Ударная сила Типовые ошибки в посТроении сисТемы продаж 20 Кадровый аУдит снизит рисКи 22 диагноз для Команды средсТва оТ опасных бизнес-вирусов 44 Чистый бизнес как оТкрыТь мойку авТомобилей 52 Константин авершин сеть стрит-фуда Red Dragon: Ударная сила Типовые ошибки в посТроении сисТемы продаж 20 Кадровый аУдит снизит рисКи 22 диагноз для Команды средсТва оТ опасных бизнес-вирусов 44 Чистый бизнес как оТкрыТь мойку авТомобилей 52 №1-2 (43-44) январь-февраль 2011 семья по бизнес-заКонам клиенТоориенТированный подход к браку 60
35
Embed
Константин авершин сеть стрит-фуда Red Dragon¯нварь-февраль 2011.pdf2 #1-2(43-44) 2011 #1-2(43-44) 2011 1 СОДЕРЖАНИЕ 8 16 в поисКах
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1www.bizLife.kz #1-2(43-44) 2011
Ударная сила Типовые ошибки в посТроении сисТемы продаж20
Кадровый аУдит снизит рисКи 22
диагноз для Команды средсТва оТ опасных бизнес-вирусов 44
Чистый бизнес как оТкрыТь мойку авТомобилей52
Константин авершин сеть стрит-фуда Red Dragon:
Ударная сила Типовые ошибки в посТроении сисТемы продаж20
Кадровый аУдит снизит рисКи 22
диагноз для Команды средсТва оТ опасных бизнес-вирусов 44
Чистый бизнес как оТкрыТь мойку авТомобилей52
№1-2 (43-44) январь-февраль 2011
семья по бизнес-заКонам клиенТоориенТированный подход к браку 60
Год начался стремительно, бодро, обилием пла-нов и поиском путей их воплощения. И не только в нашей компании.
Наши партнеры, клиенты и читатели − владельцы бизнеса – боль-ше не уповают только на команду и потребительский спрос. Они бе-рут всю ответственность за компанию на себя. Глубинное осознание этой направляющей роли позволяет руководителю грамотно рас-ставить приоритеты развития бизнеса, выстроить оптимальную систему взаимодействия в команде, определить для каждого сотруд-ника зону ответственности, строго контролировать результат.
Главное – успех бизнеса, в том числе финансовый. Все, что подчине-но этой цели, – приветствуется. Все, что мешает или отвлекает от цели, – отсекается. Время иллюзий – в прошлом. Настало время действовать.
№1-2 (43-44) январь-февраль 2011Издается с апреля 2007 г.Выходит ежемесячно
собственниК и изда-тельТОО «ТОLER COMPANY»
директор/главный редакторЖамиля Абенова
адрес редакции:г. Алматы, пр. Достык, 202, (уг. пр. Аль-Фараби), БЦ Forum, оф. 605
Журнал «БизнесLife»Свидетельство о постанов-ке на учет №7929Ж выдано Министерством культуры и информации Республики
Казахстан 30.11.2006 г.Редакция не имеет возможности рецензировать и возвращать не заказанные ею рукописи и иллюстрации. Мнение авторов не всегда совпадает с мнением редакции. Ответственность за содержание рекламных материалов несет рекламодатель
Перепечатка материалов, а также использование их в электрон-
ных СМИ возможны только при условии письменного согласования с редакцией.
отпечатано в типографии Print House Gerona, 050000,г. Алматы, пр. Сейфуллина, 458/460, офис 201-205тел: + 7 (727) 250-47-40
тираж: 5 000 экземляровЦена свободная
Жамиля АбеновА,главный редактор журнала "БизнесLife"
ЖуРнАл «БИзнеСLiFE» Вы МОЖеТе нАйТИ:
г. алматы:розничная сеть распростране-ния Kaz Press:Киоски Kaz PressТРЦ Mega Centre Almaty»ТЦ Silk Way (ул. Жибек жолы, уг. ул. Фурманова)ТЦ ArmadaТЦ Maxima Киоски Аэропорт-1 и Аэропорт-2
розничная сеть распростране-ния «мир пресс»:Супермаркеты:«Столичный»
«Юбилейный»«Магнум»Silk Way City, «Ритц Палас»Silk Way City на Толе Биinterfood (City Centre)ТРЦ Promenade«Книжный город» (мкр. Самал-1)SM market (ул. Мустафина, уг. ул. Фрунзе)
автозаправочные станции:АзС Royal Petrol (пр. Абая, уг. ул. Радостовца)АзС Royal Petrol (пр. Достык, уг. пр. Аль-Фараби)
г. астана:Супермаркет «Астыкжан» Супермаркет «Республика» (сеть «Апрель»)ТД «Жанур»Отель Radisson SASОтель «Пекин Палас»Отель Rixos President
СОДЕРЖАНИЕ
26
62
Руководство к действию......2626 боги бизнесаКапитан определяет курс корабля
30 третий… не лишний Зачем нужна медиация в корпоративном управлении
34 бизнес на полставКи Как совместить работу и свое дело
36 наУКа договариватьсяСемь фундаментальных ошибок в переговорах
40 ищите виртУоза Как нанять успешного продавца
42 связь отлиЧнаяУкрепите бренд с помощью социальных СМИ
44 диагноз для КомандыСредства от опасных бизнес-вирусов
48 о, дивный новый мир!Когда наступит технокоммунизм
62 Книги для бизнеса и досУга
Библиотека .........................62
60 поКоритель вертиКалиДеловой успех Тони Хоука
стиль....................................60
63 новинКи, Которые стоит посмотреть
Кино ....................................63
52 Чистый бизнесКак открыть мойку автомобилей
Лаборатория........................52
58 семья по бизнес-заКонамКлиентоориентированый подход к браку
Дайджест.............................58
34
63
6050 КрепКие связиРазвитие торговых отношений между Казахстаном и США
Бизнес из первых рук ..........50
4 #1-2(43-44) 2011 www.bizLife.kz
в своем послании народу пре-зидент открывает новые гори-зонты для развития малого и среднего бизнеса.
Президент считает, что за 20 лет Казахстан не просто ставил перед собой амбициозные цели, но и успешно достигал их. «В 1994 году ВВП на душу населения составлял чуть более семисот долларов. К 1 января 2011 года он вырос более чем в 12 раз и превысил 9 тысяч долларов. Мы рассчитывали до-стичь такого уровня только к 2015 году», – напомнил Президент.
Он подчеркнул, что «в первые 20 лет независимости ни одна страна не достигала такого результата».
Только за прошлый год, по данным Президента, в республике ввели в эксплуатацию 152 предприятия, обеспечили постоянной работой около 24-х тысяч казахстанцев. При этом, по его оценке, к 2020 году страна должна достигнуть следу-ющих показателей. Рост ВВП − не менее 30%, рост в перерабатыва-ющих отраслях будет превышать или достигнет уровня добывающих отраслей, активы национально-го фонда составят не менее 30 % ВВП, отечественные и иностранные инвестиции в несырьевые секто-ра экономики увеличатся не менее чем на 30%, доля малого и среднего бизнеса в ВВП составит 40 %, чис-ленность населения приблизится к 18-ти миллионам человек, доля квалифицированных специалистов составит 40 %, уровень безработи-цы снизится до 5%, производитель-ность труда в сельском хозяйстве увеличится к 2014 году в 2 раза, к 2020 году − в 4 раза.
В аграрном секторе будет реали-зован беспрецедентный проект по развитию мясного животноводства.
уже в 2016 году экспорт мяса соста-вит 60 тысяч тонн, что равноценно экспорту 4-х миллионов тонн зерна. Государство выделит на эти цели 130 миллиардов тенге (800 миллио-нов долларов) кредитных ресурсов.
«Все это – наши просчитанные планы. Мы еще в начале пути, если мы хотим жить лучше и богаче, мы обязаны выполнить эту работу», – подчеркнул Президент.
назарбаев позитивно оценил на-чало работы Таможенного союза Казахстана, России и Беларуси. «Только по итогам 10 месяцев 2010 года объемы торговли с Россией и Беларусью выросли на 38%.Экс-порт казахстанской продукции в страны Таможенного союза увели-чился на 52,4%. При этом прирост таможенных пошлин в бюджет со-ставил 25 %», – констатировал он.
назарбаев считает, что «все это объективно показывает, что Тамо-женный союз – это очень прагма-тичный и конкретный проект, кото-рый решает экономические задачи наших стран».
По его оценке, стороны «макси-мально продвинулись в создании единого экономического простран-ства». «Он обеспечит огромный ры-нок сбыта для казахстанских произ-водителей. Это стимул для нашего бизнеса к производству конкурен-тоспособных товаров и услуг», – подчеркнул Президент.
сильный бизнес – сильное госУдарство
НАШИ УСЛУГИ: Регистрация, перерегистрация компаний;лицензирование;корпоративное обслуживание;кадровый аудит ( проверка текущей кадровой документации);ведение и восстановление бухгалтерского и налогового учета;разработка финансовых бизнес-планов;составление смет;тренинг «школа кадрового управления».
Республика Казахстан, г. Алматы, пр. Абая, уг. ул.
28 января 2011 года президент Казахстана нУрсУлтан назарбаев на совместном заседа-нии палат парламента выстУпил с ежегодным посланием К народУ страны
НОВОСТИ
6 #1-2(43-44) 2011 www.bizLife.kz
НОВОСТИ
с 11 по13 января текущего года всемирный банк и фонд развития международных стандартов финансовой отчетности провели семи-нар, посвященный базо- вым элементам междуна-родного стандарта финан- совой отчетности для пред-приятий малого и среднего бизнеса. Семинар был ор-ганизован в рамках оказания технического содействия по Программе совмест-ных экономических исследований и собрал около 50 участников – представителей канцелярии премьер-министра, Министерства финансов, Комитета по госимуществу, Комитета финансового контроля, на-логовых и таможенных органов, профессиональных органов по аудиту и учету и университетов.
МСФО для МСБ был разработан Международным советом по стандартам бухгалтерского учета в каче-стве международно-признанного стандарта отчет-ности, который является менее сложным и комплекс-ным в сравнении с Международными стандартами финансовой отчетности и поэтому больше отвечает потребностям небольших предприятий, инвесторов и деловых партнеров таких предприятий. В настоящее время правительство Республики Казахстан рассма-тривает возможность внедрения МСФО для МСБ на предприятиях, не представляющих широкий обще-ственный интерес, вместо действующих Казахстан-ских стандартов бухгалтерского учета.
повысить КаЧество финансовой отЧетности мсб
Компания тоо "YVK TRiumPh inTeRnaTionaL gRouP" с КазахстансКой торговой марКой "Red dRagon" представляет междУнароднУю торговУю сеть, Которая действУет по принципУ FasT Food/TaKe awaY — посредством разветвленного размещения тоЧеК быстрого питания.
Меню национальной марки "Red Dragon" специально разработано с учетом вкусовых предпочтений жителей региона.
Основным принципом, которым руководствовались специа-листы компании при разработке меню и подборе ингредиентов – приготовление вкусной и полезной для здоровья пищи.
Для приготовления блюд используются высококачест-венные свежие ингредиенты: мясо (баранина, говядина), морепродукты (креветки, кальмары, рыба и пр.), тесто «домашнего» приготовления. Полуфабрикаты длительного хранения в приготовлении блюд не используются.
доставка по городу 400-600 тенге, сумма минимального заказа 2000 тенге.
телефоны службы доставки: 279-92-12.
9www.bizLife.kz #1-2(43-44) 2011
стРемитеЛьНый
взлетRed dRagon
фОРмулА уСпЕхАфОРмулА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНкА зАВОЕВАНИЕ РыНкА
Константин АВеРшиН, Валий БАДеЛьБАеВ:
Нам всего год, но, несмотря на молодость, мы динамичны и быстро набираем обороты
– Расскажите, как возникла идея открытия бизнеса?
К.А.:. Идея нашего бизнеса не нова и родилась у нас не случайно, во всем мире формат стрит-фуда – точек уличного пи-тания – очень развит и культурно орга-низован. Мы обучались за рубежом, по роду своей деятельности часто бывали в Китае, Корее, Таиланде, Турции, евро-пейских странах. Видели, как там про-цветают сети стрит-фуда, многим из ко-торых уже не один десяток лет. Идея нам понравилась, и мы решили ее воплотить на нашей земле. Остановились на китай-ской кухне. Донеры и шаурма – это дру-гой сегмент стрит-фуда, где не проявишь
креатив. Другое дело – китайская кухня с ее обилием всевозможных рецептов и, соответственно, широким ассортимен-том блюд.
Устроили мозговой штурм, чтобы проработать все детали бизнес-плана и, самое главное, адаптировать эту идею к нашему рынку. Решили, что откроем сеть передвижных торговых точек стрит-фуда, на которые поступают полуфабри-каты со стационарной базы, где их гото-вит группа поваров-профессионалов и которые путем термической обработки уже на точках доводятся до кондицион-ного состояния. Форму торговых точек выбрали в виде вагончика − фудкарта.
В начале 2010 года мы поставили на Арбате две такие передвижные точки. И потребители сразу оценили нашу кухню. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что Red Dragon – это еда ресторанного качества, но по цене доступной для среднего и ниже класса.
Нам всего год, но, несмотря на моло-дость, мы динамичны и быстро набираем обороты.– насколько потребитель был готов к такому формату обще-ственного питания и кто ваш по-требитель?
К.А.: Основные потребители стрит-фуда − это люди, у которых нет вре-
8 #1-2(43-44) 2011 www.bizLife.kz
Стопроцентно казахстанская марка Red Dragon появилась на алматинском рынке стрит-фуда год назад и сразу завоевала популярность у потребителей, предложив китайскую кухню ресторанного качества по умеренной цене. Основатели бренда Константин Авершин и Валий Бадельбаев уверены, что у стрит-фуда на данный момент большие перспективы. По мнению экспертов, стрит-фуд считается одним из простых в создании и развитии направлений бизнеса, спрос на который ежегодно растет. Растет спрос и на франшизу Red Dragon, с помощью которой создатели этой марки планируют выйти на мировой рынок
мени заниматься приготовлением пищи, поэтому они покупают готовую качественную еду для употребления дома или в офисе.
Алматы – мегаполис, поэтому мы по-нимали, что наша продукция будет вос-требована. Люди, можно сказать, уже ждали нас. Алматы и Алматинская об-ласть в плане потребления – продвину-тый регион, где любят пробовать что-то новое, кроме того, это регион, гранича-щий с Китаем. И наше население не по-наслышке знает, что такое китайская кух-ня. К тому же в городе не один ресторан китайской кухни. Но они не являются нашими конкурентами, цены там значи-тельно выше.
в.б.: Наш потребитель – это актив-ный, занятой человек, который постоян-но в делах и который порой не может вы-кроить даже несколько минут для того, чтобы зайти в ресторан, дождаться заказ и т.д. Воспользоваться нашими услугами ему удобнее, наши вагончики стоят на виду, в местах многовекторного пересе-чения различных улиц, людских потоков.
Сеть Red Dragon − это заметные по ди-зайну фудкарты, где по приемлемой цене можно взять обед и просто подогреть его дома или в офисе и сытно пообедать.
Для более эффективной работы нашей сети мы постоянно мониторим ситуа-цию на рынке: собираем отзывы клиен-тов и максимально стараемся их учесть и принять во внимание. Это очень важный момент, чтобы кухня всегда оставалась на высоком уровне. Не секрет, что на старте какого-либо проекта в области питания или напитков потребителю предлагает-ся высокое качество. Но первая волна сходит, люди привыкают к продуктам, и производители уже не так следят за качеством. Мы наступать на эти грабли не хотим, поэтому будем постоянно под-держивать кухню на хорошем уровне. Кроме того, мы стремимся быть гибкими в плане того же меню, регулярно вводим новые блюда. Конечно, всегда учитываем фактор сезонности. Летом – больше са-латов, зимой – горячих блюд, согреваю-щих в холодное время.– вы изначально позициони-ровались как казахстанский бренд, предлагающий китай-
скую кухню в виде стрит-фуда. Прошел год, что изменилось в подаче бренда?
К.А.: Да, изначально мы предложили рынку китайскую кухню в виде стрит-фуда. Но учитывая пожелания наших клиентов, изучив предпочтения насе-ления, мы вышли за рамки этой узкой направленности и сейчас нашу кухню мы позиционируем как азиатскую, адап-тированную под местного потребителя и предлагаем людям широкий ассорти-мент блюд.
Как мы уже отмечали, постоянно мо-ниторим рынок, на нашем сайте «не ленивые» покупатели оставляют отзы-вы, все это позволяет нам подстраивать меню под наш регион с очень высоким процентом мусульманского населения. Соответственно, наша пища прибли-жена к халал-продукции. Но, например, наши потенциальные партнеры с Украи-ны, из Латвии, наоборот, просят убрать из меню блюда из баранины, заменить на свинину.
Высокий профессионализм наших по-
варов позволяет предлагать рынку все время что-то новое. Наш шеф-повар мо-жет приготовить около пяти тысяч блюд, остальные − от двух тысяч. – Прежде чем открывать биз-нес, вы проводили маркетинго-вые исследования?
К.А.: Конечно, прежде чем запустить сеть Red Dragon, мы провели маркетин-говое исследование, которое заключа-лось в изучении рынков других стран в этом направлении общественного пи-тания. Самые лучшие идеи вдохновляли нас. Кроме того, мы изучили местный рынок в плане стрит-фуда, которого практически нет в таком виде, в каком он должен быть. Сейчас наша задача − сеть Red Dragon подогнать под мировой стан-дарт, чтобы люди без опаски покупали нашу еду, доверяли нашей продукции.
в.б.: Видя в нашей стране хаотичное состояние рынка стрит-фуда, мы реши-ли, что качественным будет не только содержание, но и форма Red Dagon. По-этому внешнему оформлению бренда мы уделили много внимания. Остановились на красном цвете, который виден издале-ка и развивает аппетит. Название торго-
вой марки «Красный дракон» родилось сразу, еще на стадии обсуждения бизнес-плана. Интуитивно мы выбрали имя для своего бренда, которое очень популярно в Китае: там под таким названием есть авиалинии, лекарственные препараты, даже финансовые группы, но в отрасли общепита такой торговой марки нет.
Когда делали просчет проекта, заду-мались над тем, как будем упаковывать продукцию. Остановились на бумажной упаковке, хотя она дороже пластика, но зато экологичнее. Мы исходили из па-триотичной позиции: бумага – это вто-ричное сырье, которое без проблем ути-лизируется, чего не скажешь о пластике, который по своим химическим показате-лям вреден для подогревания в нем пищи и не имеет срока разложения. Упаковку заказываем в Китае, большие объемы снижают ее себестоимость до мизера. К сожалению, у нас в стране таких произ-водственных мощностей по производ-ству пищевой упаковки нет.
Экологичный подход у нас и к самой снеди: мы не используем никаких глюко-
натов, химических добавок, разрыхли-телей, консервантов и так далее. Наша продукция более одного дня не хра-
нится, то, что не продано в течение дня − утилизируется. Чтобы минимизиро-вать свои естественные потери, мы рас-считали приблизительный расход на той или иной точке.
В пользу Red Dragon сыграл также фактор новизны предлагаемой продук-ции. Наше население многонационально и люди избалованы хорошей пищей. Мы предложили не совсем традиционную китайскую еду, которая одновременно острая и сладкая. Мы постаралась адап-тировать китайские рецепты под наши вкусы, под нашу ментальность и устано-вить такие цены, чтобы охватить самые широкие круги населения. Да, для сту-дентов это возможно слегка дороговато. Однако мы за свою продукцию отвечаем. В любом случае каждый день одинаковая пища приедается. Но два-три раза в неде-лю – в самый раз. Наши постоянные кли-енты именно с такой периодичностью и приходят к нам.
Мы гордимся тем, что нам меньше года, а Red Dragon имеет широкий круг по-стоянных покупателей, с определенными вкусовыми предпочтениями, которые хо-дят в конкретную точку, где у них сложил-
ся хороший личный контакт с продавцами и так далее. По всем показателям мы раз-виваемся продуктивно. И «сарафанное радио» хорошо работает на нас. Инфор-мация о Red Dragon пересекла не только границы области, но и Казахстана. Люди звонят, пишут, просят открыть и у них в городе такую сеть. Но здесь не все так просто. Во-первых, необходимо доста-точное количество населения для окупа-емости проекта, во-вторых, должны быть мягкие климатические условия – у нас передвижные точки питания, в-третьих, наличие квалифицированного персонала, который трудно найти в регионах.
– Каковы факторы окупаемости вашего бизнеса?
К.А.: Для запуска окупаемого про-екта необходимо иметь город с населе-нием под миллион. И учитывать еще ряд факторов. Например, климатические условия. В той же Астане, несмотря на многочисленные просьбы, наш проект не пойдет из-за суровых зим. Питаться там зимой на улице невозможно и абсо-лютно некомфортно. По нашим подсче-там для выхода на хорошую окупаемость необходимо открыть 30 уличных точек. Сейчас у нас работают 15 вагончиков, в стадии открытия еще 21.
– вы продаете Red Dragon как франшизу. Кто ваши потенци-альные партнеры?
К.А.: Действительно, наша идея многим нравится. Стрит-фуд на дан-ный момент считается одним из про-стых в создании и развитии направ-лений бизнеса. Спрос на стрит-фуд ежегодно растет. Поэтому интерес со стороны дальнего и ближнего зарубе-жья к нашей франшизе есть. На сегод-ня у нас хорошие предложения посту-пили из Киева, Риги, Москвы, Минска, Оренбурга, Тбилиси, Баку. Ведутся в этом направлении активные перего-воры. Прага заинтересовалась нашей франшизой, и, как ни странно, Гонконг. Им понравилась наша китайская лапша с уйгурским оттенком.
в.б.: Бизнесмены из Гонконга пред-лагали нам даже выкупить долю в биз-несе и вести дела совместно, но для нас это неприемлемый вариант. В Гонконге мы планируем развиваться своими сила-ми, тем более там благоприятный инве-стиционный и законодательный климат, большое население – 17 млн человек.
К.А.: Как говорится, мал золотник да дорог. Мы стопроцентно казахстанская торговая марка. И везде, где бы ни откры-лась сеть Red Dragon, на фудкартах будет написано: Red Dragon – Kazakhstan. Для желающих приписать наше проис-хождение Китаю, можем сказать, что все учредители компании – казахстанцы, единственный китаец в компании − кон-сультант, который приезжает инспекти-ровать наших поваров.
Кроме того, система доставки, обслу-живания, постановка блюд, упаковка, все рабочие процессы были разработаны и обкатаны нами в течение нескольких месяцев и на все эти позиции мы имеем отдельные лицензии.– Как вы планируете отсле-
фОРмулА уСпЕхАфОРмулА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНкА зАВОЕВАНИЕ РыНкА
донеры и шаУрма – это другой сегмент стрит-фуда, где не проявишь креатив. Другое дело – китайская кухня с ее обилием всевозможных рецептов и, со-ответственно, широким ассортиментом блюд
Решили, что откроем сеть передвижных торговых точек стрит-фуда, на которые поступают полуфабрикаты со стационарной базы, где их готовит группа поваров-профессионалов и которые путем термической обработки уже на точках доводятся до кондиционного состояния
интересованы сбывать ее быстро.Средний диапазон цен – от 300 до 500
тенге. Но отдельные блюда, например, из морепродуктов, конечно, дороже. – Где изготавливаются фудкар-ты для передвижных точек?
К.А.: У нас есть договоренность с компанией Гонконга, которая нам изго-тавливает каркасы для вагончиков. До-рабатываем их уже здесь. Привлекаем специалиста, у которого своя база, он брендует вагончик, прокладывает про-водку, настраивает газовое оборудова-ние и так далее.
в.б.: Получается, что около 70% под-готовки вагончика происходит здесь.
По вопросу изготовления каркасов мы ведем переговоры с местными заво-дами, но пока не нашли соответствую-щего качества. Для эффективной ра-боты точек мы при домонтаже фуд-картов учитываем эргономику: как и откуда удобнее продавцу подавать пищу, где будет стоять кассовый аппарат и так далее. Год рабо-ты показал нам, что в фудкартах в любое время года нужен холодильник. Приво-зимые полуфабрикаты сразу выкладыва-ются в холодильник, где поддерживается постоянная температура и только когда приходит клиент, необходимое извлека-ется, подогревается, смешивается в зави-симости от желания клиента, добавляют-ся приправы и соусы. – на какие мощности рассчита-на стационарная база?
К.А.: База построена с расчетом об-служивания 50 торговых точек, находя-щихся в проходимых местах и работаю-щих практически круглосуточно, то есть производительность у нее достаточно большая. База находится в центре Алма-ты, ее площадь более 1000 м².
Там есть все, начиная от складских по-мещений и производственных цехов до помещений для тренингов, прачечной и специальных мини-лабораторий для адаптации и апробации блюд.– вы говорили о трудностях с персоналом.
в.б.: Трудности есть с квалифици-рованными поварами. Если, к примеру, открывать французский ресторан, то ко-нечно это будет сложно, но не так трудно. У вас будет всего одна точка, достаточно пригласить французского повара, заме-нив его потом на местного. Поставить
на 35 точек 35 шеф-поваров – накладно. Кроме того, в фудкартах запрещено го-товить. Поэтому нам удобнее готовить на стационарной базе под руководством шеф-повара и развозить по точкам, где уже работают студенты.
К.А.: Мы также постоянно повы-шаем квалификацию нашего персонала. Для сотрудников проводим регулярные тренинги у шеф-поваров и инспекции со стороны менеджеров. К личной гигиене продавцов, поваров в нашей компании жесткий контроль.
Сегодня в коллективе более 60 чело-век, а когда начинали, нас было всего се-меро. – Как отличается казахстанский рынок стрит-фуда от россий-ского и западного?
К.А.: Казахстанский рынок стрит-фуда в таком виде, как он присутствует на Западе, практически не развит. На рынке Алматы есть компания «Дастар-хан», которая предлагает еду «на ходу» хорошего качества. Но китайская кухня, к примеру, у них не пошла. Стрит-фуд как бизнес требует постоянного внимания, здесь нужно держать руку все время на пульсе. До нашего прихода ниша стрит-фуда была практически свободна, да и сейчас есть место для новых игроков. Мы конкуренции не боимся, наоборот, это хороший импульс для роста.
В России сети уличного обществен-ного питания неплохо развиты. В Мо-скве до смены мэра, действовали четыре очень мощных бренда стрит-фуда. Сей-час весь стрит-фуд там с улиц убрали. Но, думаю, что это не надолго.
Феномен стрит-фуда, который состоит в том, что чем больше точек, тем больше рабочих мест, тем больше накормленных людей, помог Китаю выйти из экономи-ческого кризиса и голода.
в.б.: На нашем рынке есть где раз-вернуться и что потребителю предло-жить. Но есть сложности: мы страна с небольшим населением, а его активная часть еще меньше. Поэтому мы решили не останавливаться только на китайской кухне, будем развивать новые направле-ния общественного питания, предлагать
рынку новые бренды. – вы динамично развиваетесь, набираете обороты, какие цели сейчас ставите перед компани-ей?
в.б.: Действительно, по Алматы мы достигли стадии полного развертывания нашей сети, когда проект вышел на сто процентный этап развития.
И главное для нас сейчас − улучшение качества продукции, обслуживания. Ко-нечно, мы еще далеки от совершенства, от нашего видения компании. Ориенти-ром в этом направлении нам служит все-мирно известная сеть McDonalds.
Мы хотим, чтобы наша марка была не только узнаваема, но ассоциировалась с безупречным качеством продукции и обслуживания. В этом плане несомненно
мы уже достигли определенного уровня: компания Coca-Cola, увидев сеть Red Dragon, сразу подписала с нами соглаше-ние о долгосрочном сотрудничестве.
К.А.: Безусловно, нацеленность на ка-чество у нас в приоритетах. В ближайшей перспективе мы планируем развитие восточно-славянской линии, где будут представлены блюда русской, украин-ской, белоруской кухни: цепеллины, дра-ники и так далее. Конечно, под другим брендом, но в том же формате. Большие ожидания у нас и от выхода на междуна-родный уровень за счет франшизы. – ваша формула успеха в биз-несе?
К.А.: Формула успеха в бизнесе обще-ственного питания проста − все долж-но быть чисто, красиво и вкусно плюс нужен квалифицированный персонал. Если говорить о Red Dragon, то здесь мы сформировали крепкий костяк сотруд-ников, чей профессионализм постоянно повышаем за счет тренингов и обучения.
в.б.: Формула успеха любого биз-неса − это здоровая самокритичность. Нужно уметь слушать, уметь восприни-мать критику, делать из этого выводы и не останавливаться на достигнутом.
живать качество продук-ции, которую будут продавать франчайзи?
− Мы сотрудничаем только с людьми, которые работают в общепите не один год. И продаем долевое участие, а не сам бренд. То есть мы в любом случае будем отслеживать все процессы, чтобы наша марка не пострадала.– Сколько сейчас фудкартов у вас действует и на какой терри-тории?
К. А.: На данный момент их 15 и на подписании − 21. Мы пошли по более тернистому пути, решив сначала полу-чить все разрешения у городских вла-стей, а потом уже открываться. Но все новое, как известно, не всегда находит понимание. Но этот этап уже позади. Сегодня городские власти понимают, насколько наш проект интересен для го-рода, например, нам доверили кормить гостей Азиады.
в.б.: Пилотный проект мы размеща-ли не на муниципальных землях, в основ-ном на территории торговых центров, где нас регулярно проверял санэпиднад-зор и к нам не было замечаний, поэтому благодаря их отзывам, благодаря тому,
что мы даем рабочие места, имеем актив-ную гражданскую позицию: оказываем спонсорскую помощь, входим в совет попечителей при акимате Алматы, уча-ствуем во всех городских мероприятиях − власти предоставили возможность раз-вивать проект на территории города.– Какие средства вы использо-вали для открытия бизнеса?
К.А.: Мы использовали собственные средства. Мы так решили изначально и пока обходимся своими силами.
в.б.: Конечно, бизнес бизнесу рознь. Есть направления бизнеса, в котором не-обходимо иметь наличие так называемых длинных денег, то есть когда большая сумма берется на длительный срок, по-тому что окупаемость проекта занимает не один десяток лет. В нашем случае, если говорить бизнес-языком, то мы практи-чески не вкладывали средства в так назы-ваемые «капексы», то есть в основные средства, за исключением, конечно, обо-рудования. Мы не покупали помещений, не тратили какие-то сверхсредства на развитие. В данном случае прелесть на-шего бизнеса заключается в том, что он мобильный. И требуются короткие день-ги − они тоже не маленькие, но период
их окупаемости короткий. Мы сразу договорились, что привлекать деньги со стороны не будем. – Как решаете вопрос с постав-щиками продуктов?
К.А.: Концепция нашего бренда – ресторанное питание из качественного сырья по доступной цене и в удобной упаковке. Поэтому, конечно, поставщи-кам сырья мы уделяем очень большое внимание. У нас уже сложился опреде-ленный круг постоянных партнеров в этом вопросе. Они знают наши требо-вания по качеству. Мы работаем исклю-чительно с «живым» сырьем, поэтому овощи, мясо − все только от местных поставщиков. Исключение составляют специи, которые завозим из Китая. Вы-бор специй – тонкий момент в приготов-лении блюд, который мы доверяем наше-му шеф-повару, профессионалу своего дела. Хорошие специи – дорогостоящий компонент нашей кухни, но мы на это не жалеем средств. Главное – получить не-обходимый вкус блюда.– Как складывается политика ценообразования? Каков у вас средний чек?
К.А.: Цены формирует рынок. На-ценки делаем небольшие, у нас скоро-портящаяся продукция, поэтому мы за-
Инна ТренинаБлагодарим отель
«Сапар Алматы» за помощь в проведении фотосессии
стрит-фУд как бизнес требует постоянного внимания, здесь нужно руку дер-жать все время на пульсе. До нашего прихода ниша стрит-фуда была практически свободна, да и сейчас есть место для новых игроков. Мы конкуренции не боимся, на-оборот, это хороший импульс для роста
фОРмулА уСпЕхАфОРмулА уСпЕхА зАВОЕВАНИЕ РыНкАзАВОЕВАНИЕ РыНкА
Red Dragon – это еда ресторанного качества, но по цене доступной для среднего и ниже класса
Оценивая активность по-купательского спроса на рынке недвижимости, стоит отметить заметное оживление клиентов, но
при этом покупатель очень разбор-чив и старается приобрести объект только с идеальными характери-стиками. И если раньше все опре-делял бюджет, то сейчас покупатель практически уверен, что достаточ-но подождать и желаемый объект по номинальной цене обязательно появится на рынке. В период поиска требования к вариантам становятся выше, а бюджет заметно снижается.
Квартиры от $60 000 – 100 000
В ноябре ценовые показатели по объектам до $100 000 в целом со-храняли стабильность. Но при этом можно констатировать, что количе-ство предложений на рынке было достаточно высоким, что гаранти-ровало покупателю широкий выбор.
На текущий момент среди про-
давцов наблюдается тенденция временной приостановки продажи интересных, ликвидных объектов. Многие хотят возобновить продажу уже весной, то есть занимают выжи-дательную позицию, рассчитывая на заметное повышение цен в сезон.
При бюджете до $100 000 самы-ми популярными районами явля-ются Медеуский (выше ул. Боген-бай батыра) и Бостандыкский район (выше Атакента, с привязкой к пр. Аль-Фараби). Наибольшим спросом пользуются двухкомнатные кварти-ры улучшенной планировки, а также однокомнатные, расположенные в районе «Золотого квадрата».
Квартиры от $100 000
Предложение квартир в этом сег-менте превышает спрос, как и в лет-ний период. Причем, объем предло-жения на продажу на рынке жилой недвижимости от $100 000 настоль-ко высок, а разброс цен настолько велик, что покупатели теряются в
поиске нужного варианта, который смог бы удовлетворить их потребно-сти и решить поставленные задачи. Перед покупателем зачастую вста-
ет вопрос, что лучше приобрести за одну и ту же цену: квартиру в новом жилом комплексе или квартиру на вторичном рынке? И так как рядовой покупатель зачастую не может чет-ко определить все плюсы и минусы вторичного и первичного жилья, он мечется в поисках «лучшего» на его взгляд варианта между тем и другим.
Наибольшим спросом в равной степени пользуются 2-3-х комнат-ные квартиры: 2-х комнатные квар-тиры площадью 50-60 м² и стоимо-стью до $160 000, 3-х комнатные площадью 100-120 м² и стоимостью до $250 – 300 000.
Меньшим спросом на рынке у по-купателей пользуются 4-х комнатные квартиры. Предложений во всех этих типах квартир (от 2 до 4 комнат) до-статочно. Чего не скажешь о ситуации с однокомнатными квартирами, где предложение не поспевает за спро-сом. По мнению некоторых продав-цов, спрос на жилье за последний ме-сяц увеличился. По оценке экспертов, это не соответствует действительно-
сти: дисбаланс между предложением и спросом, а также дисбаланс пред-ложения на рынке в зависимости от количества комнат приводит к тому,
что одни и те же покупатели, имея на руках опреде-ленную сумму, п рос мат ри ва ют
объекты и в новых жилых комплексах, и на вторичном рынке. Причем про-сматривают квартиры разной комнат-ности и площади, что и создает види-мость увеличения спроса.
новостройКи
На данный момент интерес поку-пателей к строящемуся жилью или к комплексам, выстроенным не так давно, остается на высоком уровне. При этом строящееся жилье покупа-ют либо на стадии завершения, либо недавно сданное в эксплуатацию, где сведены к минимуму риски того, что комплекс или дом будут не дострое-ны. Привлекательным в таких ком-плексах, помимо того, что это новое жилье, является сравнительно низ-кая цена. Такой уровень цен оправ-дан в силу того, что, по крайней мере, еще год объект будет находиться на стадии обустройства, собственники будут делать ремонт, и проживание в таких объектах сопряжено с опреде-ленными неудобствами.
По оценкам специалистов, зимний сезон не снизил активности на рынке недвижимости
сегодня достатоЧно УдаЧный период для приобретений и развития собственного бизнеса
Учитывая, что на рынке стро-ящегося жилья практически нет но-вых проектов класса В+ и А (Бизнес и Люкс), покупатели активно рас-сматривают квартиры и в жилых комплексах, выстроенных около 2-3 лет назад. Покупательский спрос на строящееся жилье на стадии за-вершения и жилье в комплексах, построенных не более 1-2 лет на-зад, составляет до 35-40% из общего спроса на квартиры.
Наибольший интерес покупатели проявляют к 2-х комнатным квартирам стоимостью от $150 000 до $250 000 площадью 80-100 м² и 3-х комнатным
квартирам стоимостью $200-350 000 площадью 100-150 м², в зависимости от комплекса и состояния квартиры – в черновой отделке или с готовым ремонтом. Можно выделить несколь-
ко комплексов, которые остаются не-изменно привлекательными на рынке: это ЖК «Аль Фараби» − строитель-ной компании «Элитстрой», «Сол-нечная долина», «Ак Бота» «Шахри-стан» − СК «Базис». Особо можно отметить ЖК «Европолис», где при-влекательная цена сочетается с высо-ким уровнем комплекса и окружения.
КоммерЧесКая недвижимость
Последние три месяца отметились возросшим интересом со стороны покупателей к объектам коммер-
ческой недвижимости. Достигший «ценового дна» в прошлом году ры-нок коммерческой недвижимости все чаще рассматривается как средство вложения накоплений. Как резуль-
тат мы можем наблюдать активность, которую отмечают не только риэлто-ры «Абсолюта», но и представители других агентств недвижимости.
Если в летний период покупатели искали, присматривались, приценива-лись, то сегодня можно наблюдать уже более конкретный интерес к размеру торга, условиям проведения сделки. Все понимают, что сегодня достаточ-но удачный период для приобретений и развития собственного бизнеса.
При этом наибольшая активность наблюдается в ценовом диапазоне до $1 млн среди торговых площа-дей. Интерес в основном пока скон-
центрирован на ц е н т р а л ь н ы х районах. Не сни-жается интерес и к отдельно сто-ящим зданиям нежилого фонда площадью до 500 м², предпочитае-
мые районы – Бостандыкский, Ме-деуский, Алмалинский.
Учитывая сложившуюся ситуаци-онную застройку в центре города, можно констатировать дефицит тор-говых и офисных площадей, выстав-ляемых на продажу. При этом наблю-дается тенденция завышения цены собственниками, выставляющими на продажу объекты, расположен-ные в центральной части города. Как результат, длительный безуспешный поиск покупателя с последующим снятием объекта с продажи.
особняКи и земельные УЧастКи
Несмотря на окончание осенне-лет-
него сезона, активность покупателей на рынке особняков достаточно высо-кая. Как и прежде, наибольшим спро-сом пользуются объекты в ценовом диапазоне $300 000 – 500 000. Пред-почтение отдается готовым вариантам с минимумом дополнительных вложе-ний. При этом качество и состояние объекта более значимы, нежели его рас-положение. Покупатели все больше по-нимают, что, выбирая не центральные Медеуский и Бостандыкский районы, а более отдаленные Ауэзовский и Ка-расайский, они получают возможность выбора из большего числа достойных вариантов по приемлемой цене. По-
пРАкТИкА бИзНЕСА НЕДВИЖИмОСТь
УЧитывая сложившУюся ситУационнУю застройку в центре города, можно констатировать дефицит торговых и офисных площадей, выставляемых на продажу. При этом наблюдается тенденция завышения цены собственниками, продающими объекты, расположенные в центральной части го-рода. Как результат, длительный безуспешный поиск покупателя с последующим снятием объекта с продажи
купателей с бюджетом от $700 000 и выше интересуют объекты в непо-средственной близости от главных до-рог с большими площадями как самого дома, так и участка. Объектов, которые удовлетворяют всем этим требовани-ям, несмотря на обилие предложений на рынке, не так много. Поэтому после многомесячных поисков покупатели понимают, что вероятность того, что они найдут дом, отвечающий абсолют-но всем их требованиям, очень мала, и им приходится от-казываться от наи-менее значимых требований.
На рынке зе-мельных участков отмечается вре-менное затишье, однако есть осно-вание предполагать, что очень ненадол-го. Многие покупатели участков хотят определиться с покупкой до весны, с тем, чтобы весной уже начать строи-тельство. Цены на участки, которые хотят приобрести покупатели, как и прежде, в основном – до $150 000 – 200 000. Очень часто эта цифра значитель-но ниже $100 000, крайне редко выше $250 000.
аренда Квартир
В ноябре на рынке аренды квартир наблюдалось снижение спроса на до-рогое жилье, стоимостью от $3000 в месяц. Увеличился спрос на 2-3 комн. квартиры стоимостью от $1300 до 2500 в месяц. В связи с этим, наблю-дается незначительное снижение цен
на 10-15% на аренду 3-х квартир и по-вышение цен (на 20%) на аренду 2-х квартир.
При этом, к квартирам по-прежнему выставляются достаточно высокие тре-бования: в новых жилых комплексах с охраной, паркингом, развитой ин-фраструктурой, с хорошим ремонтом, оформление в современном стиле.
Наиболее популярным остается Медеуский район вдоль проспектов Достык и Аль-Фараби. Вторыми по популярности выступают Бостандык-
ский и Алмалинский районы города до ул. Розыбакиева. Третий по популяр-ности Ауэзовский район выступает основным поставщиком ликвидного и недорогого жилья. Наименьший спрос наблюдается в Жетысуйском и Турк-сибском районах.
В ноябре основное влияние на уменьшение ценового показателя в це-лом по городу оказало элитное жилье, при этом ставки найма эконом-класса продолжают расти. В ближайшей пер-
спективе сохраняется тенденция роста стоимости аренды квартир эконом-класса.
аренда домов
В ноябре сохранялась активность на рынке домов под офис. Это связа-но с тем, что к концу календарного года заканчиваются договора арен-ды и многие компании из бизнес-центров переезжают в особняки. Это позволяет компаниям увели-чить занимаемые площади, сохра-няя прежний бюджет или сократить бюджет при сохранении ранее зани-маемых площадей. Средняя аренд-ная плата таких особняков состав-ляет $5000 в месяц.
Предпочтения по районам – Медеу-
ский район и восточная часть Бостан-дыкского района до ул. Ходжанова.
Небольшое снижение активности на-блюдается в сегменте домов под жилье. Это обусловлено наступлением зимне-го периода. В данное время спрос сохра-няется на недорогие дома с арендной платой от $2000 до 3000 в мес.
Предпочтения по районам – верхняя часть Медеуского района, южная часть Бостандыкского района. Западная и северная части города по-прежнему не пользуются спросом.
аренда КоммерЧесКой недвижимости
Динамика развития рынка коммер-ческой недвижимости осенью 2010 года укрепила тенденцию стабилиза-ции арендных ставок. При этом надо отметить, что наиболее перспектив-ным и востребованным сектором рынка коммерческой недвижимости в осеннем сезоне остается сегмент
офисной недвижимости. Средний уровень арендных ставок на офисы класса «А» в третьем квартале со-ставил от $35 до 45 за м², на офисы класса «В» − от $20-30 за м².
Наблюдается повышение спроса на особняки под офис из-за отсутствия эксплуатационных расходов. Средняя цена предложения такой недвижимо-сти по городу составляет $15-20 за м².
Наиболее востребованными районами продолжают оставать-ся Медеуский, Алмалинский и Бостандыкский. Анализ спроса и предложения офисной недвижимо-сти по площадям показывает, что, основной спрос приходится на не-большие площади от 100 до 200 м². А предложения сконцентрированы на площадях более 200 м².
В последнее время наблюда-ется активизация спроса на помеще-ния под торговые точки с неболь-
шой площадью от 70 до 150 м². и за-ведения общественного питания :кафе, рестораны, где предпочтение отдается площадям 200-300 м². Наибольший спрос наблюдается в ценовом диапа-зоне от $10 до 15 за м² в Медеуском и Бостандыкском районах.
небольшое снижение аКтивности наблюдается в сегменте домов под жилье. Это обусловлено наступлением зимнего периода. В данное время спрос сохраняется на недорогие дома с арендной платой от $2000 до 3000 в мес
поКУпатели все больше понимают, что, выбирая не цен-тральные Медеуский и Бостандыкский районы, а более отдаленные Ауэзовский и Карасайский, они получают возможность выбора из большего числа достойных вариантов по приемлемой цене. Покупателей с бюджетом от $700 000 и выше ин-тересуют объекты в непосредственной близости от главных дорог с большими площадями как самого дома, так и участка
бизнес – это война, где пленных ску-пают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит там, где
идет работа с клиентами. Ваша основная ударная сила – ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по продажам всегда в бою, всегда на передовой.
Многие компании не уделяют должно-го внимания сотрудникам, работающим с клиентами. Кто-то надеется на свое тех-ническое превосходство и мощь произ-водственной базы. Надеется зря. Конку-ренты перехватывают клиентов на даль-них подступах. Полудохлые отделы про-даж не могут оказать им сопротивления. Прекрасные производственные мощно-сти простаивают без дела. Закономерный финал – ликвидация бизнеса.
Только профессиональный отдел про-даж может стать настоящей опорой для бизнеса и защитой от конкурентов. Имен-но такой отдел продаж нужен вам для того, чтобы завоевать рынок.
Профессиональный отдел про-даж (система продаж) строится ради достижения трех Целей:
1. Гарантированный сбыт: отдел про-даж ежемесячно должен обеспечивать оборот от уровня рентабельности (плюс 20-30% сверху) до рекордного. Обо-рот никогда не должен опускаться ниже «ватерлинии» − независимо от сезона/несезона, клиентов, конкурентов, форс-мажоров.
2. Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц). В профессиональ-ной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. Про-дажи при этом могут снизиться, но Цель № 1 − гарантированный сбыт − все равно должна быть достигнута.
3. Планируемое увеличение сбыта. Отдел продаж должен выполнять постав-ленные перед ним задачи по увеличению доходов компании.
Привлечение клиентов – важнейший вопрос для большинства коммерческих компаний. Для некоторых из них – во-прос жизни и смерти. Без достаточного
числа клиентов ваш бизнес не выживет.Вашими клиентами могут быть и орга-
низации, и частные лица. И именно орга-низации обычно приносят вам основной доход. Как же найти таких клиентов? Есть всего два варианта, как их привлечь:m Разместить рекламу и PR, чтобы кли-енты сами звонили и приходили к вам.m Организовать отдел продаж, чтобы самим находить и приводить клиентов с помощью активных (прямых) продаж. В этом случае ваши менеджеры по прода-жам (торговые агенты) сами находят кли-ентов, звонят им, выезжают на встречи с ними и заключают сделки. Разновидность прямых продаж – популярные в России продажи на основе личных связей.
Все, что может сделать реклама – это обеспечить вам ОБРАЩЕНИЯ клиен-тов. И только качественная профессио-нальная работа ваших сотрудников может превратить эти обращения в реальных клиентов, делающих реальные платежи. Реклама и PR могут дать вам результат только при условии, что у вас есть отдел прямых продаж, и в нем работают профес-сионально подготовленные и обученные сотрудники, вооруженные эффективной технологией продаж. С другой сторо-ны, если у вас есть такой отдел, он может прекрасно работать и обеспечивать вам стабильно высокие продажи вообще без рекламы. Поэтому, если ваши основные клиенты – организации и предприятия, прежде всего вам необходимо создать от-дел прямых продаж и построить систему продаж.
Что происходит, если на рынке, где большинство компаний традиционно ориентируются на рекламу как основной способ привлечения клиентов, кто-то на-чинает активно использовать технологию прямых продаж? Вспомните Столетнюю войну между Англией и Францией. Пред-ставьте себе французскую рыцарскую конницу. Доспехи, копья, плащи, дорого-стоящие боевые кони, блеск, красота! До-ход целых поместий уходил на экипировку. И вот вся эта красота мчится по полю. А на другом конце поля стоят английские простолюдины-йомены. Брони нет, ору-
жие – палки: большие английские луки. В рукопашной французский рыцарь разделал бы такого простолюдина под орех. Если бы до него доехал. Беда в том, что ни при Кресси, ни при Азенкуре французские рыца-ри просто не доехали до англичан. Англий-ский лучник держал в воздухе шесть стрел. Первая стрела как раз вонзалась в рыцаря, когда лучник пускал седьмую. В двух битвах французская рыцарская кавалерия была полностью уничтожена. В этом суть гон-ки вооружений: когда на сцену выходит большой английский лук – рыцарская кон-ница уходит со сцены. Лучше всего, если вы первым воспользуетесь более совершенным оружием. Если это сделает кто-то дру-гой – вам нужно вооружиться таким же или более совершенным оружием. Или уйти со сцены придется вам.
Существует несколько типовых про-блем, возникающих при создании отдела прямых продаж. Многие компании ищут решение этих проблем годами. Когда найти решение не успевают, натиск кон-курентов приводит к гибели компании. Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок.
как обычно создаеТся оТдел прямых продаж
1. Сначала продажами занимаются сами директора. Потом, когда у них уже не хватает времени и сил, чтобы общаться с нужным количеством клиентов, возни-кает вопрос «Что делать?»
2. Эврика: давайте создадим отдел про-даж! Наймем людей, расскажем им о том, что продает наша компания – и пусть на-ходят нам клиентов! Обычный результат: люди принимаются на работу, вяло на-чинают что-то делать. Результат обычно нулевой, и через некоторое время люди уходят. Продаж почти нет, текучка в от-деле бешеная.
3. Следующая блестящая идея: давай-те наймем готовых, профессиональных менеджеров по продажам! Лучше мы им больше заплатим – зато они умеют рабо-тать с клиентами. Идея хороша – только не работает. Хороших коммерсантов мало, меньше 10% от количества рабочих
УДАРНАя сиЛА
Типовые ошибки в посТроении
сисТемы продаж
мест, где они нужны. Обычно они пре-красно себя чувствуют в той компании, в которой работают много лет. У них на-лаженная база клиентов, высокий доход, они незаменимы. На новом месте им бу-дет нелегко заработать хотя бы столько, сколько они уже имеют.
4. И вот тут, в лучшем случае, вы, нако-нец, понимаете, что готовых людей взять негде. Вам придется брать более-менее подходящий материал и учить их самосто-ятельно. Вы учите сотрудников сами, по-сылаете их на профессиональные тренин-ги продаж, заказываете корпоративные тренинги специально для своей компа-нии. И только тогда у вас появляются пер-вые результаты. Но это – только начало…
почувсТвуйТе разницуТак или иначе, сформировать отдел
продаж значительно проще, чем постро-ить по-настоящему эффективную си-стему продаж. Разница между обычным отделом продаж и эффективно работаю-щей системой продаж – та же, что между мушкетом и пулеметом: принцип тот же, огневая мощь совершенно разная. Эф-фективная система продаж основана на специально разработанной техноло-гии, позволяющей поставить на поток установление качественных личных связей с клиентами. Такая система про-даж позволяет:m Планировать и стабильно увеличивать объем продаж.m Набирать сотрудников с небольшим опытом работы (или вообще без опыта) и за несколько месяцев делать из них вы-сококвалифицированных менеджеров по продажам.m Гарантировать продажи от средних до высоких, невзирая на сезонные колебания спроса.m Побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую вашей компании.
Три компонента эффективной системы продаж:
1. Сотрудники отдела продаж. Они должны быть правильно отобраны (по специальной технологии) и тщательно обучены. Завершающий этап отбора – профессиональный тренинг продаж. Тренинг (минимум два дня) должен про-водить тренер-практик, много лет успеш-но продающий сам и строящий системы продаж. Нет ничего хуже тренера без опыта продаж! Впоследствии – внутри-корпоративные тренинги ежемесячно,
ежеквартальное или ежегодное участие в профессиональных тренингах продаж.
2. Технология продаж: стандарты и документы. У нас имеется список из 25-ти документов, необходимых для выстра-ивания технологии продаж. Требуется не менее 12-15 документов из этого списка (в зависимости от специфики компании) для эффективной работы отдела. В боль-шинстве компаний имеется только 1-2 до-кумента из этого списка.
3. Руководитель отдела продаж, в за-дачи которого входит: m административное руководство отде-лом (имеется подробное описание меро-приятий, которые необходимо регуляр-но проводить для эффективной работы отдела);m разработка, внедрение, корректиров-ка и развитие технологии продаж;m участие в отборе и найме сотрудни-ков, начальное обучение сотрудников;m проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество, уча-стие в продажах сотрудников, участие в наиболее крупных и тяжелых перегово-рах, «дожимание» клиентов.
Построение эффективной системы про-даж методом проб и ошибок занимает мно-го лет. Мы передаем заказчикам наш много-летний опыт в организации и построении систем продаж. Это позволяет не только сэкономить время, но и избежать многих ошибок и финансовых потерь. Наши опыт, знания и технологии могут быть вам по-лезны, чтобы повысить эффективность работы вашего отдела продаж, увеличить объем продаж и поднять профессионализм ваших сотрудников. Если у вас еще нет от-дела прямых продаж, и он вам нужен – вме-сте мы сможем создать его «с нуля» всего за несколько месяцев.
Позвоните нам по телефонам +7 700 720 20 54, +7 700 255 49 44, +7 (727) 269 90 29 и мы встретимся с вами, чтобы об-судить возможные направления нашего сотрудничества и совместно определить, чем мы можем быть интересны и полезны для вас и вашего бизнеса.
досье :
Константин баКшт Бизнес-тренер, владелец и ге-неральный директор россий-ского межрегионального хол-динга «Капитал-Консалтинг». за его плечами – двадцати-летний опыт личных продаж,
пятнадцатилетний опыт управ-ления и ведения собствен-
ного бизнеса, девятилетний опыт бизнес-консультанта и бизнес-тренера. его специа-лизация – построение систем корпоративных продаж «под
ключ» (более 300 реализован-ных проектов в регионах Рос-
сии и странах СнГ).Константин Бакшт − автор де-
ловых бестселлеров:«Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных ре-
зультатов»;«Боевые команды продаж»;«Как загубить собственный
ак правило, владельцы компаний на первона-чальном этапе разви-тия бизнеса не уделяют должного внимания си-
стемной работе с персоналом. Но со временем компания достигает опре-деленных результатов, увеличивается масштаб ее деятельности, что автома-тически приводит к увеличению чис-ленности работников. В таких усло-
виях стихийное развитие становится дорогостоящим процессом, посколь-ку цена ошибок и затраты на неско-ординированную работу персонала растут вместе с компанией.
Неуправляемость процессами роста для большинства предприятий – это первое проявление кризисной тенден-ции, которая в дальнейшем может при-вести к негативной динамике развития компании и дальнейшего качества ее функционирования. Чтобы этого не произошло, необходима своевремен-ная организация системной работы с персоналом, которая невозможна без предварительного проведения кадро-вого аудита в компании.
важнейший инструмент
Понятие «кадровый аудит» с каж-дым годом получает все более широкое распространение в среде консалтинго-вых компаний, оказывающих подобные услуги, однако смысл термина «кадро-вый аудит» известен далеко не всем.
Практика показывает, что предста-вители компаний, как правило, пони-мают под «кадровым аудитом» разные вещи: некоторые имеют в виду оценку сотрудников с целью определения со-ответствия их квалификации занимае-мым должностям, другие рассчитыва-ют получить исчерпывающую инфор-мацию об эффективности используе-мых в организации технологий управ-ления персоналом. Однако, что же на самом деле представляет собой «ка-дровый аудит»? Для чего нужна по-добная услуга и что на выходе получа-ет заказчик?
В кадровом аудите выделяются три основных блока, которые в совокупно-сти позволяют получить полное пред-ставление о системе управления персо-налом на предприятии:
первый блок Аудит субъектов и объектов
управления персоналом: оценка управленческой ком-петенции руководителей, а
Кадровый аудит снизит рисКи
неуправляемосТь процессами росТа для большинсТва предприяТий – эТо первое проявление кризисной Тенденции, коТорая в дальнейшем можеТ привесТи к негаТивной динамике развиТия компании и дальнейшего качесТва ее функционирования
пРАкТИкА бИзНЕСА кОмпАНИя пРАкТИкА бИзНЕСАкОмпАНИя
также профессиональных на-выков специалистов кадровой
службы; оценка персонала; исследование эффективности
корпоративной культуры.
второй блок Аудит системы управления
персоналом: детальный ана-лиз технологии управления
персоналом.
третий блок Аудит кадрового
делопроизводства.
В зависимости от пожелания заказ-чика кадровый аудит может проводить-ся как по одному из вышеуказанных блоков, так и по всем вместе взятым.
процедура проведения
Не секрет, что сегодня кадрово-му делопроизводству в коммерческих организациях уделяется недостаточ-но внимания. Обязанность составле-ния документов для оформления тру-довых отношений зачастую возложе-на на работников, которые не являют-ся специалистами в данной области (секретарь-референт, бухгалтер, эко-номист, юрист), которые в силу загру-женности по своей основной трудовой функции не всегда могут уделить долж-ное внимание кадровым вопросам.
Вместе с тем, нарушения установ-ленных процедур и неисполнение тре-бований нормативно-правовых актов Республики Казахстан могут повлечь весьма серьезные последствия, причем не только в сфере трудовых отношений (трудовые споры с работниками, на-ложение взысканий в связи с наруше-нием законодательства о труде), но и в сфере налогообложения (например, неправильное ведение табеля рабоче-го времени приводит к некорректно-му начислению заработной платы, что, в свою очередь, ведет к неправильному начислению налогов и обязательных платежей в бюджет).
Под кадровым аудитом понимает-ся проверка правильности ведения всей кадровой документации (вклю-чая коллективные договоры, локаль-ные нормативные правовые акты, организационно-распорядительные документы по вопросам трудовых от-ношений, трудовые договоры (кон-
тракты) на предмет установления ее соответствия или несоответствия дей-ствующему законодательству о труде, правилам кадрового делопроизводства и внутренним требованиям компании, а также с целью подготовки предложе-ний и рекомендаций по совершенство-ванию документооборота, устранению выявленных нарушений.
Целью кадрового аудита является уменьшение рисков, связанных с нару-шением действующего трудового зако-нодательства.
Поэтому кадровый аудит, прежде всего, направлен на уменьшение влия-ния «повышенных зон рисков».
Когда необходим кадровый аудит
При появлении признаков того, что кадровые технологии компании уста-рели (имеют место нарекания со сто-роны департамента труда, а также воз-никли прецеденты судебных разбира-тельств с уволенными или уволивши-мися сотрудниками).
При смене кадрового специалиста в компании.
При купле-продаже действующих предприятий. Он может быть состав-ной частью предпродажной подго-товки бизнеса и входит в состав меро-приятий, производимых в рамках due diligence при покупке компаний, слия-ниях и поглощениях.
Когда необходима оценка состоя-ния кадрового делопроизводства с точ-ки зрения комплектности документов, правильности их оформления, хране-ния и систематизации.
Когда необходима оценка соответ-ствия кадровых документов и внутрен-них локальных нормативных актов тре-бованиям действующего трудового за-конодательства Республики Казахстан.
При планировании автоматизации кадрового делопроизводства.
При планировании передачи веде-ния кадрового делопроизводства на аутсорсинг.
Когда по определенным причинам не велось (или частично не велось) кадро-вое делопроизводство и созрела необ-ходимость восстановить кадровые до-кументы.
Что дает проведение процедуры
Кадровый аудит позволяет получить полную картину о состоянии кадро-
вых дел в компании, наличии или от-сутствии документов, которые долж-ны быть согласно Трудовому Кодексу РК, получить справку по каждому ра-ботнику, оценить работу кадровой службы;
защищает компанию от штрафов и претензий со стороны проверяющих органов, налоговых органов (в части проверки размеров начисляемой за-работной платы), и непосредственно работников, которые по каким-либо причинам обижены на компанию, не-лояльны к ней;
дает возможность выявить типич-ные ошибки в кадровой документации и принять меры к их систематическому искоренению и неповторению в после-дующем.
Аудит кадрового делопроизводства включает в себя:
Проверку соответствия деятельно-сти сотрудников требованиям действу-ющего законодательства;
Оценку полноты состава кадровой до-кументации;
Оценку системы регистрации кадро-вой документации;
Оценку системы хранения кадровой документации;
Оценку системы подготовки дел к ар-хивному хранению;
Оценку программного обеспечения, ис-пользуемого для создания кадровой доку-ментации;
Аудит локальных нормативных ак-тов;
Аудит трудовых договоров и граждан-ско-правовых договоров с сотрудниками;
Аудит договоров материальной от-ветственности;
Аудит должностных инструкций;Аудит приказов по личному составу;Аудит документации по охране
труда;Аудит порядка ведения трудовых
книжек.В настоящее время наличие отлажен-
ной и соответствующей законодатель-ству системы кадрового документоо-борота является одним из основных условий успешной деятельности ком-пании. Достоверная информация о кадровой ситуации − основа для при-нятия взвешенных управленческих ре-шений, гарантия снижения предприни-мательского риска.
К
Компания Aristos Consulting специализируется на кадровом и юридическом консалтинге. Эксперты компании рассказывают о целесообразности проведения кадрового аудита.
О правовых аспектах деятельности заведений игорного бизнеса рассказывают эксперты
правовые основы деятельно-сти игорного бизнеса устана-новлены Законом Республи-ки Казахстан «Об игорном
бизнесе» от 12.01.2007 года, Законом Республики Казахстан «О лицензирова-нии» от 11 января 2007 года, Кодексом Республики Казахстан «О налогах и дру-гих обязательных платежах в бюджет» (Налогового кодекса) от 10 декабря 2008 года и другими нормативно-правовыми актами.
В соответствии с Законом Республи-ки Казахстан «О лицензировании» от 11 января 2007 года деятельность в сфе-ре игорного бизнеса подлежит лицензи-рованию. Наличие лицензии требуется для занятия такими видами деятельно-сти как:
деятельность казино;деятельность зала игровых автоматов;деятельность букмекерской конторы;деятельность тотализатора.
Квалификационные требования для получения лицензии в сфере игорного бизнеса установлены в Законе Респу-блики Казахстан «Об игорном бизне-се» от 12.01.2007 года.
К каждому виду деятельности в сфе-ре игорного бизнеса предъявляются в соответствии с Законом Республики Казахстан «Об игорном бизнесе» от 12.01.2007 года требования к место-расположению, порядку осуществле-ния деятельности, наличии денежных средств на счету и др. квалификацион-ные требования.
Размещение казино и залов игровых автоматов, не указанных в Законе РК «Об игорном бизнесе», запрещается. Казино и залы игровых автоматов, в со-ответствии с вышеуказанным законом, подлежат размещению в Алматинской области на побережье Капшагайского
водохранилища и в Щучинском рай-оне Акмолинской области в пределах территорий, определяемых местными исполнительными органами.
Также законом определено, что игор-ные заведения, кассы тотализатора или букмекерской конторы должны рас-полагаться только в зданиях нежилого фонда. Запрещается их размещение в зданиях промышленных предприятий и их комплексов и других производ-ственных, коммунальных и складских объектах, культовых зданиях (соору-жениях), зданиях государственных ор-ганов и учреждений, организаций об-разования, здравоохранения, культу-ры, аэропортов, вокзалов, на станциях и остановках всех видов общественно-го транспорта городского и пригород-ного сообщения.
К деятельности игорных заведений предъявляются следующие требова-ния:
− наличие игорного оборудования на праве собственности;
− наличие договора с физическими или юридическими лицами, получив-шими в установленном законодатель-ством Республики Казахстан порядке лицензию на осуществление охранной деятельности;
− наличие разработанных правил ра-боты игорного заведения, приема ста-вок и проводимых азартных игр и (или) пари на государственном и русском языках;
− наличие образцов и номинаций, применяемых легитимационных зна-ков на государственном и русском язы-ках;
− наличие обеспечения на каждое игорное заведение в виде обязательных резервов в размере 25 000 месячных расчетных показателей, установленных законом о республиканском бюджете
на соответствующий финансовый год, для казино и залов игровых автоматов, для букмекерских контор − в размере 20 000 месячных расчетных показате-лей; для тотализаторов − в размере 5 000 месячных расчетных показателей;
− выплата выигрышей участникам азартных игр должна производиться в размере и сроки, предусмотренные правилами проводимых азартных игр;
− кассы и игровые места игорных заведений должны быть оборудованы видеозаписывающими системами, обе-
спечивающими хранение записанной информации не менее семи суток и фиксирующими действия всех участ-ников азартной игры и (или) пари;
− выплата выигрышей участникам пари производятся организатором игорного бизнеса в размере и сроки, которые предусмотрены правилами проводимых пари, но не позднее трех календарных дней с момента подведе-ния результатов данного пари.
Основными требованиями к дея-тельности казино и залов игровых ав-томатов являются:
− наличие не менее двадцати игро-вых столов для казино;
− наличие не менее пятидесяти игро-вых автоматов для залов игровых авто-матов, при этом каждый игровой авто-мат должен соответствовать требова-ниям, установленным в отношении со-ответствующего игорного оборудова-ния законодательством Республики Ка-захстан о техническом регулировании;
− недопущение монтажа игровых ав-томатов или их частей в стены, окон-ные и дверные проемы в казино и залах
ски заложенный в игровой автомат, должен быть не ниже девяноста про-центов.
Также предусмотрены отдельные обязательства для деятельности букме-керских контор и тотализаторов:
− кассы и игровые места игорных за-ведений должны быть оборудованы ви-деозаписывающими системами, обе-спечивающими хранение записанной информации не менее семи суток и фиксирующими действия всех участ-ников пари;
− правила работы игорного заве-дения, приема ставок и проводимых азартных пари на государственном и русском языках должны быть установ-лены в игорных заведениях на видном месте для ознакомления с ними участ-ников пари;
− при недостаточности денег в кас-се или на счетах организатора игор-ного заведения для выплаты выигры-ша участнику пари организатор игор-ного заведения обязан воспользовать-ся обязательными резервами на недо-стающую сумму с учетом положений, установленных статьей 14 Закона «Об игорном бизнесе»;
− организатор игорного бизнеса, осуществляющий деятельность бук-мекерской конторы или тотализатора, обязан посредством аппаратно-про-граммного комплекса и игорного обо-рудования осуществлять и обеспечи-вать прием, единый учет общей суммы сделанных ставок, обработку ставок участников пари и выплаты выигрыша;
− организатор игорного бизнеса, осуществляющий деятельность бук-мекерской конторы, самостоятельно определяет события, на исход которых заключается пари;
− организатор игорного заведения, осуществляющий деятельность тота-лизатора, обязан установить игорное оборудование, позволяющее участни-кам пари наблюдать развитие и исход события, на результат которого ими были сделаны ставки;
− организатор игорного бизнеса, осуществляющий деятельность бук-мекерской конторы или тотализатора, принимает ставки через соответству-ющие кассы букмекерской конторы и (или) электронные кассы букмекер-ской конторы;
− организатор игорного бизнеса
представляет справку в уполномочен-ный орган о наличии и движении де-нег по банковским счетам, открытым при заключении договора банковско-го вклада, не реже одного раза в шесть месяцев.
налогиНалогообложение игорного бизнеса
производится на основании раздела 16 Кодекса Республики Казахстан «О на-логах и других обязательных платежах в бюджет» (Налогового кодекса) от 10 декабря 2008 года, в соответствии с ко-торым объектами обложения налогом на игорный бизнес при осуществлении деятельности в сфере игорного бизне-са являются игровой стол, игровой ав-томат, касса тотализатора, электронная касса тотализатора, касса букмекер-ской конторы, электронная касса бук-мекерской конторы.
В статье 413 Налогового кодекса РК установлена следующая ставка налога на игорный бизнес:
1) игровой стол − 830-кратный раз-мер месячного расчетного показателя в месяц;
2) игровой автомат − 30-кратный размер месячного расчетного показа-теля в месяц;
3) кассу тотализатора − 125-кратный размер месячного расчетного показа-теля в месяц;
4) электронную кассу тотализатора − 125-кратный размер месячного рас-четного показателя в месяц;
5) кассу букмекерской конторы − 75-кратный размер месячного расчет-ного показателя в месяц;
6) электронную кассу букмекерской конторы − 75-кратный размер месяч-ного расчетного показателя в месяц.
Учитывая вышеуказанные по-ложения можно сделать вывод, что государством еще в 2007 году уста-новлены жесткие требования для организаторов игорных заведений на территории Республики Казах-стан. Ужесточение требований в сфе-ре игорного бизнеса для граждан, страдающих от азарта своих род-ственников, членов семьи является положительным моментом, но не для предпринимателей, осуществляю-щих данный вид деятельности.
В современной практи-ке психологии бизнеса существует множество классификаций типов ру-ководителей. Наиболее
популярны: классическая, основанная на особенностях темперамента, клас-сификация английских ученых Р. Блей-ка и Д. Моутона, уделивших внимание отношениям между руководителем и персоналом, а также американского психолога-типоведа Д. Кейрси, учиты-вающая психологические качества.
САНГВИНИкЕсли компанией руководит санг-
виник, кризис бизнесу не страшен. Это энергичный, работоспособный, уверенный в своих силах человек. Он прекрасно владеет собой, общителен, легко вступает в контакты и находит общий язык с другими людьми. Умение быстро приспосабливаться к смене де-
кораций и переживать неудачи вырав-нивает эмоциональный фон в компа-нии в непростые для нее времена.
Сотрудникам и партнерам полезно знать, что руководитель-сангвиник находится под властью эмоций, ко-торые меняются быстрее, чем окру-жающая обстановка. Если личный интерес к делу пропадает, он, скорее всего, от него откажется. Чрезмер-ная эмоциональность и безгранич-ный оптимизм чреваты принятием поспешных решений.
Плюсы для бизнес-команды: руко-водитель-сангвиник поддерживает в управленческой команде здоровый дух оптимизма и хорошего настроения. Он ценит остроумие, небезучастен к личным переживаниям коллег.
Диагноз: поверхностность и не-собранность могут привести к ряду проблем, однако трудности для санг-виника – пожалуй, самая действенная
мотивация взять эмоции под контроль и прийти к верному решению тактиче-ской задачи.
ХОлЕРИкРуководитель-ураган. Тип более ха-
рактерен для топ-менеджеров, руко-водителей крупных отделов. Если гла-ва компании холерик, чтобы сохранить рабочее место, сотрудникам придется держать заданный им темп работы.
Мотивирован на развитие своего бизнеса на двести процентов, горит ра-ботой днем и ночью, предпочитая яр-кие, азартные проекты, реализация ко-торых требует подвижности, энергич-ности, боевого задора. Идеальный на-чальник для сотрудников с творчески-ми задатками и здоровыми амбиция-ми.
Сотрудникам и партнерам полезно знать, что руководитель-холерик не-сдержан, вспыльчив, прямолинеен и самоуверен. Его настроение меня-ется несколько раз в день, он может
повысить голос, проявить агрессию. Если что-то идет не по плану, винов- ных ждет внушительный разбор поле-тов. Задерживаться в офисе допоздна, включая выходные и праздничные дни, для руководителя-холерика – норма.
Плюсы для бизнес-команды: в ком-пании всегда будет возможность лич-ностного и профессионального роста, проекты, как правило, оригинальны, работа интересная, ориентированная на весомый результат.
Диагноз: чрезмерная динамичность, отсутствие терпения и желания стро-ить отношения с сотрудниками на ба-лансе целей и возможностей могут привести к нарушению здорового эмо-ционального фона компании, а также нервной системы и общего физическо-го самочувствия самого руководителя. В данной ситуации кризис и временное отсутствие клиентов при разумном от-ношении может стать спасением, пре-
доставив руководителю-холерику воз-можность взять тайм-аут, отдохнуть и набраться сил перед следующим бизнес-прорывом.
ФлЕГмАТИк Уравновешенный, терпеливый,
спокойный и целеустремленный руководитель-флегматик благопри-ятен для любого вида бизнеса, кото-рый, вне зависимости от степени твор-ческой составляющей, он в конечном итоге разложит по полочкам.
Сотрудникам и партнерам полезно знать: флегматик принимает решения долго и тщательно, взвешивая все «за» и «против», редко рискует и никогда не пускается в авантюрные предпри-ятия с малознакомыми людьми. Но-вые контакты налаживает неохотно, предпочитает работать с проверенны-ми партнерами. С ним комфортно со-трудникам за тридцать, семейным, для которых в приоритете стабильность и уверенность в завтрашнем дне.
Плюсы для бизнес-команды: климат в компа-нии спокойный, отношения с р у к о в о д и т е л е м строятся на взаи-моуважении и до-верии, с ним всег-
да можно поделиться, посоветоваться, однако следует говорить по существу без эмоциональных экскурсов.
Диагноз: взяв на работу моло-дых инициативных менеджеров, руководитель-флегматик не будет чув-ствовать себя комфортно, а разме-ренные серьезные сотрудники созда-дут ощущение застоя. Решением мо-жет стать смешанная бизнес-команда. Кризис для флегматика опасен депрес-сией, склоняющей к нездоровой пас-сивности.
мЕл АНХОлИкБезынициативный, неуверенный в
себе руководитель-меланхолик редко появляется на работе. Все положенные ему функции осуществляют исполни-тельный директор и набранная им ко-манда топ-менеджеров. Бизнес инте-ресен исключительно с точки зрения прибыли, но никак не реализа-
бессмертная КлассиКа
если Компанией рУКоводит сангвиниК, кризис бизнесу не страшен. Это энергичный, работоспособный, уверенный в своих силах человек. Он прекрасно владеет собой, общителен, легко вступает в контакты и находит общий язык с другими людьми. умение быстро приспосабливаться к смене декораций и переживать неудачи выравнивает эмоциональный фон в компании в непростые для нее времена
БОги БизНесА
ПСИхолоГИЯРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
Капитан определяетКУрс Корабля
БОги БизНесА
«Король должен помнить три вещи: что он управляет людьми, что он обязан управлять ими согласно с законами, и что управлять он будет не вечно».
− Для меня идеальный руководи-тель – это высококвалифицирован-ный специалист в своей сфере дея-тельности, − говорит Елена Семенова. – Расчетливый, в хорошем смысле это-го слова. У него дебет с кредитом всег-да должен сводиться. Финансово грамотный, ответственный перед биз-несом и сотрудниками, сдержанный, с
чувством такта и уж точно владеющий бизнес-этикой, честный, но жесткий, решительный. Он обладает пытливым умом, активной жизненной пози-цией, харизмой. Идеальный ру-ководитель – тот, который ведет за собой бизнес! И этот бизнес про-цветает, демонстрирует положитель-ную динамику и энергетику.
Данная классификация основана на особенностях психологических ка-честв руководителей и в чем-то схожа с классической классификацией. Автор назвал каждый тип в честь героев гре-ческого эпоса.
Так, Этиметей является надежным, щепетильным руководителем, дотош-
ным до мельчайших подробностей, консервативным, нерешительным. Дионис динамичен, скор на принятие экстренных решений, но крайне раз-дражителен при выполнении рутин-ной работы.
− Если относить себя к одному из этих типов руководителей, процентов
на десять я похожа на Диониса, − при-знается Римма Шевкунова. – Думаю, такой тип должен в какой-то мере при-
сутствовать у каждого руководителя, поскольку от неожиданных поворотов или ситуаций на пути к цели никто не застрахован. Порой от быстрого при-нятия нестандартного решения зави-сит конечный результат всей проде-ланной работы.
Прометей – реалист со здоровой толикой оптимизма. Строит долго-срочные глобальные планы, живет работой, с сотрудниками строг и прямолинеен, скуп на поощрения и вознаграждения. В отношениях кли-
ент-сотрудник встанет на сторону клиента.
− Если случится такая ситуация, что сотрудник сделал свою работу каче-ственно, а клиент по какой-то причине остался недоволен и требует принять меры, я встану на сторону сотрудника, − утверждает Гаухар Бейшеналиева. − Я уверена, что мой клиент меня всегда найдет. Но, как правило, у нас такого не случается. Пациенты остаются до-вольны.
Аполлон учтив, гибок, открыт к об-щению, энергичен и динамичен, небез-различен как к ведению бизнеса, так и к личным делам сотрудников. Безотка-зен настолько, что готов взять на себя решение чужих проблем, при этом пе-реоценивая свои возможности.
− Такие качества тоже необходимы руководителю, − считает Римма Шев-кунова. − Человеческий фактор всег-да должен присутствовать в работе с персоналом. Если у хорошего специ-алиста появились временные личные,
семейные пере-мены, допустимо выбрать опти-мальный вариант, график работы, удобные и компа-нии, и специали-сту. Я считаю, что
хороший руководитель обязан быть и психологом в своем коллективе, что-бы находить индивидуальный подход
к каждому сотруднику. Тогда и цели, и задачи будут общими.
Изучение вышеназванных и других классификаций позволит руководи-телю скорректировать отношения с управленческой командой, стиль веде-ния бизнеса, снизить риски и выбрать наиболее действенные варианты по-ведения в той или иной ситуации со-ответственно своему темпераменту, психологическим качествам.
РукОВОДСТВО к ДЕйСТВИюПСИхолоГИЯ
КлассифиКация Кейрси
Мария Макарова
если рУКоводитель меланхолиК, то у бизнес-команды раз-вязаны руки, конечно, в разумных пределах. Каждый спокойно занимается своей работой по своим силам и желаниям. Рабочий день начинается и заканчивается во-время, впрочем, как и начисляется зарплата, правда, без бонусов и процентов за сверхнормативные заслуги, которые просто не предусмотрены
Успешен тот рУКоводитель, который всегда знает, в какой порт идет его корабль, и, конечно же, курс этого корабля. Из любой неожиданной ситуа-ции он находит оптимальный выход. Идеальный руководитель активен, он не теря-ет самообладания, быстро принимает решения, но не идет на открытый конфликт и все-таки учитывает мнение своих специалистов
ПСИхолоГИЯРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
ции профессиональных амбиций, спрятанных за любовью к одиночеству и подавленным настроением.
Сотрудникам и партнерам полезно знать: меланхолик недоверчив, необ-ходимость выбора из нескольких ва-риантов способна вывести его из себя, консервативен. При нестабильности бизнеса может закрыться в себе.
Плюсы для бизнес-команды: тот са-
мый случай, когда у бизнес-команды развязаны руки, конечно, в разумных пределах. Каждый спокойно занима-ется своей работой по своим силам и желаниям. Рабочий день начинается и заканчивается вовремя, впрочем, как и начисляется зарплата, правда, без бо-нусов и процентов за сверхнорматив-ные заслуги, которые просто не пред-усмотрены.
Диагноз: руководитель-меланхолик может быть успешным предпринима-телем только в благоприятных усло-виях в рамках своих возможностей. В условиях кризиса ему не помешает посетить тренинги по защите эмоцио-нального и физического самочувствия от негативных факторов, связанных с управлением.
Для первого типа руководителей по классификации Блейка и Моутона производство находится в приоритете. Для успеха дела он не постоит за ценой, даже если речь за-ходит о персона-ле. Придирчив, доверяет только себе, не признает других точек зре-ния, принимает решения самосто-ятельно.
− Невозможное сочетание, − ут-верждает генеральный директор ре-кламного агентства Pulse WW Елена Семенова. − Бизнес строится на дея-тельности сотрудников, их производи-
тельности труда, мотивированности, самоотдаче, лояльности бизнесу. При безразличии руководителя к «вин-тикам» бизнес-машины, она вряд ли долго останется в строю.
Второй тип, напротив, заботится о персонале, не уделяя при этом должно-го внимания производству. Коллектив комплектуется по принципу личной симпатии руководителя, который под-
держивает в офисе дружеские отно-шения, сглаживает конфликты, стре-мится угодить желаниям и ожиданиям окружающих.
− На мой взгляд, идеальный руко-водитель – это лояльный, честный, отзывчивый человек, − считает дирек-тор стоматологической клиники «Са-мал» Гаухар Бейшеналиева. – Он, в первую очередь, заботится о персо-
нале, а затем уже о бизнесе. Ведь люди и делают для него его бизнес, работают на него. Думаю, руководитель может участвовать в решении каких-то лич-ных проблем своих сотрудников, если
они обращаются к нему за помощью. Я лично отношусь к сотрудникам так, как хочу, чтобы они относились ко мне.
Третий тип абсолютно безучастен ко всему происходящему. Он отдает свое дело в руки доверенных лиц и на-блюдает за процессами со стороны. Проблемы персонала, конфликты в офисе ему неинтересны.
− Успешен тот руководитель, кото-рый всегда знает, в какой порт идет его корабль, и, конечно же, курс этого корабля, − говорит директор
ТОО World of Golden Sunflower Римма Шевкунова. − Из любой неожидан-ной ситуации он находит оптималь-ный выход. Идеальный руководитель активен, он не теряет самообладания, быстро принимает решения, но не идет на открытый конфликт и все-таки учи-тывает мнение своих специалистов.
Четвертый тип склонен к компро-миссу, стремится нравиться окружа-ющим, избегает конфликтов, не отдает приказания, а направляет к действию, всеми силами сохраняет установлен-ный порядок дел, консервативен.
− По моему мнению, руководитель-консерватор может достигнуть успеха только в определенной области, где идет карьерный рост, если это руководитель среднего звена, − считает Римма Шев-кунова. − Президенту компании сложно быть руководителем-консерватором, так как жизнь иногда вносит перемены, для приспособления к которым необходимы новые свежие решения.
Пятый тип находит решение через разумное сравнение приоритетов, в его компании работают мотивиро-
ванные инициативные сотрудники, с которыми он советуется, в процессе работы раскрывает и поощряет их спо-собности. Энергичен, уверен в себе, решителен.
КлассифиКация блейКа и моУтона
если глава Компании холериК, чтобы сохранить рабочее место, сотрудникам придется держать заданный им темп работы. Идеальный начальник для сотрудников с творческими задатками и здоровыми амбициями
флегматиК принимает решения долго и тщательно, взвешивая все «за» и «против», редко рискует и никогда не пускается в авантюр-ные предприятия с малознакомыми людьми. новые контакты налаживает неохотно, предпочитает работать с проверенными партнерами. С ним комфортно сотрудни-кам за тридцать, семейным, для которых в приоритете стабильность и уверенность в завтрашнем дне
НемНого о методе медиацииМедиация – это добровольный процесс, в ходе которого
стороны конфликта добровольно пытаются, с помощью ней-трального третьего лица, найти те точки соприкосновения, которые позволят им найти решение и урегулировать их конфликт.
Медиатор − не судья, не арбитр, и тем более не советник!
Контакт со сторонами и медиатором возможен тогда, когда медиатору стороны начинают доверять, а медиатор, в свою очередь, оставаясь беспристрастным, обеспечивает процесс и возможность сторонам найти консенсус.
Это позволяет медиатору увидеть возможные пути ре-шения проблемы, которые отвечают интересам (иногда и личным интересам участников переговорного процесса) и целям сторон, которые не могут увидеть сами стороны. За-тем медиатор помогает сторонам прийти к соглашению и оформить такое соглашение.
медиация в корпоративНом управлеНииСовременный руководитель бизнеса для улучшения пока-
зателей своей деятельности ищет менее затратные и более быстрые пути решения конфликтов и споров, возникающих как с партнерами по бизнесу, так и внутри коллектива. В Ка-захстане институт медиации только развивается, начинается его становление и уже на данном этапе готовится законо-проект Республики Казахстан «О примирительных проце-дурах (медиации)».
За последний год по моим наблюдениям все чаще и чаще стали обращаться именно к медиации многие корпоратив-ные юристы, бизнес-менеджеры и руководители. Все чаще и чаще специалисты в компании ищут информацию об этом методе. Более активно используют как медиацию, так и ме-диативные компетенции.
Сами руководители высказывают заинтересованность в более активном использовании медиации, а также уверены в том, что использование медиации в качестве метода разре-шения споров принесет большую пользу их компании.
Мне бы хотелось подчеркнуть тот факт, что медиация яв-ляется аристократическим методом разрешения конфликтов
и споров. Вместе с тем нельзя не отметить, что существуют факторы, которые мешают медиации стать действенной аль-тернативой в случае, когда решить спор не удалось с помо-щью прямых переговоров.
Одним из таких факторов является непонимание менед-жерами и руководителями того, как именно и почему про-цедура медиации работает, и игнорирование ее потенци-
альных преимуществ, как экономических, так и связанных с сохранением отношений между сторонами. Бывают случаи, что придя на медиацию, медиатора путают с психологом, пе-реговорщиком, судьей. На мой взгляд, это говорит о том, что у нас в Казахстане компании недостаточно информированы о методе медиации и ее преимуществах. Зачастую только тогда, когда люди лично сталкиваются с процедурой медиа-
ции на практике, они в состоянии понять, что она в корне отличается от арбитража или от традиционных согласитель-ных процедур в суде.
Важно то, что в процессе медиации стороны не теряют контроль за ситуацией. Руководители могут договориться (в отличие от судебных процедур) не через 6 месяцев со дня возникновения спора, а получить результат намного раньше. В моей практике самый короткий процесс медиации – девя-носто минут, когда стороны были готовы к заключению со-глашения. Вспомните, сколько времени, денег и сил затрачи-вается на решение небольшого спора в суде или арбитраже.
Одним из факторов, препятствующих широкому исполь-зованию медиации и подобных процедур, является убежден-ность руководителей, менеджеров в том, что передача спора на рассмотрение в суд или арбитраж является по сути един-ственной эффективной альтернативой неудавшимся перего-ворам. Большинство менеджеров искренне убеждены в том, что им не нужны иные виды помощи для разрешения спор-ной ситуации, кроме помощи опытных юристов, и если они (самостоятельно или с помощью таких опытных юристов) не смогли найти взаимоприемлемое решение конфликтной ситуации, то найти такое решение невозможно в принци-пе, поэтому единственное, что им остается делать – это об-ращаться в суд для разрешения спора. Безусловно, идти по проторенной дороге всегда менее рискованно, даже тогда, когда такая «проторенная дорога» не приносит желаемых результатов. Для Казахстана и России особенно актуален и тот фактор, что отсутствуют, либо в недостаточном количестве:
− опытные и квалифицированные медиаторы, − механизмы защиты участников процедуры медиации,
в том числе от необходимости давать показания в суде по конфиденциальным вопросам, касающимся процедуры ме-диации,
− возможности в упрощенном порядке принудительно ис-полнять соглашения, заключенные в процессе или по резуль-татам процедуры медиации.
Так почему же медиация является ключевым элемен-
РукОВОДСТВО к ДЕйСТВИюМЕнЕджМЕнТ
В ПрОцессе медиАции стОрОны не теряют КОнтрОль зА ситуАцией. руКОВОдители мОгут дОгОВОриться (В Отличие От судеБных ПрОцедур) не через 6 месяцеВ сО дня ВОзниКнОВе-
ния сПОрА, А ПОлучить результАт нАмнОгО рАньше
БОльшинстВО менеджерОВ исКренне уБеждены В тОм, чтО им не нужны иные Виды ПОмО-щи для рАзрешения сПОрнОй ситуАции, КрОме ПОмОщи ОПытных юристОВ, и если Они
(сАмОстОятельнО или с ПОмОщью тАКих ОПытных юристОВ) не смОгли нАйти ВзАимОПри-емлемОе решение КОнфлиКтнОй ситуАции, тО нАйти тАКОе решение неВОзмОжнО В Прин-циПе, ПОэтОму единстВеннОе, чтО им ОстАется делАть – этО ОБрАщАться В суд для рАзре-шения сПОрА. БезуслОВнО, идти ПО ПрОтОреннОй дОрОге ВсегдА менее рисКОВАннО, дАже
тОгдА, КОгдА тАКАя «ПрОтОреннАя дОрОгА» не ПринОсит желАемых результАтОВ
тРетий… Не ЛишНий
МЕнЕджМЕнТРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
зачем нужна медиация в корпоративном управлении
тРетий… Не ЛишНий
32 #1-2(43-44) 2011 www.bizLife.kz
том корпоративного управления компании? Прежде всего, потому, что одним из основных компонентов корпо-ративного управления является адекватный уровень риск-менеджмента, а это требует, чтобы менеджеры, помимо прочего, контролировали ситуацию. Заявляя же иск в суд, стороны теряют контроль за ситуацией.
В ходе медиации или подобных процедур, стороны продол-жают контролировать ситуацию до тех пор, пока не найдут решение, либо пока не передадут иск в суд или арбитраж. Это
само по себе продлевает время, когда контроль не потерян, и увеличивает шансы того, что будет найдено удовлетворяющее стороны бизнес-решение проблемы без обращения в суд. Проиллюстрировать все написанное выше можно языком цифр:
По оценкам исследования, проведенного Центром эф-фективного разрешения споров в 2007 г., ежегодно в Вели-кобритании проводится до 4 тысяч медиаций по коммер-ческим спорам на общую исковую сумму около 4, 1 млрд. фунтов стерлингов. При этом экономия для бизнеса остав-ляет около 1 млрд. фунтов в год в виде сокращения потерь рабочего времени руководства, сохранения деловых отно-шений, остановки падения производительности и уменьше-ния юридических затрат.
Всего, начиная с 1990 г., медиация как вид деятельности внесла в копилку сэкономленных средств для предприятий около 6, 3 млрд. фунтов стерлингов. Для сравнения с этими цифрами, исследование CEDR предполагает, что совокуп-ная стоимость услуг медиаторов не превысила 8,2 млн. фун-тов стерлингов за это же время.
В Боснии за три года внедрения проекта по развитию
медиации было высвобождено и реинвестировано в биз-нес заблокированных активов на сумму свыше 13, 5 млн. долларов США.
В Нидерландах 70% всех соглашений исполняются на про-тяжении двух месяцев. В 20% случаев возникают определен-ные сложности исполнения, которые удается разрешить. Для сравнения – судебные решения исполняются на уровне 30%. В Великобритании в 2005 – 2006 гг. с помощью меди-аторов службы медиации графства Манчестер были достиг-
нуты соглашения по «малым искам» у 85% обращений. 100% соглашений были исполнены сторонами добровольно.
Естественно, медиация не является панацеей от всех кон-фликтов. Ни в коей мере не хотелось бы занизить и роль судов и арбитражей. Зачастую судьи и адвокаты восприни-мают медиацию как конкурента. Позвольте прояснить этот момент. Медиация разгружает судопроизводство и являет-ся альтернативным видом решения споров. В случае, если руководители, менеджеры решили идти в суд и только в суд – это их право, и медиатор всегда уважает их выбор. Одним из правил медиации является добровольность. Существует определенная полемика по поводу возможности вовлечения сторон в медиацию на обязательной или принудительной основе.
Необходимо предложить процедуру медиации в лю-бом случае, так как показывает практика, очень часто со-мнения или недоверие сторон связаны с непониманием сущности медиации как с некой психологической про-цедурой или процедурой когда насильно буду «мирить». После более тщательного знакомства с правилами, сто-роны охотно вовлекаются в процесс. На мой взгляд, не-
обходимо строго соблюдать право сторон выйти из про-цедуры в любой момент.
В заключении можно отметить, что те компании, которые рассматривают систему, направленную на предупреждение конфликтов, использование альтернативных способов раз-решения споров до передачи дела в суд или арбитраж, в ка-честве элемента корпоративного управления, получают от такого подхода наибольшую выгоду. Не удивительно, что и оценка качества корпоративного управления в компании производится (и должна производиться) с учетом наличия или отсутствия в компании системы предупреждения и управления конфликтами.
МЕнЕджМЕнТРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
Ирина Виговская,руководитель Центра Медиации Казахстанской
Ассоциации независимых директоров
ПО ОценКАм исследОВАния, ПрОВеденнОгО центрОм эффеКтиВнОгО рАзрешения сПОрОВ В 2007 г., ежегОднО В ВелиКОБритАнии ПрОВОдится дО 4 тысяч медиАций ПО КОммерчесКим сПОрАм нА ОБщую исКОВую сумму ОКОлО 4, 1 млрд. фунтОВ стерлингОВ. При этОм эКОнО-
мия для БизнесА ОстАВляет ОКОлО 1 млрд. фунтОВ В гОд В Виде сОКрАщения ПОтерь рАБОче-гО Времени руКОВОдстВА, сОхрАнения делОВых ОтнОшений, ОстАнОВКи ПАдения ПрОизВО-
дительнОсти и уменьшения юридичесКих зАтрАт
медиАция рАзгружАет судОПрОизВОдстВО и яВляется АльтернАтиВным ВидОм решения сПОрОВ. В случАе, если руКОВОдители, менеджеры решили идти В суд и тОльКО В суд – этО их ПрАВО, и медиАтОр ВсегдА уВАжАет их ВыБОр. Одним из ПрАВил медиАции яВляется дО-
мер, вы не работате по воскресениям или не обсуждаете бизнес за ужином.
не забывайТе о себеЕсли мысль о том, что вы будете за-
ниматься только бизнесом, не дает вам заснуть, тогда бизнес на полставки луч-ший вариант. С другой стороны, если ваша наемная работа отнимает много времени, дорога составляет пару часов, а дома вас ждут маленькие дети, бизнес на полставки мо-жет грозить ката-строфой.
Измерьте вли-яние и того, и другого варианта на вашу жизнь. Вероятнее всего вам придется работать во время обеда, вы-ходных, по вечерам, если не во время отпуска, болезни и т.д. Это своего рода пожертвование, если вы хотите, чтобы ваш бизнес процветал.
Решение должны принимать только вы. Секрет успеха в честной оценке ваших ресурсов, системы поддержки и уровня ответственности – с этими
факторами в голове вы сделаете верный выбор.
совеТ эксперТаУправлять карьерой и бизнесом
одновременно не просто, но выполни-мо. Следующие советы пригодятся для успешного развития вашего бизнеса, не являющегося вашим основным ме-стом работы.1. Привлеките родственников. Не-важно, что они будут делать – отвечать на телефонные звонки, заклеивать конверты или собирать заказы – если вы дадите им шанс помочь вам, вы значительно сэкономите время, а род-ственники почувствуют себя частью вашего дела.2. Будьте готовы тратить личное время. У вас не останется времени на телеви-зор, чтение или ваше любимое хобби. Будьте уверены, что жертвы стоят того, иначе и ваша работа, и бизнес постра-дают.3. Сосредотачивайтесь на тех задани-ях, которые выполняете именно сей-час. Когда вы на работе, думайте о ра-боте. Не позволяйте мыслям о вашем бизнесе отвлекать вас.4. Выжимайте максимум из каждой минуты. Используйте время обеда или ранее утро для деловых звон-ков. Пусть время, потраченное на дорогу, принесет вам пользу. Если вы не за рулем, совершайте звонки, а во время проезда в общественном транспорте обдумывайте план дей-ствий. Путешествия в самолете так-же можно потратить на написание деловых писем.5. Извлеките пользу из технологиче-ских новинок и разницы во временных зонах. Вы можете звонить рано утром или поздно вечером после работы. Ис-
пользуйте факс и электронную почту, чтобы быть всегда на связи.6. Не переходите границы. Звонить по делам вашего личного бизнеса во вре-мя рабочего времени или использовать имущество вашего работодателя – табу.7. Будьте честны. Конечно, это ваше дело, но во многих ситуациях лучше открыто заявить своему начальни-ку, что помимо этой работы у вас
есть бизнес. Пока это не мешает вам работать, редкий руководитель будет против. Вы также заслужите доверие, если будете откровенны, нежели чем дадите повод для подо-зрений.
идеи для бизнеса на полсТавки:Компьютерный помощник
Неважно в чем вы эксперт, в уста-новке Windows или разработке веб-сайтов, вы можете использовать свои навыки, чтобы помочь другим. Пре-подавайте в компаниях или на курсах для взрослых.Украшения и аксессуары на заказ
Используйте творческие таланты для создания эксклюзивных изделий из ме-таллов и камней на заказ. Ваши изделия всегда ждут на выставках и ярмарках, где вы можете обрести новых клиентов.Мобильные услуги техника
Техника имеет свойство ломаться, а вы можете извлечь из этого пользу, вы-езжая на дом к тем, у кого нет времени заниматься этим. Позвоните в магазин розничной торговли, возможно, им нужны такие специалисты.Личный шеф-повар
Вас могут нанять бизнесмены и про-сто занятые люди. Составьте меню, список покупок и вперед за работу.Личный тренер
Все люди хотят быть красивыми и многие из них были бы рады занимать-ся с инструктором. Вы можете быть специалистом в любой области – бег, плавание, йога и т.д.оформитель рамок
Работайте с галлереями, художника-ми, фотографами, с теми, кому нужны красивые рамы для оформления работ.
Общайтесь в среде художников, и рабо-та не заставит себя ждать.Торговец антиквариатом
Делайте новые деньги из старых ве-щей и получайте от этого удовольствие. Товары можете найти где угодно – яр-марки, распродажи, объявления в газе-тах и т.д.
бУдьте готовы тратить лиЧное время. у вас не останется вре-мени на телевизор, чтение или ваше любимое хобби. Будьте уверены, что жертвы стоят того, иначе и ваша работа, и бизнес пострадают
РукОВОДСТВО к ДЕйСТВИюСТАрТ-АП
Виктория наймушина
Что выбрать – работу или бизнес или то и другое? Перед тем как решить, стоит взвесить все «за» и «против». Даже если вы планируете сосредото-читься только на бизнесе, частичная вовлеченность в дело дает несколько приемуществ. Риски сокращаются, по-тому что вы можете положиться на зар-плату и бонусы от основной работы. Также это позволит вашему бизнесу развиваться поэтапно.
Однако совмещая то и другое, у вас появляются потенциальные проблемы. Меньше времени останется на марке-тинг, разработку стратегии и создание клиентской базы. Клиенты могут по-чувствовать, что вы не предлагаете до-стойное обслуживание. Есть риск пе-регореть – балансируя между бизне-сом и работой, у вас сокращается вре-мя на отдых и может пострадать лич-ная жизнь.
Если несмотря ни на что, вы реши-
ли совместить работу и свое дело, вам понадобится искусство тайм-менеджмента, жесткая самодисципли-на, поддержка семьи и друзей. Не ду-майте, что если вы уже работаете, вам не надо трудиться в бизнесе. Наоборот, разрабатывайте план атаки.
Перед вами краткое руководство на тему: о чем стоить задуматься перед выбором верной дороги для вас и ва-шего бизнеса.
оцениТе поТенциал своих идейЕсли вы видете неудовлетворенную
потребность в вашем продукте или услугах, отсутствие сильной конку-ренции и много желающих, тогда луч-ше оставить только бизнес. С другой
стороны, если вы считаете, что сейчас рынок не даст шанс полноценному бизнесу, но благодаря грамотному мар-кетингу и развитию он у вас появится, начните с бизнеса на полставки.
Изучите конкуретнов в вашей инду-стрии, экономическую ситуацию, де-мографическое рапределение ваших клиентов и доступность потенциаль-ных потребителей. Если, например, вы думаете об открытии высококласнно-го салона красоты, посчитайте количе-ство подобных салонов в действии, ко-личество богатых женщин в окруже-нии и какие цены для них приемлемы.
Затем установите цели и стратегии в подробном бизнес-плане. Сделай-те прогноз рынка и поставьте задачи, исходя из ваших подсчетов. Это даст возможность увидеть дальние перспек-тивы и способы поддержания бизнеса на ходу. Те, кто занимается бизнесом на полставки, также должны написать
бизнес-план, в дальнейшем это помо-жет осуществить переход к полноцен-ному ведению дел.
оцениТе свое финансовое положение
Перед тем, как запускать бизнес большинство экспертов советуют от-ложить деньги, на которые вы сможе-те прожить от шести месяцев до года. Написание бизнес-плана определит, когда ожидать прибыль от вашего предприятия.
Посчитайте свои сбережения, есть ли у вас имущество, которое можно продать за наличные, могут ли род-ственники или друзья финансировать вас или предложить займ и хватит ли
зарплаты других членов семьи на про-живание и поддержание полноценного бизнеса.
Если вы склоняетесь к тому, чтобы вести дела только половину време-ни, установите финансовые при-оритеты. Как вы
узнаете, что ваш бизнес приносит до-статочно денег, чтобы отказаться от наемной работы? Золотое правило: по-дождать пока ваш бизнес на полставки будет давать доход равный как мини-мум 30 процентам вашей зарплаты от наемной работы.
обсудиТе эТо с семьейЭмоциональная и физиологическая
сторона открытия бизнеса не менее важна, чем финансы и маркетинго-вые аспекты. Поддерживают ли ваше решение близкие? Понимают ли они, на какие жертвы вам придется идти? Убедитесь, что они знают, что могут обсуждать с вами свои опасения. Затем разработайте схему общения – напри-
золотое правило: подождать пока ваш бизнес на полставки будет давать доход равный как минимум 30 процентам вашей зарплаты от наемной работы
процессов. Конечно, если ваша цель − крупный контракт, то все кажется предельно ясным − поставь подпись, и дело с концом. Но в жизни все, как правило, намного сложнее. И до подписания договора вы должны будете преодолеть несколько кордонов, препятствующих гладкому течению переговоров.
Кроме вопроса цены или подписи, может существовать ряд промежуточных целей, достижение которых критич-но для успеха всех переговоров. Конечно, когда речь идет о продаже какой-либо мелочи, то все происходит мгновен-но: анализ товара − переговоры − фаза торговли − решение «да» или «нет» − платеж.
Но когда речь идет о значительных суммах контракта, то еще задолго до его подписания необходимо выделить ряд скрытых целей и задач переговорного процесса.
Программа нейтрализации ошибки: a) разбейте цель на ряд промежуточных задач. Под каж-
дую задачу составьте конкретный план ее достижения; b) определите ключевых людей со стороны оппонентов,
которые участвуют в процессе принятия решений;c) продумайте подход к каждому человеку из этой цепоч-
ки. Установите с ними дружеский, теплый контакт. Узнай-те их желания и цели. Откорректируйте свои цели и воз-вращайтесь за стол переговоров!
3. негибкое, сТаТичное видение переговорной сиТуации
На переговорах вы можете принять жесткую позицию: выиграл или проиграл, все или ничего, черное или белое. Однако жизнь многоцветна. И часто даже в самых жестких переговорах открываются новые возможности, перспек-тивы, альянсы и цели. Переговоры − это живой организм.
Переговорный процесс включает в себя массу важных систем: деньги, поставки, взаимоотношения и многое другое.
Почему мы не задумываемся над тем, что выгодно на-шим оппонентам? Что удерживает от понимания глубин-
ных проблем и ожиданий людей по ту сторону п е р е г о в о р н о г о стола? Ответ − не-
гибкость видения переговорного процесса.
Программа нейтрализации ошибки: a) узнайте интересы и желания оппонентов. Если не по-
лучилось сделать это до встречи, то проведите исследова-ние непосредственно во время переговоров;
b) поделитесь важной для оппонентов, но не критичной для вас информацией о предмете переговоров. Выстраи-вайте доверительные отношения;
c) задавайте вопросы, чтобы уточнить детали и скрытые ожидания оппонентов. Помните, что вопросов много не бывает;
d) создайте пакет предложений для оппонентов. Соз-дайте матрицу выгод для противника. Упакуйте выгоды в кейсы. Предложите портфель возможностей вместо одно-го спорного контракта.
4. искушение силой Когда вы находитесь в явном ресурсном преимуществе
по отношению к противникам, то естественна более вы-сокая вероятность заключения договора на ваших услови-ях. Однако не стоит злоупотреблять своей властью, как бы того ни хотелось. Есть несколько закономерных вариантов реакции на злоупотребление силой.
a) противники укрепят свое положение. Они могут най-ти союзников и объединиться с ними. Они могут найти нужные им ресурсы. Все это ведет к нарастанию напря-женности. Конструктивное решение длительных перего-воров может быть навсегда похоронено;
б) вы вынудите оппонентов подписать невыгодное со-глашение, но степень его реализации сведется к нулю. Оппоненты просто будут саботировать выполнение не-выгодного контракта. Такая ситуация сплошь и рядом происходит в организациях с авторитарной системой управления. Результат: на бумаге все «ок!», вот только сроки поставок сорваны, продукция − бракованная свы-ше оговоренного процента, деньги не перечисляются, люди увольняются.
Помните урок индийской революции непротивления злу насилием? Ганди сумел руководить миллионами инду-сов. Они просто перестали выходить на работу. Массово. Все. Единовременно. Вся экономика страны была парали-зована. Такой вариант развития событий закономе-
если вы видите, что переговоры выходят из-под контроля или подозре-ваете нечистую игру ваших визави, то просто возьмите тайм-аут
ПродАжИРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
главная из всех фундаментальных ошибок не толь-ко в переговорах, но и вообще в любом деле − это бездействие, страх совершить некую непоправи-мую ошибку.
Как любили говорить великие полководцы: кто не оши-бается, тот не побеждает. Через ошибки лежит путь к ма-стерству. Совершая ошибки, мы взрослеем. Совершая ошибки и исправляя их, мы обретаем мудрость.
В переговорах также есть несколько типовых ошибок, которые часто встречаются вне зависимости от страны, времени и культурной традиции переговоров.
1. непонимание Типа переговорной модели Часто бывает такая ситуация, что вы, не успев подгото-
виться к предстоящим переговорам и не собрав достаточ-ной информации об оппонентах, идете на встречу, думая о партнерской, дружеской модели ее проведения. Но уже на переговорах понимаете, что ваши оппоненты настрое-
ны несколько иначе. Они начинают манипулировать вами или вовсе стремятся оказывать силовое давление. Вы ду-мали о модели переговоров WIN-WIN, а попали в жесткие рамки WIN-LOSE.
Программа нейтрализации ошибки: а) если вы видите, что переговоры выходят из-под кон-
троля или подозреваете нечистую игру ваших визави, то просто возьмите тайм-аут;
b) ничего не подписывайте, не принимайте на себя ника-ких поспешных обязательств;
c) соберите информацию, заручитесь поддержкой экс-пертов.
2. оТсуТсТвие продуманных целей и задач пред-сТоящих переговоров
Печально, но факт − большинство переговоров проходит без видения ясной картины происходящих переговорных
НАУКА договариваться
СеМь ФунДАМенТАльных ОшИБОК
В ПеРеГОВОРАх
38 #1-2(43-44) 2011 www.bizLife.kz
Просто позвоните в редакцию журнала и оформите
подписку с любого месяца.наши курьеры доставят журнал в офис
вашей компании.
Звоните по телефонам:
+ 7 (727) 2 980 200+ 7 (727) 2 980 300
Адрес редакции: г. Алматы, проспект достык, 202,
(уг. проспекта Аль-фараби), Бц Forum, офис 605
ПодПиска на деловой журнал
Продолжается!
ПродАжИРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
рен и сегодня, как в микро, так и макро масштабе; в) ваши оппоненты обратятся к силовым структурам,
судам и прочим государственным органам. Вы, конечно, можете игнорировать их жалкие потуги, но факт остается фактом. Лишние судебные издержки не укрепляют даже самой сильной позиции за столом переговоров. Глупо тра-тить время и силы на препятствие, которое вы сами себе создали.
Программа нейтрализации ошибки: a) всегда позволяйте более слабым противникам сохра-
нить достоинство, лицо, даже если они подписали договор на ваших условиях. Сделайте видимую, но незначитель-ную для вас уступку в контракте;
b) изучайте реальные возможности ваших оппонентов. Помните, что курицу, несущую золотые яйца, можно заре-зать только один раз. Аксиома: мертвые куры яйца не не-сут. Тем более − золотые или Фаберже;
c) развивайте дружеский диалог. Установите партнер-ские, теплые отношения с оппонентами. Лучше иметь де-сять маленьких друзей, чем десять маленьких врагов, кото-рые могут объединиться для устранения конкурента.
5. перерасход переговорного бюджеТа Если вы читали мою статью о феномене Базермана за
столом переговоров, то понимаете, о чем идет речь − чем больше вы потратили времени, энергии, денег, эмоций и связей для достижения успеха переговорного процесса, тем более вы вовлекаетесь в воронку нужды результата. Тем ближе к вам ситуации победы Наполеона, когда ему досталась сожженная Мо-сква. Вы прекрасно помните, каковы были последствия за-хвата для французской армии столицы Российской империи при неверно использован-ных человеческих, временных и других военных ресурсов.
Программа нейтрализации ошибки: a) контролируйте свои ресурсы. Четко отслеживайте
фазы переговорного процесса; b) не вовлекайте эмоции и азарт победы в переговорный
процесс. Помните, что переговоры − это блюдо, которое лучше есть холодным;
c) знайте ключевые показатели успешного переговор-ного процесса. Контролируйте показатели − это даст вам больше рычагов контроля над переговорным процессом в целом.
6. обязаТельсТва, коТорые вы береТе на себя, невыполнимы с вашим уровнем возможносТей
Эта ошибка связана с предыдущей и вырастает на ее фундаменте. Нужда в успешном результате переговоров может быть так высока, что вы готовы работать даром и
даже еще приплачивать оппонентам, лишь бы «выгод-ный» контракт не был сорван. Казалось бы, детская ошиб-ка. Но взрослые дяди часто наступают на детские грабли. И бьют эти грабли, как правило, по самому драгоценному.
Программа нейтрализации ошибки: a) задайте себе вопрос: что, если я не заключу данный
договор именно с этой компанией? Какие еще есть вари-анты?
b) реально оцените обяза-тельства каждой из сторон. Соблюдайте паритет сил. Требуйте равных возможно-стей и распределения рисков.
Не думайте, что вас хотят обмануть. Возможно, другая сто-рона просто защищает себя, требуя от вас слишком жест-ких сроков и гарантий;
c) прежде чем залезть на высокую гору, подумайте о том, как будете с нее слазить. Достоверно оценивайте свои силы и возможности. Привлекайте экспертов для аудита ситуации. Помните, что взять обязательства намного лег-че, чем их выполнять.
7. неТ моделирования предсТоящих переговоров
К сожалению, мало кто из бизнесменов задумывается об этой ошибке. Отсутствие тренинговой «прокачки» пред-стоящей встречи похоже на участие в спортивном турнире без периода напряженных тренировок. Статистические результаты будут, увы, закономерно низкими.
Программа нейтрализации ошибки: a) тренировка − залог успеха в любом деле. Проведите
переговоры в лицах еще до их начала; b) заполните протоколы и чек-листы готовности к пере-
говорам еще до их начала. Не допускайте небрежности в этом вопросе;
c) выработайте план «В», если не сработает план «А». Всегда имейте запасной вариант и черный ход для отсту-пления. Формируйте туз в рукаве для достижения пре-имущества на переговорах.
Конечно, нельзя предусмотреть всех ошибок, которые можно совершить в переговорном процессе. Есть ошибки в подготовке к переговорам. Есть ошибки при проведе-нии переговоров. Есть ошибки в ходе подписания заклю-чительных документов. В рамках одной статьи мы с вами затронули только вершину айсберга переговорного про-цесса.
Но это только подчеркивает тот факт, что переговоры − это все-таки наука, а не искусство. А любую науку можно изучать и успешно применять в повседневной жизни. Это и называется эволюционным прогрессом человечества.
Часто даже в самых жестКих переговорах открываются новые возможности, перспективы, альянсы и цели. Переговоры – это живой организм
выработайте план «в», если не сработает план «А». Всег-да имейте запасной вариант и черный ход для отступления. Формируйте туз в рукаве для достижения преимущества на переговорах
ляться со стрессом и отказами. Хоро-шими продавцами становятся актив-ные и инициативные люди. И, что еще важнее, они должны быть влюблены в свою работу, стремиться к развитию и
уметь творчески подходить к решению проблем своих клиентов.
Продавец должен любить свою рабо-ту. Язык тела говорит об отношении к профессии гораздо больше, чем резю-ме. Поэтому проводите собеседования в несколько этапов: так вы отсеете ле-нивых и вялых людей от тех, кто отли-чается боевым характером и инициа-тивностью.
Работник без опыта тоже может быть ценным сотрудником. Однако у про-давцов есть некоторые функции, кото-рые новичкам выполнять не под силу. Это сфера опытных работников. Од-нако, если вашим критерием при отбо-ре сотрудников является только опыт работы, то это не слишком эффектив-но. В резюме может быть указано и 10, и 15, и 20 лет стажа, но на самом деле это может означать один год, который просто повторялся по 10, 15, 20 раз. А вот опыт работы в различных органи-зациях в различных должностях с раз-личными видами товаров и услуг – это совсем другое дело. Продавец в сфере телекоммуникаций, который работал и с наземными видами связи, и с мобиль-ной связью ценится гораздо выше, чем продавец, который имел дело только с сотовыми телефонами.
Вернее, имеет, если вы нанимаете продавцов без опыта работы: если у человека небольшой опыт работы
в торговле, или его вообще нет, но есть диплом в соответствующей сфе-ре, то он рассматривается как более ценный сотрудник. Однако если го-ворить о соискателях с опытом ра-
боты, то тут квалификация мало что решает. Есть масса «середнячков» с дипломами, и столько же отличных «необразованных» продавцов. Та-лант, достижения, страсть – вот что должно стоять во главе, если вы на-нимаете людей со стажем.
Удостоверьтесь, может ли канди-дат приспособиться к специфике и культуре вашей организации. Для этого нужно объективно сопоста-вить все ожидания кандидата по по-воду карьерного роста и зарплаты с теми видами компенсации и повы-шения, которые предлагает ваша компания. Сильные и независимые люди, скорее всего, предпочтут та-кую корпоративную культуру, кото-рая, собственно, поощряет незави-симость и свободу. Такие люди мо-гут быть отличными работниками, однако могут рано или поздно все бросить, если их личные и професси-ональные желания не найдут своего воплощения. Стоит избегать таких «летунов», которые чересчур часто меняют место работы.
Бывает, что продавцы настолько привыкают к своему стилю работы на старом месте, что не могут поме-нять свои привычки и поведение при переходе в новую организацию и не могут приспособиться к новой кор-поративной культуре. Это может по-влечь за собой всяческого рода не-приятные ситуации. Так что попы-тайтесь определить с самого начала, готовы ли кандидаты изменить сво-
им привычкам, чтобы добиться успе-ха в торговле и карьере.
В двух словах, выбирая новых со-трудников для своей компании, вам нужно определиться, кого вы хоти-
те видеть на этой должности. Вы и ваша команда должны уметь за-давать сложные, но относящиеся к делу вопросы, чтобы отобрать лучших сотруд-ников. Объек-тивность и про-
фессиональное отношение с вашей стороны сделают процесс поиска сотрудников плодотворным и при-ятным и для вас и для соискателей.
дуг дворак
РукОВОДСТВО к ДЕйСТВИюМЕнЕджМЕнТ
фаКтиЧесКий опыт
способность К адаптации
КвалифиКация не имеет знаЧения
досье :
дУг двораК Генеральный директор DMG inc., всемирно из-
вестной организации, по-могающей своим клиен-там в вопросах повыше-ния квалификации, ор-ганизации корпоратив-ной культуры, организа-
ции различных семинаров и в других аспектах управ-ления продажами и мар-
кетингом. Клиентами г-на Дворака являются круп-
нейшие компании из спи-ска Fortune 1000, предста-вители малого и средне-го бизнеса, обществен-ные организации и ком-
пании из сферы услуг. Г-н Дворак заслужил между-
народную репутацию бла-годаря успешным обучаю-щим методикам и мотива-ционным техникам, а так-же своему опыту в сфере бизнеса, корпоративного
обучения и тренингов.
если вашим Критерием при отборе сотрУдниКов яв-ляется только опыт работы, то это не слишком эффективно. В резюме может быть указано и 10, и 15, и 20 лет стажа, но на самом деле это может означать один год, ко-торый просто повторялся по 10, 15, 20 раз. А вот опыт работы в различных органи-зациях в различных должностях с различными видами товаров и услуг – это совсем другое дело. Продавец в сфере телекоммуникаций, который работал и с наземны-ми видами связи, и с мобильной связью ценится гораздо выше, чем продавец, кото-рый имел дело только с сотовыми телефонами
сегодня, благодаря стреми-тельному развитию рекламы и маркетинга, каждый легко может продать и купить все,
что душе угодно. Но «виртуозы» тор-говли способны продать никому не знакомый продукт с неизвестным на-званием. Таких людей единицы. Поэтому торговые компании так за-интересованы в поиске самых лучших, самых талантливых и искусных работ-ников. Успех продаж компании сильно зависит от правильного выбора сотруд-ников. Тщательный отбор персонала – это чуть ли не основная задача каждой компании, существующей в сфере тор-говли. Смышленые продавцы умеют подчеркивать преимущества того, что они продают. Профессионалы не толь-ко представляют продукт в лучшем све-те, но и мастерски преодолевают любые
препятствия. Они способны работать в неблагоприятных условиях безжалост-ной конкуренции. Такие люди к тому же обладают завидной внутренней мо-тивацией, всегда стремятся завершить начатое, достичь поставленных целей, даже если это кажется невозможным. Так как же выхватить из толпы эти со-кровища?
Размещать объявления о вакансиях
нужно в соответствии с типом тор-говой компании и ее спецификой. Объявления в газетах – это, конечно, самый главный способ найти работни-ка. Однако нужно правильно выбрать издание, в котором вы собираетесь по-местить объявление. Продавцы, рабо-тающие в сфере финансов, и продавцы, работающие в сфере продажи автомо-билей, наверняка читают разные изда-ния. Менеджеры по продажам тоже ин-тересуются специфическими газетами и журналами.
Если вы ищите молодых людей со свежими идеями, поищите среди сту-дентов. Поощряйте стремление ваших работников переманить в ваш штат сво-их друзей и знакомых, занятых в других организациях похожего плана, если вы хотите нанять людей со стажем. Соци-альные сети и Интернет в целом тоже отличный способ узнать о работниках, занятых в других организациях: об их
окладе, преимуществах их работы и же-лаемой заработной плате.
Неважно, новичок или акула тор-говли, − каждый член вашей команды должен иметь такую черту, у каждого должен быть огонь в глазах и в серд-це. Торговля – это динамика и конку-ренция, в ней нет места пассивным и инертным людям, неспособным справ-
Как нанять на работу успешного продавца
ищите ВиРтУОзА
ищите тех, Кто влюблен в работУ
МЕнЕджМЕнТРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
поощряйте стремление ваших работниКов переманить в ваш штат своих друзей и знакомых, занятых в других организациях похожего пла-на, если вы хотите нанять людей со стажем
ля. Поставьте цель предлагать полез-ную информацию, о которой читатели захотят говорить и делиться с их соб-ственной аудиторией. Это создает до-полнительные возможности для людей найти вас, к тому же это повысит рей-тинг у поисковиков, таких как Google.
Подумайте над этим: если на вашем сайте десять страниц содержания, тог-да Google использует 10 вариаций, что-бы найти вас. Если к сайту вы прикре-пляете блог и выкладываете в нем по-сты каждый день, у вас и вашего брен-да будет на 365 вариаций больше для Google. Где еще вы можете обрести та-кой суммарный эффект?Шаг третий – найдите, где обитает ваша целевая аудито-рия, и уведите ее за собой
Где ваши потребители уже проводят время? Вы тоже должны там находить-ся и влиться в происходящее. Начни-те с поиска в Google, задав поиск со словами, которые использовал бы ваш потенциальный покупатель. Идите пу-тем, который использует ваша целевая аудитория и вы найдете своих потреби-телей.
Присоединитесь к подходящим фо-румам и/или блогам, пишите посты, комментарии и отвечайте на вопро-сы. Как только потенциальные клиен-ты поймут, что вы здесь для того, что-бы предоставить им полезную инфор-мацию, а не для саморекламы, вы може-те направлять их на свои ссылки – осо-бенно на ваш основной инструмент онлайн- медиа.Шаг четвертый – свяжитесь с авторитетами
Как только вы отыскали целевую аудиторию, определите, кто влияет на эти интернет-сообщества, и дайте им узнать о вас. Для этого оставляйте ком-ментарии в блогах авторитетных для вашей аудитории людей, общайтесь с ними через Twitter и другие сайты. Вы даже можете напрямую попросить представить вас.
Ключ в том, чтобы быть уверенным, что они знают ваше имя и понимают, какую пользу вы приносите сложивше-муся сообществу. Так же вы представи-те себя их аудитории.Шаг пятый – отдавайте боль-ше, чем получаете
Успех маркетинга в социальных ме-диа зависит от способности быть по-лезным и умении строить отношения. Если вы только и делаете, что реклами-
руете себя, никто к вам не прислушает-ся. Здесь нужна тактика, рассчитанная на долгий срок, которая обеспечит по-стоянный органичный рост через ваше непрерывное участие.
Тратьте не более 20 процентов вре-мени на пиар своей компании, и не ме-нее 80 процентов на деятельность не связанную с саморекламой. Через вре-мя вы увидите плоды своих трудов. А они начинаются с этих простых шагов.
ваш e-mail маркеТинг гоТов для 2011 года?
Один из трендов прошлого года – влияние социальных СМИ на бизнес-среду. Вы уже не можете просто вну-шать потребителям идеи, они хотят участвовать в диалоге и быть частью вашей бизнес-истории. Поэтому соци-альные медиа навсегда изменили e-mail маркетинг.
Побуждение читателей делиться с другими информацией, содержащейся в ваших письмах – это основная задача. Выполнить это можно продемонстри-ровав, что вы знаете, что важно для ва-ших потребителей и дать им не только то, что решит их проблемы, но и раз-влечет и воодушевит на продолжение общения с вами и вашей компанией.
Социальные СМИ и e-mail марке-тинг дополняют друг друга. В то время как электронная почта позволяет на-прямую общаться с вами, социальные медиа предполагают новый способ по-делиться содержанием и вовлечь людей в обсуждение. Одно без другого не со-ставит полной маркетинговой страте-гии.
Когда будете планировать реклам-ные кампании на 2011 год, извлеките пользу из новых сценариев, оживите отношения со старыми потребителя-ми и привлеките новых людей, которые сами будут рекламировать вас.
Воспользуйтесь пятью советами по общению с потребителями в новом году:
1. Позвольте читателям поде-литься вашим письмом
Включите опцию «отправить дру-гу» или подобные кнопки в каждом но-востном уведомлении. Это позволяет подписчикам делиться информацией с другим человеком по e-mail. А добавив сверху значки социальных сетей, те же люди смогут поделиться новостью со
своими сообществами. Таким образом, вы увеличите количество потенциаль-ных потребителей.2. объявите о своем появле-нии в социальных медиа через e-mail
Пригласите e-mail подписчиков на странички в социальных СМИ. В про-цессе общения через электронную почту укажите ссылки на Vkontakte, Twitter, Facebook и т.д. Не забудьте также объяснить, почему подписчики должны присоединиться к вам в соци-альных сетях и чем это общение будет отличаться от ваших e-mail коммуни-каций.3. включите ссылки в каждом информативном письме
Не надейтесь только на кнопки и ссылки на ваши местонахождения в Интернете. Заинтересуйте читателя ссылками на горячее обсуждение в Twitter (или любом другом месте) или эксклюзивный опрос или конкурс на Facebook.4. Используйте обратную связь и исследования интер-нет-сообществ для написания писем
Анализируйте, какие темы популяр-ны среди вашей целевой аудитории. Спрашивайте ваших потребителей и собирайте сообщения обратной связи. Затем используйте эту информацию, как пособие для написания информа-тивного электронного письма. В то же время заведите разговор и поддержи-вайте его через e-mail или социальные сети. Не забудьте напоминать об обрат-ной связи в каждом письме.5. Продублируйте сообщения на всех социальных каналах
Всегда вывешивайте содержимое ва-ших информативных e-mail писем на страницах социальных сетей. Поддер-живайте обсуждение, сообщайте чита-телям о том, что происходит на ваших форумах.
С начала своего появления марке-тинг через электронную почту значи-тельно изменился. Сегодняшние воз-можности по привлечению потреби-телей казались невероятными несколь-ко лет назад. Но сейчас мы в центре их развития, поэтому стоит извлечь из этого выгоду.
РукОВОДСТВО к ДЕйСТВИюрЕКлАМА
Рамина Шормач,по материалам журнала Entrepreneur
связь отличнаяс
егодня социальные сети сильно развиты и важно не только эффективно управ-лять временем в Интернете,
но и правильно выбирать собеседников. Существует два вида пользователей со-циальных медиа – информаторы и ис-катели. Ваш бизнес – это информатор,
т.е. вы активно выкладываете полезную информацию, ресурсы, советы и пред-ложения. Искатели – это ваши потре-бители. Они интересуются вашими продуктами или услугами. Искателей можно найти на форумах, в группах, дискуссиях и т.д. Общение с искателями жизненно важно для вашего дела.
Нацеливаясь на интернет-аудито-рию, вы представляете свой бизнес на мировой арене и при этом недорого. Сеть позволяет развить новые или укрепить старые отношения, которые подразумевают абсолютно все – лояль-ность к бренду, его узнаваемость, мар-кетинг из уст в уста и т.д.
Трюк в том, чтобы разбить процесс на выполнимые составляющие. Начи-ная с создания вашего местонахожде-ния в Интернете и заканчивая общени-ем с людьми, влияющими на ваш биз-нес. Следующие пять шагов направят вас на построение бренда и развитие бизнеса в Сети.Шаг первый – создать узнава-емые места вашего пребыва-ния
С этого начинается развитие лояль-ности и узнаваемости вашей фирмы. Компании, которые преуспели в ис-пользовании социальных медиа, окру-жают потребителей возможностью об-щаться с ними, так как им удобно.
Бесплатные средства − напри-мер, блоги, сайты Vkontakte, Twitter, Facebook, YouTube и т.д. Конечно, владельцу малого предприятия, ко-торый не обладает большими чело-веческими ресурсами, необходимо протестировать каждый из спосо-бов, чтобы определить, что подходит именно ему и на что следует строить долгосрочные планы. Все остальные онлайн местонахождения должны иметь ссылки на ваш главный ресурс в Интернете.
Шаг второй – усильте влияниеОдин из аспектов успешного вы-
полнения этой задачи с помощью Интернета – постоянно публиковать содержательный материал, который прибавляет вам баллы в глазах читате-
РукОВОДСТВО к ДЕйСТВИюПЕрСонАлПЕрСонАлРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
Диагноз для командыВ основном компании оцени-
вают эффективность своего бизнеса по товарообороту,
объему продаж, прибыли, рентабель-ности, площади рекламы.
делай КаК мы!Здоровый дух любой бизнес-коман-
ды подвержен влиянию негативных факторов: ненормированный рабо-чий день, отсутствие справедливого вознаграждения, неравномерное рас-пределение труда. Во время кризиса добавляются страх потерять работу, неуверенность в себе, снижение вну-тренней мотивации. Психологи вы-деляют десять наиболее часто встре-чающихся болезней бизнес-команд. Проявляются они в разных сферах биз-неса, но причины и симптомы в целом похожи. Поэтому наиболее действен-ным лечением является комплексное.
«пассажир автобУса»
Войдя в автобус, человек, как пра-вило, думает, как быстрей и спокой-ней доехать до нужной остановки. Он может быть недоволен медлен-ным движением, высокими поручня-ми, отсутствием свободных сидячих мест, но вряд ли его волнуют настро-ение водителя, маршрут или комфорт других пассажиров.
Подобная ситуация случается и в биз-нес-команде, и проявляется в безыници-ативности сотрудника, который, хоть и выполняет задания, но делает это без особого энтузиазма, и считает минуты до окончания рабочего дня.
− Должна при-сутствовать иерар-хия, но не должно-стей, а разделения задач по возмож-ностям, − поясня-ет директор про-и з в о д с т в е н н о й
компании «CD-COPY Казахстан» михаил Шехавцов. − Ведь дело не в количестве выполненных дел, а в ка-честве. Если каждый сотрудник чув-ствует себя особенным, понимает, что без него результата не получится и, как следствие, выгоды не будет, ско-рее всего, возьмется за ум.
Если менеджеры профессиональны и энергичны, руководителю необхо-димо создать стимул к эффективной работе, к примеру, ввести бонусы от
продаж или премии за инновацион-ные идеи. Работа во внеурочное время должна поощряться и, если у компа-нии нет финансовых возможностей, то хотя бы в форме устной благодар-ности.
− Любое отклонение от установлен-ных правил необходимо проговари-вать, обсуждать, − добавляет Михаил Шехавцов. – Я заранее оповещаю кол-лектив, что завтра или в какой-то дру-гой день будет крупный заказ и при-дется задержаться на работе, чтобы они смогли перестроить свои планы в свободное время. Если сегодня ра-ботаем допоздна, то завтра выходим позже. Стараюсь строить отношения с коллективом на разумном балансе.
«сами с Усами»Проявляется в компаниях с мягким
стилем руководства и амбициозным коллективом. В отличие от первого заболевания, сотрудники активны и продуктивны, но исключительно в рамках своих обязанностей.
− Мы, рекруте-ры, в последнее время диагности-руем это заболева-ние практически во всех компани-ях, − признается главный менеджер
по проектам ТОО Grand Technologies of Recruitment Ольга Бруж. – В чем причина? В каждом конкретном случае своя, однако, есть определенные тен-денции. Отсутствие коммуникативных связей между отделами, внутреннего PR, корпоративного духа приводят к распаду команды на личности.
Каждый сотрудник отвечает стро-го за отведенную ему сферу деятель-ности и понятия не имеет, что дальше происходит с проектом. Чтобы заин-тересовать коллектив общим делом, помогут периодические корпоратив-ные встречи с обсуждением целей проекта и конечной выгоды, семина-ры. Однако если болезнь не предупре-дить или не вылечить вовремя, она прогрессирует в следующую форму.
«на разных языКах»Проявляется в двух симптомах.
Либо руководитель не уважает мне-ние заместителей и других подчи-ненных и принимает решения, игно-рируя, что не исключено, полезные
комментарии, либо сотрудники на словах соглашаются с мнением руко-водителя, но в конечном итоге делают по-своему.
− Заболевание, к сожалению, более распространенное, чем может казать-ся, − считает HR-консультант агент-ства OPTIMUM Consulting Services
Юлия Рябова. − И руководитель, и его подчиненные словно работают в разных плоскостях, в то время как рабочий про-цесс проходит мимо. Начальник выслу-шивает сотрудника, но не обязательно соглашается с ним. Сотрудник чувству-ет, что его инициатива не поощряется. Либо, что еще хуже, под удар попадает авторитет руководителя, если он, не приняв во внимание доводы команды, решает проблемы в одиночку.
В коллективе ставится вопрос о доверии. Амбициозные профессио-налы могут уйти из команды, а менее сильные и послушные вряд ли смогут отвечать на ответственные вопросы. Руководителю придется постоянно вмешиваться в бизнес-процессы.
− Чтобы этого не происходило, ру-ководитель и подчиненные не долж-ны бояться учиться на собственных ошибках, − советует Юлия Рябова. − Стоит ввести «коллегиальные ре-шения», решать наиболее наболев-шие проблемы методом большинства. Руководитель должен слышать своих подчиненных, действовать в общих интересах, мотивировать сотрудни-ков таким образом, чтобы они чув-ствовали свою сопричастность к про-цессам, происходящим в компании.
«Чемодан без рУЧКи»
Если у руководителя утопическое видение бизнеса и завышенные требо-вания к персоналу, пора бить тревогу. Ставя перед сотрудниками недости-жимые задачи, в результате он может получить «чемодан без ручки».
− Наверное, в данном случае пра-вильно говорить о разного типа руко-водителях, − пояс-няет генеральный директор группы компаний Sled
умеет что-то делать, к примеру, при-нимать решения, он никак не сможет заставить его это сделать.
Одно дело – изобрести велосипед. Совсем другое – его продать. Чтобы не ошибиться с очередным назначе-нием, разумный руководитель будет руководствоваться принципом не «по труду», а «по способностям». Кстати, уже давно актуальным в име-нитых западных компаниях.
«хор солистов»Если совещание по вопросу разви-
тия нового проекта превращается в инсценировку басни Ивана Крылова «Лебедь, рак и щука», значит, коллек-тив заразился очередным весьма не-приятным, но, к счастью, излечимым вирусом.
− Если каждый из многочисленных лидеров облада-ет обособленным мнением по во-просу способов достижения ре-зультата, и это мнение неприем-лемо для других, договориться будет крайне непро-сто, − поясняет Юлия Рябова. – По законам межличностных отношений в каждой группе каждый индивид об-ладает своей ролью, на которую он претендует практически бессозна-тельно, поэтому, если несколько чело-век претендуют на одну и ту же роль, в любом случае кому-то одному она не достанется.
Решением может стать четкое раз-деление обязанностей, чтобы каждый «солист» трудился над своей пар-титурой, не мешая другим и не пре-тендуя на их социальные роли. Но с важной оговоркой, что конечный ре-зультат все-таки един, в противном случае может прогрессировать бо-лезнь «сами с усами».
«моя семья»Данный вид заболевания распро-
странен в компаниях с редкой сменой персонала. Коллектив сплочен со дня регистрации компании в налоговых органах, пережил взлеты и падения, свадьбы, разводы, рождение детей, внуков сотрудников. Казалось бы, работа в домашних условиях – предел мечтаний, но так ли это на самом деле?
В подобных условиях существует
риск исчезновения служебной этики. Сотрудники не пренебрегают обсуж-дением личных дел друг друга, груп-пируются по интересам и потреб-ностям, офис превращается в клуб служебных интриг и сплетен. Новые сотрудники в такой коллектив влива-ются тяжело.
− Конечно, если проблемы в личной жизни, не все в порядке дома, это от-
разится на работе, − говорит Наталья Расторопнова. – Но служебная этика должна быть обязательно. Есть раз-ница, приходим мы в компанию, где находиться приятно, либо идем на работу, как на расстрел. Во втором случае работа просто является трам-плином в другую компанию.
«КУрица или яйцо»Извечный риторический вопрос
– кто появился раньше и, следова-тельно, в приоритете. Находясь под влиянием стереотипа, руководитель может считать себя первооткрыва-телем в своей сфере деятельности и единственно разумным в управлении своим бизнесом. В результате он нео-сознанно укомплектует штат безыни-циативными сотрудниками, которые будут беспрекословно почитать его
авторитет и двигаться исключитель-но в заданном им направлении.
− Идеальное руководство основы-вается на уважении и признании про-фессионализма персонала, − считает Наталья Расторопнова. – Это очень важные факторы, потому что коро-ля делает его свита. Если в компании работают люди, которых ты не уважа-ешь, это характеризует тебя с опреде-ленной точки зрения. Конечно, есть и директоры, которые тешат личные амбиции и самолюбие, и забывают про ориентированность на работу.
Михаил Шехавцов представляет идеального руководителя человеком, который все успевает, но при этом яв-ляется сдержанным, пунктуальным, просчитывает свои шаги и служит от-личным примером для сотрудников, не подавляя, а мотивируя их. «Юмор должен присутствовать в каждом коллективе», − делится он рецептом самого действенного лекарства от всех известных заболеваний бизнес-команд.
Мария Макарова
РукОВОДСТВО к ДЕйСТВИюПЕрСонАл
рУКоводитель может сЧитать себя первоотКрыва-телем в своей сфере деятельности и единственно разумным в управлении сво-им бизнесом. В результате он неосознанно укомплектует штат безынициативными сотрудниками, которые будут беспрекословно почитать его авторитет и двигаться исключительно в заданном им направлении
Production House и Advertising Media Centre Наталья Расторопно-ва. – Руководитель-владелец бизнеса – это одно. Поставленный управляю-щий директор – другое. Перед ним са-мим поставлены цели − и человеческий фактор для него не так важен. Я – вла-делец компании и знаю задачи каждого
сотрудника. Ставить сверхзадачу се-годня – значит заплатить за нее завтра своими деньгами или потерей заказчи-ка. Каждому дается по его знаниям, а грамотный специалист постоянно рас-тет, причем сам. Задачи другого, более высокого уровня, должны ставиться по его силам.
Директор по развитию биз-неса ТОО Grand Technologies of Recruitment Зар-рина Хусаинова считает эту бо-лезнь достаточно
распространенной и советует в каче-стве лечения применять стратегию для достижения высоких показателей работы из трех основных составляю-щих – тренингов-мотивации-четкой задачи.
− На старте очередного проекта мы обсуждаем новые задачи и отделяем главное от второстепенного, важ-ное от того, чем можно на некоторое время пренебречь, − говорит она. − Чтобы команда в процессе работы не жаловалась на неподъемный «чемо-дан забот», все необходимые ресур-сы следует оговаривать на начальном этапе. Тогда руководитель вовремя изыщет недостающие финансы или даст больше времени для нового про-екта, а у сотруд-ников не будет по-вода жаловаться на то, что у них не хватило ресурсов.
«один за всех»Болезнь может на первый взгляд
таковой не показаться. Энергичный, инициативный сотрудник с завидной
деловой хваткой и горящими глаза-ми покоряет клиентов, увеличивает продажи и доволен всего-то статусу «героя дня». Руководитель должен радоваться, но возникают проблемы. Остальные члены управленческой ко-манды расслабляются, а в случае, если «герой» решит взять больничный,
отпуск или сменить место работы, экстренно найти замену будет прак-тически невозможно.
− В первую очередь, курировать этот процесс – в интересах началь-ника, − утверждает Юлия Рябова. – И курировать таким образом, чтобы со-трудники были в той или иной мере взаимозаменяемы. Часто проблема заключается и в отсутствии контроля за выполняемыми задачами. Руково-дителю компании или подразделе-ния стоит внимательно следить за результатами работы, выдаваемыми каждым сотрудником, и равномерно распределять нагрузки.
«звездная болезнь»
Случается, что в бизнес-команде работают льстецы, которые, по сути, не вносят вклад в развитие компании, а рабочий день посвящают налажива-нию и подпитке дружеских отноше-ний с руководителем.
− У рекрутеров, психологов и HR нет эффективных инструментов, что-бы заранее спрогнозировать, склонен ли тот или иной человек к «звездной болезни», − признается Ольга Бруж. − Мой личный опыт работы свиде-тельствует, что практически каждый мало-мальски знающий себе цену специалист рано или поздно под-
вергается атаке «звездного вируса». Другое дело, какой степени достигает болезнь, и как долго она длится.
По ее словам, симптомы заболева-
ния заметны почти сразу. Руководство начинает получать скрытые или пря-мые требования преимуществ, льгот, удобств. К примеру, речь заходит о выгодных командировках, личном во-дителе, гибком графике работы. Забо-левание опасно, поскольку сотрудник, демонстрируя свою уникальность за
пределами офиса, может разгласить конфи ден ц иа л ь-ную информацию. Если кто-то полу-чает незаслужен-ные привилегии от руководства,
другие теряют мотивацию к работе.− Нормы, правила, ценности кор-
поративной культуры, а также модели поведения первых лиц компании опре-деляют многое в работе каждой орга-низации, − утверждает Ольга Бруж. − В организациях, где ответственность и исполнительность сочетаются с этич-ностью и уважением прав каждого, про-блемы со «звездными» сотрудниками носят эпизодический или случайный характер. Именно такие компании поль-зуются заслуженной репутацией отлич-ных работодателей.
«много Умных, мало взрослых»
При данном заболевании специ-алисты на высоких ответственных должностях избегают принятия важ-ных решений, надеясь на опыт руко-водителя. Они перестраховываются, постоянно просят дать совет. Чтобы не остаться единственным генерато-ром идей в окружении нерешитель-ных топ-менеджеров, руководитель должен помнить, что не всякий про-фессионал своего дела, прошедший в компании «огонь и воду», справится с «медными трубами» управленче-ских тонкостей.
− Необходимо распознавать и адекватно оценивать возможности сотрудников, − считает Михаил Ше-
хавцов. – В данном случае ситуация зависит и от руководителя, и от со-трудника. Руководитель должен по-нимать, что, если человек не хочет и не
ПЕрСонАлРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
Чтобы заинтересовать КоллеКтив общим делом, помогут периодические корпоративные встречи с обсуждением целей проекта и конечной выгоды, семинары
если менеджеры профессиональны и энергиЧны, руководителю необходимо создать стимул к эффективной работе, к примеру, вве-сти бонусы от продаж или премии за инновационные идеи. Работа во внеурочное время должна поощряться и, если у компании нет финансовых возможностей, то хотя бы в форме устной благодарности
бы вы потребляли больше, чем они. Потому что вы этого достойны, вы способны связывать время других людей, занимать их.
Весь фокус в связывании свобод-ного времени людей! Это будет большая пробле-ма нашего соци-ума через 50-100 лет. 100 млрд часов свободно-го времени! Чем больше человек сможет занять сво-бодных часов своей идеей или рабо-той, чем больше сторонников и по-следователей он соберет, тем больше баллов на потребление он получит. Если время не связано, если люди предоставлены сами себе... это будут страшные часы одиночества, нар-комании, убийств и насилия. Или в противном случае это будет тотали-тарный концлагерь с жесточайшим контролем. Ни того, ни другого для своих внуков я не хочу.
Вернемся к баллам. Вы не сможете их накопить: потратить их нужно до
вечера. Может быть, слетать на Луну, может быть, отдать на операцию кому-то, может быть, попросить лю-дей помочь вам в реализации нового проекта. Тогда вы их наймете, и они смогут потратить полученные от вас баллы на свое сверхпотребление. Завтра будет новый день, и он по-кажет, насколько интересным будет то, что вы сделаете завтра. И снова вы получите признание и благодар-ность за то, что кого-то развлекли, кого-то развили, кому-то помогли. Но может так случится, что ваша песня уже спета, слушателей нет, и теперь у вас только 1440 баллов, ко-торые дают вам возможность жить потребителем и отдавать их тем лю-дям, которые вас развлекают, помо-гают, обслуживают.
Думаю, что идея дальше будет вызревать и укрепляться, и ее уже можно тестировать на малых соци-альных группах. Я предлагаю этот общественный строй назвать тех-нокоммунизмом и продумать глуб-же. Думайте, задавайте вопросы, развивайте тему и становитесь со-
авторами будущего строя. Никаких войн, никаких смертей от голода и холода, никаких третьих стран. Зав-тра все будут снова равны и получат равный доступ к ресурсам. Элита только интеллектуальная и дея-тельная. Никакого воровства, рей-дерства, никаких налогов, таможен и процентов по кредиту. Каждый день все будут снова равны и доступ к ресурсам люди получат по своему труду, физическому или интеллек-туальному.
В наше время жадность транс-формировалась. Раньше жадность
проявляла себя к ресурсу, к наслаж-дению, к удовольствию. Она была животная, потребительская. Она была ограничена возможностью «съесть на месте». А теперь она есть символ власти – жадность к деньгам: она ментальная, виртуаль-ная. Жадность ради жадности. Ведь эти миллиарды не съешь и в могилу не унесешь. Какой смысл копить. Присваивать... Воровать... И нет насыщения, это бездонная прорва. Поскольку миллион больше тыся-чи, а миллиард больше миллиона, а триллион больше миллиарда. Где конец этой виртуальной алчности? Я полагаю, что большие состояния требуют постоянной защиты, вой-ны, съедения других. Это бессмыс-ленно и опасно для души.
В будущем мире, если захотите приз, вам понадобится соображать и делать. Это меритократия, только не в том виде, как ее описал Майкл Янг. Он свою антиутопию писал, исходя из неизменности элитарного строения и угнетения. Я надеюсь, это получится изменить ненасиль-
ственным путем. Нужно несколько поколений управленцев.
P.S. Каждое утро где-то в Африке просыпается газель. Она знает, что должна бежать быстрее, чем самый быстрый лев, иначе она погибнет. Лев, поднимаясь каждое утро, зна-ет, что он должен догнать хотя бы самую медленную газель, иначе он умрет от голода. И не важно, кто вы – газель или лев. Когда встает солн-це, вам лучше бежать.
Сергей Трушкинwww.e-xecutive.ru
Каждое Утро где-то в африКе просыпается газель. Она знает, что должна бежать быстрее, чем самый быстрый лев, иначе она погиб-нет. лев, поднимаясь каждое утро, знает, что он должен догнать хотя бы самую мед-ленную газель, иначе он умрет от голода. И не важно, кто вы – газель или лев. Когда встает солнце, вам лучше бежать
в наше время жадность трансформиро-валась. Раньше жадность проявляла себя к ресурсу, к наслаж-дению, к удовольствию. Она была животная, потребительская. Она была ограничена возможностью «съесть на месте». А теперь она есть символ власти – жадность к деньгам: она ментальная, вирту-альная. Жадность ради жадности. Ведь эти миллиарды не съешь и в могилу не унесешь
Вы просыпаетесь утром – у вас на счету 1000 единиц денег, будем на-зывать их баллами. Не
важно каких. Каждому жителю зем-ли каждое утро дается 1000 баллов. Или, например 1440 баллов, что соответствует количеству минут в сутки. Каждый день все стартуют с одного уровня потребления. При-чем этот уровень обеспечивает за-щиту от холода, голода, лечение и развлечение. В принципе, мож-но ничего не де-лать и за день по-тратить эти 1440 баллов на жизнь. Потому что завтра утром они снова будут у вас на счету, потому что все, что вы сегодня не потратите, зав-тра уже не будет существовать. Ваш счет сначала обнуляется, а затем на него поступают новые 1440 баллов.
Это коммунизм, поскольку каж-дому – по потребности, а не по же-ланию. Определение потребности оставим пока за кадром. Но если
вам нужно диетическое питание, вы получите именно его. Если вам нужна операция на сердце именно сегодня, то она также вам будет сде-лана за ту же плату, что и удаление родинки.
Все производят машины, всем управляет компьютер. Ваш труд может потребоваться людям и ком-пьютеру, и тогда вы сможете не про-сто проедать свои 1440 баллов, а
стать полезным кому-то и получать еще баллы для сверхпотребления, то есть свыше нормального – по-требления по вашим способностям. Например, вы спели песню, и она настолько хороша, что именно се-годня ее прослушали миллионы людей, и каждый вам заплатил по одному своему баллу. Сколько их у вас теперь? Миллион тысяча четы-реста сорок! И вы можете ими рас-
порядиться, потому что вы полезны обществу, вы можете купить то, что очень дорого ценится в обществе. Но только сегодня! Завтра этих бал-лов не будет. Для чего их хранить? Ведь завтра еще миллион или боль-ше послушает ваше исполнение, и у вас снова будет миллион, а может, миллиард баллов.
В чем справедливость такой си-стемы? Она не позволяет накапли-
вать анонимные деньги. Каждый балл, полученный вами, будет по-лучен за конкретный труд или кон-кретную пользу для других людей – вы сможете посчитать это. Это система голосования за того, кто более достоин сверхпотребления. Если вы не хотите быть потреби-телем, то вы должны быть полезны конкретным людям, и они будут го-лосовать своими баллами за то, что-
МнЕнИЕРукОВОДСТВО к ДЕйСТВИю
ЖИВя ПРИ МОнАРхИзМе, ТОТАлИТАРИзМе И ПРОчИх «ИзМАх», челОВечеСТВО не нАшлО КлЮчА К ЖИзнИ Без ВОйн, РАСПРей, ГОлОДА, нО не ОСТАнОВИлО ПОИСК: неСМОТРя нА МнОГОчИСленные ПРОГнОзы О ПРИБлИЖенИИ АПОКАлИПСИСА, Мы ВСе-ТАКИ ДуМАеМ О ТОМ, КАК БуДуТ ЖИТь нАшИ ДеТИ. БыТь МОЖеТ, Их ЖДеТ ТехнОКОММунИзМ?
Чем больше ЧеловеК сможет занять свободных Часов своей идеей или работой, чем больше сторонников и последователей он соберет, тем больше баллов на потребление он получит
Залогом успешного развития МСБ в Казахстане может стать более вни-мательное отношение к бизнесу со стороны государства. Для сравне-ния, в США малые и средние пред-приятия ощущают реальную прави-тельственную поддержку. Напри-мер, на сайте правительства США предприниматель может найти по-лезную информацию для развития своего предприятия. А это крайне важно, особенно для стартапов.
Сейчас для МСБ наступили тяже-лые времена. И государство долж-но помогать бизнесу не только фи-нансово, но и обеспечивая его соот-ветствующей информационной под-держкой. Ведь порой предпринима-телям нужен лишь грамотный совет по ведению бизнеса, который они не всегда могут получить.
– Как вы оцениваете состо-яние бизнес-среды в Казах-стане?
– Для улучшения бизнес-среды в Казахстане нужно провести не-мало реформ. К примеру, здесь су-ществуют проблемы коррупции, законодательной системы, сложно-сти в ведении судебных процессов и транспортировке. Эти задачи тре-буют значитель-ной доработки.
Банковская си-стема в Казахста-не хорошо разви-валась с ранних 1990 годов, но она все еще име-ет слабые места, что было подтверж-дено недавним мировым финансо-вым кризисом. Хотя эти слабости относятся не только к Казахстану, но и другим банковским системам в мире. Нужно развивать прозрач-ность бизнеса. Инвесторы хотят знать, как реально обстоят дела в компаниях, а это обычно закрытая информация. Изменить систему за одну ночь невозможно, поэтому в этом плане предстоит сделать много работы.
Экономика Казахстана основана на экспорте нефтесырья, и государ-ство было шокировано резким па-дением цен на нефть три года назад. Но нефтяной рынок сам по себе не стабилен и резкие колебания нор-мальны. Однако экономика склонна к дестабилизации, когда она цели-ком зависит от меняющихся цен на нефть. Казахстану необходимо раз-вивать собственное производство, чтобы не зависеть целиком от нефти и иметь запасной план.
Другой проблемой являются су-дебные тяжбы. Местные судьи должны учиться, как проводить суды по бизнес-вопросам. Наш су-дебный проект стремится к устра-нению многих деловых споров из су-дов с целью уменьшения их загру-женности.
Казахстан подписал различные международные арбитражные со-глашения. И на сегодня, если ком-панию не удовлетворяет решение местного суда, даже Верховного суда, она может обратиться в между-народный арбитражный суд, напри-мер в Лондоне или Стокгольме. И казахстанское правительство при-мет решения, принятые там. Но
сейчас может возникнуть проблема, потому что правительство собира-ется прекратить принятие решений, вынесенных зарубежными судами. Самим компаниям решать пробле-мы в Казахстане − проблематично, потому что очень сложно ходить по судам, подавать аппеляцию за аппе-ляцией и пока компания разбирает-ся с судом, ее счета в банке уже мо-гут быть заморожены.
ным и надежным. Правительство Казахстана прислушивается к нашим рекомендациям, оно открыто для со-трудничества и согласно работать с нами по многим вопросам.
Американская торговая палата имеет много различных проектов – мы работаем с правительством Казахстана, офисом премьер-мини-стра, Министерством юстиции, со-трудничаем с банками и др.
Мы не просто заинтересованы в этом, мы рады всем этим заниматься.– Что вы посоветуете нашим бизнесменам?
– Прежде чем открывать соб-ственный бизнес, нужно прове-сти серьезную подготовительную работу, разработать бизнес-план. Следует реалистично взглянуть на ситуацию, проанализировать, что
требуется рынку.В Казахстане
много предпри-ятий МСБ, кото-рые имеют боль-шой потенциал. Однако пред-п р и н и м а т е л и
думают о краткосрочной прибыли, а не о долгосрочном развитии. Но выиграет тот, кто думает о завтраш-нем дне.
Если же бизнесмен планирует вый-ти на зарубежные рынки, ему следует четко проследить, чем его компания или продукция сможет заинтересо-вать зарубежных потребителей. На-пример, компания Metro высказала
мысль о выходе на европейский ры-нок с национальной продукцией Ка-захстана – такими блюдами, как казы и другие. В Европе идея может стать успешной, но в Америке данная мар-кетинговая стратегия должна быть ориентирована на другую культуру и другие вкусы. Иначе она может не заработать. Поэтому нужно анали-зировать рынок и думать вне привыч-ных рамок.
в америКансКУю торговУю палатУ входят более 200 компаний, половина из которых являются американскими, но есть также европейские, азиат-ские и другие. у Американской торговой палаты сложились тесные связи со многими зарубежными и местными предприятиями в 30 промышленных секторах
поддержКа малых и средних предприятий очень важна, потому что любой бизнес начинается с малого. Многие крупные корпорации начина-ли строиться в гараже. Как это было, к примеру, с Apple. залогом успешного разви-тия МСБ в Казахстане может стать более внимательное отношение к бизнесу со сто-роны государства
Виктория наймушина
бИзНЕС Из пЕРВых Рук ТОРгОВыЕ мИССИИ
О развитии тор-говых отношений между Казах-станом и США нашему журналу рассказала До-рис Брэдбери, исполнительный директор Аме-риканской тор-говой палаты в Казахстане
– Госпожа Дорис, как вы оцениваете состояние торго-во-экономического сотруд-ничества между Казахстаном и США?
– Торговые и инвестиционные отношения между Казахстаном и США всегда были крепкими. Аме-риканские компании одними из первых зашли на рынок Казахстана после распада Советского Союза. К примеру, Chevron затратила ого-ромные средства на исследование нефтегазовых месторождений Ка-спийского моря. В результате оби-лие этих месторождений было под-тверждено, что привело к созданию консорциума Tengizchevroil.
Американские компании – одни из самых крупных инвесторов в Ка-захстане и уже хорошо закрепились здесь. К примеру, General Motors по-строила завод в Усть-Каменогорске три года назад. Кроме инвесторов из США, в Казахстан идут вливания из многих других стран: Великобри-тании, Франции, Германии, Нидер-ландов, Кореи, Японии и Турции.
В Американскую торговую палату
входят более 200 компаний, полови-на из которых являются американ-скими, но есть также европейские, азиатские и другие. У Американской торговой палаты сложились тесные связи со многими зарубежными и местными предприятиями в 30 про-мышленных секторах.– Какие сферы казахстанской экономики наиболее привле-кательны для американских инвесторов?
– Несомненно, самой привлека-тельной отраслью для иностранных инвесторов остается нефтегазовый сектор. Кроме того, инвестиции осуществляются в сфере добычи по-лезных ископаемых, банковской де-ятельности, финансовых и профес-сиональных услуг, потребительских товаров, транспортировки, логисти-ки и других областях. На казахстан-ском рынке еще достаточно ниш для вливаний из США. Но не только американские инвесторы заинтере-сованы в Казахстане, европейские и азиатские компании также стремят-ся выйти на местный рынок.
Американская торговая палата не
помогает американским компани-ям находить партнеров в Казахста-не, но регулярно обеспечивает ин-формацией о деловой среде пред-принимателей, желающих открыть свои представительства в Казах-стане. Если компания имеет фили-алы в странах с похожей политико-экономической системой, напри-мер, в России или Украине, потен-циальные инвесторы лучше понима-ют местную ситуацию.
Малый и средний бизнес США в Казахстане представлен не очень широко. Компании, у которых нет опыта работы в этой части мира, мо-гут столкнуться с разными пробле-мами, что несет определенные ри-ски. Но перспективы у американ-ских компаний здесь есть. – на ваш взгляд, нуждается МСб в поддержке государ-ства?
– Поддержка малых и средних предприятий очень важна, потому что любой бизнес начинается с ма-лого. Многие крупные корпорации начинали строиться в гараже. Как это было, к примеру, с Apple.
Казахстане растет. Предпринимателей не останавливают ни сроки оформле-ния документов на землю, ни серьезные инвестиции. Увеличение автомобильно-го парка страны даже в кризисное время обеспечивает мойки клиентами.
Шаг первый и самый главный – определиться с финансовыми и вре-менными ресурсами. Если говорить о бизнесе с нуля, основной вопрос
заключается в покупке земли и полу-чении разрешения на строительство.
− Во время кри-зиса разумнее взять в аренду готовый бизнес, либо землю под бизнес, − считает директор ТОО «Гумарова и К»,
автомойки «Жарас» Анэля Гумаро-ва. – Мой собственный опыт показы-вает, что строить самой очень тяжело. Завершение сделки по покупке земли придется ждать около года. И еще около двух лет, чтобы получить разре-шение по проектированию.
Стоимость автомойки в комплек-се с СТО или кафе в мегаполисе ва-рьируется от $50 000 в нижней части города до $4 500 000 с помещением в 600м² на участке в пять соток в спаль-ном районе. Покупая готовый бизнес, необходимо обратить внимание на проходимость, среднемесячные обо-роты и ежемесячную прибыль, по-требность в инвестициях, наличие долговых обязательств перед креди-торами, поставщика и гарантии на оборудование. Консалтинговые ком-пании советуют приобретать мойки с минимум четырьмя боксами, сроком работы не менее трех-пяти лет.
По мнению Анэли Гумаровой, про-ще и выгоднее регистрировать авто-моечный бизнес в форме ИП. Реги-страцию осуществляют налоговые органы республики. Необходимо предоставить: заявление на получе-ние свидетельства о государственной регистрации индивидуального пред-принимателя, заявление о регистра-ции налогоплательщика физического лица, в том числе осуществляющего индивидуальную предприниматель-
скую деятельность, квитанцию об уплате в бюджет суммы сбора за ре-гистрацию, две фотографии 3х4, госу-дарственную регистрацию в качестве налогоплательщика РК.
Для строительства автомойки по-дойдет участок в пять-шесть соток, желательно в спальном районе или не-далеко от торговых, бизнес-центров, крупных рынков. Однако в мегаполи-сах найти свободные квадратные ме-тры – задача не из легких. В спальном районе участок в шесть соток обой-дется в $75 000-450 000 в зависимости от расположения. В нижней части го-рода − от $50 000$ до 70 000.
Чтобы получить разрешение на строительство отдельно-стоящего объекта от департамента государ-ственного архитектурно-строитель-ного контроля города Алматы, не-обходимо предоставить следующие документы: заявление, копии удо-стоверения личности, РНН, го-сударственный акт на право соб-ственности на земельный участок, договор купли-продажи недвижи-мости, заключение департамента архитектуры и градостроительства, экспертное заключение по проекту. Также потребуются согласование со службами города, включая ТУ на инженерные сети, пожарную служ-бу, проектная документация, ордер на отрыв котлована, договор на осу-ществление строительно-монтаж-ных работ с подрядными организа-циями и некоторые другие.
Строительство, реконструкция и ввод в эксплуатацию автомойки осу-ществляется при наличии санитарно-эпидемиологического заключения. Территория ограждается, асфальтиру-ется, благоустраивается и освещается в ночное время. Предусматрива-
стоимость автомойКи в КомплеКсе с сто или Кафе в мегаполисе варьируется от $50 000 в нижней части города до $4 500.000 с помещением в 600м2 на участке в пять соток в спальном районе. Покупая готовый бизнес, необ-ходимо обратить внимание на проходимость, среднемесячные обороты и ежемесячную прибыль, потребность в инвестициях, наличие долговых обязательств перед кредиторами, поставщика и гарантии на оборудование. Консалтинговые компании советуют приобретать мойки с минимум четырьмя боксами, сроком рабо-ты не менее трех-пяти лет
КаК отКрыть мойКУ автомобилей
«Автомобиль стал частью одежды, без которой мы чувствуем себя неуверенными, неприкрытыми и незаконченными».
Дамир Тулеув отмечает, вне зави-симости от цены за оборудованием необходим уход из-за постоянного контакта с водой и круглосуточной эксплуатации семь дней в неделю. Оснащение автомойки требуется пе-риодически диагностировать, ремон-тировать и обновлять. В целом, чтобы оборудовать четыре бокса, понадо-бятся восемь-десять тысяч долларов.
− Советую покупать все сразу с уче-том выхода из строя некоторых важ-ных деталей, чтобы производство не встало из-за какого-то фильтра, − до-бавляет он. – Запасные шланги две-три штуки, фильтры, сальники, пи-столеты лучше приобретать заранее, так как в выходные дни компании-по-ставщики закрыты, а автомойки, как правило, работа-ют в режиме 24-7, то есть круглосу-точно без выход-ных и праздни-ков.
Для ручной автомойки следует купить следую-щее основное оборудование:
− очистную установку, которая ис-пользуется для организации оборот-ного водоснабжения, как для автома-тических, так и для ручных моющих аппаратов высокого давления. Эконо-мия воды за счет очистки и повторно-го применения составит 85%.
− автоматическую насосную стан-цию повышения давления для подачи очищенной после фильтрации воды на повторное использование;
− профессиональные аппараты вы-сокого давления без подогрева или с подогревом воды на дизельном то-пливе;
− пылеводососы для сухой уборки и
сбора жидкостей;− пенный экстрактор для чистки
текстильных поверхностей;− настенные и потолочные штан-
ги для шлангов высокого давления, которые значительно облегчат труд мойщика, предотвращая поврежде-ния, скручивания и досрочного выхо-да шлангов из строя.
Для бесконтактной автомойки также потребуются пеногенераторы, предпочтительнее из нержавеющей стали. С помощью пены из концен-трированного шампуня они удаляют трудновыводимую грязь с поверхно-сти автомобиля, не нарушая глянец, при экономии моющего средства в три-четыре раза в сравнении с ручной мойкой.
Из моющих средств следует заку-пить автошампунь для бесконтакт-ной и ручной мойки, воск, средства для полировки пластика, кузова, уда-ления пятен, снятия транзитнго слоя, химчистки салона, очиститель дисков и шин, стеклоомывающие жидкости и другие в зависимости от заявленных услуг. В среднем первичные затраты составят до $500.
важные деталиКак в любом другом бизнесе, при от-
крытии автомойки следует учитывать некоторые важные детали. В первую очередь это соответствие санитарно-эпидемиологическим и иным требо-ваниям, установленным соответству-
ющими нормативными актами. − Основное требование водохозяй-
ственной инспекции к мойкам авто-мобилей заключается в том, чтобы были сделаны локально-очистные сооружения и внедрены системы обо-ротного водоснабжения, − поясняет начальник производственно-техни-ческого отдела ДГКП «Тоспа Су» Анатолий коротунов. – Иными сло-вами, технические отходы, нефтяные, песок, масло не должны попадать в канализацию. Владелец вправе ис-пользовать любое оборудование по своему усмотрению. В любом случае есть специальная техническая груп-па, которая осуществляет контроль за этими процессами.
По словам Анэли Гумаровой, биз-
нес тем более затратный, поскольку оборудование и химические средства в Казахстане не производятся. «Си-стема оборотного водоснабжения стоит очень дорого, − признается она. − Лично нам пришлось заказывать из Германии. А фильтры вообще меняем каждые три дня. Сами судите, какие расходы». Действительно, стоимость такого оборудования может соста-вить от 600 000 и выше до десяти мил-лионов тенге.
Немаловажно изначально просчи-тать и внести в бизнес-план расходы на коммунальные услуги, электро-энергию, воду, дизель для професси-ональных аппаратов высокого давле-ния с функцией подогрева воды.
попУлярное У нас оборУдование европейцы используют, к при-меру, чтобы почистить фасад дома, бассейн, дорожку. В европе стоят портальные мойки и автоматические мойки самообслуживания. Машина моется за пять минут, с воском – шесть. В программе немецких моек до 60 операций. учтено все – склады-ваются ли боковые зеркала, не сломаются ли ветровики
ются места для парковки автомо-билей.
Есть два варианта строительства. Первый – конструирование мойки в здании. Второй – модульная авто-мойка – готовый, легко трансформи-руемый проект, разумеется, более экономичный по времени возведения. Модульная мобильная автомойка
монтируется с помощью обычного резьбового крепежа. Цена на четыре места составляет в среднем €140,000, на шесть машин – €200 000.
Мойка оборудуется водопрово-дом, канализацией, а также системой оборотного водоснабжения. При ручной мойке вода не должна быть ниже плюс 12°С и выше плюс 60°С. Отработанная вода, содержащая не-фтепродукты, кислоты, щелочи про-ходит очистку до поступления в ка-нализацию.
дело техниКиВ зависимости от ряда факторов,
мойки делятся на ручные, порталь-ные и туннельные. Отдельно выделя-ют мойки самообслуживания и, уже описанные выше, мобильные мойки. Говоря о воздействии на автомобиль, мойки бывают контактными, бескон-тактными и комбинированными.
− Конечно, у нас в приорите-те ручная мой-ка, − говорит менеджер по про-дажам официаль-ного дистрибью-тора Alfred Karcher
GmbH в Казахстане и Центральной Азии, ТОО AsCleanTech (Falcon Kazakhstan) Дамир Тулеув. – Попу-лярное у нас оборудование европейцы используют, к примеру, чтобы почи-стить фасад дома, бассейн, дорожку. В Европе стоят портальные мойки и автоматические мойки самообслужи-вания. Машина моется за пять минут, с воском – шесть. В программе немец-ких моек до 60 операций. Учтено все – складываются ли боковые зеркала, не
сломаются ли ветровики. Полагаю, у нас такие начнут появляться не рань-ше, чем лет через пять.
Плюсы ручной мойки – невысо-кие затраты на открытие, широкий спектр услуг при небольшой площа-ди помещения, качество мытья. Со-трудник осуществляет в одном бок-се мойку, полировку, химчистку са-
лона, покрытие кузова воском и дру-гие необходимые операции. Ни одно оборудование не промоет детали так, как это сделает человек. Однако в дан-ном случае необходимо брать на рабо-ту надежный профессиональный пер-сонал.
Для портальной мойки понадобит-ся куда больше квадратных метров. Порталы стоят от $50 000, плюс до-ставка из Европы и установка. Ка-чество мытья ниже, но технических мощностей больше – до 400 автомо-билей в сутки. Однако выдержит ли портальная мойка конкуренцию в условиях казахстанского рынка ана-логичных услуг, вопрос спорный.
− Дело в том, что еще с советских времен у нас укоренился миф – при портальной мойке может пострадать кузов автомобиля, − поясняет Дамир Тулеув. – Да, действительно, раньше
это было так, поскольку мойка осу-ществлялась без предварительной обработки машины водой. При совре-менных технологиях риск значитель-но снижен.
Туннельная мойка – довольно ри-скованный бизнес, поскольку инве-стиции достаточно серьезные. Тут уж точно потребуется строительство
с нуля на весьма в н у ш и т е л ь н о м участке земли. Производител ь-ность туннеля – до 3 500 тысячи машин в день. Во-прос заключается
в том, имеется ли спрос такого мас-штаба.
Большинство моек в Казахстане комбинированные ручные. В любом случае обслуживать мойку должны квалифицированные специалисты. Для улучшения качества их работы необходимо закупить оборудование, по советам специалистов, предпочти-тельно немецкого или итальянского производства.
− Профессиональные аппараты на-чального уровня делятся на однофаз-ные и трехфазные, − поясняет Дамир Тулеув. – Трехфазные более устойчи-вы к нашим условиям, учтены перепа-ды напряжения и жесткость воды. Но для начала бизнеса мы все-таки сове-туем покупать однофазные, если при-нимать в течение года по 30-40 машин в день. Цена составит от 140 тысяч тенге, в среднем $900-1000.
для строительства автомойКи подойдет участок в пять-шесть соток, желательно в спальном районе или недалеко от торговых, бизнес-центров, крупных рынков. Однако в мегаполисах найти свободные квадратные метры – задача не из легких. В спальном районе участок в шесть соток обойдется в $75 000-450 000 в зависимости от расположения. В нижней части города − от $50 000$ до 70 000
лаборатория лаборатория
56 #1-2(43-44) 2011 www.bizLife.kz
«туркменховаёллары»
отКрывайте мир вместе с нами!места продажи авиабилетов гнс «туркменховаёллары» и контактные телефоны операторов продаж в алматы:
• международный аэропорт – алматы, ул. майлина, 2. тел: 270 30 61, 270 35 55 (круглосуточно);• городской аэровокзал – алматы, ул. жибек жолы, 111. тел: 258 41 50, 258 41 51, 258 41 55, 279 52 72 (ночной)• туристические агентства: (стыковки на бангкок):KazTour ( Tourism a’la Carte), пр-кт райымбека 153, офис 3, тел. 278 00 28, 233 00 76;городской аэровокзал – ул. жибек жолы, 111.• al avia express – площадь республики, 15, офис 220, тел. 250 67 66
представительство гнс «туркменховаёллары»:городской аэровокзал – г. алматы, ул. жибек жолы, 111
тел/факс: +7 (727) 250 21 07
Большая стиркаКашемир, шелк, шифон, атлас − материалы, из которых сделаны твои люби-
мые вещи, всегда легкие, мягкие, приятные на ощупь и свидетельствуют о твоей любви к себе. Единственный их недостаток − они требуют бережной ручной стирки. Как же это тяжело − каждый вечер превращаться из гламурной леди в золушку, чтобы привести в порядок кардиганы, блузки или платья, а по-том тратить полчаса на восстановление маникюра.
Пожалей себя и свое время − обрати внимание на стиральную машину LG F1048TD. Она оснащена инверторным прямым двигателем Direct Drive и системой 6 Motion, которая позволяет барабану вращаться в разных режимах и направлениях. Таким образом, ты сможешь подобрать оптимальный режим стирки исходя из типа ткани, количества за-груженного белья и степени его загрязнения.
Уверены, твоими любимыми программами станут «Деликатная стирка» и «Шерсть». Вместо обычного вращения барабан производит покачивание, благодаря которому бе-лье превосходно отстирывается и не теряет внешний вид. Барабан имеет оригинальное внутреннее тиснение в виде разных по диаметру пузырьков, что также способствует бе-режной стирке и не сминает одежду после стирки.
Если ко всему прочему ты не очень любишь гладить, воспользуйся еще одним неза-менимым режимом – «Без складок», он помогает избежать образования складок уже в процессе отжима.
Казалось, чего еще можно пожелать? Чтобы эта стиральная машина заботилась и о твоих счетах за электроэнергию, благодаря новой технологии 6 Motion энергопотребле-ние ниже почти на 30%, чем у других моделей класса А++.
Теперь стирать – легко и приятно!
Мария Макарова
лаборатория
− Прошло девять лет, как мы от-крыли автомойку, − рассказывает Анэля Гумарова. – Сегодня я с гордостью го-ворю, что бизнес оказался прибыльным. Но в него было вложено очень много труда и терпения. Бизнес действительно тяжелый, ведь это сфера услуг, и клиен-ты встречаются разные, с каждым надо найти общий язык.
Прежде чем взять автомобиль на обслуживание, профессиональный мойщик внимательно осматривает кузов, стекла, чтобы указать владель-цу на имеющиеся дефекты. В против-ном случае существует риск, что по-сле мойки владелец обвинит мойщика в нанесении вреда автомобилю.
− Бизнес тяжелый и для наших со-трудников, − добавляет директор автомойки «Жарас». – Боксы от-крываются, чтобы машина заехала и выехала, в холод это опасно для здо-ровья. А, если они вообще открыты, как на некоторых мойках, то работни-ки проводят весь день на холоде. Мы работаем все праздничные, выходные дни в две смены. Поскольку клиенты приезжают в основном до работы и после, то мы открываемся в 7:30 утра и закрываемся заполночь. Согласитесь, бизнес для трудоголиков.
Закон регламентирует условия ра-боты мойщиков. Температура возду-ха на время открывания ворот должна быть не ниже плюс 12°С. В помещении должны быть аптечки с лекарствами и кремами от химических ожогов. В ра-бочее время сотрудники мойки оде-
вают специальную униформу и носят бейджи.
− Для работы на мойке достаточно десяти-15 сотрудников, − утвержда-ет Анэля Гумарова. – Как правило, оплата труда процентная. По городу Алматы − не меньше 30 процентов от выполненной работы. То есть, если помыли на 1 000 тенге, то получили 300 тенге оплаты труда. Плюс мы за-казываем нашим сотрудникам еду.
Руководствуясь опытом, Анэля Гу-марова советует начинающим владель-цам моек не останавливаться на этом виде бизнеса. Ведь клиенту не по душе ждать на улице в 20-градусный мороз, когда помоют его автомобиль. На вто-ром этаже здания можно разместить кафе или закусочную, интернет-клуб
или популярный сегодня зал для би-льярда. Не менее прибыльны комплек-сы автомойка-СТО, где приведут в порядок не только внешний вид авто-мобиля, но и компьютерную диагно-стику сделают, и лампочку поменяют, если необходимо.
Лучшей рекламой для мойки автомо-билей являются профессионализм ус-луг и качественный сервис. Довольный клиент обязательно посоветует мойку друзьям и знакомым. Несмотря на ряд существующих трудностей, автомоеч-ный бизнес приносит весьма ощутимую прибыль. Какой автолюбитель откажет себе в удовольствии выехать на дорогу за рулем чистого отполированного ав-томобиля, сияющего на солнце.
виды заТраТ краТкое описание цена в долларах сша
автомойка готовый бизнес, в комплексе с кафе или СТО
50 000 – 4 500.000
аренда автомойки 3-4 бокса, спальный район, в месяц 1 000 – 2 000
Участок под строительство, 5-6 соток
спальный район 75 000 – 450 000
частный сектор 50 000 – 70 000
здание под автомойку 3-4 бокса от 20 000
модульная мобильная автомойка
4 места 183 000
6 мест 260 000
оборудование 4 бокса 8 000 – 10 000
моющие средства 4 бокса 500 – 1 000
заработная плата фиксированная, 15 человек, две смены
ется семьи и брака, то здесь продукт – это вы. В какой-то момент отноше-ний ваша вторая половинка решила, что именно вы самый лучший про-дукт из представленных на рынке. Возможно, вы до сих пор таковым и являетесь, однако «здоровье» от-ношений зависит исключительно от сервиса и качества обслуживания самого важного клиента – супруга или супруги.
Перед вами пять страте-гий для обеспечения перво-классного сервиса для таких важных клиентов.
важно знать клиента. Кли-енты меняются. Поэтому проница-тельные бизнесмены всегда держат руку на пульсе и обращают внима-ние на такие факторы, как кварталь-ные отчеты прибыли, кадровые из-менения, новые производственные линии и так далее. В той же степени, в какой требуется время для того, чтобы отслеживать изменения кли-ентов и их потребностей, следует уделять время на изучение потреб-ностей супруга, его надежд и про-блем. Маленькая подсказка – если вы не знаете, в чем они заключаются или не можете их понять, про-сто спросите об этом вторую половину. Одна из самых часто вст реча ющ и хс я жалоб людей, со-стоящих в браке, − нехватка обще-ния и внимания к таким деталям.
Работать над бизнесом каж-дый день. Новых клиентов можно привлечь за счет уважения, внима-ния, качественных услуг и сервиса. Рецепт успешного и «здорового» брака такой же. Для того, чтобы вдохнуть в брак второе дыхание или просто оживить отношения, нужно использовать эти же методы и пом-нить, что для достижения результа-та важна каждодневная работа.
не оправдываться. Клиентам не нравятся оправдания, когда вы совершаете ошибку. Для клиентов важны не слова, а действия, которы-ми компания может загладить свою вину. Что касается брака, то здесь возможность совершить ошибку поджидает каждый день. Однако, как и в бизнесе, супруги, скорее все-го, отреагируют более благосклон-но, если провинившийся не только
признает вину, но и исправит ее своими действиями. Если же их не последует, то, как и в бизнесе, может разразиться конфликт.
Строить планы для до-стижения взаимовыгодного успеха. Великие бизнес-проекты становятся такими только в случае, если успеха добиваются и компа-ния, и клиент. Попытка достичь успеха за счет клиента чревата по-терей последнего. Одно из самых серьезных испытаний в браке для супругов – проверка на прочность успехом. Это требует определен-ного планирования, особенно если один из супругов временно сошел с карьерной дистанции для того, что-бы «сидеть» дома и воспитывать
детей. Так, женщины, которые вре-менно остановили свое карьерное шествие для того, чтобы посвятить время детям и дому, часто чувству-ют себя отдалившимися от супру-гов. Поэтому для последнего в та-кой ситуации необходимо прийти на помощь «домоседу» − уделять время семье и детям. Для них это очень важно. Своей второй полови-не нужно регулярно задавать тот же вопрос, что и клиентам: «Что я могу
сделать, чтобы помочь вам добиться успеха?». А затем, получив ответ, так же как и в бизнесе, претворить его в жизнь.
Сочетать приятное с полез-ным. Эффективные деловые от-ношения часто строятся не столь-ко в залах для заседаний, сколько на полях для гольфа и ресторанах. Нередко достаточно взглянуть на бюджет «развлечений» компании,
чтобы сказать, кто ее лучшие клиенты. И жар-кая дискуссия в переговорной после заверше-ния баталий вполне может со-
провождаться совместным «распи-тием» пары бокалов вина. Брак не менее трудоемкое занятие, нежели бизнес, но мы здесь мы почему-то редко награждаем супругов такими приятными бонусами. Поэтому в браке, как и в бизнесе, важно найти способы оживить отношения с по-мощью мероприятий, которые ни имеют никакой другой цели, кроме как сказать: «Ты очень важен/важ-на для меня».
Если бы существовала профес-сиональная система оценки ка-рьеры, то многие руководители и собственники бизнеса никогда бы не остались «двоечниками» и по-стоянно работали над тем, чтобы подняться выше. Так почему же
плохая оценка «по браку» часто их устраивает? Всего лишь небольшой сдвиг в мышлении, новый взгляд на брак, частично с близкой нам пози-ции бизнеса, поможет придать но-вый импульс отношениям. А самое главное – сохранить рядом челове-ка, который намного важнее самых ценных клиентов.
новых Клиентов можно привлеЧь за счет уважения, внимания, качественных услуг и сервиса. Рецепт успешного и «здорового» брака такой же. Для того, чтобы вдохнуть в брак второе дыхание или просто оживить отношения, нужно использовать эти же методы и помнить, что для достижения результата важна каж-додневная работа
велиКие бизнес-проеКты становятся такими только в случае, если успеха добиваются и компания, и клиент. Попытка достичь успеха за счет клиента, чревата потерей последнего. Одно из самых серьезных испытаний в браке для су-пругов – проверка на прочность успехом. Это требует определенного планирования, особенно если один из супругов временно сошел с карьерной дистанции для того, чтобы «сидеть» дома и воспитывать детей
дайджест
Браки заключаются на не-бесах, а распадаются по вполне земным причинам.
Бешеный ритм жизни и постоянная включенность в работу нередко за-ставляет выделять время близким по остаточному принципу. А поче-му бы не попробовать спасти тону-щую семейную лодку при помощи хорошо известных бизнес-приемов?
Баланс работы и семейной жизни является непреходящей головной болью сотрудников и их руково-дителей всех поколений. Бешеный ритм жизни, нестабильный деловой и экономический климат оказыва-ют сильнейшее давление на семью и сказываются на качестве семейной жизни не лучшим образом.
Почти 50% браков американцев, жителей одной из самых развитых в экономическом отношении стран, в конечном счете, заканчиваются раз-водом. «Брачный индекс», недавно опубликованный Институтом аме-риканских ценностей, не прибавляет поводов для оптимизма. «Семейное здоровье», основанное на таких по-казателях, как процент пар, утверж-дающих, что они очень довольны сво-ей семейной жизнью, и числом пар,
чьи браки не распались, ухудшается из года в год. В 1970 году этот пока-затель составлял 76,2 пункта, а 2008 году – 60,3.
В этом докладе также утверждает-ся, что, согласно ряду исследований, качество брака влияет на благосо-стояние семьи в той же степени, как и непосредственно ее финансовое состояние. Именно поэтому многие успешные руководители, которые, кажется, имеют в жизни все, при-знаются, что на самом деле они со-всем не счастливы.
Поэтому с точки зрения качества жизни каждодневный вклад в брак и семью имеет такое же значение, как эффективное управление бизнесом. Отсюда возникает вопрос: можно ли спроецировать профессиональ-ные деловые приемы на семейную жизнь?
По мнению льюиса Апкинса, основателя консалтинговой ком-пании Upkins & Co., автора книги «Воспринимай меня как клиента»,
силы, которые тратятся на попытки найти баланс между карьерой и се-мьей, только уводят от цели. Семи-нары и по этой проблеме, конечно, хороши, но часто могут оказаться ненужными и безрезультатными, считает он. Вместо этого, для того, чтобы достичь ощутимых резуль-татов и прогресса в семейной жиз-ни, можно попробовать перенести на эту область навыки, благодаря которым удалось достичь успеха в карьере. Звучит невероятно, но построить и укрепить развалива-ющуюся семью можно за счет того же, за счет чего строится сильная компания – хорошего клиентского сервиса.
Каждый владелец бизнеса или управленец знает, что сохранение старых клиентов куда выгоднее, чем привлечение новых. Лучший способ делать это – представлять ценности вашей компании в ее продуктах и услугах, сопровождая этот процесс первоклассным сервисом. Что каса-
С точки зрения качества жизни каждодневный вклад в брак и семью имеет такое же значение, как эффективное управление бизнесом
себе дом, когда был еще школьником. А затем скейтборд вышел из моды. Специальные парки стали закрывать-ся, люди уже не рассматривали скейт-бординг как подходящий вид спорта для своих детей.− И все же вы открыли свое дело в 1992 году...
− Это было сумасшествием, но я хотел сам распоряжаться своей судь-бой. Я перезаложил дом, и мой пар-тнер сделал то же самое. В итоге у нас получилась сумма 80 000 долларов, с помощью которой мы запустили ком-панию Birdhouse Projects. Это было рискованно, но скейтбординг был моей жизнью и я чувствовал, что ско-ро он снова будет на пике. К тому же эта индустрия была невелика, и заре-комендовать себя в качестве крупного бренда было не трудно.− Сложно было сменить скейт-борд на рабочее место пред-принимателя?
− Когда я только начинал, в бизнесе представлял себя в роли закулисного работника, ведь моя настоящая про-фессия – скейтбордист. Но в какой-то момент я увидел, что это не правиль-ный подход. Я понял, что буду более эффективен как профессиональный скейтер и посол своей компании, чем, если буду заниматься тем, что другой человек может делать лучше, напри-мер, разрабатывать рекламу и т.д.
Поэтому я вернулся в спорт и начал выигрывать соревнования. Люди уз-навали мое имя, и в результате я сделал для компании намного больше, чем, если бы сидел за бумагами.− ваша интуиция помогла в бизнесе?
− Некоторые свои лучшие решения я принял только благодаря интуиции. Катание на скейтборде существовало не только в жизни, но и в видеоиграх. В 1997-98 годах я размышлял над всем этим и когда взвешивал свои возмож-ности, натолкнулся на компанию Activision и понял, что это именно то, где я хочу принять участие. У них уже были не плохие разработки, но я почувствовал, что вместе с моим про-фессионализмом и связями мы можем сделать что-то по-настоящему инте-ресное – то, что оценят и настоящие скейтеры и видеогеймеры.− не все ваши предприятия удавались. Расскажите о ка-кой-нибудь неудаче.
− Однажды мы решили инвестиро-вать в компанию по производству мод-ных джинсов и продолжали вливать в это предприятие деньги до тех пор, пока не поняли, что люди не готовы платить 120 долларов за пару джин-сов. Мы отнимали деньги от успешных предприятий, чтобы поддерживать нашу задумку. В конце концов, мы по-няли, что пора уходить с этой сцены.− вам было сложно признать поражение?
− Для эго это большой удар − осоз-нать, что твоя идея не сработала. Тог-да я понял, что не все любимые вещи могут быть популярны.− вы начали бизнес во время экономического спада. Что можете посоветовать для тех, кто решил открыть свое дело сейчас?
− Я советую следовать своему серд-цу и выполнять работу, потому что она вам нравится. Делайте то, что же-лали бы делать, даже если не получали бы за это деньги. Возможно, это не принесет вам колоссальный финансо-вый капитал, но вы будете счастливы. То, чем я занимаюсь, я бы делал и бес-платно.
Мое определение успеха – зани-маться тем, что любишь. Я знаю, что многие выполняют работу, потому что думают, они должны ее делать и боятся рисковать и следовать за своей страстью. Да, в настоящее время это трудно. Но зато, если вы остались без работы, может быть, это знак свыше, шанс начать новую жизнь.− есть ли у вас принцип ра-боты, которому вы обычно следуете?
− Лучший совет – установить для себя небольшие и выполнимые цели. Не стоит постоянно задумываться об общей картине, иначе можете разо-чароваться. Но если вы будете заняты поэтапными задачами, то вскоре пой-мете, что вы уже у цели.
Если рассматривать мой случай, я даже не заметил, что уже оказался на вершине успеха, потому что я был со-средоточен на действии. И когда я по-смотрел на себя со стороны, я сильно удивился – реальность была даже луч-ше, чем мои мечты. Если вы занимае-тесь тем, что любите, у вас будет ощу-щение, будто весь мир помогает вам.− Про скейтбордниг вы од-нажды сказали, что никогда
не удовлетворитесь уровнем своего профессионализма. А в бизнесе?
− Я не считаю себя бизнес-экспер-том. У меня были удачи и неудачи и мне есть чему учиться. Например, я хочу разобраться, как успешно управ-лять крупным бизнесом. У меня так же бывают ситуации, когда люди начина-ют говорить о финансах и капиталов-ложениях, а я ничего не понимаю. Тем не менее, я хорошо выполняю свою работу и никогда не теряю оптимизм.
не падать дУхомНесколько лет назад Тони Хоук был
одержим идеей создания нового вида видеоигры с использованием скейт-борда без колес. И совместно с ком-панией Activision игра была выпуще-на в ноябре 2009 года для приставок PlayStation 3, Wii и Xbox 360. В игре Tony Hawk: Ride применялся симу-лятор доски без колес, выполненный в форме настоящего скейтборда и ос-нащенный инфракрасными сенсорами для определения движения и передачи его на экран.
Однако, несмотря на уникальность идеи, за первый месяц в Соединенных Штатах было продано всего 114 000 копий игры. Критики плохо отзыва-лись об игре, отметив, что, несмотря на интересную задумку, ее исполне-ние вряд ли может быть успешным, так как игра слишком сложная для освоения. Однако Тони возразил, что критики вынесли свои суждения, даже не увидев и не опробовав игру, и он сам доволен тем, что создал.
Вскоре Хоук объявил о выпуске продолжения игры и в конце 2010 года запустил Tony Hawk: Shred. И снова предпринимателя постигла не-удача – количество проданных штук за первую неделю составило всего три тысячи…
Тони Хоук выиграл больше сорев-нований, чем любой другой скейтер в истории, а в 1999 году он удивил мир, первым совершив поворот на 900 гра-дусов, т.е. два с половиной оборота в воздухе. На протяжении всей жизни он доказывал, что обладает характе-ром победителя. И хотя порой у него бывают временные трудности, нет никаких сомнений, что империя Тони Хоука будет процветать.
рамина Шормач
стиль стиль
тони Хоук правит империей. Согласно журналу Forbes, он самый высокооплачиваемый
спортсмен, чьи доходы в позапро-шлом году составили 12 миллионов долларов. Хоук повсюду – скейт-борды, велосипеды, одежда, обувь, автобиография, ставшая бестселле-ром, выставочный тур Boom Boom HuckJam и серия видеоигр, принес-шая прибыль в 1,6 миллиарда долла-ров начиная с 1999 года.
Как говорит его сестра и главный операционный директор компании Tony Hawk Inc., Тони знает, что нуж-но его аудитории, потому что он сам эта аудитория.
Тони Хоук был активным ребен-ком, поэтому родители придумывали для него разнообразные занятия. А в девять лет он получил свою первую доску в подарок от брата. Именно бла-годаря скейтборду его отношение к себе и окружающим поменялось. Уже в 12 лет Тони спонсировала Dogtown
skateboards, а в шестнадцать он стал лучшим скейтером в мире. Собствен-ный дом Тони купил в семнадцать, а через два года приобрел новый, где построил рампу на вершине холма.
Однако с приходом девяностых и с резким падением популярности скейт-борда заработок Тони резко упал. Ему пришлось продать дом, машину, он жил на гране бедности, но верил, что лучшие времена еще впереди. Так и произошло – в 1992 году благодаря новой моде на скейтборд дела пошли неплохо и Тони основал свою фирму Birdhouse Projects.− Когда вы поняли, что скейт-бординг больше чем просто спорт?
− Я ощутил это еще в старших клас-сах. Катание на доске было модным занятием, однако и не самым популяр-ным. Можно было участвовать в со-ревнованиях, выигрывать достойные денежные призы и получать роялти от именной продукции – так я и купил
туристстрана: Сша Год: 2010 режиссер: Флориан Хенкель фон Доннерсмарк Жанр: боевик, триллер, драма актеры: Джонни Депп, анджели-на Джоли, Пол Беттани, Стивен Беркофф, Тимоти Далтон, Руфус Сьюэлл, Игорь Жижикин, Кри-стиан Де Сика, алессио Бони, Даниэле Печчикратко о сюжете: американский турист Фрэнк при-езжает в Италию, чтобы зале-чить душевную рану. В Венеции он знакомится с необычной женщиной по имени Элиза. Из-раненное сердце, похоже, готово сдаться новой возлюбленной. однако планы Фрэнка и Элизы грубейшим образом нарушает водоворот интриг и опасностей.
против теченияCтрана: СшаГод: 2009режиссер: Питер КаллаханЖанр: драмаактеры: Джозеф Файнс, Саманта шерман, Пелл Джеймс, Джастин Кирк, Элизабет Ризер, Эми Хар-гривз, Мартин шакар, Avery Glymph, Чад Бригокас, Том о'Рурк
кратко о сюжете: Тяжело переживая смерть жены, Пол Томсон решается исполнить давнюю мечту – переплыть вдоль реку Гудзон, около 150 миль. В этом почти невозможном предпри-ятии его будут сопровождать двое друзей на лодке. В итоге столь отчаянное путешествие испытает на прочность силу дружбы и человеческой устремленности, а также откроет для каждого возможность изменить свою судьбу.
кратко о сюжете: али – молодая амбициозная де-вушка из маленького городка с чудесным голосом, совсем недавно потеряла своих родителей. Теперь никому не нужная, она отправляется в большой го-род лос-анджелес, где устраивается на работу у Тесс, хозяйки ночного клуба «Бурлеск». За корот-
кое время она находит друзей, поклонников и любовь всей своей жизни. Но может ли сказка длиться вечно? Ведь немало людей завидует этой прекрасной танцовщице…
рЭдстрана: СшаГод: 2010режиссер: Роберт швенткеЖанр: боевик, комедия, криминал актеры: Брюс Уиллис, Джон Малкович, Морган Фриман, Хелен Миррен, Мэри-луиз Паркер, Карл Урбан, Брайан Кокс, Ричард Дрейфусс, Ребекка Пиджон, Крис оуенс
кратко о сюжете: Фрэнк Мозес, экс-агент супергруппы ЦРУ, живет теперь мирной и тихой жизнью. Но прошлое настигает его: как-то утром загадочный киллер пытается лишить его жизни. опытный Фрэнк, ко-нечно, сумел увернуться от пули, но сразу понял, что дело «табак». Кто же поможет справиться с командой ликвидаторов? Ко-нечно, бывшие напарники: харизматичный Джо Мэтисон и параноик Марвин Боггс. Прекрасный повод тряхнуть стариной!
профессионалаМи для успешной игры на финансовоМ рынке
джек Буруджян
Трейдинг на рынке акций, опци-онов, фьючерсов и валют – это
искусство или наука? Какими качествами должен обладать хоро-
ший трейдер? В чем заключаются нюансы индексного арбитража? Используете ли вы технический анализ
или беспорядочно блуждаете? На все эти и множество других вопросов отвечает автор книги.
Эра FaCebookклара Ших
Эта книга – пошаговое руко-водство по использованию
Facebook (и других социаль-ных сетей) для бизнеса. она рассказывает о совершенно
новых маркетинговых при-емах, появившихся с развитием
социальных сетей. о том, как использовать онлайновый не-
творкинг для поиска наилучшего места в наилучшей компании. о
том, как бренды могут найти в социальных сетях новые идеи и направления для роста. о том, как использовать силу социальной сети – своей, кол-лег, клиентов, – чтобы выполнить работу лучше, быстрее и дешевле. о том, как изменить способ ведения бизнеса,
чтобы получить максимум выгоды от присутствия в Интер-нете. И конечно, об истории развития социальных онлай-
новых медиа: о взлетах и падениях популярных сайтов, появлении частных сетей и онлайновых игр.
Энциклопедия торГовых стратеГийкац джеффри, Маккормик донна
Книга ориентирована на трейдеров и финансовых анали-тиков, которые стремятся повы-сить эффективность и надеж-ность работы на финансовых и товарных рынках. Джеффри Кац и Донна Маккормик, имея немалый опыт торговли на фьючерсных рынках, тщательно исследуют методы и стратегии, которые, по мнению широкой публики, должны показывать выдающиеся результаты. Строгий анализ, основанный на тестах с использованием истори-ческих данных по большому спектру рынков, развенчи-вает многие мифы и является основой научного подхода к построению разнообразных торговых систем. В книге содержатся рекомендации по улучшенным методам контроля риска, показаны рискованные и потенциально убыточные методики, способные привести к разорению.
МыШление в стиле «и». как Мыслят успеШные лидерыроджер л. Мартин
Что отличает выдающегося лидера от обыкновенного руководителя?
После глубоких исследо-ваний этого вопроса Роджер Мартин пришел к выводу, что по-настоящему успешные лидеры не пытаются прини-мать решения по принципу «или-или». Иными словами, они мыслят в стиле «И». отыскивая факторы, которые не лежат на поверхности, анализируя нелинейные отношения между ними и рассматривая проблему как единое целое, они умеют объединять противоречащие друг другу идеи и дости-гать новаторских результатов.
Именно этому особенно необходимо учиться в сегодняшней ситуации, когда практически каждой компании приходится выживать в условиях глобально-го экономического кризиса.
Мартин убежден, что эту «мыслительную привычку» способен сознательно развить в себе каждый из нас, чтобы уметь находить решения, которые ускользнули бы при поверхностном взгляде.
Эта книга поможет вам натренировать свое умение находить рациональные решения любых проблем.
Живой трансерфинГвадим Зеланд
Все, о чем пойдет речь в этой книге, покажется вам необычным, нехарактер-ным для эзотерики, и даже не имеющим отношения к Трансерфингу как технике управления реальностью. Но, возможно, именно это позволит вам окончатель-но проснуться в сновидении наяву и увидеть: кто вы, где находитесь, и зачем вы здесь. Эта информация, несмотря на ее кажущуюся простоту, еще более закрыта для широкой публики, чем любые тайные знания. Поэтому, данное на-правление в Трансерфинге можно считать эзотерическим в самой эзотерике.
Если вы сделаете решительный шаг из общего строя, то окажетесь за преде-лами матрицы. Вы начнете делать многое совсем не так, как все остальные, и у вас появится то, чего нет у других. Сначала то, что будете делать вы, удивит вас. Затем вы начнете удивлять, обескураживать и даже раздражать окружа-ющих. а потом окружающие, глядя на то, что происходит с вами, будут брать с вас пример.
бИблИОТЕкА
65www.bizLife.kz #1-2(43-44) 2011
Эспрессо-машина — в бесплатное пользование!
возможность выпить эспрессо, каппучино, макьятто,макачино, какао и все остальные напитки на базе эспрессо
прямо на работе!
тоо «Эспрессо-Мастер» бесплатно предоставляет:• кофейное оборудование• техническое обслуживание• доставку кофе• проводит инструктаж по работе с аппаратом
Мы готовы в любое удобное для Вас время провести
у Вас дегустацию напитков с демонстрацией работы
наших эспрессо-машин с обучением сотрудников
различным способам приготовления кофе.
ТОО «ЭСПРЕССО МАСТЕР»
тоо «Эспрессо Мастер» г. алматы, ул. искандерова, 22/1,тел.: 386 84 46, 386 84 58, факс: 262 48 07, e-mail: [email protected]телефон горячей линии: 327 77 47