – orientare;
▪ fabricarea propriu-zisă a produselor – diferenţiere, originalitate;
▪ atagerea şi implicarea personalului – previziune;
▪ vânzarea produselor şi serviciilor – flexibilitate;
▪ determinarea personalului ”să facă ceea ce trebuie facut” – comunicare.
Caracteristici specifice ale antreprenorului privesc:
▪ comportamentul – vizionar, pragmatic, populat de idei inedite, comunicate cu implicare şi pasiune,
este manta de o imperioasă dorinţă de a construi; se concentrează pe oportunitate mai mult
decât pe resurse, structuri sau strategii;
▪ deschiderea către schimbare – detaliile de aplicare a strategiilor sunt mai întotdeauna incomplete,
flexibile, în modificare; creativitatea şi spiritul de inovaţie sunt moştenite şi/sau învăţate,
dobândite şi antrenate;
▪ implementarea – atitudine pozitivă, optimism, mai ales în momentele dificile, remarcabilă
capacitate de muncă şi efort constant, concentrare de energii, determinare şi perseverenţă în
depăşirea unor obstacole, aparent insurmontabile, în stabilirea strategiilor de transpunere în
realitate; nu sunt intimidaţi de situaţiile dificile, îi plictisesc mai degrabă problemele simple, nu
renunţă cu uşurinţă, calităţi ce pot chiar compensa eventuala lipsa de experienţă angajaţilor;
▪ dorinţa de a câştiga – examinează situaţia, determină căile şi mijloacele de mărie a şanselor de
câştig şi trec la acţiune;
▪ generarea noului – lansare de produse, afaceri şi sisteme noi, creând dinamism şi creştere;
▪ atitudinea faţă de risc – pentru o idee promiţătoare, acceptă riscul la un nivel înalt;
▪ capacitate decizională – gândeşte pozitiv, ia decizii sigur şi rapid, chiar în aspecte critice pentru
afacere;
▪ independenţă, autonomie, încredere în sine, nu acceptă uşor autoritatea şi sunt frustraţi de sistemele
birocratice, caută şi preiau iniţiativa, se plasează în situaţii de care vor fi personal responsabili
pentru succesul sau, dimpotrivă, eşecul întregii operaţiuni; totuşi, complementar, coagulează şi
mobilizează lucrul în echipă;
4
▪ ego-ul – marcantă încredere în sine, mândrie pentru realizarea în cauză, dorinţa de diferenţiere, de
a-i fi recunoscute eforturile, le place să se implice în situaţii în care contribuţia lor personală să
fie clar măsurată şi evidenţiată;
▪ căutarea feedback-ului – capacitatea de a învăţa repede, din propriile greşeli sau cele ale altora,
percepându-le ca şanse de autoperfecţionare; cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se
aşteaptă la dificultăţi, le estimează, iar eşecul nu-I dezamăgeşte, descurajează, deprimă sau
demobilizează.
Motivaţiile unei experienţe de antreprenoriale derivă din:
▪ perspectiva veniturilor câştigate;
▪ autonomia decizională oferită prin situaţia de a fi propriul tău şef;
▪ libertatea de a-ţi stabili echipa care să ţi se alăture în proiect şi programul de muncă;
▪ şansa de crea noi locuri de muncă;
▪ şansa de a progresa în performanţe datorită provocărilor concurenţei;
▪ perspectiva aprecierii şi recunoaşterii sociale etc.
Riscurile antreprenoriatului privesc:
▪ schimbarea unui loc de muncă stabil, ca angajat, pentru un loc de munca nesigur, atunci când este
vorba despre o afacere care abia startează;
▪ confruntarea cu o concurenţă neanticipat de puternică,
▪ dificultăţi în angajarea unor profesionişti cu adevarat competenti;
▪ investirea de capital financiar propriu, care, în caz de eşec al proiectului, să nu poată fi recuperat în
final;
▪ acumularea unor datorii greu de restituit.
Se reproşează adesea antreprenorilor că nu dispun întotdeauna de o apreciere realistă a
afacerii pe care proiectează să o construiască. Astfel, uneori, antreprenorul:
▪ îşi consideră proiectul ca fiind unul conservator şi, în consecinţă, relativ puţin afectat de riscuri;
▪ este foarte convins de succesul ideii sale, încât poate cădea în capcana de a ignora proiecţiile pieţei
(volum, potenţial şi capacitate), calculate de o manieră profesională;
▪ continuă să urmărească aplicarea ideii chiar atunci când nu are comenzi ferme pentru
produsul/serviciul în cauză;
▪ este convins că şi alţi profesionişti sunt încântaţi de ideea, încât i se vor alătura în proiect,
angajându-se ca specialişti;
▪ trăieşte sentimentul unui monopol deţinut pentru produsul/serviciul în cauză – este convins că nici
o altă organizaţie nu oferă pe piaţă un produs/serviciu asemănător sau, mai mult, că nici o altă
organizaţie nu poate oferi pe piaţă acest produs/serviciu;
▪ supradimensionează potenţialul ideii lui şi încearcă să convingă firmele de venture capital a se
grăbi să investească în materializarea acesteia;
▪ îşi percepe concurenţii cu aroganţă, găsindu-i incompatibili ca nivel de performanţă cu cerinţele
specifice ale proiectului său;
▪ îşi supraestimează competenţa echipei de management cu care va implementa proiectul;
▪ cred prea mult în invulnerabilitatea afacerii pe piaţă, ca urmare a protecţiei asigurate prin brevete şi
licenţe.
Kuratko şi Hodgetts descriu 10 mituri despre antreprenori:
▪ antreprenorii sunt întreprinzători şi nu gânditori;
▪ antreprenorii sunt născuţi astfel şi nu formaţi;
▪ antreprenorii sunt întotdeauna inventatori;
▪ antreprenorii sunt incompatibili unor domenii precum cel academic sau social;
▪ antreprenorii trebuie să corespundă “profilului”;
▪ nevoia esenţială a antreprenorilor sunt banii;
▪ tot ceea ce au nevoie antreprenorii este norocul;
▪ ignoranţa este binefacere pentru antreprenori;
▪ antreprenorul caută succesul, dar experimentează rate înalte de eşec;
▪ antreprenorul îşi asumă riscul extrem de înalt.
5
Peter Drucker despre sistemul antreprenorial şi economia antreprenorială
- Pe la 1800, economistul francez J. B. Say (inventatorul termenului): “Antreprenorul scoate
resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută şi le introduce într-un
domeniu cu productivitate ridicată şi cu randament mare”;
- Există confuzii referitoare la conceptele “antreprenor” şi “sistem antreprenorial”: nu orice mică
afacere nouă este antreprenorială sau reprezentativă pentru sistemul antreprenorial;
- Economia antreprenorială presupune aplicarea de noi concepte şi tehnici de management
(întrebând “Ce este valoare pentru consumator?”), standardizarea produsului, proiectarea
tehnologiei şi a echipamentelor, astfel încât să conducă la o creştere a randamentului
resurselor, să creeze o nouă piaţă şi un nou consumator.
- Sunt în conturare viziunea şi receptivitatea comunităţilor asupra sistemului antreprenorial şi
asupra inovaţiei;
- Apariţia economiei de tip antreprenorial este un eveniment şi cultural şi psihologic, şi economic şi
tehnologic. Totuşi, oricare ar fi cauzele, efectele sunt, mai presus de toate, economice.
- Ceea ce a făcut posibilă apariţia economiei de tip antreprenorial în America este noua aplicare a
managementului noilor întreprinderi, micilor întreprinderi, instituţiilor care nu se ocupă de
afaceri, activităţilor care nu erau considerate întreprinderi, cum ar fi restaurantele, şi, mai ales,
inovaţiei sistematice – cercetării şi exploatării noilor posibilităţi pentru satisfacerea cerinţelor
şi necesităţilor umane.
- Managementul poate să fie şi mai necesar şi să aibă un impact mai mare asupra organizaţiilor
antreprenoriale mai mici decât asuzpra celor mari. ... managementul poate să contribuie tot
mai mult la succesul întreprinderilor noi, de tip antreprenorial, cât şi al celor deja existente, de
tip „managerial”.
- Antreprenorul creează breşe de piaţă, ceea ză ceva nou, ceva diferit, schimbă sau trasnformă
valori;
- Pentru a fi antreprenorială, o firmă nu trebuie să fie mică şi nouă, ci trebuie să promoveze noul;
- Sistemul antreprenorial nu este restrâns doar la instituţii economice, ci poate fi regăsit în servicii
sociale – universităţi, spitale etc.
- Antreprenorul caută mereu schimbarea, îi răspunde, şi o exploatează ca pe o oportunitate;
- Sistemul antreprenorial este „riscant” mai ales pentru că atât de puţini dintre aşa-numiţii
antreprenori ştiu ce fac. Le lipseşte metodologia;
- Antreprenorii inovează;
- Inovaţia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial.
- Avem nevoie de o societate antreprenorială în care inovaţia şi sistemul antreprenorial sunt
normale, ferme şi permanente....Asta presupune ca toate conducerile din întreprinderi să facă
din inovaţie şi sistemul antreprenorial o practică normală, continuă şi zilnică a propriei lor
activităţi şi a activităţii organizaţiei lor.
- Trebuie să încurajăm flexibilitatea, pregătirea continuă şi, în special, acceptarea schimbării ca pe
ceva normal şi ca pe o ocazie pentru instituţii şi indivizi.
- Într-o societate antreprenorială este nevoie de un sistem de impozite care să încurajeze folosirea
capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor.... care să stimuleze formarea capitalului.
- Într-o societate antreprenorială, indivizii trebuie să facă faţă unei provocări extraordinare, care
trebuie tratată ca oportunitate: necesitatea învăţării şi reînvăţării permanente.
Una dintre implicaţiile acestui aspect este faptul că indivizii trebuie să-şi asume
responsabilitatea pentru autopregătire, pentru prorpia dezvoltare şi pentru propria carieră. Cu cât
indivizii sunt mai pregătiţi, cu atât mai antreprenoriale devin carierele lor şi mai importante
provocările la pregătire ... Aceasta înseamnă că o societate antreprenorială este o provocare pentru
sistemul de învăţământ şi pregătire.
Antreprenor vs. Manager
Adesea utilizaţi interşanjabil prin genericul “om de afaceri”, termenii “manager” şi
“antreprenor” prezintă în fapt semnificaţii semantice sensibil diferite. Astfel:
▪ dacă managerul este cel care gestionează o afacere, menţinând-o în parametrii planificaţi,
antreprenorul este cel care, în plus, a şi iniţiat-o la timpul respectiv – găseşte ideea, identifică
resursele adecvate şi le mobilizează pentru punerea acesteia în practică;
▪ în timp ce managerul veghează ca schimbările să nu afecteze negativ organizaţia, antreprenorul
este cel care, dimpotrivă, generează el însuşi schimbarea, aducând ceva nou într-un spaţiu în
care nu exista nimic înainte ca ofertă, eficienţă etc.;
▪ dacă managerul veghează ca sistemul să-şi menţină stabilitatea, şi face aceasta cu metodă,
antreprenorul introduce chiar schimbări care pot afecta stabilitatea sistemului pe termen scurt
şi mediu, în scopul determinării saltului spre un nou echilibru, care să însemne eficacitate şi
eficienţă sporite, satisfacerea mai bună a clienţilor etc.; cel puţin în primele faze,
antreprenoriatul înseamnă instabilitate – psihica, financiara, morala;
▪ în timp ce, prin definiţie, managerul îşi asumă raţional riscul sau chiar îl evită, în schimb, de cele
mai multe ori, antreprenorul sfidează limitele riscului, provocarea făcând parte din profilul cel
mai probabil al acestuia;
▪ dacă, pentru a-şi atinge obiectivele de performanţă, managerul tinde să creeze în organizaţie un
mediu social favorabil lui, în schimb, în strădania de a atrage resurse pentru proiectul său,
antreprenorul ajunge adesea în situaţia de a introduce note de conflictualitate în colectivităţile
sociale cu care intră în contact.
Avantajele antreprenoriatului se răsfrâng, deopotrivă, asupra propriei persoane, cât şi a
comunităţile în interiorul cărora acţionează. Principalele beneficii ale antreprenoriatului privesc:
▪ eliminarea dependenţei faţă de locurile de muncă oferite de alţii;
▪ obţinerea unei satisfacţii superioare într-o muncă mai interesantă, nerutinieră, flexibilă, pentru care
este propriul coordonator; reducerea economiei informale;
▪ satisfacţia de a putea oferi locuri de muncă altora, adesea, mai bune chiar;
▪ dezvoltarea unor industrii, în special în zone rurale sau regiuni dezavantajate, prin schimbare
economică;
▪ încurajarea activităţilor de procesare a materialelor locale, de transformare a acestora în produse
finite pentru consum intern sau pentru export;
▪ generarea de venit şi stimularea creşterii economice;
▪ generea de produse şi servicii mai multe pe piaţă, creşterea concurenţei, având drept urmare o
calitate mai înaltă a produselor;
▪ dezvoltarea de noi pieţe;
▪ promovarea şi utilizarea de tehnologii moderne în cadrul firmelor mici şi mijlocii pentru creşterea
produsctivităţii;
▪ încurajarea cercetărilor şi studiilor, dezvoltarea maşiilor şi echipamentelor moderne pentru utilizare
internă;
▪ dezvoltarea cunoştinţelor şi atitudinilor antreprenoriale în rândul potenţialilor antreprenori, care să
genereze astfel schimbări semnificative în zonele rurale;
▪ abilitatea de a atinge realizări deosebite;
▪ stoparea emigrării talentelor, printr-un mai pronunţat climat antreprenorial intern.
Antreprenoriat, inovare şi marketing
În cadrul mediului de marketing, accentuarea turbulenţei pieţelor în debutul secolului al XXI-
lea, trăsătură prezentând o tendinţă vădită de prelungire în continuare, este conturată de fenomene
cum ar fi: nevoi şi dorinţe eterogene, incerte şi în schimbare rapidă, conducând la niveluri instabile şi
greu prognozabile ale cererii; pieţe afectate de fluctuaţii economice, şocuri şi incertitudini, puternic
fragmentate şi saturate, cu graniţe neclare şi interconectate la nivel global într-o vastă reţea prin care
se transmit toate undele de şoc; produse cu rată înaltă de schimbare tehnologică, cicluri de viaţă scurte
şi nepredictibile, pronunţat diferenţiate şi concurate de înlocuitori; consumatori care conştientizează
profund calitatea, preţul, stilul şi moda, nivelul serviciilor, dar şi drepturile lor de a fi protejaţi;
concurenţă intensă, cu schimbarea caracteristicilor ei de manifestare de la acţiunea în baza unor
reguli, în general cunoscute şi acceptate de toţi, la utilizarea unor mijloace neconvenţionale.
7
În aceste condiţii, pentru a reuşi să crească sau chiar să se menţină doar, întreprinderile au la
dispoziţie soluţii clasice în esenţă, dar utilizate în forme noi. Între ele, inovarea domină, pentru că ea
înseamnă reacţie rapidă şi flexibilitate, câştigarea cotei de piaţă prin întâmpinarea mai bună a
dorinţelor consumatorilor şi invadarea pieţelor străine cu produse special adaptate acestor nevoi,
străpungerea limitelor naturale de saturare prin crearea de utilizări alternative ale produselor existente
şi creşterea ratei de lansare a produselor noi în scopul comprimării timpului de înlocuire. Toate
acestea şi multe altele demonstrează faptul că principala confruntare a managerilor antrenaţi în
procese de inovare este, de fapt, cu schimbarea care generează, deopotrivă, oportunităţi şi ameninţări.
Nesesizarea la timp a schimbării se soldează cu pierderi pentru întreprindere. Lansarea de produse noi care să cunoască succes pe piaţă constituie, fără îndoială, o
permanentă provocare pentru managementul afacerilor în firmele inovatoare moderne. De aceea, se
poate spune, pe bună dreptate, că "mediul tehnologic reprezintă astăzi una dintre cele mai dinamice
componente ale macromediului întreprinderii, cu implicaţii asupra cvasi-totalităţii laturilor vieţii
societăţii". Privită atât ca fenomen contemporan marcant, cât şi ca formă a creativităţii umane,
inovarea înseamnă, înainte de toate, schimbare.
Ea însăşi schimbare, inovarea este generată, la rândul său, de schimbare, adică de o
modificare, mai mult sau mai puţin amplă, mai mult sau mai puţin profundă, cu localizare diferită în
timp şi spaţiu, cu grade diferite de impact asupra mediului de marketing.
Schimbarea drept cauză şi efect ale inovării
În cadrul acestei paradigme de gândire, un loc central îl ocupă sistemul inovaţional al
întreprinderii, cuprinzând ansamblul coerent de resurse materiale, informaţionale, financiare şi
umane, privite sub aspectul lor cantitativ şi calitativ, care concură la conceperea, fabricarea şi
comercializarea produselor noi. În acest mecanism complex, marketingul joacă un rol decisiv, pentru
că activităţile ce-i sunt specifice permit: sesizarea schimbării prin scanarea continuă a mediului de
marketing; evaluarea şi interpretarea schimbărilor sesizate; sugerarea de idei utile în inovare;
armonizarea sinergetică a relaţiilor între consumatori, tehnologie, întreprindere şi societate; generarea
de noi schimbări în cadrul mediului, prin feedback-ul pe care îl alimentează.
Confruntată cu mediul de marketing în care evoluează, întreprinderea se află permanent în
faţa unei dileme: pe de o parte, în faţa perspectivei profitului, ea este tentată să inoveze, dar şi obligată
la aceasta pentru a-şi diminua vulnerabilitatea faţă de concurenţă; pe de altă parte, starea de incerti-
tudine ce caracterizează mediul, ca şi eforturile investiţionale importante, o fac să anticipeze riscul
care grevează orice demers de inovare. Soluţionarea inteligentă şi eficientă a unei asemenea
contradicţii este posibilă prin managementul inovării, conceput ca set complex de decizii
secvenţiale, ştiinţific fundamentate, care vizează, prin permanentă raportare la mediul în care
evoluează, orientarea întreprinderii de-a lungul întregului traseu legat de lansarea produsului nou pe
piaţă. Conducerea prin inovare reprezintă un sistem "modern, dinamic, care se bazează pe
atitudinea receptivă a conducerii la inovări, axat pe stabilirea şi aplicarea consecventă a unor strategii
inovaţionale" şi imprimând întreprinderii o serie de caracteristici specifice. Dacă inovarea cere ştiinţă
– prin precizia, acurateţea cu care trebuie să se opereze, şi artă – prin intuiţia, creativitatea şi
8
experienţa necesare, managementul inovării realizează sinteza acestor două componente, iar
obiectivul său final este acela de a oferi pieţei produse noi superioare celor existente, pe care
consumatorii să le perceapă şi aprecieze ca atare.
Ultima jumătate a secolului a fost marcată, în studiul inovării, de două tendinţe doar aparent
contradictorii: intensificarea abordărilor dintr-o perspectivă specializată (tehnică, economică, dar şi
psihologică, sociologică şi, mai nou, managerială şi de marketing), pe de o parte, şi accentuarea
demersurilor interdisciplinare în domeniu, vizând managementul interfeţelor specifice care se
instituie, de natură să confere sinergie ansamblului de activităţi inovaţionale la nivelul întreprinderii,
pe de altă parte. S-au dezvoltat, în acest context, adevărate "şcoli ale produsului nou" Massachussetts
Institut of Technology, Virginia Polytechnic Institute ş.a., s-au consolidat asociaţii de profil cu viaţă
ştiinţifică şi publicistică intense – Product-Development and Management Association (PDMA) în
SUA, Association pour l'Innovation et le Dynamisme Economique dans l'Entreprise (IDEE) în Franţa
etc., au loc frecvente manifestări ştiinţifice de interes local, regional şi internaţional, fiinţează
periodice de certă valoare – "The Journal of Product Innovation Management", "Vision", "R&D
Management" etc., iar literatura dedicată domeniului este foarte bogat reprezentată.
"Fie că este vorba de o firmă, fie de economia naţională, INOVAREA apare, în prezent şi
într-o lungă perspectivă, drept principala sursă internă de avantaj comparativ pentru un sistem
micro, respectiv macro economic. Potenţialul ei de a induce progres şi eficienţă este practic nelimitat,
ceea ce justifică tratarea potenţialului de inovare drept o resursă de importanţă strategică" (s.n.) Este
limpede faptul că responsabilitatea socială a întreprinderii de a asigura dividende acţionarilor şi
venituri salariaţilor săi, de a contribui la progresul economic şi social de ansamblu, se va împlini din
ce în ce mai mult prin inovarea de produse care să sporească bunăstarea consumatorilor.
În vocabularul modern al afacerilor, termenul "a inova" şi familia lui de cuvinte (inovare,
inovaţie, inovator) sunt frecvent utilizate. În literatura de specialitate şi în utilizarea practică a
termenilor, confuziile sunt însă prezente, vorbindu-se chiar despre un adevărat turn Babel. Astfel,
Souder trece în revistă 11 dintre cele mai cunoscute abordări terminologice ale inovării1
, aşa cum apar
ele în literatura de specialitate, pentru ca Van der Kooy să inventarieze, într-un studiu din 1988, un
număr de 76 asemenea definiţii2
.
Privită din perspectiva marketingului, inovarea reprezintă procesul pe care noul produs îl
străbate din momentul în care este sesizată necesitatea existenţei şi până la difuzarea lui pe piaţă,
însoţită de urmărirea comportării în consum, în timp ce inovaţia desemnează produsul nou ca
materializare a eforturilor de inovare sau, într-un sens mai larg, orice este perceput de către
consumator ca fiind nou. Procesul de inovare este văzut ca o iteraţie continuă prin care se asigură
corespondenţa deplină între dezvoltarea tehnică a unui produs nou şi dezvoltarea sa comercială.
Ambele componente ale proprietăţii industriale, invenţia şi inovaţia sunt legate între ele, fără însă a se
identifica.
Invenţia constituie "creaţia ştiinţifică sau tehnică ce reprezintă noutate şi progres faţă de
stadiul cunoscut al tehnicii mondiale, care nu a mai fost brevetată sau făcută public în ţară sau
străinătate, reprezintă o soluţie tehnică şi poate fi aplicată (s.n.) pentru rezolvarea unor probleme din
economie, ştiinţă, ocrotirea sănătăţii, apărarea naţională sau în orice domeniu al vieţii economice şi
sociale"3
. Nou mijloc sau proces creat, invenţia poate fi, deopotrivă, o formă fizică sau conceptuală în
care cunoştinţele preexistente au fost combinate pe o nouă cale pentru a se ajunge la ceva ce nu a
existat înainte. Creativitatea umană implică aici imaginaţie, dar şi căutarea sistematică a ideilor.
Acestea însă, oricât de ingenioase ar fi, nu sunt suficiente pentru a genera satisfacerea unor nevoi
umane. Ele trebuie translate în produse şi servicii socialmente utilizabile. O invenţie este utilă, deci,
doar în măsura în care îşi dovedeşte relevanţa comercială, altfel ea rămâne un simplu exerciţiu de
creaţie sterilă. Marketingul este cel care probează semnificaţia comercială a unei invenţii şi contribuie,
1
William E. Souder, Managing New Product Innovations, Lexington Books, Lexington, MA, 1987. 2
B.J.G. van der Kooy, Innovation Defined: An Analysis and Proposal, Report of the Eindhoven University of Technology EUT/BDK/33 Eindhoven, 1988.
3
Vitalie Belous, Inventica, Editura "Gh. Asachi" Iaşi, 1992.
9
pe parcursul procesului de dezvoltare a produsului nou, la exploatarea potenţialului de care dispune
ideea4
. Acest complex de împrejurări îl făcea pe Roberts să exprime sintetic:
Inovaţia = Invenţie + Exploatare5
Se constată deci că invenţia precede inovaţia sau, altfel spus, "inovaţia este o invenţie aplicată
pentru prima dată"6
, în definiţia dată de Mansfield, un precursor al studiilor asupra domeniului.
Legătura între invenţie, ca idee inovatoare iniţială, şi inovaţie, ca rezultat final destinat pieţei, o
constituie inovarea, adică "procesul prin care o invenţie este pentru prima oară transformată într-un
nou produs comercial, proces sau serviciu"7
.
Sorgintea inovaţiei este foarte diversă, ea putându-se regăsi în puncte dintre cele mai
neaşteptate. Într-o excepţională lucrare asupra managementului inovaţiei, Peter Drucker identifică şi
analizează şapte surse ale acesteia, pe care le grupează în două mari categorii în funcţie de raportul lor
faţă de zona economicului.8
Astfel, inovaţiile interne, decurgând dintr-o afacere, industrie sau piaţă,
apar atunci când se exploatează:
▪ neprevăzutul, sub forma unui succes sau, dimpotrivă, eşec neaşteptat;
▪ neconcordanţa între diferitele componente ale realităţii economice, între realitatea concretă şi cea
percepută, între valorile şi aşteptările producătorilor/furnizorilor şi cele ale clienţilor, între
ritmul şi logica unui proces;
▪ o nevoie specifică din cadrul unui proces, cum ar fi o legătură mai slabă sau chiar absentă;
▪ schimbări petrecute în structura industriei sau a pieţei.
În cea de-a doua categorie, inovaţiile externe provin dinafara zonei economicului, cum ar fi
mediul social, filosofic, politic, cultural, şi pot avea drept surse:
▪ demografia, în sensul mutaţiilor în cadrul şi între diferitele segmente ale populaţiei, ca şi în
sistemul de valori existent la un moment dat;
▪ schimbările în modul de percepere a unor aspecte de ordin cultural, sănătate, alimentaţie, statutul
şi rolul diferitelor grupuri sociale etc.;
▪ cunoştinţele noi apărute în ştiinţă, tehnică, tehnologie, convergenţa acestora, ca şi receptivitatea
faţă de ele.
Este de sesizat faptul că procesul de inovare, ca drum de la invenţie la lansarea produsului pe
piaţă, nu conduce automat la succes comercial. Este tocmai rolul managementului şi al marketingului
de a asigura şansa de reuşită a produsului nou.
Riscul în proiectele de inovare
Riscul reprezintă o constantă a proiectelor de inovare. Ceea ce diferă însă, de fiecare dată,
sunt nivelul gravităţii, pe de o parte, şi atitudinea managerilor în asumarea lui, pe de altă parte. Un
produs nou va putea fi considerat o reuşită sau, dimpotrivă, un eşec, după cum el atinge sau nu
aşteptările iniţiale de performanţă ale firmei care-l concepe şi lansează pe piaţă. Atât succesul, cât şi
insuccesul unui produs nou pot cunoaşte, la rândul lor, diferite niveluri la care se realizează, măsurate
prin ecartul între performanţa înregistrată şi cea proiectată.
Problematica succesului, respectiv a eşecului în inovarea de produs a atras preocupările
multor cercetători, fiecare străduindu-se să discearnă natura factorilor implicaţi, aportul individual în
cadrul impactului global, efectele parţiale ale unor combinaţii de cauze, măsura în care ele pot fi con-
trolate de către întreprindere ş.a. Utilizând un criteriu compozit, factorii de risc aparţinând spaţiului
activităţilor de marketing pot fi sintetizaţi în:
- absenţa beneficiilor importante pentru consumatorii ţintă;
4
Rodica Boier, Inovare şi success. Strategii de marketing pentru produse noi, Sedcom Libris, Iaşi, 1997. 5
Edwin B. Roberts," Managing Invention and Innovation", Research and Technology Management, vol. 31, nr. 1, 1988. 6
Edward Mansfield, The Economics of Technological Change, Norton & Co., New York, 1968. 7
M.A. Saren, "A Classification and Review of Models of the Intra-firm Innovation Process", R&D Management, 1984, vol. 14, nr. 1.
8
Peter F. Drucker, Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Encicliopedică, Colecţia Biblioteca Băncii Naţionale.
10
- lipsa de superioritate a produsului nou faţă de oferta prezentă pe piaţă;
- execuţia incorectă a planificării sau chiar lipsa ei totală (segmentare şi poziţionare necorespunză-
toare, subestimarea bugetului, supraestimarea preţului de vânzare ş.a.);
- erorile în prognozarea pieţei potenţiale; e. subestimarea răspunsului competitiv;
- incompatibilitatea cu misiunea, obiectivele şi celelalte strategii ale întreprinderii;
- factorii de mediu neaşteptaţi (schimbări tehnologice sau în gusturile clienţilor, reglementări
Alegeri ipotetice risc-venit pentru o oportunitate
(Sursa: Glen L. Urban, John R. Hauser)
În ultimă instanţă, riscul se determină prin examinarea investiţiei solicitate, a câştigului
potenţial şi probabilităţii de eşec a inovaţiei. Nivelul lui diferă în funcţie de stilul echipei manageriale,
obiectivele întreprinderii, tipul produsului nou şi rolul strategic al acestuia, de atractivitatea pieţei,
compatibilitatea cu competenţele firmei, calitatea investigaţiilor pentru asigurarea de avantaje
competitive durabile, momentul ales pentru intrarea pe piaţă ş.a.
Deşi aproape toate pieţele pot fi penetrate printr-un produs nou, întreprinderea trebuie să-şi
stabilească priorităţile în efortul de inovare pentru acele arii cu profilul risc-venit cel mai atractiv
(fig.). Practica întreprinderilor inovatoare dovedeşte faptul că este uşoară şi mai puţin expusă
pericolelor dezvoltarea unui produs pentru a acoperi o nevoie dintr-o piaţă deja existentă, decât să
creezi una nouă, dar şi recompensele sunt mai mici. Pe de altă parte, tentaţia de a concepe produse
pentru pieţe absolut noi este temperată de perspectiva unui risc considerabil.
În cadrul evaluărilor strategice asupra nivelul probabil de risc, pot fi analizate combinat9
: tipul
produsului nou; rolul strategic al produsului nou; gradul de control al întreprinderii asupra factorilor
inovării. Astfel, spre exemplu, măsurile de sporire a vânzărilor, ca urmare a reducerilor de preţ
posibile prin produse noi obţinute cu preţuri mai scăzute, sunt incomparabil mai uşor de controlat de
către întreprindere, spre deosebire de situaţia extremă, în care aceasta se diversifică printr-o inovare
lansată pe o piaţă externă şi complet nouă pentru ea.
9
Rodica Boier, Inovare şi success. Strategii de marketing pentru produse noi, Sedcom Libris, Iaşi, 1997.
11
Grila de analiză a corelaţiei între tipul şi rolul strategic al produsului nou, gradul de control al întreprinderii
asupra riscului antrenat şi nivelul acestuia
Se constată, asigurarea compatibilităţii între natura pieţei atacate, a tehnologiei utilizate, pe de
o parte, şi competenţa de bază a întreprinderii, pe de altă parte, sunt esenţiale pentru succesul
produsului nou. Dacă, în teorie, orice activitate în care se excelează poate fi exportată într-o nouă zonă
strategică, în practică aceste mişcări se dovedesc a fi uneori greşite. Studii riguroase, desfăşurate pe
eşantioane şi perioade de timp consistente, au demonstrat foarte clar că mitul extinderii în arii
îndepărtate nu se verifică. Cu cât distanţa faţă de competenţa de bază creşte, cu atât este mai mare
riscul de eşec, pentru că schimbările cerute întreprinderii sunt mai mari. Cu cât o inovare ne
deplasează în zone mai îndepărtate competenţei de bază, către tehnologii şi/sau pieţe nefamiliare, cum
ar fi cazul diversificării, cu atât vulnerabilitatea strategiei este mai mare, deci şi riscul antrenat.
În sfârşit, un aspect strâns legat de riscul pe care îl implică o inovaţie este momentul atacului
asupra pieţei. Acesta constituie obiectul unor analize foarte atente în care sunt luaţi în calcul toţi
factorii favorabili şi nefavorabili. De-a lungul execuţiei unui proiect, nivelul cheltuielilor pentru
investigaţiile specifice şi incertitudinea planând asupra lui evoluează în sensuri diferite: cercetările de
marketing reduc aspectul vag al mediului inovaţional, dar fac aceasta cu preţul unor costuri în
creştere. Altfel spus, în măsura în care riscul implicat este tot mai bine controlat de către întreprindere,
cheltuielile făcute şi timpul consumat, deşi pe deplin justificate, expun întreprinderea pericolului de a-
şi vedea concurenţii lansând înaintea sa produsul pe piaţă.
Controlul asupra riscului inovaţiei prin scăderea incertitudinii circumscrise acesteia
12
În formularea strategiei de marketing, momentul optim al lansării proiectat va fi cel care
permite reducerea la minimul posibil a riscului. Nu este vorba aici despre aspectul tactic al stabilirii
momentului optim de lansare, ci de componenta lui strategică. Acesta are în vedere intervalul estimat
minim necesar, care să permită un echilibru favorabil între durata investigaţiilor, testărilor şi
pregătirea pieţei pentru lansare, cu o firească tendinţă de amplificare, pe de o parte, şi dorinţa de
preemţiune asupra concurenţei, pe de altă parte.
"Paradoxul urgenţei"
Este clar, impulsul de a introduce produse noi pe piaţă vine din partea presiunilor
concurenţiale, care ameninţă permanent să valorifice rapid oportunitatea ivită. Datorită
caracterului ei secret, informaţia asupra unei lansări concrete apare, de cele mai multe ori,
când este prea târziu pentru a o contracara. Ca rezultat, semnalele de a dezvolta un produs
nou sunt mai slab aliniate oportunităţilor de piaţă. Managerii se confruntă aici cu aşa numitul
"paradox al urgenţei" (fig.): când oportunităţile pieţei sunt substanţiale, nu le cunoaştem, iar
percepţia noastră asupra urgenţei de a lansa produsul nou creşte pe măsură ce oportunităţile
se restrâng. Cu alte cuvinte, oportunitatea este cu atât mai mare cu cât concurenţa este mai
slabă, dar şi percepţia întreprinderii asupra urgenţei lansării produsului nou este mică. Ea
sporeşte o dată cu intensificarea concurenţei, fapt ce reduce însă valoarea oportunităţii.
Evoluţia în sensuri diferite a oportunităţii şi urgenţei inovării amplifică riscul acesteia.
Provocarea devine, în acest caz, cum să obţii, deopotrivă, analizele necesare, dar şi viteza
impusă de concurenţă. Între "prea devreme, "devreme", "târziu" şi "prea târziu", diferenţele
privesc, de fiecare dată, cheltuielile, veniturile şi riscul.
Originalitatea, nivelul noutăţii şi momentul intrării pe piaţă
Pentru un produs nou, originalitatea este văzută din perspectiva creatorului său şi are
în vedere efortul propriu la care s-a angajat acesta pentru a-l concepe, fabrica şi comercializa,
în timp ce inovativitatea lui vizează amploarea modificărilor pe care le antrenează în sistemul
de consum şi, de aici, necesarul de pregătire a pieţei pentru lansare. Ambele aspecte sunt
legate de timpul total până la lansare, care măsoară capacitatea unei întreprinderi de a
converti ideile novatoare în realitatea comercială a produsului nou. În inovarea de produs, trei dintre variabilele unei strategii de marketing se analizează, cel mai
adesea, împreună. Ele sunt: originalitatea, în funcţie de care o inovaţie este inventivă sau imitativă;
nivelul noutăţii conţinute, care face distincţie între produse noi radicale şi cele de perfecţionare;
momentul intrării pe piaţă, care clasifică inovatorii în "pionier", urmăritori îndeaproape şi urmăritori
de la distanţă. Aceste trei dimensiuni ale inovării sunt strâns corelate între ele şi implică, deopotrivă,
aspecte tehnologice şi de marketing. În practică, dar şi în unele abordări teoretice, variabilele şi clasi-
ficările rezultate sunt amestecate între ele, fapt ce generează confuzii şi, de aici, elaborări strategice
eronate.
13
În definirea unei strategii de inovare nu pot fi prescrise reţete. Situaţiile concrete sunt extrem
de diverse şi întreprinderile trebuie să li se adapteze. În practică, alternativele enunţate nu se regăsesc
niciodată ca atare, în stare pură, întreprinderile mixând între ele diferitele aspecte în cadrul unor poli-
tici de echilibru, prin care, pornind de la produsul-părinte, se dezvoltă variante succesive de produs,
prin paşi mici, dar constanţi, de perfecţionare (Kaizen). Clasificarea are totuşi valoare prin cadrul de
gândire şi simulare pe care îl oferă.
În cazul unui produs de noutate radicală, întreprinderea se concentrează mai mult asupra
tehnologiei, îşi asumă sarcina dificilă de a crea cererea iar, neavând o piaţă propriu-zisă pe care să o
studieze, investigaţiile se bazează mult pe analogii cu produsele substituibile, fapt ce lasă loc unei
incertitudini accentuate, antrenând riscuri mari. Deşi investiţiile, mai ales cele de cercetare-dezvoltare,
sunt mari, ineditul produsului şi lipsa concurenţei permit lansarea lui la preţuri înalte, aducând
câştiguri substanţiale, cel puţin până când urmăritorii intră şi ei pe piaţă cu variante perfecţionate.
Pentru a se menţine în cursă pe o poziţie dominantă, pionierul este obligat să alimenteze un adevărat
flux de lansări succesive şi rapide, fapt care explică de ce un asemenea rol îl poate juca, cel mai ales,
doar o întreprindere de dimensiuni mari.
Câteva avantaje certe ale poziţiei de „pionier” explică intensitatea competiţiei în această zonă:
▪ imagine şi reputaţie de lider în tehnologie, oportunitatea de a ocupa cea mai bună poziţie de piaţă şi
în distribuţie;
▪ obţinerea loialităţii clienţilor faţă de marcă, urmare a întâietăţii acesteia pe piaţă;
▪ captarea unei cote de piaţă confortabile;
▪ ridicarea de bariere în faţa urmăritorilor prin economiile de costuri ca urmare a efectului de expe-
rienţă, prin brevetele deţinute şi eventualele costuri ale schimbării pentru consumator etc.
Aceste avantaje ale pionierului se menţin doar cu greu la maturitatea produsului.
Un produs imitativ, pe de altă parte, luat în considerare ca posibilă dimensiune strategică
pentru că succesul său, cere şi el întotdeauna inovare. Adaptările creative, şi nu simplele clonări sau
contrafaceri, constituie întreprinderi interesante şi, departe de a fi blamabile, sunt perfect respectabile,
cu contribuţii cumulate de importanţă egală celei a pionierilor la generarea progresului tehnic. Peter
Drucker şi Theodore Levitt, care a şi introdus conceptul de "imitaţie inovatoare", se numără printre
susţinătorii ideii că întreprinderile trebuie să înveţe a practica sistematic inovarea de perfecţionare.
Uneori, strategiile de înnoire, diversificare, modernizare bazate pe imitare se dovedesc a fi mai
realiste şi eficiente.
Imitatorul inovativ observă îndeaproape mişcările pionierului, felul în care se crează cererea,
aşteaptă ca piaţa să se stabilizeze şi speculează insuficienta satisfacere a consumatorilor, lansând
variante de produs mai ieftine, perfecţionate, mai bine poziţionate, în care elimină lipsurile. Faptul că
imitatorul poate evita produsele lipsite de potenţial, că intră într-un moment în care tehnologia este
mai bine stăpânită, că prospectează o piaţă deja constituită, cu segmente de consumatori, cerinţe de
performanţă şi comportamente de cumpărare conturate, conduce la o restrângere a incertitudinii.
Tipic, imitatorul se concentrează mai mult asupra marketingului, dar găseşte consumatorii în mare
parte informaţi şi educaţi, acceptă câştiguri relativ mai mici, dar menţine riscul sub control. El nu
aspiră să domine piaţa, ci să ţină pasul cu liderul pentru a nu fi scos din joc.
Managementul riscului în dezvoltarea produselor noi
Se apreciază că, în proiectele de produs nou, singura cale de a evita eşecul este să nu-i dai
şansă ca să apară. Aceasta înseamnă o analiză minuţioasă, şi pas cu pas, a tuturor cauzelor posibile de
risc, în condiţiile respectării unor principii specifice pentru managementul riscului în inovare.
În primul rând, întreprinderea îşi va concepe acel portofoliu de produse noi în interiorul
căruia să menţină un echilibru optim între diferitele categorii de inovaţii, privite sub următoarele
aspecte: noutatea tehnologiilor încorporate şi a pieţelor ţintă vizate; raportul între efortul intern şi cel
extern implicat; contribuţia la profitabilitatea liniei şi creşterea de ansamblu a afacerilor organizaţiei;
durata dezvoltării produsului; momentul lansării pe piaţă etc. În al doilea rând, orice strategie de inovare se construieşte asigurând compatibilitatea
permanentă între resursele întreprinderii, pe de o parte, şi cerinţele specifice dezvoltării produsului,
ca şi stării mediului de marketing, pe de altă parte. Reducerea riscurilor legate de implicarea într-un
14
proiect de produs nou aflat la distanţă faţă de competenţa de bază a întreprinderii (tehnologii şi pieţe
nefamiliare) se poate face conducând analiza într-un stadiu suplimentar, întrebând dacă şi cum pot fi
dobândite competenţele ce lipsesc. Cel mai ades, aceasta se rezolvă apelând la căi de participare
(mecanisme de intrare) alternative dezvoltării interne: achiziţii, atractive prin costul scăzut al intrării
pe piaţă şi viteza de execuţie; achiziţii educaţionale, prin care o întreprindere mai mică, dar cu o
tehnologie interesantă, aflată în primele etape ale dezvoltării, este preluată în scopul dobândirii de
know-how şi de familiaritate asupra pieţei, la costuri minime; alianţe strategice, care permit avantaje
mutuale prin înţelegeri de licenţiere sau ca societăţi mixte (parteneriat în tehnologie şi/sau marketing);
capitaluri de risc şi/sau asistenţă managerială, prin care o afacere poate fi sprijinită cu investiţii din
partea unor întreprinderi puternice; afacere internă (spin-off), stabilită ca un nucleu dinamic, inclus
întreprinderii, dar de sine stătător, creat în scopul penetrării unei pieţe noi sau dezvoltării unor produse
radical diferite.
În al treilea rând, procesul de dezvoltare a produsului nou va fi divizat în etape, fiecare
marcată prin puncte de evaluare (filtre). În procesul de fundamentare a strategiei de marketing pentru
Economia globală interconectată cunoaşte intense activităţi de marketing, practicate mai
ales de marile companii ce operează la nivel internaţional. Competiţia economică acerbă între Statele
Unite, Comunitatea Economică Europeană, Japonia şi noile economii dinamice ale sud-estului asiatic
(Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong-Kong şi Malayezia) este de neconceput fără politicile,
strategiile şi tacticile moderne de marketing.
Sistemul socio-economic românesc, în care trecerea la economia de piaţă crează pe zi ce
trece cadrul în care concurenţa, atât cea internă cât şi cea externă, se intensifică, impune obiectiv
profesionalizarea mediului de afaceri şi, în acest context, cunoaşterea şi practicarea marketingului
23
modern. Departe de a-l considera un panaceu universal, marketingul sprijină schimbarea şi
dezvoltarea economiei.
Organizaţiile de toate felurile înţeleg tot mai bine faptul că, pe termen lung, profitul dorit
poate fi obţinut doar prin măiestria şi onestitatea cu care reuşesc să-şi înţeleagă şi servescă clienţii.
Orientarea către consumator, focalizarea asupra nevoilor reale ale acestuia, concentrarea asupra
dorinţelor, gusturilor şi preferinţelor lui, constituie adevărata dimensiune a acţiunii inteligente în
marketingul modern al organizaţiilor. În acest context, afirmaţia lui Peter Drucker, “Orice companie
are două - şi doar două - funcţii de bază: marketingul şi inovarea”, capătă o semnificaţie din ce în ce
mai profundă.
Persoanele individuale primesc beneficii evidente de pe urma cunoaşterii metodelor şi
tehnicilor, a strategiilor şi tacticilor, dar, mai ales, a spiritului de marketing.
▪ Cariera în marketing este una dintre cele mai căutate astăzi, prin spectrul foarte larg al
activităţilor în care un absolvent poate fi antrenat: marketer general, analist în cercetări de marketing,
specialist în reclame, publicitate şi/sau relaţii publice, manager de produs/marcă, manager de produs
nou, agent sau manager de achiziţii, manager în logistica mărfurilor (distribuţia fizică), agent sau
manager de vânzări cu ridicata, agent sau manager de vânzări cu amănuntul, merchandiser, marketer
în organizaţiile non-profit (şcoli, universităţi, spitale, policlinici, cabinete medicale, teatre,
filarmonici, muzee, săli de sport etc.) şi altele.
▪ Cariera în conexiune cu marketingul priveşte toate acele domenii şi compartimente ale
organizaţiilor în care se impune orientarea către consumator. Spre exemplu, specialiştilor antrenaţi în
sectoarele de cercetare-dezvoltare în vedrea ceării de produse noi, în asigurarea calităţii totale a
producţiei etc. , managementul modern le cere cunoaşterea principiilor de marketing în scopul de a
putea colabora cu marketerii.
▪ Consumatorul aflat în fiecare din noi are nevoie de minime cunoştinţe de marketing pentru a se
raporta cu inteligenţă la piaţă. El trebuie să ştie cum poate obţine informaţii asupra ofertelor
concurente, ce criterii de alegere să utilizeze, cum să decidă în procesul de cumpărare, să fie alertat
asupra potenţialelor riscuri personale pe care cumpărarea unui produs le implică.
▪ Punerea în valoare a propriei persoane constituie unul dintre evenimentele ce intervin adesea
în viaţa noastră. Ca student, prezentarea unui proiect de an sau de licenţă, ca absolvent apoi, prestaţia
într-un interviu de angajare, sau, mai târziu, demonstrarea competenţei profesionale într-un concurs de
promovare pe funcţie, toate acestea şi multe altele asemenea pun respectiva persoană în situaţia de
marketer, de “vânzător” al propriei sale valori ca specialist. Cunoaşterea şi trăirea marketingului în
ceea ce are el mai subtil se pot transforma aici într-o redutabilă armă.
La o privire mai atentă, constatăm deci că marketingul influenţează practic aproape toate
aspectele vieţii de zi cu zi ale fiecăruia dintre noi. Acest fapt şi explică, de altfel, audienţa mare a
studiilor de marketing din partea studenţilor şi specialiştilor aparţinând organizaţiilor de cele mai
diverse profiluri.
Referinţe bibliografice
1 David J. Lichtenthal, Leland L. Beik, „A History of the Definition of Marketing", în: Jagdish N. Sheth (edit.),
Research in Marketing, JAI Press, Inc., vol. 7/1984. 2 2004 M Guide. AMA’s Essential Marketing Directory.
3 Peter D. Bennett (editor), Dictionary of Marketing Terms, 2nd Edition, American Marketing Association,
Chicago, IL şi NTC Business Books, 1995. 4 Jagdish Sheth, Atul Pravatiyar, Handbook of Relationship Marketing, Sage Publications, Inc., 2000.
5 Lisa M. Keefe, „What is the meaning of ’marketing’?”, Marketing News, September 15, 2004.
6 Rodica A. Boier, Inovare şi succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
1997. 7 Adrian Payne, Martin Christopher, Moira Clarck, Helen Peck, Relationship Marketing for Competitive
Advantage. Winning and Keeping Customers, Butterworth-Heinemann, Linacre House, Jordan Hill,
Oxford, 1998. 8 ***, American Marketing Association Special Report on Trends and Forces Shaping the Future of Marketing,
American Marketing Association, Chicago, IL, 1999, p. 8-9. 9 Philip Kotler, Gary Armstrong, Marketing, 9th Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2009.
24
Planificarea strategică a organizaţiei
Examinarea corelaţiei competitivitate – atractivitate este decisivă în investigaţiile pe care
managementul firmei le realizează în cadrul planificării de produse noi. Planificarea strategică
orientată către piaţă reprezintă procesul managerial de stabilire şi menţinere a concordanţei optime
între firmă – resursele şi obiectivele acesteia –, şi mediul de afaceri – în primul rând piaţa căreia i se
adresează.
În stabilirea acestui echilibru se parcurg următorii paşi:
I. definirea unităţilor strategice de afaceri (USA) componente ale portofoliului de afaceri al firmei;
II. examinarea stării portofoliului de afaceri;
III. decizii asupra alocării resurselor pentru fiecare USA;
IV. identificarea soluţiilor de dezvoltare a USA.
II. Maniera modernă prin care este examinată starea portofoliului de afaceri al firmei
solicită utilizarea unor modele de portofoliu. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt Boston
Consulting Group (BCG), General Electric (GE), Mc Kinsey, Profit Impact of Marketing Strategy
(PIMS).
Modelul General Electric este o matrice multifactorială prin intermediul căreia portofoliul
de afaceri al firmei este examinat în vederea pregătirii deciziei manageriale corespunzătoare fiecărei
unităţi strategice de afaceri. În esenţă, modelul GE aşează faţă în faţă cele două aspecte ale corelaţiei
discutate: gradul de competitivitate al firmei, pe de o parte, şi nivelul de atractivitate al pieţei, pe de
altă parte. La intersecţia acestor două coordonate se plasează unităţile strategice de afaceri,
vizualizându-se astfel poziţia lor strategică reciprocă.
III. Se constată conturarea în cadrul portofoliului de afaceri al firmei a trei zone, diferenţiate
între ele prin nivelul raportului “competitivitate – atractivitate”, fiecare solicitând strategii
corespunzătoare de alocare a resurselor pentru USA:
► Investeşte, dezvoltă, susţine
► Valorifică / selectează
► Exploatează / elimină
COMPETITIVITATEA FIRMEI
ATRACTIVITATEA
PIEŢEI
Înaltă Medie Joasă
Înaltă
………
………
………
.……
….
Medie
………
………
Joasă
Modelul General Electric
În amplasarea unităţilor strategice de afaceri pe poziţiile corespunzătoare din matricea GE se
foloseşte un model de scor, scop în care se parcurg următorii paşi:
- se listează factorii ce conturează competitivitatea firmei, respectiv atractivitatea pieţei;
- se ataşează fiecărui factor câte un coeficient de importanţă, la aprecierea fiecărui membru al
echipei de evaluare (suma coeficienţilor trebuie să fie 100);
- se evaluează nivelul de realizare a fiecărui factor, pe o scală între 1 şi 10;
- se calculează scorurile parţiale, ca produs între coeficientul de importanţă şi nivelul de realizare
corespunzător fiecărui factor;
- se calculează scorul general, ca sumă a scorurilor parţiale.
25
Competitivitatea firmei este dată de o serie de factori cum ar fi:
▪ cota de piaţă absolută şi relativă deţinute………………………………………….
▪ dinamica acestor cote de piaţă……………………………………………………..
▪ nivelul calitativ al produsului………………………………………………………
▪ reputaţia mărcii…………………………………………………………………….
▪ eficienţa reţelei de distribuţie………………………………………………………
▪ eficienţa activităţilor de promovare………………………………………………..
▪ capacitatea de producţie…………………………………………………………….
▪ eficienţa producţiei…………………………………………………………………
▪ nivelul costurilor unitare……………………………………………………………
▪ resursele materiale…………………………………………………………………
▪ resursele de cercetare-dezvolatre…………………………………………………..
▪ performanţa echipei manageriale………………………………………………….
Benchmarking-ul reprezintă procesul de comparare a performanţei competitive a fimei cu
nivelul corespunzător al concurenţilor prezenţă pe piaţă. Ca urmare, întreprinderea va putea identifica
soluţii de perfecţionare a ofertei sale din examinarea decalajelor ce o despart de concurenţi. Se
impune aici o precizare: aprecierea decalajelor de performanţă are loc indirect, măsurând percepţia
clienţilor asupra nivelurilor de performanţă ale diferitelor mărci concurente în cadrul aceleiaşi
categorii de produs.
Avantajele metodei constau în: identificarea celor mai importante arii de concentrare a
eforturilor de perfecţionare prin care se pot dobândi avantaje concurenţiale; sprijinirea căutărilor
sistematice de stabilire a scopurilor strategice pentru produsul nou, care să permită întreprinderii nu
numai să-şi ajungă din urmă, dar chiar să ridice nivelul valorii pentru client peste cel al concurenţilor;
menţinerea permanentă în limitele obiectivităţii, înlăturând riscurile subestimării sau supraestimării
propriilor performanţe; asigurarea operativităţii în rezolvarea problemelor, dat fiind faptul că soluţiile
sunt, adesea, gata disponibile.
Un benchmarking, care în practică se adaptează specificului fiecărei situaţii particulare,
parcurge, în forma sa standard, următorii paşi: identificarea decalajelor; analiza decalajelor;
anticiparea modificărilor viitoare.
Prin investigare iniţială, managerul: identifică funcţia (aria) de comparat; identifică variabila
cheie de performanţă pentru măsurare; alege o firmă ca etalon de comparare – care poate fi cea mai
performantă firmă din clasa respectivă sau doar una mai performantă –; măsoară performanţa
întreprinderii etalon în aria şi pentru variabila cheie alese pentru comparare, aceasta constituind, în
continuare, nivelul de referinţă (benchmark); măsoară propria performanţă corespunzătoare.
Pentru studiul decalajului de performanţă, demersurile vizează: măsurarea decalajului, ca
diferenţă între nivelul de referinţă ales şi cel propriu; analiza decalajului astfel constatat.
Anticiparea modificărilor viitoare, atât ale propriilor performanţe, cât şi ale nivelurilor de
referinţă, are loc cu ajutorul diferitelor metode de prognoză şi urmăreşte depistarea tendinţelor şi
evaluarea dinamicii acestora în timp.
Este foarte important, decisiv chiar, ca benchmarking-ul să se execute sub o clară orientare de
piaţă: mai mult decât percepţiile propriilor manageri asupra performanţelor, contează cele ale
clienţilor, furnizorilor, intermediarilor, altor personaje din mediul de marketing.
Atractivitatea pieţei este dată de o serie de factori cum ar fi:
▪ volumul, potenţialul şi capacitatea pieţei………………………………………….
▪ dinamica pieţei…………………………………………………………………….
▪ nivelul mediu al profitului înregistrat……………………………………………..
▪ cerinţe specifice de ordin tehnologic………………………………………………
▪ cerinţe specifice de ordin energetic………………………………………………..
▪ vulnerabilitatea faţă de inflaţie…………………………………………………….
▪ impactul asupra mediului…………………………………………………………..
▪ restricţii de ordin social/politic/legislativ………………………………………….
26
Atractivitatea unei pieţe poate fi analizată folosind modelul Porter, structurat pe cele cinci
forţe concurenţiale ce o compun, după cum urmează:
1. nivelul competiţiei între firmele ce operează în prezent pe piaţă – - numărul, forţa şi nivelul de agresivitate al concurenţilor,
- mărimea şi dinamica segmentului de piaţă,
- nivelul capacităţilor de producţie excedentare,
- nivelul costurilor fixe,
- nivelul barierelor la ieşirea din ramură
2. ameninţarea din partea firmelor care potenţial pot intra pe piaţă – - numărul, forţa şi nivelul de agresivitate al concurenţilor care potenţial ar putea penetra piaţa,
- nivelul barierelor la intrarea în şi ieşirea din ramură;
3. ameninţarea din partea produselor substituibile – - numărul produselor substituibile,
- gradul de substituibilitate între produsul firmei şi produsele înlocuitoare,
- înclinaţia cumpărătorilor către loialitate faţă de oferta firmei sau, dimpotrivă, către căutarea
diversităţii;
4. forţa de negociere a furnizorilor – - gradul de organizare a furnizorilor,
- posibilitatea furnizorilor de a creşte preţurile de vânzare,
- posibilitatea furnizorilor de a reduce cantităţile livrate,
- numărul înlocuitorilor pentru produsele oferite de furnizori,
- importanţa pentru clienţi a produselor livrate de furnizori,
- nivelul costurilor de schimbare a furnizorului,
- posibilitatea furnizorilor de a se integra în “amonte”;
5. forţa de negociere a cumpărătorilor – - gradul de organizare a cumpărătorilor,
- posibilitatea cumpărătorilor de a solicita creşterea calităţii produsului, a serviciilor oferite şi/sau
scăderea preţului de vânzare,
- posibilitatea cumpărătorilor de a reduce cantităţile achiziţionate,
- numărul înlocuitorilor pentru produsele oferite de firmă,
- gradul de diferenţiere al produsului,
- importanţa pentru cumpărători a produselor livrate de furnizori,
- sensibilitatea cumpărătorului faţă de preţ,
- nivelul costurilor de schimbare a furnizorului,
- posibilitatea cumpărătorilor de a se integra în “aval”.
Aprecierea gradului de atractivitate al unei pieţe prin prisma nivelului de competitivitate ce-l
caracterizează presupune evaluarea factorilor care descriu modelul Porter, atât separat, cât şi în
interacţiunea lor reciprocă.
Unul dintre cele mai importante instrumente de obţinere a avantajului competitiv îl reprezintă
analiza valorii pentru client. Metoda urmăreşte să identifice:
aşteptările clienţilor de pe piaţa-ţintă faţă de oferta firmei;
percepţiile clienţilor asupra ofertelor concurente;
acţiunile practice în vederea dobândirii avantajului competitiv al firmei.
Etapele procesului de analiză a valorii sunt:
1. identificarea atributelor ofertei pe care clienţii le au în vedere atunci când cumpără
produsul/serviciul;
2. stabilirea nivelului de importanţă relativă a fiecărui atribut;
3. măsurarea percepţiei clienţilor asupra nivelului de performanţă a fiecărei firme concurente pe
piaţă, inclusiv propria firmă, în realizarea atributelor identificate ca determinante pentru
client;
4. analiza percepţiei clienţilor asupra decalajelor de performanţă identificate între propria ofertă şi
oferta celui mai bine plasat concurent pentru fiecare dintre atributele identificate ca
determinante pentru client;
27
5. conceperea programelor de asigurare a avantajului competitiv, rezultate din analiza valorii
pentru client;
6. monitorizarea aplicării programelor şi realizarea eventualelor corecţii.
IV. Rezultatele analizei “competitivitate – atractivitate” se regăsesc finalmente în maniera
prin care firma decide să-şi practice strategiile de dezvoltare. Astfel, având în vedere compoziţia
prezentă şi de perspectivă a portofoliului de afaceri, ca şi pieţele pe care va opera, firma poate aborda,
una sau o combinaţie din următoarele patru căi, redate în grila produs-piaţă (Ansoff):
P I E Ţ E
P R O D U S E
Curente Noi
Curente 1 2
Noi 3 4
Grila produs-piaţă (Ansoff)
- sporirea vânzărilor cu produsele curente pe pieţele curente (creşterea cotei de piaţă);
- sporirea vânzărilor cu produsele curente pe pieţe noi;
- sporirea vânzărilor cu produse noi ale firmei, lansate pe pieţele curente;
- sporirea vânzărilor cu produse noi ale firmei, lansate pe pieţe noi.
Decizia de a folosi una sau alta dintre aceste strategii rezultă întotdeauna din evaluarea
potenţialului de competitivitate al firmei, pe de o parte, şi atractivităţii pieţei căreia se adreseazâ, pe de
altă parte. Strategia 1 este cea mai puţin riscantă, în timp ce strategia 4 expune potenţial firma celei
riscului cel mai înalt.
28
Managementul marketingului
Pentru a realiza schimburi continue şi cu adevărat benefice, organizaţia trebuie să-şi
administreze cu foarte mare atenţie întreg efortul de marketing. Moment de moment, se iau sau se
aplică decizii referitoare la sursele de aprovizionare, tipurile de produse şi mărci, segmentele ţintă de
clienţi, nivelurile de preţ propuse pieţei, canalele de distribuţie şi punctele de desfacere utilizate,
campaniile de promovare lansate, nevoile de informaţii culese etc. Toate acestea şi multe altele cer
coordonarea şi conducerea lor unitară.
Managementul marketingului constă în procesul de planificare, organizare, implementare şi
control al activităţilor de marketing, în scopul eficientizării acestora în beneficiul consumatorului, al
firmei şi societăţii în ansamblul ei.
Planificarea de marketing urmăreşte, în esenţă, identificarea strategiilor de marketing ce
corespund cel mai bine scopurilor organizaţiei, pe de o parte, dar şi stării mediului de afaceri, pe de
altă parte. Planificându-şi activitatea, marketerii scanează permanent piaţa, identifică oportunităţile
acesteia, le selectează pe cele compatibile cu resursele organizaţiei, stabilesc obiectivele de marketing,
după care concep planul de marketing, cuprinzând elementele strategice şi tactice ale viitoarelor etape.
Organizarea de marketing urmăreşte să conceapă acea structură internă a subsectoarelor cu
activitate de marketing care să permită, să stimuleze performanţa de ansamblu a acestora. Decizia
asupra tipului concret de organizare se ia ţinând cont de natura ofertei, a clienţilor, distribuitorilor, de
acoperirea geografică etc.
Implementarea planurilor de marketing porneşte de la ideea că formularea acestora, ca şi
transpunerea lor în viaţă, sunt activităţi ce pun deopotrivă la încercare managementul unei organizaţii.
Deşi conceperea strategiilor de marketing pare a fi secvenţa cea mai atractivă prin ineditul ei, prin
logica şi intuiţia, puterea de sinteză şi creativitatea pe care le solicită, nu este mai puţin adevărat şi
faptul că transpunerea corectă în practică a acesteia este condiţie fără de care, oricât de bine ar fi
strategia trasată, ea rămâne un simplu exerciţiu de gândire. Implementarea planurilor de marketing
include coordonarea tuturor activităţilor specifice, motivarea personalului de specialitate implicat şi
asigurarea unei comunicări eficiente în interiorul compartimentului.
Controlul de marketing constă în monitorizarea desfăşurării întregului proces al activităţilor
de marketing ale organizaţiei în vederea menţinerii ei în parametrii de performanţă planificaţi.
Aceasta cere stabilirea reperelor de performanţă, compararea permanentă a performanţei atinse cu
reperele propuse, depistarea decalajelor între acestea şi identificarea soluţiilor pentru menţinerea în
traiectul propus prin plan.
După cum se constată din această sumară descriere, managementul marketingului este
procesul complex şi continuu, prin care organizaţia, de fapt, îşi gestionează cererea de piaţă. Simplu
spus, managementul marketingului este managementul cererii. La o privire mai atentă, constatăm că
marketerii organizaţiei se pot vedea confruntaţi nu numai cu obiectivul de a-şi creşte cererea de piaţă,
aşa cum ne-am aştepta, ci şi cu situaţii diverse cum ar fi absenţa totală a cererii sau, dimpotrivă, un
nivel prea înalt al acesteia, cu o cerere fluctuantă în timp etc. În aceste cazuri, ei sunt chemaţi să
identifice soluţii pentru crearea, declanşarea unei cereri cu totul noi, reducerea cererii, respectiv
stabilizarea nivelului acesteia în timp etc.
Strategia de marketing arată ce obiectiv de performanţă ne propunem să atingem într-un
orizont de timp dat, cât şi drumul optim de urmat pentru a ajunge în acest punct. Elementele esenţiale
ale unei strategii sunt: piaţa ţintă; variabilele mixului de marketing – produs, preţ, distribuţie şi
promovare.
Piaţa ţintă reprezintă acel grup de clienţi asupra cărora organizaţia decide să-şi direcţioneze
eforturile de marketing. Spre exemplu, Orange îşi orientează prioritar oferta serviciilor de telefonie
mobilă spre persoanele active, implicate în activităţi care cer rezolvarea rapidă a problemelor de
comunicare. Pentru medicamentele sale create şi produse pe bază de plante, Societatea Plantavorel
sau Hofigal au în vedere cu predilecţie consumatorii mai sensibili la soluţiile naturale de tratament.
Marketerii sunt într-o permanentă căutare de pieţe ţintă atractive. În acest scop, ei scanează
continuu piaţa, studiază profilul consumatorilor ce o compun, dar şi al concurenţilor cu care se
confruntă, şi încearcă să identifice, în cadrul ansamblului, segmentele de consumatori profitabile
pentru organizaţie.
29
Mixul de marketing
Piaţa favorabilă odată selectată, ceea ce-i rămâne marketerului de făcut este să-şi conceapă
instrumentele pe baza cărora va ataca ţinta aleasă. Există patru mari grupe de strategii posibil a fi
utilizate în acest scop: strategii de produs; strategii de preţ; strategii de distribuţie; strategii de
promovare.
Strategiile de produs se referă la planificarea, dezvoltarea şi comercializarea acelor produse
care corespund cel mai bine cererii de piaţă, dar şi resurselor organizaţiei. Modificările aduse
portofoliului de produse al organizaţiei – adăugări sau eliminări, lungiri sau scurtări de linii etc. -,
deciziile referitoare la ambalaj, marcă, garanţii, servicii adiţionale şi alte asemenea aspecte, formează
conţinutul strategiilor de produs. O componentă importantă a strategiilor de produs priveşte produsele
noi.
Strategiile de preţ vizează baza de formare a acestora, maniera de modificare în timp,
stimularea clienţilor să cumpere şi invingerea concurenţei.
Strategiile de distribuţie au în vedere administrarea optimă a canalelor de distribuţie ale
organizaţiei – alegerea, menţinerea, dezvoltarea sau desfiinţarea lor -, ca şi gestionarea sistemului
distribuţiei fizice, prin care produsele sunt manevrate şi transportate de-a lungul acestor canale.
Strategiile de promovare privesc nevoia organizaţiei de a comunica permanent, în dublu
sens, cu mediul său de afaceri şi, în primul rând, cu clienţii. În marketingul modern, diversele
mijloace disponibile în acest sens – reclama, publicitatea, vânzările personale şi promovarea
vânzărilor - sunt utilizate în combinaţii cerute de situaţiile concrete de piaţă, constituind aşa-numitele
comunicări integrate de marketing.
Principala trăsătură comună a componentelor mixului de marketing este aceea că ele sunt
variabile controlabile de către organizaţie. Din acest punct de vedere, succesul unei strategii de
marketing depinde exclusiv de ştiinţa şi arta marketerilor organizaţiei de a găsi combinaţia optimă,
lucru deloc simplu, dealtfel. Luând în considerare ingredientele pe care fiecare dintre acestea le are la
rândul său, în practica de marketing se poate ajunge la un număr considerabil de variante diferite, de
ordinul miilor, rezultate fiecare dintr-o anume combinare a celor patru variabile. În plus, în activitatea
de marketing pe o piaţă, intervin şi variabile necontrolabile de către organizaţie, personajele şi forţele
mediului extern de afaceri, care, prin acţiunea lor combinată, complică evaluările şi luarea deciziilor
strategice la nivelul firmei.
AVANTAJUL STRATEGIC (COMPARATIV)
În conceperea strategiei de inovare, asigurarea superiorităţii produsului nou constituie o
cerinţă esenţială, pentru că ea crează sau, după caz, accentuează o raţiune pentru care consumatorul ar
trebui să-l prefere pe acesta ofertelor concurente. Prin urmare, suntem interesaţi să cunoaştem: prin ce
suntem superiori concurenţilor; cum au fost câştigate aceste avantaje; cât de durabile sunt avantajele;
cum ar putea fi ele susţinute şi pentru cât timp.
Aşa cum s-a mai arătat, factorul major care determină succesul comercial al produsului nou îl
constituie superioritatea acestuia, percepţia favorabilă a consumatorilor asupra capacităţii lui de a le
livra beneficiul dorit, prin raportare la concurenţi. Prin aceasta, avantajul strategic se diferenţiază
categoric de rolul şi obiectivele strategice, care focalizeaza ceea ce întreprinderea aşteaptă de la
produsul nou.
Între analiza-diagnostic şi conceperea preliminară a unei poziţionări, identificarea avantajelor
competitive conduce la selectarea beneficiului cheie în jurul căruia se va contura produsul nou şi
formează un proces iterativ, pe termen lung, între cele trei componente constitutive ale sale: sursele de
avantaj concurenţial, poziţiile de avantaj şi rezultatele performante.
Exprimând felul în care ar putea fi obţinută o poziţie superioară, sursele de avantaj competitiv
rezultă din:
▪ resurse superioare, ca restricţii de natură tangibilă (facilităţi de cercetare-dezvoltare, capacităţi de
producţie, distribuţie, infrastructuri specifice) sau intangibile (imagine de inovator, nume de
marcă rezonant ş.a.);
30
▪ competenţe superioare, ca experienţă distinctivă a personalului care transformă resursele pasive în
arme competitive (cunoştinţe specializate asupra nevoilor şi cerinţelor unui segment de piaţă,
capacitate de accesare a unor informaţii cu caracter secret, relaţii preferenţiale cu clienţii,
practică deosebită în cercetare-dezvoltare, flexibilitate în identificarea, negocierea şi
managementul alianţelor etc.);
▪ control superior, ca informaţii bine gestionate asupra stării afacerii şi combinării resurselor cu
competenţele astfel încât să conducă la performanţe superioare.
Elementele avantajului competitiv (Sursa: George S.Day, Robin Wensley)
Dacă sursele de avantaj intern sunt, în general, ascunse vederii, ceea ce sesizează clienţii şi
concurenţii pe piaţă este superioritatea poziţională pe care oferta întreprinderii o prezintă şi care
poate fi ocupată prin:
▪ superioritate în valoarea produsului oferit, ceea ce-i conferă potenţial de diferenţiere prin
trăsăturile inovative şi de disponibilitate pe care le conţine,
▪ superioritate prin costul scăzut al produsului sau o combinaţie între ele.
Buzzell şi Bradley au demonstrat că demarcaţia între cele două forme de avantaj competitiv
nu este strictă, diferenţierea obţinută mai ales prin calitatea superioară a produsului conducând ades la
reducerea costului unitar, ca rezultat al câştigurilor obţinute prin cota de piaţă, economiile de scală
şi/sau efectul de învăţare. De fapt, Porter însuşi îmbină mai târziu diferenţierea produsului cu poziţia
de lider al costului, în cadrul celei de-a treia forme de avantaj comparativ pe care o propune -
identificarea şi exploatarea unei nişe de piaţă.
Din punctul de vedere al evoluţiei categoriei de produs de-a lungul ciclului său de viaţă, dacă
primele etape de creştere favorizează practicarea unor strategii de diferenţiere, până când aceasta
devine practic imposibil de susţinut, pe o piaţă matură, se apelează în special la strategii de obţinere a
avantajului de cost mai scăzut pentru ca, în pieţele fragmentate, specifice fazei de declin, să devină
mai eficace strategiile de poziţionare într-o nişă.
Pentru că nu numărul avantajelor este important, ci forţa lor, trebuie găsiţi factorii cheie în
succesul strategiei, adică acel set restrâns de resurse şi competenţe care vor exercita influenţă decisivă
asupra avantajului poziţional şi rezultatelor performante. Un factor cheie în succesul strategiei este
selectat ca atare din numărul mare al celor implicaţi dacă este legat de o sursă de superioritate cu
impact semnificativ asupra dobândirii de avantaj poziţional, pentru care diferenţa faţă de concurenţi
este apreciabilă. Desigur, situaţiile trebuie avute în vedere în evoluţia lor, dinamica mediului de mar-
keting şi a întreprinderii însăşi anulând, eventual, factori cheie mai vechi şi creând alţii noi.
31
Avantajul competitiv ca relaţie între unicitatea şi costul produsului (Sursa: Graham J. Hooley, John Saunders)
Avantajele comparative identificate pot constitui o bază strategică serioasă atunci când sunt:
▪ reale, nu simple dorinţe;
▪ importante pentru consumatori, şi nu pentru întreprindere;
▪ specifice, concrete în ceva anume;
▪ comunicabile către consumatori, adică posibil de perceput şi înţeles de către aceştia;
▪ durabile, neerodându-se rapid sub impactul schimbărilor tehnologice, de mediu sau în gusturile
consumatorilor, al copierii de către concurenţi ori, pur şi simplu, datorită inerţiei
întreprinderii;
▪ percepute favorabil de către un segment substanţial de clienţi, a căror masă critică să permită
susţinerea avantajului.
Selecţia preliminară a zonelor strategice atractive
Succesul lansării unui produs nou este condiţionat de: existenţa unei pieţe cu potenţial înalt de
creştere; prezenţa oportunităţilor pentru avantaje concurenţiale prin diferenţierea produsului, economii
de scală, niveluri de cost şi preţ competitive; perspectiva unei cereri distribuite relativ uniform în
timp; raportul avantajos între performanţele proiectate (venituri scontate din vânzări, profitabilitate,
perspectiva asupra cotei de piaţă, rata de recuperare a investiţiei), pe de o parte, şi efortul de penetrare
şi instalare pe piaţă (investiţia solicitată, intensitatea concurenţei), pe de altă parte; riscul implicat. În
general, criteriile enunţate sunt conflictuale, iar situaţiile în care o piaţă se dovedeşte tentantă pentru
toate caracteristicile sunt destul de rare.
Cum, la un moment dat, numărul cuplurilor produs/piaţă identificate ca având potenţiale
oportunităţi de inovare pentru o firmă este foarte mare, echipa de produs nou se poate găsi în faţa unor
eforturi greu, imposibil chiar uneori, de acoperit exhaustiv. De aceea se recomandă o etapă de filtrare
iniţială, prin care, din multitudinea cuplurilor posibile, să se elimine cele indezirabile, reţinându-se
doar un set restrâns, cu cel mai înalt potenţial. Ulterior, acestea vor fi supuse unor analize
aprofundate, mult mai detaliate.
În principiu, selecţia unei ţinte de piaţă va avea drept criteriu compatibilitatea între
atractivitatea segmentului şi forţa întreprinderii de a-l deservi (fig.). Pentru această fază a
cercetărilor, se utilizează o metodă simplă şi rapidă, corespunzătoare volumului relativ limitat al
informaţiilor de care se dispune şi numărului mare de pieţe alternative. Este vorba despre aplicarea
32
unui model de scor dintre cele prezente în literatura de specialitate sau realizat în concepţie proprie,
pentru o cât mai exactă adecvare la condiţiile specifice.
Selecţia ţintei de piaţă
Dacă utilizarea efectivă a unui asemenea model este relativ simplă, conceperea lui ridică însă
anumite probleme. Astfel, criteriile de selecţie trebuie să fie independente între ele, numărul lor să
evite, deopotrivă, redundanţa, dar şi omisiunile şi, mai ales, să fie bine înţelese de către evaluatori. În
strânsa legătură cu acest din urmă aspect, este recomandabil ca evaluatorii înşişi să realizeze
consensul asupra numărului, formulării şi ponderii criteriilor folosite. În această fază, în care selecţia
este mai mult artă decât ştiinţă, încă nu se recomandă abordări statistice sofisticate. Abia în etapele
următoare, când informaţiile disponibile vor fi mai consistente, se va face apel la metode analitice.
Modelul de scor presupune parcurgerea următorilor paşi: 1. listarea criteriilor de evaluare în
cadrul unor grupuri de discuţii între specialiştii de profiluri diferite, care compun echipa de produs
nou, sau chiar dinafara întreprinderii, rezultatul fiind o listă conţinând factori ai profilului pieţei şi re-
surselor firmei; 2. ponderarea criteriilor de evaluare în funcţie de importanţa corespunzătoare; 3.
evaluarea parţială a fiecărei oportunităţi de piaţă faţă de fiecare criteriu în parte, folosind o scală cu
un număr convenabil de trepte; 4. evaluarea globală pe baza unui scor mediu general corespunzător
fiecărui cuplu produs/piaţă, obţinut prin adiţionarea scorurilor rezultate din evaluările parţiale:
S WFi j jij
f
1
,
în care: Si = scorul general al produsului i;
Wj = ponderea criteriului de evaluare j, unde 0<Wj <100 şi Wjj
f
1
100;
Fji = scorul produsului i pentru criteriul de evaluare j.
Scorurile generale cele mai înalte indică perechile produs/piaţă cu cele mai tentante
oportunităţi pentru întreprindere. Pentru fiecare zonă strategică reţinută, se procedează, în continuare,
la analiza detaliată a situaţiei curente (investigarea pieţei, consumatorilor, concurenţei şi
macromediului).
Modelele de scor constituie o tehnică frecvent utilizată în filtrarea oportunităţilor de inovare,
preferată îndeosebi pentru flexibilitatea pe care o oferă, datorată capacităţii de adaptare la diferitele
tipuri de produse şi pieţe sau gradul de detaliere dorit. În funcţie de caracteristicile proiectului, pot
varia numărul şi componenţa criteriilor de evaluare, ponderea acestora, capacitatea de nuanţare a
scalei folosite (număr de trepte), regula de decizie utilizată (compensatorie sau conjunctivă).
Sistemele expert, mijloacele cele mai avansate în luarea deciziilor, sunt "programe
computerizate interactive, care utilizează fapte (cunoştinţe) şi reguli (procese de inferenţă) pentru a
rezolva probleme într-un anumit domeniu". În rândul acestora, programe ca New Prod şi
INNOVATOR sunt dintre cele mai bine puse la punct ca acurateţe a rezultatelor furnizate.
33
STUDIU DE CAZ 1.
Descrierea şi selecţia preliminară a zonei strategice pentru un produs nou1
Societatea comercială "X", producătoare de tricotaje, îşi propune ca, în baza experienţei
acumulate şi conjuncturii favorabile, să abordeze un program de modernizare a gamei sortimentale în
fabricaţie, ce ar urma să se concretizeze în lansarea unui produs nou pe piaţa internă. Prima problemă
apărută în acest context se referă la selecţia cuplului produs (tehnologie)/piaţă care valorifică cea mai
bună oportunitate a întreprinderii. Decizia optimă a fost fundamentată folosind un model de scor
elaborat în concepţie proprie.
Din dezbaterile consiliului de administraţie, s-a conturat următorul portofoliul de potenţiale
produse noi: perdea Jacquard, produsă pe maşini electronice; costum de baie din tricot tip Lycra;
trening din tricot cu faţă dublu funcţională. Aceste trei tipuri de produse au fost supuse analizei în
cadrul unei echipe interdisciplinare de experţi, cuprinzând în structura ei compartimentele planificare,
cercetare-dezvoltare, marketing, comercial, contabilitate, producţie şi resurse umane. Scopul
investigărilor îl constituie restrângerea ariei căutărilor şi selecţia produsului, tehnologiei şi pieţei ce ar
putea fi abordate de către firmă la modul cel mai profitabil.
În cadrul grupului, s-a convenit asupra listei criteriilor de evaluare şi importanţei fiecărui
criteriu în decizia globală. Evaluarea s-a făcut utilizând o scală cu 10 trepte, în care se atribuie 10
puncte pentru situaţia cea mai favorabilă şi 1 punct pentru situaţia cea mai nefavorabilă întreprinderii.
Datele au fost prelucrate cu ajutorul unui program special conceput, pe baza unui model de scor de tip
compensatoriu (tab.). Se constată că scorul maxim a fost întrunit de produsul "Perdea Jacquard
electronic", echipa luând decizia de a-l selecta pentru etapele ulterioare de investigare detaliată.
Produsul "Perdea Jacquard electronic", selecţionat din portofoliul de produse noi al firmei
"X", a fost examinat, în continuare, în vederea definirii preliminare a pieţei. Investigarea s-a realizat
în cadrul unei sesiuni de tip focus group, practicată în cadrul unui panel de 5 experţi, cuprinzând câte
un reprezentant din următoarele domenii: ingineria tricoturilor; design amenajări interioare;
marketingul produselor textile; comerţul cu ridicata al produselor textile; comerţ cu amănuntul al
produselor textile.
Analiza ideilor emise în cadrul reuniunii de grup a permis desprinderea următoarelor
concluzii:
Model de selecţie a cuplului produs/piaţă la S.C."Siretul" Paşcani
1 Prezentul studiu de caz, cât şi exemplificările ce vor urma, fac parte din lucrarea practică elaborată de autor ca
finalizare a cursului cu tema Conceperea şi marketingul produsului nou, urmat în cadrul bursei cu acest
obiectiv, oferită în anul 1995 de Agenţia pentru Dezvoltare Internaţională a Statelor Unite. Baza analitică şi
programele necesare prelucrării statistice a informaţiilor au fost puse la dispoziţie de către organizatorul
cursului, Asociaţia Americană de Management.
34
1. Produsele ce formează spaţiul concurenţei lărgite în cadrul nevoii generice "amenajare interioară
ferestre" sunt: perdele, jaluzele şi folii termoizolante, jucând unul altuia rol de substitut
(arborele ierarhic redat în figură). În ceea ce priveşte frecvenţa cumpărării, ciclurile de recum-
părare sunt, pentru toate aceste produse, relativ îndelungate (aproximativ 10-15 ani).
Arborele ierarhic al pieţei produsului pentru amenajare interioară ferestre
2. Ocaziile/situaţiile de utilizare listate în matricea utilizărilor (fig.) sunt: amenajări interioare în
locuinţe particulare şi spaţii gospodăreşti; amenajări interioare în spaţii cu destinaţie
economică; amenajări interioare în spaţii cu destinaţie social-culturală.
3. Destinaţiile (funcţiile) produsului generic definit prin capacitatea de a amenaja interior ferestrele
sunt: obturarea ferestrelor (protecţie solară), mai puţin pentru spaţiile cu expunere nordică;
obturarea ferestrelor (protecţie pentru vizibilitate interioară), mai puţin pentru spaţiile aflate la
probabil al fiecărei opţiuni strategice de poziţionare sau determinarea poziţionării dorite, tehnicile
cercetării de marketing cel mai des utilizate sunt: cartarea perceptuală, incluzând scalarea
multidimensională, analiza spaţiului comun şi scalarea valorii şi analiza conjugată.
Scalarea multidimensională sintetizează vizual, în cadrul unei hărţi perceptuale, atributele
pe care consumatorii le utilizează în perceperea şi evaluarea produselor/mărcilor şi identifică poziţiile
din acest spaţiu, indicând felul în care produsele concurente sunt plasate între ele faţă de aceste
dimensiuni. Reprezentarea respectă regula conform căreia distanţa între două puncte figurate este
invers proporţională cu similaritatea percepută asupra acestei perechi de mărci. Analiza decalajelor
existente în aceste spaţii va permite identificarea oportunităţilor pentru inovare (fig.).
Numărul dimensiunilor utilizate în hărţile perceptuale folosite în scopul poziţionării strategice
este de, în general, două, cel mult trei. Pe măsură ce studiile se aprofundează în scopul fixării cu
precizie a punctului optim de poziţionare, deciziile de natură tactică vor lua în considerare nevoile
secundare legate de produsul în cauză.
Spaţiul comun încearcă să răspundă unor întrebări esenţiale în conceperea produsului nou:
felul în care sunt percepute de către clienţi diferitele mărci prezente pe piaţă; ce doresc clienţii şi cât
de satisfăcuţi sunt ei de ceea ce li se oferă în mod curent; cum pot fi integrate strategic aceste
informaţii identificând oportunităţile pentru produse noi. El se construieşte din spaţiul perceptual prin
adăugarea de măsuri reprezentând preferinţele consumatorilor sau probabilitatea de cumpărare şi se
poate realiza în varianta alternativă a punctului ideal şi/sau a vectorului de preferinţă.
Punctul ideal, definit de combinaţia de atribute cea mai agreată de către un segment de
consumatori în cadrul spaţiului perceptual, presupune că aceştia vor prefera mărcile amplasate cât mai
aproape de el (fig.).
Identificarea spaţiului disponibil pentru poziţionare strategică
în cadrul unei hărţi perceptuale (reprezentare ipotetică)
Scalarea valorii foloseşte hărţile de valoare care, construite pe baza hărţilor perceptuale,
ridică utilitatea acestora pentru studiile de poziţionare. Considerând preţul ca pe un beneficiu cheie,
harta valorii oferă tocmai mijlocul de a-l încorpora alături de celelalte în determinarea poziţiei percep-
tuale a produsului nou. Grija cumpărătorului pentru valoarea manifestându-se prin alegerile pe care le
face între avantajele produsului şi preţul plătit pentru dobândirea lor, metoda are la bază logica
"alocării bugetului", care presupune că un consumator îşi va repartiza venitul disponibil pe un număr
de produse, în ordinea descrescătoare a utilităţii fiecăruia pe unitate monetară cheltuită.
Practic, se rescalează harta perceptuală astfel încât marca cea mai slabă pentru fiecare
dimensiune să-i definească originea, iar poziţia fiecărei mărci se raportează la preţul corespunzător. Se
obţine astfel harta valorii care, folosită sinergetic cu hărţile perceptuale, permite echipei de produs să
estimeze un preţ iniţial, ca reper în plus de poziţionare.
39
Tehnica spaţiului comun descris prin punctele ideale
(reprezentare ipotetică)
Studiu de caz: Poziţionarea strategică a produsului la SC „Siretul” SA2 Societatea comercială "X", producătoare de tricotaje, îşi propune ca, în baza experienţei
acumulate şi conjuncturii favorabile, să abordeze un program de modernizare a gamei sortimentale în
fabricaţie, ce ar urma să se concretizeze în lansarea unui produs nou pe piaţa internă. Prima problemă
apărută în acest context se referă la selecţia cuplului produs (tehnologie)/piaţă care valorifică cea mai
bună oportunitate a întreprinderii. Decizia optimă a fost fundamentată folosind un model de scor
elaborat în concepţie proprie.
Din dezbaterile consiliului de administraţie, s-a conturat următorul portofoliul de potenţiale
produse noi: 1. perdea Jacquard, produsă pe maşini electronice; 2. costum de baie din tricot tip Lycra;
3. trening din tricot cu faţă dublu funcţională. Aceste trei tipuri de produse au fost supuse analizei în
cadrul unei echipe interdisciplinare de experţi, cuprinzând în structura ei compartimentele planificare,
cercetare-dezvoltare, marketing, comercial, contabilitate, producţie şi resurse umane. Scopul
investigărilor îl constituie restrângerea ariei căutărilor şi selecţia produsului, tehnologiei şi pieţei ce ar
putea fi abordate de către firmă la modul cel mai profitabil.
În cadrul grupului, s-a convenit asupra listei criteriilor de evaluare şi importanţei fiecărui
criteriu în decizia globală. Evaluarea s-a făcut utilizând o scală cu 10 trepte, în care se atribuie 10
puncte pentru situaţia cea mai favorabilă şi 1 punct pentru situaţia cea mai nefavorabilă întreprinderii.
Datele au fost prelucrate cu ajutorul unui program special conceput, pe baza unui model de scor de tip
compensatoriu (tab.). Se constată că scorul maxim a fost întrunit de produsul "Perdea Jacquard
electronic", echipa luând decizia de a-l selecta pentru etapele ulterioare de investigare detaliată.
Produsul "Perdea Jacquard electronic", selecţionat din portofoliul de produse noi al firmei
"X", a fost examinat, în continuare, în vederea definirii preliminare a pieţei. Investigarea s-a realizat
în cadrul unei reuniuni de grup, practicată în cadrul unui panel de 5 experţi, cuprinzând câte un
reprezentant din următoarele domenii: ingineria tricoturilor; design amenajări interioare; marketingul
produselor textile; comerţul cu ridicata al produselor textile; comerţ cu amănuntul al produselor
textile.
2 Prezentul studiu de caz, cât şi exemplificările ce vor urma, fac parte din lucrarea practică elaborată de autor ca
finalizare a cursului cu tema "Marketingul produsului nou", urmat în cadrul bursei cu acest obiectiv, oferită în
anul 1995 de Agenţia pentru Dezvoltare Internaţională a Statelor Unite. Organizatorul cursului – Asocia¡ia
Americanå de Management.
40
Model de selecţie a cuplului produs/piaţă la S.C."Siretul" Paşcani
Analiza ideilor emise în cadrul reuniunii de grup a permis desprinderea următoarelor concluzii:
1. Produsele ce formează spaţiul concurenţei lărgite în cadrul nevoii generice "amenajare
interioară ferestre" sunt: perdele, jaluzele şi folii termoizolante, jucând unul altuia rol de substitut
(arborele ierarhic redat în figura 2.10). În ceea ce priveşte frecvenţa cumpărării, ciclurile de recum-
părare sunt, pentru toate aceste produse, relativ îndelungate (aproximativ 10-15 ani).
Arborele ierarhic al pieţei produsului pentru amenajare interioară ferestre
2. Ocaziile/situaţiile de utilizare listate în matricea utilizărilor sunt:
- amenajări interioare în locuinţe particulare şi spaţii gospodăreşti;
- amenajări interioare în spaţii cu destinaţie economică;
- amenajări interioare în spaţii cu destinaţie social-culturală.
3. Destinaţiile (funcţiile) produsului generic definit prin capacitatea de a amenaja interior
ferestrele sunt: a. obturarea ferestrelor (protecţie solară), mai puţin pentru spaţiile cu expunere
nordică; b. obturarea ferestrelor (protecţie pentru vizibilitate interioară), mai puţin pentru spaţiile
aflate la etaje înalte, neexpuse vederii; c. demarcarea (separarea) de spaţii; d. completarea aspectului
estetic al diferitelor spaţii.
41
4. Segmentarea pieţei, operată având drept criterii tipul produsului, funcţia (destinaţia) şi ocazia
de utilizare a acestuia, conduce la o reprezentare spaţială a cuplurilor produs/piaţă existente, care
facilitează examinarea detaliată în vederea evaluării atractivităţii pentru întreprindere.
5. Deşi piaţa produsului "Perdea Jacquard" este în uşoară restrângere, avantajele pe care le aduce
consumatorului, competenţa distinctivă a întreprinderii în domeniu, ca şi lipsa unei concurenţe interne
serioase, deschid firmei în cauză o arie de oportunitate profitabilă, dată de consumatori/utilizatori
care optează pentru amenajări în stil clasic (hoteluri, restaurante, teatre, muzee, case de cultură etc.).
Nu sunt de neglijat nici vânzările pentru amenajarea locuinţelor particulare.
Adâncind investigaţiile, a fost proiectată o anchetă având drept obiectiv cunoaşterea criteriilor
folosite de consumatori în evaluarea produsului, ierarhizarea criteriilor, percepţia existentă pentru
nivelul de realizare a fiecărui criteriu în cadrul spaţiului concurenţial. Scopul cercetării a fost de a
identifica zone de avantaj concurenţial pentru un produs nou. Prelucrarea statistică a informaţiilor
obţinute cu ajutorul unui chestionar, prin interviuri faţă în faţă, aplicate în cadrul unui eşantion
reprezentativ de consumatori, combinată cu evaluările manageriale ale membrilor echipei de produs,
au permis următoarele observaţii:
1. Criteriile pe care consumatorii le utilizează în fundamentarea deciziei de alegere a produsului
"Perdea Jacquard", redate în ordinea descrescătoare a importanţei lor sunt: a. greutatea pe unitatea
de suprafaţă; b. adecvarea dimensională; c. preţul; d. culoarea; e. desenul (modelul); f. aspectul
(capacitatea de a forma falduri). Majoritatea cumpărătorilor prospectivi au menţionat faptul că, în
mod normal, preţul este actualmente un atribut evaluat de ei cu mare atenţie, dar că celelalte două
atribute aflate pe locurile anterioare devin restricţii mai importante. Altfel spus, cumpărătorul este
dispus să accepte, pentru acest produs de întrebuinţare relativ lungă, un preţ mai înalt, dar nu
poate face rabat aspectelor legate de adecvarea dimensională, spre exemplu. Cel de al şaselea
atribut enunţat, capacitatea de a cădea în falduri, apare doar în răspunsurile unor cumpărători mai
experimentaţi şi rafinaţi.
2. Consumatorii au o imagine globală faţă de acest produs, singura marcă pe care o cunosc/recunosc
fiind cea a firmei "X". Doar distribuitorii experimentaţi cunosc existenţa celorlalte mărci, iar
vânzătorii nu dau, în general, asemenea informaţii suplimentare cumpărătorilor.
Reprezentarea percepţiei consumatorilor asupra nivelului de realizare a atributelor produsului "perdea"
prin metoda diferenţialei semantice
3. Faptul că, în afara produsului cu marca "X", celelalte oferte nu se disting pe piaţă prin nume şi
imagine particulare, a făcut imposibilă aplicarea metodelor diferenţialei semantice şi a
reprezentării spaţiului comun în metodologia lor completă. De aceea, s-a recurs la o variantă
adaptată prin care, fără a individualiza fiecare marcă, s-au pus în evidenţă doar marca "X", pe de
o parte, şi toate celelalte mărci, reunite sub denumirea generică "Restul ofertei", pe de altă parte.
Rezultatele sunt redate în figurile corespunzătoare.
42
4. Actuala poziţie concurenţială pe piaţa internă se datorează satisfacerii consumatorilor, mai ales
pentru atributele desene (modele), paletă coloristică, aspect estetic şi, în corelaţie cu acestea,
preţul.
5. Motivele de insatisfacţie pe care consumatorii le acuză sunt: greutate specifică mare, care
îngreunează manevrarea perdelelor şi insuficienta adecvare dimensională faţă de diferitele
utilizări posibile.
6. Aria de oportunitate identificată este aceea pentru care produsul "PJE 5000" dispune de
următoarele avantaje: a. pentru consumator – greutate specifică mai redusă, posibilităţi foarte
largi de adecvare dimensională, posibilităţi de reducere a preţului de vânzare şi paletă de modele
practic inepuizabilă datorită proiectării asistate de calculator; b. pentru producător – reducerea
costului pe unitate de suprafaţă şi posibilitatea atragerii de non-consumatori relativi.
Reprezentarea percepţiei consumatorilor
asupra nivelului de realizare a atributelor produsului "perdea"
43
43
SC ………………………
P L A N D E M A R K E T I N G 2 0 1 0
I. D I R E C Ţ I A D E E V O L U Ţ I E A F I R M E I • Declaraţii de viziune şi misiune în afaceri • Obiectivele de termen lung ale societăţii • Obiective financiare (RRI, rata profitului)
• Organizarea şi responsabilităţile unităţilor strategice de afaceri (USA)
Analiza portofoliului de afaceri (produse) după metoda GE Tendinţe în vânzări şi cote de piaţă/regiuni, canale, subcategorii, sezoane etc. Prognoza vânzărilor (optimistă, realistă, pesimistă) Costuri şi venituri; prag de rentabilitate ATR-ul mărcilor/pieţe, faţă de concurenţii-cheie
IDM-ul mărcilor/principalele pieţe
Principalele canale de distribuţie, conturile-cheie Descrierea bazelor de date-clienţi, accesibilitate, utilizare anterioară Cota de raft, comparativ cu concurenţii-cheie Poziţionarea mărcilor, strategii de comunicare Istoric al cheltuielilor pentru CIM (cota media voice) Istoric, tendinţe şi strategii curente de preţ Profilul organizării vânzărilor (direct, intermediari, regiuni de vânzări)
Localizarea punctelor de producţie şi birourilor de vânzări
Schimbări anticipate (produse noi, pieţe noi, schimbări în canalele de distribuţie,
schimbări în strategiile de preţ, promoţionale etc.)
OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI EXTERNE
Categorii de produse Mărimea pieţei – volum, potenţial, capacitate (expresie fizică şi valorică) Vânzări pe principalii distribuitori (engros, retail) Tendinţe ale vânzărilor/ ani, regiuni, subcategorii de produs, dimensiuni, canale
de distribuţie Prognoza vânzărilor / categorii de produse Etapa din CVP
Schimbări de ordin economic, social, legislativ care pot afecta categoria Clienţii
Profilul clienţilor pe roluri în procesul de cumpărare Descrierea cumpărătorilor – aspecte demo-economice, psihografice, grad de
utilizare (intens, mediu, slab) etc.
Cantitatea şi frecvenţa medii de cumpărare Tendinţe în utilizarea produsului; procesul deciziei de selecţie/cumpărare
Concurenţii Concurenţa directă şi indirectă (modelul Porter) Puncte tari şi slabe ale concurenţilor (benchmarking)
Vânzări şi cote de piaţă/ an, regiune, subcategorii de produs, dimensiuni, canale de distribuţie
Poziţionarea mărcilor, strategii de CIM Istoric al cheltuielilor pentru CIM Tendinţe şi strategii de preţ Profilul organizării vânzărilor (direct, intermediari, regiuni de vânzări) Localizarea punctelor de producţie şi birourilor de vânzări
Schimbări anticipate (produse noi, pieţe noi, schimbări în canalele de distribuţie, schimbări în strategiile de preţ, promoţionale etc.)
legăturilor cu clienţii) Reclama (creşterea atenţiei şi cunoştinţelor asupra mărcii, poziţia mărcii) Promovarea vânzărilor (creşterea cumpărărilor de probă/repetare, valoarea
adăugată la produs) Merchandising (programe de magazin, bannere, vitrine, marcatoare etc.)
Relaţii publice (creşterea credibilităţii mesajului, influenţarea segmentelor dificil de contactat)
Răspunsul direct (teste de produs, bypass-ul intermediarilor, construirea unui marketing relaţional cu clienţii)
Ambalaj (contactarea clienţilor la punctul de vânzare, ranforsarea deciziei de cumpărare, diferenţierea mărcii, promovarea încrucişată)
Sponsorizări de evenimente (implicarea clienţilor actuali şi prospectivi, ranforsarea poziţionării)
Târguri şi expoziţii Strategii şi raţiunea acestora
Planuri tactice de acţiune
STRATEGIA MIXULUI DE MARKETING - Sinergia internă a mixului de MKTG
- Orientarea spre avantaje competitive durabile
V. M O N I T O R I Z A R E A I M P L E M E N T Ă R I I P L A N U L U I
CALENDARUL ACŢIUNILOR DE MKTG (diagramă Gantt)
BUGETUL DE MKTG - Bugetul de MKTG pe mărci, regiuni şi activităţi funcţionale
- Analiza riscului
MONITORIZARE - Auditări de MKTG programate - Studii de monitorizare (ATR)
- Programe de testare (produs, preţ, comunicări de MKTG)
obiceiuri familiale (nuntă, botez, înmormântare, zile onomastice etc.); relaţii interpersonale în afara
familiei (vizite, week-end etc.); consum de timp în “economia secundară” (practicarea câtorva
activităţi în paralel).
Pornind de aici, autorul descrie următoarea tipologie a stilurilor de viaţă: stil de viaţă al celor
defavorizaţi; stil de viaţă al celor robiţi de muncă; stil de viaţă al celor antrenaţi în “economia
secundară”; stil de viaţă al celormarginalizaţi, săraci în relaţii interpersonale; stil de viaţă al celor
integraţi, bogaţi în relaţii interpersonale; stil de viaţă al celor orientaţi către obiecte; stil de viaţă al
celor orientaţi către familie; stil de viaţă al celor orientaţi către consumuri de vârf; stil de viaţă al celor
orientaţi intelectual; stil de viaţă al celor orientaţi elitist.
Identificarea stilurilor de viaţă
Aşa cum s-a mai arătat, cumpărările şi întregul mod de consum al diferitelor produse şi
servicii reflectă, în interacţiunea lor, stilul de viaţă al unui individ. Iată de ce, sunt de remarcat
preocupările intense într-un domeniu interesant al cercetării – psihografia – ca metodă de identificare,
descriere, măsurare şi analiză a stilurilor de viaţă. Cercetările contemporane evidenţiază trei
modalităţi de abordare a stilurilor de viaţă: măsurare prin valorile fundamentale; măsurare prin
bunurile cumpărate şi consumate; măsurare prin atitudini, interese şi opinii.
62
Identificare stilului de viaţă prin valorile fundamentele. Cel mai cunoscut model de
măsurare a stilului de viaţă este VALS (Value and Life Styles Segmentation), elaborat de către SRI
International, Inc., într-o primă variantă în 1978, ca VALS 1, şi perfecţionat ulterior, în 1989, ca
VALS 2. În prima lui versiune, modelul VALS era utilizabil doar referitor la populaţia SUA.
Dimensiunea globală a afacerilor contemporane a impus autorilor modelului o regândire a acestuia,
astfel încât să poată fi folosit şi pentru populaţii aparţinând altor spaţii economice.
În modelul VALS 2, clienţii sunt grupaţi pe baza a două dimensiuni esenţiale:
- orientare de sine – după principii, după statut sau după acţiuni;
- resurse – mijloace şi capacităţi de ordin psihologic, fizic, demografic şi material de care dispun
indivizii.
La intersecţia acestor aspecte, se formează următoarele opt segmente de consumatori: - cei racordaţi la nou (actualizers), persoane de succes, active, sofisticate, dispunând de resurse din
abundenţă şi încărcaţi de responsabilităţi;
- cei realizaţi (fulfilleds), persoane mature, dispunând de comfort, , bine educate, care valorizează
ordinea, cunoaşterea şi responsabilitatea;
- cei ce evoluează (achievers), persoane orientate către succes în carieră, cărora le place să se ştie
controlându-şi viaăa;
- cei ce experimentează (experiencers), persoane tinere, vitale, entuziaste, impulsive şi rebele,
căutând diversitatea, noul şi riscul;
- cei conservatori (believers), persoane convenţionale, puternic legaţi de familie şi biserică, de
comunitatea şi naţiunea căreia îi aparţin;
- cei care se străduie (strivers), persoane care-şi caută motivare, auto-definire şi aprobare de la cei
din jur, căutând să-şi găsească un loc sigur în viaţă;
- cei practici (makers), sunt oameni cu calităţi de a construi şi valori de împlinire, care trăiesc într-
un context al familiei, activităţilor practice şi recreerii fizice, acordând interes restrând la ceea
ce este în afara contextului lor obişnuit;
- cei defavorizaţi (struggelers), care tind să fie persoane în vârstă, marcate de o sărăcie cronică, slab
educate, cu capacităţi şi abilităţi scăzute, preocupate de propria sănătate.
Fiecărui stil de viaţă descris îi corespunde un model particular de cumpărare şi consum.
Sistemul VALS este utilizat curent în segmentarea pieţelor şi selecţia segmentelor ţintă, în conceperea
produselor noi, a strategiilor de comunicare, a metodelor de vânzări etc.
Identificarea stilului de viaţă prin bunurile cumpărate şi consumate. Acest demers are la
bază faptul pe deplin demonstrat că stilul de viaţă se reflectă, între altele, şi prin produsele şi serviciile
cumpărate si consumate, modalitate de abordare ce se dovedeşte a fi, deşi mai simplificatoare, mult
mai operaţională totusi. Practic, metoda se aplică post-cumpărare, prin intermediul anchetelor
punctuale sau panelurilor şi conduce la identificarea diferitelor categorii de consumatori, fiecare
demonstrând un stil de cumpărare şi consum specific. În marketing, metoda este utilizată în studiile de
segmentare a pieţi, de poziţionare şi repoziţionare a mărcilor, în organizarea distribuţiei şi conceperea
strategiilor de comunicare.
Identificarea stilului de viaţă prin atitudini, interese şi opinii. Concepută ca metodă
intermediară primelor două enunţate, acest demers constă practic în obţinerea şi prelucrarea unor
informaţii rezultate din răspunsuri la chestionare special concepute, cu privire la activităţi – muncă,
viaţă cotidiană, petrecerea timpului liber etc.; interese – televiziune, menaj, artă, sport, politică etc.;
opinii – sistemul de convingeri şi valori propriu individului.
PROCESUL DECIZIEI DE CUMPĂRARE
Investigarea comportamentului pe care îl manifestă consumatorii faţă de produsele oferite pe
piaţă reprezintă, sau ar trebui să reprezinte, o constantă a cercetărilor de marketing desfăşurate de
către firmele producătoare şi/sau distribuitoare de profil. Raţiunea este simplă: înţelegând mai bine
nevoile, dorinţele, gusturile şi preferinţele consumatorilor, oferta poate fi concepută astfel încât să le
63
corespundă în cea mai mare măsură raţional posibilă, iar, în final, clienţii să fie mulţumiţi de achiziţia
făcută.
Conceperea programelor de stimulare a vânzărilor poate avea la bază mai multe logici de
structurare a acţiunilor componente. Una dintre acestea porneşte de la procesul deciziei de
cumpărare pe care îl parcurge un client atunci când îşi pune problema achiziţionării unui
produs/serviciu. Acesta poate fi reprezentat după cum este reprezentat în figură.
Procesul deciziei de cumpărare
O precizare se cere a fi menţionată: parcurgerea concretă a traseului deciziei de cumpărare
depinde esenţialmente de: tipul produsului propus pentru achiziţie şi de caracteristicile
cumpărătorului. Astfel, pentru un produs puţin implicant sau pentru care consumatorul are o loialitate
marcantă, procesul este mult simplificat, primele etape fiind de obicei sărite. Dimpotrivă, situaţia se
complică mult în cazul produselor puternic implicante, complexe din punct de vedere constructiv, al
celor scumpe sau pentru care consumatorul are puţină experienţă de cumpărare şi/sau consum.
Decizia fiind mai dificil de luat, consumatorul va parcurge cu grijă fiecare pas, reiterează chiar unele
etape, consumând adesea timp suplimentar.
I. Iniţial, consumatorul sesizează o diferenţă perceptibilă, suficient de mare, între nivelul la
care îi este satisfăcută o anumită nevoie şi cel la care el l-ar dori. Situaţiile în care o persoană
sesizează nevoia pentru un anumit produs sunt diverse, cinci dintre acestea fiind mai prezent
invocate în cercetările de marketing.
1. Epuizarea unui anume produs aflat în utilizarea sa obişnuită constituie o situaţie dintre cele mai
frecvente. Uneori, nevoia se declanşează chiar în momentul în care produsul în cauză este
doar pe cale a se epuiza.
2. Apariţia unor nevoi legate de produsele asociate aflate în consum; în cazul produselor
electronice, spre exemplu, utilizarea unui computer atrage după sine nevoia utilizării de C-uri.
În general, nevoia pentru un produs generează un set - mai restrâns sau mai larg - de alte
nevoi complementare.
3. Amplificarea nevoilor actuale poate genera, la rândul său, motivaţie pentru consumatori de a-şi
achiziţiona de pe piaţă cantităţi sporite dintr-un anumit produs. Spre exemplu, programul
profesional încărcat solicită utilizarea unor cantităţi suplimentare de CD-uri.
4. Modificarea nevoilor actuale şi apariţia unora noi. Astfel, parcurgerea diferitelor etape de viaţă,
schimbările de ordin profesional şi/sau de statut social etc. pot antrena diferite modificări în
nevoile de produse electronice.
5. Obţinerea unor informaţii cu privire la produse electronice noi lansate pe piaţă antrenează, de
cele mai multe ori, achiziţii având ca motivaţie cel puţin curiozitatea. Cumpărarea prin
“efectul de imitare”, de urmare a unui model deci, este foarte prezent, mai ales consecutivă
reclamei difuzate prin intermediul canalelor media.
Sesizarea nevoii
Căutarea informaţiilor
Evaluarea alternativelor
Decizia de cumpărare
Evaluarea post-cumpărare
FEED-BACK
Factori situaţionali Riscul
asociat
64
Sursele de informaţii utilizate de către cumpărători, atât pentru produsele existente, cât şi
pentru cele nou lansate pe piaţă, pot fi extrem de diverse:
- reclama făcută de producători/distribuitori prin mass-media sau la locul vânzării;
- broşuri, pliante, postere sau fluturaşi distribuite cu diferite ocazii;
- cataloagele de produse de tip hard sau virtual, în cazul comerţului electronic;
- reviste sau canale TV dispunând de rubrici specializate sau doar de secţiuni special;
- recomandările prescriptorilor (exemplu, cosmeticieni, medici dermatologi, vânzători specializaţi
pe distribuirea de produse cosmetice);
- informaţiile circulând prin viu grai, venind din partea unor prieteni, colegi, vecini etc.
II. Odată recunoscută existenţa unei nevoi nesatisfăcute pentru un anumit produs,
consumatorul trece la căutarea informaţiilor de natură a-i susţine decizia de cumpărare. Evident,
cantitatea şi tipul informaţiilor vor fi diferite, mai ales în funcţie de natura produsului şi de
atributele, avantajele şi dezavantajele, situaţiile de utilizare. Spre exemplu, în cazul produselor
cosmetice, tipul de ten sau de păr, gradul de sensibilitate al pielii etc. generează fiecare situaţii de
utilizare de utilizare diferite.
Consumatorii îşi formează aşteptările legate de performanţele unui produs inclusiv pe baza
informaţiilor prin canale de marketing. Este important ca, prin comunicările integrate de marketing
practicate, producătorul sau, după caz, distribuitorul, să prezinte produsul clientului său potenţial în
mod obiectiv. Supraaprecierea valorii unui produs lasă deschisă poarta către insatisfacţia pe care
consumatorul oricum o va resimţi în final, când compară ceea ce a primit cu ceea ce i s-a promis că va
primi.
In cazul unor cu valoare mare, cum ar fi parfumurile de calitate, cu mărci renumite,
consumatorul tinde să caute extensiv informaţii. Nuanţa unui anume parfum, modului concret in care
acesta oxidează cu propria piele, ca şi menţinerea lui în timp etc. sunt cele mai importante aspecte
asupra cărora se îndreaptă verificările consumatorului.
Fidelitatea faţă de marcă joacă un rol important în cazul anumitor consumatori şi pentru
anumite produse. În cazul unui ataşament puternic faţă de marcă, procesul de căutare a informaţiilor
îşi pierde aproape complet din substanţă, consumatorul limitându-se la eventuale investigaţii asupra
unor avantaje de preţ. Sunt foarte frecvente situaţiile în care clientul nici nu mai consultă cataloagele,
broşurile, pliantele, nici nu pare a fi interesat de eventualele produse noi substituibile, ci pur şi simplu
solicită produsul dorit în baza unei experienţe anterioare care i-a adus satisfacţie.
III. Evaluarea alternativelor constituie una dintre cele mai importante etape în procesul
deciziei de cumpărare. Consumatorii filtrează informaţiile dobândite prin prisma propriilor valori şi
convingeri. Reacţia faţă de informaţiile achiziţionate poate fi diferită, în funcţie de influenţa conjugată
a unor factori cum ar fi: măsura în care produsul îl implică pe consumator, complexitatea şi preţul
produsului, experienţa consumatorului cu respectivul tip de produs, riscurile antrenate de cumpărarea
în cauză, urgenţa cu care trebuie luată decizia etc.
Evaluarea produsului vizează în măsură esenţială valoarea acestuia pentru consumator.
Estimând valoarea pe care fiecare dintre mărcile concurente i-o oferă, consumatorul face, de fapt,
diferenţa între ceea ce el anticipează că va putea primi prin produs, sub aspectul foloaselor acestuia, al
soluţiilor pentru o problemă specifică a sa, pe de o parte, şi ceea ce urmează să-l coste pentru a
beneficia de aceste foloase, avantaje, soluţii, pe de altă parte.
Tot în această etapă, riscul pe care achiziţia în cauză îl implică pentru cumpărător constituie
un aspect examinat cu foarte mare atenţie. Spre exemplu, în cazul produselor cosmetice, riscul
implicat în cumpărarea poate imbrăca în special următoarele dimensiuni:
1. riscul asupra performanţei aşteptate – produsul poate să nu atingă aşteptările consumatorului cu
privire la aspectul său, al ambalajului, mirosul specific, indicaţiile oferite pe etichetă, mostrele
distribuite etc.; testerele şi eşantioanele oferite de către producător sau, după caz, distribuitor
sunt de natură a permite consumatorului să verifice produsul, reducându-şi astfel nivelul
riscului perceput;
2. riscul fizic – decurgând din incompatibilitatea între caracteristicile produsului şi cele personale
ale consumatorului, cum ar fi tipul de ten sau păr, prezenţa unui component alergen în
65
formula produsului etc., toate sunt de natură să influenţeze negativ consumatorul atât fizic, cât
şi psihic;
3. riscul financiar – entuziasmat de aparenţa produsului, de facilităţile de cumpărare sau pur şi
simplu sub acţiunea primului impuls, consumatorul se lasă “dus de val” şi se angajează într-o
achiziţie inutilă lui; alteori, exista o alternativă de ofertă cu preţ mai convenabil;
4. riscul timpului pierdut – posibil să apară atunci când, spre exemplu, constatând că produsul este
de proastă calitate, consumatorul revendică înlocuirea produsului sau returnarea sumei
achitate la cumpărare; aceasta îl pune în situaţia de a pierde inutil o parte din timpul său;
5. riscul de imagine – este strâns legat de riscul asupra performanţei aşteptate; culoarea inadecvată
a fondului de ten, o alergie declanşată pe faţă sau termenul de valabilitate depăşit, pentru a lua
doar câteva exemple, pot antrena probleme estetice şi de sănătate pentru consumator, toate
afectându-i imaginea publică.
IV. Decizia de cumpărare este compusă dintr-un set de subdecizii, aflate în strânsă
interdependenţă unele cu altele. Astfel, un prim set de decizii se vor rezolva prin găsirea de răspunsuri
la următoarele întrebări:
- Care dintre nevoile resimţite concomitent au prioritate, în limita bugetului disponibil, şi în ce
ordine anume?
- În legătură cu o anumită nevoie stabilită ca fiind prioritară, care este setul produselor substituibile
ce se concurează între ele pentru acelaşi cumpărător?
- Pentru nevoia în cauză, care este categoria de produs dispunând de capacitatea de a o satisface în
cele mei bune condiţii?
- În cadrul categoriei de produs selectate, care este producătorul/marca ce prezintă cele mai multe
avantaje pentru consumator?
- Cât să se cumpere şi cu ce frecvenţă?
- De unde să fie achiziţionată marca în cauză?
- Când să fie achiziţionată marca în cauză?
- În ce manieră să fie achiziţionată marca în cauză (plată cash, în rate, leasing)?
Alte decizii privesc amânarea achiziţiei sau chiar refuzul de a cumpăra produsul.
Marketerul trebuie să examineze cu foarte multă atenţie factorii care îl determină pe
consumator să cumpere, să amâne cumpărarea sau să renunţe definitiv la cumpărare. Există aici
întotdeauna o sumă de bariere de ordin obiectiv şi/sau subiectiv care explică decizia finală a
cumpărătorului.
În cazul ne-achiziţiei, regăsim întotdeauna prezenţa unor decalaje ale pieţei, manifestate între
producător şi consumator, pe care acesta din urmă le resimte şi le sancţionează. Sancţiunea poate să
însemne amânarea cumpărării, refuzul de a mai cumpăra şi, ceea ce este extrem de periculos pentru
ofertant, împrăştierea unor informaţii nefavorabile despre produs/marcă.
Numeroase elemente situaţionale pot influenţa semnificativ decizia de cumpărare chiar în
preajma achiziţiei. Astfel, marketerul trebuie să ia in considerare ca factori situaţionali:
√ importanţa cumpărăturii – dacă este una de rutină sau, dimpotrivă, o achiziţie cu totul specială;
√ ocazia sau prilejul efectuarii cumpărării - spre exemplu, dacă produsul este cumpărat pentru
nevoile proprii sau pentru a fi făcut cadou;
√ ambientul în care are loc cumpărarea - măsura în care acesta este de natură să favorizeze decizia
de cumpărare sau, dimpotrivă, s-o împiedice;
√ starea generală a cumpărătorului în momentul luării deciziei - bine dispus sau, dimpotrivă,
plictisit, blazat, prost dispus, iritat chiar;
√ apariţia unor evenimente neaşteptate în momentul cumpărării – spre exemplu, schimbări de
preţuri, presiunea timpului, imposibilitatea intrării în posesia unei sume de bani pe care se conta
în vederea achiziţiei, prezenţa fastă/nefastă a altor persoane etc.
V. Evaluarea post-cumpărare este ultima etapă a procesului decizional, în care
consumatorul îşi verifică justeţea deciziei sale de cumpărare. Dacă performanţele produsului cosmetic
se ridică la nivelul aşteptărilor avute, consumatorul se va declara satisfăcut şi va reţine informaţiile
subsecvente pentru a le folosi în viitoarele sale decizii pe aceeaşi temă.
În caz contrar, insatisfacţia va genera sentimente de frustrare, nelinişte, revoltă. Aceasta este
cu atât mai intensă cu cât:
66
- importanţa relativă a cumpărării este mai mare, produsul fiind din categoria celor implicante,
legate de imaginea publică a consumatorului;
- atracţia relativă a alternativelor respinse este mai mare – existaseră deci şi alte soluţii, pe care
consumatorul le-a înlăturat, dând prioritate mărcii în cauză;
- valoarea produsului cumpărat este mai mare, încât riscul financiar antrenat este important.
Starea de incertitudine asupra justeţei deciziei de cumpărare provoacă utilizatorului o nelinişte
specifică (mecanism psihologic numit disonanţă cognitivă), de intensitate diferită în funcţie de
măsura în care produsul îl implică. Modul în care consumatorul încearcă să reducă intensitatea acestei
nelinişti provocate de incertitudinea consecutivă cumpărării şi să revină la starea de armonie interioară
este el însuşi interesant. Clientul tinde să evite informaţiile care i-ar putea alimenta sentimentele de
insatisfacţie, acumulând, în paralel, acele informaţii de natură a-i confirma faptul că decizia luată a
fost una inspirată. Oscilaţia între aceste două stări extreme se soldează totuşi, în final, cu o concluzie
finală, reieşită din compararea performanţei anticipate cu performanţa percepută prin consumul
concret al produsului. Ea însemnă, de fapt, diferite grade de satisfacţie sau, după caz, insatisfacţie faţă
de întreaga categorie de produs în cauză sau doar de marca achiziţionată.
Acţiunea de marketing
Cunoaşterea şi, mai ales, înţelegerea parcursului pe care consumatorul îl străbate în drumul
său de la sesizarea nevoii şi până la evaluarea post-cumpărare permit marketerului să identifice căile
prin care poate stimula atât vânzările profitable pentru sine, cât, mai ales, cele prin care să asigure
satisfacţia clientului său. Aşa cum am mai arătat, acestea se vor structura conform etapelor pe care
însuşi consumatorul le parcurge. Redăm în continuare o schiţă de check-list pentru marketerul care
doreşte să stimuleze vânzările, utilizând pentru conceperea programului său un demers bazat pe
etapele procesului deciziei de cumpărare.
1. În etapa sesizării de către consumator a nevoii pentru un anumit produs. - Ajută-l pe consumator să-şi sesizeze la timp nevoia, făcând totodată legătura între aceasta şi
tipul de soluţii disponibile în acest sens.
2. În etapa culegerii informaţiilor.
- Oferă-i consumatorului potenţial toate informaţiile care să-l ajute în fundamentarea deciziei
de cumpărare.
- Asigură-te că ai identificat pentru comunicarea informaţiilor canalele cele mai convenabile
clientului.
3. În etapa de evaluare a informaţiilor.
- Ajută-l pe consumator să înţeleagă produsul, domeniile şi situaţiile de utilizare ale acestuia.
- Ajută-l pe consumator să cunoască criteriile pe baza cărora să evalueze corect informaţiile
culese, luând decizia cea mai favorabilă lui.
4. În etapa deciziei propriu-zise de cumpărare.
- Oferă consumatorului informaţii suplimentare referitoare la factorii de risc anticipaţi, astfel
încât, posibilele ameninţări să fie înlăturate în cea mai mare măsură, pe cât posibil
complet chiar.
- Anticipează factorii situaţionali ce şi-ar putea face apariţia, stimulându-i pe cei cu acţiune
pozitivă şi barând cale acelor cu acţiune negativă.
5. În etapa evaluării post-cumpărare.
- Ajută-l pe consumator să-şi diminueze disonanţa cognitivă, să utilizeze corect produsul,
astfel încât să fie evitată o eventuală insatisfacţie generată nu de caracteristicile în sine ale
produsului, ci de inadecvarea sa la particularităţile clientului.
Referinţe bibliografice
i Andrei Cosmovici,Psihologie generală, Polirom, Iaşi, 1996, p. 75. ii Roland Doron, Francois Parot, Dicţionar de psihologie, Humanitas, Bucureşti, 1999, p. 439.
67
iii William J. Abernathy, James M. Utterback, "Patterns of Industrial Innovation", in: Michael Tushman, William Moore
(edit.), Readings in the Management of Innovation, Harper Business, London, 1988, p. 25-36. iv Everett M. Rogers, Floyd F. Shoemaker, Communication of Innovations, 2nd edition, The Free Press, New York, 1971. v S. Ram, Jagdish N. Sheth, “Consumer Resistance to Innovations: The Marketing Problem and Its Solutions”, Journal of
Consumer Marketing, vol. 6/Spring 1989, p. 5-14. vi Glen L. Urban, John R. Hauser, Design and Marketing of New Products, 2nd Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ,
1993, p. 652. vii Robert G. Cooper, Product Leadership. Creating and Launching Superior New Products, Perseus Books, Reading, MA,
1998, p. 64-69. viii Everett M. Rogers, Diffusion of Innovation, 3rd Edition., The Free Press, New York, NY, 1995. ix Glen L. Urban, Erich Von Hippel, "Lead User Analysis for the Development of New Industrial Products", Management
Science, vol. 34, nr. 5, 1988, p. 569-582; Erich Von Hippel, "Get New Products from Customers", Harvard Business
Review, nr. 2, 1982, p. 117-122; "Learning from Lead Users", în: Robert D. Buzzell (edit), Marketing in an Electronic
Age, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1985, p. 308-317; The Source of Innovation, Oxford University
Press, New York, 1988, p. 72 şi "Lead Users: A Source of Novel Products, Concepts", Management Science, vol. 32, nr.
7, 1986, p. 791-805. x Rodica A. Boier, Inovare şi succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Sedcom Libris, Iaşi, 1997, p. 137. xi Vladimir Trebici, Populaţia Terrei, Editura {tiinţifică, Bucureşti, 1991. xii S. Raşeev, “Model cultural şi produs”, Profesiile în faţa viitorului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990. xiii Bernard Dubois, op. cit., p. 332. xiv Ovidiu Dâmbean-Creţa, “Structura, distribuţia şi dinamica veniturilor populaţiei”, în: Calitatea vieţii, Academia Română,
Institutul de Cercetare a Calităţii Vieţii, nr. 3-4/1991. xv G. Bremond, A. Geledan, Dictionnaire des theories et mecanismes economiques, vol. II, Hatier, Paris, 1988, p. 87. xvi Vezi detalii în acest sens în: Rodica A. Boier Leonte, Cercetări de marketing, Editura Fundaţiei Academice “Gh. Zane”,
Iaşi, 2001, p. 124-127. xvii Cătălin Zamfir, Ion Rebedeu, Stiluri de viaţă. Dinamica lor în societatea contemporană, editura Academiei Române,
Bucureşti, 1989, p. 35. xviii Bernard Dubois, op. cit., p. 332. xix Maurice Huteau, Les conceptions cognitives de la personalite, PUF, Paris, 1985, p. 27. xx Roland Doron, Francois Parot, Dicţionar de psihologie, Humanitas, Bucureşti, 1999, p. 387. xxi E. Zaharia, “Configuraţia coordonatelor de bază ale calităţii vieţii”, în Calitatea vieţii – teorie şi practică socială,
Academia Română, Bucureşti, 1991. xxii Harold W. Berkman, Jay D. Lindquist, M. Joseph Sirgy, Consumer Behavior, NTC Business Books, Lincolnwood, IL,
1997, p. 224-225. xxiii Cătălin Zamfir, Ion Rebedeu, Stiluri de viaţă. Dinamica lor în societatea contemporană, Editura Academiei Române,
Bucureşti, 1989.
68
Cercetări de marketing
Dacă problema managementului este aceea de a identifica deciziile optime pentru firmă,
sarcina cercetării de marketing devine, în consecinţă, furnizarea de informaţii în baza cărora
managerii să-şi fundamenteze deciziile. Spre exemplu, scăderea vânzărilor unei firme constituie în
sine o problemă, iar conceperea unui plan de redresare trebuie să pornească de la cunoaşterea cauzelor
ce au determinat acest declin. Una dintre acestea poate fi chiar inadecvarea programelor de
promovare. La fel, reducerea cotei de piaţă a unei firme, petrecută în condiţiile menţinerii sau chiar
creşterii volumului de vânzări, poate avea importante implicaţii strategice şi, de aceea, managementul
trebuie să cunoască explicaţiile unui asemenea situaţii nefavorabile. Procesul cercetării de marketing
implică: identificarea oportunităţilor şi ameninţările cu care se confruntă managementul firmei;
translarea oportunităţilor şi ameninţările într-o problemă de cercetare identificată şi formulată ca
atare; colectarea, procesarea, analiza şi raportarea informaţiilor solicitate prin problema de cercetare
formulată.
Date fiind condiţiile concrete extrem de diferite, fiecare cercetare de marketing va fi unică în
felul ei. Se poate vorbi totuşi despre un cadru general, o schemă standard ce trebuie parcursă pentru a
asigura succesul unei cercetări. Procesul cercetării de marketing implică o înlănţuire de secvenţe ce
trebuie parcurse în executarea unui proiect de cercetare. Deşi la prima vedere esenţa cercetărilor de
marketing pare a fi una relativ simplă, – culegerea datelor şi diseminarea informaţiilor –, în practică,
aceste obiective se realizează concret printr-o gamă foarte diversă de activităţi specifice.
Privite în înlănţuirea lor logică, activităţile proprii cercetărilor de marketing se corelează într-
un proces complex, care priveşte: definirea problemei de cercetare; specificarea informaţiei necesare;
conceperea metodei de colectare a informaţiilor necesare; decizia asupra eşantionului utilizat;
conceperea chestionarului; colectarea datelor; analiza şi interpretarea rezultatelor; comunicarea
rezultatelor şi a posibilelor implicaţiilor ale acestora.
Definirea problemei de cercetare Aşa cum s-a mai arătat, preocuparea pentru definirea corectă a problemei de cercetare
răspunde unui principiu important al cercetărilor de marketing. Responsabilitatea marketerului este
aici aceea de a se asigura cercetătorului, absolut corect şi precis, date privind natura problemei cu care
se confruntă de fapt firma şi pentru care solicită informaţii-suport în decizii.
Dialogul între manager şi cercetător este esenţial în această fază pentru o bună înţelegere a
problemei de rezolvat, pentru delimitarea precisă a graniţelor cercetării şi, implicit, a
responsabilităţilor ce se asumă prin proiectul de cercetare. Examinarea atentă a problemei de cercetare
astfel definite va permite cercetătorului să identifice necesarul de informaţii, care va constitui fondul
proiectului de cercetare.
Selecţia tipului de cercetare. Necesarul de informaţii stabilit şi natura surselor de date propuse
pentru utilizare vor indica tipul de cercetare care este cel mai potrivit pentru situaţia dată. Cercetătorul
va avea de ales între următoarele trei soluţii de bază:
- cercetare exploratorie – aplicabilă în general pentru generarea de idei, atunci când ipotezele
cercetării sunt vagi sau greşit definite;
- cercetare descriptivă – concepută în general să ofere o sinteză referitoare la unele aspecte ale
mediului, când ipotezele sunt în faza de tentativă;
- cercetare cauzală – aplicată în situaţia unor ipoteze precis formulate şi oferind cel mai profund
nivel de înţelegere a situaţiei.
Trebuie precizat faptul că, de foarte multe ori, complexitatea situaţiilor de investigare solicită
cercetătorului să opteze pentru o formulă care combină, în proporţii diferite, cel puţin două dintre
tipurile de cercetare enunţate mai sus.
Textul suportului de curs prezintă selecţii din: Rodica A. Boier, Laura Ţimiraş, Cercetarea de marketing,
Editura Performantica, Iaşi, 2006.
69
Specificarea surselor de date. Cerinţa de a se specifica sursele ce vor fi utilizate pentru
obţinerea datelor decurge din necesarul de informaţii listat astfel încât să răspundă în cele mai bune
condiţii obiectivelor cercetării. În acest sens, trebuie precizat faptul că problema reală în marketingul
contemporan este explozia informaţională de proporţii fără precedent, nu atât sub raportul cantitativ,
cât al variabilităţii surselor sub aspectul calităţii, disponibilităţii, al costului şi timpului solicitate, al
relevanţei pentru decizia managerială. În identificarea surselor de date, cercetătorul ţine cont de cele trei soluţii pe care teoretic le
poate avea la dispoziţie: să folosească informaţii gata existente, care au fost deja colectate, şi pe care
el le poate acum exploata ca aşa-numite date secundare; să culeagă el însuşi datele necesare direct de
la sursa lor, cel mai adesea clienţii, sub forma aşa-numitelor date primare; să utilizeze concomitent
ambele categorii de informaţii, aceasta fiind şi soluţia cea mai prezentă în cercetările de marketing.
Metoda de colectare a datelor. În pasul următor, cercetătorul trebuie să decidă asupra
metodei de culegere a datelor pe care o va utiliza, fapt ce presupune alegerea uneia dintre variantele
aflate la dispoziţie sau opţiunea pentru o anume combinaţie între acestea. Astfel, datele vor putea fi
obţinute prin: cercetări calitative (interviul individual în profunzime, interviul de grup, tehnici
proiective); observare; cercetări cantitative – interviu personal (individual sau de grup), prin telefon,
poştă sau computer. De asemenea, în investigarea eşantionului, cercetătorul poate opta pentru o
abordare punctuală sau, dimpotrivă, longitudinală, pe termen lung, utilizând un aşa-numit panel.
Conceperea chestionarului. Chestionarul este acel instrument specific cercetărilor de tip
sondaj (anchetă), prin intermediul căruia se adresează întrebările, pe de o parte, şi se obţin totodată
răspunsurile, pe de altă parte. Sarcina de a concepe un chestionar care să permită culegerea unor date
cât mai corecte posibile revine şi ea cercetătorului, care trebuie să proiecteze comunicarea în dublu
sens cu subiecţii investigaţi.
Decizia asupra eşantionului utilizat. Selecţia eşantionului pe care se va executa cercetarea
se constituie într-o opţiune decisivă pentru acurateţea informaţiilor obţinute. Este vorba aici despre s
stabili mărimea şi compoziţia internă a eşantionului.
Colectarea datelor. Odată conceput chestionarul şi selectat eşantionul de subiecţi supus
investigaţiei, cercetătorul va coordonarea în continuare condiţiile concrete în care este aplicat practic
planul de cercetare anterior conceput. Aceasta implică activităţi de pregătire a operatorilor şi de
supraveghere a activităţii acestora în teren, eliminarea surselor de posibile erori.
Analiza şi interpretarea rezultatelor. Etapa de analiză şi interpretare a rezultatelor
investigaţiei reprezintă procesul prin care datele sunt transformate în informaţii, activitate ce solicită o
muncă de fineţe, de subtilitate, cunoaşterea profundă şi nuanţată a specificului activităţilor de
marketing. Performanţa acestei faze înseamnă obţinerea necesarului de informaţii stabilit prin
obiectivele studiului. Valoarea finală a informaţiilor furnizate se va verifica prin măsura în care
servesc managerului de marketing în procesul decizional ca şi prin eficienţa finală a deciziilor.
Comunicarea rezultatelor. Fază finală – ignorată uneori din punctul de vedere al cerinţelor
de profesionalism specifice –, redactarea şi prezentarea rapoartelor finale reprezintă etapa în care
rezultatele cercetării şi posibilele implicaţii ale acestora sunt comunicate echipei de management care
a comandat cercetarea.
Valoarea informaţiei Într-o eră a competiţiei globale, firmele moderne îşi pun cu acuitate problema deţinerii
informaţiilor de valoare, ceea ce presupune accesarea în timp a informaţiei pertinente, selecţia şi
prelucrarea informaţiei utile. Valoarea informaţiei pentru procesul decizional ţine de un complex de
factori, dintre care cei mai importanţi se referă la:i acurateţea informaţiei – cu cât informaţia este
mai corectă, cu atât valoarea ei este mai mare; costurile obţinerii informaţiei, atât sub aspectul
monetar cât şi al timpului – cu cât accesarea unei informaţii solicită costuri mai înalte, cu atât este mai
mare valoarea ei; abilitatea şi disponibilitatea managementului de a accepta informaţia şi de a
acţiona conform conţinutului acesteia – valoarea informaţiei creşte odată cu receptivitatea
managementului faţă de ea; lipsa de claritate asupra situaţiei ce se cere rezolvate prin decizia în
cauză – cu cât o decizie este mai simplu de luat, cu atât valoarea informaţiei utilizate este mai mică;
70
rezultatele finale şi consecinţele acestora – valoarea informaţiei necesare în decizie este cu atât mai
mare cu cât rezultatele deciziei sunt mai severe pentru firmă; nivelul aversiunii faţă de risc, atât la
nivelul managementului, cât şi la nivelul personalului – cu cât asumarea riscului este mai greoaie, cu
atât informaţia necesară în reducerea nivelului incertitudinii este mai valoroasă; promptitudinea şi
forţa reacţiei competitive – informaţia devine cu atât mai valoroasă cu cât este de aşteptat din partea
concurenţei o reacţie mai rapidă şi puternică; politica firmei – cultura organizaţională poate evidenţia
o valorizare a informaţiei în mai mare sau mai mică măsură; nevoia de a se ajunge la un acord – cu
cât decizia este mai mult disputată în interiorul managementului firmei, cu atât informaţia care să
faciliteze consensul va fi mai valoroasă.
PRELIMINARIILE UNUI PROIECT DE CERCETARE
Există tendinţa de a presupune că managerul îşi înţelege întotdeauna foarte bine situaţia. De
fapt, problemele ce ţin de o eventuală cercetare în marketing sunt doar în foarte rare situaţii simple,
evidente şi clare încă din debutul procesului. Cel mai adesea, problemele sunt vagi, cu graniţe neclare,
cu multe semne de întrebare, cu explicaţii ce nu pot fi nici măcar intuite. O greşeală frecvent întâlnită
în practica cercetării de marketing este tocmai aceea a trecerii formale peste etapele iniţiale, în care
problema cu care se confruntă managementul firmei trebuie definită cu precizie.
Problema de start, esenţială în orice proiect de cercetare, o reprezintă găsirea celor mai
corecte răspunsuri la întrebări cum ar fi: Care este problema reală? Ce dorim să aflăm şi de ce?
Definirea clară a problemei şi obiectivului cercetării constituie cheia succesului în derularea ulterioară
a proiectului. Problema de cercetare bine formulată şi obiectivele cercetării precis definite sporesc în
continuare şansa conceperii unui plan de cercetare adecvat, care să conducă la obţinerea unor
informaţii valoroase pentru decizie.
Formularea problemei de cercetare implică specificarea tipului de informaţii solicitate de
către managementul firmei şi se concretizează într-o declaraţie precisă asupra obiectivelor cercetării,
în conţinutul căreia intervin două componente esenţiale: obiectivul cercetării – o frază scurtă, prin
care este descris scopul cercetării, care va focaliza întregul efort ce urmează; întrebările privind
cercetarea – o listă de probleme pe care le ridică obiectivul cercetării şi la care studiul trebuie să
răspundă.
Experienţa practică a cercetărilor de marketing atrage atenţia asupra unui pericol pe care
cercetătorii permanent îl pot întâmpina, acela de a confunda simptomele, ca forme de manifestare a
unei probleme, cu problema în sine – cauzele ce conduc la disfuncţiile constatate. Dincolo de
simptome, ceea ce interesează firma sunt cauzele profunde care generează o problemă cu care se
confruntă. Unii autori folosesc chiar metafora “icebergului”ii în a descrie pericolele ce grevează
cercetarea, care se execută luând în considerare manifestările superficiale ale situaţiei şi nu problema
în sine, cauzele de fond ale acesteia.
Impulsurile pentru formularea unei teme de cercetare pot fi generate prin: dorinţa de a
valorifica o oportunitate apărută în mediul de afaceri sau de a rezolva o problemă curentă, o
ameninţare cu care firma se confruntă. Odată formulată, problema de cercetare permite să se
determine mai departe: oportunitatea de a executa cercetarea; necesarul de informaţii pentru procesul
decizional; natura cercetării ce trebuie întreprinse.
În definirea problemei, este important ca aceasta să fie gândită de o manieră largă,
cuprinzătoare, luând în considerare cauzele şi factorii de influenţă în ansamblul lor, fapt ce poate
solicita, de asemenea, cercetări exploratorii.
OBIECTIVUL CERCETĂRII Cercetarea de marketing în sine nu poate oferi direct soluţiile dorite, pentru că informaţiile
solicită în plus asupra lor judecăţile manageriale. Ea oferă în schimb informaţii utile managerilor în
fundamentarea deciziilor. Rezultatul etapelor iniţiale ale procesului – de formulare a problemei şi
stabilire a obiectivului de cercetare – constă tocmai în lista informaţiilor necesare managementului
71
pentru a lua deciziile optime în valorificarea oportunităţii de piaţă apărute sau evitarea unui pericol la
adresa afacerii curente.
Trebuie accentuat încă odată faptul că răspunsul la întrebarea Ce informaţii trebuie să obţinem
prin proiectul de cercetare? depinde, ca uşurinţă şi corectitudine, de măsura în care problema de
cercetare a fost clar înţeleasă şi definită de către echipa manager-cercetător. Aceasta implică
examinarea atentă a scopului cercetării şi listarea tipului de informaţii cerut pentru atingerea lui.
Obiectivul cercetării se constituie într-o declaraţie precisă asupra informaţiilor dorite. În
constrast cu intrebările, obiectivele cercetării sunt mai specifice, limitate, mai la obiect. Ele trebuie
astfel gândite încât informaţiile prevăzute odată obţinute să asigure că scopul proiectului a fost atins.
În acest sens, trebuie menţionat şi faptul că unul dintre cele mai importante motive de
nemulţumire asupra unor studii de cercetare se referă la formularea vagă şi excesiv de optimistă a
obiectivelor sale. Consecinţele unei asemenea situaţii o constituie, în mare majoritate a cazurilor, timp
şi costuri prea mari în execuţie şi lipsa de concreteţe a rezultatelor.
Stabilirea obiectivului cercetării presupune parcurgerea a trei etapeiii: formularea întrebărilor
cercetării; dezvoltarea ipotezelor cercetării; precizarea graniţelor cercetării.
TIPOLOGIA CERCETĂRILOR DE MARKETING
Definirea corectă şi clară a problemei de cercetare îşi relevă importanţa prin conţinutul paşilor
pe care îi permite în continuare: identificarea nevoilor de informaţii, stabilirea obiectivelor cercetării
şi, cel puţin în parte, alegerea celui mai corespunzător tip de cercetare. Decizia asupra tipului de
cercetare compatibil are în vedere: obiectivele cercetării; datele disponibile; bugetul disponibil pentru
cercetare; presiunea timpului; experienţa utilizatorului potenţial al informaţiilor rezultate.
Maniera în care problema de cercetare a fost formulată, obiectivele cercetării şi lista
necesarului de informaţii impun proiectului de cercetare, în ultimă instanţă, anumite coodonate
specifice. Diferenţiate între ele prin scopul studiului, natura întrebărilor specifice, precizia în
formularea ipotezelor şi metoda de culegere a datelor, practica cercetărilor de marketing relevă trei
tipuri de investigaţii: cercetări exploratorii; cercetări descriptive; cercetări cauzale. Cercetările
descriptive şi cele cauzale formează împreună aşa-numitele cercetări concluzive (finale), care se
disting de primele prin faptul că dispun de obiective şi cerinţe de date mai clar definite, fiind astfel
capabile de a sugera decidenţilor precis ce acţiuni ar trebui să întreprindă (Tab. 6.1).
Distincţia între cercetările exploratorii şi cercetările concluzive
COMPONENTELE
PROIECTULUI
CERCETĂRI EXPLORATORII CERCETĂRI
CONCLUZIVE
Scopul proiectului
Crearea de deschideri asupra problemei
Generarea de idei asupra variabilelor
posibile
Verificarea ideilor
Selectarea cursului acţiunii
(deciziei)
Nevoile de date Vagi Clare
Sursele de date Vag precizate Clar precizate
Maniera de culegere a datelor Grosieră, nestructurată Structurată, de fineţe,
Eşantionul Relativ mic, selectat subiectiv Relativ mare, selectat obiectiv
Coletarea datelor Flexibilă Rigidă
Analiza datelor Calitativă şi informală Cantitativă şi formală
Recomandările Tatonate Finale
Studii executate printr-o singură culegere a datelor formează aşa-numitele cercetări
transversale (punctuale). Într-o reprezentare figurată, acestea ar fi ca fotografierea la un moment dat
a situaţiei existente. Cercetările transversale (punctuale) utilizează un eşantion (de consumatori,
magazine, firme etc.) special selectat şi utilizat numai pentru studiul în cauză.
Studii de măsurare repetată, implicând culegerea datelor la anumite intervale de timp sunt
cunoscute sub denumirea de cercetările longitudinale. În aceeaşi reprezentare figurată, cercetările
longitudinale trebuie văzute ca o serie continuă de fotografii ale unui obiect aflat în mişcare de-a
72
lungul unui interval de timp sau chiar ca însăşi imaginea filmată în mişcare. În mod tipic, cercetările
longitudinale utilizează un panel (de consumatori, magazine, firme etc.), adica un eşantion special
selectat şi măsurat periodic, în decursul unui interval mai mare de timp.
Pentru situaţiile în care cunoaşterea asupra problemei investigate este relativ restrânsă, când
ipotezele, dacă există, sunt într-un număr foarte restrâns, iar ceea ce se doreşte sunt deschideri asupra
naturii generale a problematicii, a posibilelor alternative decizionale, identificarea variabilelor
esenţiale, în baza cărora ipotezele cercetării să poată fi apoi conturate precis, cercetările exploratorii
sunt cele mai nimerite. Ele oferă idei şi deschideri de start asupra unor probleme de cercetare largi
şi/sau vagi, imprimând astfel direcţie proiectului pentru eventuale investigaţii suplimentare.
Caracteristica esenţială a cercetărilor exploratorii o reprezintă cantitatea restrânsă de
cunoştinţe pe care se bazează construcţia, lipsa de structurare internă şi, de aici, cel mai înalt grad de
flexibilitate. Deşi poate fi utilizată o listă de verificare (ghid), cercetarea exporatorie se execută de
regulă fără un plan fix. Practic, orice sugestie, orice idee ce pare a fi utilizabilă este urmărită.
Metodele de investigare cele mai utilizate în acest gen de cercetare sunt cele de tip calitativ
(“soft”) ca: interviuri cu persoane dispunând de experienţă în materie; interviuri de tip focus group;
scanarea şi analiza datelor secundare; studii de caz etc.
Acoperind o arie largă a cercetărilor de marketing, cercetările descriptive focalizează asupra
descrierii cât mai corecte posibile a variabilelor implicate în problema de studiu. Ele oferă
posibilitatea adâncirii cercetării în situaţiile în care se dispune deja de unele cunoştinţe asupra
problemei studiate, iar ceea ce se doreşte este o detaliere a informaţiilor deţinute asupra mediului de
marketing. Realizând cel mai adesea legătura între cercetările de tip exploratoriu şi cele de tip cauzal
(experimental), ele sunt recomandate în situaţiile pentru care problema de cercetare este mai precis
conturată, fapt ce permite cercetătorului şi managerului să-i sesizeze factorii implicaţi.
În cazul cercetărilor de tip descriptiv, deşi există formulate ipoteze, ele sunt cel mai adesea în
faza de schiţă, de tatonare. Cât priveşte relaţiile dintre variabile, acestea încă nu abordează cauzele
generatoare, dar sunt utile sub aspectul predicţiei pe care o permit.
Conceperea cercetării trebuie în acest caz astfel realizată încât să permită cercetătorului
investigarea unor aspecte specifice ale produsului, preţului, distribuţiei sau promovării, asupra
relaţiilor între factorii presupuşi a contribui la dezvoltarea problemei în cauză etc. Ca regulă generală,
cercetările descriptive implică cel mai adesea tentative de a determina: frecvenţa cu care se manifestă
un anumit proces sau fenomen; gradul în care sunt corelate între ele două sau mai multe variabile.
Cercetările descriptive acoperă o gamă largă de aspecte, cum ar fi: studii asupra profilului
consumatorilor, studii ale pieţelor potenţiale, analize ale vânzărilor, investigaţii legate de percepţiile
asupra nivelului preţurilor, analize ale mijloacelor media etc. În cea mai mare parte, cercetările
descriptive se bazează pe surse de date secundare şi provenind din anchete. În funcţie de maniera în
care sunt executate, cercetările descriptive se clasifică în: cercetări transversale (punctuale) şi cercetări
longitudinale.
Tipul cel mai pretenţios de investigaţii, cercetările cauzale (experimentale), oferă
posibilitatea stabilirii cu precizie a relaţiei existente între factorii ce contribuie la apariţia şi
dezvoltarea problemei cercetate. Ele sunt utilizate atunci când problema de cercetare este absolut clar
definită, iar întrebările şi ipotezele în cercetare precis formulate, încât ceea ce rămâne este doar ca ele
să fie testate.
DATE SECUNDARE
Planul proiectului de cercetare precizează datele necesare cât şi sursele din care acestea vor fi
obţinute. Primul pas în procesul de culegere a datelor este cel prin care sunt accesate, extrase şi
examinate datele secundare. Acestea au fost culese în alte scopuri decât pentru nevoile proiectului în
cauză şi constituie sursa cea mai ieftin şi uşor de accesat. Din punctul de vedere al surselor din care
sunt obţinute, cercetarea de marketing se poate desfăşura utilizând date secundare, date primare sau,
cel mai frecvent, combinaţii ale acestora.
Pe parcursul procesului cercetării de marketing, datele secundare pot fi utilizate în maniere
foarte diferite: în definirea problemei şi formularea ipotezelor cercetării; ca sursă de idei ce urmează a
73
fi explorate în profunzime mai târziu, prin cercetări primare; în pregătirile pentru colectarea datelor
primare, atunci când sunt studiate metodologiile şi tehnicile utilizate în alte situaţii similare; în
eşantionare – definirea populaţiei şi selecţia eşantionului; pentru rezolvarea deplină a obiectivului
cercetării, atunci când datele secundare sunt suficiente în acest scop; ca reper de referinţă în
aprecierea validităţii şi acurateţii datelor primare obţinute.
Pentru obţinerea datelor secundare necesare cercetării de marketing pot fi utilizate două
categorii de surse: interne şi externe. Sursele interne de date secundare pot fi clasificate în trei mari
categorii: înregistrări contabile; rapoarte ale forţei de vânzări; înregistrări diverse. Principalele lor
avantaje rezidă în disponibilitatea absolută, accesibilitatea rapidă şi de o manieră continuă, relevanţa
precisă pentru situaţia concretă a firmei.
Cele mai importante date cuprinse în înregistrările contabile se referă la vânzări realizate şi
derivă din facturile încasate. Ca regulă generală, acestea conţin o sumă de informaţii cum ar fi:
numele cumpărătorului, localizarea cumpărătorului, articolele comandate, cantităţile comendate,
cantităţile expediate, preţul unitar şi valoarea totală a expediţiei, eventuale reduceri de preţ practicate,
date asupra metodei de expediere, zona de vânzări de care aparţine clientul, reprezentantul de vânzări
al zonei, depozitul de expediere a mărfii etc. Informaţii de acest fel permit: analize ale vânzărilor –
structurate pe produs, client, ramură, arie geografică, zonă de vânzări, reprezentant de vânzări etc.;
analize ale rentabilităţii vânzărilor. Înregistrările contabile oferă, de asemenea, posibilitatea
examinării unor date referitoare la cheltuieli cu forţa de vânzări, cheltuieli pentru promovare, date
privind stocurile etc.
Deşi conţinând un potenţial bogat în sine, în practică acestea nu sunt suficient valorificate.
Cauza o reprezintă, cel mai ades, insuficienta pregătire pe care managerii o fac forţei de vânzări în
sensul de a obţine cooperarea în raportarea situaţiilor întâlnite pe teren. Sunt cunoscute însă şi
tentative întreprinse de unele firme în acest sens, rezultatele fiind încurajatoare. Astfel, reprezentanţii
de vânzări pot sintetiza în rapoarte de vânzări datele privind numărul apelurilor telefonice sau al
vizitelor făcute zilnic clienţilor, problemele apărute, reclamaţiile recoltate, rezultatele concrete
obţinute în final etc.
Pe măsură ce firma se dezvoltă şi maturizează, creşte şansa ca în biblioteca ei să se poată găsi
diverse rapoarte, studii, cercetări, care constituie bază de date secundare pentru investigaţii viitoare.
Spre exemplu, datele interne privind clienţii sunt sintetizate din câteva surse principale: înregistrări de
facturi achitate; dezavantajul acestora este de a nu prezenta date referitoare la produsele concurente
cumpărate; înregistrări de reduceri oferite clienţilor (rabaturi, cupoane etc.); înregistrări de certificate
de garanţie însoţind produsele cumpărate sau serviciile prestate; rapoarte ale centrelor de service sau
de informaţii pentru clienţi; rapoarte ale forţei de vânzări (contactări telefonice sau personale);
anchete privind nivelul de satisfacţie al clienţilor faţă de oferta firmei.
SURSE EXTERNE Dacă materialele publicate reprezintă sursa de date secundare cea mai frecvent utilizată,
trebuie precizat faptul că ele ridică totuşi pentru cercetător unele probleme referitoare la
compatibilitatea cu obiectivele studiului. În timp, s-a cristalizat o adevărată ştiinţă şi artă în a
identifica sursele externe de date secundare necesare unui proiect de cercetare.iv În scopul identificării
surselor externe de date secundare utile există câteva abordări posibile: căutare prin forţe proprii, care
la rândul ei poate fi căutare manuală, căutare computerizată, căutare mixtă; căutare prin intermediul
unui broker de informaţii – persoane, instituţii sau firme specializate în căutarea pe baze comerciale,
manuală şi/sau computerizată a datelor externe secundare. Cele mai cunoscute sunt serviciile de
căutare pe care bibliotecile le oferă contra cost.
Având în vedere insuficienta dezvoltare internă a serviciilor de procurare a informaţiilor pe
baze comerciale, vom prezenta în cele ce urmează doar căutarea prin forţe proprii a datelor secundare
din surse externe. Ca regulă generală, se porneşte căutarea identificând o listă, pe cât posibil mai
completă, a surselor externe de date secundare, pe principalele categorii: surse oficiale; ghiduri şi
indexuri generale; compendii; anuare. Experienţa în căutarea surselor externe de date secundare se
câştigă în timp, astfel încât, pentru început, este recomandabil apelul la un bibliotecar specializat în
utilizarea materialelor de referinţă.
74
CULEGEREA DATELOR PRIMARE
Sunt considerate ca fiind date primare cele special colectate pentru nevoile proiectului de
cercetare în cauză. Datele sunt culese de la consumatorii potenţiali ai pieţei ţintă relevante pentru
cercetare, atunci când sursele secundare şi cele sindicalizate nu sunt suficiente pentru nevoile
cercetării.
Colectarea datelor primare este necesară pentru situaţiile în care datele secundare nu sunt
disponibile sau, datorită lipsei de relevanţă şi/sau acurateţe, sunt necorespunzătoare obiectivelor
cercetării. Gama de metode prin care pot fi colectate datele primare este largă, iar alegerea tipului
concret de metodă se face în funcţie de caracteristicile problemei de cercetare.
Există câteva clase cuprinzătoare de metode în culegerea datelor primare, fiecare dintre
acestea cu propriile-i variante, ca şi cu propriile-i avantaje şi dezavantaje: cercetări calitative –
participant-observator; interviul în profunzime; interviul de grup focaliza; observări; anchete –
interviu personal (faţă în faţă; interviu prin telefon; ancheta prin poştă/fax; ancheta prin computer;
experimente; modelări/simulări
Cea mai cunoscută demarcaţie practicată în rândul cercetărilor de marketing este aceea care le
separă în: cercetări calitative şi cercetări cantitative. Unii autori iau în considerare pentru cercetările
de marketing şi date primare provenind din surse informale.v Deşi nu se obţin într-o manieră
ştiinţifică propriu-zisă, datele provenind din surse informale prezintă totuşi adesea utilitate pentru
cercetători. Este vorba despre discuţii ocazionale purtate cu persoane mai mult sau mai puţin
cunoscute, ascultarea şi înregistrarea de reacţii, comentarii, sugestii şi reclamaţii furnizate de către
clienţi etc.
Cercetările calitative sunt cele care presupun colectarea, analiza şi interpretarea datelor ce
nu pot fi cuantificate. În terminologia curentă, cercetările calitative includ şi metoda observării, date
fiind caracteristicile ei, ce o recomandă pentru o asemenea clasificare. Orice studiu care utilizează
deci chestionare nestructurate şi/sau tehnici de observare, aplicate pe un număr relativ mic de subiecţi,
constituie o cercetare de tip calitativ. Utilitatea cea mai bună a cercetărilor calitative este în cadrul
cercetărilor exploratorii.
Pentru anii ce vin, experţii previzionează două tendinţe marcante în aria cercetărilor calitative.
Astfel, va avea loc o reîntoarcere la rădăcinile tradiţionale ale acestora – intensificarea observaţiilor
care să permită înţelegerea mai bună a comportamentului consumatorului şi relaţiilor acestuia cu
mărcile, pe de o parte, dar şi o creştere a cererii din partea firmelor pentru experimentarea de tehnici
netradiţionale cercetării calitative, cum ar fi cele bazate pe utilizarea Internetuluivi.
Cercetările cantitative sunt cele care presupun colectarea, analiza şi interpretarea datelor ce
pot fi cuantificate. Orice studiu care utilizează chestionare structurate, aplicate pe un număr relativ
mare de subiecţi, constituie o cercetare de tip cantitativ. Utilitatea cea mai bună a cercetărilor
cantitative este în cadrul cercetărilor de tip concluziv.
Industria contemporană a cercetărilor de marketing relevă o tendinţă de creştere puternică a
cererii din partea firmelor moderne pentru suport decizional oferit de rapoarte de cercetare tot mai
concise, utilizând din ce în ce mai mult instrumente analitice. Se constată la nivelul acestor firme şi
solicitări pentru pregătirea specialiştilor în problematica Internetului ca instrument de cercetare
cantitativăvii
.
O tendinţă evidentă, ce se cere menţionată în acest context având în vedere accentuarea fără
precedent a manifestării ei în viitorii ani, o reprezintă aceea de integrare a cercetărilor calitative cu
cele cantitativeviii
. Spre exemplu, în conceperea şi dezvoltarea produselor noi, tradiţional, cercetările
erau de natură calitativă în primele faze ale ciclului, pentru a se deplasa către cele cantitative spre
finalul său. Din ce în ce mai mult însă, cercetările de tip cantitativ îşi fac loc acum încă din primele
faze ale procesului.
În demersurile de intervievare, subiecţii joacă un rol activ, datorită interacţiunii lor prin
comunicare cu cercetătorul. Acest fapt i-a şi determinat pe unii autori să le numească “demersuri
bazate pe comunicare”.ix Termenul “metodă de intervievare” este deliberat utilizat în locul termenului
“metodă bazată pe chestionar”, având în vedere faptul că nu toate demersurile de intervievare implică
utilizarea unui chestionar. Există multe situaţii de culegere a datelor primare prin interviuri care nu au
la bază chestionare formale. Altfel spus, chestionarul este doar un instrument utilizat în multe proiecte
de cercetare prin intervievare, dar nu în toate.x
75
CERCETĂRI CALITATIVE
Întreprinderea de cercetări calitative este oportună mai ales atunci când lucrurile nu pot fi
observate şi măsurate direct. Uneori, subiecţii studiaţi nu sunt dispuşi sau nu sunt capabili să ofere
datele dorite de către cercetător prin metode formale, complet structurate. Astfel, este de aşteptat ca să
existe rezerve în a se răspunde la întrebări privind cumpărările de bunuri “second hand”, planificarea
familială sau sexul protejat etc., după cum este absolut sigur că un copil de un an nu va putea oferi
date referitoare la preferinţele lui faţă de o anumită marcă de lapte praf.
Scopul cercetărilor calitative este acela de a afla de o manieră generală ce este în mintea
consumatorului – sentimente, intenţii, comportamente etc. Ipoteza de pornire în cercetările calitative
este aceea că maniera în care un individ va organiza un stimul relativ nestructurat oferă indicii de bază
asupra percepţiilor şi reacţiilor sale faţă de stimul.xi
Implicând angajarea consumatorilor în discuţii ce se poartă în termenii care le sunt proprii,
cercetările calitative sunt utile în structurarea problemelor cercetării şi ajută în conceperea unor
eventuale studii cantitative ce le-ar succede. Valoarea lor depinde în măsură decisivă de intuiţia şi
deschiderea către comunicare de care dispune cercetătorul.
Cercetările calitative sunt cele care presupun colectarea, analiza şi interpretarea datelor ce
nu pot fi cuantificate. Concepute în primul rând în scopuri exploratorii, ele permit ca, prin intermediul
lor, cercetătorul să se orienteze în situaţiile complexe pe care le presupune comportamentul
consumatorului, să îşi clarifice problemele de cercetare cu care se confruntă, să tatoneze problemele
metodologice care ar putea interveni în cercetarea viitoare.
Aplicate pe un număr mai mic de subiecţi, şi de o reprezentativitate parţială doar, mai puţin
structurate decât interviurile bazate pe chestionare standard, metodele calitative de cercetare permit o
relaţie mult mai flexibilă cu subiecţii, fapt ce potenţial conduce la obţinerea unor date valoroase prin
bogăţia şi profunzimea lor.
Practicarea de cercetări calitative a fost impusă de câteva probleme specifice ale cercetării de
marketing în general: volumul mare al datelor manevrate, consumul mare de timp solicitat pentru
aceasta şi complexitatea analizei. Tehnologia informaţiei şi-a găsit aplicaţii în cercetările calitative,
permiţând astfel rezolvarea unora dintre dificultăţile enunţate. Astfel, computerele sunt astăzi larg
utilizate în transmiterea, stocarea, codificarea, căutarea şi accesarea datelor. De asemenea,
computerele sunt folosite în reprezentarea relaţiilor dintre segmentele de date, ce pot fi vizualizate ca
o reţea, sau în construirea matricilor de date care-i arată cercetătorului maniera în care datele
interacţionează între ele.
Principalele metode de cercetare calitativă privesc: interviul individual în profunzime,
interviul de grup.
Interviul individual/interviul de grup focalizat Dacă avantajele interviului de grup constau în gradul mai mare de stimulare pe care îl oferă
comparativ cu interviul individual şi probabilitatea sporită de a se emite idei şi comentarii novatoare,
în schimb, dezavantajele trebuie să îndemne la precauţie în utilizarea datelor obţinute – discuţia în
colectiv poate conduce şi la aprecieri denaturate.
Privite în combinarea lor, avantajele şi dezavantajele utilizării grupurilor de intervievare trebuie
comparate cu aspectele similare ale interviurilor individuale, astfel încât, în final, cercetătorul să poată
decide asupra metodei care convine cel mai bine scopului şi circumstanţelor cercetării.
Principalele utilizări ale cercetărilor de tip calitativ privesc: explorarea terenului de cercetare;
orientarea în teren; investigarea unor aspecte speciale. Explorarea terenului de cercetare apare ca
problemă în sine atunci când sunt necesare: definirea mai detaliată a problemei de cercetare;
identificarea şi conturarea ipotezelor cercetării; listarea trăsăturilor produsului, a situaţiilor,
domeniilor şi modalităţilor de utilizare; formularea conceptului de produs; captarea primelor reacţii
faţă de conceptul produsului; testarea chestionarelor. Orientarea în teren este necesară cercetătorului
atunci când: subiecţii investigaţi aparţin unei culturi puţin cunoscute; mediul cercetat este nefamiliar
prin componentele şi dinamica lui. Investigarea unor aspecte speciale solicită cercetări calitative
atunci când execuţia lor nu poate fi realizată prin metode structurate de cercetare.
În sinteză, se poate spune că cercetările calitative servesc fie ca deschizător de drum, fie drept
complement al cercetărilor calitative ce vor urma într-un proiect.
76
Interviul individual în profunzime este cel în care subiectul investigat se află faţă în faţă cu
cercetătorul, iar explorarea intră în detalii. Prin interviurile individuale, cercetătorul încearcă să afle
motivaţiile şi atitudinile subiecţilor asupra unor teme sensibile pentru ei, care nu ar putea fi optim
realizate prin discuţii de grup.
Interviurile individuale în profunzime sunt utile în situaţii cum ar fi cele în care: problemele
examinate sunt prin natura lor prea personale, încărcate afectv sau stânjenitoare pentru intervievat;
problemele examinate privesc comportamente pentru care există norme sociale precise, iar presiunea
spre conformare cu acestea îl poate determina pe intervievat să distorsioneze răspunsul; este necesară
descrierea pas cu pas a unui proces comportamental mai complex; interviurile de grup sunt dificil,
dacă nu chiar imposibil de realizat (spre exemplu, nu poate fi găsit un program convenabil de comun
acord pentru subiecţii participanţi).
În funcţie de măsura în care cercetătorul intervine în derularea propriu-zisă a investigaţiei,
deosebim două tipuri de interviuri individuale în profunzime: interviuri total nestructurate şi interviuri
parţial structurate. Interviurile total nestructurate oferă posibilitatea ca, în limitele problemei
cercetate, subiectul investigat să dispună de libertatea maximă în a răspunde. Discuţia durează în mod
tipic între una şi două ore, iar relaţia între cercetător şi subiect este una informală, relaxată şi de
încredere. Pericolul ce planează asupra acestui tip de cercetare este cel al digresiunilor de la subiect
şi/sau posibila lipsă de obiectivitate în abordări. Interviurile parţial structurate (focalizate), spre
deosebire de cele complet nestructurate, restrâng libertatea totală a subiectului investigat prin
parcurgerea unei liste de probleme pe care cercetătorul o are de rezolvat. Caracterul parţial al
structurării acestui tip de interviu vine din libertatea lăsată cercetătorului asupra timpului dedicat
fiecărei probleme din listă.
În cercetările asupra bunurilor de consum, metoda interviului în profunzime este utilă pentru
identificarea beneficiilor cheie pe care clienţii le solicită de la produs şi dezvoltarea de idei creative pe
această temă. În practică, metoda poate fi utilizată prin intermediul a trei tehnici: înlănţuirea – prin
care discuţia evoluează succesiv, treaptă cu treapă, trecând progresiv de la întrebări vizând
caracteristicile produsului la întrebări vizând caracteristicile consumatorului/ utilizatorului;
chestionarea asupra unei probleme ascunse – care priveşte probleme de natură foarte personală,
adânc ascunse, aflate mai mult sau mai puţin departe de stilurile de viaţă sau valorile sociale larg
acceptate; analiza simbolică - în care analiza semnificaţiilor simbolice ale lucrurilor este realizată
prin comparaţii faţă de opusul lor.
Interviul de grup focalizat (focus group) presupune o discuţie în cadrul unui grup de
persoane special selecţionate, în decursul căreia se obţin date, idei şi posibile soluţii privind problema
de interes. În mod tipic, interviul de grup implică prezenţa unui moderator (lider) obiectiv pentru
discuţii, care prezintă grupului, încă din debutul sesiunii, tema discuţiilor, pe care le coordonează apoi
într-o manieră nestructurată şi naturală. Aspectul esenţial pe care metoda încearcă să-l valorifice este
efectul sinergetic, stimulativ, indus de interacţiunea din interiorul grupului.
Deşi la prima vedere conceperea, organizarea şi realizarea practică a sesiunilor de intervievare
în grup sunt simple, practica a demonstrat că tehnica nu este totuşi uşor de folosit. De obicei, se
utilizează o înlănţuire de două, maxim trei sesiuni de grup. Prima sesiune este cea care aduce cele mai
multe informaţii noi, iar numărul acestora este în scădere, pe măsură ce se parcurg alte sesiuni
succesive, cu altă componenţă a grupurilor.
În mod tipic, o sesiune de intervievare în grup se desfăşoară în sedii special amenajate, care să
creeze un cadru relaxat, şi care să permită participarea managerilor înteresaţi de cercetarea în cauză,
fără ca prezenţa lor să stingherească prin ceva discuţiile. Acestea sunt înregistrate pe bandă video,
pentru a putea fi apoi examinate cu atenţie.
Factorii cheie în succesul unei sesiuni de grup sunt: componenţa grupului; prestaţia
moderatorului; coordonarea sesiunii; atmosfera în care se desfăşoară interviul; analiza datelor şi
interpretarea rezultatelor. Componenţa grupului face trimitere la procesul de selecţie, pentru care
există câteva reguli de bază. Astfel, ca număr, componenţa unui grup variază de la minim 5 la maxim
15 participanţi, dar dimensiunea optimă recomandată este de 8-12 subiecţi. Un număr mai mic de
participanţi ar scădea din eficienţa grupului indusă de sinergia ce se stabileşte în interiorul lui, în timp
ce un număr mai mare poate determina o diluare a discuţiilor şi nu ar permite timpi suficienţi de
investigare pentru fiecare participant.
77
Un alt aspect legat de compoziţia grupului priveşte gradul lui de omogenitate internă din
punct de vedere al caracteristicilor demografice şi socio-economice ale participanţilor. Respectarea
acestei condiţii permite obţinerea unor date de încredere, care să poată fi generalizate. În situaţiile,
foarte frecvente de altfel, în care cercetarea, prin specificul său, cere studierea unei populaţii mai
eterogene, atunci se recomandă identificarea segmentelor interne mai omogene ale acesteia şi
executarea de sesiuni separate pentru fiecare subgrup în parte. Cercetare în ansamblul ei va implica, în
acest caz, o serie de sesiuni de grup.
Prestaţia moderatorului face referire la eficienţa cu care acesta conduce dialogul:
flexibilitatea în a se plia la compoziţia grupului; capacitatea de a stabili rapid o atmosferă de incredere
şi dezbatere relaxată; abilitatea de a simţi şi modifica posibila oboseală sau iritare a subiecţilor;
capacitatea de a controla grupul astfel încât să stimuleze participarea la dezbatere şi să reprime subtil
orice tentativă de monopolizare a discuţiilor.
Moderatorul trebuie să dispună de abilităţi personale bune în: relaţionare – astfel încât să
reuşească a se face acceptat în interiorul grupului, să-i ajute participanţii în a-şi depăşi cât mai uşor
răceala inerentă începutului, să menţină un echilibru al participării la discuţii; observare – sesizând
atitudinile participanţilor de la intervenţiile active, la cele agresive sau, dimpotrivă, abţinerea de a
dialoga, reacţiile verbale, grimasele etc.; comunicare – reuşind să transmită idei, pe de o parte, şi să
stimuleze generarea de informaţii, pe de altă parte; interpretare – să reuşească a pătrunde dincolo de
ceea ce subiectul spune, descifrând comportamentul verbal şi non-verbal al acestuia. Alte abilităţi
specifice solicitate unui moderator eficient sunt: implicare în problema aflată în studiu, capacitate de a
încuraja discuţiile, de a transforma lipsa de înţelegere asupra unui subiect în sursă generatoare de
informaţiixii
, sensibilitate şi flexibilitate, astfel încât amabilitatea şi toleranţa să se îmbine optim cu
fermitatea în stăpânirea discuţiilor.
Coordonarea sesiunii este realizată de către moderator, pe baza unui ghid al discuţiilor.
Acesta este conceput prin translarea obiectivelor şi întrebărilor cercetării într-un grafic al discuţiei, pe
care moderatorul va trebui să-l urmeze. Ghidul cuprinde temele şi subtemele abordate, ca şi timpii
alocaţi fiecărei chestiuni discutate. Implicarea managerului în cristalizarea reperelor acestui grafic este
esenţială. xiii
Ordinea introducerii în discuţie a diferitelor subiecte propuse este importantă. De obicei,
se porneşte de la discuţii generale, după care dezbaterea avansează spre probleme tot mai specifice, iar
timpul total afectat discuţiilor este, în medie, de 90 de minute. Atmosfera în care de desfăşoară interviul este esenţială pentru încurajarea membrilor
grupului în a participa activ la discuţii şi a o face cu sinceritate. Atmosfera trebuie să fie deci
comfortabilă, relaxată şi informală. Cafea şi băuturi răcoritoare se recomandă a fi servite încă înainte
de începerea discuţiilor, rămânând disponibile pe tot parcursul derulării acestora.
Analiza datelor şi interpretarea rezultatelor sunt complicate datorită naturii diferite a
datelor culese. Raportul conceput la sfârşitul unei sesiuni trebui să surprindă toate aspectele sesizate,
în dozele corespunzătoare şi cu nuanţele specifice manifestate.
TEHNICI PROIECTIVE
În situaţiile pentru care se anticipează că intervievaţii nu doresc sau nu pot să răspundă
întrebărilor de o manieră directă, când este de aşteptat că adevăratele motivaţii şi atitudini vor fi
conştient sau inconştient stânjenitoare pentru aceştia, cercetarea de marketing foloseşte alte categorii
de metode calitative – tehnici proiective. Adesea, acestea sunt utilizate cuplat cu interviurile
individuale în profunzime.
Tehnicile proiective se constituie într-un set de metode prin care intervievaţilor le sunt
prezentaţi stimuli – obiecte, activităţi sau persoane – într-o manieră ambiguă şi nestructurată.
Intervievaţilor li se cere apoi să examineze cu atenţie cele expuse, să le interpreteze şi găsească
semnificaţia. Teoria şi practica psihologiei au demonstrat-o, cu cât stimulul expus este mai ambiguu,
cu atât creşte şansa ca intervievatul să se proiecteze în mai mare măsură pe sine, adică nevoile,
valorile, opiniile şi sentimentele lui ascunde.xiv
Principalele categorii de tehnici proiective sunt: asocierea de cuvinte; teste de completare;
interpretarea unei schiţe; tehnicile celei de-a treia persoane; jocul rolurilor; studii de caz. Fig. 9.1. redă
câteva exemple de tehnici proiective.
78
Tehnica asocierii de cuvinte solicită intervievaţilor să pronunţe/scrie primele cuvinte care le
vin în minte atunci când cercetătorul le prezintă un anumit cuvânt sau o frază. Numărul de cuvinte
oferite merge de la câteva până la peste o sută, iar mixarea lor este aşa fel gândită încât să fie
irelevantă, mascând astfel natura deghizată a studiului. Cuvintele-răspuns sugerate trebuie redate
rapid, înainte ca intervievaţii să reflecteze asupra lor. Răspunsurile sunt apoi analizate cu referire la următorii indicatori: frecvenţa de apariţie a unui cuvânt
în răspunsurile intervievaţilor; intervalul de timp scurs de la enunţul cuvântului de bază şi până la
pronunţarea/tastarea cuvântului asociat; numărul intervievaţilor care nu au răspuns deloc. Tehnica este
folosită în generarea de idei şi nume de marcă, în examinarea percepţiei asupra mărcilor concurente
sau sloganurilor publicitare etc., dar conceperea şi, mai ales, interpretarea rezultatelor nu fac din ea în
nici un caz un demers uşor de realizat.
Asocierea de cuvinte Subiecţilor li se cere să răspundă cu primul cuvânt care le vine în minte, la o listă de cuvinte, citite lor rând pe rând. Cuvintele de interes sunt răspândite în interiorul listei pentru a masca scopul studiului – atitudinea clienţilor unei bănci faţă de introducerea serviciului de bancomat. Cuvântul stimul Răspuns Timp ------------------------------------ Funcţionar de ghişeu ------------------------------------ Inginer ------------------------------------ Şcoală ------------------------------------ Bancomat ------------------------------------ Spaţiu verde ------------------------------------ Ghişeu bancar ------------------------------------ Completarea unei propoziţii Subiecţilor li se cere să completeze propoziţiile cu primele idei care le vin în minte. 1. Mi-aş dori să am un card bancar pentru ______________________________________________
______________________________________________________________________________ 2. Pare tentant să poţi folosi un bancomat, dar___________________________________________
______________________________________________________________________________ 3. Cei care folosesc bancomatul sunt __________________________________________________
______________________________________________________________________________ Completarea unui scenariu Subiecţilor li se cere să completeze un scenariu neterminat cu ceea ce-şi imaginează ei că se va întâmpla mai departe. Doamna Ionescu îşi primeşte salariul lunar în contul bancar. În acest moment, ea tocmai se îndreaptă spre un bancomat pentru a-şi scoate o sumă de bani. _______________________________________ __________________________________________________________________________________ Completarea unei benzi desenate Subiecţilor li se cere să completeze balonul gol.
Exemple de tehnici proiective
Trebuie să
scoatem acum
nişte bani din
acest bancomat...
79
Testul de completare presupune că intervievatului i se oferă în scris o propoziţie, ambiguă
prin lipsa de completitudine, formulată de obicei la persoana a treia. Subiectului i se cere să
completeze fraza cu secvenţa absentă, prima care îi vine în minte.
În locul completării unei propoziţii, tehnica poate folosi, în aceleaşi condiţii, o povestire sau o
schiţă. Flexibilitatea mare a metodei este contrabalansată de inconvenientul de a putea primi de la
intervievat doar datele pe care acesta este dispus să le ofere.
Interpretarea unei ilustraţii se bazează pe Testul de Apercepţie Tematică (TAT), prin care
ceea ce se încearcă a măsura motivaţii, opinii, interese etc. prin integrarea percepţiilor subiecţilor în
experienţa lor individuală anterioară. Subiectului i se cere să structureze un material vag, ambiguu,
incomplet, verbal sau nu (ilustraţie, fotografie etc.); el poate “proiecta” astfel în exterior anumite
structuri interne ale personalităţii sale.xv
Subiectului i se lasă o mare libertate de percepţie şi
imaginaţie, iar ancheta urmăreşte să afle ce anume i-a determinat răspunsurile. În final, cercetătorul
analizează cantitativ şi calitativ răspunsurile obţinute, interpretând rezultatele. Tehnica se remarcă
prin flexibilitatea ei, conţinutul ilustraţiei putând fi relativ uşor adaptat oricărei situaţii dorite în
investigare.
Tehnica celei de-a treia persoane încearcă să evite adresarea directă a întrebărilor, având în
vedere realitatea unei probabilităţi importante ca intervievaţii să dea răspunsurile pe care ei le
consideră ca fiind acceptabile din punct de vedere social. Apar astfel distorsiuni care denaturează
adevăratele lor sentimente, atitudini şi opinii.xvi
Practic, intervievaţilor li se cere să descrie felul în
care “o a treia persoană” – prieteni, colegi, cunoştinţe, vecini etc. – gândeşte sau reacţionează într-o
anumită situaţie. În felul acesta, creşte şansa cercetătorului de a ajunge cât mai aproape de adevăratele
sentimente, atitudini şi opinii ale intervievatului.
Jocul rolurilor reprezintă o tehnică proiectivă prin intermediul căreia intervievatului i se cere
să încerce a se comporta ca vânzător, confruntat fiind cu obiecţiile cumpărătorului faţă de produsul
evaluat în vederea achiziţionării. Este de aşteptat ca argumentele “vânzătorului” să releve, de fapt,
propriile lui gânduri, sentimente, atitudini, opinii faţă de oferta în cauză, aspecte pe care, într-o
situaţie de cercetare prin intervievare directă, este de aşteptat să le mascheze.xvii
OBSERVAREA
Aplicată sistematic, de o manieră continuă, sau doar ocazional, observarea constituie o
metodă de colectare a datelor primare prin înregistrarea aspectelor relevante ale unui anume
comportament. Caracteristicile ce-i sunt proprii, ca şi situaţiile concrete în care poate fi utilizată,
conferă observării valenţe deosebit de importante în arsenalul tehnicilor de cercetare. Astfel,
observarea constituie o metodă de cercetare valoroasă în studiile exploratorii, complementară altor
tipuri de cercetare, ieftină şi relevantă în colectarea datelor referitoare la anumite comportamente,
unică pentru situaţiile în care alte metode nu sunt utilizabile (exemplu, în descrierea
comportamentului copiilor mici). Tehnicile care îi sunt proprii variază în funcţie de maniera în care are loc concret observarea:
direct sau indirect; în mediu natural sau artificial; deghizat sau nedeghizat; structurat sau nestructurat;
prin mijloace umane sau mecanice/electronice. În funcţie de maniera concretă în care se desfăşoară, observarea poate fi: directă, atunci când
comportamentul sau fenomenul este urmărit nemijlocit; indirectă, atunci când se examinează
rezultatele sau consecinţele comportamentului sau fenomenului studiat.
În funcţie de natura mediului în care are loc, observarea poate fi: naturală, în sensul că
urmărirea comportamentului sau fenomenului are loc în condiţiile lor reale; artificială, în sensul că
urmărirea are loc într-un mediu pe care cercetătorul îl concepe, astfel încât să simuleze situaţii cât mai
apropiate de cele naturale.
În funcţie de măsura în care subiecţii observaţi cunosc sau nu acest lucru, observarea poate
fi: nedeghizată, în care subiecţii cunosc faptul că sunt observaţi, iar cercetătorul trebuie să se aştepte
la o posibilă modificare a comportamentului lor obişnuit; deghizată, în care subiecţii nu cunosc faptul
că sunt observaţi; avantajul este acela de a elimina posibilitatea modificării comportamentului
obişnuit al subiectului; dezavantajul constă în problemele etice care apar sub aspectul suspiciunii de
încălcare a dreptului la viaţa privată.
80
În funcţie de măsura în care urmărirea este organizată riguros, observarea poate fi:
structurată, atunci când cerinţele de date ale studiului pot fi precis şi clar specificate; nestructurată,
atunci când obiectivele cercetării sunt vagi (spre exemplu, observarea comportamentului
consumatorilor în conexiune cu starea lor de dispoziţie). Deşi observarea structurată este mai uşor de
înregistrat şi analizat decât observarea nestructurată, ea prezintă în schimb inconvenientul de a fi mai
limitată în termenii bogăţiei şi profunzimii datelor pe care le poate oferi în cercetare.
În funcţie de instrumentele utilizate, observarea se poate realiza: cu mijloace umane, dacă ea
este întreprinsă de către un cercetător special pregătit în acest sens; cu instrumente
mecanice/electronice, dacă tehnologia înlocuieşte prestaţia umană, fapt ce permite obiectivitatea
urmăririi.
Oricât de tentantă ar fi utilizarea tehnologiei moderne în culegerea datelor de marketing prin
observare, interpretarea acestora însă, cu toate dificultăţile pe care le implică, rămâne tot în sarcina
cercetătorului.
Există un întreg arsenal al tehnicilor de observare, dintre care cele mai importante sunt:
observarea directă; observarea mascată (deghizată); analiza conţinutului; măsurători ale reziduurilor;
observarea cu ajutorul instrumentelor mecanice/electronice.
Observarea directă foloseşte o persoană special pregătită în acest sens, care, sub masca unui
cumpărător obişnuit, urmăreşte comportamentul celor din jur. Observarea poate fi concepută ca fiind
foarte structurată, cu obiective absolut precise de urmărit, sau nestructurată, caz în care cel ce
urmăreşte comportamentele are mai mare libertate de mişcare. Metoda este frecvent utilizată în
examinarea reacţiilor faţă de prototipul unui produs expun în public, în evaluarea eficienţei
ambalajelor etc., este relativ simplu de aplicat, ieftină şi operativă. Principalele ei dezavantaje privesc
posibilitatea unor inferenţe subiective din partea celui care observă şi relatează, pericolul ca cei
investigaţi să aibă ştiinţă despre faptul că sunt observaţi, caz în care îşi pot schimba comportamentul
obişnuit şi/sau pot reclama nerespectarea dreptului la viaţa privată. O formă specială a observării
directe este etnografia, ca studiu al culturii, prin intermediul căreia sunt examinate aspecte dintre cele
mai diferite referitoare la comportamentele de consum.
Analiza conţinutului reprezintă o tehnică de observare indirectă, prin care sunt urmărite
anumite contexte, în scopul descrierii conţinutului lor, a modificării structurii în timp etc. Spre
exemplu, sunt monitorizate şi analizate media, materialele promoţionale, ambalajele etc.
Observarea “urmelor” constituie o altă tehnică de observare indirectă, prin care sunt
măsurate “consecinţele” fizice ale unui comportament sau fenomen. Spre exemplu, examinând
componenţa gunoaielor menajere, se pot extrage informaţii interesante referitoare la comportamentul
de consum al locuitorilor unei anumite zone. O variantă a metodei presupune un audit al gospodăriei,
în sensul inventarierii tipurilor de produse aflate în dotarea acesteia. Avantajele metodei indirecte de
observare constau în eficienţa sporită sub raportul timpului şi costurilor implicate, comparativ cu
observarea directă, ca şi în şansa mai bună de a obţine date pentru situaţiile specifice în care
observarea directă nu este posibilă.
ANCHETA DE PIAŢĂ
Dacă sursele de date discutate deja – date secundare, date obţinute prin cercetări calitative şi
observare – sunt utilizate cel mai ades ca supliment, în pregătirea terenului de cercetare, în schimb,
datele primare obţinute prin anchete constituie sursa cea mai frecvent utilizată în practică. Într-adevăr,
anchetele sunt concepute pentru a permite colectarea unei largi varietăţi de date asupra unor subiecte
foarte variate. Astfel, prin anchete pot fi măsurate percepţiile, atitudinile, corelaţiile între nevoi,
dorinţe, preferinţe, motive şi interese etc. De asemenea, prin anchete pot fi evidenţiate comportamente
– ce fac subiecţii, unde, când şi cu ce frecvenţă – caracteristicile demografice şi de personalitate ale
subiecţilor, stilul lor de viaţă etc.
Ancheta reprezintă procesul de culegere sistematică a datelor de la subiecţi special
selecţionaţi în acest scop, cu obiectivul de a înţelege şi prognoza aspecte de comportament ale
populaţiei studiate. De o manieră tipică, ancheta are la bază un chestionar, care se administrează unui
eşantion de subiecţi. Cercetătorul care execută o anchetă va avea în vedere eşantionarea, conceperea
81
chestionarului, administrarea chestionarului (culegerea datelor) şi analiza datelor. În practica
cercetărilor de marketing întâlnim o largă varietate de chestionare pe baza cărora se derulează
anchetele. Diferenţa între acestea este dată, până la urmă, de următoarele două caracteristici:
conţinutul chestionarului; modul de administrare a chestionarului.
Conţinutul chestionarului este imprimat de maniera în care este structurată informaţia
conţinută; măsura deghizării practicate în culegerea datelor.
Eşantionarea
“Nu este nevoie să mănânci tot tortul pentru a vedea ce gust are”. Specialiştii în marketing
folosesc această analogie pentru a argumenta înţelegerea şi a explica utilizarea metodologiei
eşantionării în cercetările de marketing. Cercetarea realităţii, inclusiv în domeniile tehnic şi socio-
umane, poate avea ca punct de plecare observarea exhaustivă sau observarea parţială, în funcţie de
raportul în care se află colectivitatea supusă observării cu colectivitatea care se doreşte cunoscută.
Observarea exhaustivă, ca parte a cercetării totale de marketing, presupune studiul tuturor
unităţilor care alcătuiesc o populaţie avută în vedere la un moment dat. Cercetarea întregii populaţii
este, cu foarte puţine excepţii, nerealizabilă din punct de vedere practic. Dacă avem în vedere că
volumul unei populaţii poate fi de ordinul milioanelor sau zecilor de milioane, apar ca evidente cele
două aspecte care dezavantajează cercetarea totală: timpul necesar observării şi bugetul limitat al
oricărei investigaţii.
Concluzia, dovedită şi de practică, este că forma cea mai potrivită de cercetare a fenomenelor
de masă este cercetarea selectivă, care în cercetările de marketing îmbracă forma de sondaj statistic
sau eşantionare. El prezintă avantaje considerabile sub aspectul costului şi al duratei studiului, tocmai
pentru că se referă la o parte din colectivitatea totală, numită eşantion. Formarea eşantionului presupune la rândul său parcurgerea unor sub-etape care să asigure
calitatea şi eficienţa utilizării acestuia:
1. delimitarea clară a populaţiei de referinţă – precizarea naturii sale (indivizi, firme, produse
etc.), a caracteristicilor de definiţie constitutive, care sunt diferite de cele studiate prin sondaj
(vârstă, domiciliu etc.), a timpului de existenţă reală şi a spaţiului fizic în care se află; această
operaţie este necesară pentru identificarea tuturor unităţilor componente;
2. stabilirea bazei de sondaj – orice formă de sistematizare a unităţilor unei populaţii (spre
exemplu, liste, hărţi, tabele, registre, dosare etc.), care să permită alegerea unităţilor ce vor
intra în eşantion; 3. verificarea gradului de omogenitate a populaţiei; 4. alegerea unităţilor de eşantionare – unitatea colectivităţii totale identificată de cercetător să
intre în eşantion; 5. stabilirea principiului, planului, schemei şi tehnicii de eşantionare; 6. stabilirea dimensiunii eşantionului; 7. prezentarea componenţei eşantionului, etapă ce poate să apară sau nu în funcţie de tipul planului
de sondaj.
Metode de administrare a chestionarului
În culegerea datelor primare prin anchetare, cercetătorul are la dispoziţie patru
metode de administrare a chestionarelor (tabelul), fiecare dintre acestea cunoscând
propriile variante: administrarea chestionarului prin interviu faţă în faţă; administrarea
chestionarului prin telefon; administrarea chestionarului prin poştă; administrarea chestionarului
prin computer personal. Alături de aceste trei metode de bază cunoscute ca fiind clasice deja, în cele ce urmează vom
prezenta şi dimensiunile lor moderne: intervievarea utilizând tehnologii actuale de transmitere a
datelor (fax, e-mail, Internet); intervievarea asistată de computer.
82
Caracteristicile principalelor metode de anchetare
METODA DE ANCHETARE
C A R A C T E R I S T I C I
Interviu personal la domiciliu
subiecţii sunt intervievaţi în persoană, la domiciliul lor
contactul între intervievator şi respondent este direct
procesul de colectare a datelor este în mare măsură influenţat de locul, momentul şi durata intervievării, de starea de spirit a celor două părţi implicate
costurile şi timpul de culegere a datelor sunt cele mai mari
Interviu personal în magazin
subiecţii sunt intervievaţi în persoană, prin interceptare în spaţii comerciale
contactul între intervievator şi respondent este direct
procesul de colectare a datelor este în mare măsură influenţat de timpul disponibil al respondentului
costurile şi timpul de culegere a datelor sunt cele mai mari
Interviu prin telefon
intervievarea se face prin telefon
contactul intervievator-respondent este direct, dar parţial – vocal
mediul ambiant influenţează în mică măsură
costul culegerii datelor este moderat/mare, depinzând de nivelul tarifelor telefonice
Ancheta prin poştă/fax
chestionarul este administrat prin poştă/fax
de regulă, nu există contact direct între intervievator şi respondent
mediul ambiant al cercetării influenţează în mică măsură
costurile de culegere a datelor sunt cele mai mici
Ancheta asistată de calculator
chestionarul este administrat printr-o reţea în terminalul computerului
de regulă, nu există contact direct între intervievator şi respondent
mediul ambiant al cercetării influenţează în mică măsură
costurile de culegere a datelor sunt cele mai mici
Alegerea metodei de anchetare Nu se poate spune niciodată tranşant că una sau alta dintre metodele de anchetare este cea mai
bună pentru oricare situaţie concretă de cercetare. Fiecare dintre cele patru metode de bază enunţate
mai sus prezintă propriile-i avantaje şi dezavantaje. În consecinţă, o problemă importantă o reprezintă
aici alegerea metodei de anchetarexviii
. Decizia nu este simplă şi, de aceea, luarea ei implică o bună
cunoaştere a situaţiei de cercetare, pe de o parte, şi a tuturor aspectelor privind practica metodei de
anchetare, pe de altă parte.
Principalele criterii avute în vedere atunci când se alege metoda corespunzătoare de anchetare
sunt: flexibilitatea metodei – măsura în care metoda de anchetare se poate adapta diferitelor forme de
întrebări şi scenarii; destinaţia conferită datelor obţinute – corespondenţa între conţinutul datelor
culese şi scopului produs în cercetare; tipul de eşantionare utilizat, care dictează, în parte, maniera
în care vor fi culese datele; profilul populaţiei investigate – măsura în care există compatibilitate
între tipul subiecţilor şi metoda de investigare aleasă; controlul asupra eşantionului – măsura în care
cercetătorul se poate asigura de exactitatea datelor în baza cărora îşi construieşte populaţia de studiu,
cât uşurinţa/dificultatea de a asigura contactarea respondenţilor utili în cercetare; complexitatea
chestionarului – prezenţa/absenţa unor stimuli speciali suplimentari (vizuali, auditivi, date-martor
etc.); forma întrebărilor – gradul de structurare a acestora; conţinutul întrebărilor – gradul mai
ridicat de sensibilitate asupra unor teme abordate, generat de caracterul lor intim, privat, de valori
sociale negative, nedorite etc.xix
; volumul de date – direct legat de complexitatea chestionarului şi, în
final, de lungimea acestuia; calitatea datelor – acurateţea acestora, relativ la fiecare dintre metodele
de anchetă disponibile; rata de răspuns – calculată ca raport între numărul interviurilor completate şi
numărul total al interviurilor proiectate; factorul timpul – intervalul apreciat de către cercetător ca
fiindu-i necesar pentru a-şi executa studiul de o manieră completă, dar şi la termenul care-l forţează pe
manager să dispună de informaţiile necesare fundamentării deciziei; costurile implicate – eforturile
materiale, financiare şi umane solicitate de obţinerea unui interviu complet; disponibilitatea
facilităţilor solicitate – se referă la facilităţile fizice ca spaţii speciale de intervievare în mall-uri,
reţele de telefonie computerizată, consumabilele specifice anchetei prin poştă, faxul pentru ancheta
prin fax etc. şi angajaţii dispunând de pregătirea specială pe care executarea anchetelor o impun,
83
cercetători care să conceapă ancheta, să-i analizeze şi interpreteze rezultatele, intervievatori de teren,
supraveghetori ai intervievatorilor etc..
MĂSURAREA ATITUDINILOR: SCALAREA
Neputând fi observate sau măsurate direct, atitudinile pot fi deduse doar prin măsurare,
element central al procesului de colectare a datelor primare. Succesul unui proiect de cercetare în
marketing depinde esenţialmente de felul în care are loc măsurarea şi de corectitudinea cu care aceasta
este executatăxx
.
Practic, prin intermediul chestionarelor, subiecţilor investigaţi li se cere să răspundă la o serie de
întrebări referitoare la atitudinile lor faţă de obiectul de interes în respectiva cercetare de marketing. În
mod obişnuit, întrebările sunt redate sub forma unor scale, pe care subiecţii marchează poziţiile ce li
se pare a reflecta cel mai bine atitudinile lor. Măsurarea implică deci utilizarea unui instrument
specific numit scală, iar scalarea constituie procesul de construire a scalelor, adică de creare a unei
succesiuni, în interiorul căreia obiectele să poată fi localizate în funcţie de nivelul concret al
caracteristicii măsurate.
Există o mare varietate de tipuri de scale, dar nu există o scală ideală, după cum nu
există nici reguli precise, rigide, pentru alegerea unui anumit tip de scală. Decizia de alegere a
tipului de scală aparţine cercetătorului ce proiectează chestionarul, care va lua în considerare
caracteristicile şi cerinţele specifice ale proiectului de cercetare în cauză. Elemente cheie ce
diferenţiază diferitele tipuri de scale prin maniera de colectare a datelor privesc: formatul
scalei; marcarea variantelor de răspuns; numărul de trepte ale scalei; numărul caracteristicilor
pe care le poate evalua; măsura în care permite compararea răspunsurilor; posibilitatea de
exprimare a unei atitudini neutre; natura echilibrului scalei; nivelul de măsurare a datelor
obţinute. figura trece în revistă, prin exemple concrete, câteva dintre cele mai cunoscute tipuri
de scale utilizate în cercetarea de marketing. În funcţie de formatul scalei, putem utiliza scale grafice sau scale verbale. Scala grafică se
prezintă ca o linie continuă, în interiorul căreia se pot plasa, practic, un număr infinit de variante de
răspuns (exemplu, scalele 1 şi 2 din figurĂ). Acest tip de scală permite detectarea unor nuanţe foarte
sensibile ca diferenţe între atitudinile exprimate de către respondenţi. Scala verbală conţin un număr
distinct şi precis al variantelor de răspuns. Spre exemplu, în figură, răspunsurile la întrebările 3, 4 şi 5
sunt colectate prin intermediul unor scale verbale. Comparativ cu cele grafice, scalele verbale sunt în
mai mare măsură utilizate în cercetarea de marketing.
În funcţie de maniera în care sunt marcate variantele de răspuns, există scale cu trepte şi
scale fără trepte. Scala cu trepte are variantele de răspuns marcate. Cercetătorul este cel care decide
dacă să utilizeze sau nu scale cu marcaje, dacă să marcheze sau nu valorile intermediare ale unei
scale, dacă marcajele să fie numerice, verbale, simbolice (recomandabile mai ales pentru cercetările
ce privesc copii sau persoane analfabete) ori diferite combinaţii ale acestora. Scala fără trepte este
cea care nu conţine în formatul ei marcaje ale variantelor de răspuns.
În funcţie de numărul treptelor scalei, distingem scale cu număr mic de trepte (3-5) şi scale
cu număr mare de trepte, fără ca să existe reguli stricte în legătură cu decizia de utilizare a lor într-o
situaţie sau alta. Scala cu număr mic de trepte (3-5) este mai uşor de utilizat de către respondenţi,
dar permite o mai mică precizie în aprecierea atitudinilor. Scale cu număr mare de trepte (peste 7),
permite aprecieri mai fine ale diferenţelor între atitudini, dar este mai dificilă pentru respondenţi.
După numărul caracteristicilor pe care le poate măsura, distingem: scale unidimensionale şi
scale multidimensionale. Scala unidimensională se foloseşte în măsurarea unei singure dimensiuni.
În figură, întrebările de la 1 la 5 sunt prin natura lor unidimensionale. Scala multidimensională este
utilizată în măsurarea simultană a mai multor aspecte de interes pentru cercetare. Scalele multi-
dimensionale sunt foarte des utilizate în ştiinţele sociale pentru măsurarea unor construcţii abstracte,
pentru a căror înţelegere este necesară o introspecţie de-alungul mai multor aspecte.
84
În funcţie de măsura în care permite compararea răspunsurilor, identificăm scale
necomparative şi scale comparative. Scala necomparativă redă valorile absolute ale aspectului de
interes pentru cercetare, fără a permite compararea cu alte entităţi. Scala comparativă solicită expres
respondenţilor să compare între ele diferite entităţi pentru a le stabili poziţia relativă în percepţia
acestora. În figură, scalele de la 5 la 8 sunt din categoria celor comparative.
Având în vedere posibilitatea oferită respondentului de a-şi exprima o eventuală atitudine
neutră, se pot utiliza scale cu alegeri forţate sau scale cu alegeri neforţate. Scala cu alegere forţată
nu oferă subiectului investigat opţiunea de a-şi exprima o eventuală atitudine neutră, de echilibru, faţă
de aspectul cercetat. Scala cu alegere neforţată, în schimb, oferă subiectului investigat şi opţiunea de
a-şi exprima o eventuală atitudine neutră. Literatura de specialitate recomandă ca tehnică prudentă
adoptarea de scale conţinând şi treapta neutră de opţiune.xxi
După echilibrul scalei, avem scale cu variante de răspuns echilibrate şi scale cu variante de
răspuns neechilibrate. Scala echilibrată (calibrată) conţine un număr al variantelor de răspuns
favorabil egal cu cel al variantelor de răspuns nefavorabil. Scala neechilibrată conţine un număr
inegal pentru variantele de răspuns favorabil şi nefavorabil..
CONCEPEREA CHESTIONARELOR
Cu excepţia observării, toate celelalte demersuri de culegere a datelor primare utilizează
chestionare sau, cel puţin, liste de discuţii, de o manieră mai mult sau mai puţin formală.
Chestionarul este constituit dintr-un set de întrebări astfel concepute încât să genereze datele
necesare în realizarea obiectivelor propuse prin proiectul de cercetare. Chestionarul este principalul
canal prin intermediul căruia datele sunt captate de la subiecţii investigaţi şi transmise apoi
cercetătorului. Rolul dual al chestionarului rezidă în faptul că prin intermediul lui se comunică
respondentului ceea ce cercetătorul doreşte să-i transmită, sub formă de întrebări; se comunică
chestionarului. Deşi parcurşi secvenţial, cei şapte paşi trebuie priviţi în interacţiunea lor reciprocă.
Cel mai ades, unii paşi se reiterează, până când cercetătorul se asigură asupra celei mai eficiente
forme finale a chestionarului.
Conţinutul chestionarului trebuie să ţină seama în mod special de caracteristicile
respondenţilor, cum ar fi vârsta, nivelul de instrucţie, familiaritatea lor cu problema investigată etc. Ca
regulă generală, cu cât eşantionul va fi mai eterogen, cu atât va fi mai dificil pentru cercetător să
conceapă un chestionar care să fie compatibil tuturor componenţilor acestuia.
În sfârşit, în conceperea chestionarului trebuie să se ţină cont şi de tehnica prin care acesta va
fi administrat subiecţilor anchetaţi. Uneori, chiar la testare se poate constata lipsa de adecvare între
maniera predefinită de administrare şi conţinutul chestionarului, caz în care ambele sau doar una
dintre ele pot fi modificate pentru a le realiza compatibilitatea cât mai perfectă. Alte aspecte
considerate în această etapă privesc: maniera în care subiecţiilor li se va prezenta obiectivul cercetării;
oportunitatea de a se asigura anonimatul respondenţilor; măsura în care respondenţilor le poate fi
dezvăluită identitatea beneficiarului cercetării. Deciziile preliminare ale procesului de concepere a chestionarului au generat o listă a nevoilor
de informaţii solicitate de cercetarea în cauză. Practic, fiecare întrebare a cercetării se descompune
într-un număr variabil de întrebări ale chestionarului. Următorul pas cere deci dezvoltarea uneia sau
mai multor întrebări specifice pentru fiecare dintre nevoile de informaţii listate. Ca regulă generală,
ideea pe care cercetătorul trebuie să o aibă permanent în minte atunci când concepe o întrebare este
“De ce o adresez?”, ceea ce, cu alte cuvinte, înseamnă “Întrebarea de faţă îmi ajută în rezolvarea
problemei de cercetare?”.
85
O serie întreagă de verificări sunt parcurse în această etapă: posibile omisiuni ale unor
întrebări; posibile întrebări redundante; evaluarea măsurii în care subiecţii vor putea răspunde corect
la întrebările formulate în chestionar; estimarea măsurii în care subiecţii vor fi dispuşi să răspundă
corect la întrebările formulate în chestionar; potenţiale situaţii şi evenimente care să introducă erori de
răspuns.
Formularea întrebării reprezintă procesul de translare a conţinutului brut al acesteia în
cuvinte şi fraze care să poată fi înţelese simplu, clar şi cât mai rapid de către respondenţi. Problemă
esenţialmente de comunicare, formularea întrebării constituie un element crucial care contribuie la
maximizarea validităţii datelor obţinute prin anchetare.
Ca regulă generală, întrebările trebuie să fie formulate cât mai simplu şi direct posibil. O
excepţie o constituie situaţia în care subiecţilor li se cere să-şi reamintească fapte sau evenimente din
trecut, caz în care este utilă o introducere mai largă a întrebării, de natură să-l ajute a-şi stabili mai
precis reperele contextuale.
Marea majoritate a specialiştilor sugerează cercetătorilor să împrumute tipuri de întrebări
utilizate în ocazii similare şi care s-au dovedit a fi eficiente. Strădania de a concepe întrebări este
lipsită de sens atunci când ele există deja şi au fost şi verificate. Acest fapt şi explică, de altfel,
asemănarea izbitoare existentă uneori între chestionarele practicate, în cercetările rutiniere, de firmele
cu profil al ofertei similar sau foarte apropiat.
Regulile de bază ce trebuie avute în vedere în conceperea întrebărilor, privesc: aplicabilitatea
întrebării; claritatea şi precizia întrebării; capacitatea subiecţilor de a răspunde corect; disponibilitatea
subiectului de a răspunde corect; limbajul folosit; încărcătura de subiectivitate; întrebările cu
încărcătură dublă; lungimea întrebării.
Formularea variantelor de răspuns În totalitatea şi coerenţa lor internă, întrebările formulate vor compune chestionarul. Natura
chestionarului este imprimată de maniera în care sunt structurate întrebările conţinute şi de măsura
deghizării practicate în culegerea datelor.
Structurarea întrebării se referă la măsura în care răspunsurile pe care acesta le solicită sunt
identice pentru toţi intervievaţii. Din acest punct de vedere, diferitele forme concrete ocupă o plajă
care se întinde între două tipuri de bază: întrebări complet structurate şi întrebări complet
nestructurate. Întrebarea complet structurat (cu răspuns închis) este compusă numai din
răspunsuri fixe (închise) pentru toţi subiecţii intervievaţi. Spre exemplu: Marcaţi atributele produsului “maşină de spălat automată”, pe care le aveţi în vedere atunci când
vă puneţi problema de a-l achiziţiona?
_____ Capacitatea de cântărire a cantităţii de rufe încărcate
_____ Numărul programelor de spălare
_____ Viteza de stoarcere Întrebările structurate pot fi din categoria celor dichotomice sau cu alegere multiplă. Problema
pe care acest din urmă tip de întrebare o ridică este aceea că ea presupune automat: o decizie a
respondentului care să ţină cont de atributele produsului investigat; cunoaşterea perfectă, atât de către
cercetător, cât şi de către respondent, a setului de atribute relevante ce caracterizează categoria de
produs.
Întrebarea complet nestructurată (cu răspuns deschis) este cea care nu conţine răspunsuri
fixe, oferind cea mai mare flexibilitate atât pentru intervievator cât şi pentru intervievat. Spre
exemplu, întrebarea complet structurată de mai sus se poate prezenta într-o variantă complet
nestructurată de forma:
Enumeraţi principalele trei atribute ale produsului “maşină de spălat automată”, pe care le aveţi în
vedere atunci când vă puneţi problema de a-l achiziţiona.
3. ___________________________________________________ Un asemenea tip de întrebare este recomandabilă mai ales în situaţia cercetărilor exploratorii
care pregătesc formularea mai departe a întrebărilor închise. De asemenea, întrebările deschise sunt
86
recomandate în deschiderea unui interviu faţă în faţă sau prin telefon, în ideea de a trezi interesul
respondentului pentru participarea la cercetare.
Întrebarea parţial structurată conţine, în proporţii diferite, atât răspunsuri închise cât şi
răspunsuri deschise. Reluând exemplul de mai sus, întrebarea devine: Marcaţi principalele atribute ale produsului “maşină de spălat automată”, pe care le aveţi în vedere
atunci când vă puneţi problema de a-l achiziţiona:
1. Viteza de stoarcere
2. Numărul programelor de spălare
3. Capacitatea de cântărire a cantităţii de rufe încărcate
4. Alte ______________________________________ Acest tip de întrebare, care combină răspunsuri închise (preformate, fixe) cu răspunsuri
deschise, este de altfel şi cea mai frecvent utilizată în chestionare.
Legat de gradul de structurare al întrebărilor, în conceperea chestionarelor apare şi problema
măsurii în care intervievatul să fie ajutat a răspunde, prin maniera în care întrebările sunt concepute.
Cu alte cuvinte, este vorba despre cât de multă informaţie să i se ofere respondenţilor prin întrebare.
Din acest punct de vedere, în chestionare pot fi utilizate două categorii de întrebări: întrebări
neajutate – cele care nu oferă nici o sugestie asupra răspunsului; întrebări ajutate – cele prin care
cercetătorul oferă subiecţilor indicii asupra răspunsului.
Întrebarea nedeghizată înseamnă chestionarea directă, al cărei scop este evident pentru
intervievat. Ea priveşte aspectele ce nu ridică probleme legate de disponibilitatea intervievatului de a
răspunde. Întrebarea deghizată, în schimb, este o chestionare indirectă, al cărei adevărat scop nu
este evident pentru intervievat. În practica cercetărilor de marketing, pot apărea probleme de
investigare intime prin natura lor, ce pun intervievatul în situaţie delicată, jenantă. De asemenea,
acesta poate fi şi cazul unor întrebări ce privesc comportamentul uman pentru care există norme
socialmente acceptabile. În toate aceste situaţii, este de aşteptat că intervievatul fie va ezita să
răspundă, fie va distorsiona răspunsul. Spre exemplu, o întrebare directă, nedeghizată, ar putea fi
formulată după cum urmează: Obişnuiţi ca, după golire, să folosiţi borcanul de muştar drept pahar?
_____ Da _____ Nu
Cercetătorul trebuie să se aştepte şi la situaţia în care intervievatul manifestând acest tip de
comportament să prefere a evita răspunsul adevărat. Cum însă refuzul de a răspunde echivalează cu a
recunoaşte, atunci acesta va fi tentat să marcheze varianta “Nu” de răspuns, ceea ce distorsionează
data culeasă şi introduce în cercetare note de incorectitudine. Iată de ce, se utilizează o întrebare
deghizată, mascată, care, în exemplul de mai sus ar putea avea forma: După cunoştinţa dumneavoastră, există persoane care obişnuiesc ca, după golire, să folosească
borcanul de muştar drept pahar?
_____ Da _____ Nu
În acest caz, creşte şansa ca răspunsul oferit de către intervievat să fie cel corespunzător
comportamentului său adevărat.
Tipologia întrebărilor Pornind de la cele două caracteristici esenţiale discutate – gradul de finalitate al proiectului de
cercetare şi nivelul rezistenţei aşteptate din partea intervievatului faţă de de intrebările directe adresate
pe tema aflată în studiu –, tipologia întrebărilor evidenţiază următoarele patru tipuri (Tab.13.1):
întrebări structurate şi nedeghizate; întrebări nestructurate şi nedeghizate; întrebări nestructurate şi
deghizate; întrebări structurate şi deghizate.
Chestionarele structurate şi nedeghizate sunt cele mai prezente în cercetările de marketing
care implică lucrul cu eşantioane mari de subiecţi. Ele sunt recomandabile în special în studiile
descriptive, pentru care problema de examinat este clară şi nu solicită întrebări mascate.
Chestionarele nestructurate şi nedeghizate sunt cele mai flexibile, lucru care le face recomandabile
pentru situaţiile în care se doreşte ca intervievaţii să aibă mână liberă în a răspunde, cum ar fi
cercetările exploratorii prin interviuri personale în profunzime. Ideea esenţială este de a se obţine cât
87
mai multe date, de aceea, practic, chestionarul este mai degrabă o listă de verificare a problemelor ce
urmează a fi lansate într-o discuţie liberă. Chestionarele nestructurate şi nedeghizate reprezintă cea
mai utilizată formă de intervievare în cercetările de marketing industrial.
Tipologia întrebărilor utilizate în chestionarelor
GRADUL DE FINALITATE A CERCETĂRII
REZISTENŢA AŞTEPTATĂ A INTERVIEVAŢILOR FAŢĂ DE ÎNTREBĂRILE DIRECTE
S c ă z u t ă Î n a l t ă
Î n a l t ă
1. Chestionar cu întrebări structurate şi nedeghizate
2. Chestionar cu întrebări nestructurate şi
nedeghizate
4. Chestionar cu întrebări structurate şi deghizate
3. Chestionar cu întrebări
nestructurate şi deghizate
S c ă z u t ă
Chestionarele nestructurate şi deghizate sunt cel mai frecvent utilizate în aşa-numitele
cercetări motivaţionale, prin care se caută răspunsuri la întrebări de tipul “De ce?” Comportamentul
unui subiect se încearcă a fi explicat prin nevoile, dorinţele, motivaţiile, emoţiile şi intenţiile lui. Ideea
de la care se porneşte este aceea potrivit căreia, mai mult sau mai puţin conştient, consumatorii îşi pot
ascunde adevăratele motive ale comportamentului lor, iar cercetătorul trebuie să găsească soluţii de a
le scoate la iveală. Cu o sintagmă generică, procedurile nestructurate şi deghizate de intervievare sunt
cunoscute sub denumirea de tehnici proiective.xxiii
Chestionarele structurate şi deghizate sunt utilizate în special în situaţiile în care tema de
cercetare priveşte măsurarea atitudinii faţă de probleme sensibile ale societăţii, cum ar fi degradarea
mediului ambiant, soluţionarea problemei câinilor comunitari, sexul neprotejat, alcoolul la volan etc.
Chestionarul cuprinde, în acest caz, un număr de întrebări acoperind problema cercetată, la
care se răspunde, de regulă, cu Da/Nu sau Adevărat/Fals. Ideea de la care se porneşte este cea a
măsurii în care subiecţii afirmă că au cunoştinţă despre problema în cauză ca exprimând totodată şi
atitudinea acestora faţă de problemă.
Reguli de formulare Ca şi în cazul întrebărilor, formularea variantelor de răspuns nu cunoaşte reguli precise,
stricte, fapt ce complică foarte mult procesul conceperii lor. Totuşi, câteva norme generale pot fi
schiţate.
1. Întrebările de acelaşi tip este bine să fie grupate împreună, pentru a fi măsurate prin acelaşi tip de
scală. Acest lucru facilitează efortul respondenţilor.
2. Diferitele variante de răspuns trebuie să fie explicite, cât mai simple şi clare. Altfel, ca şi în cazul
formulărilor de întrebări, subiectul poate deveni confuz în legătură cu varianta asupra căreia
să se oprească alegerea sa. De asemenea, alternativele de răspuns preformate trebuie să
acopere toată gama de posibilităţi relevante pentru populaţia ţintă a cercetării (exhaustivitate
a variantelor de răspuns), pe de o parte, dar şi să evite suprapunerile (exclusivitate
reciprocă a variantelor de răspuns), pe de altă parte.
3. Pe cât posibil, este recomandabil a se utiliza scale obiective, în dauna celor subiective, care pot
produce dificultăţi în măsurare.
4. În cercetările de evaluare a mărcilor, pot fi tehnic utilizate două metode: ierarhizarea tuturor
mărcilor în funcţie de un anumit atribut sau ierarhizarea unei singure mărci în funcţie de toate
atributele ce-l compun. Dat fiind “efectul de halo” ce se poate manifesta, în cazul celei de-a
doua modalităţi, prima este cea recomandată pentru utilizare.
5. Scalele echilibrate sunt preferabile celor neechilibrate, acestea din urmă dând respondenţilor
indicaţii clare asupra extremei la care este aşteptat să fie atrasă majoritatea răspunsurilor.
6. Ordinea prezentării alternativelor de răspuns poate introduce elemente de eroare în cercetare prin
vizibilitatea mai pronunţată a variantei plasate pe prima poziţie. În acesată situaţie este
recomandabilă conceperea listei de răspunsuri în ordine alfabetică sau prin rotarea acestora de
o manieră aleatoare în cadrul setului de răspunsuri.
7. Evaluările relative sunt mult mai valoroase ca putere de măsurare decât cele absolute. În
consecinţă, acestea din urmă trebuie pe cât posibil evitate.
88
Figura sintetizează principalele aspecte ce trebuie urmărite în conceperea secvenţelor unui
chestionarxxiv
.
.................................................................................................................................................... 1. Porneşte cu întrebări uşoare, nestânjenitoare, dar necesare. Plasează întrebările mai dificile sau stânjenitoare
spre sfârşitul chestionarului. Nu începe niciodată un chestionar administrat prin poştă cu o întrebare
deschisă care solicită un volum mare de scris.
2. Pentru că unele întrebări de natură demografică sunt stânjenitoare, acestea trebuie plasate la sfârşitul
chestionarului. Pe cât posibil, evită plasarea întrebărilor demografice la început.
3. Pentru interviurile personale, utilizează proceduri de tip “pâlnie” pentru minimizarea “efectelor de ordine”.
Începe cu o întrebare generală şi mergi spre întrebări de detaliu. Pentru întrebările mai puţin frapante, totuşi,
poate fi necesar ca întrebarea asupra unor aspecte specifice ale problemei să fie adresată înaintea celor
presupunând vederea de ansamblu.
4. Dacă întrebările se referă la mai mult de o singură temă, epuizează toate întrebările unei teme înainte de a
trece la o alta.
5. Când se schimbă tema, utilizează o frază de trecere, pentru a-i ajuta pe respondenţi să-şi schimbe
focalizarea.
6. Pentru a te asigura că toate situaţiile posibile au fost acoperite, concepe o diagramă pentru întrebări filtru.
Acestea nu trebuie să ceară pentru intervievator sau intervievat foiletarea paginilor chestionarului sau
memorarea răspunsurilor la unele întrebări anterioare.
7. Dacă vor fi adresate mai multe întrebări filtru, încearcă s-o faci pentru toate înainte de a trece la întrebările
de detaliu. În caz contrar, subiecţii s-ar putea să-şi dea seama cum să evite răspunsul la întrebările detaliate.
………………………………………………………………………………………………………………………
Lista de verificare pentru conceperea secvenţelor unui chestionar
Referinţe bibliografice
i Edward J. Russo, Paul J.H. Schoemaker, Decision Traps, Fireside, New York, 1990; Donald R. Lehmann,
Sunil Gupta, Joel H. Steckel, op. cit., p. 41-42. ii Donald R. Lehmann, Sunil Gupta, Joel H. Steckel, op. cit., p. 60.
iii David A. Aaker, V. Kumar, George S. Day, op. cit., p. 48-49.
iv Problematica surselor externe de date secundare se regăseşte dezvoltată în: Barbara E. Brown, Canadian
Business and Economics: A Guide to Sources of Information, Canadian Library Association, Ottawa, 1984;
Lorna Daniels, “Notes on Sources of External Marketing Data”, în B. Shapiro, R. Dolan, J. Quelch (edit.),
Marketing Management, vol. II, Irwin, Homewood, IL, 1985; Lorna Daniels, Business Information Sources,
University of California Press, Berkley, CA, 1985; Leonard M. Fuld, Competitor Intelligence, Wiley, New
York, NY, 1985. v Donald R. Lehmann, Sunil Gupta, Joel H. Steckel, Marketing Research, Addison-Wesley, Reading, MA, 1998,
88-89. vi Dana James, “Qualitative”, în “Outlook 2000. A Look at the Trends that will Shape the New Year”, Marketing
News, Jan. 17/2000, p. 14. vii
Kathleen V. Schmidt, “Quantitative”, în “Outlook 2000. A Look at the Trends that will Shape the New Year”,
Marketing News, Jan. 17/2000, p. 14. viii
Dana James, op. cit., p. 14. ix
Gilbert A. Churchill, Jr., Marketing Research: Methodological Foundations, 3rd
Edition, Dryden Press, New
York, 1983, p. 173. x A. Parasuraman, Marketing Research, Addison-Wesley Publishing Co, Reading, MA, 1986, p. 203.
xiFred N. Kerlinger, Foundation of Behavioral Research, Holt, Rinehart & Wiston, New York, 1986, p.111.
xii A. Parasuraman, Marketing Research, Addison-Wesley Publishing Co, Reading, MA, 1986, p. 252-253.
xiii Dona Vitale, “Get More Out of Groups by Putting More In”, Marketing News, March 1, 1999, p. 18.
xiv Rebeca Piirto, Beyond Mind Games, American Demographic Books, Ithaca, NY, 1991, p. 50.
xv Roland Doron, Francoise Parot (edit.), Dicţionar de psihologie, Humanitas, Bucureşti, 1999, p. 771-772.
xvi Carl McDaniel, Roger Gates, Contemporary Marketing Research, 2
nd Edition, West Publishing, St. Paul,
MN, 1993, p. 63. xvii
***, “Study What People Do, Not What They Say”, Marketing News, January 6, 1992, p. 15 şi 32. xviii
Siva K. Balasubramanian, Wagner A. Kamakura, “Measuring Consumer Attitudes Toward the Marketplace
with Tailored Interviews”, Journal of Marketing Research, Aug. 1989, p. 311-326.
89
xix
Norbert Schwarz, Seymour Sudman, Answering Questions, Jossey-Bass, San Francisco, 1995, p. 25;
Seymour Sudman, Norman M. Bradburn, Norbert Schwarz, Thinking about Answers: The Application of
Cognitive Process to Survey Methodology, Jossey-Bass, San Francisco, 1996, p. 17. xx
I. Mărginean, Măsurarea în sociologie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1982. xxi
A. Parasuraman, op. cit., p. 399. xxii
Nicolae Al. Pop, “Metode de elaborare a chestionarului”, în Ana Ristea, Theodor Purcărea, Dumitru Patriche
(coord.), Meseria de comerciant, Coediţie Institutul Naţional “V. Madgearu”, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995, p. 195-212. xxiii
Roland Doron, Francoise Parot (edit.), Dicţionar de psihologie, Humanitas, Bucureşti, 1999, p. 780. xxiv
S. Sudman, N.M. Bradburn, Asking Questions, Jossey-Bass, San Frabcisco, CA, 1983, p. 207-208.
90
Politica de produs
În timp, căutările privind conţinutul conceptului de produs s-au accentuat, iar clarificările au
evoluat şi ele în consens cu dezvoltarea ştiinţei marketingului. Intensitatea acestora este explicabilă
prin locul central pe care îl ocupă în cadrul mixului de marketing, pur şi simplu pentru că nu există
afacere în afara unui produs, indiferent de natura lui.
Aspecte semantice ale conceptului de "produs"
Accepţiunea noţiunii de produs în viziunea de marketing este cea mai complexă posibilă, ea
acoperind coordonate de ordin tehnic şi arhitectural, psihologic şi sociologic, politic, cultural ş.a.
Am putea astfel defini produsul ca un ansamblu structurat de atribute ce oferă consumatorilor
un set de beneficii (avantaje), aşa cum este el perceput pe piaţă. Atributele sunt caracteristici
tangibile şi intangibile, reale sau percepute, prin care produsele sunt identificate şi diferenţiate în
cadrul universului din care fac parte. De obicei, ele sunt specificate prin trăsături şi beneficii.
Trăsăturile reprezintă acele atribute ale produsului ce constau în caracteristici identificabile,
cum ar fi: componente, materii prime şi auxiliare, procese de fabricaţie, structuri, parametri de
funcţionare, servicii adiţionale, particularităţi estetice, performanţe, preţ, mărci de comerţ etc.
Valoarea unei trăsături este dată de nivelul la care este prezentă respectiva caracteristică. Spre
exemplu, un autoturism Dacia 1310 are o capacitate cilindrică de 1289 cm3, în timp ce, pentru
Mercedes C180, capacitatea este de 1799 cm3.
Uneori, specificaţiile care descriu un produs fac referire la funcţiunile şi utilizările lui ce
decurg din trăsături particulare ale acestuia şi modalitatea concretă în care ele se îmbină, generând
împreună setul de beneficii specifice.
Beneficiile constituie un atribut al produsului, exprimat în termenii a ceea ce primeşte de fapt
consumatorul de la produs. Ele se pot concretiza în câştiguri economice, economii de timp şi/sau
În timp, o firmă adoptă inovaţia unui concurent al său şi o perfecţionează, în continuare,
printr-o altă inovare (fig.)14. Acest mecanism de tip "acţiune - reacţiune" prin care difuzează o
inovaţie explică procesul de evoluţie a produsului către asemănare (paritate), pe măsura înaintării de-a
lungul ciclului său de viaţă, până la conturarea "conceptului dominant"15 al categoriei respective.
Mai rapid sau mai lent, procesul continuă până când posibilităţile de diferenţiere a produsului în sine
sunt, practic, epuizate. Ele vor ocupa, din ce în ce mai mult, spaţiul celorlalte elemente ale mixului de
marketing - preţ, distribuţie, promovare.
Diferenţierea produsului prin cel puţin un atribut al său constituie o condiţie necesară, dau nu
şi suficientă. Se cere, în plus, ca elementul de diferenţiere să fie unul important pentru client16, astfel
încât, între alternativele pe care el le evaluează, acest produs să-i confere tocmai avantajul (beneficiul)
căutat (fig.), fapt ce devine decisiv în momentul respectiv pentru motivaţia de cumpărare. În plus,
inovatorul va avea de studiat eventualele soluţii de accentuare a diferenţierii pentru atributul defensiv
şi/sau amplificare a importanţei pentru atributul opţional, situaţii în care ar putea genera noi atribute
determinante. Aceste căutări dau substanţă procesului de fundamentare a strategiei de marketing în
inovarea de produs.
Matricea de selecţie a atributelor determinante (Sursa: adaptat după James H. Meyers, Mark Alpert, 1968 şi Merle C. Crawford, 1994)
Substituibilitatea produsului
Produsele care au destinaţia de a satisface aceeaşi nevoie prezentă pe piaţă sunt considerate ca
fiind substituibile. Ofertele competitive merg dincolo de setul produselor care "arată la fel"
(substituţie în aspect) până la a reprezenta modalităţi diferite de acoperire a aceleaşi nevoi (substituţie
în utilizare). În cadrul acestora distingem o grupă aparte, cea a produselor puternic substituibile, care
prezintă o elasticitate încrucişată a cererii înaltă. Grupul de întreprinderi care oferă pe piaţă un produs
sau o clasă de produse caracterizate prin potenţial mare de substituţie reciprocă formează o industrie
(ex. industria autovehicolelor rutiere, industria tipografică etc.). De aceea, în analizele strategice,
industria (ramura) constituie o entitate investigată cu predilecţie.
La un moment dat, ca rezultantă a interacţiunii unui complex de factori, un consumator va opta
pentru unul sau altul dintre componentele setului produselor substituibile. În mare, această rezultantă
derivă din forţe care-l stimulează către a opera schimbarea şi, totodată, forţe care opun rezistenţă
acestei tentaţii. Cu grade diferite de intensitate, produsele substituibile constituie deci, unele pentru
altele, permanente ameninţări posibile, fapt cu puternice implicaţii strategice în marketing.
Teoria economică asupra substituţiei arată că diverşii consumatori vor fi motivaţi diferit în a
schimba produsul/marca, în funcţie de valoarea potenţială a viitorului substitut, pe de o parte, şi felul
propriu în care apreciază valoarea economică a produsului prezent, pe de altă parte. Un produs
14
Victor, P. Buell, Marketing Management. A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill Book Co., New York, ş.a., 1984. 15
William J. Abernathy, James M. Utterback, op.cit. 16
James H. Meyers, Mark Alpert, "Determinant Buying Attitudes: Meaning and Measurement", Journal of Marketing, nr.10, 1968; Merle C. Crawford, New Product Management, Fourth Edition, Irwin, Homewood, IL, 1994.
100
substituibil va prevala dacă oferă avantaje adiţionale, pe care utilizatorul le percepe şi apreciază ca
atare, cum ar fi:
- beneficii de performanţă, rezultate din economie de timp, perfecţionarea calitativă a producţiei
proprii sau din noile funcţiuni oferite;
- beneficii de siguranţă, legate de îmbunătăţirea securităţii, a rezistenţei la spargeri,
invulnerabilităţii la pericolul de foc;
- disponibilitatea beneficiilor, adică accesul rapid la acestea prin asigurarea livrării imediate şi
sigure;
- flexibilitatea beneficiilor, ceea ce înseamnă că produsul poate fi utilizat într-o largă varietate de
situaţii, folosind diferite tipuri de combustibil etc.
Spre exemplu, atractivitatea unui produs industrial substituibil va depinde de: preţul de
achiziţie iniţial, care se poate modifica în timp, scăzând, în general, faţă de preţul produsului actual:
costurile schimbării, care sunt rezultatul nevoii de a reconcepe fluxul fabricaţiei, de a reformula
produsul şi recalifica personalul etc.; cheltuielile postvânzare, dacă sunt mai reduse.
La rândul lor, economiile de cost cuprind cheltuielile corespunzatoare ciclului de viaţă al
produsului la utilizator din care se scad cheltuielile specifice substituţiei (preţul de cumpărare a
substitutului, costurile schimbării, cât şi cele post-cumpărare, de-a lungul vieţii utile a produsului). Complexitatea aspectelor implicate, rezultate din caracterul puternic subiectiv al acestora,
face ca substituţia să aducă elemente de incertitudine care complică orice evaluare strategică în
marketingul inovării.
Ciclul de viaţă al produsului
Ciclul de viata al produsului descrie traseul pe care acesta îl parcurge din momentul lansării
lui pe piaţă şi pînă la retragerea comercială. În tot acest timp, vânzarile si profiturile produsului,
consumatorii, concurenţa, cât eforturile specifice de marketing diferă în funcţie de etapa în pe care
produsul o traversează. Analog vieţii fiinţelor din natură, ciclului de viaţă al produsului include patru
etape de evoluţie, care sunt: lansare, creştere, maturitate (saturaţie) şi declin (fig.).
Ciclul de viaţă al produsului
În etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv al întreprinderii este sa informeze
consumatorii în legătură cu apariţia noului produs; cheltuielile în aceasta etapă sunt mari, vânzările
mici, iar profiturile neglijabile, chiar negative. Produsul este prezentat în una cel mult doua variante
constructive, distribuţia – mai ales pentru produse scumpe cum sunt autoturismele –, este limitata,
selectiva.
Etapa de creştere este caracterizată de o evoluţie rapidă a vânzărilor şi a profitului;
întreprinderea urmăreşte acum să-şi maximizeze cota de piaţă şi să-şi creeze o marcă puternică.
Consumatorii sunt numeroşi, dar apar şi tot mai mulţi concurenţi şi imitatori. Întreprinderea trebuie
să-şi diversifice gama de produse, să-şi extindă distribuţia şi să stimuleze preferinţa pentru marcă.
101
Caracteristicile etapelor formând ciclul de viaţă al produsului
Obiective strategice
Informarea consumatorilor
Încurajarea consumului
Realizarea unei marci
puternice
Maximizarea cotei de piata
Mentinerea cotei de piata
Maximizarea profitului
Valorificarea tuturor
posibilitatilor de a obtine
profit
Vânzari Nivel scazut Crestere rapida Nivel maxim, urmat de un usor declin
În scadere
Profituri Negative Crestere rapida Încep sa scada Scad spre zero
Competitia
Nu exista sau este
nesemnificativa
În crestere
Apar imitatorii
Semnificativa Limitata
Consumatori
Inovatori
Piata de masa Piata de masa Conservatori
Mixul produsului Numar limitat de modele Extinderea liniei de
produse
Linie completa de produse Eliminarea articolelor
neprofitabile
Nivelul pretului Pret maxim sau pret
promotional
Preturi pentru toate
categoriile de consumatori
La nivelul concurentei Reducerea preturilor
Distributia
Exclusiva sau selectiva
Intensiva si extensiva Cresterea centrelor de
distributie
Intensiva si extensiva Numar maxim de centre de
distributie
Selectiva Abandonarea unor centre
de distributie
Promovare si
obiectivele
comunicarii
Informativa; atragerea inovatorilor si intermediarilor
Persuasiva Crearea unei puternice
preferinte pentru marca
Competitiva Mentinerea loialitatii fata
de marca
Informativa, doar pentru menţinerea imaginii de
marcă
Structura mixului
promotional (în
ordinea eficientei)
Publicitate Vânzari personale
Vânzari personale Promovarea vânzarilor
Publicitate
Promovare orientata spre dealeri
Media locala
În etapa de maturitate, volumul vânzărilor se stabilizează. Întreprinderea încearcă să-şi
menţină avantajul competitiv prin îmbunătăţirea caracteristicilor produsului, extinderea garanţiei şi a
serviciilor post-vânzare, reduceri de preţ etc. Se atinge un consum de masă, dar şi competiţia se află la
cel mai înalt nivel. Promovarea este intensivă si puternic competitivă.
În etapa de declin, vânzările scad puternic pe măsură ce alte produse de substituţie apar pe
piaţă sau interesul consumatorilor faţă de produs dispare. Întreprinderea verifică dacă mai sunt
posibilităţi de a realiza profit şi urmăreşte momentul optim pentru abandonarea produsului. Linia de
produse este restrânsă la modelele cele mai căutate, distribuţia devine din nou selectivă, păstrându-se
doar distribuitorii eficienţi, iar acţiunile promoţionale se limitează la reclama de reamintire a
produsului/mărcii.
Într-un management eficient al gamei de produse, întreprinderile urmăresc menţinerea unui
echilibru intern al acesteia, cu produse aflate în diferite stadii ale ciclului de viaţă, tocmai pentru a
elimina neajunsurile fiecarei faze şi a compensa eventualele pierderi ale unor produse cu profituri
aduse de alte produse.
Difuzarea produsului nou pe piaţă
Esenţialmente legat de prima etapă din ciclul de viaţă al produsului, conceptul de difuzie a
produsului nou lansat pe piaţă implică o schemă de clasificare ce are în vedere intervalul de timp
relativ necesar clienţilor pentru adoptarea unui produs nou şi maniera în care aceştia utilizează sursele
disponibile de informare în a se orienta în vederea cumpărării. Momentul cumpărării se măsoară aici
prin intervalul de timp scurs între conştientizarea de către consumator a existenţei produsului nou şi
punctul în care el se decide să-l cumpere.
Există câteva categorii de adoptanţi, definite prin maniera în care are loc difuzarea inovaţiei
în cadrul unei colectivităţi. Între deschiderea absolută şi rezistenţa absolută la schimbare, la nou,
există o plajă destul de largă, pe care se întind câteva situaţii atitudinale intermediare.
102
Există câteva maniere de a clasifica adoptanţii, cea mai cunoscută evidenţiind cinci categorii -
inovatorii, adoptanţii timpurii, majoritatea timpurie, majoritatea târzie şi “lenţii” -, reprezentate ca o
distribuţie normală (clopot) (Rogers, 1995) (fig.). Procentele ataşate fiecărei categorii se referă la
numărul total al celor care au adoptat în final produsul nou. Asupra cifrelor exacte există deosebiri de
păreri accentuate în literatura de specialitate.
Categorii de adoptanţi (Sursa: Rogers, 1995)
1. Adoptanţii timpurii (minoritatea timpurie) (13,5%) sunt, comparativ cu alte categorii, mai
sensibili la valorile şi normele grupului din care fac parte şi cu o capacitate înaltă de a
împrăştia informaţii despre produsele cumpărate, mai ales când acestea sunt din gama celor
inovatoare. Ei utilizează intens diferite surse comerciale mai ales în etapa de culegere a
informaţiilor, pentru ca, în etapele de testare şi adoptare, să se bazeze prevalent pe referinţe
personale.
2. Majoritatea timpurie (34%) cuprinde consumatorii care, mai puţin educaţi şi dispunând de o
mobilitate socială mai redusă, cumpără ceva mai târziu, pentru că, în mod obişnuit, aşteaptă
să constate dacă cele două categorii anterioare vor proba/testa produsul, iar rezultatul va fi
unul satisfăcător.
3. Majoritatea târzie (34%) - persoane vârstnice şi cu nivel mai scăzut de instrucţie, cu un
puternic sentiment al riscului, utilizând ca prime surse de orientare informaţiile circulând din
gură în gură, cele venind de la rude sau prieteni -, este marcată de scepticism cu privire la
produsele noi.
4. “Lenţii” (16%) sunt în marea lor majoritate persoane în vârstă, pensionari, cu un standing
scăzut, cei cărora schimbarea, în general, le repugnă. Suspectând orice produs nou, ei îl vor
accepta în final doar când sunt nevoiţi să o facă.
Deşi clasificarea reprezintă o generalizare, faţă de care pot apărea excepţii, ea serveşte totuşi
pentru înţelegerea şi prognozarea manierei în care, cel mai probabil, consumatorii vor răspunde unui
produs nou lansat pe piaţă. Deficienţa demersului constă în aceea că cercetătorul trebuie să aştepte
până când modelul de difuzare a inovării este complet pentru a putea preciza timpul mediu de
adoptare şi deviaţia standard.
Caracteristica definitorie a inovatorilor este faptul de a adopta produsul nou absolut
independent de alte persoane, spre deosebire de consumatorii aparţinând celelalte patru categorii, care
pot fi priviţi drept imitatori. De aceea, comunicarea între inovatori şi imitatori este deosebit de
importantă, ea explicând, de altfel, esenţa procesului de difuzie a inovaţiei. În plus, inovatorii şi
adoptanţii timpurii pot fi uneori lideri de opinie, care, prin capacitatea lor de influenţă, valorificată
prin acţiuni persuasive de marketing, să contribuie odată în plus la difuzarea inovaţiei.
Pornind de la inovativitatea individuală, măsurată ca o deschidere spre nou de tipul trăsături-
atitudine, cercetări mai recente au demonstrat că predispoziţia unui individ de a accepta produsele noi
este modificată de mesajele despre acestea, transmise în mediul social, ca şi de alţi factori situaţionali
specifici.
103
Relansarea produsului pe piaţă
Relansarea produsului pe piaţă este activitatea legată în special de ultimele etape din ciclul
de viaţă al unui produs – maturitate şi declin –, prin care procesul continuu de inovare permite firmei
să lanseze pe piaţă noi şi noi versiuni îmbunătăţite ale conceptului de bază, în scopul prelungirii
ciclului de viaţă al produsului (fig. 1). Ceea ce se relansează pe piaţă nu este un produs cu totul nou, ci
o variantă ameliorată a formulei iniţiale.
Cu produsul intrat în faza declinului, managementul firmei se află în faţa a două decizii
alternative: exploatarea produsului atât timp cât acest lucru mai este posibil, urmată de abandonul lui;
“întinerirea” produsului prin reproiectare şi repoziţionare, găsindu-i nevoi ale pieţei adiţionale, cărora
să-l dedice. Când inovaţia adusă este una majoră, cu impact asupra clienţilor ţintă, atunci produsul
poate aduce firmei vânzări şi profituri substanţiale.
Monitorizarea produsului de-a lungul ciclului său de viaţă comercială este necesară datorită
intervenţiei unor forţe care conduc la declinul vânzărilor pentru firma ce l-a lansat. Acestea sunt, în
primul rând, schimbările tehnologice, intensificarea concurenţei şi saturarea pieţei.
Cu intensitate mai mare sau mai mică, schimbările tehnologice sunt prezente în aria tuturor
categoriilor de produs. Fenomenul “generaţiilor de produs” presupune dezvoltarea, pornind de la o
versiune de bază, a noi şi noi niveluri ale aceluiaşi produs, diferenţiate între ele progresiv prin stadiul
de performanţă atins, prin noile trăsături şi facilităţi adăugate etc.
Intensificarea concurenţei, atât în cadrul aceleiaşi categorii de produs, cât şi din partea
produselor substituibile, este explicabilă dată fiind atractivitatea domeniului, remarcată în primele
două etape ale ciclului de viaţă. Un produs de succes atrage întotdeauna imitatori, determină însăşi
firma inovatoare să-şi găsească o poziţie mai bună pe piaţă, stimulează concurenţii să identifice
segmente tentante pentru a fi atacate cu produse de nişă. Ea are drept rezultat reducerea cotei de piaţă
deţinută de firma ce a lansat produsul nou.
Ciclul de viaţă al unui produs relansat pe piaţă
În sfârşit, dacă prin difuzie a avut loc creşterea pieţei pentru produsul nou, declinul apare prin
saturarea pieţei, când cererea atinge, uneori depăşeşte chiar oferta. Cu toate acestea, un declin
temporar al vânzărilor poate fi uneori interpretat eronat ca o saturare. Pe de altă parte, declinul nu este
absolut inevitabil, cel puţin pe termen scurt şi mediu. Astfel, managerul de produs trebuie să caute
soluţii pentru a menţine sau chiar revigora vânzările şi în faza declinului, extinzând ciclul de viaţă al
produsului printr-un management creativ.
Dezvoltare Lansare Creştere
Maturitate Declin Relansare
Pierd
eri/
Investiţii
Vânzări/
Profit
Timp
104
Inovarea în fazele de maturitate şi declin este necesară pentru a extinde piaţa, a acoperi mai
bine nevoile clienţilor, pentru a face faţă mai bine concurenţei. Câteva aspecte devin aici decisive
pentru managerul de produs: construirea şi menţinerea unui sistem suport eficient în luarea deciziilor
de marketing, implementarea spiritului de perfecţionare continuă şi mangementul calităţii totale.
Principalele forme pe care le poate lua acum inovare se concretizează în inovaţii aduse produsului şi
procesului de producţie; flancări şi extensii de linii, găsirea de noi utilizări şi utilizatori, întinerirea şi
repoziţionarea produsului.
Pe măsura maturizării produsului, sporirea profiturilor are loc prin reduceri ale costurilor de
producţie, ca urmare a îmbunătăţirii procesului de producţie, identificării unor furnizori mai
avantajoşi, punerea la punct a unor materiale mai performante etc. Toate acestea formează, în
ansamblul lor, soluţii pentru revigorarea vânzărilor.
Managementul liniei de produs poate găsi oportunităţi de relansare pe piaţă prin dezvoltarea
de noi variante ale aceleiaşi categorii de produs, prin utilizarea de noi dimensiuni, culori, gusturi sau
mirosuri faţă de produsul standard. Flancările de linii extind linia de produs având drept scop
acoperirea unor subsegmente aparte de consumatori, apărarea liniei în faţa atacurilor competitive şi
sporirea atractivităţii produsului prin marketingul practicat. Extensia produsului se realizează prin
trecerea numelui de marcă al unui produs de succes asupra unei noi categorii de produs, în scopul de
a-i transfera percepţia pozitivă a clienţilor, loialitatea lor.
Întinerirea produsului constituie o strategie de relansare pe piaţă adesea încununată de
succes, atunci când produsul se află încă într-o formă destul de bună, iar ameliorarea lui în scopul de a
oferi pieţei ţintă noi beneficii se poate face cu investiţii rezonabile. Întinerirea produsului în faza sa de
declin presupune o inovare substanţială, reluând procesul dezvoltării încă din faza sa iniţială: se
examinează din nou piaţa, se identifică oportunităţile noi apărute, avantajele esenţiale ale noului
concept sunt schiţate, se elaborează conceptul de produs, are loc toată succesiunea de testări ş.a.m.d.
Relansarea pe piaţă este însoţită, cel mai adesea, şi de o repoziţionare a produsului, care
poate decurge fie pur şi simplu din schimbarea poziţionării iniţiale a produsului ca urmare a inovării
lui în faza de maturitate-declin, fie din constatarea unei erori în poziţionarea iniţial aleasă (sub/supra-
poziţionare, poziţionare lipsită de credibilitate sau confuză).
Gama de produse
Gama de produse (sortimentală) reprezintă ansamblul liniilor de produs ce formează oferta
firmei, privite în coerenţa lor internă. Ea se dezvoltă în jurul unei tehnologii, unei pieţe sau unui
segment de piaţă. Termenul “gamă de produse” se foloseşte în special în legătură cu producţia, în
timp ce termenul “gamă sortimentală” este utilizat mai ales în sfera distribuţiei. Din perspectiva
planificării strategice de marketing, o gamă de produse este identificată, de cele mai multe ori, cu o
unitatea stratgică de afaceri.
O gamă de produse este caracterizată prin următoarele dimensiuni:
1. lărgimea gamei, dată de numărul diferitelor linii de produs ce o compun;
2. lungimea gamei, dată de numărul articolelor pe care le cuprinde;
3. adâncimea gamei, constând în varietatea de mărci, modele, dimensiuni şi culori oferite în
cadrul ansamblului liniilor de produs ce o compun;
4. omogenitatea gamei, exprimând gradul de asociere existentă între diferitele linii componente
sub aspectul utilizării finale, a cerinţelor de fabricaţie, canalelor de distribuţie etc.
O linie de produs se constituie dintr-un grup omogen de produse sub aspectul materiilor
prime sau tehnologiei de fabricaţie folosite, al caracteristicilor fizice sau utilizării finale. Ea este
formată din mai multe articole (mărci) dezvoltate în jurul unui produs-pivot. La rândul său, fiecare
articol se particularizează prin combinaţii diferite (versiuni, modele) pe care le realizează între
dimensiuni, culori, accesorii etc.
Dimensiunile unei linii de produs sunt:
1. lărgimea liniei, dată de numărul articolelor (mărcilor) ce compun linia de produs şi indicând
diversitatea acesteia, măsura în care se întinde faţă de versiunea curentă de bază.
2. adâncimea liniei, dată de numărul versiunilor (modelelor) diferite oferite pentru fiecare articol
(marcă) din linie.
105
Una dintre preocupările marketerilor legate de linia de produs este aceea de a găsi lungimea
optimă a acesteia. În timp, linia de produs are tendinţa de prelungire, dată fiind dorinţa de a spori
vânzările şi profiturile, de a ocupa capacităţile de producţie în creştere, de a asigura în condiţii mai
bune satisfacţia consumatorilor, ceea ce-i determină firma să adauge liniilor sale de produs noi
articole. Peste o anumită limită însă, extinderea liniei de produs poate antrena după sine o dispersare
greu de controlat a eforturilor, însoţită de creşterea cheltuielilor implicate de gestionarea ei.
Crescând adâncimea unei linii, marketerul se poate confrunta şi cu pericolul iminent de
canibalizare, în sensul că un articol nou introdus, care nu prezintă suficiente elemente de diferenţiere,
poate prelua din vânzările unui articol mai vechi al liniei. În consecinţă, firma investeşte în extinderea
liniei, dar nu cunoaşte şi aşteptata creştere a vânzărilor. În general deci, perspectiva profitului este cea
care indică sensul în care linia de produs poate fi modificată prin adăugarea sau, dimpotrivă,
eliminarea unor articole.
Un aspect particular îl constituie extinderea liniei de produs, adică prelungirea ei
în afara treptei pe care produsul este poziţionat în mod curent. Aceasta poate avea loc:
- într-o singură direcţie, în sus, spre zonele superioare, sau în jos, spre zonele inferioare ale
raportului preţ-calitate perceput de piaţă;
- în ambele direcţii, atât înspre zonele superioare, cât şi spre cele inferioare.
Mobilul îl constituie, în toate situaţiile, captarea unor segmente suplimentare de clienţi.
Dimensiunile gamei de produse sunt manevrate în maniere diferite, în vederea conceperii
strategiei de produs a firmei. Deciziile corespunzătoare au în vedere obiectivele din planul strategic
general al firmei, caracteristicile pieţei ţintă şi nevoile specifice ale acesteia, pe care firma încearcă să
le satisfacă.
Deciziile referitoare la dimensiunea optimă a gamei de produse pot îmbrăca trei aspecte:
creşerea, modificarea produselor componente şi restrângerea acesteia.
I. Creşterea gamei de produse, în vederea creşterii proporţiilor afacerii, se poate realiza prin:
1. lărgirea gamei de produse, crescând numărul liniilor de produs conţinute;
2. lungirea liniilor de produs, adăugând noi articole (mărci) la liniile existente;
3. adâncirea liniilor de produs, adăugând articolelor existente noi versiuni (modele).
Dezvoltarea unei linii de produs complete, prin adăugarea de articole şi versiuni ale acestora,
poate fi benefică firmei prin aportul la creşterea ei, utilizarea optimă a resurselor de care dispune,
îmbunătăţirea poziţiei ocupate pe piaţă şi exploatarea ciclului de viaţă al produsului.
II. Modificarea produselor componente ale diferitelor linii presupune reconceperea,
modernizarea produselor în consens cu evoluţiile tehnologice, schimbările în nevoile,
dorinţele, gusturile şi preferinţele consumatorilor, cu mişcările concurenţei. Modificările
privesc caracteristicile, ambalajele, mărcile, nivelul şi natura valorii adăugate şi poziţionarea
strategică a produselor pe piaţă.
III. Restrângerea gamei de produse vizează eliminarea de articole sau modele care, din diferite
motive, nu mai corespund pieţei sau intenţiilor strategice ale firmei. Restrângerea gamei
de produse poate avea loc prin:
1. reducerea numărului liniilor de produs conţinute prin renunţarea la una sau, mai rar, câteva
linii de produs dintre cele existente;
2. reducerea lungimii unei linii de produs prin eliminarea unor articole (mărci);
3. reducerea adâncimii unei linii de produs prin epurarea unor versiuni (modele).
Creşterea, respectiv restrângerea gamei de produse, poate conduce la modificarea
omogenităţii acesteia, în sensul măririi sau micşorării ei, după cum firma doreşte să-şi contureze sau
intensifice reputaţia de specialist într-un singur domeniu sau mai multe.
Indiferent de natura deciziilor asupra gamei de produse, regula pe care marketerii trebuie să o
respecte în conceperea ei este de a găsi acea combinaţie optimă între liniile de produse componente,
care, prin coerenţa şi sinergia lor internă, să asigure atât satisfacţia clienţilor, cât şi obiectivele
strategice ale firmei.
106
Managerul de produs
Personaj-cheie în tipul de structurare specific managementului de produs, un manager de
produs are ca sarcină esenţială orchestrarea diferitele funcţii specializate legate de producerea şi
comercializarea unui bun, imprimându-le focalizare în asigurarea satisfacţiei clienţilor.
Responsabilităţi generale ale unui manager de produs includ: integrarea diferitelor aspecte ale
afacerii într-un întreg focalizat strategic; maximizarea valorii ofertei prin coordonarea conceperii şi
producerii ei cu nevoilor pieţei; crearea de valoare pe termen lung pentru firmă. Pentru a realiza
acestea, managerul de produs trebuie să aibă o cunoaştere largă asupra tuturor aspectelor companiei,
asupra unui produs specific sau liniei de produs cât şi asupra clienţilor ţintă.
Principalul avantaj al utilizării managerului de produs se referă la atenţia specială pe care
acesta o dedică liniei de produs, fapt ce permite o mai bună stăpânire a informaţiilor asupra clienţilor,
concurenţei, cât şi potenţialului strategic pentru respectivul grup de produse. Dezavantajele, pe de altă
parte, vin din accentul prea mare pus pe produs, în detrimentul clientului, sau pe rezultatelor de
termen scurt, în dauna celor de termen lung. În plus, managerul de produs are responsabilităţi asupra
unor aspecte ţinând de dezvoltare, marketing, vânzări, dar autoritatea sa funcţională asupra acestora
este limitată, fapt ce conduce la multe conflicte potenţiale.
Managerul de produs poate fi văzut cumva ca gestionând propria sa afacere. El nu numai că
supraveghează dezvoltarea produsului, derularea proiectelor şi proceselor, dar monitorizează, de
asemenea, reclama şi promovarea, negociază cu detailiştii pentru obţinerea spaţiilor de expunere.
Într-o perioadă în care sursele de diferenţiere, pe baza cărora să se obţină avantaje competitive sunt tot
mai puţine, managerului de produs i se cer calităţi diferite, imprimate de cultura în afaceri a firmei în
cauză, dar care au ca bază inteligenţa, intuiţia, empatia, încrederea în sine, sensibilitatea şi spiritul
antreprenorial, competenţa tehnică şi în vânzări, abilităţile de comunicare etc. Se apreciază, de aceea,
că formarea unui manager de produs competent cere între trei şi cinci ani.
Dacă tradiţional exista o diferenţiere între managerul bunurilor de consum – gestionând mai
puţine produse, preocupat mai ales de publicitate şi promovarea vânzărilor – pe de o parte, şi
managerul bunurilor de producţie – cu implicare mai profundă în aspectele de ordin tehnic, în
inginerie şi forţa vânzărilor – pe de altă parte, decalajul existent pare să dispară din ce în ce mai mult,
ca urmare a fragmentării crescânde a pieţelor şi creşterii gradului de asemănare a produselor. In aceste
condiţii, elementul cheie al diferenţierii percepute de clienţi provine în primul rând din cunoaşterea
pieţei, în detrimentul cunoaşterii produsului, iar un manager de produs trebuie să răspundă prin
activitatea lui acestei cerinţe.
Gestiunea timpului său este crucială în acest caz. Activităţile de zi cu zi absorb peste jumătate
din timpul unui manager de produs (conceperea documentaţiilor de produs; motivarea forţei de
vânzări şi distribuitorilor; culegerea informaţiilor de marketing; asigurarea legăturilor între vânzări,
fabricaţie, cercetare-dezvoltare etc.; controlul asupra bugetului şi monitorizarea obiectivelor de
vânzări), în vreme ce 20-30% este dedicat activităţilor pe termen scurt (dezvoltarea planurilor de
marketing, lucrul cu agenţiile de publicitate pentru implementarea strategiilor promoţionale,
coordonarea prezenţei la târguri şi expoziţii, participarea la activitatea echipelor de produs nou,
informarea asupra şi contracararea acţiunilor concurenţei, identificarea de soluţii pentru creşterea
valorii oferite clienţilor, luarea de decizii privind extensii de linii sau eliminări de produse), iar 15-
25% este alocat sarcinilor pe termen lung (conceperea strategiilor competitive, identificarea de
oportunităţi pentru produse noi, recomandarea de modificări, perfecţionări pentru produselor existente
sau lansări de produse noi). Managerul de produs trebuie să găsească echilibrul optim între aceste trei
categorii de activităţi ce-i revin în responsabilitate, pe de o parte, ca şi între funcţiile sale
administrative şi cele antreprenoriale, pe de altă parte.
Evaluarea performanţei unui manager de produs se face prin criterii de ordin financiar
(vânzări şi profit) ca şi prin alte aspecte calitative cum ar fi: indicii de asigurare a satisfacţiei
clienţilor, atingerea obiectivelor specifice ale organizaţiei, succesul lansării de produse noi, apărarea
sau creşterea cotei de piaţă etc.
Sunt sesizabile câteva tendinţe ce marchează rolul viitor al unui manager de produs.
1. Nevoia de a gândi mai mult în termeni de management al categoriei de produs, ceea ce
presupune implicarea în linia de produs, care ar corespunde unui segment de piaţă. În acest scop,
managerii de produs trebuie să lucreze împreună, ca o echipă de management al produsului,
107
asigurând întreaga categorie de produs. În acest caz, managerul categoriei (liniei) de produs
supervizează funcţionarea tuturor produselor şi, de aici, a managerilor de produs, legate de segmentul
de piaţă dat. În unele firme, managerul de produs are chiar atribuţiile fixate la nivelul unei unităţi
strategice de afaceri.
2. Complexitatea mare a responsabilităţilor cărora trebuie să le facă faţă managerul de produs a
impus regândirea atribuţiilor acestuia în sensul găsirii unei specializări mai focalizate. Funcţia
managerului de produs cunoaşte astfel o tendinţă de divizare însoţită de specializare, mai ales în
firmele de dimensiuni mari.
3. Echipa virtuală de management al produsului constituie din ce în ce mai mult, în firmele
acţionând la scară globală, soluţia în gestionarea ofertei pentru contexte culturale diferite.
Globalizarea mărcilor şi dezvoltarea aşa-numitelor mega-brands schimbă fundamental maniera în care
managerul de produs gestionează canalele de distribuţie şi logistica mărfurilor.
4. Explozia în tehnologia informaţiei, proliferarea Internetului, aduc elemente inedite în
responsabilităţile clasice ale managerului de produs sau modificări în maniera de îndeplinire a lor.
“Product manager.com” se confruntă din ce în ce mai mult cu noile mijloace de comunicare – e-mail,
fax, teleconferinţe, videoconferinţe etc. -, cu particularităţile inedite ale cercetării de marketing pe
Web sau Internet, organizarea şi gestionarea sistemelor interne de baze de date, utilizarea Intranet-ului
pentru managementul informaţiei sau marketingul pe Web şi comerţul electronic.
Marketingul produsului nou
Definirea produsului nou în contextul marketingului constituie o întreprindere complexă,
dificilă şi, de aceea poate, controversată. În accepţiunea cea mai cuprinzătoare, orice schimbare, cât de
minoră, în trăsăturile unui bun generează un nou produs. Uneori, valoarea de noutate provine din
modificarea de raporturi la nivelul structurii produsului. Ceea ce diferenţiază noile produse între ele
este gradul de inovativitate pe care îl încorporează, exprimat, dincolo de noutatea pentru producător,
prin măsura în care ele provoacă la consumator modificări ale modelelor de cumpărare şi/sau
consum. Altfel spus, faptul că un produs este mai mult sau mai puţin nou depinde de felul în care piaţa
ţintă îl percepe ca atare. Atestarea noutăţii are loc, în ultimă analiză, în cadrul confruntării cu piaţa.
Conţinutul actual al conceptului de "produs nou" este foarte generos, el extinzându-se asupra
unor aspecte cum ar fi:
- soluţie pentru o problemă nouă;
- soluţie nouă pentru o problemă veche;
- perfecţionari ale produselor implicând schimbări tehnologice;
- produse noi pentru o ţară (exportul unui produs nou în lume);
- marcă nouă, considerată uzual pentru flancări de linii;
- produse pentru canale noi de distribuţie;
- perfecţionări ale aspectului, formei;
- revigorări ale unor produse ieşite din modă;
- diferenţa în performanţe;
- perfecţionări ale ambalării;
- diferenţe în resursele folosite etc.
Un produs este considerat nou de către:
▪ producător – atunci când îi solicită eforturi speciale de organizare în vederea asimilării în
producţie şi comercializării;
▪ piaţă, atunci când prezintă trăsături inedite, deosebite de ceea ce a existat înainte, acoperă nevoi
nesatisfăcute încă până în momentul apariţiei lui şi provoacă mutaţii, mai mult sau mai puţin pro-
funde, în modelul de consum al celui care îl va achiziţiona şi/sau folosi. Aceste modificări nu se
reduc numai la atitudinea specifică faţă de produsul nou în sine, ci se pot extinde şi asupra
produselor aflate în relaţii de complementaritate (asociere), de excludere (substituire), efecte de
antrenare cu importante semnificaţii strategice.
Folosind un criteriu compozit amplasat pe o hartă bidimensională a noutăţii pentru
întreprindere şi piaţă, studiul lui Booz Allen & Hamilton, Inc., considerat de referinţă în literatura de
specialitate a domeniului, găseşte, în cadrul celor 13.ooo produse noi lansate de 700 firme americane
la începutul anilor '80, şase clase (tipuri) distincte (fig.).
108
1. Produsele noi în lume, reprezintă aproximativ 10% din total, sunt primele fabricate şi
comercializate în categoria lor, ca rezultat al inovărilor de tip discontinuu, şi revoluţionare prin
amploarea schimbărilor pe care le antrenează atât la nivelul firmei ce le lansează, cât şi al pieţei.
2. Noile linii de produse, constituind aproximativ 20% din total, nu reprezintă un inedit absolut
pentru piaţă, dar sunt noi pentru firma care le asimileaza. În acest caz, ea intră pentru prima
dată pe o piaţă a produsului deja constituită.
3. Adiţionările la liniile de produs existente (extensii de linii) formează 26% din total şi constituie
articole noi pentru firmă, dar făcând parte dintr-o linie de produs pe care ea o deţine deja.
Pentru piaţă, ele pot însemna versiuni cu un anumit grad de noutate.
4. Perfecţionările şi revizuirile deţin alte 26% din total, conţin înlocuiri ale unor modele/versiuni
existente în linia de produs a întreprinderii, oferind performanţe ameliorate şi valoare
superioară produselor vechi şi mobilizează un procent semnificativ al eforturilor de cercetare-
dezvoltare ale întreprinderii, constituind concretizări ale preocupărilor acesteia de a răspunde
schimbărilor în cerinţele clienţilor sau ameninţărilor din partea concurenţei. Considerate mai
degrabă "trucuri strategice", ele formează, alături de extensiile de linii, majoritatea produselor
nou lansate (52%).
5. Repoziţionările, ocupând 7% din total, sunt aplicaţii noi ale unor produse existente, implicând
schimbări de accent asupra altor beneficii, ţintirea către noi segmente de consumatori sau
relevarea unor utilizări diferite.
6. Reducerile de cost, cu 11% din total, conţin produse cu cel mai scăzut nivel de noutate, concepute
să le înlocuiască pe cele deja existente în liniile întreprinderii, datorită unor costuri mai joase în
raport cu beneficiile şi performanţele similare. Asemenea produse pot solicita schimbări
semnificative pentru sectoarele de cercetare-dezvoltare şi producţie ale întreprinderii, cât şi
pentru activitatea de marketing, mai ales în domeniul strategiilor de preţ şi promovare.
Categorii de produse noi (Sursa: Booz, Allen & Hamilton, 1982)
Examinând impactul noutăţii unei inovaţii asupra întreprinderii care o concepe, pe de o parte,
şi asupra pieţei, pe de altă parte, Lendrevie şi Lindon (1990) clasifică produsele noi folosind un
exemplu din domeniul televiziunii.
109
Gradul de tehnicitate a inovaţiei
Produse noi, rezultate
ale unei inovări tehnice
majore
INOVAŢIE PUR TEHNICĂ
Ex. televiziunea prin satelit
INOVAŢIE
REVOLUŢIONARĂ
Ex. Inventarea televiziunii şi a
televiziunii în culori
Inovaţie puţin
semnificativă
în plan tehnic
VARIANTE DE PRODUS
Ex. Televizorul cu colţuri pătrate
INOVAŢIE DINAMICĂ
Ex. Televizorul portabil, televizorul
cu telecomandă
Produse noi, cu impact slab asupra
comportamentului consumatorilor
Produse noi, cu impact puternic asupra
comportamentului consumatorilor
Dimensiunea de marketing
După cum lesne se poate constata, definirea noţiunii de produs nou are o marcantă relevanţă
strategică. Conţinutul concret al activităţilor implicate în procesul inovării diferă semnificativ în
funcţie de subiectul care percepe şi suportă noutatea - întreprinderea ofertantă, clienţii, fiecare în
parte, sau luate împreună, cât şi de nivelul încorporat al noutăţii. Astfel, un produs de inovativitate
înaltă va parcurge procese de concepere, dezvoltare şi testare mult mai ample, riguroase şi
costisitoare, şi se va confrunta cu un risc mai mare faţă de simplele extensii de linii, perfecţionări sau
repoziţionări de produse.
Procesul de dezvoltare a produsului nou
Procesul de dezvoltare a produsului nou constă în 8 etape ce vor fi parcurse secvenţial: 1. generarea ideilor, din surse diferite – surse interne, clienţi, concurenţi, furnizori etc.;
2. filtrarea ideilor, utilizând un set de criterii specifice;
3. dezvoltarea conceptului de produs, ca versiune detaliată a ideii de produs, formulat în termeni cu
semnificaţie pentru client/consumator/utilizator;
4. dezvoltarea schiţei de strategie de marketing, care să răspundă unor întrebări esenţiale – cui ne
adresăm, ce beneficii le oferă produsul, cum ne diferenţiem faşă de produsele concurente?
5. analiza afacerii va avea în vedere costurile implicate, vânzările potenţiale, pragul de rentabilitate,
proiecţiile asupra profitului, cash-flow etc. si compatibilitatea cu obiectivele companiei;
6. testarea de marketing;
7. lansare pe piaţă şi comercializare.
Interfaţa marketing-tehnologie în conceperea produsului nou
Pentru că pe piaţă se cumpără numai produse percepute de către consumatori ca satisfacându-le
nevoile, este foarte important ca informaţiile provenind de la aceştia să fie aduse cât mai devreme
posibil în cadrul procesului de inovare. În poziţionarea produsului nou trebuie deci să înţelegem: cum
se leagă deciziile inginereşti de trăsăturile produsului; cum sunt legate trăsăturile de nevoile,
percepţiile, preferinţele şi alegerile clienţilor; cum sunt afectate costul, preţul şi profitul de către
deciziile inginereşti. Rezolvarea de o manieră optimă a tuturor acestor probleme solicită integrarea
efectivă a funcţiilor întreprinderii, în primul rând a celor de marketing şi cercetare-dezvoltare. Cum
pot fi combinate între ele aceste două input-uri foarte diferite constituie o adevărată provocare pentru
orice firmă inovatoare.
În timp, s-au dezvoltat câteva tipuri de abordări posibile: demersul bazat pe cercetare-
dezvoltare, prin care se dezvoltă mai întâi avantajul tehnologic şi apoi se caută o eventuală piaţă
pentru produsul nou rezultat; demersul bazat pe marketing, prin care iniţial se identifică nevoia
pieţei şi apoi se dezvoltă produsul care să o satisfacă, anilor '60 şi '70 fiindu-le proprie polarizarea
între aceste două alternative, ambele cu propriile avantaje; demersul integrat, prin practicarea un
management de interfeţă marketing-tehnologie care să aducă cele două funcţii de bază în inovare
concertat şi pas cu pas de-a lungul întregului traseu al conceperii produsului nou.
Cercetările de marketing direcţionează şi modelează studiile tehnologice tocmai pentru a le
păstra în permanent contact cu realitatea, cu nevoia socială. Numeroase publicaţii apărute în ultima
110
vreme accentuează asupra acestui aspect, apreciindu-l drept cheie a succesului în formularea şi imple-
mentarea strategiei de inovare.
Cercetările de marketing oferă un set de informaţii ale pieţei, dar ele trebuie translate în
conceptul de produs, ca entitate fezabilă din punct de vedere tehnic şi economic. Acesta este
conţinutul procesului de creaţie, care caută să optimizeze satisfacţia clientului şi profitabilitatea
companiei prin crearea de performanţă, formă, durabilitate şi valoare, în conexiune cu produsele,
mediile, informaţiile şi persoanele. Dacă, printr-o atitudine pozitivă, managerii de produs acceptă
ideea creaţiei ca efort de echipă interfuncţională, mai departe, problema este: când vor aduna la
aceeaşi masă experţii din diferite specialităţi, ce şi cum vor discuta aceştia unii cu alţii?
Mecanismele integrării interfuncţionale au evoluat şi ele în timp, de la structuri organizaţionale
formale şi relaţii interpersonale rezolvând doar parţial problema, până la suportul analitic pe care îl
oferă setul de tehnici reunite sub denumirea generică Quality Function Deployment ("Desfăşurarea
Funcţiei Calităţii", în sensul unor desfăşurări de forţe), care asigură sistemul de translare a
cercetărilor de marketing reprezentând "vocea consumatorului" în cerinţele de creaţie şi producţie,
forţând totodată conlucrarea funcţiilor implicate în conceperea produsului nou chiar de la primul său
pas în planificare - formularea strategiei. În această etapă, scopul nu este de a realiza produsul final,
nici măcar prototipul său, ci de a obţine cu eforturi minime o proiecţie strategică asupra inovaţiei,
care să asigure că riscul implicat de neînţelegerea consumatorului este redus la maximum posibil în
condiţiile date.
Aplicată pentru prima dată la Mitsubishi (1972), preluată de Toyota (1978), Fuji-Xerox şi Ford
(1983) şi adoptată apoi la General Motors, Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Polaroid etc., pentru
a aminti doar firmele de renume, sistemul japonez Taguchi de asigurare a calităţii totale, s-a dezvoltat
succesiv în câteva variante, adaptate condiţiilor specifice de implementare. El constituie un cadru de
prezentare vizuală permiţând cooperarea şi comunicarea între funcţiile implicate în procesul de
inovare.
Echipa multifuncţională foloseşte o baterie de matrici interconectate pentru a transla nevoile
pieţei în specificaţii de ordin tehnic ale produsului, demersurile de fundamentare a strategiei de
marketing în inovare regăsindu-se în prima componentă a sistemului – "casa calităţii"1, hartă
conceptuală care oferă mijlocul de planificare şi comunicare interfuncţională în procesul inovării.
Figura prezintă o versiune simplificată a acesteia, corespunzătoare unei componente de produs nou,
mecanismul celor şase paşi de concepere fiind asemănător pentru produsul în ansamblu.
Primul pas în construirea casei calităţii începe cu cercetări formale şi informale, calitative şi
cantitative, asupra consumatorilor potenţiali de la care se încearcă a obţine, redate în cuvinte proprii,
caracteristicile (atributele) pe care le solicită de la produsul nou, formând o listă a nevoilor terţiare.
Analiza, sortarea informaţiilor în cerinţe secundare (tactice) şi apoi primare (strategice), ca şi găsirea
denumirilor corespunzătoare constituie operaţii vitale în aceată etapă. Informaţiile se plasează în
cadranul stâng, listate de-a lungul axei verticale.
Pasul al doilea al procesului conţine ierarhizarea beneficiilor în funcţie de importanţa pe care
consumatorii o conferă fiecăruia. Coloana rezervată acestui scop se completează cu cifrele
corespunzătoare greutăţii percepute a fiecărei cerinţe, dintr-un număr total distribuit (de obicei 100 de
puncte). Percepţia consumatorilor faţă de performanţa produsele concurente permite
identificarea propriilor avantaje comparative şi oportunităţi de perfecţionare a produsului,
demers care are loc în pasul al treilea. Harta perceptuală rezultată, reprezentată în cadranul drept,
serveşte în a identifica zona strategică de poziţionare a produsului. Echipa multifuncţională foloseşte
o baterie de matrici interconectate pentru a transla nevoile pieţei în specificaţii de ordin tehnic ale
produsului, demersurile de fundamentare a strategiei de marketing în inovare regăsindu-se în prima
componentă a sistemului – "casa calităţii"2, hartă conceptuală care oferă mijlocul de planificare şi
comunicare interfuncţională în procesul inovării. Figura prezintă o versiune simplificată a acesteia,
corespunzătoare unei componente de produs nou, mecanismul celor şase paşi de concepere fiind
asemănător pentru produsul în ansamblu.
111
Demersul "Casa calităţii"
(Sursa: adaptat după John R.Hauser, Don Clausing, 1988 şi John Holusha, 1989)
112
Primul pas în construirea casei calităţii începe cu cercetări formale şi informale, calitative şi
cantitative, asupra consumatorilor potenţiali de la care se încearcă a obţine, redate în cuvinte proprii,
caracteristicile (atributele) pe care le solicită de la produsul nou, formând o listă a nevoilor terţiare.
Analiza, sortarea informaţiilor în cerinţe secundare (tactice) şi apoi primare (strategice), ca şi găsirea
denumirilor corespunzătoare constituie operaţii vitale în aceată etapă. Informaţiile se plasează în
cadranul stâng, listate de-a lungul axei verticale.
Pasul al doilea al procesului conţine ierarhizarea beneficiilor în funcţie de importanţa pe care
consumatorii o conferă fiecăruia. Coloana rezervată acestui scop se completează cu cifrele
corespunzătoare greutăţii percepute a fiecărei cerinţe, dintr-un număr total distribuit (de obicei 100 de
puncte). Percepţia consumatorilor faţă de performanţa produsele concurente permite
identificarea propriilor avantaje comparative şi oportunităţi de perfecţionare a produsului,
demers care are loc în pasul al treilea. Harta perceptuală rezultată, reprezentată în cadranul drept,
serveşte în a identifica zona strategică de poziţionare a produsului.
Dacă marketingul a arătat ce ar trebui sa fie produsul, domeniul ingineresc, de care se ocupă
următorii trei paşi (partea superioară a casei calităţii, sub acoperiş), va încerca să precizeze cum s-ar
putea realiza acest lucru. Echipa de concepţie listează acele caracteristici inginereşti care este
probabil că afectează una sau mai multe dintre atributele văzute de consumatori, stabileşte sensul şi
forţa acestor corelaţii (corpul casei), determină locurile în care trăsăturile de calitate coincid, respectiv
intră în conflict (podul casei) şi, în final, evaluează dimensiunea obiectivelor tehnice, dificultatea
rezolvării lor şi costurile antrenate (fundaţia casei).
Astfel concepută, casa calităţii poate fi adaptată nevoilor curente, permite simulări de situaţii
şi, ceea ce este poate cel mai important, aduce pe specialiştii implicaţi în conceperea produsului nou
să lucreze împreună, îi obligă să-şi înţeleagă reciproc priorităţile, restricţiile şi scopurile, obiectivul
comun fiind dobândirea avantajului comparativ în asigurarea satisfacţiei clientului. Aceste avantaje
explică dinamica actuală pronunţată în proliferarea metodei.
1 John R. Hauser, Don Clausing, "The House of Quality", Harvard Business Review, vol. 66, nr. 3, 1988,
p. 63-73; John Holusha, "Raising Quality: Consumers Star", The New York Times, January 5, 1989, p. B1. 2 John R. Hauser, Don Clausing, "The House of Quality", Harvard Business Review, vol. 66, nr. 3, 1988,
p. 63-73; John Holusha, "Raising Quality: Consumers Star", The New York Times, January 5, 1989, p. B1.
113
Strategii de preţ Decizii de preţ
1. factori interni implicaţi
- costurile de producţie şi distribuţie
- caracteristicile pieţei ţintă
- obiectivele poziţionării strategice pe piaţă
- strategiile mixului de marketing – deciziile de produs, distribuţie şi promovare
-
2. factori externi implicaţi – cererea, oferta şi percepţia asupra valorii produsului - natura pieţei şi a cererii
- preţurile şi oferta concurenţilor
- starea economiei
- nevoile intermediarilor
- acţiunea guvernamentală
Obiectivele stabilirii preţului:
- supravieţuire pe piaţă,
- maximizarea profitului actual,
- dobândirea poziţiei de lider al pieţei prin cota de piaţă,
- dobândirea poziţiei de lider al pieţei prin calitatea produsului.
Metode de stabilire a nivelului de preţ
- demers bazat pe nivelul costului de producţie
- demers bazat pe concurenţă
- demers bazat pe percepţia asupra valorii
114
PROMOVAREA VÂNZĂRILOR ÎN SISTEMUL COMUNICĂRILOR INTEGRATE DE MARKETING
Conceptul de „promovare a vânzărilor”
Prin comunicări integrate de marketing, organizaţia încearcă să realizeze acea mixtură
coerentă şi sinergetică între următoarele cinci metode promoţionale: publicitatea, vânzările personale,
promovarea vânzărilor, marketingul direct şi relaţiile publice. După cum se constată, promovarea
vânzărilor este o componentă a demersului integrat de comunicare practicat de organizaţie.
Promovarea vânzărilor reprezintă o presiune, exercitată sau nu prin media, aplicată pentru o
perioadă limitată şi pre-determinată de timp, la nivelul consumatorului final, a detailistului sau
angrosistului, în scopul de a stimula testarea produsului, creşterea cererii de consum sau de a
îmbunătăţi disponibilitatea produsului [Bennett, 1995]. Ea se practică, de asemenea, pe pieţele
organizaţionale, mai ales în procesele de negociere a contractelor. Oricare ar fi destinatarul unei
asemenea acţiuni, „Promovarea vânzărilor constă în stimulente acordate pe termen scurt, în plus faţă
de beneficiile de bază oferite prin produs/serviciu, în scopul de a încuraja cumpărarea/vânzarea
Prin tehnicile de promovare a vânzărilor practicate, de fapt, produsului în cauză i se adaugă
valoare pentru client. Este incorectă decizia de a folosi metodele de promovare a vânzărilor pentru a
surmonta dificultăţi datorate deficienţelor produsului, o slabă imagine a mărcii sau o prestaţie
necorespunzătoare a personalului de vânzări.
Davies atrage atenţia asupra faptului că promovarea vânzărilor, deşi cu ţintă de termen scurt,
nu trebuie în nici un caz înţeleasă ca o reacţie de panică, atunci când marketingul nu ştie ce să mai
facă pentru a redresa vânzările [Davies 1992]. Dimpotrivă, ceea ce trebuie avut aici în vedere este
mixul promoţional în ansamblul lui, din care promovarea vânzărilor face parte integrantă ca o
componentă cu propriul specific. Planificarea efortului de promovare a vânzărilor trebuie deci făcută
astfel încât să poată fi puse cât mai bine în valoare valenţele de complementaritate ale acestei
activităţi faţă de celelalte componente ale mixului promoţional.
Dacă, tradiţional, promovarea vânzărilor este o activitate de natură tactică prin excelenţă, de
termen scurt, trebuie arătat că, uneori, ei i se pot investi şi roluri vizând atingerea unor obiective
strategice. Acest din urmă aspect este accentuat în condiţiile practicării unui marketing de relaţie
care, prin însăşi esenţa lui, priveşte încurajarea cumpărătorilor să rămână loiali firmei ofertante.
Promovarea vânzărilor şi strategiile mixului promoţional Ca orice componentă a comunicărilor integrate de marketing practicate de organizaţie, o
metodă sau alta de promovare a vânzărilor poate aparţine uneia dintre cele două strategii ale mixului
promoţional: strategia de stimulare (push strategy) sau strategia de absorbţie (pull strategy). Ca
reprezentare, cel mai simplu canal de distribuţie a bunurilor de consum porneşte de la producător,
trece prin distribuitori – angrosist şi detailist –, pentru a ajunge la consumatorul final. Pe tot acest
traseu, atât producătorul, cât şi distribuitorii au un interes comun, acela ca marfa să străbată cât mai
repede canalul şi, în final, să se vândă. Deşi ambele vizează mixul promoţional, cele două strategii se
diferenţiază prin ţinta avută în vedere, pe de o parte, şi prin natura concretă a metodelor folosite, pe de
altă parte. După cum am mai precizat, promovarea vânzărilor se regăsesc adesea în ambele tipuri de
strategii.
Strategia de stimulare implică, după cum îi spune şi denumirea, strădania de a „împinge”
produsul către consumatorul final şi, prin ea, sunt ţintiţi toţi distribuitorii membri ai canalului,
angrosişti şi detailişti. Strategia de absorbţie, pe de altă parte, focalizează direct asupra
consumatorului final, către care îşi îndreaptă ţinta acţiunilor de promovare. Stimulaţii fiind,
consumatorii vor solicita produsul pe piaţă, fapt sesizat de comercianţii care, în faţa perspectivei unor
vânzări profitabile, vor cere la rândul lor produsul de la furnizorii lui, alimentând astfel mecanismul
de absorbţie. Ca strategie ideală, cele două variante pot fi combinate într-o variantă hibridă (push-
pull), caz în care ambele se potenţează reciproc, rezultatul fiind o creştere a vânzărilor.
115
Promovarea vânzărilor şi ciclul de viaţă al produsului
Ciclul de viata al produsului descrie traseul pe care acesta îl parcurge din momentul lansării
lui pe piaţă şi pînă la retragerea comercială. În tot acest timp, vânzarile si profiturile produsului,
consumatorii, concurenţa, cât eforturile specifice de marketing diferă în funcţie de etapa în pe care
produsul o traversează. Analog vieţii fiinţelor din natură, ciclului de viaţă al produsului include patru
etape de evoluţie, care sunt: lansare, creştere, maturitate (saturaţie) şi decline.
În fiecare etapă din ciclul de viaţă al produsului, obiectivele de comunicare sunt diferite,
promovarea vânzărilor având ea însăşi funcţii aparte. Astfel:
▪ în etapa de lansare, comunicarea organizaţiei cu piaţa este de natură informativă, urmărind
informarea clienţilor potenţiali asupra noului produs, atragerea consumtorilor inovatori, dar şi a
intermediarilor, să solicite produsul;
▪ în etapa de creştere, comunicarea este una persuasivă, urmărind convingerea minorităţii şi a
majorităţii timpurii a consumatorilor să cumpere produsul şi urmărind conturarea unei puternice
preferinţe pentru marcă;
▪ în etapa de maturitate, comunicarea este prin natura ei una competitivă, îndreptată împotriva
numărului deja mare de adversari prezenţi pe piaţă şi urmăreşte menţinerea loialităţii clienţilor
faţă de marcă;
▪ în etapa declinului, comunicarea priveşte menţinerea imaginii de marcă a produsului, astfel încât
vânzările să mai poată fi prelungite atât cât acest lucru mai este posibil.
Promovarea vânzărilor este practicată în fiecare dintre etapele ciclului de viaţă parcurse de
produs, ceea ce diferă fiind doar:
▪ ţinta către care se îndreptă acţiunea;
▪ scopul vizat;
▪ metoda concretă aplicată.
TIPOLOGIA METODELOR DE PROMOVARE A VÂNZĂRILOR
Tipologia metodelor de promovare a vânzărilor foloseşte criterii în clasificare, între care, cele
mai importante privesc:
▪ tipul produsului;
▪ identitatea promotorului;
▪ identitatea ţintei de clienţi vizate;
▪ baza de promovare utilizată.
În funcţie de tipul de produs, serviciu sau informaţie care se promovează, identificăm:
1. promovare a vânzărilor către pieţe de consum (consumatori finali);
2. promovare a vânzărilor către pieţe organizaţionale (producători şi/sau intermediari).
Având în vedere identitatea promotorului, distingem următoarele categorii ale metodelor de
promovare a vânzărilor:
1. promovare a vânzărilor practicată de producător;
2. promovare a vânzărilor practicată de intermediar (angrosist sau detailist).
După identitatea ţintei vizate prin acţiunea de promovare, distingem:
1. promovare a vânzărilor ţintind clientul-consumator final;
2. promovare a vânzărilor ţintind clientul-consumator intermediar (producător sau distribuitor).
După baza de promovare folosită, distingem următoarele metode:
1. promovare a vânzărilor bazată pe sume valorice;
2. promovare a vânzărilor bazată pe produse (însuşi produsul promovat sau unul diferit);
3. promovare a vânzărilor bazată pe premii şi cadouri;
4. promovare a vânzărilor bazate pe magazin.
De regulă, într-o acţiune concretă de promovare a vânzărilor, criteriile enunţate mai sus se
combină între ele, încât pot apărea diferite combinaţii concrete între tipurile enunţate mai sus. Spre
exemplu, într-o situaţie anume, am putea avea de a face cu o promovare a vânzărilor pentru un bun de
consum, practicată de către producător, vizând consumatorul final, şi bazată pe oferirea de cadouri.
116
Pentru a înţelege cât mai exact metoda de promovare a vânzărilor utilizată într-o situaţie sau
alta, este necesar ca marketerul să răspundă cumulativ următoarelor întrebări:
→ Vânzările cărui tip de produs se promovează – un bun de consum sau un bun de producţie?
→ Cine este promotorul – producătorul bunului sau distribuitorul acestuia?
→ Care este ţinta vizată prin acţiunea de promovare în cauză – consumatorul final, un client
organizaţional, la rândul lui producător, sau un distribuitor?În acest din urmă caz, este
vorba despre un angrosist sau un detailist?
→ Pe ce se bazează acţiunea de promovare a vânzărilor – sume valorice, produse,
premii/cadouri sau acţiuni de promovare în magazinul de desfacere?
→ Cât timp va dura campania?
→ Care este bugetul acţiunii de promovare solicitat?
→ Care este nivelul aşteptat al veniturilor obţinute ca urmare a acţiunii de promovare a
vânzărilor?
Scopurile acţiunilor de promovare a vânzărilor
Oricare ar fi situaţia specifică, o acţiune de promovare a vânzărilor are obiective ce aparţin
următoarelor trei componente, strîns legate între ele: invitare, stimulare şi comunicare.
Invitare. Mesajul central pe care acţiunea de promovare a vânzărilor încearcă să-l trasmite
cumpărătorului potenţial despre produsul în cauză este unul de tipul „Cumpără-MĂ! Şi, fă-o ACUM!”.
Ţine de creativitatea echipei de promovare de a găsi modalitatea cea mai interesantă şi atractivă
pentru clienţi, prin care mesajul esenţial să fie traspus în acţiunea concretă de promovare.
Stimulare. Prin promovarea vânzărilor, promotorul oferă o recompensă în scopul de a
genera clienţilor un comportament favorabil cumpărării produsului. În felul acesta, promotorul îl
stimulează pe clientul potenţial să ia decizia de cumpărare, chiar dacă aceasta nu era încă prea bine
conturată – poate nici nu avea de gând să cumpere produsul – sau dacă nu era pregătit să o facă acum.
Comunicare. Prin anumite forme de promovare a vânzărilor – eşantioane gratuite, produs
cadou ataşat unul alt produs etc. –, cumpărătorilor potenţiali le sunt furnizate informaţii asupra
produsului. Spre exemplu, în strategia de comunicare, asemenea acţiuni de promovare a vânzărilor pot
fi concepute drept complementare, integrate cu publicitatea de pregătire a pieţei în vederea lansării
unui produs nou, pentru a potenţa forţa de impact asupra cumpărătorilor-ţintă.
Într-o acţiune concretă de promovare a vânzărilor, cele trei componente-obiectiv se îmbină
între ele, în proporţii şi modalităţi diferite.
Obiective în promovarea vânzărilor
Promovarea de la producător la consumatorul final. Acţiunile de promovare a vânzărilor
prin care sunt vizaţi consumatorii finali diferă prin obiectivele pe care şi le propun în funcţie de tipul
promotorului – producător sau distribuitor. Astfel, dacă promotorul este producătorul bunului în
cauză, fie el un produs, un serviciu sau o informaţie, cele mai obişnuite dintre obiectivele urmărite
sunt: - încurajarea cumpărătorilor să probeze (testeze) un produs necunoscut lor, fie că nu au făcut-o până
acum, fie că este unul cu totul nou lansat pe piaţă;
- sprijinirea consumatorilor nehotărâţi de a lua decizia cumpărării produsului;
- extinderea situaţiilor/domeniilor de utilizare a produsului;
- atragerea de noi consumatori (atragerea clienţilor concurenţei sau convingerea non-utilizatorilor
să cumpere produsul);
- încurajarea consumatorilor să cumpere cantităţi mai mari (în felul acesta, nu vor mai cumpăra
pentru un timp mai îndelungat de la concurenţi);
- încurajarea consumatorilor să cumpere produse din zona superioară a gamei, ceea ce le procură
acestora un nivel mai înalt de satisfacţie, iar producătorului profituri suplimentare;
- stimularea diseminării de informaţii despre produs;
117
- atenuarea fluctuaţiilor în vânzările unor produse cu caracter sezonier;
- distragerea atenţiei consumatorilor de la produsele/mărcile concurente.
Promovarea de la producător la distribuitor. În cazul promovării vânzărilor prin care
producătorul îl vizează pe distribuitor – cel mai adesea detailiştii –, obiectivele urmărite privesc şi:
- creşterea stocurilor de mărfuri acceptate în situaţia spaţiului de depozitare limitat;
- câştigarea unor spaţii de expunere a mărfurilor mai consistente şi mai bune;
- acceptarea produselor noi lansate, care implică un risc potenţial;
- atenuarea fluctuaţiilor în vânzările unor produse cu caracter sezonier;
- distragerea atenţiei intermediarilor de la produsele/mărcile concurente.
Promovarea de la distribuitor la consumatorul final. Dacă însă promotorul vânzărilor unui
produs către consumatorul final este un distribuitor al acestuia, atunci, între obiectivele specifice
vizate pe lângă cele de mai sus, am putea include şi următoarele:
- stimularea consumatorilor să „treacă pragul magazinului” (creşterea traficului în magazin);
- creşterea volumului cumpărăturilor şi a frecvenţei de cumpărare;
- creşterea loialităţii consumatorului faţă de magazin;
- sporirea vânzărilor pentru propria marcă a detailistului;
- atenuarea perioadelor de supra-aglomerare.
Promovarea de la producător la consumatorul final
Deşi între producător şi consumatorul final se interpun, cel mai adesea, un număr mai mare
sau mai mic de intermediari avînd responsabilitatea precisă de a stimula vânzările, totuşi, producătorul
se implică şi el în acest proces, uneori deo manieră foarte activă chiar. Acest gen de promovare a
vânzărilor îl are drept promotor pe producător, iar drept ţintă pe consumatorii finali ai produsului,
ceea ce înseamnă faptul că asemenea tehnici sunt utilizate în materializarea unei strategii de tip push.
Metodele cel mai frecvent utilizate, prin care producătorii bunurilor de consum îşi
promovează vânzările sunt: oferte cu preţ de raft redus, oferte cu preţ de ambalaj redus, rabaturi,
cupoane, eşantioane, produsul gratuit, premii şi cadouri, concursuri şi tombole dotate cu premii,
stimulare bazată pe acţiuni în magazinul de desfacere.
Oferte cu preţ de raft redus. Metoda priveşte promovarea vânzărilor pentru bunuri de
consum, este practicată de către producători, vizează cumpărătorii finali şi se bazează pe stimulente
băneşti. Cumpărătorii pot găsi informaţii despre produsul promovat prin reducere de preţ prin semnale
în presă, broşuri, oferite gratuit etc., sau pe bannere, marcatoare de raft etc., direct la punctul de
vânzare. În fiecare dintre aceste două situaţii, livrarea către consumator a informaţiei despre oferta
promovată are loc de o manieră diferită. Astfel, inserţiile în presa centrală sau locală şi/sau broşurile
de magazin plasate în cutiile poştale de domiciliu ale clienţilor potenţiali îi anunţă pe aceştia asupra
şansei ca, pentru un interval de timp precizat, să poată beneficia de produs la un preţ mai avantajos. În
cea de-a doua situaţie, trecând în revistă rafturile magazinului, cumpărătorii pot sesiza ofertarea
produsului la un preţ redus. Atunci când cele două metode sunt îmbinate între ele, percepţia clientului
este potenţată.
Oferte cu preţ de ambalaj redus. Metoda priveşte promovarea vânzărilor pentru bunuri de
consum, este practicată de către producători, vizează cumpărătorii finali şi se bazează, de asemenea,
pe stimulente băneşti. Promovarea vânzărilor prin care produsul se oferă la un preţ redus, acest lucru
fiind inscripţionat pe ambalaj, seamănă metodei anterior descrise prin simplitatea în implementare.
Deosebirea constă însă în faptul că este mai costisitoare şi cere mai mult timp pentru pregătire.
Adesea, metoda se utilizează în lansarea produselor noi pe piaţă. Deşi tehnică de promovare a
vânzărilor practicată de către producător, uneori, poate lua formă de promovare combinată, la
susţinerea ei participând alături de producător şi intermediarul interesat, cel mai adesea detailistul
implicat în distribuţia produsului pe piaţă.
Rabatul („cash-back”). Metoda se încadrează în aceeaşi categorie – promovarea vânzărilor
pentru bunuri de consum, practicată de către producători, vizând cumpărătorii finali şi bazată pe sume
băneşti. Consumatorilor li se cere să colecţioneze ambalaje, etichete, coduri cu bare, cupoane, capace
etc., pe care să le expedieze apoi pe adresa producătorului, ca dovadă pentru achiziţionarea
produsului. În schimb, ei vor primi stimulente sub forma unor sume cash sau cupoane valorice.
118
Acţiunea solicită cumpărătorilor fidelitate faţă de marcă şi perseverenţă în colectarea probelor de
achiziţie.
Utilizarea serviciilor poştale pentru expedierea dovezilor către promotor şi, invers, a
stimulentelor valorice către cumpărător, aduce producătorului un avantaj suplimentar: construirea
bazelor de date-clienţi, ce ar putea servi practicării unui marketing direct.
Cupoane. Metoda priveşte promovarea vânzărilor pentru bunuri de consum, este practicată
de către producători, vizează cumpărătorii finali şi se bazează pe sume băneşti. Cupoanele sunt bonuri
valorice pe care cumpărătorii le primesc odată cu produsul achiziţionat, contravaloarea cărora ei pot
solicita să le fie dedusă din preţul de vânzare al mărfii.
Distribuţia cupoanelor se poate face prin mijloace diverse, dintre care două grupe sunt mai des
întâlnite. Astfel, o metodă constă în plasarea cuponului în ambalajul produsului propus spre vânzare.
Cea de-a doua metodă presupune înserarea cupoanelor în aria reclamelor din media scrisă sau în
broşuri, pliante, fluturaşi etc. distribuite la domiciliul potenţialilor cumpărători.
Eşantioane. Este o metodă foarte eficientă, de promovare a vânzărilor pentru bunuri de
consum, practicată de către producători, vizează cumpărătorii finali, dar, de data aceasta, foloseşte
drept stimulent însuşi produsul. Eşantionarea este una dintre primele metode recomandate în cazul
lansării unui produs nou pe piaţă, situaţie în care, necunoscând produsul din propria experienţă,
consumatorii potenţiali resimt un risc financiar legat de cumpărare. Eşantionul primit gratuit le
permite însă testarea produsului, obţinerea de informaţii suplimentare asupra acestuia şi, în
consecinţă, îi ajută să-şi diminueze percepţia asupra riscului implicat, luând o decizie în cunoştinţă de
cauză.
Două probleme deosebite apar în cazul eşantionării: costurile destul de înalte – datorate
ambalajelor speciale şi distribuţiei eşantioanelor –, ca şi decizia asupra celei mai eficiente metode de
distribuire a eşantioanelor. Ca metode de distribuire a eşantioanelor, cele mai des utilizate sunt:
▪ pachete de probă – de dimensiuni mici, vândute la preţuri minimale, asemenea eşantioane
diminuează riscul cumpărătorului;
▪ ataşarea de un produs existent – în special în cazul lansării unui produs nou;
▪ ataşarea de tipărituri (de obicei, reviste), cu avantajul că eşantionarea este mai ţintită – anumite
produse pot fi testate de anumite segmente de cumpărători, datorită compatibilităţii între
comportamentul de consum al acestora şi produsul în cauză;
▪ livrare la domiciliu, caz în care eşantionul este înmânat direct consumatorului potenţial, metodă de
distribuire în masă, ceea ce o face destul de costisitoare;
▪ trimiteri poştale directe (pentru eşantioane de dimensiuni mici, uşoare şi neperisabile), metodă
aplicabilă atunci când expeditorul dispune de o listă a clienţilor potenţiali sau când aceştia
răspund unei oferte făcute publice.
Produsul gratuit. Metoda priveşte promovarea vânzărilor de bunuri de consum, este
practicată de către producători, vizează cumpărătorii finali şi foloseşte, de asemenea, produsul însuşi
drept stimulent. Cunoaşte două variante de realizare:
▪ suplimentul de produs gratuit – creşterea cantităţii de produs cu un procent anume, oferit
gratuit, în acelaşi tip de ambalaj; practic, cumpărătorul plăteşte produsul la preţul său obişnuit,
dar primeşte o cantitate de produs mai mare;
▪ produsul suplimentar gratuit – cumpărătorul plăteşte o bucată din produsul în cauză, dar
primeşte două bucăţi, de obicei legate între ele cu o bandă („Cumperi 1 şi primeşti 1 gratis”);
există şi variante ale acestei metode, de tipul „Cumperi 2 şi primeşti 3 gratis” etc., caz în care
stimulentul este livrat cumpărătorului la casa de marcaj.
Cadouri şi premii. Pentru stimularea consumatorilor finali, firmele pot utiliza o gamă diversă
de alte modalităţi, având la bază alte mărfuri, cel mai adesea complementare produsului promovat.
Cele mai practicate tehnici sunt:
▪ oferte stimulative la lichidarea de stoc – consumatorilor li se oferă posibilitatea de a-şi procura,
la preţuri foarte avantajoase, odată cu produsul promovat, şi ale bunuri, nu neaparat legate de
acesta; o asemenea metodă urmăreşte ranforsarea numelui de marcă şi identitatea produsului
promovat
119
▪ cadouri expediate prin poştă – la solicitarea clientului, şi după ce acesta a făcut dovada
cumpărării produsului (codul de bare, bonul fiscal etc.), producătorul îi oferă gratuit, drept
cadou (adesea, rămâne în sarcina clientului achitarea taxelor poştale pentru expediţia cadoului);
▪ cadouri însoţind produsul promovat – incluse în ambalaj sau ataşate de ambalaj;
▪ cadou la cumpărare – metodă similară celei anterioare, cu deosebirea că, în acest caz, cadoul nu
însoţeşte direct produsul promovat, ci este solicitată la casă, atunci când este achitată
cumpărarea.
▪ programe de fidelitate – scheme concepute să încurajeze repetarea cumpărării – practicate mai
ales atunci când loialitatea faţă de marca generică este scăzută, iar schimbarea este uşor de
realizat – , prin care clienţilor li se oferă diferite stimulente ca urmare a fidelităţii lor faţă de
ofertant (acumulare de puncte în magazine/farmacii/benzinării ş.a., mile de zbor cu o anumită
companie aeriană etc.).
▪ concursuri dotate cu premii – implică pe clienţi într-o competiţie de cunoştinţe, abilităţi etc., de
pe urma căreia să poată fi desemnaţi câştigătorii unor atractive premii constând, de obicei, în
produse.
▪ tombole – clienţilor li se oferă şansa de a câştiga premii de valoare, fapt ce îi stimulează să
cumpere produsul.
Stimulare bazată pe acţiuni în magazinul de desfacere. Marketerul are la dispoziţie şi
unele metode de promovare care, deşi nu se bazează pe sume valorice, cadouri sau premii în produse,
sunt totuşi de natură să stimuleze vânzările. Cele mai utilizate sunt promovarea şi demonstraţiile la
locul vânzării.
Felul în care este prezentat produsul la locul vânzării lui în magazin poate constitui în sine un
element de atracţie pentru cumpărătorul prospectiv, pentru că astfel lui îi este atrasă atenţia asupra
produsului, este informat asupra acestuia, este convins să-l probeze/testeze, este ajutat să-l selecteze
dintre ofertele concurente. Mai plastic spus, produsul capătă vizibilitate şi „vorbeşte clienţilor de pe
raft”, pentru a le atrage atenţia [Brassington şi Pettitt, 2000]. Noile tehnologii au schimbat mult faţa
rafturilor de altădată, anoste, fără personalitate, plictisitoare chiar. Gama soluţiilor de promovare la
locul vânzării ţine de inventivitatea creatorilor: postere, etichete de raft şi indicatoare de tavan, vitrine,
„insula” de produs, tăviţe de produs, dispensere, semnale luminoase, ecrane pentru mesaje, clipuri
video etc.
Alteori, producătorul poate alege să organizeze demonstraţii cu produsul în scopul de a atrage
atenţia consumatorilor asupra acestuia şi de a-i încuraja să-l probeze/testeze. Felul în care
funcţionează un echipament de bucătărie, realizarea unui machiaj cu anumite produse cosmetice,
eficienţa unui produs pentru curăţarea faianţei etc. pot fi puse în evidenţă prin demonstraţii găzduite
de magazinul de desfaceri, chiar la punctul de vânzare, acolo unde prezenţa cumpărătorilor potenţiali
este cea mai mare.
Promovarea vânzărilor de la producător la distribuitor (promovare comercială) Acest gen de promovare a vânzărilor îl are drept promotor pe producător, iar drept ţintă pe
distribuitorii (comercianţii) acestuia, deopotrivă angrosişti sau detailişti. Producătorul este întotdeauna
interesat de creşterea (sau, în unele cazuri, cel puţin menţinerea) volumului stocurilor de mărfuri ce
străbate canalul de distribuţie. Faptul că, cel mai adesea, mai mulţi ofertanţi se concurează pentru
aceleaşi spaţii de expunere, face ca între aceştia să se ducă adevărate războaie.
Prin promovarea la distribuitor, producătorul încearcă să-l stimuleze pe acesta ca, prin
activităţile ce-i sunt specifice, să genereze mai multe vânzări la consumatorul final, ceea ce înseamnă
faptul că asemenea tehnici sunt utilizate în materializarea unei strategii de tip push.
Principalele tipuri de metode practicate în promovarea vânzărilor la distribuitor sunt:
acordarea de facilităţi şi discount-uri, asistenţa în marketing şi vânzări şi sprijinirea forţei de
vânzări a comerciantului. Facilităţi şi discounturi. În tentativa lor de a stimula pe comerciant să genereze vînzări ale
propriului produs, producătorii le oferă acestora diferite facilităţi şi discount-uri de tipul:
▪ bonus pentru unităţile de produs vândute – acordat pe perioade limitate de timp,
120
▪ discount (facilităţi) pentru realizarea volumului de vânzări la nivelul convenit,
▪ discount extins – oferit retrospectiv, pentru perioade mai mari de timp, în care s-a constatat
consumatorului final, care, în acest caz, ia forma „Vinzi ... bucăţi şi primeşti ... bucăţi gratis”).
Sprijinirea forţei de vânzări. În special pentru produsele de complexitate tehnologică înaltă,
scumpe sau pentru care cumpărătorii resimt un risc deosebit, producătorul intervine în sprijinul
distribuitorului pregătindu-i în mod special forţa de vânzări. Cele mai utilizate tehnici de promovare a
vânzărilor din această categorie privesc:
▪ pregătirea gratuită a personalului din vânzări,
▪ stimulente directe (bonus-uri suplimentare etc.) pentru atingerea ţintelor de vânzări,
▪ concursuri de vânzări, dotate cu premii în bani, bunuri sau alte facilităţi pentru personalul din
vânzări etc.
Asistenţă în marketing şi vânzări. Adesea, producătorul poate avea o mai detaliată
cunoaştere a produsului, care să conducă la o eficienţă mai bună în vânzarea lui. De aceea, o formă de
stimulare a distribuitorului se poate materializa în folosirea de către producător a expertizei specifice
de care dispune în a-i sprijini acestuia marketingul şi vânzările. Astfel, producătorul poate stimula
distribuitorul prin mijloace cum ar fi:
▪ cooperare în cercetări de marketing, a căror susţinere financiară este costisitoare,
▪ cooperare în publicitate etc.
Managementul programelor de promovare a vânzărilor
Ca orice altă activitate de marketing, promovarea vânzărilor trebuie administrată cu
profesionalism, ceea ce presupune planificare, implementare şi monitorizare. La rândul ei,
planificarea implică analiza situaţiei, stabilirea obiectivelor, conceperea strategiilor şi programelor
concrete de acţiune. Valenţele pe care procesul de planificare a comunicării le are sau ar trebui să le
îndeplinească sunt [Brassington şi Pettitt, 2000]:
- să fie un mijloc important în atingerea efectivă şi eficientă a obiectivelor comerciale;
- să nu fie văzut ca o serie de paşi dintr-o înlănţuire rigidă;
- să nu fie un scop în sine, ci doar un start;
- să genereze planuri deschise către revizuiri, în funcţie de necesităţi;
- să aibă în vedere ceea ce este rezonabil de atins de către organizaţie;
- feedback-ul să permită organizaţiei a-şi perfecţiona an de an demersul de promovare.
Analiza situaţiei va lua în considerare:
√ produsul promovat –
▪ tipul produsului (bun de producţie sau bun de consum),
▪ caracteristicile de marketing,
▪ etapa din ciclul de viaţă în care se află produsul (lansare, creştere, maturitate, declin);
√ segmentele de consumatori către care se intenţionează promovarea produsului –
▪ caracteristicile demo-economice, psihografice şi de comportament,
▪ etapa de formare a atitudinii clienţilor potenţiali faţă de cumpărarea produsului în cauză
(cognitivă, afectivă, conativă);
√ mediului de marketing în ansamblul lui –
▪ starea şi perspectivele concurenţei,
▪ relaţiile cu distribuitorii, agenţiile de promovare,
▪ starea macromediului de marketing (economic, tehnologic, social, cultural).
Stabilirea obiectivelor porneşte de la situaţia existentă şi va decurge din scopurile pe care
marketerul şi le propune. Trebuie precizat faptul că între obiective şi scopuri există totuşi o deosebire.
Astfel, în timp ce scopurile urmărite au o determinare calitativă (spre exemplu, contracararea acţiunii
unui concurent, eliminarea fluctuaţiilor din vânzări, creşterea traficului în magazine etc.), în schimb,
121
obiectivele sunt exprimate în termini cantitativi, precişi (spre exemplu, creşterea vânzărilor cu 20%,
creşterea cotei de piaţă cu 8% etc.).
Dezvoltarea campaniei. Dezvoltarea unei campanii de promovare a vânzărilor implică
pentru marketer luarea deciziilor privind:
▪ mărimea stimulentului
▪ condiţiile de participare
▪ metoda de promovare şi distribuire a programului de promovare în sine
▪ durata programului
▪ mecanismul de răspuns
▪ bugetarea programului
Pentru produse/mărci diferite din ofertă, o firmă poate practica campanii de promovare a
vânzărilor:
▪ succesive în timp
▪ parţial suprapuse în timp
▪ concomitente, în acelaşi program
▪ concomitente, dar în programe diferite
122
E-Commerce
Evoluţia spectaculoasă a Internet-ului şi World Wide Web a avut în ultimii ani, în întreaga
lume, un impact serios asupra afacerilor, guvernelor şi vieţii umane în general. Conform cifrelor
difuzate recent de către Departamentul de Stat al Comerţului din SUA, „vânzările online cu
amănuntul pe cea mai mare piaţă a lumii au crescut numai în anul trecut cu 26%” [The Economist,
2004].
Prezenţa pe Net şi Web permite firmelor să-şi sporească veniturile şi profiturile, devenind
astfel mai competitive pe piaţă. Pe de altă parte, la nivel macro-economic, urmare a nivelurilor mai
crescute la productivitate şi mai scăzute la costurile de producţie, fenomenele inflaţioniste pot fi mai
bine controlate. În sfârşit, consumatorii au un acces mai bun la informaţiile care să-i orienteze pe o
piaţă în curs de globalizare.
O menţiune aparte trebuie făcută referitor la dinamica mai pronunţată cu care se dezvoltă în
prezent piaţa virtuală vest-europeană, aflată şi fizic în plin proces de extindere. Ultimul studiu
Forrester asupra unui eşantion reprezentativ de consumatori vest-europeni arată un procent în creştere
dintre aceştia care au cumpărat online, în urma unei cercetări a ofertelor concurente realizate pe
Internet [The Economist, 2004].
Desigur, măsura în care companiile şi economiile naţionale au profitat de aceste evoluţii este
diferită, între altele, în funcţie de nivelul dezvoltării economice, de capacitatea fiecăreia de a se
racorda acestui proces. În ce priveşte Romania, practicarea comerţului electronic a demarat, cu o certă
perspectivă de creştere, aflată în consens cu unele procese de fond – creşterea economică, dezvoltarea
infrastructurii informatice, pregătirile pentru aderarea la Uniunea Europeană etc. [Capital, nr. 1/2005].
Motivele pentru care valoarea comerţului electronic este încă restrânsă în ţara noastră privesc:
▪ rata încă insuficientă de dotare cu computere;
▪ rata scăzută de conectare la Internet;
▪ sistemul bancar insuficient dezvoltat;
▪ mijloacele electronice de plată utilizate în prea mică măsură şi, nu în ultimul rând,
▪ puterea de cumpărare scăzută, comparativ cu cea din ţările dezvoltate.
Aşa cum este el aplicat în firmele performante, marketingul electronic cuprinde complexul
activităţilor de planificare şi executare a conceperii, stabilirii preţurilor, distribuţiei şi promovării de
produse, servicii şi informaţii, prin intermediul spaţiului virtual, care să genereze schimburi de natură
a satisface nevoile clienţilor şi obiectivele firmelor. Măsura în care firmele sunt prezente pe Internet le
încadrează pe acestea într-una dintre următoarele categorii:
▪ organizaţie practicând un comerţ tradiţional, fără a fi prezentă pe Internet nici măcar cu
pagină de prezentare;
▪ organizaţie practicând un comerţ tradiţional, dar care şi-a construit şi pagină Web, pe care
este doar promovată oferta;
▪ organizaţie practicând comerţ virtual alături de cel tradiţional;
▪ organizaţie care-şi conduce afacerea exclusiv prin Internet (“Dot.com”).
Indiferent de măsura angrenării în spaţiul virtual, firmele moderne se găsesc în situaţia de a
rezolva probleme de natură interdisciplinară; să integreze creatorii şi operatorii de aplicaţii Web în
echipa de marketing tradiţional, să constituie şi utilizeze bazele de date în efortul lor de marketing etc.
Deloc uşoară, sarcinile acestea cer armonizarea reciprocă a perspectivelor din care este realizată
afacerea – cunoaşterea resurselor specifice, restricţiilor şi vocabularului cu care se operează,
eliminarea barierelor de comunicare între universul tehnologiei şi cel al afacerilor.
...................................................................... Aplicaţie 1. Accesaţi site-urile următoarelor două firme cu profil asemănător:
www.eutopiagardens.com şi
www.grădinar.com
Caracterizaţi nivelul prezenţei pe Web a fiecăreia dintre cele două societăţi. ..........................................................................................................................................................
Pornind de la premisele expuse mai sus, cursul de Marketing electronic este conceput astfel
încât să permită studenţilor însuşirea de cunoştinţe şi abilităţi necesare derulării marketingului pe o
Comerţul online oferă vînzătorilor online următoarele avantaje: - posibilitatea de a practica un marketing de relaţie – firmele au astfel un spaţiu generos pentru a
construi cu clienţii relaţii profitabile, pe termen lung, asigurând satisfacţia acestora faţă de
oferta achiziţionată;
- flexibilitatea în conceperea ofertei devine mult mai mare; marketingul firmei poate ajusta
comenzile, prin modificări de produs, servicii, preţ, distribuţie sau promovare executate,
practic, în timp real;
- firmele devin mai performante – câştigă reduceri importante ale costurilor de producţie, viteză şi
eficienţă în execuţie;
- firmele au posibilitatea de a se înscrie mai rapid şi eficient în procesul de globalizare. ..........................................
Aplicaţie 9. Identificaţi principalii ofertanţi care operează pe piaţa românească de produse electonice şi
electrocasnice. Folosiţi pentru aceasta motorul de căutare www.google.com
Analizaţi comparativ site-urile identificate. Ce criterii de comparare găsiţi ca fiind operante în acest caz?