UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA PRÁCTICA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL CARGO DE DESPACHADOR DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA NOVACERO S.A. EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL. Autor: Miguel Alejandro León Mera Tutora: MSc. Cecilia Bastidas Bolaños Guayaquil, Septiembre de 2017
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repositorio.ug.edu.ecrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/26171/1/TRABAJO... · Web viewEl presente trabajo de sistematización se centró en analizar la experiencia práctica de
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA PRÁCTICA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL CARGO DE DESPACHADOR DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA NOVACERO S.A.
EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Autor: Miguel Alejandro León Mera
Tutora: MSc. Cecilia Bastidas Bolaños
Guayaquil, Septiembre de 2017
Dedicatoria
El amor incondicional, irremplazable e impostergable de una madre hacia su hijo es el motor más poderoso que la impulsa a querer que este sobrepase toda barrera que la vida le plantee y es precisamente a ti madre amada a quien le dedico este trabajo, pues supiste sembrar los valores apropiados en mi para llegar hasta donde he llegado.
Para ti madre por ser mi guía en todo momento.
Agradecimiento
A mis compañeros de aula por su apoyo en mi proceso formativo, a mis docentes, a mis tutores y a Dios.
2.1.1.El proceso de selección................................................................................Pág.122.1.2.Enfoque tradicional versus enfoque por competencias…………..................Pág.142.1.3.El reclutamiento de personal………………………………………...................Pág.172.1.4.Evaluación de candidatos………………………………………………………..Pág.192.1.5.Elaboración de informe…………………………………………………………..Pág.22
2.2. Metodología para la sistematización…………………………………………………Pág.23
2.2.1.Abordaje de aspectos contextuales del proceso de
La intervención en el proceso de selección, entre otros factores como la
mudanza, permitió que se visibilicen muchas oportunidades de mejora
haciendo que a las gerencias de área definan nuevos objetivos alineados al
desarrollo humano y organizacional, empezando desde la actualización de
mucha información de procesos, procedimientos, manuales, políticas y
documentos. Lo cual antes no pasaba porque el enfoque de la empresa estaba
centrado en la producción y en el mantenimiento de resultados, visto desde la
gestión de la selección del personal era precisamente seguir contratando
personas que sepan qué y cómo hacer sin entender muchas veces el porqué,
desconectándolo de la visión organizacional.
En cuanto a los beneficios, podría asegurar que contar con gente talentosa y
competente impactaría significativamente en los costos de cada departamento,
asegurando resultados por calidad, confiabilidad, sostenibilidad; y por ende
productividad. Teniendo despachadores ordenados y claros en sus procesos se
aseguraría la cantidad correcta y el buen estado del producto terminado, se
disminuirían los índices de devoluciones y se elevaría el índice de satisfacción
del cliente haciendo que este vuelva a comprarnos, teniendo más ganancias y
mayor participación de mercado como marca pues ese cliente hablaría bien de
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nosotros en el mercado del sector de la construcción con otros potenciales
clientes.
Siendo entonces un ganar - ganar para la compañía y los colaboradores pues
la calidad en la gestión del despachador reduciría enormemente los costos por
devoluciones de productos, retribuyéndose estos valores al margen de utilidad
general.
En esta intervención, los elementos que favorecieron el número de
beneficiarios fueron:
Las condiciones de cambio por las que estaba pasando la empresa,
creándose la necesidad de atención en cada área.
El seguimiento e involucramiento de Recursos Humanos como área en
esa atención de necesidades.
Pero asimismo los factores que limitaron aumentar el número de beneficiarios
fue:
La resistencia al cambio de algunos líderes y colaboradores
La cultura organizacional centrada en la producción
Tabla 2.
Dificultades superadas
Fase Dificultades presentadas
Como se superaron (estrategias y resultados)
Sugerencias para prevenir dificultades
Diagnostico La comunicación Manteniendo una postura Observar
54
con los jefes
departamentales.
de escucha activa y un
dialogo propositivo.
previamente
los diferentes
estilos de
comunicación
de los futuros
receptores
para poder
transmitir
adecuadament
e el mensaje.
Levantamie
nto de
información,
análisis y
desarrollo.
Falta de
fundamentos
teóricos,
metodológicos,
técnicas e
instrumentos
afines al objeto de
estudio.
Mediante las tutorías,
técnicas e instrumentos
proporcionados por el tutor
de práctica se lograban
entender e intervenir sobre
estas fases.
Lectura de libros
relacionados.
Proporcionar al
estudiante de
psicología
todas las
teorías,
metodologías,
técnicas e
instrumentos
relacionados a
la psicología
organizacional,
para que estos
puedan
intervenir sin
problema.
Tabla 3.
Situaciones de éxito
Fase Éxitos reconocidos
Como se superaron
(estrategias)
Recomendaciones para futuros
procesosDesarrollo Visibilizar la Se mantuvieron. No tener temor para
55
necesidad de
implementar un
método de
selección por
competencias.
El rediseño de
todos los perfiles
de cargo de la
empresa.
exponer una idea de
mejora ante una
gerencia, siempre y
cuando se tenga el
fundamento
apropiado para
sostener la misma.
Tabla 4.
Errores para no volver a cometer
Fase Errores identificados Causas del error
Recomendaciones para futuros
procesosLevantamiento
de información
Interrupciones
por parte de
otros actores en
el proceso.
No haber
comunicado a
todas las
personas
directamente
relacionadas a los
participantes
sobre la actividad
para evitar
interrupciones.
Considerar
comunicar
formalmente, a todas
las personas que
tengan una relación
directa en la
compañía desde el
jefe inmediato del
participante y sus
pares.
Implementación No haber podido
controlar el
tiempo de los
ejercicios del AC
y las
intervenciones de
No haber
considerado un
asistente que
controle los
tiempos de los
ejercicios
Considerar un
asistente que
controle tiempos e
intervenciones de los
observadores
durante la ejecución
56
los
observadores.
empleados y que
controle la
intervención de
los observadores.
de un Assessment
center.
Lecciones aprendidas por cada Fase
Fase de Diagnóstico
Es importante dominar un lenguaje estadístico para demostrar los
resultados en base a indicadores.
Cada jefe posee un estilo particular de comunicación, algunos más
directos, otros indirectos, algunos requieren detalles y otros datos
específicos para comprender.
Muchas veces los jefes de área no conocen a detalle lo que necesita el
cargo y se dejan llevar por el grado de empatía que le genera el o la
candidata o candidato.
Fase de levantamiento de información
A pesar de que la empresa este bien estructurada, sus departamentos
pueden llegar a actuar como islas que persiguen objetivos por separado
de los otros.
La coordinación de actividades puede ser irrelevante, si no se la
comunica formalmente, copiando a los jefes de los participantes con
anticipación, pese a que esto caiga en un ámbito burocrático.
Para los jefes cumplir un objetivo, debe cobrar un sentido de apropiación
o estar como parte de un procedimiento estandarizado, ya que si no es
de esa forma, se corre el riesgo que se vuelva irrelevante o de poca
importancia.
Fase de análisis
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La teoría es solo un referente para discernir sobre un objeto de
observación, siendo este último el que reafirmaría o negaría ese criterio
teórico en la práctica, como fue el identificar que las competencias se
revelan a través de los comportamientos de los colaboradores en sus
entornos laborales, y se desarrollan bajo condiciones de presión, de
cambios y de crisis.
El nivel de dificultad de la tarea, no solo estaba determinada por los
conocimientos y la experiencia del despachador sino por su actitud
frente a la misma.
El estilo de comunicación del jefe influye en el nivel de desempeño del
personal, e incluso en la ejecución de la tarea pudiendo provocar éxito o
fracaso.
Fase de desarrollo
Tener el respaldo de una gerencia facilita un proceso o iniciativa frente a
las demás áreas de la organización.
Un cambio de enfoque debe venir acompañado de metodologías,
técnicas e instrumentos afines.
Un cambio con impacto organizacional debe estar acompañado de un
entrenamiento en habilidades y conocimientos relacionados para poder
afrontar posibles contingencias. Y debe tener el respaldo y participación
de toda la organización.
Poseer competencias claves o específicas garantiza el éxito de un cargo
pero es importante considerar también las competencias
organizacionales o cardinales en los procesos de selección pues estas
son las que garantizan el éxito de una empresa en el mercado.
Las anteriores competencias definidas para el perfil del despachador, no
respondían específicamente a las funciones del cargo por lo que se
determinaron 3 nuevas competencias.
Fase de implementación
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El entrenamiento en habilidades de observación debió realizarse y
planificarse por más tiempo para evitar sesgos subjetivos.
La intervención de los observadores (jefe y supervisor de logística) debió
ser nula para no generar distorsión en los comportamientos de los
participantes.
Se debió considerar la participación de un asistente que controle los
tiempos y la intervención de los observadores pues el moderador no
podía controlar dos roles al mismo tiempo.
2.6. Conclusiones
En función de esta práctica realizada en el departamento de Recursos
Humanos, en el subsistema de selección de personal; se concluye que:
Evaluar las competencias empleando la técnica del AC, demostró ser
más confiable en un proceso de selección, pues permitió observar los
comportamientos que componen cada competencia y además cuantificar
los niveles de desarrollo de cada una.
El resultado de evaluar competencias mediante AC, permitió determinar
las brechas entre el nivel real con el deseable de cada competencia
pudiéndose implementar planes de desarrollo para los participantes.
Implementar un modelo de selección por competencias requiere de un
entrenamiento riguroso en dicho modelo, con todos los actores que
participan en los procesos de selección, es decir no solo del personal de
Recursos Humanos que recluta sino también de los jefes,
coordinadores, gerentes de cada área.
La implementación y ejecución de una técnica de evaluación de
competencias como el AC, en un proceso de selección demanda mucho
tiempo y recursos por lo que debe usarse para cargos críticos o de
mayor nivel jerárquico.
Para los procesos de selección de cargos operativos y asistenciales se
pueden definir entrevistas estructuradas con enfoque en las
competencias específicas del cargo.
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Para que este modelo tenga éxito es neural considerar dentro del
departamento de Recursos Humanos una gestión integral en
competencias entre los subsistemas de selección y capacitación.
2.7. Recomendaciones
Mi experiencia de trabajar y desarrollar mis prácticas pre profesionales en el
departamento de Recursos Humanos, fue muy enriquecedora para mis
conocimientos y para desarrollar más mis competencias profesionales. Sin
embargo tuve muchas limitaciones desde el ámbito metodológico y lo teórico,
que hubieran sido más tanto en cantidad como en calidad sino habría adquirido
experiencia laboral previa.
Por lo cual considero las siguientes recomendaciones hacia la academia para
mejorar su maya curricular y que las nuevas generaciones de psicólogos de
perfil amplio que deseen incursionar en el campo de la psicología
organizacional tengan mejores resultados.
En lo teórico:
Facilitar al estudiante teorías actualizadas y específicas en el campo de
la psicología organizacional, como la selección del personal, análisis de
puestos, estudios sobre desarrollo humano dentro de las
organizaciones, estudios sobre competencias y su impacto en las
empresas.
No solo quedarse en lo histórico de la disciplina sino aterrizar en los retos
actuales a los cuales el estudiante interesado en este campo va a tener que
enfrentarse y esto nos lleva al siguiente punto.
En lo metodológico:
Implementar un programa de entrenamiento para los estudiantes en:
Elaboración de informes técnicos.
Diseño, evaluación e implementación de técnicas e instrumentos
de selección y de capacitación.
60
Análisis y creación de puestos.
Valoración de cargos en el mercado.
Diseño de escuelas de desarrollo para trabajadores.
Implementación y ejecución de Assessment center para la
selección y capacitación del personal.
En el proceso de titulación:
De la misma manera considero que el proceso de prácticas y de titulación tiene
algunas oportunidades de mejora, dentro de los principales:
Cumplir con los tiempos establecidos en el cronograma de trabajo, tanto
en las tutorías como en los tiempos de respuesta al estudiante.
Brindar las facilidades al estudiante para continuar con su proceso en
días feriados o festivos, enviando sugerencias vía correo, evitando
interrumpir su proceso.
3. Bibliografía
1. Alles, M. (2007). Diccionario de comportamientos, gestion por competencias: como descubrir las competencias a traves de los comportamientos. Buenos Aires: Granica.
2. Alles, M. (2007). Gestion por competencias 3era edicion. Buenos Aires: Granica.
3. Alonso, P., Moscoso, S., & Cuadrado , D. (2015). Procedimientos de selección de personal en pequeñas y medianas empresas españolas. Revista de Psicología del Trabajo y de las, 80.
4. Chiavenato, I. (2000). Adminisracion de Recursos Humanos. Mexico: McGraw Hill.
61
5. Dessler, G., & Valera, R. (2004). Administracion de Recurso Humano. Mexico: Pearson Educación S.A. de CV.
6. Escobar, M. (2005). Las Competencias Laborales: ¿la estrategia laboral para la competitividad de las organizaciones? Estudios Gerenciales, 33, 43, 44.
7. Ganga , F., & Sanchez, R. (2008). Estudio sobre el proceso de reclutamiento y seleccion de personal en la columna de Puerto Montt. Gaceta Laboral, 278.
8. Goleman, D. (1999). la inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier vergara Editor.
9. Gomez Mejia, L., Balkin, D., & Cardy, R. (2008). Gestion de Recursos Humanos. Madrid: Pearson Educación S.A.
10.Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administracion, una perspectiva global y empresarial. México: McGraw Hill Educación.
11.Leboyer, C. L. (1992). La gestion des competences. Paris: Les éditions d' organisation.
12.McClelland, D. C. (1999). Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press.
13.Moreno Briceño, F., & Godoy Crespo, E. (2012). Perspectivas y desafios de la gerencia de los Recursos Humanos. Valera: Harmony Editores, C.A.
14.Naranjo Arango, R. (2012). El proceso de seleccion y contratacion del personal en las medianas empresas de la ciudad de barranquilla. Pensamiento y gestion Nº32, 88.
15.Pereda, S., & Berrocal, F. (1999). Gestion de Recursos Humanos por competencias. Madrid: Centro de estudios Ramon Areces S.A.
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17.Rojas, G. (2004). Administracion de Recursos Humanos. Chile: Lom.
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19.Spencer , L., & Spencer, S. (1993). Competence at wor, models for superior performance. Estados Unidos: Jhon Wiley & Sons, Inc.
62
20.Vega Riaño, H. A., & Duarte Figueroa, S. (2015). Orientación del Capital Humano a través del enfoque en competencias laborales en una empresa colombiana. Ensayos Pedagógicos, 127.
63
Glosario
Assessment Center.- centro de simulación o simulacro.
Perfil laboral.- características descritas a modo de requisitos para cubrir una
vacante en una empresa, estos pueden ser excluyentes o no.
Vacante.- que no está ocupado por nadie.
Brechas.- distancias que separan un punto de otro.
Diseñar.- Hacer un plan detallado para la ejecución de una acción o una idea o
en términos generales crear.
Rotación de personal.- Alternancia de personas en un trabajo o una función.
Condiciones.- Conjunto de circunstancias que determinan el estado de una
persona o una cosa.
Exigencia.- Requerimiento o necesidad forzosa para que se produzca una
acción.
Stakeholders.- interesados directos o indirectos del negocio o proyecto.
ANEXOS
Anexo 1.- Formato de la ficha de actividades diarias en las PPP.
Anexo 2.- Política de contratación de Novacero S.A.
Anexo 3.- Registros Fotográficos.
Entrevistas de verificación con jefaturas involucradas en el proceso.
Observación de condiciones laborales externas – área de almacenamiento y despachos.
Despachadores manipulando productos mediante uso de puentes grúa – Observación de Conocimientos y habilidades empleadas.
Anexo 4.- Descriptivo de cargo y perfil anterior del despachador.
2.- MISION DEL CARGO (¿qué, dónde, para qué?)
Realizar la carga del material en los vehículos asignados y cumplir con las actividades señaladas de carga en el área , optimizando el control de los inventarios y los procedimientos de despachos
3.- ENUMMERAR LOS PRINCIPALES SUBPROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA
6. ENTREGARPRODUCTOSY/OSOLUCIONES
SUBPROCESOS
16.2. ADMINISTRAR BODEGAS
26.3. DESPACHAR PEDIDOS
3N/A
4.-PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA. (indique lasactividades más relevantes del cargo)
IMPORTANCIA
¿QUÉ HACE?
¿PARA QUÉ LO HACE?
1
Realizar la carga de los pedidos programados a los vehículos asignados por medio de la descripción de los documentos bajo su custodia.
Garantizar el cumplimiento de carga en base a la documentación a su custodia (listas de pre embarque y guías) cumpliendo con el procedimiento de despachos.
2Desalojos de materiales de línea de producción
Garantizar el cumplimiento de método de entrega / recepción
3Almacenamiento adecuado de materiales Controlar el método de almacenamiento de productos
4Clasificación de materiales no conformes averiados en almacenamiento o despachos
Para mantención de inventarios sanos y reales en sistema
5Realizar la señalización y el etiquetado de los productos en las bodegas.
Minimizar desperdicios y pérdidas de producto y tiempo.
Red
acta
r Mac
ro
proc
eso
6 Mantener orden y limpieza Generar compromiso en el equipo y reducir probabilidades de accidentes
7 Requerimientos del jefe directo Cumplir con requerimientos mensuales relacionados al cargo
4.1 ACTIVIDADES A CUMPLIR DENTRO DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO
N.- ¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ LO HACE?
1Realizar el análisis de datos de los procesos bajo su responsabilidad para la toma de decisiones hacia la mejora.
Tomar de decisiones oportunas y adecuadas en los ámbitos de la calidad, ambiental y SySO.
2 Gestionar los recursos necesarios para la adecuada operación de su personal.
Garantizar la salud y seguridad de los trabajadores, la gestión ambiental y la calidad de los productos y servicios.
3
Controlar, cumplir y fomentar la aplicación de las disposiciones en cuanto a calidad, gestión ambiental y SySO, emitidas en procedimientos, métodos de trabajo, charlas y disposiciones verbales, tanto del personal interno o externo.
Reducir o eliminar los riesgos que afectan al recurso humano, al ambiente y calidad de productos.
4Fomentar el uso eficiente de los recursos para reducir los desechos de las actividades que se realizan.
Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos
5 Realizar inducción en el puesto de trabajo al personal nuevo.
Reducir o eliminar los riesgos que afectan al recurso humano, al ambiente y calidad de productos.
6Cumplir y hacer cumplir las disposiciones emitidas en el reglamento interno de seguridad y salud ocupacional
Reducir o eliminar los riesgos que afectan al recurso humano.
7 Participar en la identificación, medición, evaluación y control de riesgos laborales
Reducir o eliminar los riesgos que afectan al recurso humano.
5.- INDICADORES (Coloque los indicadores del cargo)Revisar rol de pagos
6.- RECURSOS (Determine los recursos tales como útiles, herramientas o maquinaria de trabajo necesarios para cumplir con las funciones del cargo)Equipos de izajeEquipos de seguridad personal
7.- AUTORIDAD (Tiene Autoridad en la toma de decisiones y recomendaciones)
Decisiones: (Decisiones que impacten a la compañía) N/A
Recomendaciones: (Recomendaciones que impactan a la operación y /o a la compañía) Mejoras en el Layout de Bodega.Recomienda actividades para mejorar procedimientos y métodos
7.1.- Autoridad en SySO, Ambiental y Calidad, esta información debe ser ingresada por RRHH)
En Seguridad y Salud Ocupacional:• Detener cualquier actividad que conlleve riesgo inminente de incidente/accidente.• Levantar contactos de seguridad cuando observe un acto sub estándar (acciones inseguras) en
la ejecución de los procesos de la organización.• Notificar al inmediato superior el incumplimiento de lo estipulado en la normativa y Reglamento
de Seguridad y Salud Ocupacional – SySOEn Gestión Ambiental:
• Detener cualquier actividad que evidencie riesgo inminente de impacto ambiental.• Notificar al inmediato superior el incumplimiento de lo estipulado en la normativa, política y
procedimientos internos en cuanto a gestión ambiental.
En Gestión de la Calidad: Notificar al inmediato superior el incumplimiento de lo estipulado en la normativa, política y
procedimientos internos en cuanto a calidad de producto y servicio al cliente.
8.- CONTEXTO (Breve descripción sobre aspectos relevantes del entorno, problemas, participación en reuniones, contactos relevantes internos o externos)
Reuniones en las que participa:• Reuniones periódicas del área.
Contactos Relevantes Internos Recurrentes:• Bodeguero, Supervisor de Bodega, Operador de montacargas
Formación Académica:Bachiller Técnico, Físico matemático, contable
Conocimientos Técnicos:Seguridad Industrial
Experiencia: preferible 3 meses (no indispensable)
10.- COMPETENCIAS, HABILIDADES Y EXIGENCIAS FUNCIONALESIdentifique el nivel de desarrollo de las competencias que requiere el cargo, considerando que 2 es un nivel bajo y 5 el nivel más alto.Competencias Organizacionales.- Son mandatorias para todos los cargosCompetencias del Cargo.- Ingrese máximo cuatro competencias que son clave para la gestión del cargo Los Valores organizacionales se evaluarán a través de diferentes fuentes.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
NIVELDESARROLLO
COMPETENCIASDEL
CARGONIVEL
DESARROLLOVALORES
ORGANIZACIONALES
Orientación al logro 3
Trabajo bajo presión 3 Liderazgo
Orientación al cliente 3 Pro actividad 3 Integridad
Trabajo en equipo 3 Liderazgo 3 Innovación
Comunicación efectiva 3 Actitud de Servicio
Anexo 5.- Guía de observación de condiciones de trabajo del despachador.
Nombre observadorFechaArea
Objetivo:
CONDICIONES LABORALES ASPECTOS BAREMOS
ILUMINACION
RUIDO
TEMPERATURA
ESPACIO FISICO
EPP
MAQUINARIA
UNIFORME
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES / COMPORTAMIENTOS
OBSERVACIONES
Identificar las condiciones que poseen los despachadores para el cumplimiento de sus responsabil idades
GUIA DE OBSERVACION - DESPACHADORES
INTERNAS CAPACIDADES / APTITUDES
se evidencia por medio de consultas aleatorias que el personal cuenta con conocimientos en: Operación de puestes gruas, uso de documentos de trabajo, normativa legal y metodos de trabajo. Sin embargo al abordar temas de productos se evidencia un conocimiento incompleto de las especificaciones tecnicas del mismo, teniendose que asegurar de las etiquetas en los productos para asegurarse.
se evidenciaron las siguientes habilidades en la ejecucion de las tareas: habilidad de ordenamiento y clasificacion de producto, habilidad sensorioespacial para mover producto mediante equipos, y atencion a detalles.
Se evidenciaron actitudes positivas y negativas. Dentro de las positivas esta preocupacion por orden, compañerismo, y colaboracion y dentro de las
negativas en relacion a la tarea se evidenciaron: exeso de confianza, desinteres hacia las normas, conformismo.
RECURSOS O INSUMOS DE TRABAJO
se evidencia el uso correcto del casco y zapatos de seguridad, sin embargo estos ultimos se observaron estan en mal estado. Adicionalmente se evidencia que algunos colaboradores no usan guantes anticorte ni mangas anticorte durante la ejecucion de la tarea.
Se evidencia el uso de 2 herramientas de trabajo por parte del despachador, el puente grua y las alfajias. El primero usado para la carga y desplazamiento de producto terminado a perchas de almacenamiento o vehiculos de transporte y las alfajias (bloques rectangulares de madera) usadas como separadores entre lotes de producto.
se evidencia el uso completo del uniforme de trabajo, en buen estado a excepcion de 1 persona de 10. EL uniforme consiste en una camiseta y en algunos buzo azul, mas un pantalon de tela mezclilla.
EXTERNAS
AMBIENTE
El lugar de trabajo cuenta con iluminacion natural por ser un espacio con acceso de luz en todos sus lados, y durante la noche tiene iluminacion artificial led lo cual determina que el lugar de trabajo tiene buenas condiciones de ilimunacion.
No se perciben niveles altos de ruido en el área
se evidencian condiciones de temperatura adecuadas al espacio y la actividad, precisamente por ser un lugar semiabierto y con ventilacion natural
Jefe ó supervisor del área Observador
el espacio tiene dimensiones amplias y abierto, cuenta con 4 accesos grandes por donde ingresan los colaboradores y los transportes que estan destinados a la carga de producto; se evidencian ademas rejillas a los lados. Cuenta con 2 areas de transito vehicular, resto se caracteriza por ser una superficie terrosa.
Anexo 6.- Matriz de Holmes.
¿QUÉ CONOCIMIENTOS TIENEN MAYOR IMPACTO EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE SU GESTIÓN?
Met
odos
y p
roce
dim
ient
os d
e re
cepc
ion,
al
mac
enam
ient
o y
desp
acho
s
Uni
dade
s de
med
idas
(mili
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ros,
cen
timet
ros)
Form
atos
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jo (p
reem
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tran
sfer
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Ope
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úas
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jias
Esp
ecifi
caci
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tecn
icas
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prod
ucto
s
Reg
lam
ento
y n
orm
ativ
a de
trab
ajo
TOTA
L
JERA
RQUI
ZACI
ÓN
Metodos y procedimientos de recepcion, almacenamiento y despachos 0 1 0 0 0 1,0
Formatos de trabajo (preembarque y transferencia) 0 0,5 0 0 0 0,5
Operación de puentes grúas y manejo de alfajias 1 1 1 0,5 0,5 4,0 2 OPERACIÓN SEGURA DE MONTACARGA
Especificaciones tecnicas de productos 1 1 1 0,5 0,5 4,0 1 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE PRODUCTOS
Reglamento y normativa de trabajo 1 1 1 0,5 0,5 4,0 3 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
TEMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
GESTIÓN OPERATIVA despachadoresMATRIZ HOLMES: IMPACTO DEL CONOCIMIENTO EN LAS ACTIVIDADES DEL ÁREA
DETERMINACIÓN DE TEMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN A MEDIANO PLAZO
Anexo 7.-Formato de validación de conocimientos, habilidades y competencias.
Anexo 8.- Perfil nuevo propuesto, con funciones actualizadas y nuevas competencias específicas para el cargo de despachador.
Anexo 9.- Estructura de entrevista por competencias - Despachadores.
DATOS GENERALESVacante: Despachador Nombre de
evaluador:
Reporta a: Bodeguero Cargo de evaluador:
Posee personal a cargo: No Fecha:
METODOLOGIA PARA LA CALIFICACION
Estimado evaluador, para ubicar el nivel de la competencia a evaluar es pertinente usar la siguiente escala:
Nivel 1 No muestra la competenciaNivel 2 Muestra la competencia con refuerzo externoNivel 3 Muestra la competencia sin refuerzoNivel 4 Promueve la competencia con sus pares
Competencia: Preocupación por el orden y la claridad.
Definición: Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información.
Pregunta: ¿Cómo ha llevado a cabo el control de la rotación de una bodega?
Respuesta:
Nivel de la competencia:
Competencia: Capacidad para aprender.Definición: Está asociada a la asimilación de nueva
información y su eficaz aplicación.Pregunta: ¿Cómo ha sido su proceso de aprendizaje y
adaptación en sus antiguos empleos? y ¿Cómo aplico dichos conocimientos?
Respuesta:
Nivel de la competencia:
Competencia: Responsabilidad.
Definición: Está asociada al compromiso con el que las personas realizan las tareas encomendadas.
Pregunta: ¿Ha tenido alguna experiencia de trabajo en donde haya tocado extenderse en sus jornadas? ¿Qué hizo antes esta situación?
Respuesta:
Nivel de la competencia:
_____________________
Firma del evaluador
Anexo 10.- Ficha de observación de comportamientos – AC.
1234
NIV
EL
1
2
3
4
1
2
3
4
ES IMPULSIVO EN EL ABORDAJE DE SUS TAREAS, NO RESPETA EL ORDEN ASIGNADO PROVOCANDO PERDIDA DE TIEMPO Y DE ESFUERZOS
SUS TRABAJOS SON MUY POBRES Y NO LLEGAN AL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO CUANDO SU SUPERIOR ES INFLEXIBLE EN EL TIEMPO DE ENTREGA
PROPONE MODALIDADES ALTERNATIVAS DE TRABAJO EN POS DEL CUMPLIMIENTO DE LA TAREA SIN NECESIDAD DE INDICACIONES DE SUS SUPERIORES
SE FIJA ALTOS OBJETIVOS QUE SIEMPRE CUMPLE, AUTOEXIGIENDOSE PLAZOS Y MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO ASIGNADO
PREOCUPACION POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD
RESPONSABILIDAD
SE PREOCUPA POR TENER LA INFORMACION O MATERIALES ADECUADOS PARA SU BUEN DESEMPEÑO, DEBIDAMENTE CLASIFICADA Y A DISPOSICION
NIVEL IDENTIFICADO
ASUME CON SERIEDAD SU TRABAJO SOBREESTIMANDO SUS TIEMPOS Y OBTENIENDO RESULTADOS USANDO EL MAXIMO PLAZO DISPONIBLE
NIVEL IDENTIFICADO
NOMBRE DE LOS ASPIRANTES DINAMICA: PRESENTACION PERSONAL
NOMBRE DEL OBSERVADOR - EVALUADOR :
CARGO EN LA EMPRESA :
FECHA DE EVALUACION :
TOMA EN CUENTA LA IMPORTANCIA DE TENER UN PLAN DE ACCION Y PIDE ASESORAMIENTO SI LO CONSIDERA NECESARIO
SE SIRVE DE LAS HERRAMIENTA ADECUADAS PARA ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS Y CREA COMPROMISOS CON LOS INVOLUCRADOS
COMPETENCIAS Y COMPORTAMINETOS
FIRMA DE EVALUADOR
COMPETENCIAS
SUPERA LAS EXPECTATIVAS
PROCESO DE ASSESSEMENT NOVACERO HOJA DE EVALUACION
INSATISFACTORIONIVEL ACEPTABLEBUEN NIVEL DE COMPETENCIA
Califique del 1 al 4 el nivel de la competencia.
1234
NIV
EL
1
2
3
4
1
2
3
4
NOMBRE DE LOS ASPIRANTES DINAMICA: LA TORRE DE BABEL
BUEN NIVEL DE COMPETENCIA
PROCESO DE ASSESSEMENT NOVACERO HOJA DE EVALUACION
NOMBRE DEL OBSERVADOR - EVALUADOR :
CARGO EN LA EMPRESA :
FECHA DE EVALUACION :
Califique del 1 al 4 el nivel de la competencia.INSATISFACTORIONIVEL ACEPTABLE
SUPERA LAS EXPECTATIVAS
COMPETENCIAS Y COMPORTAMINETOS
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
SUS TRABAJOS SON MUY POBRES Y NO LLEGAN AL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO CUANDO SU SUPERIOR ES INFLEXIBLE EN EL TIEMPO DE ENTREGA
ASUME CON SERIEDAD SU TRABAJO SOBREESTIMANDO SUS TIEMPOS Y OBTENIENDO RESULTADOS USANDO EL MAXIMO PLAZO DISPONIBLE
SE FIJA ALTOS OBJETIVOS QUE SIEMPRE CUMPLE, AUTOEXIGIENDOSE PLAZOS Y MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO ASIGNADO
RESPONSABILIDAD
CAPACIDAD PARA APRENDER
PROPONE MODALIDADES ALTERNATIVAS DE TRABAJO EN POS DEL CUMPLIMIENTO DE LA TAREA SIN NECESIDAD DE INDICACIONES DE SUS SUPERIORES
NIVEL IDENTIFICADO
NO SE PREOCUPA POR INCORPORAR NUEVOS MODOS DE DESARROLAR Y MEJORAR SU TRABAJO
ESTA SIEMPRE DISPUESTO A MODIFICAR SU MODO DE TRABAJO HABITUAL CUANDO SE LE REQUIERE
ESTA SIEMPRE ATENTO A SU ENTORNO Y ABIERTO A CAMBIOS QUE PUEDAN CONTRIBUIR A SU DESEMPEÑO Y AL DE SU EQUIPO
INNOVA PERMANENTEMENTE Y SIEMPRE PROPONE AL RESTO NUEVAS HERRAMIENTAS O PROCEDIMIENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA MEJORA
NIVEL IDENTIFICADO
1
2
3
4
ES IMPULSIVO EN EL ABORDAJE DE SUS TAREAS, NO RESPETA EL ORDEN ASIGNADO PROVOCANDO PERDIDA DE TIEMPO Y DE ESFUERZOS
SE SIRVE DE LAS HERRAMIENTA ADECUADAS PARA ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROYECTOS Y CREAR COMPROMISO DE LOS INVOLUCRADOS
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SE PREOCUPA POR TENER LA INFORMACION ADECUADA PARA SU BUEN DESEMPEÑO, DEBIDAMENTE CLASIFICADA Y A DISPOSICION
TOMA EN CUENTA LA IMPORTANCIA DE TENER UN PLAN DE ACCION Y PIDE ASESORAMIENTO SI LO CONSIDERA NECESARIO
FIRMA DE EVALUADOR
PREOCUPACION POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD
NIVEL IDENTIFICADO
Anexo 11.- Presentación utilizada para el proceso evaluativo mediante AC.