Лекция Командная разработка ПОits.kpi.ua/subjects/34/Documents/Лек_Командная_разработка.pdfпостроить необходимую

ЛекцияКомандная разработка ПО

Штогрина Елена Сергеевна

Мережні технології-2Технології інтернет

Для достижения целей проекта:

идентифицировать состав участников проекта;

определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;

сформировать команду проекта;

сформировать команду управления проектом;

построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Роль в проекте (проектная роль) -определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта.

Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Команда проекта - временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, -Исполнителей проекта.

Команда управления проектом (КУП)- члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом.

Участники проекта - организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты.

Роли в команде разработчиков ПО

Руководитель проекта

Формирование планов.

Контроль выполнения планов.

Организационная работа (в том числе и с Заказчиком).

Концептуальная архитектура решения.

Часть аналитической работы.

Руководитель группыОценка длительности и трудоемкости задач в процессе

планирования.

Контроль выполнения планов группой.

Распределение работ внутри группы.

Концептуальная архитектура решения.

Часть аналитической работы.

Организация сбора требований заказчика.

Соответствие деятельности группы бизнес-процессу разработки.

Работа группы с заказчиком .

Аналитик

Сбор требований заказчика.

Разработка ТП на функциональность.

Разработка планов тестирования.

Концептуальное тестирование функциональности.

Разработка пользовательской документации.

Архитектор

Архитектура решения, и соответствие ее требованиям к решению.

Разработка РП на функциональность (определяет принципиальные моменты, в дальнейшем их детализирует в рамках РП Разработчик).

Контроль качества кода, и соответствие его проектным решениям по архитектуре.

Репозиторий информации по архитектуре решения.Участвует в формировании планов и оценке

сложности и длительности задач.Участвует в комплексном тестировании.

Разработчик

Разработка РП (при участии Архитектора в процессе выработки принципиальных решений).

Разработка функциональности.

Качество кода.

Исправление ошибок в коде.

Проведение первичного тестирования кода.

Участвует в комплексном тестировании кода.

Тестер

Тестирование функциональности.

Написание Unit тестов.

Участвует в разработке планов тестирования.

Билд-инженер

Сборка версии.

Выпуск версии (после тестирования).

Подготовка сопроводительных документов к версии.

Совмещение ролей

Руководительпроекта

Руководительгруппы

Аналитик Архитектор Разработчик Тестер Билд-инженер

Руководительпроекта + +

Руководитель группы + + + + +

Аналитик + + + + +

Архитектор + + + + +

Разработчик + + + +

Тестер + + + + + +

Билд-инженер + + + + +

Роли в команде Генератор – предлагает оригинальные идеи. Решает сложные

вопросы. Наблюдатель – рассматривает варианты. Анализирует. Председатель. Разъясняет цели и расставляет приоритеты.

Мотивирует. Человек расставляющий точки над i. Ищет ошибки и

недоработки. Работник-исполнитель. Претворяет в жизнь идеи и планы. Навигатор. Способен работать при высоком напряжении.

Достигатель целей. Коллективист. Поддерживает командный дух. Снабженец. Ищет новые возможности. Развивает контакты.

Переговорщик.

Deadline Тома Демарко, 4 основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей.

2. Дать им ту работу, для которой они

лучше всего подходят.

3. Не забывать о мотивации.

4. Помогать им сплотиться в одну

команду и работать так дальше.

Конкуренция внутри команды убивает командный дух

Cтратегии руководстваВ зависимости от готовности участников рабочей группы выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий:

«Директивное управление». Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.

«Объяснения». Лидер "продает", объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.

«Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Приоритетное коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.

«Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. «Не мешать» — пассивное управление сформировавшегося лидера.

Примеры использования стратегий:

Вас назначили руководителем в новый коллектив. Вы еще не получили признания, а дело делать надо. Стратегия: «Директивное управление».

Вы были участником команды. Вас назначили руководителем этой команды. Доверие есть, а уверенности в правильности ваших действий нет. Стратегия: «Объяснения».

Вас назначили руководителем в новый коллектив. Все знают о ваших прежних сложных и успешных проектах. Все признают ваше превосходство, но доверия к вам нет. Никто не знает, какой ценой были достигнуты ваши победы. Стратегия: «Участие».

Между вами и участниками установлено взаимное доверие. Все достаточно мотивированы на успех проекта. Каждый сам себе может быть руководителем. Стратегия: «Делегирование».

Ситуационное лидерство

4 обязательные последовательные стадии, через которые должна пройти рабочая группа прежде, чем она станет эффективной командой (1)

Forming. Формирование. Характеризуется избытком энтузиазма, связанного с

новизной.Люди должны преодолеть внутренние

противоречия, переболеть конфликтами прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив.

На этом этапе многое зависит от руководителя. Он должен четко поставить цели членам команды, верно определить роль каждого в проекте.


Storming. Разногласия и конфликты. Самый сложный и опасный период. Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы

у команды еще не появились. Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты и

«поиск виновных». Участники команды методом проб и ошибок вырабатывают

наиболее эффективные процессы взаимодействия. Руководителю на этом этапе важно обеспечить открытую

коммуникацию в команде. Конфликты не следует прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать спокойно, терпеливо и тщательно.


Norming. Становление. В команде растет доверие, люди начинают замечать в коллегах

не только проблемные, но и сильные стороны. Закрепляются и оттачиваются наиболее эффективные процессы

взаимодействия. На смену битве амбиций приходит продуктивное

сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование

функций. Руководитель перестает находиться в состоянии постоянного

аврала, работа по построению команды на этом этапе — уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил.


Performing. Отдача.

Команда работает эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег.

Все стремятся придерживаться выработанных общих процессов.

Высок уровень доверия.

Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов.

Reforming. «Встряхивание» и перевод команды проекта на новый, более высокий, уровень производительности

Мотивация

Мотивац́ия - способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Виды мотивации:Внешняя мотивация.Внутренняя мотивация.Положительная и отрицательная

мотивация.Устойчивая и неустойчивая мотивация.

Известно, что ни одна задача не будет решена за любое, отведенное на это время, если человек не захочет ее сделать.

Он всегда найдет для оправдания этого 100 «объективных» причин, вместо того, чтобы найти хотя бы один способ решения задачи.

У каждого участника рабочей группы должна быть личная цель (внутренняя мотивация), которую он сможет достичь, продвигая проект к успеху.

ПирамидаМаслоу

Мотивация достижения успеха Мотивация избегания неудачи

+ нацеленность на успех+ мощная мотивация (исходя из привлекательности цели)+ возможные препятствия не останавливают

+ знают, где и какие ошибки могут возникнуть+ аналитические прогнозы (возможность продумать варианты действий и заранее решить возможные сложности)+ четко знают, чего не хотят;

- могут не замечают возможных проблем, соответственно, идут напролом и «вляпываются»- могут не видеть призрачности идей и результатов (чересчур увлечены)

- трудно начать движение (долго раскачиваются перед тем, как приступить к проекту)- не знают, чего хотят- не понимают, зачем что-то менять, ведь еще не все так плохо

Концепция Д. Мак — Грегора включает два противоположных (на первый взгляд) подхода: XY—теорию.

Теория X предполагает: Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого. Эффективный труд достигается только за счет принуждения, угрозы наказания и применения материального поощрения.

Теория Y предполагает: Нежелание человека работать — только следствие негативного прошлого опыта. Если создать позитивные условия, то сотрудник проявит ответственность, будет стремиться к самоконтролю, будет получать удовлетворение от процесса труда.

Практикой уже подтверждено, что каждая из указанных теорий «работает», но имеет свою зону эффективно применения. Подразумевается, что для эффективного управления разными людьми в различных ситуациях нужно применять разные подходы. И руководителю остается только выбрать подход, который обеспечит максимальную эффективность «здесь и сейчас»: в конкретной компании и для конкретных сотрудников.

Разрабатывая систему мотивации необходимо осознавать, что:1. Не существует однозначной причинно–

следственной связи между мотивацией и действиями персонала.

2. У «сытых» сотрудников всегда есть выбор.3. Биологические рефлексы большинства

сотрудников побуждают их делать «свой» выбор — работать не напрягаясь.

Проблема возникает потому, что многие руководители и HR –специалисты компаний следуют формальной логике и пытаются решать проблему повышения эффективности работы персонала только с помощью мотивации без применения «жестких» инструментов управления. Другими словами, пытаются управлять эффективностью работы персонала в модели «ноль – плюс» и побудить сотрудника сделать выбор:

1. Оставаться на месте – не изменять поведение (точка «ноль»).2. Двинуться за «морковкой» — работать с большим усердием (координата «плюс»).

Но система, построенная только на «мягких» инструментах управления (к которым относится мотивация персонала), моделирует систему управления «ноль – плюс», которая позволяет персоналу сделать свой выбор — оставаясь на месте, весьма правдоподобно иммитировать«старание и доблесть».

На самом деле в системе координат «ноль – плюс» эта задача не выполнима, пока в компании не будет выстроена система «минус – плюс» в виде трехкомпонентной системы управления: любой сотрудник помещается в поле действия трех сил:

1.Принуждения (жестких инструментов управления), которые не позволят персоналу эмитировать «старание и доблесть», оставаясь на месте.

2.Поддержки (обучения, координации и т.д.), которые помогают персоналу повысить эффективность работы. Но особо важно то, что система поддержки делает цели в глазах персонала реальными и достижимыми, что очень ценно при мотивации.

3.Мотивации (мягких инструментов управления), которые собственно и направлены на мотивацию персонала.

Эффективная система управления персоналом всегда имеет минимум три инструмента потому, они усиливают эффект от применения каждого инструмента в отдельности и их одновременное применение многократно усиливает результативность управления персоналом (эффект синергетики).

Источники http://www.kholodkov.ru/it/?p=130

http://www.hrm.ua/community/blog/motivaciya_personala/1188.html

http://www.intuit.ru/studies/professional_retraining/944/courses/267/info

http://citforum.ru/SE/project/selfmade/