BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012 : 36), manajemen mengacu pada proses mengoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Menurut Williams (2013 : 8), manajemen adalah menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Manajemen yang baik adalah bekerja melalui orang lain untuk menyelesaikan tugas-tugas yang membantu memenuhi tujuan organisasi seefisien mungkin. Dari kedua pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan proses mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja kerja, agar kegiatan tersebut dapat diselesaikan secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan seefisien mungkin. 2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Mondy (2010 : 4) menjelaskan manajemen sumber daya manusia merupakan pemanfaatan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut Dessler 9
57
Embed
library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2013-2... · Web viewSedangkan menurut Byars, Llyod, dan Rue (2006 : 64) menjelaskan analisis jabatan adalah proses
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen
Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012 : 36), manajemen
mengacu pada proses mengoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan-
kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui
orang lain.
Menurut Williams (2013 : 8), manajemen adalah menyelesaikan
pekerjaan melalui orang lain. Manajemen yang baik adalah bekerja melalui
orang lain untuk menyelesaikan tugas-tugas yang membantu memenuhi tujuan
organisasi seefisien mungkin.
Dari kedua pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen
merupakan proses mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan
kerja kerja, agar kegiatan tersebut dapat diselesaikan secara efektif dan efisien
sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan seefisien mungkin.
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
Mondy (2010 : 4) menjelaskan manajemen sumber daya manusia
merupakan pemanfaatan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan
menurut Dessler (2011 : 4) manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan
dan praktek di dalam menggerakan sumber daya manusia atau aspek-aspek
terkait posisi manajemen di dalam sumber daya manusia yang mencakup
kegiatan perekrutaan, penyaringan, pelatihan, pemberian penghargaan dan
penilaian. Sedangkan, Mathis dan Jackson (2010 : 4) menjelaskan manajemen
sumber daya manusia adalah merancang sistem manajemen untuk memastikan
bahwa bakat manusia digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai
tujuan organisasi.
9
10
Dari ketiga pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen
sumber daya manusia merupakan kebijakan dan praktek yang tidak hanya
memanfaatkan dan menggerakan sumber daya manusia untuk keperluan
organisasi, tetapi juga memastikan bahwa bakat manusia digunakan secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Sebuah studi menunjukkan pentingnya sumber daya manusia dalam
memiliki efek luas pada masa depan organisasi, terutama organisasi pelayanan,
yang sangat tergantung pada tenaga kerja dalam memberikan pelayanan kepada
pelanggan mereka secara langsung (Abou-Moghli, Azmi, Abo-Rumman, dan H,
2012).
Byars, Llyod, dan Rue (2006 : 4-5) menjelaskan enam fungsi dalam
MSDM, yaitu :
1. Perencanaan, rekrutmen, dan seleksi sumber daya manusia
Aktivitasnya :
- Melakukan analisis pekerjaan untuk menetapkan persyaratan
pekerjaan spesifik dalam organisasi
- Meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang dibutuhkan
organisasi untuk mencapai tujuannya
- Mengembangkan dan menerapkan rencana untuk memenuhi
persyaratan tersebut
- Memilih dan mempekerjakan sumber daya manusia untuk
mengisi pekerjaan spesifik dalam organisasi
2. Pengembangan SDM
Aktivitasnya
- Melakukan orientasi dan pelatihan karyawan
- Merancang dan menerapkan program manajemen dan
pengembangan organisasi
- Membangun tim yang efektif dalam struktur organisasi
11
- Merancang sistem untuk menilai kinerja karyawan individu
- Membantu karyawan dalam mengembangkan rencana karir
3. Kompensasi dan tunjangan
Aktivitasnya :
- Merancang dan menerapkan sistem kompensasi dan tunjangan
bagi semua karyawan
- Memastikan bahwa kompensasi dan tunjangan dibagikan secara
adil dan konsisten
4. Keselamatan dan kesehatan
Aktivitasnya :
- Merancang dan melaksanakan program-program untuk
memastikan kesehatan dan keselamatan karyawan
- Memberikan bantuan kepada karyawan yang memiliki masalah
pribadi yang memengaruhi kinerja kerja mereka
5. Karyawan dan hubungan kerja
Aktivitasnya :
- Bertindak sebagai penengah antara organisasi dan serikat nya
- Merancang sistem penanganan disiplin dan pengaduan
6. Penelitian SDM
Aktivitasnya :
- Memberikan informasi dasar sumber daya manusia
- Merancang dan menerapkan sistem komunikasi karyawan
Sesuai dengan aktivitas dari masing-masing fungsi yang telah dijelaskan
sebelumnya, aktivitas pertama dari perencanaan, rekrutmen, dan seleksi adalah
melakukan analisis pekerjaan untuk menetapkan persyaratan pekerjaan spesifik
dalam organisasi. Dalam bahasa inggris analisis pekerjaan artinya adalah Job
Analysis. Untuk memiliki gambaran yang jelas mengenai analisis pekerjaan
maka pengertian mengenai analisis pekerjaan akan dijelaskan pada bab ini.
12
2.2.1 Analisis Pekerjaan
Menurut Mondy (2010 : 5) analisis jabatan adalah proses sistematis
untuk menentukan skills, duties, dan knowledge yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dalam sebuah organisasi. Sedangkan menurut Byars,
Llyod, dan Rue (2006 : 64) menjelaskan analisis jabatan adalah proses
penentuan dan pelaporan informasi terkait seputar spesifikasi pekerjaan. Hal
ini mencakup dalam menentukan tugas-tugas yang terdiri dari skills,
knowledge, abilities. Snell dan Bohlander (2010 : 152) menjelaskan bahwa
manajer SDM menggunakan data (hasil analisis pekerjaan) untuk
mengembangkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.
Oleh karena itu, penyusun akan merancang sistem informasi dimana
PT. Bhumyamca dapat mencatat hasil analisis pekerjaan ke dalam sebuah
sistem informasi sebelum melakukan perancangan sistem informasi
perencanaan, rekrutmen, dan seleksi.
Analisis pekerjaan, dalam mySAP ERP Human Capital Management
(2005 : 36-37) dijelaskan dalam manajemen organisasi dimana struktur dan
hierarki organisasi yang dibutuhkan dalam perusahaan digambarkan dalam
sistem manajemen sumber daya manusia. Hal tersebut berfungsi untuk
pelaporan dan untuk melihat tingkatan dan hubungan karyawan dalam
perusahaan. Dengan manajemen organisasi, kita dapat membuat dan menjaga
unit organisasi dan menghubungkan mereka satu sama lain. Tidak hanya itu
dalam manajemen organisasi SAP terdapat pengaturan tugas/pekerjaan yang
merupakan klasifikasi umum dari tugas yang dilakukan oleh karyawan
dimana setiap tugas memiliki klasifikasi yang unik dari tanggung jawab
dalam organisasi perusahaan.
13
2.2.1.1 Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan
Deskripsi pekerjaan berdasarkan pendapat Byars, Llyod, dan Rue
(2006 : 66) adalah sinopsis dari sifat dan persyaratan dari suatu pekerjaan
secara tertulis. Sedangkan, Spesifikasi pekerjaan adalah deskripsi dari
kompetensi edukasional, pengalaman, dan kualifikasi kewajiban yang
harus dimiliki untuk melakukan pekerjaan.
Menurut Mondy (2010 : 98) deskripsi pekerjaan adalah dokumen
yang menyatakan tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Sedangkan
spesifikasi pekerjaan adalah dokumen yang berisi kualifikasi minimum
yang dapat diterima yang harus seseorang miliki untuk melakukan
pekerjaan tertentu.
2.2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Snell dan Bohlander (2010 : 50) perencanaan sumber daya manusia
adalah proses mengantisipasi dan menyediakan pergerakan orang ke dalam,
di dalam, dan keluar dari organisasi. Stewart dan Brown (2011 : 169)
perencanaan sumber daya manusia adalah proses peramalan kebutuhan
lapangan kerja.
Sangat penting untuk membuat rencana sumber daya manusia, baik
untuk memaksimalkan keuntungan dari organisasi dalam jangka pendek dan
memberikan kelangsungan target organisasi dalam jangka panjang pada
lingkungan kompetitif yang saat ini sangat sulit untuk menemukan,
mempekerjakan dan mempertahankan tenaga kerja yang berkualitas.
Disamping itu perlu untuk menempatkan orang dalam jumlah yang tepat
untuk pekerjaan yang tepat, pada waktu yang tepat untuk menjamin
produktivitas dan kontrol pekerjaan pada titik tertinggi. (Ciftci, Baysal, dan
Atatorun, 2011).
14
Kesimpulan dari pendapat diatas adalah perencanaan sumber daya
manusia adalah proses untuk mengantisipasi dan menyediakan pergerakan
karyawan ke dalam, di dalam, dan keluar organisasi dan perencanaan ini akan
digunakan untuk melakukan peramalan jumlah sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk suatu lapangan kerja agar organisasi dapat menempatkan
dan mempertahankan orang yang tepat, dalam jumlah yang tepat, untuk
pekerjaan yang tepat, dan pada waktu yang tepat juga.
Stewart dan Brown (2011 : 169) menjelaskan empat langkah dalam
perencanaan sumber daya manusia, yaitu :
a) Menilai Tingkat Pekerjaan Saat Ini
Langkah pertama dari perencanaan sumber daya manusia, menilai
tingkat pekerjaan saat ini, hal ini sangat bergantung pada sistem
informasi organisasi. Kebanyakan perusahaan besar memiliki beberapa
jenis sistem informasi SDM, dengan yang paling umum seperti SAP dan
Oracle PeopleSoft. Database dapat melacak karyawan dan dapat
menghasilkan laporan yang menunjukkan di mana orang-orang sedang
bekerja. Informasi ini memberikan gambaran ringkas dari jumlah orang
yang ada pada berbagai posisi. Sistem informasi SDM juga dapat
memberikan rincian tentang kualifikasi dan keterampilan karyawan. Hal
ini membantu dalam perencanaan, yaitu untuk memprediksi pergerakan
karyawan internal selama tahap perencanaan ketiga.
b) Memprediksi Kebutuhan Masa Depan
Langkah ini membutuhkan kerjasama erat dengan perencanaan
strategis di seluruh organisasi. Memprediksi kebutuhan masa depan
dimulai dengan menilai tren lingkungan (perubahan selera konsumen,
pergeseran demografis, dan sebagainya). Berdasarkan tren ini, perkiraan
dalam permintaan untuk layanan dan barang dibuat dari perubahan yang
diharapkan. Akankah konsumen membeli barang dalam jumlah lebih atau
15
kurang dari apa yang dihasilkan perusahaan? Proyeksi tersebut juga
digunakan untuk memprediksi jumlah karyawan yang mungkin
diperlukan dalam pekerjaan tertentu. Salah satu metode umum untuk
membuat prediksi kerja adalah dengan mengasumsikan bahwa kebutuhan
sumber daya manusia akan dicocokkan dengan tren atas barang dan jasa
yang diharapkan. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin
menganggap bahwa jumlah karyawan di setiap posisi akan meningkat
sebesar 10 persen di tahun mendatang hanya karena penjualan
diperkirakan akan tumbuh sebesar 10 persen dalam periode tersebut.
Tujuan keseluruhan dari langkah kedua ini adalah untuk
menggabungkan informasi dari lingkungan yang ada dengan tujuan
organisasi yang kompetitif dalam rangka untuk meramalkan jumlah
karyawan yang dibutuhkan pada pekerjaan tertentu.
c) Memprediksi Pergerakan Karyawan Internal
Umumnya, prediksi tersebut mengasumsikan bahwa pola masa
lalu akan kembali terulang di masa depan. Data historis dinilai untuk
menentukan berapa banyak karyawan di setiap kategori pekerjaan yang
diharapkan untuk berhenti atau dihentikan di tahun depan. Mengukur
seperti tingkat berhenti, rata-rata lama waktu dalam pekerjaan tertentu,
dan tingkat promosi yang digunakan.
Seperti disebutkan sebelumnya, sistem informasi organisasi dapat
digunakan untuk menentukan berapa banyak individu yang memiliki
keterampilan dan pengalaman yang memenuhi syarat untuk
dipromosikan atau bergerak lateral (dipindahkan ke departemen/divisi
lain).
d) Memperkirakan Kebutuhan Pekerja Eksternal
Langkah terakhir adalah untuk menentukan jumlah dan jenis
orang yang akan direkrut secara eksternal. Hal ini dicapai dengan
menggabungkan informasi dari tiga langkah pertama. Sebuah contoh dari
spreadsheet menggambarkan semua langkah yang ditunjukkan pada
Gambar 2.1. Informasi dari Langkah 2 digunakan untuk meramalkan
16
jumlah karyawan yang dibutuhkan di masing-masing posisi, dan
informasi dari Langkah 1 dan 3 digunakan untuk menentukan berapa
banyak posisi yang diproyeksikan bisa diisi oleh orang-orang yang sudah
ada dalam organisasi. Perbedaan antara jumlah yang dibutuhkan dan
jumlah yang tersedia memberikan perkiraan jumlah karyawan baru yang
perlu direkrut dari luar organisasi. Tentu saja, informasi dan strategi yang
dikembangkan melalui proses perencanaan SDM hanyalah perkiraan dan
biasanya tidak benar-benar akurat. Namun demikian, perencanaan yang
matang memungkinkan organisasi untuk bertindak secara strategis dari
pada hanya bereaksi terhadap perubahan. Perencanaan yang baik dapat
menghilangkan banyak kejutan (hal yang terjadi secara mendadak).
Gambar 2.1 Example Planning Process
Sumber : Stewart dan Brown (2011 : 171)
17
Hal ini dapat membantu kelancaran dalam perhitungan karyawan
untuk mengurangi atau menghilangkan kasus di mana sebuah organisasi
memberhentikan karyawan yang baik karena kebutuhan jumlah tenaga
kerja dalam pekerjaan tersebut rendah, tetapi beberapa bulan kemudian
manajemen membuka kembali peluang untuk mengisi daerah pekerjaan
yang sama. Hal ini juga dapat membantu organisasi memanfaatkan
peluang untuk mempekerjakan karyawan yang luar biasa bahkan sebelum
posisi tertentu terbuka. Secara keseluruhan, perencanaan SDM dalam
jangka panjang membutuhkan sebuah perspektif tentang rekrutmen dan
mengembangkan taktik yang sedang berlangsung untuk memastikan
kualitas yang baik dari orang yang tersedia untuk mengisi lowongan
pekerjaan. Seperti diilustrasikan dalam fitur “Building Strength Through
HR”, perencanaan tersebut dapat memberikan manfaat penting bagi
sebuah organisasi.
Perencanaan SDM merupakan komponen pertama dari people
sourcing strategy dimana people sourcing strategy berkaitan dengan langkah-
langkah yang diambil untuk memastikan bahwa organisasi memperoleh dan
menjaga orang-orang yang dibutuhkan dan mempekerjakan mereka secara
efisien. Hal ini terkait erat dengan pembelajaran dan pengembangan strategi,
yang menetapkan bagaimana organisasi memastikan bahwa perusahaan
memiliki tenaga kerja terampil dan berpengetahuan yang dibutuhkan dan
yang merupakan sekumpulan/sekelompok orang-orang berbakat yang akan
tersedia sebagai penerus manajemen.
Untuk meningkatkan perencanaan tenaga kerja, tujuan akuisisi dan
retensi tenaga kerja di satu sisi harus memastikan, bahwa pencapaian tujuan
perusahaan tidak akan dihambat oleh kekurangan atau inefisiensi tenaga kerja
dan, di sisi lain, datangnya surplus tenaga kerja dapat ditangani dengan baik
dengan meminimalkan kesulitan individu dan gangguan terhadap hubungan
karyawan (Anyim, Mba, dan Ekwoaba, 2012).
18
2.2.3 Rekrutmen Sumber Daya Manusia
Menurut Stewart dan Brown (2011 : 160) merekrut karyawan adalah
proses mengidentifikasi dan menarik orang-orang untuk bekerja dalam
sebuah organisasi”. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2010 : 178)
merekrut adalah proses menghasilkan kolam pelamar yang memenuhi syarat
untuk pekerjaan organisasi dan Snell dan Bohlander (2010 : 188) menjelaskan
bahwa rekrutmen adalah proses mencari individu yang mungkin potensial
untuk bergabung dengan organisasi dan mendorong mereka untuk melamar
lowongan pekerjaan yang ada atau yang diantisipasi.
Dari ketiga pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa rekrutmen
merupakan proses mencari individu ataupun sekelompok individu dari
sekumpulan pelamar yang ada yang mungkin berpotensi untuk bekerja dalam
sebuah organisasi dimana pelamar tersebut merupakan pelamar yang paling
memenuhi syarat untuk dipekerjakan dalam sebuah lowongan pekerjaan yang
dibuka oleh organisasi. Snell dan Bohlander (2007 : 79) menjelaskan sepuluh
ukuran manajemen sumber daya manusia, salah satunya adalah waktu
pelaksanaan dimana rekrutmen akan terus menjadi tantangan karena jumlah
waktu yang dibutuhkan dari persetujuan permintaan pekerjaan sampai orang
itu terdapat pada pekerjaan merupakan indikator strategis produksi
pendapatan.
Kondisi pasar tenaga kerja juga dapat membantu menentukan sumber
rekrutmen yang akan digunakan organisasi. Selama periode pengangguran
tinggi, organisasi mungkin dapat menjaga pasokan yang cukup dari pelamar
yang memenuhi syarat dari resume yang tidak diinginkan saja. Sedangkan,
pasar tenaga kerja yang ketat dengan tingkat pengangguran yang rendah,
mungkin sangat memaksa perusahaan untuk beriklan dan / atau mencari
bantuan dari agen tenaga kerja lokal.
Snell dan Bohlander (2010 : 198) menjelaskan dengan semua
ketidakpastian rekrutmen eksternal kadang-kadang organisasi sulit untuk
menentukan upaya yang dapat menemukan bakat yang menjanjikan dengan
efektif dan / atau dengan biaya yang efisien. Oleh karena itu, manajer harus
19
melakukan cara untuk mengukur keberhasilan proses rekrutmen yang ada,
salah satunya adalah perhitungan yield ratio. Hal ini membantu menunjukkan
sumber rekrutmen mana yang paling efektif dalam menghasilkan calon
karyawan yang memenuhi syarat.
Dalam mySAP ERP Human Capital Management (2005 : 209)
dijelaskan bahwa sistem SAP dapat mendukung perusahaan dalam
mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja, menciptakan lowongan pekerjaan,
iklan, penyaringan pelamar, dan mengelola korespondensi pemohon.
2.2.3.1 Sumber Eksternal untuk Rekrutmen
Stewart dan Brown (2011 : 165) menjelaskan bahwa sumber
eksternal adalah sebuah strategi rekrutmen yang mengisi lowongan
pekerjaan dengan mempekerjakan orang-orang yang belum bekerja dalam
organisasi.
Snell dan Bohlander (2010 : 190 ̶ 198) menyebutkan dalam
melakukan rekrutmen eksternal, perusahaan dapat menggunakan beberapa
metode yang digunakan untuk medapatkan kolam pelamar seperti iklan,
pelamar dan resume yang tidak diminta, rekrutmen melalui internet,
rujukan dari karyawan, perusahaan pencari eksekutif, institusi pendidikan,
asosiasi profesi, serikat buruh, agen tenaga kerja publik, agen tenaga kerja
swasta dan sementara, dan penyewaan pekerja.
2.2.3.2 Sumber Internal untuk Rekrutmen
Stewart dan Brown (2011 : 165) menjelaskan bahwa rekrutmen
internal adalah sebuah strategi rekrutmen yang mengisi lowongan
pekerjaan dengan mentransfer orang-orang yang sudah bekerja dalam
organisasi. Snell dan Bohlander (2010 : 200) ketika kita sedang fokus
20
untuk merekrut karyawan yang berpotensi dari luar organisasi, kebanyakan
manajer mengambil tindakan untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui
transfer dan mutasi untuk tingkat posisi yang lebih tinggi atau di atas
entry-level. Mengisi kekosongan dengan cara ini, sebuah organisasi dapat
memanfaatkan investasi yang telah dibuat dalam rekrutmen, seleksi,
pelatihan, dan pengembangan karyawan saat ini, yang mungkin mencari
pekerjaan di tempat lain jika mereka tidak memiliki kesempatan promosi.
Snell dan Bohlander (2010 : 202 ̶ 203) menjelaskan bahwa
pemasangan iklan lowongan dan penawaran pekerjaan untuk rekrutmen
internal dapat menjadi program pengembangan karir dimana karyawan
akan sadar terhadap kesempatan yang tersedia dalam organisasi. Terdapat
beberapa cara yang dapat digunakan perusahaan untuk menemukan
beberapa calon karyawan yang berkualitas hal ini bertujuan untuk
mempertimbangkan bahwa karyawan tersebut memang memenuhi syarat
untuk mengisi posisi yang dibuka. Cara tersebut antara lain :
a) Manajemen Inventarisasi Bakat
Banyak perusahaan secara elektronik menangkap kualifikasi
dari masing-masing karyawan mereka dan menggunakan informasi
ini untuk mengidentifikasi calon yang berpotensi untuk pekerjaan
yang tersedia. Persediaan keterampilan adalah alat penting untuk
suksesi perencanaan karena pesediaan keterampilan memberikan
indikasi keterampilan, minat, dan pengalaman yang dimiliki
karyawan. Dengan cara tersebut, maka manajer terbantu untuk
memperhatikan kebutuhan perkembangan karyawannya dengan lebih
baik, baik dalam pekerjaan mereka saat ini dan dalam pekerjaan
manajerial yang akan dipromosikan. Bagian yang sama penting dari
proses ini adalah mengidentifikasi karyawan yang potensial yang
dapat dipersiapkan sebagai pengganti manajer yang dipindahkan,
dipensiunkan, atau dikosongkan posisinya. Biasanya akan
diidentifikasi dua sampai tiga orang kandidat yang untuk
dipromosikan kepada posisi tingkat atas direktur.
21
b) Pemasangan Iklan Lowongan dan Penawaran Pekerjaan
Organisasi mengomunikasikan informasi tentang lowongan
pekerjaan melalui proses yang disebut sebagai pemasangan iklan
lowongan dan penawaran pekerjaan. Iklan pekerjaan sering dipasang
pada intranet perusahaan atau di papan buletin di mana biasanya
karyawan berkumpul atau juga dapat dipublikasikan kepada
karyawan melalui media khusus, email secara langsung, public
address message. Penawaran pekerjaan lebih efektif, jika penawaran
tersebut merupakan bagian dari program pengembangan karir maka
karyawan akan sadar terhadap kesempatan yang tersedia bagi
mereka dalam organisasi.
c) Mengidentifikasi Bakat Melalui Penilaian Kinerja
Karyawan yang sukses dalam performa kerjanya seringkali
menjadi kandidat yang tepat untuk promosi. Sebaliknya, karyawan
yang berkinerja buruk mungkin perlu ditransfer ke daerah lain atau
bahkan mengalami penurunan pangkat atau dalam skenario kasus
terburuk karyawan tersebut akan diberhentikan. Dengan melakukan
penilaian formal berarti manajer harus peduli dengan bawahannya
mengenai potensial untuk maju dalam pekerjaan manajerial atau
mendorong pertumbuhan mereka ke arah itu.
d) Menggunakan Assessment Centers
Sebuah assessment centers adalah proses (bukan tempat)
dimana individu-individu dievaluasi karena mereka berpartisipasi
dalam serangkaian situasi yang bisa mereka tangani untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan. Popularitas assessment center dapat
dikaitkan dengan kemampuan karyawan untuk meningkatkan
kemampuan organisasi, hasilnya digunakan untuk memilih karyawan
yang akan berhasil untuk ditempatkan dalam posisi manajemen.
22
2.2.3.2.1 Promosi
Snell dan Bohlander (2010 : 209) menjelaskan “promosi
adalah perubahan tugas untuk tingkat pekerjaan yang lebih tinggi
dalam suatu organisasi”. Stewart dan Brown (2011 : 388)
menjelaskan istilah lain promosi yang juga disebut upward move
atau pergerakan naik yang artinya pergerakan yang melibatkan
peningkatan tanggung jawab, pembayaran, dan status. Pada
umumnya, karyawan menyambut promosi sebagai peluang
perkembangan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa promosi tidak
hanya menempatkan karyawan kepada suatu pekerjaan yang
tingkatannya lebih tinggi, tetapi terjadinya pergerakan pembayaran
dan status pekerjaan karyawan dapat juga dikatakan sebagai
promosi.
2.2.3.2.2 Transfer
Menurut Snell dan Bohlander (2010 : 210) transfer
merupakan penempatan seorang individu dalam pekerjaan lain yang
tugas, tanggung jawab, status, remunerasi yang kurang lebih sama
dengan pekerjaan sebelumnya, sedangkan Stewart dan Brown (2011
: 388) menjelaskan transfer adalah sebuah tugas pekerjaan lateral
yang permanen untuk tujuan membantu karyawan mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan baru.
Tabel 2.1 Keuntungan dan Kerugian dari Merekrut Sumber Internal dan Eksternal
Sumber Keuntungan Kerugian
Internal Perusahaan memiliki
pengetahuan yang lebih
baik tentang kekuatan
Seseorang mungkin akan
dipromosikan ke titik yang
di mana mereka tidak
23
Sumber Keuntungan Kerugian
dan kelemahan calon
pekerja.
Calon pekerja memiliki
pengetahuan yang lebih
baik dari perusahaan.
Semangat dan motivasi
karyawan meningkat.
Laba atas investasi yang
tenaga kerja yang
organisasi miliki
sekarang meningkat.
kuasai.
Pertikaian dalam promosi
dapat memengaruhi moral
negatif.
Rekrutmen internal dapat
menahan ide dan inovasi
baru.
menarik dan melakukan
kerja sama (mengontrak)
dan mengevaluasi karyawan
yang potensial lebih sulit.
Eksternal Kumpulan personil
sangat besar.
Wawasan dan perspektif
baru bisa dibawa ke
organisasi
Sering lebih murah dan
lebih mudah untuk
menyewa teknis,
terampil, atau manajerial
karyawan dari luar
Waktu penyesuaian atau
orientasi yang lebih lama.
Masalah moral dapat
berkembang di antara para
karyawan dalam organisasi
yang merasa memenuhi
syarat untuk melakukan
pekerjaan.
Sumber : Byars, Llyod, dan Rue (2006 : 117)
2.2.4 Seleksi Sumber Daya Manusia
Snell dan Bohlander (2010 : 254) menerangkan bahwa seleksi adalah
proses memilih individu yang memiliki kualifikasi yang relevan untuk
mengisi lowongan pekerjaan yang ada atau yang diproyeksikan. Menurut
Stewart dan Brown (2011 : 203) menjelaskan bahwa seleksi karyawan adalah
proses pengujian dan pengumpulan informasi untuk memutuskan siapa yang
akan dipekerjakan, sedangkan Mondy (2010 : 158) seleksi adalah proses
24
memilih individu dari sekelompok pelamar yang paling cocok untuk posisi
tertentu dan organisasi.
Dapat disimpulkan bahwa seleksi adalah proses memilih individu
dengan melakukan pengujian dan pengumpulan informasi atas sekelompok
pelamar untuk memutuskan siapa yang memiliki kualifikasi yang relevan dan
yang paling cocok untuk menempati suatu posisi atau lowongan pekerjaan.
Sebuah proses seleksi yang baik adalah salah satu yang direncanakan
dengan baik dan dioperasikan dengan baik. Upaya rekrutmen yang buruk
dapat menyebabkan miskinnya pemilihan pelamar karena posisi yang harus
diisi terlalu cepat. Selain itu, miskinnya rekrutmen dan seleksi dapat
memengaruhi perkembangan individu dan organisasi dalam mencapai tujuan
yang ditetapkan. Oleh karena itu, disarankan untuk mengefektifkan proses
rekrutmen dan seleksi dimana standar yang ditetapkan harus konsisten, adil,
transparan, dan memastikan bahwa orang yang tepat dimasukkan ke dalam
tempat yang tepat (Mustapha, Ilesanmi, dan Aremu, 2013).
2.2.4.1 Prinsip-prinsip dalam Metode Seleksi
Stewart dan Brown (2011 : 209 - 216) menjelaskan beberapa
prinsip yang harus diterapkan dalam menjalankan metode seleksi, yaitu
reliability, validity, utility, fairness, and acceptability.
a. Reliability
Reliability atau keandalan adalah sebuah penilaian sejauh
mana sebuah metode seleksi menghasilkan hasil yang konsisten.
Hal ini dapat ditempuh dengan beberapa cara seperti
membandingkan hasil penilaian metode seleksi dalam kurun waktu
yang berbeda, penggunaan tim penilai yang berbeda, dan lain
sebagainya.
b. Validity
25
Untuk menjadi valid, sebuah metode untuk memilih
karyawan harus secara akurat dapat memprediksi siapa yang akan
melakukan pekerjaan dengan baik. Validitas yang baik harus
mempertimbangkan semua bukti pendukung terutama hubungan
antara teknik penilaian dan prestasi kerja.
c. Utility
Karakteristik metode seleksi yang baik harus mencerminkan
efektivitas biaya. Biasanya, apabila organisasi menggunakan
metode dengan tingkat validitas yang tinggi maka biaya yang
dikeluarkan akan lebih tinggi juga. Oleh karena itu, organisasi
seharusnya menggunakan metode yang memakan biaya yang
murah, tetapi juga dapat menjamin prediksi yang akurat.
d. Fairness
Karakteristik dari metode seleksi mencerminkan persepsi
individu mengenai potensi dan diskriminasi dalam metode seleksi.
Keadilan menyangkut kemungkinan bahwa orang akan mampu
tampil memuaskan dalam pekerjaan, meskipun hasil tes
meramalkan bahwa orang tersebut tidak akan mampu melakukan
pekerjaan dengan baik. Penilaian seringkali bergantung pada nilai-
nilai pribadi. Seharusnya organisasi tidak diskriminatif dan
memberikan kesempatan yang sama pada semua pelamar untuk
menunjukan kemampuan dan keahlian yang mereka miliki.
e. Acceptability
Karakteristik metode seleksi harus mencerminkan
keyakinan pelamar tentang kelayakan metode seleksi. Secara
umum, pelamar memiliki reaksi negatif terhadap teknik penilaian
ketika mereka percaya bahwa organisasi tidak perlu
mengumpulkan informasi yang tidak berhubungan dengan
pekerjaan. Misalnya, pelamar cenderung percaya bahwa keluarga
dan pengalaman pribadi saat masa kanak-kanak tidak terkait
dengan prestasi kerja. Pelamar juga cenderung skeptis ketika
mereka percaya bahwa informasi dari penilaian seleksi tidak dapat
26
dievaluasi benar. Dalam hal ini, banyak pelamar bereaksi negatif
terhadap analisis tulisan tangan dan penilaian psikologis karena
mereka tidak percaya teknik ini dapat menghasilkan informasi yang
akurat. Oleh karena itu, organisasi harus menggunakan metode
seleksi yang dapat diterima oleh pelamar.
2.3 Metode Analisis Survei Penilaian Aktivitas SDM
2.3.1 Uji Validitas
Sarjono dan Julianita (2011 : 35) menjelaskan bahwa validitas adalah
bukti bahwa instrumen, teknik, atau proses yang digunakan untuk mengukur
sebuah konsep benar-benar mengukur konsep yang dimaksudkan. Uji
validatas bertujuan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu item
pernyataan, sedangkan uji reliabilitas bertujuan untuk mengukur konsisten
atau tidaknya jawaban seseorang terhadap item-item pernyataan di dalam
sebuah kuesioner.
Dalam uji validitas, terlebih dahulu dicari harga korelasi antar bagian-
bagian dari alat ukur dengan skor butir. Untuk menghitung validitas alat ukur
digunakan Pearson Product Moment adalah :
Dimana :
= Koefisien Korelasi
= Jumlah Skor Item
= Jumlah Skor Total (seluruh item)
27
n = Jumlah Responden
Dasar Pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
Jika positif, serta , maka butir atau
variabel tersebut adalah valid.
Jika positif, serta , maka butir atau
variabel tersebut adalah tidak valid.
Jika , tetapi bertanda negatif, maka butir atau
variabel tersebut adalah tidak valid.
2.3.2 Uji Reliabilitas
Sarjono dan Julianita (2011 : 35) menjelaskan bahwa keandalan
(realibility) merupakan suatu pengukuran yang menunjukan sejauh mana
pengukuran tersebut dilakukan tanpa bias (bebas kesalahan – errror free).
Bebas kesalahan inilah yang mampu memberikan hasil ukur yang terpercaya
(reliable). Pengukuran reliabel atau tidak reliabel menurut Sarjono dan
Julianita (2011 : 35) suatu kuesioner reliabel jika nilai Croanbach’s Alpha >
0.60. Hal itu menandakan bahwa apabila Croanbach’s Alpha < 0.60 maka