Đề án Marketing công nghiệp GVHD: Th.s Đàm …i.vietnamdoc.net/data/file/2015/Thang03/09/xay-dung-ke... · Web viewCông ty cổ phần nhựa Rạng Đông ngày hôm nay

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐÀ NẴNG

KHOA QUẢN LÝ DỰ ÁN

ĐỀ ÁN

MARKETING CÔNG NGHIỆP

Đề tài: “Xây dưng kế hoạch marketing cho san phâm Gia da PVC cua Công ty

cô phân nhưa Rạng Đông năm 2015”

Giảng viên hướng dẫn : Th.s Đàm Nguyễn Anh Khoa

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Tuân Anh

Lớp : 11 QLCN

Đà Nẵng, Tháng 12/2014

Đê an Marketing công nghiêp GVHD: Th.s Đàm Nguyễn Anh Khoa

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................

Chương 1: GIƠI THIỆU TÔNG QUAN VỀ CÔNG TY RẠNG ĐÔNG (RDP). . .2

1.1. Giới thiệu về công ty Rạng Đông..............................................................................2

1.1.1. Giơi thi u chungê .................................................................................................2

1.1.2. Vi thế va tinh hinh kinh doanh cua công ty trong nhưng năm gân đây..............2

1.1.3. Cơ câu, tô chưc..................................................................................................5

1.1.4. Giơi thi u vê san phâm gia da PVC cua Công ty.ê ................................................7

1.2. Chiến lược hoạt động................................................................................................7

1.2.1. Tâm nhin.............................................................................................................7

1.2.2. Sư m nh.ê ............................................................................................................7

1.2.3. Gia tri côt loi.......................................................................................................7

1.2.4. Chiến lươc kinh doanh hi n tại cua công ty.ê .......................................................8

Chương 2: PHÂN TICH MÔI TRƯỜNG MARKETING TẠI THI TRƯỜNG....9

2.1. Phân tich môi trương vi mô......................................................................................9

2.1.1. Yếu tô chinh tri – phap lu t.â ...............................................................................9

2.1.2. Yếu tô kinh tế....................................................................................................10

2.1.3. Yếu tô văn hoa xa h i.ô ......................................................................................11

2.1.4. Yếu tô tô công ngh .ê ........................................................................................13

2.1.5. Yếu tô môi trương.............................................................................................13

2.2. Phân tich môi trương vi mô....................................................................................14

2.2.1. Nhưng yếu tô vi mô bên ngoai..........................................................................14

2.2.2. Nhưng yếu tô vi mô bên trong..........................................................................18

2.2.3. Kết lu n vê môi trương marketingâ ...................................................................20

Chương 3: XÂY DỰNG QUY TRINH STP VÀ MỤC TIÊU CUA KÊ HOẠCH 21

3.1. Phân đoạn thị trương..............................................................................................21

SVTH: Nguyễn Tuấn AnhPage 1


3.2. Lựa chọn thị trương mục tiêu................................................................................22

3.2.1. Đanh gia cac đoạn thi trương...........................................................................22

3.2.2. Lưa chon thi trương muc tiêu...........................................................................22

3.3. Định vị thị trương....................................................................................................23

3.3.1. Đinh vi dưa vao uy tin công ty..........................................................23

3.3.2. Đinh vi dưa vao chât lương san phâm...............................................24

3.3.3. Đinh vi dưa vao sư khac biêt cua san phâm.....................................24

3.4. Mục tiêu của kế hoạch marketing..........................................................................25

3.4.1. Muc tiêu dai hạn...............................................................................................25

3.4.2. Muc tiêu cho năm 2015....................................................................................26

Chương 4: CHIÊN LƯỢC SẢN PHẨM............................................................27

4.1. Vai trò của sản phẩm đối với doanh nghiệp..........................................................27

4.2. Đặc điểm thiết kế của sản phẩm.............................................................................27

4.2.1. Quy cách.............................................................................................................27

4.2.2. Thiết kế...............................................................................................................27

4.2.3. Bao bì.................................................................................................................31

4.2.4. Cấu trúc sản phẩm.............................................................................................31

4.2.5. Dịch vụ...............................................................................................................32

4.3. Xây dựng chiến lược Marketing theo chu kì sản phẩm.......................................32

4.3.1. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm...........................................................................33

4.3.2. Giai đoạn tăng trưởng........................................................................................33

4.3.3. Giai đoạn trưởng thành......................................................................................34

4.3.4. Giai đoạn suy thoái............................................................................................34

Chương 5: CHIÊN LƯỢC GIÁ.........................................................................34

5.1. Phân tich các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định giá cho sản phẩm của doanh

nghiệp..................................................................................................................................34

5.1.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.................................................................34



5.1.2. Những nhân tố bên ngoài...................................................................................35

5.2. Xác định các mức giá cơ bản..................................................................................36

5.2.1. Tiến trình xác định mức giá cơ bản...................................................................36

5.2.2. Xác định mục tiêu định giá.................................................................................36

5.2.3. Xác định nhu cầu của sản phẩm ở thị trường mục tiêu.....................................36

5.2.4. Dự tính chi phí....................................................................................................37

5.2.5. Phân tích giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh................................................38

5.3. Xác định các chiến lược giá....................................................................................38

5.3.1. Chủ động giảm giá.............................................................................................38

5.3.2. Chủ động tăng giá..............................................................................................39

5.3.3. Đánh giá phản ứng của người mua đối với việc thay đổi giá cả.......................39

5.3.4. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với sự thay đổi giá cả.............39

Chương 6: KÊNH PHÂN PHỐI........................................................................40

6.1. Xác định câu trúc của kênh phân phối..................................................................40

6.1.1. Cấu trúc kênh.....................................................................................................40

6.1.2. Lựa chọn một số kênh điển hình.........................................................................41

6.1.3. Tổ chức hoạt động của kênh phân phối.............................................................41

6.1.4. Giải pháp quản lý kênh phân phối.....................................................................42

6.2. Xác định chiến lược phân phối hỗn hợp qua các kênh........................................43

6.2.1. Bán lẻ.................................................................................................................43

6.2.2. Bán buôn............................................................................................................43

Chương 7: XÚC TIÊN HỖN HỢP....................................................................43

7.1. Xác định mục tiêu truyền thông marketing..........................................................43

7.1.1. Xác định người nhận tin – công chúng mục tiêu................................................43

7.1.2. Xác định trạng thái/phản ứng của người nhận tin.............................................44

7.1.3. Chọn kênh truyền thông.....................................................................................45

7.1.4. Lựa chọn và thiết kế thông điệp.........................................................................45



7.1.5. Tạo độ tin cậy của nguồn tin..............................................................................47

7.1.6. Thu thập thông tin phản hồi...............................................................................47

7.2. Xác định hệ thống xúc tiến hỗn hợp......................................................................47

7.3. Xây dựng chiến lược xúc tiến hỗn hợp cho doanh nghiệp...................................47

7.3.1. Quảng cáo..........................................................................................................47

7.3.2. Xúc tiến bán hàng...............................................................................................48

7.3.3. Tuyên truyền.......................................................................................................48

Chương 8: THỰC THI VÀ KIỂM TRA KÊ HOẠCH MARKETING.............49

8.1. Kế hoạch marketing................................................................................................49

8.1.1. Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch marketing.............................................49

8.1.2. Nội dung của kế hoạch marketing......................................................................49

8.2. Tổ chức marketing...................................................................................................49

8.2.1. Tổ chức theo chức năng.....................................................................................49

8.2.2. Tổ chức theo địa lý.............................................................................................50

8.2.3. Tổ chức theo sản phẩm.......................................................................................50

8.2.4. Tổ chức theo khách hàng hay thị trường...........................................................50

8.2.5. Mô hình kết hợp..................................................................................................51

8.3. Kiểm tra marketing.................................................................................................51

8.3.1. Kiểm tra kế hoạch năm......................................................................................51

8.3.2. Kiểm tra khả năng sinh lời................................................................................52

8.3.3. Kiểm tra chiến lược marketing...........................................................................52

KÊT LUẬN.................................................................................................................52

TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................53



LỜI MỞ ĐẦU

Trong nên kinh tế hiên đại, Marketing đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với

tất cả doanh nghiêp trên toàn cầu. Nó không chỉ là một chức năng trong hoạt động

kinh doanh mà còn đóng vai trò một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh

nghiêp trong viêc phat hiên, đap ứng và làm thõa mãn nhu cầu khach hàng. Viêc xây

dựng kế hoạch Marketing vì vậy cũng trở nên thực sự cần thiết, giúp doanh nghiêp

đưa ra được cac chinh sach cụ thể vê sản phẩm, gia, xúc tiến thương mại và đối phó

với những biến động của thị trường.

Nhận thấy rằng sự tồn tại và phat triển của doanh nghiêp phụ thuộc trước hết vào

sự đúng đắn của chiến lược marketing đê ra. Nhờ có xây dựng chiến lược marketing

mà doanh nghiêp thấy rõ mục đích và hướng đi trong hoạt động kinh doanh, thấy được

muôn vàn cơ hội tìm đến nhưng cũng đầy cạm bẫy và rủi ro. Và qua đó doanh nghiêp

có những biên phap nhất định cũng như sử dụng hiêu quả nguồn lực của mình để phat

triển doanh nghiêp. Xuất phat từ lý do đó, em quyết định chọn đê tài: “ Xây dựng kế

hoạch marketing cho sản phẩm Giả da PVC của công ty cổ phần nhựa Rạng Đông

năm 2015”.

Do thời gian nghiên cứu có hạn, vốn kiến thức còn hạn chế nên bài viết khó tranh

khỏi những sai sót kính mong thầy và cac bạn thông cảm. Em rất mong nhận được ý

kiến đóng góp, nhận xét đanh gia để bài viết hoàn thiên hơn. Em xin chân thành cảm

ơn thầy Đàm Nguyễn Anh Khoa và cô Nguyễn Thị Thu Thủy đã giảng dạy và trang bị

những kiến thức cơ bản, đồng thời tận tình hướng dẫn, hỗ trợ để em hoàn thành đê an

này.

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Tuấn Anh



Chương 1: GIƠI THIỆU TÔNG QUAN VỀ CÔNG TY RẠNG ĐÔNG (RDP)

1.1. Giới thiệu về công ty Rạng Đông.

1.1.1. Giơi thi u chungê .

Công ty Cô phần nhựa Rạng Đông tiên thân là Liên hiêp cac xí nghiêp Cao su Viễn

Đông Phap, được thành lập năm 1960, là một trong những doanh nghiêp lớn nhất

Đông Dương, nôi tiếng trong khu vực Đông Nam A. Công ty có trụ sở chính đăt tại số

190 Lạc Long Quân, Phường 3, Quận 11, Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có 3 chi

nhanh ở Hà Nội, Nghê An và Hóc Môn – Củ Chi.

Đến năm 2005, công ty chuyển đôi sang mô hình cô phần hóa có tên là Công ty Cô

phần nhựa Rạng Đông, hoàn thiên cơ cấu tô chức, sắp xếp lại biên chế, mở rộng thị

trường. Tên viết tắt công ty là RDP, do ông Hồ Đức Lam làm Tông Giam đốc từ năm

2006 cho đến nay. Công ty chuyên sản xuất kinh doanh và xuất khẩu trực tiếp cac loại

sản phẩm, nguyên liêu thiết bị ngành nhựa phục vụ cho nhu cầu sản xuất, tiêu dùng,

công nông nghiêp và xây dựng. Công ty Cô phần nhựa Rạng Đông là một công ty lớn

trong ngành nhựa Viêt Nam.

1.1.2. Vi thế va tinh hinh kinh doanh cua công ty trong nhưng năm gân đây.

Vi thế cua công ty.

Theo thống kê của Bộ Công Thương, hiên nay nước ta có khoảng 2000 doanh

nghiêp hoạt động sản xuất – kinh doanh trong ngành nhựa trải dài từ Bắc vào Nam và

tập trung chủ yếu ở Tp.Hồ Chí Minh. Với bê dày lịch sử hình thành và phat triển hơn

50 năm, Công ty cô phần nhựa Rạng Đông luôn luôn là một trong những thương hiêu

uy tín trong ngành nhựa Viêt Nam. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty cô phần

nhựa Rạng Đông hiên nay chủ yếu là thị trường nội địa, tập trung tại khu vực Thành

phố Hồ Chí Minh, và Thành phố Hà Nội. Khach hàng của Rạng Đông chủ yếu là cac

doanh nghiêp lớn, doanh nghiêp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng, xây

dựng, dược phẩm, nông sản, thực phẩm với hê thống phân phối phủ khắp cac tỉnh

thành trong cả nước.

Tinh hinh kinh doanh cua công ty trong nhưng năm gân đây.



Trong vòng 5 năm trở lại đây, cùng với sự phat triển nhanh chóng của ngành nhựa

Viêt Nam, công ty đã có những bước tiển triển vượt bậc với những con số khả quan.

Theo điêu tra, đanh gia thị trường của Công ty cô phần nhựa Rạng Đông thì hiên nay

theo phân nhóm sản phẩm thì nhựa Rạng Đông chiếm khoảng 65% thị phần cho sản

phẩm tấm lợp PVC; 55% thị phần cho sản phẩm màng mỏng PVC; 35% thị phần PE,

EVA; 20% sản phẩm giả da – vải trang; 12% bao bì phức hợp và 10% thị phần sản

phẩm gia công.

Biểu đồ 1: Doanh thu va lơi nhu n cua RDP trong 3 năm 2012,2013,2014â

Nguôn: Vietstock Finance

Biểu đồ 2: Mức tăng trưởng nguồn vốn của RDP từ năm 2005 – 2013.

Nguồn: http://www.cophieu68.vn/

Bảng1: Kết qua kinh doanh cua RDP giai đoạn 2009 – quy 2/2014.



Nguôn: Vietstock Finance

Đvt: Triệu đồng

Đanh gia tinh hinh kinh doanh cua công ty đến thơi điêm hi n tạiê .

Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, nhựa Rạng Đông vẫn

cheo lai thành công con thuyên kinh doanh khi giữ vững mức tăng trưởng ít nhất từ

20% - 30% cho cac ngành hàng:

BAO BI: Bao bì phức hợp, màng đơn lớp và đa lớp cuộn và túi, nhãn nhựa,

tem nhãn giấy, màng co cuốn pallet. In từ 1 – 12 màu.

GIA DA: Chất liêu giả da PVC, PU dùng cho sofa, yên xe, căp – túi xach, dây

nịt, giày dép thời trang, thể thao, may măc, vải chống thấm, vải chậm chay…

MANG MONG: Màng mỏng PVC, PE, PEVA, EVA dùng làm ao mưa, khan

trải bàn, màng phủ ruộng muối, chống thấm trong xây dựng.

TÔN VAN: Tôn – van PVC, PP, PE, tấm dan trần, vach ngăn, van nhựa…

SAN PHÂM: Ao mưa, khăn trải bàn.

1.1.3. Cơ câu, tô chưc.


ĐẠI HÔI ĐÔNG CÔ ĐÔNG

HÔI ĐÔNG QUẢN TRI


Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần nhựa Rạng Đông.

Đai h i đông cô đôngô : Là cơ quan có thẩm quyên quyết định cao nhất của

công ty mà đại biểu là toàn cac cô đông. Đại hội đồng cô đông bầu ra cac cơ

quan chức năng, cac chức vụ chủ chốt của công ty nhưa hội đồng quản trị, ban

kiểm soat, ban giam đốc, hoạch định chiến lược kinh doanh.

H i đông quan tri:ô Là do đại hội đồng cô đông tín nhiêm bầu ra. Hội đồng

quản trị là cơ quan quản trị toàn bộ hoạt động của công ty, cac chiến lược, kế

hoạch sản xuất kinh doanh trong kì.

Tổng giám đốc: Có quyên quyết định và điêu hành công ty theo đúng chính

sach của nhà nước là người ra quyết định vê đối nội, đối ngoại chịu mọi trach

nhiêm nhà nước và người lao động vê hiêu quả hoạt động của công ty.

Pho Tông giam đôc: Hỗ trợ và tham mưu cho tông giam đốc trong công tac

quản lý cac nhà may, phòng đầu tư công nghê, cac phòng ban trong công ty,

cac đơn vị kinh doanh.

Phòng kinh doanh: Đảm bảo công tac thống kê kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản

phẩm do công ty sản xuất ra, tô chức kinh doanh nguyên vật liêu, xây dựng cac

chiến lược đầu tư. Quan hê giao dịch trong và ngoài nước vê sản xuất, mua ban


TÔNG GIÁM ĐỐC

PHO TÔNG GIÁM ĐỐC

P.Kinh

Doanh

P.Nhân

Sự

P.Ky

Thuật

P.Xuất Khẩu

P.Marketing

P.Vật Tư

P.TCKT

Tô Thiết Kế

P. Kho Vận


cac loại sản phẩm bao bì nhựa công nghiêp. Nhận đơn đăt hàng, hợp đồng mua

ban hàng và cac dịch vụ sản phẩm nhựa công nghiêp.

Phòng marketting: Tìm hiểu nhu cầu của thị trường, khach hàng, tiếp thị

quảng cao cac sản phẩm của công ty. Qua đó, lập hồ sơ thị trường và dự bao

doanh thu, phat triển sản phẩm và quản trị sản phẩm.

Phòng kho vận: Quản lý hàng hóa nhập kho, xuất kho, hàng tồn kho.

Phòng tài chính kế toán: Là nơi tiến hành mọi hoạt động vê kế toan, cho ra

cac bao cao kết quả sản xuất kinh doanh trong kỳ của công ty để gởi lên cấp

trên.

Phòng nhân sự: Phụ trach viêc tô chức quản lý lao đông, tiên lương, bảo hiểm

y tế, kinh phí công đoàn và bộ phận hành chính bảo vê, ghi nhận vê viêc tuyển

dụng nhân viên giúp ban giam đốc tô chức điêu hành cac hoạt động hành chính

trong phạm vi toàn công ty, chịu sự quản lý trực tiếp của tông giam đốc.

Phòng vật tư: Là phòng có chức danh tham mưu, giúp ban giam đốc điêu hành

thực hiên cac hoạt động, tông hợp thiết bị và kế hoạch vật tư trong công ty.

Phòng xuất khẩu: Quan hê giao dịch vê sản xuất, kinh doanh xuất khẩu, xuất

khẩu cac loại sản phẩm nhựa công nghiêp, gia dụng, ky thuật. Nhận đơn đăt

hàng, hợp đồng xuất khẩu và cac dịch vụ ban hàng đối với cac sản phẩm nhựa

công nghiêp, gia dụng, ky thuật.

Phòng kỹ thuật: Theo dõi quản lý quy trình công nghê định mức chất lượng

sản phẩm, ky thuật sản xuất.

Tổ thiết kế: Phụ trach tô chức nghiên cứu, cải tiến cac khuôn mẫu mã.

Cửa hàng kinh doanh: quan hê mua ban cac loại nguyên vật liêu, hóa chất

ngành nhựa. Nhận đơn hàng, hợp đồng mua ban hàng và cac dịch vụ sau ban

hàng đối với cac nguyên liêu, hóa chất ngành nhựa.

1.1.4. Giơi thi u vê san phâm gia da PVC cua Công ty.ê

Nôi tiếng từ năm 1960 với sản phẩm giả da hiêu Con O, công ty là doanh

nghiêp tiên phong trong sản xuất măt hàng này cung cấp cho thị trường cach

đây 50 năm, và đã là một thương hiêu nôi tiếng, tồn tại với thời gian, công ty

vẫn giữ vững thương hiêu và chất lượng cung cấp hàng giả gia ra thị trường

cho những khach hàng lớn.



Sở hữu một dây chuyên sản xuất với công nghê hiên đại, kết hợp bê dày kinh

nghiêm của cac chuyên gia Đài Loan và sự nô lực của đội ngũ quản lý tre, năng

động và công nhan lành nghê trong ngành sản xuất giả da cho thị trường trong

nhiêu năm qua. Công ty cung cấp cho thị trường hai dòng giả da đó là giả gia

PVC và giả gia PU.

Sản phẩm giả gia PVC dùng để sản xuất salon, yên xe, căp, túi xach, ví, giầy

thể thao,thảm nhựa…

1.2. Chiến lược hoạt động.

1.2.1. Tâm nhin.

Xây dựng nhựa Rạng Đông trở thành một thương hiêu hàng đầu Viêt Nam, khu vực

và đạt đăng cấp Thế giới trong lĩnh vực sản xuất màng mỏng, giả da và bao bì mêm

với phương châm được xem là kim chỉ nam định hướng phat triển : “Luôn luôn tốt

hơn”.

1.2.2. Sư m nh.ê

Sản xuất và cung ứng cac loại sản phẩm nhựa với chất lượng cao nhất, hiêu quả nhất,

dịch vụ chăm sóc khanh hàng tốt nhất đảm bảo hài hòa cac lợi ích của khach hàng, đối

tac, người lao động, cô đông và xã hội.

1.2.3. Gia tri côt loi.

Sự đoàn kết trong từng bộ phận làm viêc.

Chất lượng trong từng sản phẩm.

Sang tạo trong từng công viêc.

Chuyên nghiêp trong từng thao tac.

Tiết kiêm trong từng hoạt động.

Hợp tac với từng đối tac.

Năng suất hiêu quả.

Thân thiên môi trường.

Đóng góp cộng đồng, xã hội.

Phat triển bên vững.

1.2.4. Chiến lươc kinh doanh hi n tại cua công ty.ê



Dẫn đầu vê chất lượng sản phẩm dịch vụ, tiếp xúc tối đa và cung cấp khach

hàng dịch vụ tốt nhất với thời gian đap ứng ngắn nhất, sản phẩm mới. Trở

thành doanh nghiêp hoạt động hiêu quả trong lĩnh vực công nghê hỗ trợ, củng

cố và phat triển thương hiêu mạnh trong nước, khối Asean và thế giới.

Trở thành nhà cung cấp và sản xuất đap ứng nhu cầu và đứng đầu từ cac sản

phẩm nhựa trang, can, bao bì đa lớp với chất lượng tốt nhất với chủng loại

phong phú.

Liên tục hợp lý hóa cac qua trình sản xuất và cac sản phẩm mới bằng ky thuật

công nghê mới nhất. Thường xuyên cập nhật, nâng cao ky thuật người lao dộng

để đạt đến trình độ cao đồng đêu trong công ty. Luôn đạt được chỉ tiêu doanh

thu, lợi nhuận, xây dựng văn hóa công ty và nâng cao đời sống người lao động.

Lùi một, tiến hai là chiến lược quan trọng hiên nay của công ty: Xac định sản

phẩm mục tiêu, khach hàng mục tiêu và tập trung toàn bộ nguồn lực vào đó

không dàn trải. Như ông Tông giam đốc nói “Trước đây chúng tôi sản xuất

nhiêu dòng sản phẩm khac nhau, còn giờ chúng tôi xây dựng từng sản phẩm

mục tiêu mà hiên đang nhắm đến là giả da và bao bì. Sản phẩm truyên thống

trước đây hay làm là màng mỏng PVC, EVA và tôn van nhựa thì duy trì ở mức

ôn định, không tăng trưởng vì hiên dòng sản phẩm này không là thế mạnh

nữa”.

Công ty đẩy mạnh xâm nhập vào cac thị trường miên Bắc và miên Trung vốn

còn nhiêu khoảng trống. Rạng Đông đang đẩy nhanh tốc độ xây dựng nhà may

Tiên Sơn (Bắc Ninh) nhằm hỗ trợ đap ứng nhanh cho khach hàng ở hai thị

trường này, đăc biêt cho khach hàng là cac công ty đa quốc gia đang hoạt động

tại đây, đồng thời giảm được chi phí vận chuyển.

Chương 2: PHÂN TICH MÔI TRƯỜNG MARKETING TẠI THI TRƯỜNG

VIỆT NAM

2.1. Phân tich môi trương vi mô.

2.1.1. Yếu tô chinh tri – phap lu t.â



Viêt Nam là quốc gia có chính trị ôn định, có một Đảng duy nhất lãnh đạo, ít xảy

ra bạo loạn…đây là điêu kiên thuận lợi cho mọi hoạt động kinh tế cũng như thu hút

vốn đầu tư nước ngoài. Chính phủ cam kết và hành động nhằm tạo lập môi trường

kinh doanh thông thoang đăc biêt sau khi Viêt Nam gia nhập WTO, hê thống phap

luật ngày càng được sửa đôi phù hợp với nên kinh tế hiên nay. Bên cạnh đó, cac chính

sach được ban hành gồm bảo hộ mậu dịch tự do, cac chế độ tiên lương, chế độ trợ cấp,

phụ cấp cho người lao động ảnh hưởng rất lớn đết hoạt động thương mai của công ty.

Tuy nhiên, gần đây, đã có sự điêu chỉnh tăng thuế PP, gây một số khó khăn cho doanh

nghiêp trong viêc nhập khẩu nguyên vật liêu.

Công ty Cô phần nhựa Rạng Đông được tô chức và hoạt động tuân thủ theo:

Luật Doanh nghiêp 2005.

Cac hoạt động của công ty theo luật Doanh nghiêp, cac luật khac liên quan và

Điêu lê công ty.

Điêu lê công ty bản sửa đôi dã được Đại hội đồng cô đông thông qua ngày

21/11/2007 là cơ sở chi phối cho mọi hoạt động của công ty.

Trong thời gian vừa qua, RDP đã chú trọng, giành thời gian và lượng vốn nhất

định quan tâm tới cac vấn đê chính trị và tư vấn phap luật, hiểu rõ tiến trình ra quyết

định của đia phương nơi công ty thực hiên cac hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhờ

đó, công ty nhận thấy rõ ưu thế ôn định vê chính trị, ưu tiên vê chính sach và những

điêu kiên thuận lợi khac ở Viêt Nam cho nên đã không ngừng đẩy mạnh chiến lược

khai thac tận dụng những ưu thế này nhằm chiếm lĩnh thị trường và tối đa hóa lợi

nhuận.

Luật đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh ở mỗi công ty. Là cơ sở

phap lý cần tuân thủ. Công ty đã và đang thự hiên theo luật kinh doanh sửa đôi bô

sung năm 2005 và luật doanh nghiêp năm 2002. Bên cạnh đó, công ty còn thực hiên

theo những quy đinh Hiêp hội nhựa Viêt Nam mà công ty là thành viên. Luật môi

trường cũng được công ty thực hiên một cach nghiêm túc trong điêu kiên môi trường

suy thoai như hiên nay.

2.1.2. Yếu tô kinh tế.



Cac yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến cac công ty, cac yếu tố này tương đối

rộng nên cac công ty cần nhận biết tac động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Cac nhân

tố kinh tế có vai trò quyết định đến sự hình thành phat triển môi trường kinh doanh.

Nên kinh tế phat triển cao và mạnh me se kéo theo thu nhập của người lao động tăng

lên, dẫn đến sức mua hàng cũng tăng theo. Đây là cơ hội giúp cac doanh nghiêp đap

ứng nhu cầu khach hàng, từ đó nâng cao thị phần của công ty, chiếm lĩnh thị trường,

tăng lợi nhuận công ty.

Tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế:

Viêt Nam là nước đang phat triển nhưng tốc độ tăng trưởng trong mấy năm trở lạI

cũng tương đối cao. Năm 2013, tăng trưởng GDP đạt 5.4%, bình quân 3 năm từ 2011-

2013 đã tăng 5.6%/năm, đưa quy mô nên kinh tế đạt gần 176 ty USD, thu nhập bình

quân đầu người khoảng 1960 USD. Dự kiến GDP năm 2014 tăng 5.8% và tăng 6%

vào năm 2015. Do đó, se tạo nhiêu cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiêp. Chiến tranh gia cả trong ngành xảy ra càng ngày với tần suất

thấp.

Can cân thương mại.

Trong tình hình của nước ta hiên nay, can cân thương mại bị thâm hụt nhiêu, rơi

vào tình trạng nhập siêu làm gia cả cac nguyên vật liêu tăng dẫn đến gia thành tăng

làm giảm khả năng cạnh tranh so với đối thủ cũng như kích thích tiêu thụ kém đi, tạo

khó khan cho doanh nghiêp trong viêc tăng doanh thu và lợi nhuận cũng như hiêu quả

kinh doanh. RDP là doanh nghiêp trong nước, tự sản xuất và cung ứng cac loại nhựa

và sản phẩm từ nhựa nên có lợi thế cạnh tranh vê chi phí so với cac đối thủ cạnh tranh.

Ty lê lãi suất và lạm phat:

Lãi suất tac động trực tiếp đến cầu sản phẩm công ty, là yếu tố rất quan trọng trong

viêc vay vốn, là căn cứ quyết định chi phí vê vốn, từ đó đê ra cac quyết định đầu tư

đúng đắn. Đầu năm 2008, khi lam phat tăng cao, gia cac yếu tố đầu vào cũng tăng vọt,

RDP găp rất nhiêu khó khăn trong khâu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và đầu tư mở

rộng. Từ cuối năm 2008 do ảnh hưởng của suy thoai kinh tế nhưng Công ty Cô phần

nhựa Rạng Đông vẫn hoàn thành vượt mức kế hoạnh đê ra, đảm bảo đời sống cho



người lao động với tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh cũng như lương bình quân

hàng thang cảu can bộ công nhân viên đêu trên 10%.

Quan hê quốc tế và định hướng thị trường:

Quan hê quốc tế tốt tạo cơ hội mở rộng thị trường cho doanh nghiêp, tăng tính

cạnh tranh. Phat triển và nâng cao thương hiêu RD, liên kết, liên doanh với cac doanh

nghiêp trong và ngoài nước nhằm đưa thương hiêu công ty trở thành một thương hiêu

mạnh và có uy tín cao trong nước và trên trường quốc tế. Quan hê liên kết với cac nhà

sản xuất nguyên liêu trong và ngoài nước nhằm đảm bảo ôn định nguồn nguyên liêu

và giảm chi phí tiêu hao nguyên liêu. Từ khi chuyển đôi mô hình hoạt động, RDP đã

tập trung đẩy mạnh xuất khẩu. Năm 2008, công ty đã bức pha với kim ngạnh gần 2

triêu USD, tăng gần 200% so với năm 2007, sản phẩm chủ yếu đap ứng cho cac thị

trường truyên thống như: Đông Nam A, Châu Phi, Nam My…

Tự tin với chất lượng và dịch vụ của mình, gần đây RDP đã bắt đầu bước tiến mới

là mạnh dạn thâm nhập vào cac thị trường cao cấp như: Đức, Hà Lan, Nhật…với cac

sản phẩm giả da, màng PVC, ao mưa, khăn trải bàn cao cấp và ký kết được một số

hợp đồng quan trọng tại cac thị trường cao cấp này.

2.1.3. Yếu tô văn hoa xa h i.ô

Văn hoa:

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thô đêu có những gia trị văn hóa đăc trưng là những gia

trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội ấy tồn tại và phat triển. Chính vì thế,

cac yếu tố văn hóa thông thường được bảo vê hết sức quy mô và chăt che, đăc biêt là

cac văn hóa tinh thần. Ngoài ra, còn có sự giao thoa giữa cac nên văn hóa khac vào

quốc gia tạo ra triển vọng phat triển với cac ngành. Một số đăc điểm xu hướng văn

hóa chủ yếu mà Công ty nhựa Rạng Đông quan tâm tới là:

Những gia trị văn hóa cốt lõi bên vững: Viêt Nam là nước có nên văn hóa lâu đời,

do đó, hoạt động marketing khó làm thay đôi những gia trị này. Công ty thường xuyên

tìm hiểu và đê xuất cac phương an để sản xuất phù hợp với văn hóa cốt lõi bên vững

này.



Mỗi nên văn hóa đêu bao gồm những nhanh văn hóa: Nhanh văn hóa là những

nhóm người khac nhau cùng chia se những gia trị nảy sinh từ những kinh nghiêm và

hoàn cảnh sống nhất định. Cho dù là sản phẩm công nghiêp thì mục đích cuối cùng

cũng nhắm tới người tiêu dùng,do đó, công ty luôn tìm hiểu những nhanh văn hóa để

lựa chọn thị trường mục tiêu cho sản phẩm.

Những gia trị văn hóa thứ yếu biến đôi theo thời gian: Ngày nay, măc dù những

gia trị văn hóa bên vững nhưng cũng có thể biến đôi theo thời gian. Công ty hết sức

quan tâm đến viêc phat hiên biến đôi vê văn hóa có thể dự bao trước những cơ hội

marketing và những mối đe dọa mới. Công ty nhựa Rạng Đông đã cung cấp những dự

bao theo hướng này nhằm phù hợp với nhu cầu của khach hàng.

Xa h i: ô

Do tốc độ đô thị hóa và thu nhập bình quân đầu người tăng lên, đời sống của con

người ngày càng được cải thiên do vậy nhu cầu của con người ngày càng đa dạng hơn.

Có sự chú trọng hơn vê chất lượng sản phẩm nhằm bảo vê sức khỏe đem lại sự tiên

nghi, sang trọng hơn. Bên cạnh đó, sự tiên dụng cũng rất quan trọng mà công ty đã và

đang tìm hiểu để nắm bắt được thi hiếu, tìm kiếm những sản phẩm mới thảo mãn nhu

cầu khach hàng.

Công ty nhựa Rạng Đông thường tô chức cac cuộc điêu tra vê chất lượng sản

phẩm, phân tích qua trình tiêu dùng, nhu cầu sản phẩm mới…từ đó ra quyết định và

nghiên cứu cải tiến, đưa ra thị trường những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu, thị

hiếu, sở thích người tiêu dụng theo độ tuôi, thu nhập…

Quan tâm thực hiên tốt công tac BHLĐ cũng thể hiên quan điểm đầy đủ vê sản

xuất, đảm bảo sản xuất phat triển và đem lại hiêu quả kinh tế cao. Bởi vậy hằng năm,

viêc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty không bao giờ thiếu viêc lập

kế hoạch, biên phap an toàn-vê sinh lao động và cải thiên điêu kiên lao động. Mục tiêu

mà RDP hướng tới là toàn đơn vị không có tai nạn lao động, chay nô. Ngoài ra Quan

tâm và giải quyết vấn đe thất nghiêp cho cac công nhân. Công ty quan tâm và giải

quyết vấn đê thất nghiêp cho cac công nhân.

2.1.4. Yếu tô tô công ngh .ê



Đây là yếu tố quan trọng của cạnh tranh, công nghê mới se tạo ra sản phẩm mới,

năng suất, chất lượng tốt hơn. Hiên nay công nghê phat triển như vũ bão, sự phat triển

đó ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của doanh nghiêp. Công nghê hiên đại se

giúp cho qua trình sản xuất nhanh hơn, tiết kiêm nguyên vật liêu, giảm chi phí mà vẫn

đảo bảo chất lượng. Để có nhiêu sản phẩm chất lượng, gia cả hợp lý, RDP luôn tìm

cach giảm chi phí sản xuất,hạ gia thành sản phẩm. Để làm được điêu đó, công ty triêt

để tiết kiêm trong qua trình vận hành may móc ở tất cả cac khâu. Đăc biêt, giả da PVC

của RD luôn giữ vị trí số một vê công nghê, uy tín trên thị trường với dây chuyên sản

xuất hiên đai bậc nhất Viêt Nam. Mỗi dây chuyên sản xuất từng dòng sản phẩm có sự

phối hợp tối ưu cac loại may mọc hiên đại có xuất xứ từ nhiêu nước khac nhau.

2.1.5. Yếu tô môi trương.

Trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp trầm

trọng của cac điêu kiên tự nhiên đăc biêt là: Sự ô nhiễm môi trường ngày càng tăng;

sự cạn kiêt khan hiếm của càng nguồn tài nguyên và năng lượng; sự mất cân bằng vê

môi trường sinh thai. Viêt Nam cũng không ngoại lê, nhân thức được tính cấp bach

của vần đê môi trường, công ty đã coi đây là đe doa cũng như cơ hội để phat triển và

chủ trong vào ba xu hướng cơ bản sau:

Thiếu hụt nguyên liêu: Nguyên liêu làm ra cac sản phẩm từ nhựa chủ yếu là

PVC, mà PVC lại được sản xuất từ dầu mỏ. Một khi có thiên tai xảy ra ở cac

nước vua dầu mỏ thì công ty se găp khó khăn trong vấn đê nguyên liêu.

Chi phí năng lượng tăng: Dầu mỏ là nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tai

tao, vì vậy, chi phí cho năng lượng ngày càng đắt đỏ và có xu hướng tăng theo

thời gian.

Mức độ ô nhiễm tăng: Hoạt đông công nghiêp chắc chắn se gây ô nhiễm…công

ty cũng không ngoại lê.

Trước tình hình đó, công ty đã thực hiên kinh doanh đap ứng cac yêu cầu:

Một là ưu tiên hoạt động sản xuất kinh doanh hoăc dịch vụ nhằm khai thac tốt

cac điêu kiên và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo duy trì, tai

tạo, đăc biêt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa cac điêu kiên tự nhiên.



Hai là có ý thức sử dụng tiêt kiêm và có hiêu quả cac nguồn tài nguyên thiên

nhiên

Ba là đẩy mạnh viêc nghiên cứu phat triển công nghê, sản phẩm góp phần bảo

vê môi trường, giảm thiểu tối đa cac tac đông gây ô nhiễm môi trường do hoạt

động của công ty gây ra.

2.2. Phân tich môi trương vi mô.

2.2.1. Nhưng yếu tô vi mô bên ngoai.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

Hình 1: Mô hinh 5 lưc lương cạnh tranh cua Michael Porter.

Năng lưc cua nha cung ưng.

Nhà cung cấp là một trong những tac lực quyết định khả năng cạnh tranh của công

ty, nhà cung cấp vê trang thiết bị, nguyên liêu sản xuất… Năng lực thương lượng của

nhà cung ứng thể hiên qua:

Số lượng nhà cung cấp nguyên vật liêu cho công ty nhiêu, nhưng quy mô tiêu

thụ nhỏ với số lượng nhiêu. Tính khac biêt hóa của nhà cung cấp không cao,

không có sự khac biêt giữa cac nhà cung cấp với nhau, không tạo ra được tính



cạnh tranh cao giữa cac nhà cung cấp, sản phẩm mà cac nhà cung cấp mang

đến dễ bị thay thế bởi cac nhà cung cấp khac. Cac nhà đang cung ứng vật liêu

cho RDP là cac công ty như Công ty TPC – Vina, Công ty nhựa và hóa chất

Phú My…, cac công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài như Công ty Fromusa

Viêt Nam…

Nhà cung cấp cũng có khả năng hội nhập dọc xuôi chiêu nhưng không cao, vì

rào cản nhập cuộc kha cao.

Nhưng công ty có khả năng hội nhập dọc ngược chiêu, tự cung cấp cac nguyên

liêu đầu vào cho chính mình ( Rạng Đông đang thực hiên qua trình này bằng

định hướng nội địa hóa).

Với 28 nhà cung cấp uy tín trong và ngoài nước, RDP có được nguồn nguyên vật

liêu ôn định để phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Cac nhà cung cấp chủ yếu đến từ cac

nước thuộc khu vực Asean và Trung Đông.

Nh n â xet: Tác lực của nhà cung câp không cao.

Năng lưc khach hang.

Khach hàng là tac lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiêm tàng của ngành

cũng như khả năng tồn tại của công ty, người mua có thể là ca nhân hoăc tô

chức, doanh nghiêp.

Số lương khach hàng tham gia mua sản phẩm nhiêu, và số lượng công ty nhựa

đa dạng. Khả năng hội nhập dọc ngược chiêu của khach hàng là rất khó, vì cơ

bản là ngành sản trường tiêu xuất nhựa khó có thể nhập cuộc với cac yếu tố cô

ng nghê cao, chi phí cao, thị trường tiêu thụ…

Rào cản chuyển đôi của khach hàng không cao, vì chi phí chuyển đôi của

khach hàng là có thể thực hiên được trong xu hướng phat triển như hiên nay.

Sự hiểu biết, nắm bắt thông tin vê sản phẩm của công ty là rất cao, cùng với rào

cản chuyển đôi của khach hàng.

Khach hàng của Công ty đa số là cac công ty sản xuất cac sản phẩm đồ da và

cac sản phẩm làm từ nhựa như Giày Thai Bình, Biti’s, giày ASIA, Công ty phụ

tung ô tô Viêt Nam…

Nhân xet: Khách hàng co năng lực thương lượng cao.



San phâm thay thế.

Sản phẩm thay thế của ngành là sản phẩm của một ngành khac nhưng phục vu

khach hàng tương tự như ngành đang phân tích. Đối với ngành sản xuất và mua ban

cac sản phẩm hàng nhựa gia dụng và ky thuật thì sản phẩm thay thế là cac sản phẩm

làm bằng cac chất liêu khac như inox, gỗ,…vì trong quy mô của thị trường những

người tiêu dùng cũng có một phần lớn những người thiêu dùng có thu nhập trung bình

và thấp, nên nhu cầu vê cac sản phẩm này se không cao bằng cac sản phẩm khac. Bên

cạnh đó, hiên nay, nhựa PVC một trong những sản phẩm nhựa chủ chốt của công ty

đang có xu hướng bị thay thế bởi cac loại nhựa khac như PEHD, PP, PPR, cac sản

phẩm nhựa sinh học khac… vì trong thành phần của nhựa PVC có chứa nhiêu clo gây

ô nhiễm môi trường và khó phân hủy. Trong khi, cac hạt nhựa còn lại an toàn, dễ phân

hủy và thân thiên với môi trường. Tuy nhiên, gia thành của cac loại nhựa này cao hơn

rất nhiêu so với PVC và công nghê chế tạo cũng phức tạp hơn nên PVC vẫn còn đang

được sử dụng rộng rãi và khó có khả năng bị thay thế trong thời gian tới.

Nh n xetâ : Sản phẩm thay thế co tác lực mạnh.

Đôi thu tiêm năng

Bao gồm cac công ty hiên không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng

làm điêu đó trong tương lại, những đe dọa của cac công ty này là:

Vấn đê thâm nhậm ngành của cac đối thủ tiêm năng cao, vì viêc đầu tư cho một

công ty lớn vê quy mô, thị trường, chi phí lớn nhưng không phải là không làm

được.

Lòng trung thành của người tiêu dùng: Theo xu hướng phat triển của thị trường

hiên nay thì nhu cầu của người tiêu dùng thay đôi theo cac nhu cầu khac nhau,

nhu cầu mua sản phẩm với cac mục tiêu khac nhau cao.

Rào cản nhập cuộc cao vì công ty nhựa Rạng Đông là một công ty lớn trên cả

nước.

Một doanh nghiêp mới se khó tham gia vào thị trường vì chi phí đầu tư sản

xuất lớn, hê thống phân phối mạnh, trong khi đó trên thị trường khach hàng đã

quen dùng cac hãng nôi tiếng, cac hãng quen thuộc.



Nh n xetâ : Rào cản nhâp cuộc cao → Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là tác lực yếu.

Cạnh tranh trong nganh.

Cac doanh nghiêp đang kinh doanh trong ngành se cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành cac

yếu tố sau se làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên cac đối thủ. Rào cản chuyển đôi: Chỉ

xảy ra một lần phat sinh cùng với qua trình chuyển đôi từ nhà cung cấp này sang nhà

cung cấp khac. Cac đối thủ cạnh tranh với Rạng Đông như công ty nhựa Bình Minh,

công ty nhựa Tiên Phong, …công tac tiếp thị, thu hút khach hàng diễn ra mạnh me.

Trên thị trường Viêt Nam hiên nay có rất nhiêu nhà may, xí nghiêp sản xuất nhựa

và cac sản phẩm khac và đây là cac đối thủ chính của công ty trong hiên tại và trong

tương lai:

TT ĐỐI THU CẠNH TRANHSẢN PHẨM

CẠNH TRANH

1 Công ty Nhựa Bình Minh Ống nhựa

2 Nhà may Nhựa Tân Tiến Bao dêt PP

3 Công ty vật liêu Xây Dựng Cần Thơ Bao dêt PP

4 Công ty Nhựa Tiên Giang Ống nước

5 Công ty Liên doanh Vinapac Bao dêt PP

6 Công ty Nhựa Bạch Đằng Ống nhựa

7 Công ty bao bì Bỉm Sơn Bao bì

8 Xí nghiêp bao bì Hải Phòng Bao bì

9Xí nghiêp bao bì (công ty xi măng & VLXD

ĐN)Bao bì

10 Công ty liên doanh Batest Tp.HCM Túi Shopping

11 Công ty Nhựa Tiên Phong Ống Nhựa

Bảng2: Danh sach cac đôi thu cạnh tranh trưc tiếp vơi công ty.

Qua bảng danh sach cac đối thủ cạnh tranh của công ty ta thấy thị trường mà công

ty đang hoạt động đang chịu sự cạnh tranh rất lớn. Vì cac sản phẩm nhựa là cac sản

phẩm thông dụng và có tính thay thế cao so với cac sản phẩm khac trên thị trường nên



sản phẩm nên sản phẩm nhựa có rất nhiêu thị trường. Chính vì điêu này đã thu hút

được sự chú ý của cac nhà sản xuất và đăc biêt là cac đối thủ cạnh tranh chính của

công ty và cac nhà đầu tư kinh doanh có nguồn tài chính hùng mạnh.

Tất cả cac công ty trên ra đời đã rất lâu, có nhiêu kinh nghiêm sản xuất và có bạn

hàng truyên thống của mình. Ngoài ra công ty này còn có xu hướng thâm nhập vào thị

trường miên Trung như công ty nhựa Tiên Phong, nhà may nhựa Bạch Đằng, công ty

nhựa Bình Minh. Điêu này ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty vì thị

trường tiêm năng của công ty là ở Miên Trung . Bên cạnh đó đối với cac măt hàng

xuất khẩu thì Công ty cũng găp đối thủ cạnh tranh mạnh đó là Trung Quốc, do sản

phẩm của Trung Quốc re, mẫu mã đẹp.

Nhìn chung, đối thủ cạnh tranh của Công ty cô phần nhựa Rạng Đông mạnh, số

lượng đông, có tiêm năng tài chính cũng như trình độ may móc, công nghê lớn hơn

nhiêu so với công ty. Do đó trong tương lai, công ty cần phải cố gắng đầu tư may móc

thiết bị để đa dạng hoa sản phẩm, nâng cao chất lượng để giữ vững và phat triển thị

trường của mình.

Nh n xetâ : Đối thủ cạnh tranh trong ngành là tác lực mạnh.

Nhân xet chung: Qua viêc phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ngành

sản xuất sản phẩm từ nhựa của công ty ta thấy được đây là một ngành tập trung và

lớn mạnh, cac yếu tố đe dọa xung quanh môi trường kinh doanh bên ngoài của

công ty không làm ảnh hưởng nhiêu đến qua trình sản xuất kinh doanh của công

ty, và qua viêc phân tích được môi trường bên ngoài cho ta thấy đưcọ cơ hội và đe

dọa của công ty.

2.2.2. Nhưng yếu tô vi mô bên trong.

Điêm mạnh.

Sản phẩm có chất lượng, độ an toàn cao theo tiêu chuẩn của Hiêp hội nhựa Viêt

Nam.

Là Công ty có bê dày vê lịch sử hình thành và phat triển hơn 40 năm. Do đó, đã

chiếm được lòng tin của cac khach hàng.

Hê thống cơ sở vật chất ngày càng được đầu tư đồng bộ và đã được mở rộng

với quy mô ngày càng lớn.



Đội ngũ lao động tre nhiêt tình và có nhiêu kinh nghiêm làm viêc.Có sự đa

dạng và phong phú vê cac chủng loại hàng hóa.

Có sự sang tạo trong viêc sắp xếp và phân bố trang thiết bị trong sản xuất.Có

hê thống 3 chi nhanh lớn trải dài trên cả nước.

Chưa có một bộ phận Marketting chuyên nghiêp và riêng biêt.

Điêm yếu.

Nguồn nguyên vật liêu sản xuất hiên nay còn phụ thuộc nhiêu vào nhập khẩu từ

nước ngoài.

Cac dịch vụ đi kem với sản phẩm chưa được chú trọng nhiêu.

Kênh phân phối chưa khai thac hết tiêm năng của thị trường.

Chưa tận dụng hết những tài nguyên sẵn có để có thể khai thac vào nhiêu thị

trường còn bỏ ngõ.

Cơ h i.ô

Dân số càng ngày càng gia tăng, tạo nguồn lao động dồi dào, tăng nhu cầu sử

dụng sản phẩm.

Công nghê sản xuất sản phẩm trong những năm qua trên thị trường Viêt Nam

không có nhiêu thay đôi.

Cac đối thủ cạnh tranh chính hiên nay đang găp nhiêu khó khăn trong tìm kiếm

nguồn nguyên vật liêu.

Thanh thưc.

Nguồn nguyên liêu được mua từ cac công ty cạnh tranh.

Trên thị trường hiên nay xuất hiên nhiêu công ty lớn nhỏ cả trong và ngoài

nước.

Khach hàng hiên nay chú trọng nhiêu đến cac dịch vụ đi kem sản phẩm.

Hiên nay, nhiêu đối thủ đang dần mở rộng quy mô, cac công ty này đầu tư

nhiêu hơn vê chất lượng và dịch vụ của sản phẩm, gây thach thức không nhỏ

đối với công ty.

Các kết hợp:

Kết hợp S và O :

Tận dụng uy tín và những nguồn lực có sẵn của công ty để tiếp cận những thị

trường còn bỏ ngõ và làm hài lòng những khach hàng ở những thị trường đó. Ngoài



ra, với viêc tận dụng những gia trị sẵn có của công ty đang ngày càng gia tăng để thắt

chăt mối quan hê khach hàng hiên tại, dựa vào đó thuyết phục và thu hút khach hàng

của những đối thủ cạnh tranh chính .

Với viêc đầu tư ngày càng nhiêu vào trang thiết bị sản xuất , thì viêc đap ứng nhu

cầu và sản xuất dần ôn định và năng lực năng suất ngày càng được tăng lên, thêm vào

đó, với sự đa dạng trong chủng loại sản phẩm cũng tạo điêu kiên thuận lợi cho viêc

thu hút khach hàng đến với công ty.

Viêc chú trọng hơn vào vấn đê Marketing (như là ban hàng trực tiếp hay khuyến

mãi) cũng hỗ trợ cho viêc thu hút khach hàng ở những thị trường mới và tạo mối quan

hê chăt che hơn với những khach hàng cũ của công ty.

Với truyên thống sang tạo trong sản xuất sản phẩm, R & D của Công ty luôn cho

ra những sản phẩm chất lượng và có sự sang tạo cao trong sản xuất cũng như thiết kế,

những điêu này se cho khach hàng sự yên tâm và hài lòng khi sử dụng sản phẩm của

công ty.

Kết hợp S và W:

Với lợi thế thương hiêu của công ty ngày càng được biết đến và chất lượng sản

phẩm tốt, có độ an toàn cao se tạo điêu kiên thuận lợi cho viêc đưa sản phẩm đến với

nhiêu khach hàng và nhiêu thị trường hơn. Hơn nữa, nguồn lực Marketing hùng mạnh

se xây dựng vững chắc hình ảnh của Công ty trong khach hàng. Tuy nhiên, cần tận

dụng những tài nguyên sẵn có của Công ty để đẩy mạnh phat triển kênh phân phối,

tìm kiếm nguồn cung ứng nguyên vật liêu và chú trọng hơn đến cac dịch vụ đi kem.

Với những lợi thế và bất lợi kể trên, công ty hoàn toàn có khả năng thực hiên tốt

những chiến lược đúng đắn giúp sự phat triển ngày một mạnh me hơn.Tận dụng được

những điểm mạnh và cơ hội, khắc phục được những điểm yếu còn tồn tại và có những

biên phap phù hợp nhằm đối phó với những thach thức không hê nhỏ trước mắt là vấn

đê công ty đang đăt ra để giải quyết nhằm tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận.

2.2.3. Kết lu n vê môi trương marketingâ

Co thê noi đây la m t nganh phat triên, ân chưa nhiêu cơ h i phat triên nhưngô ô

bên cạnh đo cung ham chưa nhiêu rui ro khi tham gia xuc tiến đâu tư. Vi v yâ , cân co

sư cân nhăc phu hơp.



Chương 3: XÂY DỰNG QUY TRINH STP VÀ MỤC TIÊU CUA KÊ HOẠCH

MARKETING

Xây dựng quy trình STP nhằm tìm kiếm thị trường tiêu thụ thích hợp tại Viêt Nam,

tiêm năng cho viêc tiêu thụ sản phẩm Giả da của Công ty, tối thiểu hóa chi phí, tối đa

hóa lợi nhuận, tạo dựng niêm tin trong lòng khach hàng, xây dựng hê thống phân phối

mới…

3.1. Phân đoạn thị trương.

Công ty nhựa Rạng Đông được biết đến là nhà sản xuất Giả da hàng đầu Viêt

Nam, do đó, thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng rất lớn và rộng khắp. Dựa

vào những yếu tố ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ sản phẩm Giả da PVC, RDP đã

lựa chọn phân đoạn theo cac tiêu chí sau.

Phân đoạn theo khu vực địa lý.

Dựa vào mật độ tập trung cac doanh ngiêp, cac khu công nghiêp chế tạo cac sản

phẩm giày da, yên xe, thảm nhựa…để phân chia thị trường thành 3 đoạn là Bắc,

Trung, Nam.

Miên Bắc: Hà Nội, Lai Châu, Bắc Ninh, Nam Định…

Miên Trung: Nghê An, Thanh Hóa, Đà Nẵng…

Miên Nam: Tp. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Tp. Vũng Tàu…

Hiên nay, công ty có 3 chi nhanh chính phân bố ở cả 3 miên. Chi nhanh miên Bắc đăt

tại số 57 Vũ Trọng Phụng, Quận Thanh Xuân, Hà Nội. Chi nhanh miên Trung đăt tại

số 9 đường Phan Bội Châu, Tp.Vinh, tỉnh Nghê An. Và trụ sở chính miên Nam đóng ở

số 190 đường Lạc Long Quân, phường 3, Quận 11, Tp. Hồ Chí Minh. Mục tiêu trong

dài hạn là chiếm lĩnh thị trường Giả da PVC toàn quốc, tuy nhiên miên Bắc được công

ty nhắm tới và định hướng phat triển ưu tiên tập trung nguồn lực đầu tư xây dựng

trong tương lai.

Phân đoạn theo lĩnh vực hoạt động của khách hàng.

Sản phẩm giả da phục vụ công nghiêp nên khach hàng chủ yếu là cac tô chức Quốc

doanh và tô chức Tư nhân. Giả da PVC được ứng dụng trong nhiêu ngành sản xuất, do

đó, lĩnh vực hoạt động của khach hàng tương đối nhiêu như cac khu công nghiêp sản



xuất giầy da, cac doanh nghiêp sản xuất yên xe, salon. Cac doanh nghiêp kinh doanh

sản xuất đồ nội thất như thảm nhựa, cac xưởng sản xuất nhỏ le và cac doanh nghiêp

quy mô nhỏ có nhu cầu sử dụng nguyên liêu giả da trên toàn quốc.

3.2. Lựa chọn thị trương mục tiêu.

3.2.1. Đanh gia cac đoạn thi trương.

Từ những dữ liêu trên, có thể phân tích một cach chính xac cac phân đoạn thị

trường, cơ cấu và sự thu hút của cac đoạn thị trường, mục đích kinh doanh và nguồn

tài lực của doanh nghiêp trong mối quan hê với từng phân đoạn.

Thị trường miên Bắc và miên Trung là những thị trường đang phat triển với tốc độ

nhanh, mạnh, thu hút đầu tư của nhiêu doanh nghiêp trong và ngoài nước. Hằng năm

cung cấp một số lượng lớn măt hàng Giả da cho cac công ty trong cac vùng lân cận.

Mục tiêu của chi nhanh Công ty là đẩy mạnh sản xuất, mở rộng ra cac tỉnh trong toàn

miên Bắc và miên Trung và nhất là cac tỉnh thuộc vùng kinh tế trọng điểm miên

Trung (VKTTĐMT) và vùng kinh tế trọng điểm miên Bắc (VKTTĐMB).

Đầu năm 2014, nhựa Rạng Đông khởi công xây dựng nhà may nhựa thứ hai tại

KCN. Tiên Sơn – Bắc Ninh. Tông nguồn vốn đầu tư xây dựng ước tính 45 ty, được

xây dựng trên diên tích đất lên tới 10.000m2 dự kiến hoàn thành đầu năm 2015 góp

phần tăng năng lực sản xuất và mở rộng thị phần kinh doanh, đăc biêt đây se là đầu

mối chính cung cấp giả da PVC cho toàn miên Bắc và xuất khẩu.

Miên Nam cũng là khu vực đang có tốc độ phat triển kinh tế mạnh cùng với sự ra

đời của hàng loạt khu công nghiêp, khu chế xuất , cac doanh nghiêp vừa và nhỏ vê cac

lĩnh vực giày da, ao mưa… nên nhu cầu của cac măt hàng vê Giả da PVC rất lớn. Đây

là hai khu vực mà Công ty đã và đang đẩy mạnh đầu tư và là thị trường mục tiêu của

công ty trong những năm trở lại đây.

3.2.2. Lưa chon thi trương muc tiêu.

Sau khi đanh gia cac đoạn thị trường khac nhau, công ty cần phải quyết định lựa

chọn cac đoạn thị trường cụ thể để tiến hành chiến lược kinh doanh. Đó là vấn đê lựa

chọn thị trường mục tiêu. Viêc lựa chọn thị trường cụ thể đòi hỏi phải dựa trên cac

yếu tố như : Năng lực tài chính của công ty, chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đồng

nhất của thị trường và những chiến lược marketing của cac đối thủ cạnh tranh.



Cần phải lựa chọn thị trường mục tiêu vì thị trường gồm nhiêu nhóm khach

hàng khac nhau, mỗi nhóm có những đòi hỏi riêng vê sản phẩm, gia ban, phân

phối…; sự đối măt với cac đối thủ cạnh tranh; nguồn lực công ty là hữu hạn.

Công ty cô phần nhựa Rạng Đông có lịch sử hình thành và phat triển lâu đời

nên có đội ngũ nguồn nhân lực và năng lực tài chính mạnh. Vì vậy, có thể ap

dụng chiến lược tập trung toàn bộ ứng với mỗi đoạn thị trường.

Công ty xac định miên Trung là thị trường mới me nhưng đầy tiêm năng trong

lĩnh vực kinh doanh cac măt hàng Giả da. Do đó, khả năng cạnh tranh của

Công ty là rất lớn. Địa lý thuận lợi, chi phí trong qua trình vận chuyển cũng

như cac chi phí liên quan là phù hợp với Công ty đối với thị trường này. Với

chi nhanh đã được xây dựng ở miên Bắc, RDP tiếp tục phat triển, chiếm lĩnh

thị trường miên Bắc để đưa lại doanh số, lợi nhuận lớn nhất cho Công ty.

Miên Trung và miên Nam cũng được chú trọng đầu tư thâm nhập thị trường để

tăng thị phần cho Công ty.

Công ty ap dụng chiến lươc marketing tập trung, nỗ lực tập trung vào một đoạn

thị trường để trở thành người dẫn đầu trên thị trường đó. Muốn được như thế,

Rạng Đông cần phải đầu tư nguồn lực để tạo vị thế vững chắc trên thị trường.

3.3. Định vị thị trương.

3.3.1. Đinh vi dưa vao uy tin công ty.

RDP có lịch sử phat triển dài do đó thương hiêu công ty đã được khăng định thể

hiên qua nhiêu măt và căn cứ cụ thể là cac chứng nhận, bằng khen của Công ty.

Thương hiêu quốc gia năm 2008: Là 1 trong 30 đối tac của chương trình do

Chính phủ chứng nhận với mục đích quảng ba hình ảnh quốc gia.

Bằng khen đạt “Doanh nghiêp nhựa xuất sắc giai đoạn 2004 – 2007”.

Cúp vàng thương hiêu công nghiêp Viêt Nam: Do Bộ Công nghiêp và ban tô

chức chội chợ triễn lãm quốc tế trao tăng năm 2006.

Thương hiêu nôi tiếng tại Viêt Nam năm 2006: Do phòng thương mại và công

nghiêp Viêt Nam chứng nhân.



Giấy chứng nhận Hàng Viêt Nam chất lượng cao trong cac năm từ 2010 –2014,

và còn nhiêu bằng khen, giấy khen khac trong cac lĩnh vực hoạt động của công

ty.

3.3.2. Đinh vi dưa vao chât lương san phâm.

Định vị sản phẩm dựa vào đăc tính, chất lượng của sản phẩm: Đối với một số

sản phẩm, khach hàng mục tiêu có thể quan tâm đến đăc trưng lợi ích nào đó mà

khach hàng mong đợi khi dùng.

Măt hàng Giả da được sử dụng từ trước năm 1975 cho đến những năm 1980,

khach hàng đã quen thuộc với sản phẩm hiêu Con O có chất lượng cao cấp nôi tiếng

không chỉ trong nước mà cả trong khu vực Đông Nam A. Nhắc đến Giả da PVC của

RDP là nhắc đến hình ảnh Con O tung canh vươn lên mạnh me với khẩu hiêu “Chât

lương va Thương hi u huyên thoạiê ”. Công ty cô phần nhựa Rạng Đông ngày hôm nay

cam kết se phat huy xuất sắc những tinh hoa của ky thuật công nghê thuộc thế hê

trước đã kế thừa, quyết tâm bay cao và bay xa hơn nữa để sớ trở thành nhà sản xuất

Giả da hàng đầu Viêt Nam và khu vực.

3.3.3. Đinh vi dưa vao sư khac bi t cua san phâm.ê

Tim kiếm sư khac bi t.ê

Công ty cô phần nhựa Rạng Đông luôn chú trọng tìm sự khac biêt của sản phẩm so

với cac sản phẩm của cac Công ty khac thể hiên qua phương châm làm viêc của Công

ty: “Luôn luôn tốt hơn”.

Trong thời gian qua, Công ty đã đầu tư hê thống thiết bị và công nghê đồng bộ

gồm cac thiết bị nhập khẩu với tông gia trị lên đến 3.5 triêu USD, trong đó chi phí đầu

tư cho hê thống thu hồi khí thải DOP và cac thiết bị phụ trợ sản xuất Giả da PVC là

1.5 triêu USD nhằm nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm Giả da PVC tạo sự

khac biêt với cac sản phẩm Giả da hiên có và trên thị trường.

Khẩu hiêu “Luôn luôn tốt hơn” là một minh chứng hiên hữu cho sự khac biêt, là

phần thưởng xứng đang cho quyết tâm chay bỏng của tập thể đoàn kết, cho những nỗ

lực không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, cai tiến dịch vụ, cải tiến công tac quản

lý…để khăng định lời cam kết với khach hàng: Rạng Đông ngày hôm nay “Luôn luôn



tốt hơn” ngày hôm qua; Rạng Đông ngày hôm mai se “Luôn luôn tốt hơn” ngày hôm

nay.

Thưc hi n đinh vi:ê

Chiến lược định vị cần thông qua cac hành động thiết thực của công ty đối với

khach hàng như đã đê ra, tạo liên kết chăt che với cac đối tac, hê thống đại lý và phân

phối, cụ thể:

Cac thông tin vê công ty, sản phẩm tới khach hàng bằng hình ảnh công ty, nhân

viên, chính sach đãi ngộ nhân viên,…

Quảng ba sản phẩm trên tất cả cac phương tiên truyên thông lớn trong lĩnh vực

marketing, bao chí và cac trang mạng xã hội.

Ngoài ra, RDP cần tích cực tham gia cac hoạt động xã hội như tài trợ chương

trình, đóng góp quy phúc lợi, xây nhà tình nghĩa, quy hiếu học…

Hình 2: Biểu đồ định vị.

Với những ưu thế vê chất lượng, gia cả cạnh tranh, chăm sóc khach hàng và nhiêu

hậu mãi chu đao, Giả da PVC đã chiếm một vị trí quan trọng trong tâm trí khach

hàng và luôn là sự lựa chọn hàng đầu của mọi khach hàng.

3.4. Mục tiêu của kế hoạch marketing.



3.4.1. Muc tiêu dai hạn.

Nâng cao gia trị thương hiêu và tạo ra gia trị gia tăng cho dòng sản phẩm Giả

da PVC.

Tạo môi trường làm viêc hiêu quả, nâng cấp trang thiết bị và đào tạo đội ngũ

công nhân viên, thu hút sự chú ý của khach hàng, tạo vị thế cạnh tranh thuận

lợi.

Nâng mức thị phần từ 20% lên 30% trong vòng 5 năm tới.

Nâng cao uy tín và chất lượng sản phẩm Giả da PVC của công ty, xây dựng

niêm tin trong lòng khach hàng.

3.4.2. Muc tiêu cho năm 2015.

Tăng doanh số, mở rộng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận trong kinh doanh sản

phẩm Giả da PVC cho công ty. Đơn vị: Tỷ đồng

Nguồn: http://www.stockbiz.vn/

Năm 2011 2012 2013 2014

Quý I 190,82 193,87 227,15 229,11

Quý II 226,90 260,07 312,91 295,35

Quý III 196,11 255,28 243,77 289,43

Quý IV 193,01 235,96 260,89 …

Tổng 806,84 945,18 1044,73 813,89

Bảng 3: Doanh thu của RDP năm 2014.

Năm 2011 2012 2013 2014

Mức thị phần 15 % 15,6% 17% 19,8%

Tốc độ tăng trưởng

thị phần

1,04 % 1,09 % 1,16 %



Bảng 4:Tăng trưởng thị phần giả da của RDP qua các năm.

Năm 2014 RDP đạt tông doanh thu 3 quý là 813,89 ty. Ước tính doanh thu quý 4 là

300 ty đồng, do đó doanh thu năm 2014 đạt 1113,89 ty đồng. Năm 2015, công ty đăt

mục tiêu doanh thu 1281 ty đồng, tăng trưởng 15%; mức thị phần đạt 22%, tăng

trưởng 1,11%.

Chương 4: CHIÊN LƯỢC SẢN PHẨM

4.1. Vai trò của sản phẩm đối với doanh nghiệp.

Sản phẩm là nhân tố đầu tiên quan trọng nhất chi phối mọi hoạt động kinh

doanh của doanh nghiêp, là yếu tố đap ứng và kích thích nhu cầu sử dụng của khach

hàng, tạo nên gia trị sử dụng.

Trong vòng 5 năm trở lại đây, cùng với sự phat triển nhanh chóng của ngành

nhựa Viêt Nam, RDP đã có những bước tiển triển vượt bậc với những con số khả

quan. Theo điêu tra, đanh gia thị trường của Công ty cô phần Nhựa Rạng Đông thì

hiên nay theo phân nhóm sản phẩm nhựa Rạng Đông chiếm khoảng 65% thị phần cho

sản phẩm tấm lợp PVC; 55% thị phần cho sản phẩm màng mỏng PVC; 35% thị phần

PE, EVA; 20% sản phẩm giả da – vải trang; 12% bao bì phức hợp và 10% thị phần

sản phẩm gia công.

Với năng lực sản xuất trên 20 triêu mét mỗi năm, chiếm 20% thị phần trong

nước, giả da PVC là măt hàng chủ chốt của công ty cô phần nhựa Rạng Đông.

4.2. Đặc điểm thiết kế của sản phẩm.

4.2.1. Quy cách.

Giả da PVC của nhựa Rạng Đông được sản xuất trên dây chuyên tiên tiến, hiên đại

được nhập khẩu từ nước ngoài. Hai công nghê sản xuất giả da mà công ty ứng dụng

gồm công nghê can (calendar) và công nghê trang phủ PVC (coating) gọi chung là

công nghê sản xuất SIMILI. Công nghê sản xuất SIMILI rất đa dạng, sử dụng nhiêu

loại nguyên liêu khac nhau tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng, nhằm đem đến sự phục vụ

tận tình đến từng khach hàng.

4.2.2. Thiết kế.



Giả da PVC được sản xuất qua nhiêu giai đoạn khac nhau, thực hiên tự động bằng

may khai quat như sau:

Đầu tiên là vải lót được dêt kim từ cac sợi tông hợp hay sợi tự nhiên, sợi tông

hợp được sử dụng nhiêu nhất tiêu biểu là sợi Polyester. Tiếp tục se phủ một

hoăc hai lớp nhựa PVC lên tấm vải, công đoạn này se tạo liên kết giữa tấm vải

và lớp nhựa PVC.

Tiếp theo se mang tấm ghép vải – nhựa PVC đi định hình bê măt sản phẩm,

đây là công đoạn quan trọng nhất, nó tạo cho sản phẩm đạt được độ dày và tạo

hình trên bê măt sản phẩm. Ngoài ra, nó làm gắn kết hơn giữa nhựa PVC và

tấm vải lót bên dưới giúp cho cơ tính của sản phẩm được bên, chắc, không bị

xé rach. Qua công đoạn này, sản phẩm được định hình rõ nét và đạt được độ

dày nhất định. Hiên nay Rạng Đông có thể sản xuất được nhiêu dòng sản phẩm

giả da PVC có độ dày khac nhau, dao động từ 0.6mm – 1.5mm. Những tấm giả

da dày có thể được ứng dụng làm tấm lót trên xe ô tô thay thế cac tấm lót PE

dày, cứng, có gia thành cao.

Cuối cùng, sản phẩm se được xử lý bê măt. Viêc này se giúp cho sản phẩm đẹp

hơn, khắc phục lỗi do cac khâu trước. Sản phẩm sau khi xử lý se mêm mại hơn,

trơn lang hơn và giúp cho sản phẩm không bị biến màu hoăc khô cứng sau một

thời gian sử dụng.

Hình 3: Máy hấp xốp phục vụ sản xuất giả da.



Sản phẩm giả da PVC của RDP dùng để sản xuất salon yên xe có chất lượng tốt

ôn định, với đăc tính xốp, mêm, nhẹ, đap ứng tốt cac tiêu chuẩn cơ lý như độ

xé rach, kéo đứt…theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO, DIM, ASTM…Ngoài ra,

sản phẩm còn đap ứng cac tiêu chí như khang khuẩn, khử mùi, chậm chay theo

tiêu chuẩn BS 5852(Anh), Ca 117(My), đap ứng tiêu chuẩn RoHS En – 71 vê

sản phẩm không độc hại và thân thiên với môi trường.

Gia da salon, yên xe cua RDP.

Mô ta: San phâm gôm vai va nhưa PVC-S ho c PVC-E.ă

Đ c tinhă : Sản phẩm dày từ 0.6mm – 1.00mm, sản phẩm xốp, nhẹ, mêm, tính năng cơ

lý cao, đạt tiêu chuẩn chống chay, không độc, chịu lạnh,…đa dạng vê màu sắc, văn

hoa.

Ưng dung: Salon, yên xe, gang tay, tui xach, giay dep…

Năng lưc san xuât:6 tri u met/nămê

Hình 4: San phâm Gia da salon cua RDP.

Ngoài những đăc tính trên, giả da PVC dành cho giầy dép, giầy thể thao có lớp

măt bảo vê, chống trầy xước, sản phẩm đa dạng vê màu sắc, độ cứng mêm,

nhiêu chủng loại vải lót…

Gia da quai dep, sandal.




Đ c tinhă : Sản phẩm dày từ 0.80mm – 3.50mm, sản phẩm xốp, nhẹ, bên, bê măt chịu

lực, tính năng cơ lý cao, đạt tiêu chuẩn chống chay, không độc, chịu lạnh, xử lý chống

trầy xước…đa dạng vê vân hoa.

Ưng dung: Chuyên dùng quai dép, sandal.

Năng lưc san xuât: 6 triêu mét/năm.

Hình 5: Gia da quai dep

Riêng giả da dung làm bóng có độ đàn hồi cao, trọng lượng chuẩn, chịu lực ma

sat lớn và bên với môi trường, nhiêt độ.

Gia da bong thê thao.


Đ c tinhă : Sản phẩm dày từ 1.00mm – 1.80mm, sản phẩm xốp, nhẹ, bên,chịu lực, tính

năng cơ lý cao, đạt tiêu chuẩn chống chay, không độc, chịu lạnh, …đa dạng vê màu

sắc.

Ưng dung: May bóng đa, bóng chuyên, bóng rô.




Hình 6: Gia da bong thê thao.

Sản phẩm giả da làm thảm sàn có độ đàn hồi cao, chống trơn trượt và có độ

bam dính tốt với măt sàn.

Tham nhưa PVC.

Mô ta: San phâm gôm nhưa PVC ghep vai.

Đ c tinhă : Sản phẩm trang gian tiếp trên giấy vân với cấu trúc Ghép sandwich vải ở

giữa, độ dày từ 0.8mm – 1.4mm và từ 3.50mm – 4.00mm, khô 1.4m,bê măt chịu lực,

chống trơn trượt, tính năng cơ lý cao, đạt tiêu chuẩn chống chay, không độc, chịu

lạnh. Măt còn lại bam dính tốt với nên trải.

Ưng dung: Thảm sân cầu lông, thảm xe ô tô.




Hình 7: Tham nhưa PVC.

4.2.3. Bao bì.

Giả da PVC sau khi sản xuất và in ấn được cuộn lại thành từng cuộn lớn phục vụ cho

vận chuyển và xuất khẩu.

4.2.4. Cấu trúc sản phẩm.

Lợi ích cốt lõi.

RDP luôn xem công ty là nhà cung ứng lợi ích cho khach hàng, sản phẩm đap ứng

nhu cầu sử dụng của khach hàng.

Sản phẩm chung.

Được biết đến là nhà sản xuất giả da hàng đầu Viêt Nam. Công ty cô phần nhựa

Rạng Đông luôn tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và cho ra đời những sản phẩm

giả da PVC có mẫu mã đa dạng, chất lượng cao được dùng trong nhiêu lĩnh vực như

sản xuất salon, yên xe, căp, túi xach, ví, giầy thể thao, bóng thể thao, sandal và thảm

nhựa…đap ứng nhu cầu nguyên liêu giả da một cach toàn diên cho cac ngành công

nghiêp chủ lực như ngành da giày, ngành ô tô – xe may, ngành sản xuất đồ dùng trang

trí nội thất.

Sản phẩm mong đợi.

Giả da PVC của công ty tập hợp đầy đủ cac yếu tố mà khach hàng có nhu cầu như

chất lượng tốt nhất, gia cả cạnh tranh, mẫu mã đa dạng, nhiêu chủng loại.



Sản phẩm hoàn thiên thêm.

Sản phẩm PVC của công ty kế thừa tinh hoa của ky thuật công nghê thế hê trước,

xây dựng một giả da PVC chất lượng vượt trội. Ap dụng chính sach hoa hồng, tăng

phẩm cho khach hàng theo số lượng và gia cả và dịch vụ hỗ trợ vận chuyển, giao hàng

tận nơi giúp khach hàng hài lòng vê sản phẩm.

4.2.5. Dịch vụ.

Với thai độ ân cần chu đao, tac phong chuyên nghiêp, chuyên môn vững vàng

RDP tự hào là nhà cung cấp có khả năng mang lại dịch vụ tốt nhất làm hài lòng khach

hàng, bao gồm cac dịch vụ sau:

Dịch vụ hỗ trợ vận chuyển, giao hàng tận nơi.

Tư vấn, hướng dẫn sử dụng, bảo quản sản phẩm.

Phối hợp xử lý cac tình huống khi khach hàng găp trở ngại trong qua trình sản

xuất và sử dụng.

Hỗ trợ phân tích kiểm tra hàm lượng công thức theo tiêu chuẩn xuất khẩu.

Đap ứng nhu cầu đa dạng của khach hàng vê mẫu mã, quy cach, chủng loại sản

phẩm.

Có chính sach hoa hồng, chiết khấu, môi giới, tăng phẩm cho khach hàng theo

mùa và số lượng.

4.3. Xây dựng chiến lược Marketing theo chu kì sản phẩm.

Chu kì sản phẩm thể hiên toàn bộ qua trình tồn tại và phat triển của sản phẩm qua

cac giai đoạn. Tương ứng với những giai đoạn se có những cơ hội và những vấn đê

cần giải quyết đối với chiến lược marketing trong qua trình tìm kiếm thị phần và lợi

nhuận của RDP.



Hình 8: Doanh số theo chu kì sống của sản phẩm.

4.3.1. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Thấy được thị trường miên Bắc là có tiêm năng trong phat triển măt hàng giả da.

Trong giai đoạn này, nhựa Rạng Đông đã đưa giả da PVC thâm nhập thị trường miên

Bắc đầy tiêm năng nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường này. Để làm được điêu đó,

công ty đã tung ra cac sản phẩm giả da có chất lượng tốt nhất, định gia cao và chi phí

nhiêu cho viêc quảng cao, khuyến mãi nhằm thuyết phục khach hàng vê lợi ích của

sản phẩm và tăng cường tốc độ thâm nhậm thị trường (chiến lược hớt vang nhanh).

Công ty se tập trung vào cac tỉnh miên Bắc như Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng…

Đăc điểm thị trường trong giai đoạn này mức tiêu thụ sản phẩm tăng chậm, công ty

có thể chịu lỗ do chi phí phân phối và kích thích tiêu thụ, điêu đăc biêt là đối thủ cạnh

tranh ít. Vì thế, RDP đã tăng cường quảng cao và xúc tiến ban trong giai đoạn này,

khuyến khích mua hàng và bắt đầu mối quan hê bạn hàng, hợp tac.

4.3.2. Giai đoạn tăng trưởng.

Miên Bắc tập trung nhiêu xưởng sản xuất giày da, ô tô – xe may…do đó, nhu cầu giả

da PVC là rất lớn. Giả da PVC đap ứng được mong đợi của thị trường se bắt đầu tăng

nhanh chóng vê doanh số, lúc này, Rạng Đông tiếp tục cải tiến chất lượng sản phẩm,

tăng cường thêm những đăc tính mới và mẫu mã mới cho sản phẩm đồng thời thâm

nhập vào những đoạn thị trường mới như Thai Bình, Hưng Yên, Yên Bai và mở rộng

phạm vi phân phối trên cac tỉnh này.



Khi lượng mua hàng càng nhiêu, se xuất hiên cac đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập

vào thị trường để tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu lợi nhuận cao, điêu này se làm thị

trường được mở rộng. Lúc này, RDP chuyển mục tiêu quảng cao từ giới thiểu sản

phẩm giả da PVC sang tạo niêm tin và sự ưa thích sản phẩm, hạ gia đúng lúc để thu

hút những khach hàng nhạy cảm với gia cả.

4.3.3. Giai đoạn trưởng thành.

Vì là công ty sản xuất sản phẩm giả da đầu tiên trên thị trường miên Bắc nên lúc này,

công ty đã có thị phần tương đối và uy tín đối với khach hàng. Trong giai đoạn này,

Rạng Đông se tiếp tục thâm nhập vào cac phân đoạn thị trường mới, giành khach hàng

của đối thủ cạnh tranh qua gia cả và cac chương trình quảng cao, khuyến mãi.

4.3.4. Giai đoạn suy thoái.

Lúc này khối lượng ban ra sụt giảm, công ty se giảm gia để ban sản phẩm đồng thời

cắt bỏ những phân đoạn thị trường nhỏ và thu hẹp mạng lưới phân phối nhằm giảm

thiểu chi phí.

Chương 5: CHIÊN LƯỢC GIÁ

5.1. Phân tich các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định giá cho sản phẩm của

doanh nghiệp.

5.1.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.

Mục tiêu marketing.

Mục tiêu marketing là yếu tố quan trọng phải xac định trước khi định gia, có mục

tiêu rõ ràng thì viêc định gia mới thực hiên dễ dàng. Nhựa Rạng Đông ngay từ đầu đã

chọn mục tiêu là dẫn đầu chất lượng sản phẩm, để đạt được điêu đó, RDP đã chọn một

mức gia cao nhằm khăng định chất lượng và trang trải phí tôn cho hoạt động R & D

của công ty.

Công ty có thể sử dụng gia để đạt cac mục tiêu khac như định gia thấp để ngăn

chăn không cho cac đối thủ tham gia vào thị trường hoăc định gia ngang đối thủ để ôn

định thị trường. Gia có thể đưa ra để duy trì sự trung thành và ủng hộ của giới ban lại

hoăc để tranh sự can thiêp của đối thủ. Như thế, viêc định gia đóng vai trò quan trọng

trong viêc hoàn thành cac mục tiêu của công ty ở nhiêu mức độ khac nhau. RDP đã

chọn gia cao để tạo uy tín và để bù đắp chi phí đảm bảo chất lượng cao



Chiến lược phối thức marketing.

Gia cả là một trong cac công cụ thuộc phối thức marketing mà công ty sử dụng để

đạt được mục tiêu marketing của mình, là yếu tố chính định vị cho sản phẩm, xac định

thị trường của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh và mẫu mã quyết định đăc điểm và phí tôn

sản phẩm. Cac quyết định vê gia phải được phối hợp với những quyết định vê mẫu

mã, phân phối, cô động cho sản phẩm để hình thành một chương trình marketing nhất

quan và hiêu quả.

Đối với RDP, gia cả là yếu tố định vị chính nên nó se ảnh hưởng mạnh đến cac

quyết định khac thuộc phối thức marketing như chất chất lượng quảng cao, cach thức

phân phối…

Phí tôn.

Phí tôn tạo nên cho viêc định gia sản phẩm. Công ty muốn đê ra một mức gia có

thể trang trải cho mọi phí tôn vê sản xuất, phân phối ban sản phẩm gồm cả một ty lê

lời hợp lý cho những nỗ lực rủi ro của mình. RDP cần xem xét cac loại phí tôn, nếu

chi phí của công ty cao hơn chi phí của cac nhà cạnh tranh khi sản xuất và ban một

sản phẩm tương đương, công ty phải đê ra một mức gia cao hơn cac đối thủ cạnh tranh

hoăc kiếm lời ít hơn và ở vào một thế bất lợi vê cạnh tranh.

Tô chức định gia.

Phòng marketing phối hợp với phòng kinh doanh chịu trach nhiêm đinh gia sản

phẩm của công ty nhựa Rạng Đông trên cơ sở mục tiêu và chính sach gia được đê ra.

5.1.2. Những nhân tố bên ngoài.

Thị trường và nhu cầu.

Gia cả và mức cầu của sản phẩm có mối quan hê mật thiết với nhau, muốn định

gia hiêu quả, công ty cần bắt đầu bằng sự phân tích nhu cầu của khach hàng và những

cảm nhận vê gia của họ, mỗi mức gia có thể dẫn đến một mức cầu khac nhau. Công ty

nhựa Rạng Đông chọn mục tiêu là dẫn đầu chất lượng sản phẩm nên cần xac định độ

co giãn của cầu theo gia cả sao cho phù hợp.

Bản chất và cơ cấu cạnh tranh.

Gia cả và phản ứng của đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng không nhỏ đến viêc định gia

của công ty. Công ty luôn tìm hiểu gia cả và chất lượng sản phẩm của đối thủ, tìm



mua thiết bị và phân tích, đăc biêt là cac đối thủ cạnh tranh lớn như nhựa Bình Minh,

nhựa Tiên Phong nhằm định hướng cho viêc định gia của mình.

Cac yếu tố khac.

Khi định gia, công ty cần xem xét đến những yếu tố khac thuộc môi trường bên

ngoài, tình hình kinh tế có thể tac động mạnh đến hiêu năng của cac chiến lược gia

khac nhau. Cac yếu tố kinh tế như lạm phat, tăng trưởng hay suy thoai và lãi suất, đêu

ảnh hưởng đến quyết đinh lập gia, vì chúng ảnh hưởng đến phí tôn sản xuất của mỗi

sản phẩm và những cảm nhận của khach hàng vê gia cả và gia trị của sản phẩm đó.

Chính phủ là một ảnh hưởng quan trọng khac lên quyết định gia, thể hiên qua cac luật

lê đòi hỏi công ty phải có một chính sach gia đúng đắn và phù hợp.

5.2. Xác định các mức giá cơ bản.

5.2.1. Tiến trình xác định mức giá cơ bản.

Sơ đồ 2: Tiến trình xác định mức giá cơ bản.

5.2.2. Xác định mục tiêu định giá.

Nhựa Rạng Đông theo đuôi mục tiêu định gia là dẫn đầu vê chất lượng, do đó nhựa

Rạng Đông cam kết sản phẩm đap ứng những nhu cầu nghiêm ngăt của khach hàng từ

chất lượng đến bao bì nhằm đảo bảo tiêu chuẩn an toàn vê môi trường, sức khỏe con

người như quy định hàm lượng chì và cac loại phụ gia khac, tính chất cơ lý, ngoại

quan của sản phẩm, cach thức đóng bao bì…

5.2.3. Xác định nhu cầu của sản phẩm ở thị trường mục tiêu.


Xac định mục tiêu định gia

Xac định nhu cầu của sản phẩm ở thị

trường mục tiêu

Dự tính chi phí

Phân tích gia sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh

Lựa chọn phương phap định gia

Quyết định mức gia cụ thể


Rạng Đông luôn tìm hiểu, nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu thị trường đối

với sản phẩm của công ty. Viêc xac định nhu cầu của sản phẩm phục vụ cho viêc đanh

gia tập trung vào hai vấn đê cơ bản là đồ thị cầu và độ co giãn của cầu đối với gia nên

đầu tiên phải xac định số cầu sản phẩm của doanh nghiêp. Cac khu công nghiêp, khu

chế xuất vê giày da, chế xuât đồ da ngày càng phat triển do đó cần một lượng giả da

lớn để đap ứng nhu cầu vê măt hàng này.

5.2.4. Dự tính chi phí.

Chi phí luôn được coi là bộ phận thiết yếu trong cấu thành mức gia, là cơ sở xac

định hay thay đôi mức gia. Dự tính chi phí giúp công ty nắm bắt kịp thời sự thay đôi

gia cả nhằm đê ra chính sach gia phù hợp, tranh sự mạo hiểm không cần thiết. Dự tính

chi phí là xac định cac chỉ tiêu chi phí, xac định chi phí cho một đơn vị sản phẩm và

phân tích mối quan hê giữa gia thành, sản lượng và mức gia dự kiến.

Xac định chỉ tiêu chi phí.

Xac định chỉ tiêu chi phí là xac định biến phí, định phí và tông chi phí cho sản xuất

và marketing sản phẩm.

Biến phí: Là những chi phí thay đôi theo mức độ sản xuất như chi phí nguyên vật liêu,

tiên lương cho công nhân, marketing mix…

Dự tính biến phí:

Chi phí nguyên vật liêu trực tiếp: 109 triêu đồng/triêu mét.

Chi phí nhân công trực tiếp: 131 triêu đồng/triêu mét.

Chi phí khac: 55 triêu đồng/triêu mét.

Tông biến phí: 295 triêu đồng/triêu mét.

Định phí: Là những chi phí không thay đôi theo sản xuất hay doanh thu của công ty

gồm khấu hao tài sản cố định, chi phí nhà xưởng, may móc thiết bị, tiên đi vay trã lãi,

tiên lương can bộ quản lý…

Dự tính định phí:

Chi phí xây dựng cơ bản dở dang: Dự an đất KCN Tiên Sơn – Bắc Giang, mua 2 lô

đất tại xã Tân Thạch Đông – Củ Chi, mua đất 159 LLQ – Q1,... : 22513 triêu đồng.

Chi phí khấu hao tài sản cố định: 5105 triêu đồng.

Chi phí khac: Mua sắm, thay thế, cải tiến cac thiết bị cũ bằng những thiết bị khac có

năng suất cao nhằm tiết kiêm năng lượng; cải tạo và đầu tư, thay mới cac hê thống



may móc thiết bị, quy hoạch lại hê thống chiếu sang nhà xưởng đã lỗi thời, đầu tư

thêm may dàn kéo và hấp xốp phục vụ sản xuất giả da… 18125 triêu đồng.

Tông định phí: 45743 triêu đồng.

Tổng chi phí: Là tông định phí và biến phí ở một mức sản xuất cụ thể.

Sản lượng giả da PVC năm 2015 ước tính 150 triêu mét

Tông chi phí (TC) = Định phí (FC) + Biến phí (VC) * Sản lượng (Q)

= 45743 + 295 *150 = 88993 triêu đồng

Xac định chi phí cho một đơn vị sản phẩm.

Với mỗi số lượng sản phẩm sản xuất nhất định se quyết định mức chi phí tương ứng.

Gia của một đơn vị sản phẩm xac định bằng công thức:

TC/Q = FC/Q + VC/Q

Nghĩa là chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm bằng tông chi phí cố định và chi

phí biến đôi cho đơn vị sản phẩm đó.

Chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm là

88993/150 = 600 triêu đồng/triêu mét.

Phân tích mối quan hê giữa gia thành, sản lượng và mức gia dự kiến.

Sản lượng sản xuất ra càng lớn thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm do

đường cong kinh nghiêm và lợi ích kinh tế theo quy mô. Với mục tiêu dẫn đầu vê chất

lượng, nhựa Rạng Đông đưa ra một mức gia cao và sản lượng vừa phải, chú trọng tới

viêc tìm kiếm cac giải phap hạ thấp chi phí như tiết kiêm gia cao và chất lượng dẫn

đầu.

5.2.5. Phân tích giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Nhựa Bình Minh, nhựa Tiên Phong là những công ty nôi tiếng trong sản xuất cac

măt hàng ống công nghiêp làm bằng PVC nhưng cũng giống như cac công ty sản xuất

giả da khac thì Bình Minh sản xuất còn ít với chất lượng chưa đảm bảo, gia cả còn

phụ thuộc vào công ty nhựa Rạng Đông. Do đó, công ty chủ động trong viêc quy định

gia cả. Tuy nhiên, công ty luôn để ý tìm hiểu, thăm dò gia cả của cac đối thủ cạnh

tranh để có sự điêu chỉnh phù hợp trong chính sach chủ động quyết định gia này.

5.3. Xác định các chiến lược giá.

5.3.1. Chủ động giảm giá.

Cac chiến lược cắt giảm chi phí hạ gia thành sản phẩm.



Thương lượng, xây dựng mối quan hê gắn bó lâu dài nhằm mua được những

nguyên vật liêu đầu vào với gia ưu đãi nhất và gần nhất nhằm tiết kiêm chi phí nguyên

vật liêu đầu vào. Giảm được chi phí sản xuất như tiết kiêm nguyên vật liêu, giảm thời

gian sản xuất, cắt giảm cac chi phí không cần thiết. Hạn chế viêc tồn kho làm giảm chi

phí bảo quản.

Chiến lược giảm gia, chiết khấu.

Giảm gia: Công ty ap dụng chiến lược này đối với những khach hàng quen thuộc

sử dụng sản phẩm, đồng thời những khach hàng mua với lượng lớn thì mới ap dụng

chính sanh giảm gia.

Chiết khấu: Đối với khach hàng công ngiêp thì khoản chiết khấu se rất quan trọng

trong viêc ký hợp đồng mua hàng của khach hàng. Do vậy, lượng chiết khấu se phụ

thuộc vào đơn đăt hàng.

5.3.2. Chủ động tăng giá.

Khi gia nguyên vật liêu đầu vào tăng, do nhựa Rạng Đông chủ yếu nhập nguyên

liêu từ cac nhà cung cấp nước ngoài nên gia nguyên vật liêu đầu có thể tăng cao, làm

chi phí sản xuất tăng, công ty phải tăng gia để bù lại chi phí đó. Măt khac khi nhu cầu

giả da tăng lên công ty tăng gia nhằm tìm kiếm lợi nhuận.

5.3.3. Đánh giá phản ứng của người mua đối với việc thay đổi giá cả.

Khi thực hiên tăng gia, cac khach hàng tô chức có thể se tìm kiếm một đối tac

khac, hoăc họ se giảm số lượng mua. Nếu công ty thực hiên giảm gia, họ cũng có thể

nghỉ rằng công ty đang găp khó khăn, hay chất lượng sản phẩm bị giảm. Vì thế, dù

tăng gia hay giảm gia, nó luôn ảnh hưởng đến người mua, đăc biêt, với cac khach

hàng tô chức họ mua với số lượng lớn nên nhạy cảm vê gia lớn.

5.3.4. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với sự thay đổi giá cả.

RDP thu thập thông tin và phân tích năng lực sản xuất, mức tiêu thụ thực tế, khả năng

tài chính và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng như mức độ trung thành của khach

hàng đối với sản phẩm giả da của đối thủ cạnh tranh, nhựa Rạng Đông phân thành hai

hướng chính. Nếu đối thủ cạnh tranh có mục tiêu là thị phần nhưa Bình Minh,

Vinapac thì chắc chắc se đối phó với viêc thay đôi gia. Nếu mục tiêu là tăng tối đa lợi



nhuận như Tân Tiến, Tiên Phong thì se phản ứng lại bằng cac chiến lược như tăng

ngân sach quảng cao hay cải tiến chất lượng sản phẩm.

Chương 6: KÊNH PHÂN PHỐI

6.1. Xác định câu trúc của kênh phân phối.

6.1.1. Cấu trúc kênh.

Cấu trúc kênh phân phối marketing mô tả tập hợp cac thành viên của kênh mà ở đó

cac công viêc phân phối được phân chia cụ thể, gồm đăc trưng chiêu dài của kênh, bê

rộng của kênh, cac thành phần trung gian tham gia trong kênh và cơ chế quan hê giữa

cac thành phần trong kênh.

Phân phối theo chiêu dài.

Kênh số 1:

Đây là kênh trực tiếp vì không có trung gian, nhà sản xuất ban sản phẩm trực tiếp cho

khach hàng công nghiêp. Viêc mua ban này có thể thông qua cửa hàng trực thuộc của

nhà sản xuât. Kênh này có thể rút ngắn được thời gian lưu thông và tiết kiêm chi phí,

ap dụng khi số lượng mua đủ lớn để mang lại hiêu quả cho nhà sản xuất khi phải

mang hàng đến tận nơi thiêu thụ và quy cach, chủng loại sản phẩm không phức tạp

lắm. Công ty nhựa Rạng Đông lựa chọn kênh phân phối này là chủ yếu.

Kênh số 2:

Đây là kênh gian tiếp, có thể dài hay ngắn tùy thuộc vào hê thống cac kênh nối trung

gian, cac kênh nối có thể là nhà phân phối công nghiêp hay cac đại lý, cũng có thể kết

hợp cả hai, do vậy sự điêu hành phức tạp và thời gian lưu thông hàng hóa dài, chi phí

lớn. Bù lại, kênh này giúp nhà sản xuất tiếp xúc trực tiếp với khach hàng ở những nơi

mà nhà sản xuấ chưa biết đến, khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường cao.

Phân phối theo chiêu rộng.

Phân phối rộng rãi: Công ty ban sản phẩm qua vô số cac trung gian .

Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường, công ty chỉ ban sản phẩm qua một

trung gian duy nhất.


Nhà sản xuất Người sử dụng công nghiêp

Nhà sản xuất Cac kênh nối Khach hàng công nghiêp


Phân phối chọn lọc: Công ty ban sản phẩm qua một số trung gian được chọn lọc theo

những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.

Thành phần trung gian.

Cac trung gian phân phối ngày càng trở nên quan trọng và được sử dụng nhiêu trong

kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm phân phối rộng khắp đến cac thị trường mục tiêu

một cach nhanh chóng và giảm bớt cac giao dịch trong trao đôi xét trên phạm vi toàn

xã hội. Cac thành phần tham gia trong kênh phân phối (trừ nhà sản xuất) có thể vừa

đóng vai trò là trung gian phân phối, vừa đóng vai trò người sử dụng công nghiêp.

6.1.2. Lựa chọn một số kênh điển hình.

Công ty cô phần nhựa Rạng Đông có hê thống kênh phân phối tương đối rộng

từ ba miên Bắc, Trung, Nam. RDP hiên có 3 chi nhanh phân bố đêu ở cả ba miên, 9

showroom trực thuộc và 20 đại lý trên toàn quốc.

Khach hàng sử dụng giả da PVC đa số là khach hàng tô chức như cac khu công

nghiêp, khu chế xuất sản phẩm giả da, công ty giầy da, công ty nội thất…, do đó, công

ty sử dụng kênh phân phối trực tiếp giúp giảm chi phí trong qua trình phân phối và nối

kết khach hàng được dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, công ty vẫn lựa chọn một số trung

gian phân phối đã được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định có vị trí địa lý xa

công ty nhằm tiết kiêm chi phí đưa sản phẩm phân bố rộng khắp cac thị trường mục

tiêu xa trụ sở công ty như thị trường miên Trung đầy tiêm năng và thị trường nước

ngoài.

Một số bạn hàng thân thiết của công ty là cac doanh nghiêp lớn trong nước như

công ty cỏ phần Phú Hưng, công TNHH Đồng Nai, KCN Biên Hòa…

6.1.3. Tổ chức hoạt động của kênh phân phối.

Sự hoạt động của kênh phân phối.

Kênh phân phối hoạt động trên cơ sở kết nối với nhau bằng nhiêu dòng lưu

chuyển như viêc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liêu thô đến khi chế

biến thành sản phẩm (lưu chuyển vật chất); chuyển quyên sở hữu sản phẩm từ bộ phận

này sang bộ phận khac trong kênh phân phối ( lưu chuyển sở hữu); khach hàng thanh

toan hóa đơn cho nhà phân phối, nhà phân phối thanh toan cho nhà sản xuất, nhà sản


Nhà sản xuất Thành phần trung gian Khach hàng công nghiêp


xuất thanh toan cho nhà cung ứng (lưu chuyển thanh toan); trao đôi thông tin trong

kênh phân phối khi đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ (lưu chuyển thông

tin); quảng cao, khuyến mãi, tuyên truyên từ bộ phận này sang bộ phận khac trong

kênh phân phối (lưu chuyển cô động).

Cac quan hê và hành vi trong kênh phân phối.

Một kênh phân phối là một sự liên kết cac cơ sở khac nhau vì lợi ích chung.

Mỗi thành viên trong đường dây đêu dựa vào những thành viên khac. Cac nhà phân

phối sản phẩm giả da của Rạng Đông dựa vào công ty để có những sản phẩm giả da có

chất lượng tốt, đap ứng nhu cầu của khach hàng. Rạng Động thì lại dựa vào cac nhà

phân phối để thu hút khach hàng, thuyết phục mua sản phẩm và quảng ba chất lượng

sản phẩm. Để toàn bộ đường dây được hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa cac vai trò

của từng thành viên và cac xung đột, phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, xây

dựng một cấp lãnh đạo vững mạnh.

Cac hình thức tô chức kênh phân phối.

Nhựa Rạng Đông sử dụng kênh phân phối dọc có quản lý, sự phối hợp giữa cac

thành viên trong kênh được thực hiên bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên

đến những thành viên khac.

6.1.4. Giải pháp quản lý kênh phân phối.

Với mục tiêu khai thac thị trường, đưa sản phẩm chất lượng cao đến khach hàng và

mở rộng khả năng phân phối, nhựa Rạng Đông luôn chú trọng quản lý kênh phân phối

ngày càng hoàn thiên, cụ thể:

Khuyến khích cac thành viên của kênh hoạt động bằng cach tìm hiểu nhu cầu

và mong muốn của cac thành viên trong kênh để có chính sach ban hàng thích

ứng với nhu cầu, mong muốn của họ.Tạo liên kết chăt che trong kênh như hợp

tac, thiết lập quan hê thành viên, xây dựng công trình phân phối. RDP khuyến

khích cac trung gian bằng chính sach hoa hồng, chiết khấu, thưởng để tạo nên

mối quan hê tốt đẹp.

Công ty sử dụng cac công cụ marketing hỗn hợp trong quản lý kiểm tra hoạt

động của kênh phân phối. Gắn cac quyết định vê sản phẩm, gia ban, xúc tiến

hỗn hợp với cac quyết định kênh, cac công cụ marketing một cach hợp lý nhằm



tạo nên sự hợp tac của cac thành viên trong kênh và thúc đẩy thành viên hoạt

động theo chiến lược phân phối của công ty.

Để quản lý hiêu quả cac kênh phân phối trên thị trường, nhựa Rạng Đông đang

sử dụng cac ứng dụng công nghê thông tin hiên đại, tiêu biểu nhất đó là ứng

dụng giải phap quản trị mối quan hê với khach hàng (Customer Relationship

Management – CRM), đây là giải phap tiếp cận hiêu quả với chính những

khach hàng của RDP, giúp công ty thu thập đầy đủ thông tin và nhu cầu khach

hàng từ đó đưa ra cac chính sach xây dựng và phat triển mạng lưới phân phối

phù hợp nhất. Ngoài ra, công ty còn ứng dụng hê thống hoạch định nguồn nhân

doanh nghiêp (Enterprise Resource Planning - ERP) cho phép mạng lưới phân

phối của Rạng Đông trên cả nước kết nối thông tin tới trung tâm nhằm đưa ra

cac xử lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xac viêc lập kế hoạch.

Đanh gia hoạt động của cac thành viên trong kênh theo cac tiêu chuẩn như mức

doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cach xử lý

hàng hóa thất thoat hoăc hư hỏng, mức độ hợp tac trong những chương trình

quảng cao và huấn luyên của công ty.

6.2. Xác định chiến lược phân phối hỗn hợp qua các kênh.

6.2.1. Bán lẻ.

Khach hàng công ty đa số là khach hàng tô chức nhưng công ty vẫn sản xuất

một số măt hàng phục vụ nhu cầu tiêu dùng như ao mưa, ban sĩ giả da,… Internet là

công cụ công ty sử dụng để ban hàng và giới thiêu sản phẩm. Mới đây, công ty khai

trương cửa hàng sĩ le giả da tại số 92 Lý Thường Kiêt – Quận 10 – Tp.Hồ Chí Minh,

cửa hàng chuyên cung cấp sĩ và le cac loại giả da PVC, PU, phụ liêu cho cac ngành

sản xuất giầy dép, túi xach, yên xe, sofa…

6.2.2. Bán buôn.

Cac măt hàng công ty đang kinh doanh là những măt hàng có tính cạnh tranh

cao, vì vậy, thị trường quan trọng với công ty nhất là thị trường ban buôn. Công ty

đang cung cấp sản phẩm trong thị trường này nhằm tìm kiếm lợi nhuận cao nhất.

Chương 7: XÚC TIÊN HỖN HỢP

7.1. Xác định mục tiêu truyền thông marketing.



7.1.1. Xác định người nhận tin – công chúng mục tiêu.

Người nhận tin – công chúng mục tiêu là khach mua tiêm tàng sản phẩm của

công ty, những người đang sử dụng sản phẩm, những người quyết định mua hoăc có

ảnh hưởng đến quyết định mua.

Đối với công ty nhựa Rạng Đông, phần lớn đó là cac tô chức, nhóm bao bì

nhựa có cac doanh nghiêp có quy mô lớn trên thị trường như cac công ty đa quốc gia

Coca – Cola, Red Bull, Ducth Lady, Ajinomoto, Vedan… và cac công ty lớn trong

nước như Vinamilk, Nutifood, Vinacafe, Kinh Đô, Trung Nguyên, Bibica; nhóm Giả

da như công ty Simili Thai, công ty cô phần Phú Hưng, công ty Sao Vàng..

7.1.2. Xác định trạng thái/phản ứng của người nhận tin.

Sau khi xac định được người nhận tin – công chúng mục tiêu, bộ phận

marketing của công ty cần xem xét những phản ứng của họ ngay sau đó. Có thể họ

đang ở bất kì một trong sau trạng thai sẵn sàng của người mua:

Biết.

Nắm được viêc khach hàng mục tiêu biết đến sản phẩm giả da hay công ty ra sao,

nếu chưa biết thì cần phải làm cho họ biết bằng những thông điêp giản đơn lăp lại

nhiêu lần, công viêc này đòi hỏi tốn một khoảng thời gian nhất định.

Hiểu.

Khach hàng mục tiêu biết vê sản phẩm của Rạng Đông nhưng lại không hiểu ý, vì

vậy, cần làm cho họ hiểu vê công ty, nhiêm vụ, mục tiêu và cac sản phẩm trong công

ty, đăc biêt là măt hàng giả da mà khach hàng đang nhắm đến.

Thích.

Khach hàng mục tiêu đã hiểu vê sản phẩm của RDP, cần phải tìm hiểu cảm nhận

của họ vê sản phẩm. Công ty đưa ra bảng điêu tra vê sản phẩm để thăm dò ý kiến, nếu

có sự không thích do những khuyết tật của sản phẩm thì công ty cần phải cải tiến hoàn

thiên sản phẩm sau đó mới truyên thông vê chất lượng sản phẩm. Công ty luôn nêu

cao khẩu hiêu “ sản phẩm tốt đi trước lời noi tốt”.

Chuộng.

Khach hàng mục tiêu có thể thích sản phẩm nhưng lại không ưa chuộng nó hơn

những sản phẩm khac, lúc đó, công ty phải đưa ra cac biên phap xúc tiến như nhấn

mạnh vào những gia trị mong muôn của họ nơi sản phẩm để khơi gợi nhu cầu, hay



đưa ra những lời rao cụ thể vê gia cả, chất lượng, tính năng và những thuộc tính khac

của sản phẩm nhằm kiểm tra mức độ ưa chuộng của khach hàng sau chiến dịch đó.

Ý định mua.

Khach hàng mục tiêu đang ở trạng thai ưa thích sản phẩm nhưng chưa thực sự tin

tưởng quyết định mua sản phẩm là đúng đắn, do vậy, cần tạo ra một niêm tin vững

chắc là sản phẩm có nhiêu lợi ích, đap ứng được nhu cầu đòi hỏi của khach hàng. Cần

khăng định cho khach hàng thấy giả da Rạng Đông với khẩu hiêu “thương hiệu và

chất lượng huyền thoại” đã được khăng định từ lâu là sự lựa chọn phù hợp.

Mua.

Khi khach hàng đã có lòng tin thi cần dẫn họ đến bước cuối cùng là mua sản phẩm

của Rạng Đông bằng cach mời khach hàng dung thử, ban với gia ưu đãi, tăng thưởng

hoăc bao sản phẩm sắp hết.

Sau trạng thai trên được rút gọn thành 3 giai đoạn là nhận thức, cảm nhận và

hành vi. Khach hàng phải trải qua 3 giai đoạn trên để đi đến viêc mua, cần xac

định khach hàng đang ở giai đoạn nào và triển khai một chiến dịch truyên

thông hữu hiêu để đưa họ đến giai đoạn tiếp theo.

7.1.3. Chọn kênh truyền thông.

Chọn kênh truyên thông là quan trọng để quảng ba hình ảnh sản phẩm đến với

khach hàng. Công ty nhựa Rạng Đông chọn phối hợp nhiêu kênh truyên thông như

quảng cao trên truyên hình, bao chí, biển quảng cao kĩ thuật trên cac giao lộ, qua

phương tiên vận tải, thư tín, thư quảng cao, đăc biêt là trong cac buôi găp măt, hội

nghị, hội chợ công nghiêp. Công ty tích cực tham gia hay tự tô chức cac buôi găp măt

và hội chợ, tri ân khach hàng nhằm quảng ba sâu rộng hình ảnh nhựa Rạng Đông và

sản phẩm giả da PVC đến cac đối thủ cạnh tranh và cac bạn hàng.

7.1.4. Lựa chọn và thiết kế thông điệp.

Sự kết hợp hình vuông, tròn phối hợp với tông màu đỏ nóng để xây dựng hình

ảnh logo, là sự kết hợp hài hòa yếu tố âm dương, như văn hóa châu A thể hiên hình

tròn tượng trưng cho trời, hình vuông tượng trưng cho đất. Sự tồn tại và phat triển của

công ty nhựa Rạng Đông tập hợp đầy đủ cac yếu tố thiên thời, địa lợi, nhân hòa…



Logo lấy màu đỏ mà màu xanh non làm chủ đạo tượng trưng cho sự nhiêt

huyết và đôi mới trong phong cach lãnh đạo, tac phong làm viêc như chồi non đâm

chồi, nẫy lộc. thương hiêu RD trong hình tròn màu đỏ như măt trời mọc buôi sang, tập

hợp tất cả cac năng lượng cho một ngày làm viêc mới, tươi sang, rực rỡ.

Với khẩu hiêu “Luôn luôn tốt hơn”, công ty đăt tiêu chí luôn làm viêc để đạt

hiêu quả hơn: Hôm nay tốt hơn hôm qua và ngày mai tốt hơn hôm nay.Khẩu hiêu thể

hiên tinh thần cầu tiến không mêt mỏi của Ban Giam đốc và toàn bộ nhân viên nhựa

Rạng Đông, luôn phấn đấu cho công ty Rạng Đông trở thành công ty hàng đầu trong

lĩnh vực nhựa ky thuật và gia dụng Viêt Nam. Đó là một lời khăng định và cam kết

với khach hàng: Sản phẩm của Rạng Đông luôn là sản phẩm tốt hơn cac sản phẩm

cùng loại.

Với khẩu hiêu “Chất lượng và thương hiêu huyên thoại”cùng hình ảnh Con O

tung canh vươn lên mạnh me, giả da PVC của Rạng Đông xứng đang là sản phẩm chất

lượng cao và vượt trội, phat huy xuất sắc những tinh hoa ky thuật công nghê của thế



hê trước đã kế thừa, quyết tâm bay cao bay xa hơn nữa, xứng đang trở thành nhà sản

xuất Giả da hàng đàu Viêt Nam và khu vực.

7.1.5. Tạo độ tin cậy của nguồn tin.

Viêc lựa chọn người truyên thông tin là cần thiết, Rạng Đông đã chọn cac

chuyên gia đê phân tích đanh gia sản phẩm, triên khai cac hội chợ triễn lãm sản phẩm

để tạo độ tin cậy cho nguồn tin.

7.1.6. Thu thập thông tin phản hồi.

Sau khi thông điêp được truyên đi theo đúng kế hoạch, Rạng Đông se thực hiên đanh

gia hiêu quả của chương trình truyên thông bằng cach thu thấp cac thông tin liên quan

đến khach hàng như mục tiêu nhận biết sản phẩm giả da PVC của khach hàng, số

khach hàng nhận được thông tin… thông qua cac phiếu đăt câu hỏi, ý kiến thắc mắc –

chuyên gia giải đap trong trang mạng của nhựa Rạng Đông…

7.2. Xác định hệ thống xúc tiến hỗn hợp.

Một hỗn hợp xúc tiến bao gồm cac công cụ chủ yếu như quảng cao, tuyên

truyên và quan hê công chúng, khuyến mãi, ban hàng ca nhân và marketing trực tiếp.

Dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm, Rạng Đông sử dụng cac công cụ cho sản phẩm

Giả da PVC ở những thời điểm nhất định.

Bộ phận Marketing của công ty chịu trach nhiêm phac thảo mô hình hê thống

xúc tiến dựa trên qua trình diễn biến tâm lý của khach hàng qua những thông điêp

khac nhau và những kênh truyên thông khac nhau.

7.3. Xây dựng chiến lược xúc tiến hỗn hợp cho doanh nghiệp

7.3.1. Quảng cáo.

Quảng cao là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêu thị

mà Rạng Đông cho là rất cần thiết nhằm thu hút sự chú ý của khach hàng, thuyết phục

họ vê những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm làm thay đôi hay củng cố thai độ và

lòng tin tưởng của khach hàng vê sản phẩm Giả da của công ty, tăng lòng ham muốn

mua hàng để đến đến quyết định mua hàng. Những quyết định chủ yếu trong hoạt

động quảng cao của công ty bao gồm:

Quyết định vê mục tiêu quảng cao.



Trong giai đoạn giới thiêu sản phẩm giả da tại thị trường mới, quảng cao thông tin

hình thành mạnh me nhằm tạo nhu cầu ban đầu, công ty Rạng Đông đã giới thiêu cho

thị trường biết vê sản phẩm giả da PVC, cach thức sử dụng cũng như gia cả.

Và trong giai đoạn phat triển sản phẩm, công ty sử dụng quảng cao để thuyết phục

khach hàng nhằm tạo ra sự ưa chuộng nhãn hiêu hay thuyết phục mua ngay trong giai

đoạn cạnh tranh ban đầu.

Quảng cao nhắc nhở cũng được công ty sử dụng trong giai đoạn bão hòa của sản

phẩm để nhắc nhở khach hàng nhớ đến sản phẩm cũng như tạo mối quan hê bạn hàng.

Quyết định vê ngân sach quảng cao.

Ngân sach quảng cao của nhựa Rạng Đông được tính theo phương phap phần trăm

của doanh số: Chi phí cho quảng cao ước tính là 5% doanh số năm 2015.

Quyết định vê lời rao quảng cao.

Lời rao cho quảng cao được lấy theo khẩu hiêu của công ty: “Luôn luôn tốt hơn”

gợi dẫn tạo xúc cảm, hay “ Giả da Rạng Đông bên đẹp chất lượng” gợi dẫn sự hợp lý,

…

Quyết định vê phương tiên quảng cao.

Tùy theo khach hàng mục tiêu mà Rạng Đông chọn phương tiên quảng cao phù

hợp như sử dụng bao chí, truyên hình, phim ảnh quảng cao, quảng cao bằng thư gửi

bưu điên, quảng cao bằng Pano…

7.3.2. Xúc tiến bán hàng.

Cac hoạt động xúc tiến ban hàng của công ty nhắm vào cac đại lý phân phối và

cac lực lượng tiếp thị của công ty nhằm kích thích nhanh hơn hay nhiêu hơn sự quan

tâm, dung thử hoăc mua sắm của khach hàng.

7.3.3. Tuyên truyền.

Nhựa Rạng Đông tích cực tham gia cac hoạt động từ thiên, hoạt động xã hội

như tăng nhà tình thương có cac gia đình có hoàn cảnh khó khăn, ủng hộ Quy vì người

ngheo, ngày hiến mau tình nguyên của can bộ công nhân viên công ty Rạng Đông, tạo

công ăn viêc làm và đời sống ôn định cho can bộ công nhân viên công ty. Những hoạt

động đó thể hiên trach nhiêm cộng đồng, tính tương thân tương ai góp phần xây dựng

văn hóa doanh nghiêp mang đầy tính nhân văn nhằm cam kết mang lợi ích cao nhất

cho khach hàng, đối tac và cộng đồng xã hội. Những hoạt động đó cũng đã gian tiếp



kích thích sự tăng nhu cầu của khach hàng vào sản phẩm của Rạng Đông và uy tín

công ty trên thị trường

Chương 8: THỰC THI VÀ KIỂM TRA KÊ HOẠCH MARKETING

8.1. Kế hoạch marketing.

8.1.1. Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch marketing.

Lập kế hoạch marketing cho một sản phẩm rất quan trọng với hầu hết cac doanh

nghiêp, nó quyết định sự sống còn của sản phẩm, được thể hiên qua những gia trị mà

sản phẩm mang lại cho khach hàng. Một kế hoạch marketing nào cũng nhằm mục đích

tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo dựng niêm tin trong lòng

khach hàng…

8.1.2. Nội dung của kế hoạch marketing.

Nội dung của kế hoạch marketing gồm 7 bước: Phân tích môi trường marketing,

xac định mục tiêu marketing và xây dựng thị trường mục tiêu, chiến lược sản phẩm,

chiến lược gia, chiến lược phân phối, xúc tiến hỗn hợp, thực thi và kiểm tra kế hoạch

marketing.

8.2. Tổ chức marketing.

8.2.1. Tổ chức theo chức năng.

Hình thức phô biến nhất của cach tô chức marketing là tô chức theo chức năng,

theo đó những chuyên gia vê chức năng marketing trực thuộc một phó giam đốc

marketing, người có trach nhiêm phối hợp cac hoạt động của họ. Cac chuyên gia

marketing có thể làm viêc trong cac lĩnh vực quản trị hành chính marketing, quảng

cao và khuyến mãi, tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm mới. Có thể có thêm cac

chuyên gia phụ trach cac lĩnh vực dịch vụ khach hàng, hoạch định marketing, phân

phối sản phẩm vật chất.



Sơ đồ 3: Tổ chức marketing theo chức năng.

Ưu điểm của hình thức này là sự chuyên môn hóa theo chức năng và tính đơn giản

vê măt hành chính của nó. Tuy nhiên, khi số lượng sản phẩm nhiêu và thị trường của

công ty mở rộng thì cơ cấu này trở nên kém hiêu quả.

8.2.2. Tổ chức theo địa lý.

Một doanh nghiêp ban hàng trong thị trường cả nước thường tô chức lựa chọn lựa

lượng ban của mình theo cac khu vực địa lý. Tô chức theo địa lý cho phép thống nhất

chỉ đạo cac hoạt động thương mại và dịch vụ. Khoảng cach kiểm soat phụ thuộc vào

trình độ, năng lực cac quản trị viên và trình độ trang thiết bị hiên đại cho cac hoạt

động quản trị.

8.2.3. Tổ chức theo sản phẩm.

Cac công ty sản xuất kinh doanh nhiêu sản phẩm hay nhiêu nhãn hiêu thường thiết

lập mô hình sản phẩm theo nhãn hiêu. Theo đó, quản trị viên sản phẩm triển khai cac

kế hoạch sản phẩm, xem xét viêc thực hiên chúng, dự bao cac kết quả và điêu chỉnh.

Quản trị viên sản phẩm triển khai chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo kế

hoạch marketing, tiên đoan mức tiêu thụ, cộng tac với cơ sở quảng cao để triển khai

cac chiến lược quảng cao, khích lê lực lượng ban hàng và cac nhà phân phối ủng hộ

sản phẩm, phân tích thành tích của sản phẩm và đê xuất những sự cải tiến sản phẩm để

đap ứng những nhu cầu đang thay đôi của thị trường. Cach tô chức này có nhiêu ưu

điểm:



Quản trị viên sản phẩm điêu hợp được cac thành viên của marketing mix cho

sản phẩm.

Quản trị viên sản phẩm có thể phản ứng nhanh chóng hơn trước những ach tắc

nơi thương trường.

Cac nhãn hiêu nhỏ ít bị lơ là vì có tiếng nói thường xuyên bênh vực cho sản

phẩm.

Viêc quản trị theo sản phẩm là một mảnh đất tuyêt hảo huấn luyên cho cac nhà

điêu hành tre, vi nó dựa vào cac lĩnh vực hoạt động của công ty.

8.2.4. Tổ chức theo khách hàng hay thị trường.

Công ty ban sản phẩm cho nhiêu thị trường khac nhau. Nơi nào khach mua hàng

hợp thành từng nhóm có hành vi mua hàng hoăc thị hiếu sản phẩm giống nhau thì một

tô chức quản trị theo thị trường là cần thiết. Theo cach tô chức này, một giam đốc thị

trường giam sat nhiêu quản trị viên thị trường. Cac quản trị viên thị trường có nhiêm

vụ triển khai cac kế hoạch trường kỳ và hằng năm vê doanh số và lợi nhuận trong thị

trường của họ.

8.2.5. Mô hình kết hợp.

Công ty đang sản xuất cac sản phẩm tung ra thị trường găp phải một tình trạng nan

giải. Họ có thể sử dụng một hê thống quản trị theo sản phẩm vốn đồi hỏi cac quản trị

viên sản phẩm phải thông thạo với những thị trường khac biêt. Hoăc sử dụng một hê

thống quản trị theo thị trường đòi hỏi cac sản phẩm rất khac biêt nhau ở thị trường đó.

Hoăc có thể kết hợp cả hai lại thành một tô chức ma trận.

8.3. Kiểm tra marketing.

8.3.1. Kiểm tra kế hoạch năm.

Mục đích của viêc kiểm tra kế hoach năm nhằm đảo bảo công ty se đạt được

những chỉ tiêu vê mức doanh số, lợi nhuận và thị phần đã đê ra trong năm 2015. Muốn

làm được điêu đó, công ty phải ấn định cac mục tiêu marketing cho từng thang hay

từng quý, theo dõi kết quả thực hiên cac chỉ tiêu đó trên thị trường và tiến hành điêu

chỉnh để thu hẹp khoảng cach giữa chỉ tiêu và kết quả thực hiên. Cac công cụ chủ yếu

để kiểm tra qua trình thực hiên kế hoạch marketing là:

Phân tích mức ban.



Là lượng định và đanh gia mức tiêu thụ thực tế so với chỉ tiêu vê mực tiêu thụ dự

kiến. Chắc chắn nhựa Rạng Đông se có sự chênh lêch do giảm gia và giảm khối lượng

trong cac giai đoạn của chu kì sống của sản phẩm. Phân tích mức ban thực tế ở từng

địa bàn so với mức ban dự kiến ở địa bàn đó se cho công ty biết được tông khối lượng

tiêu thụ bị giảm sút ở địa bàn nào.

Phân tích thị phần.

Thị phần thể hiên sự thành công của doanh nghiêp so với đối thủ cạnh tranh, do

vậy, cần có sự so sanh thị phần của RDP so với cac đối thủ cạnh tranh qua thị phần

tông quat, thị phần mục tiêu, thị phần tương đối so với ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất

(nhựa Bình Minh, nhựa Tiên Phong, Vinapac).

Phân tích chi phí.

Viêc kiểm tra kế hoạch năm đòi hỏi đảm bảo chắc chắc doanh nghiêp không chi

phí qua mức để đạt chỉ tiêu vê mức tiêu thụ. Cần xem xét chi phí cho lực lượng ban

hàng trên doanh thu ban hàng, chi phí quảng cao trên doanh thu ban hàng, chi phí

khuyến mãi trên doanh thu ban hàng, chi phí nghiên cứu marketing trên doanh thu ban

hàng và chi phí hành chính cho viêc tiêu thụ trên doanh thu ban hàng nhằm phat hiên

cac chỉ số nằm ngoài giới hạn cho phép để tìm nguyên nhân và biên phap điêu chỉnh.

Theo dõi mức độ hài lòng của khach hàng.

RDP thành lập hê thống theo dõi thai độ và mức độ hài lòng của khach hàng để kịp

điêu chỉnh với những biến động tac động đến mức tiêu thụ.

8.3.2. Kiểm tra khả năng sinh lời.

Kiểm tra khả năng sinh lời của sản phẩm, địa bàn, kênh phân phối bằng phân tích

bao cao lời lỗ theo sản phẩm, địa bàn và kênh phân phối; tính toan tông chi phí và

chuẩn bị bao cao lời lỗ của từng kênh phân phối nhằm đưa ra cac biên phap điêu chỉnh

cần thiết để tăng khả năng sinh lời.

8.3.3. Kiểm tra chiến lược marketing.

Kiểm tra mức độ khả thi của kế hoạch marketing, mức độ phù hợp của cac mục

tiêu marketing với vị trí cạnh tranh, nguồn lực và cơ hội của công ty. Mức độ phù hợp

của kế hoạch với cac giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm và tính thuyết phục của kế

hoạch.



KÊT LUẬN

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa, cac doanh nghiêp luôn phải đối măt với sự

thay đôi nhanh chóng của khoa học, công nghê và ky thuật, hàng hóa sản xuất ngày

càng đa dạng, tình hình cạnh tranh giữa cac doanh nghiêp ngày càng gay gắt và khốc

liêt. Để tồn tại và phat triển, doanh nghiêp phải thực sự làm thõa mãn và làm hài lòng

khach hàng của mình. Trong hoàn cảnh đó, công tac chiến lược ngày càng có ý nghĩa

quan trọng nhằm định hướng mục tiêu kinh doanh, đảm bảo sự phat triển đúng hướng

của doanh nghiêp trong điêu kiên thị trường biến động. Vì vậy, vai trò Marketing đối

với hoạt động kinh doanh của doanh nghiêp là vô cùng quan trọng. Công ty cô phần

nhựa Rạng Đông cũng không đứng ngoài xu thế này và cần quan tâm hơn nữa đến vấn

đê Marketing để nâng cao hiêu quả kinh doanh của doanh nghiêp.

Trong nội dung thực hiên, em đã vận dụng những kiến thức tông hợp đã học và

thực tế để phân tích môi trường marketing, quy trình STP kết hợp với cac phương

phap xây dựng Marketing Mix để lên kế hoạch Marketing chi tiết cho sản phẩm Giả

da PVC của công ty trong năm 2015 sắp tới. Để sản phẩm giả da của công ty ngày

càng phat triển, công ty cần chú trọng hơn nữa công tac Marketing và phối hợp với

cac chiến lược kinh doanh của công ty một cach hợp lý nhằm tối đa hóa lợi nhuận và

tạo dựng niêm tin bên vững trong lòng khach hàng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Thế Giới(2007).Quản trị chiến lược,Nhà xuất bản Đà Nẵng.

2. Hồ Thanh Lan(2008).Marketing công nghiệp,Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

3. Công ty cổ phần nhựa Rạng Đông, http://rdplastic.com.vn/rangdong/.

4. Báo cáo doanh thu và lợi nhuận, http://vietstock.vn/.

5. Kết quả kinh doanh, http://www.cophieu68.vn/.

6. Hiệp hội nhựa Việt Nam, http://www.vpas.vn/index.php/en/.

7. Công nghệ sản xuất giả da, http://www.blcleathertech.com/.


http://www.blcleathertech.com/

http://www.vpas.vn/index.php/en/

http://www.cophieu68.vn/

http://vietstock.vn/

http://rdplastic.com.vn/rangdong/

Đề án Marketing công nghiệp GVHD: Th.s Đàm …i.vietnamdoc.net/data/file/2015/Thang03/09/xay-dung-ke... · Web viewCông ty cổ phần nhựa Rạng Đông ngày hôm nay

Documents