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Transcript
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La complessità e il problema del pensiero “lineare” (meccanico)
Come transire a una nuova realtà
Una nuova conoscenza e nuove “abilità” per il Project Manager come Leader
Un esempio di schedulazione a “capacità finita”
Q&A
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La complessità e il problema del pensiero “lineare” (meccanico)
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! Pensiero meccanico! Determinismo! Azioni lineari e reazioni! “Il Tutto” è uguale alla somma delle
parti! Il pensiero “radicato” dai tempi
biblici
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222
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! Interdipendenze
! Schemi Non-lineari
! Proprietà Emergenti
! Reti di conversazioni
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222
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Il disegno organizzativo e la strutturadi controllo possono essere separate
L’unico percorso di carrierapossibile è “verticale”
Non emergono proprietà dalleinterazioni
Le interazioni sonodeterministiche e lineari
“Il Tutto” è uguale alla sommadelle parti
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Come transire a una nuova realtà
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3
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32222 222324222222 22222 242242222222 2224522222222 24642224222 2422222 242222222222 242222 2222224222422222222 242222222222222222 2222
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0,( G&+" 1-H/-&*" -/ KI/%++&LP
Visione Sistemica
“Un Sistema è una rete di componenti interdipendenti chelavorano insieme per raggiungere l’obiettivo del sistema.”
Comprensione della Variabilità
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0,( G&+" 1-H/-&*" -/ KI/%++&LP
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Proteggiamo il vincolo con un buffer.
1. Protezione2. Controllo
Il ruolo del buffer:
0,( G&+" 1-H/-&*" -/ KI/%++&LP
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O$"#$%&'" *("/23Gestiamo il vincolo, e quindi l’intero sistema, con il “Buffer management.
B
Consumers
Test of processes, machines, methods, costs
Consumer researchDesign & redesign
Distribution
Suppliers of material and equipment
A
D
B
C
Feedback
Interdependencies
Client
Receipt and test of materials
Production Assembly Inspection
Control Chart
PrPrPrPrododododucucucuctitititiononononon
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'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((())))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************************+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++JA??&;
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O$"#$%&'" *("/23
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1. Stabilire l’obiettivo del Sistema, le unità di misura e le misure operative
2. Capire il Sistema
3. Rendere il Sistema stabile (prevedibile)
4. Costruire il Sistema intorno al constraint
5. Gestire il constraint - Buffer Management
6. Ridurre la variabilità del constraint e dei processi principali
7. Creare un’adeguata struttura manageriale8. Eliminare il constraint esterno - vendere la capacità in eccesso
9. Dove possibile, riportare il constraint all’interno dell’organizzazione e bloccarlo
10. Creare un programma di apprendimento continuo
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B?>>=#:S Creare un’adeguata struttura manageriale
La rete di progetti….
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! Vediamo le persone non in termini del rolo “ruolofunzionale” ma, invece, in termini delle loro competenze
! Costruiamo i team sulle competenze! Scheduliamo queste competenze a “capacità finita”! Non più silos, non più gerarchie funzionali, non più
“business units”
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Una nuova conoscenza e nuove “abilità” per il Project Manager come Leader
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(Un piccolo sermone…)
Nella Rete di Progetti il Project manager diventa un Leader.
Di quale nuova “conoscenza” e di quali nuove “abilità” ha bisogno il PM per lavorare in una organizzazione sistemica?
P.M.
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C
A
B
Sostenibilità
Responsabilità
Crescita
Affinché un’organizzazione sia sostenibile dobbiamo proteggere due necessitàfondamentali: responsabilità e crescita.
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5
6
Processi ripetitivi
U%"/- +&$& H/- -$H*()-($2- (++($J-"/- )-#%$V&*H"$-JJ"J-&$(P
Nuove iniziative (one-off projects)
Processi ripetitivi – come proteggiamo le necessità di “responsabilità” e “crescita”?
La QUALITÀ è PREDICIBILITÀ
NUOVE INIZIATIVE (one-off projects) –come proteggiamo le necessità di “responsabilità” e “crescita”?
Schedulazione a “capacità finita” – Critical Chain
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Diamo il nome di “Catena Critica (Critical Chain)” alla più lunga sequenza di eventi dipendenti prendendo in considerazione la condivisione delle risorse.
Questa sequenza determina la lunghezza del progetto.
Questo è il “fattore limitante” (Vincolo) del progetto.
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Injection 1: Ridurre la stima della durata dei task del 50%
Injection 2: Eliminare la contesa di risorse e identificare la catena critica
Injection 3: Inserire un "Project Buffer" che contenga tutta la protezione per la catena critica (Inizialmente il 50%della lunghezza della CC)
Injection 4: Proteggere la catena critica dalla non disponibilità di risorse con risorse buffer
Injection 5: Dimensionare e sistemare “feeding buffers" su tutti i rami non critici del progetto (confluisconosulla catena critica)
Injection 6: I rami non critici sono schedulati per partire il più tardi possibile, protetti da buffers
Injection 7: Le risorse lavorano in maniera sequenzaile sui task (eliminare il multitasking e la sindrome dellostudente)
Injection 8: I Project Managers danno alla “risorse” i task e una stima della data del loro inizio
(NO MILESTONES)
Injection 9: I Project Managers utilizzano “buffer management" come meccanismo di controllo
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Il Flusso nei progetti è migliorato attraverso:
! La risoluzione della contesa di risorse! Buffer management! Mono-tasking NO multi-tasking
E anche attraverso la risoluzione dei conflitti che possono insorgere durante l’esecuzione dei task
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Risolvere i conflitti durante l’esecuzione di un progetto aumenta il COINVOLGIMENTO (Involvement).
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CAssicurare la
popolarità di Anna con i suoi amici del
club
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Avere unabuona vita familiare
Assicurare l’incolumità di Anna
’i l
BNon permettere a Anna di uscire
per una pizza dopo la performance del drama club
D
D’
! Anna deve tornare a casa! Dopo le 10pm accadono
cose spiacevoli! Non ci si può fidare dei
Teenagers lasciati da soli! Anna deve tornare a casa
da sola
•Essere popolare tra gliamici è parte della felicità•Essere popolare èimportante per unateenager come Anna
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UAnna deve tornare a casa prima delle 10pmUNon conosciamo le persone con le quali Anna esceper la pizza
UCi sono membri del drama club che sono piùgrandi di AnnaUI ragazzi e le ragazze più grandi possonotornare a casa più tardi
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AA casssssssaaaaaaannnnnnnooooooo
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casa
Permettere a Anna di uscire per una pizza dopo la performance del
drama club
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Se riusciamo a pensare “out of the box”, proteggere le due necessità e invalidare gli assunti che sostengono il conflitto, possiamo trovare una soluzione “breakthrough” che è detta
Injection
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club
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BNon permettere a Anna di uscire
per una pizza dopo la performance del drama club
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! Anna deve tornare a casa! Dopo le 10pm accadono
cose spiacevoli! Non ci si può fidare dei
Teenagers lasciati da soli! Anna deve tornare a casa
da solaPermettere a Anna di uscireper una pizza dopo la
performance del drama club
Assicurare l’incolumitàdiAnnasatefy
l’i l
B
CAssicurare la
popolarità di Anna con i suoi amici del
club
INJECTION
Il fratello di Anna, più grande, esce con lei per la pizza e la riaccompagna a casa
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B
Assicurare l’incolumitàdiAnnasatefy
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popolarità di Anna con i suoi amici del
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Il fratello di Anna, più grande, esce con lei per la pizza e la riaccompagna a casa
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P.M.
Portiamo l’argomento un gradino più in alto.
Guardiamo al Project Manager come un Leader in unambiente più ampio.
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CONTROLLO
VISIONE
EFFETTO
INDESIDERATO
GENERICO
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EFFETTO
DESIDERATO
GENERICO
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IL PROGETTO CHE ABBIAMO
DECISO DI SVILUPPARE (DECISIONE
STRATEGICA)
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INJECTION
D
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GOAL
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UDE
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ASSUMPTIONS
ASSUMPTIONS
ASSUMPTIONS
ASSUMPTIONS
ASSUMPTIONSXX
X
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Come possiamo usare il linguaggio per superaresituazioni di “blocco”?
Nuvola di Conflitto
Albero della transizione
Come possiamo minimizare la confusione?
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Starting situation
Need that arises
New state of reality
GOAL
Action that satisifies need
Action that satisfies need
Need that arises
New state of reality
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Need that arises
New state of reality
Prevailing logic of the starting situation
Logic of the action that must be taken to satisfy need
Prevailing logic of the new reality
GOAL
Action that satisifies need
Action that satisfies need
Need that arises
New state of reality
Logic of the action that must be taken
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I “Thinking Process Tools” sono un insieme sistemico di strumenticognitivi che sono disegnati per supportare la transizione da una realtàesistente indesiderata ad una desiderata.
Supportano il processo di cambiamento.
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Un esempio di schedulazione a “capacità finita”
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P.M.
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