中鼎邁向國際,世界看見台灣 - CTCI Corporation

中鼎邁向國際，世界看見台灣 004蕭萬長

穩健中求發展，台灣經濟發展的典範 006潘文炎

產學攜手，創造智能新浪潮 008張懋中

四十年奮力打造的一家全球企業 010許士軍

不斷銳變、躍進的中鼎 017

打造看得見的信賴 033

轉型創新，穩健成長 045

目 錄

序

導讀

前言

第一章

第二章

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Contents

071

097

115

133

征戰全球的使命

擁抱智慧浪潮

縱橫四海的工程菁英

用專業永續地球

第三章

第四章

第五章

第六章

CTCI 中鼎集團大事記

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004

看得見的信賴

中鼎集團從工程起家，1979年在台灣創立，靠著專業技術、優質管理能力及國際視野，跨足國內外石化、環保、交通、電力等領域，完成許許多多的重大工程標案。難能可貴的是，中鼎在台灣努力扎根奠定堅實基礎，同時也積極進軍海外，在國際市場開拓出一片天地，不僅是打亞洲盃，更能打世界盃的競爭，與全球各大工程公司一較長短，逐步發展為國內數一數二的國際級工程集團。

台灣是一個海島，經濟發展高度依賴對外貿易，但外銷多以有形的商品為主，無形的技術服務則相對較少。中鼎集團卻能另闢一條路，於中東、東南亞等地區完成多項重大建設，把台灣在技術服務的實力帶向國際市場，讓全球認識到台灣不只是輸出農產品、手工機具、電子產品等，還能為石化、環保、交通及電力等專業工程提供技術服務，真的非常不簡單。

此外，1980年代初期，台灣許多縣市沒有設置焚化廠，無力處理愈來愈多的垃圾問題，導致垃圾堆積成山，甚至衍生「垃圾大戰」。這對中央或地方政府而言，都是相當頭痛的問題。那時中鼎以專業技術、管理及溝通能力，化解了地方上的疑慮，承擔了這項重責大任；如今，全台二十四座焚化廠，三分之一是由中鼎集團子公司負責營運，對台灣貢獻很大。

序

中鼎邁向國際，世界看見台灣

中華民國前副總統 蕭萬長

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005

序

中鼎邁向國際，世界看見台灣

一路看著中鼎成長，從台灣跨足到世界，由單一公司發展為國際集團，中鼎致勝關鍵就是專業治理，領導者都是專業經理人，從基層打拚上來，展現了很重要的特質：

一、強烈的使命感：從不以現況自滿，不斷的推動改革、創新，開拓新的商機，中鼎才能持續成長、擴大。

二、無私的付出：以身作則，不計得失，為了中鼎的發展而努力奮鬥，獲得員工的信賴，凝聚良好的士氣。

三、前瞻的視野：掌握市場趨勢，調整營運策略，如投入綠色工程、太陽光能事業等，以使中鼎能永續發展。

四、積極的國際觀：相較於其他企業，中鼎起步很早，進軍中東、東南亞等國際市場，這需要很大的勇氣和魄力。

中鼎集團為台灣技術服務實力樹立了標竿，已獲得國內外的肯定。對於中鼎的未來，我有三點期待：首先，強大的工程師團隊，是中鼎開疆闢土的利器，我希望能培養更多人才；其次，我樂見中鼎能夠和更多國際大廠合作，爭取更多機會，讓全球看見台灣的競爭實力；最後，中鼎要打贏國際盃的競爭，必須有充裕的各項支援，希望政府相關部門能全力協助。

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006

中鼎工程走過三十八個年頭，從一家小規模的工程設計公司，到現在發展為事業版圖遍布海內外、員工數超過七千、年營收高達七百億的大公司，可以說是台灣經濟發展的絕佳範例。

本書記錄了中鼎一路走來的成長歷程，我認為，有幾點特別值得提出：首先，中鼎是以做石化廠、煉油廠起家，以扎實的工程能耐為基礎，陸續進軍天然氣、發電、環保、交通、太陽光能等其他領域，成立多家子公司，形成一個全方位的工程集團，而很多事業在國內累積實績後，又能進軍國際市場，這種多角化經營策略，無疑為中鼎提供了源源不絕的成長動能。

其次，中鼎多年來都是以穩健的步調，一步步往上走，始終有足夠的業務量支撐整個企業的發展，要做到這一點很不容易。

在國際工程界中，不乏大起大落的例子，有案子做的時候，公司就大發利市，接不到案子時，就大量裁員做為因應之道，而中鼎從來沒有大規模裁員，除了企業要具備很強的業務拓展和成本控管能力，也必須視員工為重要的資產。就我所知，很多中鼎的員工，一輩子就只待過這家公司，大部分的高階主管，都是從內部一路培植上來，員工有向心力，

序

穩健中求發展台灣經濟發展的典範

中技社董事長 潘文炎

看得見的信賴

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007

序

穩健中求發展

團隊就有戰鬥力，跟國際大廠同場競技，也毫不遜色。另外，中鼎後面沒有財團支持，從成立之初，都是由

優秀的專業經理人經營，包括了現任總裁余俊彥，他除了思想開明，在公司的管理又十分嚴謹，一絲不茍，在他的領導下，中鼎一向是走正派經營、資訊透明的風格，為國內工程界樹立了典範。

「人」，是中鼎可以成就卓越的關鍵原因，本書第五章提到了中鼎對於人才培育的重視，不論是照顧員工、提供他們穩定的工作環境，或是有計畫、有制度的培養領導人，說明了企業的競爭力，永遠是來自有競爭力的員工。

隨著在中東、中國大陸、東南亞都有很好的成績之後，中鼎接下來將在美國市場大展身手，我相當期待，也十分看好，希望中鼎憑藉著多年實力累積，在這一波的頁岩氣商機中，能夠再創另一個巔峰。

序

穩健中求發展，台灣經濟發展的典範

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008

看得見的信賴

過去幾年來，科技變革改寫了產業發展的樣貌，而新一波的工業 4.0，就是透過智能、物聯網等創新技術，提升企業的競爭優勢，拉開與競爭者的差距。

中鼎是國內工程服務界的龍頭，對於創新研發的投入，一向不遺餘力，迎戰工業 4.0 的時代趨勢，中鼎不但沒有缺席，而且還要搶得先機，他們找上以電機、資訊研究見長的交通大學做為合作夥伴，可以說再適合不過了。

2016 年 7 月，中鼎與交大簽署了產學合作意向書，未來雙方將運用雲端、物聯網、大數據分析、機器人及人工智慧等創新技術，打造在役工廠工業 4.0 自動化及智慧化。

透過此產學合作平台機制，中鼎可以借助交大的研究實力，建立獨步業界的創新工程技術及解決方案，達成智能化建廠，強化中鼎集團在國際工程市場的競爭力。另一方面，交大也能從中鼎提供的實務操作，驗證理論的可行性，而不只是紙上談兵，創造產學都能受惠的雙贏結果。

從本書第四章〈擁抱智慧浪潮〉，就可一窺中鼎在創新方面的積極投入：

一、SPE 共同設計作業平台（SmartPlant Enterprise）：把統包工程中所有設計資訊透明化，協助跨專業團隊大幅度的強化橫向整合及應變能力。

二、同步協同作業（concurrent design）：讓位處不同

序

產學攜手，創造智能新浪潮

國立交通大學校長 張懋中

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009

序

產學攜手，創造智能新浪潮

國家、時區的團隊實現無國界、零時差的同步遠端協作，進度更快、效率更佳。

三、智慧工廠：將智慧化元素導入工程專案執行及後續工廠運營中，替客戶量身打造智慧製造的工廠，大幅提升生產力。

四、7D 技術模擬規劃設計：領先業界，率先研發並應用最先進的 7D 模擬規劃，除了可協助建廠期間的建造管理，在工廠運營後也可藉由串聯設備維護及管理資訊於統一模型中，達成視覺化資料查詢及維修保養管理的目的。

在中鼎和交通大學正式進行產學合作前，雙方曾經舉辦了幾次研討會，讓我留下了深刻的印象。中鼎領導高層不但樂於擁抱新技術、求才若渴，而且也很願意聆聽他人意見，展現了大企業的風範。

中 鼎 以「Smarter Engineering」 為 品 牌 銳 變 計 畫 核 心戰略之一，在智能化的進展，腳步邁得很快。做為產學合作的夥伴，我們樂見中鼎憑藉著智能化建廠及 7D 創新工程技術，為客戶提供更快、更好、更具競爭力的全方位服務，也讓台灣的工程技術與菁英人才閃耀國際舞台。

經由交大和中鼎的互補互動，我們誠摯盼望雙方能「同行致遠」（Act together, we go far!），為台灣開創能永續發展的未來。

序

產學攜手，創造智能新浪潮

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010

講起今天台灣有哪些在國際上揚名立萬的公司，相信一般人都會不約而同的舉出鴻海、台積電、巨大，甚至上銀或友嘉等，不太會有人提起或知道中鼎這家公司，因此要介紹中鼎，先引用本書第二章的一段話簡單描述，恐怕就會讓許多人大吃一驚：

到目前為止，整個中鼎集團的全球布局網絡已經遍及亞

洲、中東、美洲多個經濟區域，業務跨足中國大陸、泰國、

越南、馬來西亞、菲律賓、新加坡、美國、印度、中東、俄

羅斯，在成為「全球最值得信賴的工程服務團隊」的願景

下，持續奮力向前。

不但這一版圖的遼闊已夠令人震撼，以一家十分本土的台灣公司，怎麼能在不到四十年的時間內做到這一地步，而且其間沒有一年出現虧損，更令人嘖嘖稱奇。

現代的張騫和班超尤其和國外同業相較，中鼎既無龐大的財團可資依靠，

也沒有金融機構或政府的奧援，能夠打下今天這個局面，所憑藉的，是自己展現在顧客心目中的實力。

導讀

四十年奮力打造的 一家全球企業

逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長 許士軍

看得見的信賴

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011

序

四四四四四四造的四四四四四四四

這種實力，在本書其他篇章已有扼要而生動的描述，不擬贅述，但其中最為感人且關鍵的，就是在公司成長和發展的過程中，有一群中鼎人，在海內外不畏艱難，勇往直前開疆闢土。尤其這群人中，許多還是經驗有限的新手，初到海外，所面臨的是黃沙漫漫的工地和文化制度迥異的國度；來往的，又是一些溝通困難的異族人士。

這時他們所依靠的，是志氣、勇氣和不服輸的精神，以及苦幹實幹、不斷學習的意志力。讀到這些勇士們在各種陌生艱困的環境中所展現的奮鬥精神，讓人聯想到他們有如漢代出使西域的張騫和班超，不禁令人肅然起敬。

本書極為珍貴的一點，即在於無私的說出這種實力的內涵和其發展歷程，詳細讀來，有如一本工程服務發展的祕笈寶典。以不到四十年的時間打造這一番疆土和事業，說長不長，但說短也不短。

如果將企業生命依一般說法分為創業、成長、成熟或衰退幾個階段，一般企業到了這個年紀，往往已進入成熟或衰退階段。然而令人感到驚奇的是，就中鼎而言，目前仍然表現生氣蓬勃，奮發有為，似乎仍然處於成長階段。

導讀

四四四四四四造的四四四四四四

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012

看得見的信賴

工程、工程服務、國際工程服務不過在這成長階段中，又可分為幾個時期。有趣的是，

我們可以發現，這幾個時期恰可依中鼎欲打造的「國際工程服務」，將其拆為「工程」、「工程服務」和「國際工程服務」三個演進時期加以描述，每一個時期，中鼎的經營理念、模式與優勢都不斷演進，各具特色。

簡要言之，在第一個起步時期，中鼎所從事的，屬於較單純的工程勞務，靠的是品質和成本，和國內一般同業差別不大。

但進入第二個時期，表面上看不過加上「服務」兩個字，然而業務內容已不再是單純工程而已，在由承接分包跨入統包的角色，中鼎這時已具備整合EPC的能力，面對世界上一流同業的競爭，贏得合約，自立自強，保證要做到令顧客安心滿意。

到了第三個時期，也就是目前的中鼎，已經是一家進入全球經營格局的國際公司。這時所面對的，不但是複雜的業務和工程內容，更是各種不同的經營環境。中鼎有賴建立多元化的內部組織和外部聯盟，靈活因應，分進合擊。到了這一時期，以所累積的經驗和智慧，脫胎換骨，達到前此所說的，憑藉本身實力，屹立世界上一流企業之列。

統包能力是成功關鍵在這段過程中，中鼎能由原先以小包起家，跨進到統包

這步，代表其能脫穎而出的大關鍵。所謂統包，就是一家公司所承擔的工作，包括了規劃、

設計、採購、製造、施工、監理等各項活動。在一個完整的合約中，每一項活動都涉及不同的專長、設備和人才。此時，如何統籌協調，其複雜和困難程度，遠遠超過單獨一項小包工作。

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013

序

四四四四四四四四四四四四四四四

譬如說，在擔任小包角色時，許多的外界交涉和折衷，可以由上層統包者去面對和解決，一旦負起統包任務時，在國際舞台上，必須自己當家做主，不但要和不同國家的政府打交道，而且種種有關法律、規章、資金、技術、文化、種族問題方面的責任，都得面對，一肩扛起。

成功因素：人才、組織、文化綜觀公司發展歷程，之所以能夠成功達成各種艱鉅任

務，雖然涉及甚多且至為複雜的因素，但分析起來，似乎主要在於人才、組織和文化三方面。

首先是人才。回顧中鼎在成長過程中的每一步中，幾乎都面臨各種不同的挑戰。中鼎和國際上歷史悠久、根基深厚的同業不同，幾無現成人才可用。中鼎當局所做的，就是每每敢於大膽起用新人，在信任的基礎上，讓他們從實際的歷練中成長和成熟，成為開疆闢土、不負使命的將才。

以本書其他章節，描述了許多可歌可泣的事蹟而言，實在值得公司為這些人物建立一座名人堂（Hall of Fame）。這種成功做到人才發掘、培育和發揮的能力，應該是支持公司事業成就的最根本因素。

其次，講到組織，代表一種足以支撐中鼎得以有效和彈性運作的基本架構。這絕不是一般教科書所描述，那種層級掌控或細密分工的官僚模式；反之，這種組織必須能有效因應不同的環境和客戶需求、不同的工程內容和合作者，還有不同的國家與制度下的一種精心設計。這樣我們才能了解，為什麼中鼎在母公司外，還會出現這麼多地區性單位和分支機構。

依本書第二章所述，在中鼎集團下，除了地區性分支單位外，還陸續或同時成立了超過十家以上的「小中鼎」，像益鼎、萬鼎、新鼎、信鼎、俊鼎、崑鼎、倫鼎、裕鼎、泰

導讀

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014

看得見的信賴

鼎、京鼎等。這些組織單位，一方面既能獨立營運，另一方面又能在母公司的統籌規劃下，因時因勢因地，分進合擊。這背後的緣由和道理，真是一門大學問。

第三，組織文化代表一家企業的靈魂。任何企業如果沒有文化所發生的融合和信任作用，再好的人才、再好的組織設計、再進步的技術或資訊系統，也無法發揮靈活協調、無縫接軌的功效。

中鼎的企業文化為專業、誠信、團隊、創新。值得強調的是，這些文化特色，並不是由某一個人自上而下的要求或規定，而是在公司不斷拓展和成長過程中，自然形成的一種生活方式，結果成為支持公司生存和發展的必要條件。

出色的表現靠領導能應邀為本書導讀，我十分榮幸，由本書其他篇章所描

述的中鼎發展歷程，剖析其成功的途徑和緣由。初讀之下，深為內容所吸引，一則中鼎故事本身，在眾

多企業文獻中，熠熠發光。再者，企業經營本來就沒有什麼成功方程式，每家企業都要選擇自己的一條成功道路。以這一道理應用在中鼎身上來說，近四十年公司所走過的道路，回想起來，如在人才培育、組織發展和文化塑造等各方面，都是獨特的創舉。

這時我們要問的是，什麼是在這些選擇背後的啓動、實現和堅持的力量？依有當代「領導學之父」盛譽之稱的華倫．班尼斯（Warren Bennis）所說的，最關鍵者在於領導；一切莫非來自他的洞見、信念和落實。

有關領導者之重要性，已凝聚為近幾十年來有關企業經營上的一些基本觀念，例如「沒有領導就沒有變革」、「出色的表現，不是靠管理來的，而是靠領導出來的」，或是

「讓事情發生的力量」、「掌握不可能」等，更有「我們需要

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015

序

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領導人，不需要經理人」的呼聲。在這上面，我們不能不給予余俊彥總裁最高的敬意。他

自 1998 年接下總經理的棒子，三年後又扛起董事長的重責大任，整個算起來，有二十年之久，不但超過公司成立至今一半以上的時光，而且是公司成長最快速、任務最為艱鉅的二十年。

遍查世界上成功的企業，不管是奇異、Sony、IBM，還是今天赫赫有名的 Facebook、Google、Amazon、Apple 或Alibaba，都可連結到一位成功領導者。在這個角色上，余俊彥總裁可說當之無愧。

這代表個人讀罷中鼎故事的最後感想，也以這一點做為本文的結語。

導讀

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017

前　言

不斷銳變、躍進的中鼎

前言

不斷銳變、躍進的中鼎

不斷銳變、躍進的中鼎

前　言

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018

面對有限的本土市場及激烈的產業競爭，台灣企業要

生存，國際化是各界公認的最佳策略，卻也是許多企業始

終無法突破的難題。而台灣工程服務業龍頭中鼎集團，就

是扎根台灣、布局全球的一流高手。

成立於1979年的中鼎，是台灣唯一具備工程規劃、設

計、採購、製造、建造施工、監理及試車操作能力的統包

工程公司；業務領域以煉油、石化業建廠為主，另外也跨

足電力、環境、焚化廠、交通、鋼鐵、儲運、一般工業等

工程領域。

在深耕近四十年之後的今天，中鼎更成功躍居全球

百大國際工程公司的行列，不僅是台灣最大也是唯一能與

歐、美、日、韓等公司一較高下，成功在國際市場布局的

中鼎榮譽榜

． 道 瓊 永 續 指 數（DJSI, The Dow Jones Sustainability Indices）新興市場永續指數成分股企業

．美國 ENR 工程雜誌Engineering News-Record 全球百大國際工程統包商（International Contractors）

‧《天下雜誌》2000 大企業調查 650 大服務業工程承攬類第一名

‧《天下雜誌》台灣最佳聲望標竿企業營建業第一名‧ 證交所與櫃買中心「公司治理評鑑」上市上櫃組排名前

5% 企業

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看得見的信賴

019

前　言

不斷銳變、躍進的中鼎

工程公司，而且全球化成效卓越，在全球統包工程產業主

導者中占有一席之地。

沒有政府支持、沒有財團背景，中鼎究竟如何打造

「變形金剛」般的組織能力及專業實力，朝「最值得信賴

的全球工程服務團隊」的集團願景邁進？

中鼎成立於1979年4月6日，創辦人為王國琦董事

長，當時員工有七百五十多人。成立之初，原本是以台灣

煉油石化業建廠工程案的設計、建造為主，然而，適逢台

灣景氣低迷，石化產業起伏不定，無法維持中鼎穩定成長

的需求。

在危機意識驅動下，中鼎在大多數企業尚未將眼光看

向海外的時代，就下定決心，將觸角伸向國際市場，開始

於海內外市場同步扎根。

在台灣，中鼎先是與歐、美、日的知名工程公司共同

承攬建廠工程，汲取經驗也累積實績，奠定日後進軍國際

的基礎。

．向世界出征．成立子公司．創新工程設計

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020

看得見的信賴

在海外，當時中東國家有許多建廠工程，中鼎是日商

千代田（Chiyoda）在台灣的合作廠商，然後跟著千代田出

國，合作完成沙烏地阿美石油公司（Aramco）及沙烏地基

礎工業公司（SABIC）等多項煉油、石化廠建造工程，一

起打入沙烏地阿拉伯的煉油石化市場，1981年設立中鼎第

一個海外據點—中鼎沙烏地公司。

隨後，中鼎與日商日揮（JGC）合作，完成新加坡煉

油廠建造工程，並設立中鼎新加坡公司。之後，中鼎又與

千代田合作，至泰國完成泰國石油公司煉油廠建造工程，

1987年設立中鼎泰國公司。藉著這些海外工程案，中鼎累

積建廠工程實績，也建立國際級品質及安衛環管理系統，

一步一步提升國際工程硬實力。

不可諱言，當年中鼎在這些國際工程案中，雖然主要

扮演協力廠商的角色，效益有限，但是背後卻含藏重要的

意義，也就是逐步累積國際經驗，展開新的學習曲線。

為了突破和超越現況，也為了企業的生存和成長，中

鼎扎根國內的策略也展開前所未有的廣度，從原本專精的

煉油石化，跨足其他領域的工程。中鼎在1989年參與台

灣首條捷運線—台北捷運棕線（木柵線）機電系統工

程，承攬供電系統、通訊系統及機廠維修設備，開啟其跨

領域工程的先例，之後更加快腳步，進入電廠、藥廠、鋼

廠、焚化廠、化學廠、廢水處理廠、高鐵工程等領域。

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021

前　言

不斷銳變、躍進的中鼎

力求深耕不同事業版圖，中鼎陸續成立數家子公司，

包括1980年成立從事機電服務的「益鼎」；1984年成立中

鼎探勘公司，承攬中油探採石油相關業務，之後為拓展土

木建築業務，1988年增資並更名為「萬鼎」；1987年成立

「新鼎」，提供系統整合服務。

隨著業務上大步開展，專業實力更要與時俱進，才能

撐起遠大的願景，一向以設計能力為優勢的中鼎，自然也

在這方面加緊創新的腳步。

早期工程業全是徒手繪製設計圖面，中鼎為了順應世

界潮流，達到更快速、更精確、更高標的績效，在公司成

立初期階段，便開始使用王安2200T電腦，將細部設計工

作電腦化，並且不斷引入最新、最好的繪圖軟體，提高設

計人員的工作效率。

1986年，中鼎全面引進Auto-CAD 2D工程設計繪圖軟

體，大量配置個人電腦，提高人機介面的效率。1989年，

率先國內外工程界採用 Intergraph PDS及AVEVA PDMS

（大型工廠3D設計應用軟體）進行煉油石化廠的設計工

作，正式全面進入3D工程設計時代，並輔以自行研發的

多種軟體，精進設計品質及效率，滿足業主不同的需求，

和全球各大國際工程公司同場競爭。

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022

看得見的信賴

進入90年代，中鼎開始朝成為世界級的工程服務公司

的目標挺進。

1993年5月，中鼎股票公開上市，成為台灣第一家以

工程服務業上市的公司。從此，中鼎可以在公開市場募集

更多資金，同時，也因為上市公司的嚴格管理與要求，公

司的營運更公開透明，使得中鼎的知名度及金融機構授信

額度不斷提高，有實力承攬更大規模的工程。

在此時期，因為國家擴大公共投資，國內煉油及石化

產業市場需求興盛，中鼎更上一層，完成許多具有指標性

的工程專案。

舉例來說，1995年，中鼎承攬台灣第一座民營煉油

廠—台塑石化麥寮六輕煉油廠的設計與建造工程，為

當時國內最大、投資最鉅、面積最廣的建廠工程，中鼎必

須在同一時間同時進行三十七座煉油廠操作單元，以及兩

百餘座大型儲槽的設計工作，總設計工時達240萬工時，

是中鼎自成立以來所承接的最大設計案。如此大的工程，

不只是在台灣，在世界上都具有指標性和代表性。

．台灣第一家股票上市工程公司．完成台灣多件指標性工程案．踏出海外整廠統包的第一步

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023

前　言

不斷銳變、躍進的中鼎

1997年，中鼎和丹麥海爾德托普索（Haldor Topsoe）

合作，擊敗法國赫堤（Heurtey）、美國博恩（Born）、日

本千代田等強勁對手，取得七千萬美元的六輕氫氣重組爐

的統包工程，擺脫低階的工作，提高競標層次，進而取得

海爾德托普索授權競標許多海內外的重組爐工程。

在煉油石化工程之外的其他領域，中鼎也展現傲人成

績。1995年，中鼎陸續承攬中油左營暨大林廠汽電共生廠

統包工程、中油高雄煉油總廠廢水現代化工程、高雄市南

區垃圾資源回收廠統包工程、第二高速公路南投路段之設

計與監造工程等專案，將業務領域做橫向發展。

另外，中鼎在環境資源事業的發展，也在此階段出現

突破性的發展。

早在1992年，中鼎因為承攬了環保署基隆、台南及屏

東垃圾資源回收（焚化）廠規劃設計顧問服務，因而跨入

垃圾焚燒發電市場。在這個基礎之上，中鼎積極發展焚化

廠的興建，業務更進一步衍生到焚化廠的操作營運及BOT

（build-operate-transfer，興建─營運─移轉），催生出信

鼎、倫鼎、裕鼎、崑鼎等子公司。中鼎因而成為全國最大

的焚化廠操作營運者，操作營運八座垃圾焚化廠。

對中鼎來說，焚化廠的業務不僅是多了一項事業，更

重要的是，它宣告中鼎正式跨入多角化經營的時代。由於

中鼎的事業一向以「建廠工程」為主，即使跨入其他行業

17912P0208.001-207-01內文-out.indd 23 2017/9/22 下午11:27

024

看得見的信賴

領域，仍然不脫工程範疇，但是藉由焚化廠的操作營運及

BOT，中鼎進入以前不曾涉足的營運和開發投資領域。

除了國內業務的穩健發展，中鼎也致力海外市場的

開發。然而，海外市場的開拓不是一蹴可幾，中鼎從國

際大廠的協力廠商做起，卻始終懷抱清楚的目標，就是要

成為整廠建設統包的公司，即所謂的EPC（engineering、

procurement、construction，設計、採購與施工總承包）。

不過，整廠統包的門檻很高，需要具備方法、設備、土

建、管線、電機、儀控的EPC技術及能力，及高度複雜的

專案整合能力，一家工程公司如果無法拿出具代表性的實

績，很難爭取到國際EPC的機會。

當時的中鼎雖然沒有國際級EPC專案的經驗，無法

立刻接到這類工程，但是它不放棄任何機會，嘗試從小型

的EPC切入，1992年，成功承攬泰國挽節石油股份公司

（Bangchak Petroleum Co., Ltd.）的加氫脫硫（HDS）專案，

成為中鼎在海外第一個整廠統包工程的案例。工程規模雖

然不大，卻扎扎實實踏出海外整廠統包的第一步。

這段期間，中國大陸進入改革開放期，政府積極推動

基礎建設，誘人的市場大餅，讓全世界的工程公司躍躍欲

試，中鼎也嗅到商機，1993年就在北京成立子公司—

京鼎。

比起歐美廠商，來自台灣的中鼎在中國大陸發展，除

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025

前　言

不斷銳變、躍進的中鼎

了具備優異的技術實力之外，還多了同文同種的優勢，因

此順利爭取到不少統包工程案，成為中鼎在邁向世界級工

程服務公司過程中，重要的資歷和經驗。

經過多年的穩扎穩打，2000年之後的中鼎，開始展翅

高飛。無論海內外市場，中鼎的工程規模與格局，都攀上

新的高峰。

海外事業部分，2001∼ 2006年之間，中鼎在中國大

陸完成了十四個統包工程案，這份漂亮的成績，在國際業

主對於中鼎統包資格的認同上，是一大加分。同一時期，

很早就進入泰國市場，並在當地成立子公司的中鼎，2006

年時承攬了三個泰國國際級EPC專案，更宣告中鼎從此脫

胎換骨，實力已經能夠跟國際級工程公司同台競爭。

除了泰國，中鼎從2004年起積極重返中東，2007年

在卡達完成EP2乙烯擴建第二期加熱爐專案，印證了它

的成功回歸。2010年，中鼎所承攬的Saudi Kayan年產量

七十萬噸環氧乙烷／乙二醇（EO／ EG）石化廠興建工程

．與國際大公司同台競爭．推動組織變革與精緻工程．建置KM知識庫．善盡企業社會責任

20012010

17912P0208.001-207-01內文-out.indd 25 2017/9/22 下午11:27

026

看得見的信賴

案竣工，成功打造當時全球最大規模EO／ EG石化廠。

另一方面，中鼎仍持續扎根台灣，陸續完成許多重大

工程，領域涵蓋電廠、高鐵、捷運、電子及生化製藥產業

領域。而國內子公司的發展，也續創新局，以系統整合專

業聞名的新鼎，在2002年股票上櫃，至於在台灣已站穩腳

步的環境資源事業，焚化廠操作營運的相關業務已延伸到

澳門、中國大陸，子公司崑鼎則在2008年股票上櫃。

中鼎的發展策略，就是立足台灣，累積足夠的實力

後，便開始拓展海外市場。循著這樣的軌跡，中鼎這階段

在國內打下承攬電廠、捷運的根基，有了這些經驗，之後

成為中鼎進軍海外市場的利器。

隨著集團規模不斷擴大、業務更為國際化，中鼎也積

極進行組織變革與推動精緻工程，以因應企業成長的迫切

需求。從2003年年底開始，中鼎建構以董事會、公司階

層及事業部為中心的三級風險管控制度，由各事業部管理

專案執行面的各種風險，公司管理階層則負責整體營運目

標、財會、法務及成本管控，再由董事會做最後把關，決

定公司長期發展策略與方向。

組織改造之後，中鼎接續從2004年開始推行精緻工

程，將原以設計為主導的筒倉文化，轉型為以專案為主導

的專案團隊文化，由專案團隊全權負責依合約提供客戶滿

意的服務，朝「精緻工程、顧客滿意；形象提升、同仁歡

17912P0208.001-207-01內文-out.indd 26 2017/9/22 下午11:27

027

前　言

不斷銳變、躍進的中鼎

喜」的目標全力前進，而這也是中鼎國際化發展進程中，

創新價值與永續經營的重要助力。

由於中鼎的業務擴及不同地區、產品，而且必須面

對不同業主、合作夥伴、供應商與承包商，為了提升能

力及效率，自2003年起，透過 IT網路技術的運用，建置

當年最先進的「全球數位匯流」系統平台，集團內的數據

傳輸、長途及國際電話、視訊會議、跨境協同設計、教育

訓練，都透過此一資訊高速公路網絡，打破時間與空間

的限制、節省電訊成本，大幅提升實時（real time）溝通

的速度與便利性。從2006年起，中鼎建置知識庫（CTCI

Corporate KM），彙整所有報價、執行、結案各階段的

相關資訊及管理報告，並利用這些經驗回饋檢討，修訂

SOP、工作指導書、準則及基準等，讓全球同仁可以不分

地域、沒有時差的向集團汲取所需資源。

同時，中鼎也有系統的建構了教育訓練平台GTS鼎學

院，將累積的資料、經驗及智慧分享傳承，將企業發展成

學習型組織。

中鼎做為國內統包工程龍頭企業，在落實企業社會責

任（CSR, corporate social responsibility）方面，也是工程服

務業界的領頭羊，從2008年起，每年都發行「企業社會責

任報告書」，是國內工程服務業最早投入非財務資訊揭露

的公司，也是國內首家CSR報告書通過第三方查證的企業。

17912P0208.001-207-01內文-out.indd 27 2017/9/22 下午11:27

028

看得見的信賴

2000年初，中鼎就提出集團的願景「成為世界級

工程與科技服務團隊」，並據此訂下集團營收三百億、

五百億、一千億的短、中、長期目標，如今中期目標已經

超越，除了持續積極往長期目標邁進，並在2014年將集團

願景提升為「最值得信賴的全球工程服務團隊」。

能創下如此驚人的成績，簡單來說，便是中鼎多年的

耕耘如今遍地開花。

在國內業務部分，除了持續執行石化工程案，自1995

年首度取得汽電共生電廠EPC統包工程後，陸續又取得台

灣大潭、林口、大林、通霄等電廠統包工程，技術層次也

從複循環機組一路晉升為超超臨界鍋爐發電機組工程。從

1990年起，中鼎便陸續承攬汙水下水道系統設計顧問工作

及市鎮汙水處理廠統包工程，在2016年更上一層樓，分別

承攬了桃園市中壢地區汙水下水道系統BOT工程，以及高

雄市鳳山溪汙水處理廠廢水回收再利用BTO（build-transfer-

operate，興建─移轉─營運）工程，前者是中鼎首度承攬

汙水下水道系統BOT工程，後者是首度承攬市鎮汙水回收

．業務遍地開花．啟動品牌元年，形塑最值得信賴的全球品牌形象．朝營收一千億目標邁進

2010年以後

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029

前　言

不斷銳變、躍進的中鼎

再利用BTO工程，都具有重要的指標性意義。

在海外事業版圖部分，延續在中東市場的戰果，2012

年拿下卡達QAPCO乙烯裂解爐及乙烯儲槽案（EP3）統包

工程後，2015年，中鼎又和美國CB&I公司共同取得中東

阿曼八十八萬噸蒸汽裂解裝置設備統包工程，這是中鼎首

度與美國工程公司成功結盟，也是中鼎至今最大規模的海

外工程，代表著海外工程市場的一大勝利。

至於中鼎一向熟悉的亞洲市場，也有不少新斬獲。以

石化工程案來說，2008年，中鼎便成功承攬印度Kochi液

化天然氣接收站統包工程，並成立中鼎印度公司。2014

年，中鼎又成功承攬馬來西亞國家石油公司（Petronas）

重油觸媒裂解統包工程，本專案亦為中鼎承攬超過十億美

元EPC統包工程的重要指標工程之一。

放眼海外，要說這階段最令人雀躍的突破，非中鼎成

功進入美國市場莫屬。美國頁岩氣（shale gas）的成功開

採，改變全球能源、石化版圖，讓美國領先中東產油國，

成為石化廠投資最熱門的地方。看好美國市場的後續表

現，中鼎於2009年設立的中鼎美國公司，發展策略有別於

歐、日、韓各國公司，聘請美籍經營團隊，輔以中鼎台北

的設計與採購專業，再與美國建造公司組成策略聯盟，以

「台灣＋美國」的優勢組合，爭取美國市場業務並深耕壯

大，持續開創中鼎集團布局全球的視野和格局。中鼎也在

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030

看得見的信賴

這一波機會中，順利爭取到台塑集團美國LDPE及南亞美

國EG2細部設計工程，這是中鼎踏入美國市場、涉足頁岩

氣領域的第一步，意義十分重大，未來，美國可望成為中

鼎海外布局的重要市場。

由於石化工程案的投資，容易受到國際原油價格波動

影響，因此中鼎很早就開始布局海外的基礎建設與一般工

業市場，雖然起步比石化工程來得慢，近年來也逐漸開花

結果。

檢視目前的成績，包括2011年成功承攬新加坡

Downtown Line第三階段軌道工程，至今已成功拿下三個

新加坡捷運案，2012年，透過承攬中鋼印度第一階段退火

塗覆產線工程，中鼎首度進軍印度一般工業市場，也協助

台商海外布局設點；另外，在馬來西亞和泰國，分別都有

電廠建案完工，證明中鼎不論是石化或非石化，在海外市

場都打出一片天地。

經過多年深耕工程市場，中鼎意識到，若要不斷提高

企業價值，必須進一步強化品牌形象，於是集團啟動品牌

銳變計畫，在2016年6月，以嶄新的CTCI全球品牌面貌

現身，確立品牌精神「最值得信賴」（most reliable），以及

品牌標語「發現信賴」（discover reliable），藉由集團一致

且單一的品牌識別及溝通訊息，主動對外行銷，形塑「最

值得信賴的全球工程服務團隊」品牌形象。

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031

前　言

不斷銳變、躍進的中鼎

另外，為提升組織綜效及團隊戰力，中鼎再度進行大

規模組織重整，設立決策中心為最高指導單位，並將集團

轄下子公司依其業務屬性規劃整併為工程、智能、資源循

環等三個事業群，及一個提供集團整體後勤管理與服務的

集團總管理處。

而對於CSR的推動，更是不遺餘力，從2015年起，

連續入選DJSI指數（道瓊永續指數）成分股企業，獲得國

際性肯定。為加強社會參與的面向，中鼎還成立教育基金

會，以提升教育水準、培育優秀人才、獎勵學術研究、建

構終身教育環境、促進國家競爭力為宗旨，希望為台灣培

育更多工程人才。

成立至今，中鼎以穩健又積極的風格，不斷自我挑

戰，除了超越前面的對手，也拉開跟競爭者的距離，在永

續經營的思維下，中鼎不僅穩坐台灣第一，更躍升為全球

百大的世界級工程集團，集團最高領導人余俊彥總裁並於

2016年獲選《哈佛商業評論》全球繁體中文版「台灣執行

長50強」，以及台灣永續能源研究基金會「企業永續傑出

人物獎」。中鼎的成功，不僅是一家永續企業傲人的經營

成果，也是台灣產業走向世界的最佳典範。

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032

看得見的信賴

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033

第四章

四造看得見的信賴

第一章

打造看得見的信賴

打造看得見的信賴

第一章

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034

看得見的信賴

中山北路六段上的中鼎集團總部大樓，如高塔般聳立

雲端。

早上九點，會議中心的會議室內已人聲鼎沸。專案

團隊、合作廠商，圍著會議桌，正在進行為期一週的開工

會議。同桌討論的成員，除了中鼎台灣同仁，還有來自新

加坡、泰國、印度等不同國籍的工程師。他們熱烈表達意

見，希望在業主加入會議前，內部已備好最佳方案。

這樣「多國會商」的場景，幾乎每天都會在大樓不同

的會議室中上演。同一時間，在世界的不同角落，也有許

多中鼎人正要展開一天的硬仗。

征戰全球的團隊

鏡頭轉到馬來西亞南部邊加蘭（Pengerang）的馬來西

亞國家石油公司（Petronas）煉油石化園區，中鼎承攬的

重油觸媒裂解專案，已邁入工程施作高峰期，從台灣完成

組裝的巨大廢熱鍋爐，正在進行安裝。

業主是國營單位，負責馬來西亞石油及天然氣資源開

發及資源增值的重任，整個開發計畫有歐、美、亞等國際

知名大型工程公司同場競技，來自台灣的中鼎表現優異，

不但進度超前，還屢屢獲得業主頒發感謝狀。

為了打破煉油、石化工廠就是浪費能源、汙染環境的

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035

第四章

四造看得見的信賴

刻板印象，中鼎的工程師在工廠運作流程的設計時，也苦

思該如何利用最末端的殘渣、如何將廢物或廢熱回收，達

到資源再利用，希望能在經濟面向和環保面向達到雙贏。

場景切換到新加坡第六條捷運湯申線（Thomson Line）

建造工地，中鼎帶領的施工團隊正在進行軌道鋪設的工

程，選用門式起重機，透過隧道投入口，將預先為軌道和

枕木組裝的軌道版，吊放到隧道內，由全自動鋪軌機鋪

設。工程完成後，市民就可以利用此線捷運往來新加坡和

馬來西亞柔佛州的新山，可望告別原本公路運輸時經常大

塞車的夢魘。

這是中鼎繼2011年承攬濱海市區線（Downtown Line）

第三階段軌道工程後，再度拿下新加坡捷運工程，業主是

新加坡陸路交通管理局（LTA），不僅嚴格要求品質，對

於施工期的安全、衛生及環境控制也非常重視，中鼎除了

在極端緊迫的工期內如期完成任務，也得到LTA頒發的年

度安衛零事故獎、安衛管理績優獎，也是首家獲LTA頒獎

的台灣廠商。

鏡頭再拉到中東的阿曼王國，在首都馬斯喀特

（Muscat）北方一百公里的蘇哈港（Sohar），由國營的阿

曼煉油及石油工業公司（ORPIC）投資的Liwa塑料工業

園區，第一套年產八十萬噸蒸汽石油裂解廠，合約金額

二十八億美元，是由中鼎和美商CB&I攜手承攬工程。

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036

看得見的信賴

Liwa塑料工業園區預計2020年完工，除了將帶來大

量的工作機會，也會推動下游石化產業的發展，達成石化

產品高值化的目標。中鼎負責該園區中金額最大且最重要

的核心工程案，責任之大，可想而知。

從馬來西亞的Petronas、新加坡的LTA，到阿曼的

ORPIC，從石化工程到基礎建設，為什麼這些國際業主都

願意將重責大任交付給來自台灣的中鼎？

因為，中鼎代表的，就是「看得見的信賴」。

台灣經濟的沉默推手

當中鼎積極揮軍海外時，也扮演著台灣經濟的沉默推

手角色。

長期以來，台灣經濟的主力就是製造業，大量生產就

需要工廠，而蓋工廠正是中鼎的看家本事，從石化廠、煉

油廠，一直蓋到藥廠、酒廠、科技廠。而且和一般工程公

司不同的是，中鼎做的是「整廠統包」的生意，從設計規

劃、施工備料到建造維修，中鼎的垂直統包服務，一紙合

約搞定。

工廠蓋好了，需要電力才能運作，中鼎也是蓋電廠的

高手，協助台灣創造低碳高效的火力發電，多年來與台電

公司建立穩固的合作關係，包括曾經統包全球第四大的台

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037

第四章

四造看得見的信賴

電大潭燃氣電廠複循環機工程，目前手上也承攬台電林口

電廠、大林電廠和通霄電廠等三大電廠的改建統包工程。

同時，因為看好再生能源未來發展的潛力，還跟電池大廠

昱晶合資成立昱鼎能源，發展太陽能發電系統。

工廠運轉久了，常出現看不見的「隱患」。以石化廠

為例，當工廠裡的熱交換器溫度上升，流量有往下走的趨

勢，控制室儀表指示卻顯示在正常範圍，這種「隱患」如

果坐視不管，可能產生一發不可收拾的危機，而中鼎旗下

子公司新鼎，能夠蒐集資訊、分析、預測，幫工廠除去

「隱患」，且協助生產走向智慧化。

交通建設串連人流、物流和金流，是經濟發展的重要

硬體，中鼎也沒有缺席。中鼎最早切入的是捷運的機電系

統，從台北捷運木柵線做起，之後參與的工程還包括板南

線、土城線、新莊蘆洲線、信義松山線、機場捷運，以及

台中烏日文心北屯線等。

捷運之外，中鼎也承攬鐵路工程（中鋼公司花蓮石料

運輸鐵路化、高鐵台中站、高鐵燕巢總機廠）、公路工程

（第二高速公路、北宜高速公路），甚至連機場工程（旅客

行李處理自動分揀系統、跑道及滑行道地面燈光系統），

也有它的參與。

伴隨經濟發展，垃圾、汙水、空氣汙染等環境問題

層出不窮，中鼎則致力於節省能源及資源的技術開發與應

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038

看得見的信賴

用，降低產業對於自然環境的衝擊。

像垃圾問題，中鼎就一條龍包辦焚化廠的興建、營

運、操作、維修，全台二十四座焚化廠，三分之一是中鼎

子公司信鼎負責操作營運，還有暉鼎負責工廠廢棄物管理

及清運。

至於汙水問題方面，中鼎很早就承攬工業廢水處理統

包工程，2016年更接下桃園市中壢地區汙水下水道系統

BOT工程，以及高雄市鳳山溪汙水處理廠廢水回收再利用

BTO工程，不但改善河川汙染，還能供應再生水做為工業

用水。

另外，中鼎投入空汙防制技術已超過二十年，不論是

為台中電廠從事空汙改善工程，或是為中油大林廠燃燒塔

打造廢氣回收系統，都為力求廢氣減量、降低影響民眾健

康及環境破壞的風險。

高效率運作的工廠、充沛的電力供應、便利的交通運

輸，都是經濟發展不可或缺的基本條件，中鼎透過承攬工

程的方式，為台灣的產業扎根，同時也肩負守護地球的使

命，為業主提供節能環保的方案，以達到產業永續經營的

目標。

這，也是中鼎為台灣打造的「看得見的信賴」。

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039

第四章

四造看得見的信賴

專業、誠信、團隊、創新

中鼎期許自己為「最值得信賴的全球工程服務團

隊」，而信賴的建立，則與公司的企業文化「專業、誠

信、團隊、創新」密不可分。

首先，中鼎從事的是工程服務，不論是蓋工廠、電

廠、捷運，都是合約金額龐大、技術門檻高，而且完全不

容許失誤，如果設計端沒做好，採購就會買錯設備，如果

建造端出了問題，就得打掉重做，後果就是延誤時程、沒

賺到錢反而賠本，而且公司的形象一落千丈。

簡言之，專業是立足工程服務界的基本條件，不專業

就沒有生存空間。

中鼎認真看待企業的目標、決心和所有合作夥伴，始

終以最專業的方式，努力服務客戶，除了關注細節，以確

保一次就把事情做好，也尊重每一位客戶的需求和文化，

結合成本競爭力、品質保證和專業技術，提出最佳的實務

建議。

中鼎集團總裁余俊彥表示，中鼎一向非常重視公司的

專業形象，因此才能爭取到國內外的大型工程案，甚至還

有知名的大企業叩門尋求合作機會，而對內部同仁來說，

在具備專業形象的企業中工作，也會感到與有榮焉。

其次，誠信可以說是信賴的基礎，面對業主，中鼎絕

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040

看得見的信賴

不隨便報價，承攬工程之後，即使遭遇各種困難或挑戰，

也不會半途而廢或草率結案，對於客戶的承諾，總是使命

必達。

中鼎前副總經理陳碧川回憶，早年中國石油化學股份

有限公司大社廠曾經發生爆炸，中鼎銜命接下修復工廠的

任務，經過連日趕工，短短兩、三個月，就完成重建。

當時為了如期完成任務，他每天工作到晚上十點，

週末也沒休息，為了怕進度落後，下班之後還去拜訪下包

商，希望他們能夠大力相助。其中一位下包商的老闆平時

較少在工地現身，看到業主（中鼎高雄機械廠）的主管來

拜訪，因而受到感動，從此就經常到工地督軍。

「不用長官交代，每位同仁都抱著堅定的信念，無論

如何都要為客戶把成果趕出來，」陳碧川指出，「我相

信，重視誠信的精神，存在於每個中鼎人的DNA之中。」

專業和誠信，則需要團隊合作來展現。中鼎做的是統

包工程，每個工程案都必須整合設計、採購、建造部門的

同仁，甚至於外部廠商、下包的施工隊，「我們絕對不是

one man show！」余俊彥強調。

要形成一個有戰鬥力的團隊，不但要培養優秀的領導

人，也要凝聚團隊共識，提高同仁的向心力。中鼎長期以

來，在薪水、福利、學習環境、成長機會等方面，都不吝

於照顧及栽培員工，甚至還有「員工持股信託」、「員工

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041

第一章

打造看得見的信賴

認股權憑證」等福利，從基層員工到高階主管，都能蒙受

其惠，建立員工對公司的認同感和歸屬感。

所謂「帶人要帶心」，中鼎除了透過導師（mentor）

制度傳承企業精神，近年來更積極打造品牌形象，讓同仁

以身為中鼎人為榮，進而將團隊意識內化其中。

至於創新，則是中鼎用來創造差異化、跟競爭者拉開

距離的利器。余俊彥直言，中鼎目前後方有二線工程公司

在追趕，前方有一級工程公司要超越，要領先競爭對手，

就非得創新不可。

對於採用新製程、新技術和新設備向來不遺餘力的中

鼎，近年大力推動 iEPC，就是創新力的一大表現。因應智

慧化高科技不斷的推陳出新、工業4.0時代的到來，中鼎

將工業4.0少量多樣的智慧化管理觀念，融入EPC統包工

程中，將設計、採購、施工、安裝、管理、驗收，甚至是

器材供應商和下包協力廠商，串連在一個資訊平台上，提

供一個創新的EPC統包工程管理思維。

另外，中鼎也將運用時下最夯的虛擬實境（VR）、擴

增實境（AR）。VR讓業主可以如身臨其境般的，檢視整

廠的規劃設計和施工狀況，AR則協助業主在實體工廠完

工移交後，可以更方便的找到操作及維修資訊。

專業、誠信、團隊、創新，四者環環相扣，目標就是

滿足業主的需求和期待，建立中鼎值得信賴的企業形象，

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042

看得見的信賴

藉此爭取原有業主未來新建廠的商機，甚至開發新客戶。

蓄勢待發，問鼎全球前十大

鼎，是立國的重器，代表份量和重要性，也有可支

持、可信任的涵義。中鼎以「鼎」為名，以「最值得信

賴」做為品牌精神，可以說再貼切不過了。

隨著營收、合約金額、在建工程金額，都屢創歷史

新高，中鼎的願景也從過去「世界級工程與科技服務團

隊」，升級為「最值得信賴的全球工程服務團隊」。為了

集團的永續成長，中鼎展開品牌銳變計畫，強化全球的能

見度和認同度，不只要繼續當台灣的No.1，更立志要讓全

世界認同，中鼎是代表「最值得信賴」、備受尊重的國際

工程服務品牌。

「我可以大膽的說，中鼎更上一層樓的時代來臨了，」

余俊彥透露，中鼎近期手上有四個十億美元的大案子待爭

取，而且都是別人主動叩門來尋求合作，這在過去是難以

想像的。相較於昔日的大廠如千代田、日揮近年來業績都

不盡理想，他們提攜過的中鼎則日益茁壯，表現令人刮目

相看。

中鼎從設計、建造的小包，一路做到整廠統包，基本

上都是從事工程服務，未來則可望透過企業購併的方式，

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043

第四章

四造看得見的信賴

成為擁有製程專利的工程集團，業主若想使用這套製程，

就必須主動跟中鼎合作，屆時將引爆更大的成長動能。

在競爭對手環伺的全球賽局中，中鼎已找到了自己的

定位，不僅要打國際商戰，更要強調信賴感，問鼎世界前

十大工程公司，指日可待。

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044

看得見的信賴 用道治讓企業文化國際化

中鼎靠著實力，走出屬於自己的一條路，發

展為全球性的工程服務團隊，多年來始終維持成

長，實屬不易。

不過，中鼎的國際化之路，還有幾點可以再

加把勁。首先，更積極培育國際人才，不只是台

灣，還包括各地子公司，能夠全球性的活用人

才，才是真正的人才全球化；其次，企業文化要

更國際化，除了從「人治」走向「法治」，未來更

要走到「道（文化）治」，透過無形的文化串連海

內外每一位中鼎的員工，才能成為真正的國際級

企業。

另外，隨著公司規模的成長，中鼎所爭取的專

案金額也愈來愈大，一定要做好風險管理，才能

穩固「值得信賴」的招牌。

根據我的觀察，台灣的企業中，有些腳踏實

地卻缺乏雄心壯志，而有些勇於做夢卻又不夠務

實，中鼎兼具企圖心和務實性，這一點值得其他

企業學習。

李瑞華　國立政治大學商學院約聘專任教授

專家評論

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045

第二章

轉型創新，穩健成長

第二章

轉型創新穩健成長

轉型創新，穩健成長

第二章

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046

看得見的信賴

自1979年成立至今，中鼎可以說是台灣企業中的一大

異數。

一方面，中鼎十分穩健。全公司百分之九十成員是工

程師，做的是實實在在的工程統包，不花俏也不高調，連

公司的營收也是穩穩的往上爬，近四十年來，沒有一年出

現過虧損。

另一方面，中鼎又相當靈活。從當初只是做設計、建

造的本土工程公司，到現在設計、採購、建造、試車一手

包辦的國際級工程集團；從小而大，由點而面，透過不斷

的轉型，找尋持續成長的動能。

仔細分析中鼎一路走來的歷程，基本上可以用「統

包」、「國際化」、「跨領域」三個關鍵詞切入，一窺中鼎

如何掌握商業模式的變革，打造出工程界的金字招牌。

從設計到整廠統包

提到中鼎，就不能不提到統包（EPC），也就是統一

承攬工程中的設計、採購、建造工作。堅持走EPC這條

路，是中鼎能夠成長、茁壯的主要關鍵。

中鼎集團總裁余俊彥表示，工程公司可分為幾類：一

種是工程顧問公司，主要是為業主從事設計；一種是營造

公司，根據已完成的設計圖來進行施工。

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047

第二章

轉型創新，穩健成長

在余俊彥眼中，工程顧問公司只要管設計，以工時計

價，後續施工的狀況不在其責任範圍，因此在設計時容易

缺乏整體考量；至於營造公司，因為只能按圖施工，往往

只是知其然而不知其所以然。這兩種類型的工程服務都有

其局限，不利於工程的品質、時程管控。

EPC的五大優點

相較之下，EPC模式有以下幾大優點：

一、權責清楚：統包將設計與施工作業的權責，掌

握在同一團隊中，形成單一權責介面，設計階段就會考慮

到施工的可行性，如果設計和施工作業之間發生矛盾或衝

突，一概由統包商自行整合解決。

二、縮短時程：由於統包商同時負責設計與施工，除

了可減少招標次數，還能節省時間。統包商可在設計端工

作尚未完整備齊之前，就展開材料、設備的採購，以及施

工作業的準備，比傳統的分包招標模式，可縮短約百分之

三十的採購時程。另外，設計和施工為同一團隊，互動緊

密，重新設計的機率較少，因此整體設計和施工總時數也

可大幅減少。

三、品質有保證：由於統包商必須對最後成品負百分

之百的責任，團隊成員為生命共同體，從設計、採購到施

工，都是以尋求創造團隊最高效能與最佳工程品質為終極

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048

看得見的信賴

目標，而不會發生分包時，承包商們各自為政的通病。

四、降低建造成本：統包模式可在設計階段就導入

施工專業權責，在施工上可讓資源使用和施工方法更有效

率，降低工程的造價。

五、鼓勵研發：在傳統工程承攬模式中，施工廠商的

責任就是按照已完成的設計圖施工；而統包模式，在符合

業主需求和功能規範下，在設計和施工都有較寬的空間，

進而能研發更新、更好的方式來完成專案。

對業主來說，EPC統包模式不論在品質、效率、成

本，都優於分別採購的模式，不過，EPC統包也考驗工程

公司的技術、管理能力，進入門檻相當高，不是靠人多就

能贏。

余俊彥以採購端為例，為了掌控時程，簽約後三個

月，屬於長交貨期的設備就要開始下單，而在做細部設計

時，管線、零件等材料也要下單，否則開始施工時工地就

會無料可用。

簡言之，從事EPC統包，在設計端還沒完成時，採購

端就要作業，買太多會賠錢，買太少會料不足，沒有足夠

的經驗和專業，很難精準拿捏。

對中鼎來說，EPC統包可以為工程帶來最大的利益，

加上門檻高，一般工程公司很難切入，因此很早就定位要

做EPC統包，是很有前瞻眼光的決策。

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049

第二章

轉型創新，穩健成長

由於統包工程介面繁多、項目複雜，經常是牽一髮而

動全身，在海外執行統包工程，甚至還要採取跨國分工的

方式，難度可想而知。

統包工程的三大挑戰

中鼎集團工程事業群前副執行長楊文輝表示，中鼎

除了專業實力，另一個引以為傲的核心能耐，就是「工

程整合能力」，從部門內、跨部門、跨公司（中鼎和供應

商），都要做好整合：

一、設計部門橫向整合：工程設計在建廠工程中所占

金額雖然只有5％∼ 8％，但是整個專案中，百分之七十以

上的資料都是在設計階段產生，因此，設計扮演著專案成

敗的關鍵。

工程設計又因為專業分工，可分為方法製程設計、土

木建築設計、設備設計、儀器控制設計、管線設計、電機

設計、安環衛工程設計等不同項目，每個項目都有其專業

獨特性，如何透過資訊系統將其有效整合，就變得十分重

要（詳見第四章）。

工程設計整合的另一個挑戰，就是充分利用來自全

球不同地點的資源，採取全球同步協同跨國聯合辦公室

（multi-office）的工程設計作業模式，把分散在各地的設計

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050

看得見的信賴

資料和產品整合串連在一起，達到無國界遠距同步協同作

業（concurrent design）的境界。

二、從設計到試車的垂直整合：統包的優點是，在設

計階段就能考量採購、建造與試車的各種要求，進而達到

最經濟成本的目標。中鼎除了加強這四者之間的交流，在

設計工作結束後，還安排工程師到工地參與施工，達到設

計與建造無縫接軌，設計與建造人員之間也能做更深度的

交流。

三、供應鏈的管理整合：由於設計作業會受到設備

供應商設計文件到位時程所影響，因此，中鼎在合約中就

嚴格訂定交件時程與延誤時的罰責，以建立互信互惠的關

係，成為可以長期合作的夥伴。另外，中鼎也建置「夥伴

關係資料庫」，可以快速從資料庫中找到合格的廠商，即

時取得業主的認可。

組織變革，打破「筒倉文化」

EPC統包的核心，就是「整合」，如果沒有做好整

合，就會變成「E.P.C.」，設計、採購、建造各行其是，像

是三、四家公司在做事，品質因而大打折扣。如何打破部

門的疆界，有效加強彼此的互動，便是中鼎在從事EPC統

包時所面臨的考驗。

中鼎集團首席副總裁林俊華坦言，由於早期中鼎做的

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051

第二章

轉型創新，穩健成長

是設計、營造的小包，部門之間難免還是存在所謂的「筒

倉」文化，各自為政，缺乏足夠的溝通與互動，雖然每個

部門都努力做好自己的事，最後的結果卻不如預期。當公

司小，還能勉強支撐，一旦規模發展到國際級公司，就勢

必要進行公司體質的改變。

2004年起，中鼎以「精緻工程，顧客滿意」為訴求，

推動組織變革，以客戶為導向並由專案團隊全權負責，依

合約提供客戶滿意的服務。

在這個單一窗口下，專案經理就是專案的總經理，他

帶領的專案高階主管包括專案控制經理、專案設計經理、

專案採購經理、專案建造經理、專案品質經理、專案安衛

環經理、專案 IT經理，全力支援合作，以順利完成整廠建

造及提供客戶滿意的服務為目標；而各部門的經理則負責

提供所需的人力，並訓練這些同仁在技術及管理能力上，

都能滿足專案的需求。

中鼎組織變革後，權責集中，責任歸屬清楚，執行力

提高，不僅能一次滿足客戶所有需求，更能直接應變市場

變化。

而隨著組織以客戶需求為導向，公司也透過各種內部

宣導，提醒同仁要設身處地為客戶著想，「做到客戶認為

的滿意，而不是我們自認為的滿意，後續工作才會源源不

絕而來，」林俊華強調。

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052

看得見的信賴

隨著中鼎從單一項目的小包，變成EPC整廠統包，從

小型的EPC一路做到中型EPC、大型EPC，原本只是國際

工程公司建造小包的中鼎，現在已經能和國際大公司以聯

合承攬的方式統包工作。

從建造小包到聯合承攬

所謂聯合承攬，簡言之就是兩家或兩家以上的工程公

司形成結盟體，共同投標、承攬石化廠投資案或大型公共

工程。

中鼎集團次席副總裁許一鳴解釋，業主在評估是否發

包工作給工程公司時，有很多指標要考量，包括技術、實

績（過去的成功經驗）、財力、工安紀錄等，當工程公司

某階段或某部分的技術能力不足，或是缺乏業主認同的實

績時，就可以找其他具備該技術能力、實績的工程公司共

同參與投標，得標後，聯合承攬該工程專案。

由於每家工程公司本來就有不同的專精技術和實績，

透過聯合承攬的方式，不但有助於得標，工程公司也可分

散風險，不必把所有的資源都放在同一個專案上，專案完

成後，工程公司也累積相關實績，對於未來爭取工作將是

一大加分。

聯合承攬的方式，如果再做更仔細的區分，又可分為

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053

第二章

轉型創新，穩健成長

聯盟（consortium），以及合營（JV, joint venture）兩種型

態。聯盟是透過合約建立關係，並確認雙方的權責；合營

則是為專案成立公司，專案完成後該公司也就跟著結束。

基本上，採取聯盟型態時，每家工程公司各有權責範

圍，各自執行自己負責的工作，也各自承擔風險；而合營

則是在設計上有分工，但是採購方面共同管理，最後的利

潤或損失也得共同承擔。

在形成聯合承攬體時，要採取聯盟或合營，則視工

程公司之間就成本、風險、利潤、當地法規等考量來做決

定。在某些專案中，甚至會有兩家工程公司結成合營，再

跟其他工程公司形成聯盟。

不論是聯盟、合營，或是聯盟加上合營，只要工程公

司彼此權責談清楚，並有一家公司扮演主導者的角色，業

主都可以接受。

許一鳴回憶，1990年代工程界多以聯盟為主，2000年

之後才以合營為主流。中鼎早期的合營經驗，可回溯2004

年競標中油在台中港的北部液化天然氣接收站統包工程。

中鼎的技術可以做氣化設備工程，儲槽的工程則必須

依賴合作夥伴，幾經物色，中鼎找到具備該技術能力的日商

IHI，雙方便以合營的方式拿下該工程，並順利完成任務。

也由於合作愉快，2006年，中鼎又找來 IHI，再加上

中國大陸的五環公司，聯合承攬上海液化天然氣接收站

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054

看得見的信賴

EPC統包工程。

由於每家工程公司都有自己的組織、流程、系統，一

旦展開合作後，磨合的功夫自然少不了，比方說，有些專

案是合作夥伴負責基礎設計，中鼎負責細部設計，而雙方

採用的可能是不同的設計作業平台，兩方的設計資料如何

整合就是一大考驗，而前者原本內建的材料代號，到中鼎

這端也得全面變更，之後工地收料、領料、發料時，電腦

系統才能統一管理。

許一鳴不諱言，兩家工程公司合作，難免會出現問

題，這時候就是坐下來討論解決之道，無論如何，務必要

以如期完成工程為最高原則。

與國際工程公司結盟，借力使力

能夠和其他國際級工程公司聯合承攬，代表中鼎在

技術或實績上已有一定的水準。舉例來說，近期中鼎備受

矚目的案子，是2014年起，承攬馬來西亞國家石油公司

（Petronas）煉油廠重油觸媒裂解（RFCC）專案，合約超

過了十億美元。

該工程所採用的製程，跟中鼎之前做中油大林煉油廠

重油轉化工場EPC統包工程相同，因此中鼎在技術上有實

績，但也因為沒有跟Petronas合作過，就找來跟Petronas有

合作實績的日商千代田組成合營，再另外與兩家馬來西亞

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第二章

轉型創新，穩健成長

建商組成聯盟。

整個煉油石化廠區開發計畫共包括四十幾個專案，由

來自歐、美、亞等全球國際知名大型工程公司共同承攬，

中鼎躋身其中，不但比品質，也要比時程。而中鼎也不負

眾望，在眾家廠商中，最早完成百分之九十的3D模型審

查並開始現場管線和設備安裝，進度大幅領先其他承包商

百分之十之多。

憑藉著優異的EPC統包工程整合與執行能力，以及

現場安全衛生管理成效，2017年2月，中鼎榮獲業主頒發

「最佳安全承攬商」與「最佳安全區域」兩項大獎，並親

授感謝狀。3月時，專案團隊將馬國目前最重、達兩千噸

的兩個模組化廢熱鍋爐，先在台灣完成組裝，之後如期運

抵工地安裝，又再度獲得業主頒發感謝狀予以肯定。

繼馬來西亞一案，2015年中鼎和美商CB&I共同投標

阿曼煉油及石油工業公司蒸汽裂解裝置設備統包工程，並

成功得標。

本案也是中鼎與CB&I公司策略聯盟，以合營的模式

合作，其中設計是雙方各自執行，施工則是由中鼎主導，

雙方的設計標準、設計圖面、設計習慣、材料控制以及工

地管理系統等，都必須整合。

為了讓CB&I的設計資訊能迅速並順利匯入中鼎的

建造管理系統，中鼎建置專案專屬網站（POW, project on

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056

看得見的信賴

web），做為雙方資訊互通的平台。

此工程合約金額為二十八億美元，中鼎贏得此大型石

化工程案，不但成功打進阿曼王國，也以其優異的工程實

績與國際工程執行力，成為國際工程公司樂意攜手合作的

夥伴，各自發揮競爭優勢，爭取更大的商機。

從本土企業到國際級工程集團

業務版圖遍及歐、美、亞各大洲，海外營收占比已近

五成，中鼎是國內少數能與國際大公司一較高下的國際級

工程公司。而且在成立之初，便同步在海內外市場扎根，

除了持續服務國內如中油、中鋼、台電、台塑等業主外，

也將觸角伸向中東、東南亞等地區。

余俊彥坦言，台灣缺乏油、氣等天然資源，市場太

小，是中鼎必須開拓海外市場的主因。不過，要做海外整

廠統包工程，相關的技術和實績缺一不可，中鼎就算有台

灣的實績，基本上也無法得到國際業主認可，所以初期海

外工程的機會，主要來自國際大公司如日商千代田的建造

小包。

儘管如此，不論在中東、新加坡、泰國，中鼎靠著專

業的技術能力以及勤奮的工作精神，獲得客戶和業主的一

致好評，為海外業務打下良好的基礎。另一方面，當時雖

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第二章

轉型創新，穩健成長

然工作範圍多以建造小包為主，但是跟國際級的工程公司

合作，實戰體驗國際整廠統包工程的複雜度，以及品質、

時程、工安等方面的高標準要求，對中鼎日後的成長，是

非常重要的取經和學習。

2000年後，中國大陸掀起工程熱潮，知名的能源公司

如英國石油（BP）、德國巴斯夫（BASF）、荷蘭皇家殼牌

（Royal Dutch Shell）等，在中國大陸都有大型石化工程投

資案，中鼎因為有同文同種的優勢，成為不少國際工程公

司進軍大陸的最佳夥伴，光是2005年就有六個統包工程案

完工。

因為有這些實績做為後盾，大大提升中鼎在國際工程

界的地位，也開啟了中鼎國際化的黃金時期。

中國大陸的工程熱潮之後，中東的石化投資案再度

熱絡起來，中鼎一方面靠著卡達EP2乙烯擴建第二期加熱

爐專案，重返中東市場，另一方面布局多年的泰國也有斬

獲，2006年拿下當地三個國際性EPC專案。中鼎成為國際

級工程集團的實力，已毋庸置疑。

到目前為止，整個中鼎集團的全球布局網絡已經遍及

亞洲、中東、美洲多個經濟區域，業務跨足中國大陸、泰

國、越南、馬來西亞、菲律賓、新加坡、美國、印度、中

東、俄羅斯，在成為「全球最值得信賴的工程服務團隊」

的願景下，持續奮力向前。

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看得見的信賴

沒有助力就靠實力

在海外爭取統包工程，必須長期布局才能有所成果。

首先，對產業的風吹草動要敏感，每進軍一個新市

場，事先要做完整的評估，確定有商機才會切入。新市

場必須要派人在當地駐點，除了蒐集商情，也要跟客戶搏

感情，「有人駐在當地，天天對客戶展開攻勢，跟每個月

派人出國一趟去拜訪，客戶的感受截然不同，」林俊華指

出，不論東西方，向客戶展現誠意，絕對是拓展業務的不

二法門。

舉例來說，2006年，中鼎拿下Saudi Kayan環氧乙烷

／乙二醇石化廠的新建工程案，是返回中東市場的指標工

程。其實在這個案子之前，中鼎就積極競標，但是當時業

主對中鼎並不熟悉，因此一開始都沒有成果，直到幾次投

標下來，彼此熟悉後，業主對中鼎有了信心，才順利拿到

案子。

相較於日、韓的工程公司，都有政府或大企業在背後

支持，靠一己之力在海外單打獨鬥的中鼎，像從荊棘中殺

出一條生路，相當難能可貴。

余俊彥表示，要承攬海外的統包工程，首先要獲得投

標的機會，競標成功後才能拿到工作。像日本的大商社到

海外投資，一定先找自家的統包商，韓國甚至是政府帶著

三星等工程公司去海外談投資案，連材料、設備的採購都

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第二章

轉型創新，穩健成長

要求用韓國貨，有政府當助力，自然容易壯大勢力。

「沒有助力，就只好靠自己的實力，來贏得客戶的青

睞，」他強調，業主要把合約金額數億、甚至是數十億美

元的案子交給統包商，會小心謹慎本就理所當然，除了技

術和實績外，還有公司的專案管理能力、設計能力、採購

與建造管理的能力、財務能力、公司的形象，甚至是其他

客戶的評價，都會一一詳細的檢視、評估，而成功沒有捷

徑，只能靠平時點點滴滴累積。

因此，即使沒有政府的奧援，中鼎從設計、建造小包

做起，基本功練得扎實，在競爭激烈的國際市場中，仍能

占有一席之地。

扶植海外「小中鼎」

為了決勝全球，中鼎也走向集團營運，在各地成立子

公司，這些在地的「小中鼎」除了可以完全獨立營運，同

時還能跟母公司分進合擊，聯合承攬當地的大型工程。

中鼎開始在海外成立子公司，可回溯到1980年代後

期，當時海外的工程建設案量趨向萎縮，而台灣的石化及

煉油產業，則因為政府擴大公共投資，再次蓬勃發展起

來，加速中鼎在國內的業務擴張。因為承攬許多統包工

程，人力有待增補，便在泰國成立子公司，培養當地的設

計人才，解決台灣母公司低階繪圖人力外包的需求。

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060

看得見的信賴

成立子公司，也展現中鼎長期經營海外市場的決心。

早期的中鼎，基本上是採取游牧民族的策略，逐水草而

居，工作做完就撤點走人，這樣的策略成本代價很高，因

為要經營一個地區，非三、五年很難成功，而三、五年大

致上是一個專案的工期，完工就劃下休止符，在當地累積

的網絡、人脈、專業也因此無以為繼。

透過在海外成立子公司，則有助於在地深根，初期

可支援母公司的工作，一旦當地出現大型工程機會，子公

司就能成為中鼎爭取工作的在地夥伴，負責執行在地的設

計、採購及建造的支援工作。

1990年代之後，中鼎持續複製泰國的成功經驗，先

後在中國大陸的北京及上海，分別成立京鼎公司及上鼎公

司；馬來西亞、越南等國，成立中鼎馬來西亞公司與中鼎

越南公司。

林俊華透露，在海外每開設一個新據點，對公司來說

都是筆不小的投資，對決策者而言也是一大考驗。當年他

建議在越南設點，內部難免出現質疑的聲音，最後還是長

官獨排眾議，同意他在越南成立子公司。

為了扶植中鼎越南公司，林俊華除了派台灣的主管去

越南訓練，同時也安排越南的員工來台灣學習。他積極替

海外子公司爭取工作機會，還開出「前三個月免費」的優

惠，讓子公司承攬母公司的設計工作，也正因用心栽培，

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061

第二章

轉型創新，穩健成長

中鼎的海外子公司都能茁壯有成。

除了在台灣引進國外人才，中鼎在海外培植了約兩千

名當地國優秀工程師，隨時可以整合集團資源上場「打群

架」，追求集團品牌與綜效。

聚焦後再扎根

近年來，包括日本、韓國、中國大陸及歐美等國家，

都積極搶進東協及南亞市場，政府也大力推動新南向政

策，希望與東協、南亞、紐澳等國家的經貿層面連結，共

享資源、人才與市場，而中鼎長期經營海外市場，像在泰

國就深耕三十年，完成許多石化廠和發電廠，除了協助政

策推動，「中鼎經驗」也值得政府借鏡。

余俊彥表示，進軍海外，首要之務就是先聚焦。不論

是到哪個地區發展，或發展哪個產業，都需要聚焦，從其

中找出亮點，「有 focus，才能集中火力；亂槍打鳥，只會

一事無成。」

其次，就是要長期扎根，套句時下的流行語，就是要

「接地氣」。除了像中東地區的物力、人力成本太高，無法

長期進駐，其他地區只要當地經濟足以支持，中鼎都會成

立子公司長期扎根，才有今天海外開枝散葉的榮景。

另外，在海外發展，策略聯盟很重要，像中鼎爭取

到阿曼建廠案，就是跟CB&I攜手合作，而最近進軍美國

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062

看得見的信賴

市場，也有合作夥伴沙烏地基礎工業公司助一臂之力。因

此，余俊彥認為，政府若想推動新南向政策，應該要找到

強而有力的策略夥伴，在借力使力之下，才能獲得較大的

成效。

從石化領域擴及非石化領域

中鼎除了積極拓展海外版圖，也始終不忘扎根台灣，

「台灣是中鼎的家鄉，也是我們進軍國際的練兵場，」中

鼎集團副總裁楊宗興強調。

中鼎早期就是從台灣的石化產業起家，不論是中油或

台塑的石化廠，都能看得到它參與其中。不過，國內的煉

油、石化建廠工程畢竟有限，為了企業的生存，勢必要有

所突破，因此中鼎便將統包工程的戰場，從石化領域擴及

非石化產業領域。

新戰場怎麼找？楊宗興說得很坦白，「市場上哪裡有

需求，我們就去爭取。」

1980年代，台北開始籌備興建捷運工程，成為中鼎跨

入交通建設的契機。1989年拿下台北捷運中運量棕線機電

系統工程，承攬供電系統、通訊系統及機廠維修設備，後

來又陸續參與第二高速公路的設計與監造，以及台灣高鐵

T250烏日車站、D250烏日基地、D290燕巢主機廠土建及

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063

第二章

轉型創新，穩健成長

機電工程等。

楊宗興指出，工程界就是要看實績，早期沒有建造捷

運的實績，自然不可能有統包機會，只能先從捷運局的顧

問做起，然後做小包（機電系統工程），2003年才以主承

包商身分承攬台北捷運新莊／蘆洲線機電系統EPC統包

工程，包括系統整合、供電系統、月台門、軌道、機場設

備，到自動收費系統、通訊系統、數位無線電系統等，都

是中鼎負責的工程範圍。

中鼎在非石化領域另一個重要的戰場，則是電力工

程，包括汽電共生電廠、燃油／煤電廠、天然氣電廠、核

能電廠等，最早是從承攬中油左營暨大林廠汽電共生廠統

包工程切入，隨著台灣既有老舊電廠屆齡退休後，所造成

的電源缺口，台電推動電廠更新擴建計畫，中鼎陸續拿下

台電林口電廠、大林電廠和通霄電廠的改建統包工程，目

前是年度營收的重要來源。

曾經在大潭電廠做過專案經理的楊宗興認為，相較

於石化工程，興建電廠的挑戰主要來自主設備供應商，供

應商的設計如果出了問題，統包商也會受到波及，拖累整

個時程。而且不論是蓋石化廠或電廠，一旦遇到原物料大

漲，專案經理就得咬緊牙關，想方設法控制預算，避免造

成虧損。

另外，中鼎在環境工程上也經營得有聲有色，從廢水

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064

看得見的信賴

處理，一直做到垃圾焚化廠建廠及操作營運、廢棄物處理

等，因為焚化事業十分成功，還因此發展出「資源循環事

業群」。

楊宗興指出，不論是石化或非石化市場，中鼎的成

長一直緊扣著台灣的經濟發展，當大環境需要何種基礎建

設，中鼎就會適時切入，為重大工程扮演推手的角色。

不論是捷運、電廠、焚化事業，中鼎在台灣做出成績

後，就會進軍海外找機會，包括新加坡的市區線第三階段

軌道工程、泰國的汽電共生廠統包工程、馬來西亞的複循

環機組電廠統包工程，或是澳門的焚化廠操作營運等，都

是將台灣成功經驗複製到海外的代表作。

從工程承攬，跨足多角化經營

攤開中鼎的集團版圖，在中鼎母公司底下，除了擁有

京鼎、中鼎印度、中鼎越南、中鼎泰國、中鼎美國等海外

子公司，另外還有新鼎、萬鼎、益鼎、崑鼎、信鼎等超過

十家的國內子公司，分屬於「智能事業群」和「資源循環

事業群」，與從事EPC統包工程為主的「工程事業群」，

形成「三足鼎立」的局面。

其中，智能事業群是整合以「工業智能化」為服務主

軸的新鼎、從事土木工程的萬鼎，以及機電工程的益鼎，

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065

第二章

轉型創新，穩健成長

目標是從智慧工廠做到智慧城市。

智能事業群執行長易惠南指出，新鼎原是中鼎的儀

控部門，主要是做工廠的自動化系統，因應資訊時代的到

來，在1987年獨立成子公司，為石化、電子、半導體的

工廠製造管理系統；萬鼎的前身，是為承攬中油探採相關

業務而成立的中鼎探勘公司，後來業務範圍拓展到土木工

程，在1988年改名為萬鼎；益鼎當初是為了建設國內電

廠，特別是引進高品質、高安全性的核能電廠建廠技術，

在1980年和美商合資成立。

至於資源循環事業群，則是由崑鼎扮演投資控股的角

色，其他子公司負責包括廢棄物管理、蒐集清運以及焚化

廠投資經營和操作營運等，是國內在焚化廠領域，唯一擁

有規劃設計、工程統包、營運操作等一條龍模式的企業。

中鼎的多角化經營，從事焚化廠操作營運的信鼎，是

一大里程碑。資源循環事業群執行長廖俊喆表示，1980年

代，台灣曾經出現所謂的「垃圾大戰」，各地垃圾無處可

去，為解決垃圾問題，政府推動都市垃圾焚化廠「公有

民營」政策，中鼎響應此政策，便在1994年成立子公司

信鼎，隔年取得新北市新店廠的操作營運服務合約，這是

國內首次將焚化廠的營運交給民間經營，也是中鼎在工程

的設計、採購、建造、試車之外，開始跨入操作與維修

（O&M, operations and maintenance）領域。

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066

看得見的信賴

廖俊喆透露，當初中鼎要競標新店焚化廠的操作營運

時，因為之前沒有經驗，加上承包商必須為營運成果負全

責，內部也是做了很多評估後，才勇敢跨出第一步。也因

為此魄力之舉，打出了一片新的江山，從信鼎再發展出做

焚化廠BOT的倫鼎、裕鼎，以及從事工廠廢棄物管理及清

運的暉鼎，業務版圖還拉到海外，成立瑞鼎從事澳門的垃

圾焚化處理中心及特殊廢棄物處理廠的操作營運服務。

以核心競爭力結合潛力產業

回顧中鼎跨入不同領域發展的歷程，林俊華認為，

與其說「多角化經營」，不如說是把原本的核心競爭優

勢「延伸」進其他領域，跟相關的專業領域知識（domain

knowledge）結合，開發出新的市場，而非貿然投入跟本業

不相關的行業。

「我們的本業是做工程，核心競爭力是設計和整合，

至於要結合什麼樣的專業領域知識，就要觀察時代的潮

流，找出未來最有潛力的產業，」林俊華強調。

舉例來說，當年中鼎是響應政策而跨入焚化事業，如

今環保已是全民共識，不但講究零汙染，還要節能減碳、

資源再利用，因此中鼎透過崑鼎品牌的效益，在焚化事業

外，又開發出太陽光電及循環經濟兩個新戰場。

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第二章

轉型創新，穩健成長

在太陽光電領域上，中鼎和電池大廠昱晶合資成

立「昱鼎能源」公司，從事太陽能發電系統的開發、

投資、興建和營運，目前已在美國紐澤西州蘭伯頓市

（Lumberton）成功完成10MW太陽能發電廠，在台灣也有

十五處以上的電廠開發經驗，昱鼎投資開發經營的太陽光

電總發電量已有28MW（百萬瓦）。

也因新政府積極布局綠能及太陽光電產業，並擘劃出

2025年台灣的太陽光電總發電量將達到20GW（十億瓦）

的目標，昱鼎前景看好，基於在美國成功開發大型太陽光

電電廠，以及在台灣重要交通建設合作及重要區域整體開

發的豐富經驗，昱鼎開發、投資、經營的太陽光電系統容

量將不斷的成長。

至於在循環經濟上，中鼎持續開發新題材，包括調查

台灣各產業的關係鏈，找到循環關聯，將廢棄物轉化成為

其他產品的寶貴原料，比方說入股「寶綠特」公司，回收

寶特瓶做成化纖材料，以及成立「泉鼎水務」公司，執行

高雄鳳山溪再生水廠業務等；另外，中鼎也向國內循環經

濟產業的領頭羊尋求合作機會，將相關設施商業化，等時

機成熟，再一舉推向國際市場。

除了環保議題外，中鼎也關注智能科技對人類生活帶

來的改變，像新鼎的核心能耐是工控，除了可發展智慧型

工廠管理及電能管理系統，幫助工廠節能減碳、降低營運

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看得見的信賴

成本，也可以跟益鼎、萬鼎結合，朝智慧住宅、智慧商場

方向邁進，或是跟信鼎合作，以智能控制讓焚化廠運轉達

到最佳化。

林俊華以飛機來比喻中鼎的多角化經營，「工程」本

業是機身，「資源循環」和「智能」是兩大機翼，三者合

而為一，可以創造更大的競爭力，掌握下一波的商機。

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第二章

轉型創新，穩健成長

善用在地高級人力再創新高峰

近四十年來，中鼎做了不少轉型，我認為，

也可以看成是一種創新的表現，該公司不但有了

新的思維，也有了新的做法，像「統包」牽涉到

「創新整合」的運作、「國際化」帶來了「創新

全球」的境界、「跨領域」則呈現了「創新多元」

的效益。此外，中鼎跟國際工程公司進行策略聯

盟，透過跟外部的合作來提升其自身的競爭力，

基本上就是一種「開放式創新」。

不少企業在跨入非本行的產業時，經常會因為

不熟悉而慘遭滑鐵盧，中鼎跨足資源循環事業以

及智能事業，則是善用核心能耐來做延伸，成功

的機會自然較高，可說是一個很好的示範。

未來中鼎如果想更上一層樓，比方說，成為真

正的跨國公司，那麼，該公司就必須要更善用當

地的高級人力。另外，在往智能事業的發展上，

則需要引進更多的資通訊人才，並調整這部分的

運作腳步，才能大放異彩。

吳豐祥　政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

專家評論

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看得見的信賴

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第三章

征戰四四的使命

第三章

征戰全球的使命

征戰全球的使命

第三章

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看得見的信賴

2017年，中鼎第一季的法說會上，傳出不少好消息。

除了在美國市場拿下四個案子，中東地區如阿曼、沙

烏地阿拉伯、卡達、阿布達比都有煉油廠、石化廠、乙烯

廠的投資計畫，新興市場如馬來西亞、越南及泰國等東南

亞、印度地區，以及哈薩克等獨立國協，今年公開的工程

數量都比去年增加，中鼎可望爭取到不少大案子。

其實，中鼎今日在國際市場的風光表現，得來並不輕

鬆，每一個市場都是從零開始，靠著一次又一次的叩門，

一場又一場的競標，一個接一個的專案，點點滴滴累積，

養成了現在的實力，也贏得了業主的認同，才能去爭取規

模更大、難度更高的案子。

西方人有句話：「The sky is the limit.」對中鼎人來

說，天空有多大，市場就有多大，而征戰全球，站上國際

舞台，正是身為中鼎人必須肩負的使命。

追尋中鼎在海外發展的軌跡，就要從遙遠的中東地區

開始說起⋯⋯

中東：二度進軍，突圍日韓勁敵而出

不是緩慢行走在黃沙中的駱駝商隊，而是高速公路上

馳騁的TOYOTA和雪佛蘭；沒有神燈和魔毯，而是高壓電

塔和大大小小的工廠，沒錯，這就是中鼎駐中東同仁所身

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第三章

征戰四四的使命

處的阿拉伯世界。

中東擁有世界最豐富的石油產量，特別是1979年發生

能源危機，國際原油價格居高不下，像沙烏地阿拉伯等產

油大國，靠著賣石油就能握有大把現金，自然也成為國際

工程公司的兵家必爭之地。

中鼎成立之初，就積極向中東投石問路。當時，中鼎

在吉達（Jeddah）設有辦事處，兵分兩路，在西岸的楊埠

（Yanbu）與東岸的阿喀巴（Al-Khobar）尋找工作機會。

一名當時派駐在阿喀巴的中鼎同仁回憶，那時要在沙

烏地阿拉伯拓展設計業務並不容易。他們的目標如沙烏地

阿美石油公司（Aramco）、沙烏地石油公司（Petromin）、

沙烏地基礎工業公司（SABIC），以及沙烏地電力公司

（SEC），接洽時都碰到了軟釘子，經常是完成廠商登記就

沒有下文，甚至還有業主建議他們去跟其他的工程公司合

作，或是做他們的下包。

直 到1982年， 中 鼎 在 楊 埠 拿 到YANPET（Yanbu

Petrochemical Company）的建造工程案，所有的人馬集中

到辦事處所在的吉達，傾全力協助YANPET工程案的進

行。中鼎派出眾多建造精兵，頻繁往來於台北、吉達、楊

埠三地之間。

在進行YANPET案的同時，中鼎也在吉達煉油廠取

得一個海水加氯裝置的小工程，規模雖小，卻已是涵蓋設

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看得見的信賴

計、採購、建造的EPC統包工作。

1984年，沙國計劃在中部偏西北方的卡幸省省會布

瑞達（Buraidah）興建一座煉油廠，由Aramco負責執行。

Aramco向來以把關嚴謹聞名，如果不是已經在該公司建立

良好的關係與表現，要取得新標案的投標資格，可說非常

困難。

中鼎集團總裁余俊彥當時是駐沙的業務經理，即使知

道要獲得Aramco青睞，門檻很高，還是積極向對方推銷

中鼎，結果竟然拿到該煉油廠的詢價單，讓團隊成員相當

振奮。

遺憾的是，該工程案受兩伊戰爭的波及而取消，之後

沙烏地的工作機會也減少，加上台灣石化業正蓬勃發展，

石化建廠案如雨後春筍般冒出，中鼎無暇顧及中東，就暫

時退出中東市場。

取得中東市場入場券

千禧年後，隨著油價再度飆漲，中東市場再度熱絡起

來，石化工業區一個接著一個開始動工，在這一波金流、

人流聚集的工程潮中，中鼎當然也不能缺席。

深耕大陸十多年、做了十幾個大型建案，相較於二十

年前，中鼎的實力已不可同日而語。但重返中東，說起來

簡單，付諸實行卻很不容易。

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第三章

征戰四四的使命

正因為商機很大，競爭對手也多，在一切講人情、

靠關係的中東，面對已在中東布局很久的韓國、日本、

歐洲、美國等工程公司，中鼎的技術和價格競爭力並不輸

人，但想要突圍，可說是困難重重。

慶幸的是，提供日本主承包商JGC乙烯工廠技術的

美國S&W公司，過去曾和中鼎有過多個合作案，在他們

拔刀相助之下，2004年年初，中鼎順利取得中東的入場

券—卡達石油和法國道達爾（Total）合資公司QAPCO

乙烯工廠一億美元的擴建工程。

此外，通貨膨脹是另一個挑戰，波斯灣地區由於經

濟過熱，物價、房價、鋼價、水泥樣樣上漲，墊高了建

廠成本，當然也影響中鼎的獲利。不過從長遠著眼，除了

賺錢，更重要的是，藉著卡達案有一個在中東地區的練兵

場，培養進軍中東下一站的工程部隊。

有了卡達這個前哨站奠定基礎，2006年年底中鼎再下

一城，獲得沙烏地阿拉伯第二大石化集團Saudi Kayan高達

五億美元（約新台幣一百六十五億多元）、年產量七十萬

噸環氧乙烷／乙二醇（EO／EG）石化廠的新建工程案。

該廠是當時全球最大的EO／EG石化廠之一，也是沙國石

化產品產能擴充的重要動能。

中鼎集團工程事業群副執行長王鳴霄表示，沙烏地阿

拉伯市場過去由韓國工程公司獨占，中鼎擊敗韓國三星、

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看得見的信賴

現代建設，以及日本的東洋工程公司等競爭對手，拿下這

個案子，大大提升了中鼎在中東市場的能見度。

時程、安全都獲業主肯定

該案規模大、金額高，自然挑戰也不少。舉例來說，

廠區的土壤屬鹽灘地層，容易有地表沉陷的問題，因此所

有基礎與結構的設計都以混凝土樁來支撐，才能安全的承

受負重，最後工程團隊在現地澆鑄了1,734支混凝土樁強

化土壤。

在施工期間，還發生沙烏地阿拉伯技術勞力短缺的難

題，所幸中鼎之前在發展中國大陸市場時，跟大陸施工隊

建立了穩定的合作關係，因此再度和大陸施工隊攜手，成

功完成本專案，是該廠區第一家完成權責移交給業主的統

包商。

中鼎不但在時程的掌握上拔得頭籌，在業主每月舉

辦的安衛環稽核競賽中，曾經三度取得優勝，打敗廠區

內其他主要的國際統包商同業，榮獲最高榮譽工安金旗獎

（Golden Flag Safe Award）。之後，業主還邀請綜合廠區內

的其他承包商參訪，把中鼎當作學習的典範。

由於口碑良好，2016年，中鼎再度順利爭取到該公司

位於同廠區的另外兩項合約，包括了EO／ EG去瓶頸前

端工程設計，以及為擴充乙烯產量的裂解爐統包工程。

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第三章

征戰四四的使命

闊別中東市場二十年後，中鼎的回歸，可以說表現得

十分出色。

克服齋戒月與氣候的考驗

入境隨俗，從了解當地的風俗習慣，到摸熟中東人的

思維，是中鼎經營中東市場的重要課題。

王鳴霄指出，中東是回教國度，禮拜是回教徒一日作

息中的大事。基本上，回教徒一天要禮拜五次（在沙烏地

阿拉伯為六次，每次約二十至三十分鐘），只要禮拜時間

一到，所有商家都必須暫時停止營業，並關上店門（除了

醫院及少數特殊的行業）。

中鼎的總務人員就經常要跟禮拜時間賽跑，趕在店家

關門前，把該採買的東西買完，否則就要關在店裡，苦等

三十分鐘。

至於年度的大事則是齋戒月，在這一個月中，直到日

落前都不可以進食，甚至連水都不能喝，白天餐廳通常不

會開，去拜訪中東客戶，對方也不會提供任何茶水。

進駐中東的中鼎人，在齋戒月期間，白天為了避免挨

餓，通常得前一天先請飯店準備簡單的午餐，也為了避免

讓回教徒夥伴觀感不佳，還要趁著四下無人時趕緊吃完。

除了在地的回教徒，建造工地還有許多來自印度的回

教徒，遇到齋戒月，因為白天不能進食，飢腸轆轆，難免

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看得見的信賴

工作效率不彰，加上每天固定的五次禮拜，多少會影響施

工進度。

「既要尊重回教徒的信仰，又要確保進度不會落後，

權宜之計，就是安排夜間施工，」王鳴霄透露。

除了齋戒月會減緩工程進度，中東地區氣候炎熱，

如果天氣太過濕熱，不宜工作，政府就會掛出黑旗，此時

工地就得停工。每個國家掛旗的頻率視當地天氣而定，有

時甚至會多達一個月，在這樣的環境下，中鼎還能提前完

工，可以說相當不容易。

新加坡：長期耕耘，石化、捷運工程獲好評

新加坡向來以市容整齊、人民守法、政府有效率為

傲，是世界知名的花園城市國家，也是中鼎早期發展海外

市場的重要據點。

當時擔任海外專案經理的廖文忠（中鼎前副總經理）

在《我的傳記三部曲》中回憶，中鼎在新加坡的第一個大

工程，是負責新加坡煉油廠（SRC）的Catalytic Reformer

與Visbreaker管線建造工程的下包，統包則是日商日揮。

從Catalytic Reformer管線工程開始，中鼎團隊靠著使

命必達的拚鬥精神，曾在停爐檢修（歲修）那一個月裡，

每天趕工到凌晨，讓整體工程提早一個月完工，也因此打

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第三章

征戰四四的使命

破日揮多年來在新加坡煉油廠的紀錄，日揮還因此舉行盛

大慶功宴，並致贈提前完工獎金。

經過此工程一役，中鼎在隨後的Visbreaker工程上，

迅速掌握停爐檢修的關鍵技術與實務，最後提前七天完

工，奠定中鼎在新加坡煉油廠管線工程的專業地位。1984

年的Hydro-Cracker管線工程，業主便指定要中鼎做，這項

任務也是順利完成。

1981∼ 1986年間，中鼎在新加坡還做Esso的變電站

及政府公用事務局（PUB）的儲油槽區的統包工程（EPC

及試車）。當時，新加坡分公司有設計人員二十多人，也

承攬不少小型工程的設計工作。

1986年後，約有十年的時間，新加坡煉油廠都沒有新

的大工程，直到1994年前後，才有RCC管線建造工程，

統包商日揮仍是找中鼎負責安裝。由於當時台灣工人因工

資大幅提升，已不具有競爭力，中鼎改為引進大陸施工隊

到新加坡工作。

廖文忠表示，當時中國大陸才改革開放不久，兩岸關

係剛解凍，大陸施工隊從未組隊征戰海外，對於國際工程

的施作方式也不清楚，要帶著大陸施工隊打國際仗，中鼎

是戒慎恐懼。

在經過一年的嚴密籌備後，除了提供技術、品質、安

全規定等各種訓練，還要克服新加坡申請工作證的種種困

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看得見的信賴

難，中鼎終於動員三百多人的大陸施工隊進入新加坡，這

是當時新加坡單一工地最大的一批大陸工人，轟動新加坡

工程界，而中鼎也再次在非常短的時程內，就完成RCC建

造工程，不論是品質、安全，都讓客戶相當滿意，再次擦

亮中鼎的招牌。

中鼎在新加坡的經驗，除了培育全球化人才，奠定拓

展海外市場的基礎，也讓中鼎的年輕工程師得以觀摩世界

級的工程公司如何營運，見賢而思齊。

二十五萬工時零事故

2000年以後，新加坡幾乎沒有什麼大工程，加上大

陸、泰國、中東等市場三億美元以上的大專案，成為中鼎

業務主要的焦點，對於新加坡市場的經營，暫時沉寂一段

時間。

2011年，中鼎靠著之前台北捷運新莊蘆洲線、高雄捷

運橘線等工程經驗，加上具備良好的工安紀錄，拿下新加

坡地鐵市區線第三階段軌道工程，成功的在新加坡開拓了

石化工程之外的新戰場。

該捷運工程路線總長約二十一公里，共有十六個車

站，目標是提供新加坡東部地區的通勤者，有效率且快速

的往返市中心。

中鼎集團工程事業群副執行長潘寶耀指出，一般的石

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081

第三章

征戰四四的使命

化廠或建築物工程，是在3D立體的空間中作業，而軌道

工程比較接近2D作業，隧道中空間有限，幾乎很難同時

有兩項工作平行進行，因此人力、機具的後勤支援規劃相

當重要，力求在前一項工作完成之後，後續工作可以馬上

接著進行，以最有效率的方式運用資源。

另外，從事捷運軌道工程，前面要承接承包商的土建

工程，後面還有供電、號誌等系統承包商依序等著進入隧

道施工，因此在時程掌控上，不能發生延遲移交的狀況，

施工團隊必須在不同階段移交期限前完成建造，並確保移

交工作順利達標。

由於新加坡政府極為重視安全衛生課題，合約中就要

求承包商必須聘用有證照的職場安全衛生管理人員，專案

經理也必須接受三十小時的安衛訓練課程並經考試合格，

確認專案經理了解安衛的重要性，不致因為趕進度而忽視

施工安全。業主除了施工之前，透過各種安衛論壇進行宣

導，並且每年舉辦年度安衛獎賞大會，表揚工安表現優良

的廠商。

在安衛環要求如此嚴格的新加坡，中鼎不但在2016

年如期完成工程，2013年還曾受到業主肯定，獲頒安衛

二十五萬工時零事故成就獎，以及安衛管理績優獎。

繼新加坡地鐵市區線第三階段軌道工程，2014年中

鼎再下一城，又成功承攬新加坡的湯申線軌道工程，預計

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082

看得見的信賴

2020年完工。

泰國：走過景氣起伏，石化、電廠皆得意

2017年3月，《遠見》雜誌的封面故事，以「泰國

4.0」為主題，引人一窺走過政治動盪和天災肆虐後，泰國

力拚東山再起的決心。

自從2014年，軍政府掌權，穩定了泰國局勢，又在

2016年中頒布了「泰國4.0」計畫，轉型高附加價值和創

新驅動經濟，亟思蛻變的泰國會創造多少商機，相當令人

期待。

中鼎和泰國結緣很早，從1980年代開始，便已介入泰

國工程界，著手一些建造工作。當時中鼎主要是扮演日本

工程公司的小包，負責部分管線設計與全廠建造管理的工

作，由於看好當時仍屬新興市場的泰國，在煉油及石化工

業的成長潛力，便在1987年成立中鼎泰國公司，這也是中

鼎在海外的第一家關係企業。

中鼎泰國成立之初，除了以當地較為廉價的設計繪圖

人力，支援台灣母公司的設計工作，同時也可就近提供泰

國當地更迅速、有效率的服務，達成雙贏策略目標。

進入1990年代，中鼎多年投入育成的泰籍設計師，因

能力有成，薪資跟著調漲，原本以泰國低成本人力外包的

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第三章

征戰四四的使命

策略，受到技術人力成本提高的挑戰，因此將中鼎泰國公

司轉型，成為以承接泰國小型統包工程為主的公司。

工程品質更勝一籌

1992年，中鼎拿下泰國Bangchak加氫脫硫HDS專

案，是拓展海外工程非常重要的標竿。

中鼎前副總經理廖文忠在《我的傳記三部曲》中提

到，當時業主原本要求日商千代田議價，但是千代田因在

廠內進行另一個大工程，無暇接此專案，就通知中鼎去爭

取，甚至提供估價資料幫助中鼎，因而順利贏得合約。

然而，工作拿到，挑戰才揭開序幕。該專案要求符合

ISO 9001規範，但當時中鼎沒有這方面的經驗，基本上只

能參照千代田的範本，但是千代田的施工方法畢竟不是中

鼎自己規劃的，有些方法失之過嚴，有些方法甚至還不知

道該怎麼做，狀況連連，被業主盯得滿頭包。

一開始是設計工作延擱、進度落後，導致無法計價，

領不到工程款，為了解套，只好向業主爭取修改預計進

度；接著採購進度也有耽擱，必須重新建立採購進度控制

系統；最後連工地也遭遇困難，必須先寫改正報告並規劃

修補程序，送業主審核後才能修補。

由於這是中鼎首次到泰國進行大規模、工程範圍完

整的建造工程，對當地廠商及小包都不熟，也缺乏團隊

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看得見的信賴

默契；但即使如此，仍然完成任務，順利試車、運轉、移

交，並獲得業主的好評，業主甚至認為中鼎蓋的廠，比千

代田更勝一籌。

這個案子是中鼎首次接觸 ISO 9001，一切制度都不完

備，只能邊建制度邊做，程序書則能抄就抄，雖然節省自

己建立程序書的時間，但是抄的是千代田高度嚴格的程

序，執行起來痛苦不堪。不過，從事後的結果來看，在泰

國當時技術較落後、語文又不通的情況下，嚴格的程序書

是保證品質的不二法門，而中鼎嚴格執行 ISO 9001，工程

品質更勝千代田，相當值得驕傲。

經過Bangchak加氫脫硫HDS專案的洗禮，中鼎在

泰國市場的第二個大型統包案—東帝士純對苯二甲酸

（PTA）案時，獲得空前的成功，在業主滿意度、工程品

質、時程控制以及成本控制上都是一流，中鼎因此在泰國

市場聲名大噪，同仁也信心大增，認為可以在海外市場跟

國際級對手一較高下。

拿下三個大型統包案

1997年爆發了亞洲金融危機，身處風暴中心的泰國受

創嚴重，政府及私人企業大幅縮減或暫緩投資，經濟活動

停滯不前，中鼎在泰國市場的發展也受到影響。

從2004年開始，泰國石化業景氣逐漸好轉，中鼎承攬

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第三章

征戰四四的使命

工程的機會也接連而來。2006年，中鼎在泰國就拿下三個

大型統包工作，預算都高達兩、三億美元，而且還是同時

進行，在全盛時期，中鼎從台北派駐到泰國執行專案的工

程師，加起來超過三百位。

在這些統包工程案中，中鼎除了要面對不同的業主、

專案顧問管理公司，還得跟日、韓知名國際工程公司暗中

較勁，甚至被業主拿到檯面上共同檢視、比較，競爭十分

激烈，但中鼎也因此脫胎換骨。

以2006年4月初成功取得泰國PPCL公司二十萬噸酚

／異丙苯新建工程案為例，業主是泰國最大國營石油企業

PTT集團旗下的子公司，工程範圍除了EPC統包工程，還

包括試車和初期營運。此案簽約金額刷新中鼎在泰國單一

工程的新高紀錄，並為後續的泰國業務開創優勢。

當時中鼎經過大陸十幾個統包工程的磨練，設計、採

購、建造等實力不在話下，不過，由於國際工程市場景氣

過熱，導致原物料價格上漲，而且廠商滿手訂單，交貨期

拉長，如何符合預算、規範又能兼顧建造需求時程，是一

大考驗。在建造方面，也因泰國建廠工程案太多，每個工

地都在搶人，除了事先就得了解承包商調度人力的速度，

還得採取調薪、獎金等方式留住人員。

此外，由於業主PTT在泰國的羅勇府（Rayong）擁有

多座石化工廠，為了有效調度該區的用電系統，因此推動

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看得見的信賴

一系列的汽電共生電廠工程，而中鼎在台灣已有興建電廠

的經驗，也順利爭取到承攬PTTUT汽電共生廠的機會。

該工程共分六期，從2004年第一期啟動，到2010年

第六期完工驗收，各期工作時程重疊，設計、採購、建造

及試車等工作輪替，節奏相當緊湊，各期工程都能如期完

工，而且累計超過三百萬建造工時零工安事故的紀錄。

從早期的管線設計、第一個海外整廠統包工程案，到

現在石化、非石化領域各擁一片天，泰國市場可說是中鼎

一路發展、蛻變的最佳見證。

中國大陸：搭上十五計畫熱潮，與國際級

工程公司競技

2000年之前，中鼎雖然在中東、泰國、新加坡等地陸

陸續續完成一些統包工程案，不過論實力和能見度，跟國

際級工程公司仍有一段距離，「中鼎真正躍上國際舞台，

是從中國大陸市場開始，」中鼎集團工程事業群前副執行

長楊文輝指出。

2002∼ 2005年之間，因為中國大陸的十五計畫（第

十個五年計畫），掀起一股工程熱潮，包括上海賽科（英

國BP與中國中石化合資）、南京揚巴（德國Basf與中國揚

子石化合資），以及惠州中海殼牌（荷蘭Shell與中國海洋

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第三章

征戰四四的使命

石油合資）等大陸三大石化基地，合計約有一百億美元的

石化投資項目。在如此龐大的商機下，國際知名工程公司

幾乎全員到齊，中鼎當然也不能缺席，在三大基地都各占

有一席之地。

中鼎在大陸市場執行的統包工程，業主都是世界級

的能源公司，每個案子的承攬方式則不盡相同：有的是

中鼎擔任大包，背負著眾多小包，並有專案顧問管理公

司（PMC）嚴密監督；有的是設計採購服務建造管理

（EPsCm）合約，但以統包精神執行，中鼎同時扮演類似

PMC角色的模式；也有比較傳統的模式，由中鼎與日本千

代田聯合承攬，中鼎主導大陸境內工作，沒有PMC；或由

中鼎獨立承攬的統包工程，雖有PMC，但是著力不深。

楊文輝強調，不同的專案就有不同的合作夥伴、不同

的分工組織架構，以及不同的管理模式，不過本質上都有

著「境外」、「統包」、「聯合辦公室」等特色，唯有建立

團隊共識與目標，不厭其煩與合作夥伴、PMC及業主交

流、溝通，建立互信，形成同一條船上的命運共同體，榮

辱與共，才是專案成功的不二法門。

以上海亞東石化PTA廠工程案為例，便是由英國的

福斯特惠（FW）負責基礎設計、重要進口設備的採購服

務，而中鼎則負責細部設計、採購服務與建造管理。

首先，FW將基礎設計（含3D模型）交給中鼎後，就

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看得見的信賴

正式開始細部設計工作。由於本專案工作量龐大且工期緊

湊，因此設計工作是由台北的中鼎設計團隊和北京的京鼎

（中鼎在大陸的子公司）設計團隊共同完成，在設計工作

的後期，還加入以印度資深工程師為主的外籍兵團，協助

解決管線設計工作的燃眉之急。隨著各項設計工作逐漸完

成，各重點設計人員也離開辦公室來到工地，與工程監工

們併肩作戰。

在設計期間，採購工作便同步進行，當施工大隊進駐

工地後，材料與設備也陸續到位，因此各項施工也全面展

開，工地現場經常有超過兩千人同時作業，尖峰時期甚至

可達三千人。

與國際級工程公司合作的挑戰

跟FW這種國際級工程公司合作，中鼎自然能學到不

少寶貴經驗，不過兩者如何銜接、配合，也是一大挑戰。

像FW提供的3D模型檔案雖然很完整，但是為了符合

中國大陸法規，鋼構要大幅修改，而且兩吋以下的管線資

料完全未鍵入需重新鍵入等問題，都加重管線設計的負荷

與困難度；另外，FW也要提供採購設備的資料和圖紙，

有些資料送得太晚，導致設備的設計必須變更，廠商又不

太願意改，都需耗費不少時間解決。

至於在建造部分，跟中國大陸承包商配合也有不少困

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第三章

征戰四四的使命

難要克服，像是他們的工具、機具都相對落後，吊車動員

緩慢，人力不足且素質良莠不齊，很多是農民工，真正的

技術工人則相當欠缺。另外，大陸承包商對合約內容的解

釋，與一般認知可能有落差，例如他們認為合約上的「搬

運」，因為「搬」是手字邊，所以只包含手工搬運，若要

動用吊車、機具，就必須另加費用，類似爭議層出不窮。

另外，在中國大陸建廠，從立案、開工到竣工驗收，

相關政府機關走完一圈，洋洋灑灑的檔案文件，整理起來

可能要一間小房間才放得下，也因證照簽核工作繁複，必

須要有專人負責，才不會因為趕工而錯過申請時機。

楊文輝直言，中國大陸市場是兵家必爭之地，中鼎雖

然有同文同種的優勢，但是市場太熱，導致人力短缺、工

資上漲，加上2004年原物料大漲，專案經理常陷在成本和

時程的天人交戰之中，全靠團隊同仁殫精竭慮，一路披荊

斬棘才能如期完工，掌聲的背後其實付出不少代價。

順帶一提，2003年SARS風暴橫掃全球，中鼎也成為

受害者，六名到北京出差返台的員工不幸染「煞」，公司

除了安排這六位同仁到台大醫院檢查外，也請他們暫停

上班，並進行全大樓消毒，與這六位同仁同一辦公室的

一百四十位員工，則配合衛生機關，發出居家隔離通知。

中鼎在發現員工感染SARS後，就盡到立刻通報、隔

離的義務，是國內第一家也是唯一配合政府防疫停止上

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看得見的信賴

班、居家隔離的公司，臨「煞」不亂的危機管理，為企業

形象加分不少。

印度：在地扎根，爭取公共工程開發機會

2001年，美國投資銀行高盛首席經濟師奧尼爾（Jim

O’Neil）首先提出「金磚四國」的概念，將印度和巴西、

俄國、中國大陸並列為世界經濟變革的中心。

如今，「金磚四國」處境各不相同，特別是當中國大

陸經濟成長率趨緩，印度則乘勢再起，挾著連年維持百分

之七以上的經濟成長率、龐大市場及廉價勞工，再加上六

成五的人口不到三十五歲的「人口紅利」，印度2015年外

國直接投資（FDI）就超越中國大陸，成為世界第一。

印度的內需市場，對於中鼎來說又是一塊新的戰

場。2008年進軍印度的中鼎，第一個案子是柯欽（Kochi）

的液化天然氣（LNG）廠統包工程，由中鼎海外公司

（COC）與中鼎印度公司（CINDA）聯手，前者負責前端

設計、境外採購，後者則負責細部設計、本地採購、建造

以及試車工作。

減緩工會罷工的衝擊

柯欽廠區位於印度大陸最南端喀拉拉省（Kerala）中

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第三章

征戰四四的使命

部，屬於關稅特區，可享免除關稅優惠，不過當地屬於熱

帶季風型氣候，每年5∼ 10月為雨季，雨量大且持續時間

長，讓現場作業的困難度增加。

根據施工計畫，第五個月要開始打樁，並在第十三

個月完成打樁工作，然而，異常的豪大雨造成施工最早的

打樁工作延遲了約六個月，到了第二十個月才完成打樁工

作，之後就必須動員大量人力來彌補氣候造成的延遲。

另一個挑戰則是當地的工會文化。喀拉拉省工會組

織勢力龐大，可以要求承包商，只要雇用勞工，就必須按

一比一的比例雇用該工會的勞工。而來自工會的勞工，只

要工會宣布罷工他們就不敢上工，加上罷工時道路遭到封

鎖，包括非工會的勞工與中鼎同仁，都無法進入工地，同

時也會延誤材料的運抵，對工程進度的影響，可想而知。

為了降低工會罷工的衝擊，中鼎也有因應措施。如

果知道隔天要罷工，就在前一天請發電機廠商備妥油、水

車，並採買食物、補足飲用水，而施工人員或是提早進入

工地待命，或是趁罷工鬆懈時趕緊進入工地，至於無法進

入工地的同仁，則在宿舍開啟電腦連線作業。若是遇到平

常日罷工，就改為週日工作搶進度。

雖然採取各種因應措施，但進度還是難免受到延誤，

也因當地三大包商的工人之技術水準、動員能力，都無法

配合中鼎的趕工計畫，當年擔任副董事長的林俊華親自下

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看得見的信賴

令，動員大量的台籍儀電領班前往印度LNG工地支援，才

將儀電工作的進度拉上來。在巔峰時期，有近四十名台籍

領班進駐工地，眾人齊心努力，如期完成所有儀電工作，

包括約八十萬公尺的拉線和整線工作，以及三千多盞燈具

安裝等。

由於中鼎在柯欽液化天然氣廠統包工程的優異表現，

2016年，再次成功爭取到同業主位於達黑（Dahej）的液

化天然氣廠擴建統包工程合約，可說在印度市場已站穩了

腳步。

中鼎在印度市場的發展，還包括因應印度需求市場，

以統包商的身分，協助中鋼興建年產量兩百噸的印度電磁

鋼片廠，從事中鋼印度第一階段退火塗覆產線工程。這是

中鼎首度進軍印度一般工業市場，希望未來能在印度的公

共工程有所斬獲。

觀察現任印度總理納倫德拉．默迪（Narendra Modi）

提出的新政中，包括交通建設、工業走廊及智慧城市等，

都牽涉到公共工程項目。計畫投資金額達數百億甚至上兆

美元，其所帶來的商機十分龐大，在公共工程業界是難得

的大商機。

不過，不可諱言，這些公共工程開發多屬於在地屬性

產業，除非該計畫具有高度技術性，或是跟政府援助計畫

結合，否則一般來說，外資不容易切入，但只要清楚自我

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第三章

征戰四四的使命

定位，並跟當地上下游廠商組成策略聯盟團隊，中鼎要爭

取印度公共工程商機還是很有機會。

美國：乘勢出擊，搶進頁岩氣商機

在中鼎征戰全球的版圖上，過去較少著墨於美國，中

鼎集團次席副總裁許一鳴直言，美國很長一段時間經濟不

振，沒有建廠計畫，缺乏切入點，加上外國人打進美國市

場不易，因此中鼎只能先採取觀望之姿。

然而，美國頁岩氣的崛起，為中鼎帶來進入美國市場

的契機。

被歸類於非傳統天然氣的頁岩氣，是以吸附或游離狀

態殘留在岩石夾層中，開採不易，不像傳統天然氣，只要

在地下鑽孔，自然就會噴出地面。不過，進入2000年後，

美國相繼研發出水平鑽井、水力壓裂等技術，可以釋出岩

石中的天然氣，使頁岩氣得以進入商業化量產的階段。到

2008年，包括頁岩氣在內的非傳統天然氣產量，已超過美

國天然氣總產量的百分之五十，天然氣產量超越俄羅斯，

高居世界第一。

這場「頁岩氣革命」，改變了全球能源、石化版圖，

讓美國取代原先中東等產油國，成為石化廠投資最熱絡的

地區，中鼎自然也十分關注。

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看得見的信賴

許一鳴透露，中鼎在2010年就嗅到這股頁岩氣的商

機，並在能源公司聚集的休士頓先設立業務開發及採購辦

公室，台籍幹部進駐，除了可做為催貨之用，也能在當地

投石問路，尋找承攬工程的機會。

獲知台塑因為頁岩氣商機將擴建美國的德州廠，中鼎

在美國市場也開始積極動作。

首先，許一鳴在公司的同意下，聘請一位美籍顧問，

借助對方在美國能源產業的經驗和人脈，開拓中鼎在美國

的市場；其次，許一鳴也為中鼎的美國公司做了定調，除

了他自己身兼董事長、CEO，包括總經理在內，都是由美

籍人士組成團隊。另外，美國公司主要負責建造與專案管

理，設計、採購則還是由台灣主導。

藉時勢之利，中鼎在美國市場已經頗有斬獲，目

前已拿到台塑美國廠的設計及統包案，以及埃克森美孚

（Exxon Mobil）及沙烏地基礎工業公司合資的石化投資案

的前端設計工作，美國可望成為中鼎另一個重點市場。

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第三章

征戰全球的使命

持續爭取與高端業主合作

中鼎能夠成功征戰海外市場，在中東、中國

大陸、東協等地區都有漂亮成績，大致上有幾個

原因：一、定位清楚，專攻石化、煉油產業的整

廠統包，而優異的專案管理和成本控管，是其強

項；二、多年累積的工程實績和人脈；三、擁有

堅強的工程師部隊，再配合知識管理系統，將戰

力發揮到最大。

關於中鼎未來的海外業務拓展，首先，我認

為中國大陸的一帶一路，以及東協國家的經濟發

展，會帶動很多基礎建設，是中鼎很好的切入

點；至於本業的石化、煉油建廠，則要持續爭取

跟高端業主合作的機會，邁向更先進的技術實

力。另外，在電力、基礎建設、焚化廠的成功經

驗，則可以繼續移植海外，創造更多商機。

郭瑞祥　台灣大學管理學院院長

專家評論

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看得見的信賴

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第四章

擁抱智慧浪潮

第四章

擁抱智慧浪潮

擁抱智慧浪潮

第四章

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098

看得見的信賴

2017年1月18日，中鼎的年度盛事「春節聯歡晚

會」，在台北世貿三館熱鬧展開。

晚會的高潮之一，就是來自美國的K1機器人現身會

場。銀白色、高270公分的K1機器人，不但可扭腰擺臀，

還能跟中鼎集團總裁余俊彥擊掌，風靡了全場。

但別以為機器人只是尾牙活動中的噱頭，余俊彥在當

天晚會的致詞就強調，中鼎正在積極推動統包工程智能化

（iEPC），虛擬實境、機器人、無人機都將出現在中鼎的工

作現場，提供客戶更快、更好、更有競爭力的服務。

智慧設計、機器人施工、無人機檢測

想像一下，在不久的未來，中鼎的作業模式或許會是

這樣：從設計端開始，工程師不太需要自己畫圖，只要將

相關的參數設定好之後，電腦就會自動畫出工廠設計圖，

工程師僅需專注於設計圖內容的審核和確認，並且評估是

否還有其他更好的設計方式。

設計圖完成後，透過VR裝置，工程師可以更具體的

確認每個設計細節，業主也能如親臨實境般，預視工廠完

工後的樣子。

在採購端，藉由整個供應鏈的資訊串連，可以即時掌

握設備、零件的生產狀況，如果設計端更改，就能快速配

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第四章

擁抱智慧浪潮

合反應。

在建造端，除了特殊的焊接工作還是由人力負責，其

他包括像是管線預製、噴砂油漆、裝配、檢查、搬運、鋼

構安全等工作，都改由機器人執行，工地人力大幅減少，

過去需要工程師爬上鷹架進行檢視，未來就可以交給無人

機來運作。

中鼎向來以自身EPC統包能力為傲，隨著工業4.0時

代的到來，積極導入智能技術，提升在工程整合與專案管

理上的實力，增加工程執行上的精準度和速度，在競爭激

烈的國際統包市場中建立難以取代的優勢。

這，就是中鼎迎接智慧浪潮的祕密武器，iEPC。

創新，差異化對手的利器

在中鼎的企業文化中，創新與專業、誠信、團隊並

列，中鼎對創新的重視，可見一斑。

中鼎多年來始終維持成長的三大關鍵，不論是掌握新

的商業模式、開拓海外市場，或是發展跨領域能力，背後

都靠著創新帶來源源不絕的動能，「創新，就是中鼎差異

化對手的利器，」集團總裁余俊彥指出。

企業的創新，並非天馬行空或突發奇想，而是要從

替企業創造最大價值為出發點。對於從事工程服務的中鼎

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100

看得見的信賴

來說，創新主要是為了兩大目標，一是價值提升（value

up），一是節省成本（cost down），除了為業主帶來更加

值的服務，進行專案時，在成本、時間、人力的運用也更

有效率，企業才能永續生存。

檢視中鼎在創新上的發展脈絡，跟電腦、資訊科技的

演進息息相關。

由於中鼎是設計起家，最早的創新，主要就是從設

計端開始。老一輩的中鼎人還記得，早年做設計，基本上

就是紙上作業，工程師們都是拿著設計尺，徒手繪製設計

圖，不但容易有誤差、效率也相對較低。隨著大型電腦問

世，為了提升速度和精準度，滿足業主的需求，便引進王

安2200T電腦，先將細部設計工作電腦化，後來不斷的更

新系統，並購買高階的繪圖軟體，將繪圖工作轉移到電腦

上作業。

1986年，中鼎全面引進Auto-CAD 2D的繪圖軟體，並

大量配置個人電腦，提高人機介面的效率；1989年，更導

入PDS繪圖系統，正式進入3D工程設計時代，能和世界

各大工程公司同步作業。

KM，全世界移動的軍火庫

2000年之後，網路興起，改變了人們保存、交換

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第四章

擁抱智慧浪潮

資訊、知識的方式，也催生中鼎的全球化知識管理系統

（KM, knowledge management），讓員工可以站在前人經驗

的基礎上，帶來更多創新的可能。

中鼎前副總經理廖文忠，正是KM的重要推手。他指

出，每個工程專案，光是完工後要移交給業主的設計、技

術或廠商文件，就多達數百本，更別提在建造過程中，需

要的參考文件更多，雖然員工都有保存資料的共識，但只

有透過公司建立資料庫，才能滿足工程服務產業對眾多參

考文件的需求。

早期都是紙本文件，攜帶不易，加上中鼎征戰全球，

派駐在外的員工很難事先將所需文件帶到海外工地備用。

因此，從1990年代開始，中鼎便著手將紙本文件電子化，

掃描成PDF檔後，建立查詢資料庫。然而，隨著資料愈累

積愈多，檢索時卻還是得逐筆瀏覽，外派人員即使連線回

資料庫，也無法輕易找出想要的文件。

2005年年初，廖文忠到菲律賓工地跟同仁開會，一位

同仁突然有感而發的說：「副總，我們在海外打仗，手邊

缺乏武器，怎麼能打勝仗？」讓他驚覺：「中鼎需要一個

全世界移動的軍火庫。」回國後，馬上跟資訊部門主管討

論，重新打造中鼎的知識管理系統，除了加強搜尋能力，

甚至還建立問答機制，讓專業知識可以分享、討論並流傳

下去。

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看得見的信賴

KM為全球化營運的中鼎，創造更多競爭優勢。廖文

忠舉例，有一次在沙烏地阿拉伯的工程中，遇到不鏽鋼管

發生脆化，導致漏水的問題，參與該工程的同仁，將問題

解決的方法傳回台灣，後來，中鼎在台灣承攬另一件石化

廠建造工程時，因為知道這個解決方法，額外爭取到六千

萬元的工程費。

從2011年開始，KM再次改版，除了延續既有功能，

更加強互動式關聯、知識社群等功能。使用者除了內部員

工，還將部分內容開放給業主、合作夥伴、上下游包商，

攜手一起成長。

統包工程作業網路化

隨著中鼎的工程邁向統包化、全球化，各種挑戰也相

繼而來，包括業主要求工期要更短、規格變得更大、物料

成本變得更貴、有經驗的人力愈來愈不足、團隊愈來愈國

際化、獲利愈來愈有限。面對這些衝擊，勢必要有因應之

道，在技術創新面來說，就是統包工程作業網路化。

中鼎集團工程事業群前副執行長楊文輝指出，統

包工程分四大核心階段，分別是設計、採購、建造與試

車。在工期中，存在來自業主（owner）、製程供應商

（licensor）、統包工程公司（EPC contractor）、器材供應商

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第四章

擁抱智慧浪潮

（vendor）以及下包商（subcontractor）等五股主要的工作

流（workflow）。在這五股主要工作流中，統包公司便扮

演著串連所有工作流與相關資訊，以完整遞交所有建廠資

訊之工程價值整合者（integrator）的角色。

為了能讓所有工作在分工架構中順利進行，達成分工

又合作的成果，中鼎採用SPE（SmartPlant Enterprise）作

業平台，底下又分為不同的軟體系統，涵蓋3D model、時

程管控、器材管控、文件管控等八大類資訊。

SP3D，全球無時差協同作業

設計階段的3D資訊正確與否，直接影響建造的進度

及品質。SP3D（SmartPlant 3D）不但是3D資訊的存放平

台，可發揮資料分享、設計資訊透明化的功能，該系統還

有物件關聯（relation）、設計規則（design rules）等檢驗

機制，大幅提高整體設計的正確性。

以「設計規則」為例，設計時必須依據一定的數據或

規則，在SP3D中，可以將這些數據或規則建立成提醒功

能，當設計過程中違反這些數據或規則時，系統會即時顯

示各種特殊顏色警示設計者，以提高設計品質。

另外，SP3D系統還能全球分工作業（global work

sharing），同一工程設計可以在不同地區或國家的辦公

室，進行同步分工設計，執行二十四小時全年無休的協同

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看得見的信賴

作業。

SPM，設計與採購資訊緊密結合

SPM（SmartPlant Materials）是橫跨設計、採購及建造

階段的器材資訊管理平台，相較於之前各自維護的器材資

訊，有了單一平台之後，器材資訊的即時性、正確性與整

合性都會大幅提高。因為是網路化的系統，不論在台灣或

海外，在辦公室或工地，只要登入系統，隨時都可以查詢

或維護資訊。

楊文輝指出，中鼎陸續在大型的統包工程中應用SPM

系統，將設計與採購資訊緊密結合，除了可減少器材短買

或多買，降低專案執行成本，而且專案材控人員透過單一

平台便可查詢器材狀態，做為專案實際執行進度及預算的

參考，強化專案執行時程的控管；另外，工地建造人員也

可透過即時查詢器材的設計及採購資訊，適時修正建造計

畫，避免工地發生有料無工或有工無料的情況。

SPF，文件資訊透明化

每一個專案都會產出許多文件，過去的文件控制都是

多系統作業，同一份文件可能在A系統登錄文件編號，在

B系統儲存實體檔案，而在文件控制系統SPF（SmartPlant

Foundation）的單一平台上，則可直接登錄文件編號及上

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第四章

擁抱智慧浪潮

傳實體檔案，且所有報表都可由該系統的集中化資料庫直

接產製。

透過SPF平台來進行文件控制的優點不少，包括可依

文件屬性自動分類儲存在資料庫中，避免人為的不一致，

導致日後文件管理的困難；另外，該系統還有電子化作業

流程控制的功能，可協助使用者管理工作，以及催收報表

的功能，協助專案相關人員追蹤所有文件目前的情形。

值得一提的是，當文件上傳系統後，所有的設計工程

師都能利用文件編號、敘述或設備編號等，快速找到所需

的參考文件，以達到輔助工程師設計的目的。至於文件的

所有版次及發行、傳送等相關紀錄，也會儲存於SPF，工

程師可追蹤設計的歷史紀錄，資訊的透明化，讓設計工作

可更快進行。

EIC，即時傳遞工程資訊、控制報表

在SPF上，還有工程資訊控制平台EIC（engineering

information control），藉由單一平台整合專案工程資訊的

需求，提供設計工程師、專案設計主任、專案設計經理等

各級人員，即時性的工程資訊與控制報表，協助專案各級

人員聚焦專案執行重點。

傳統上，工程資訊是從上而下流動，先集中在專案設

計經理處，再散布到各設計主任，再傳遞給各設計人員，

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看得見的信賴

有了EIC之後，只要有資訊文件上傳，就會經由系統的關

聯網路即時傳遞，專案設計經理、主任只需要在資訊傳遞

的流程中，擔任監控和審核的角色。

專案採用EIC系統，不僅可以縮短作業流程和人力，

而且因為使用者得到的都是最新版的資訊文件，不會發生

拿到舊版本而做白工的情況。而EIC完整記錄工程資訊的

傳遞，也可提供專案完成後執行分析之用。

落實當責精神

總結來說，在SPE的作業平台上，不但將統包工程

過程中出現的工作流與資訊流透明化，還會將點點滴滴

的變動，留下走過的痕跡，便於後續的檢討，落實當責

（accountable）精神。

因此，團隊成員在執行工作時，除了考量本身的點，

思考的層次還要往上升級到線，甚至是面，所有參與專案

的人員才能步調一致的推動各項工作。

所謂「科技始終來自人性」，中鼎在SPE上的創新，

並不是把必備的平台、系統建立起來就大功告成，系統建

立之後，相關人員的參與以及人員與系統磨合，提高績效

指標與創造效益，才能算是階段性完成。

正因為先前的技術累積奠定了基礎，中鼎才能再向前

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第四章

擁抱智慧浪潮

跨步，打造統包工程智能化的 iEPC。

迎接工業 4.0時代

從EPC到 iEPC，就不能不提工業4.0。

什麼是工業4.0？簡單來說，在高齡化、少子化的時

代背景下，大量運用自動化機器人、感測器物聯網、供應

鏈互聯網、銷售及生產大數據分析，以人機協作方式，提

升製造價值鏈的生產力及品質。

該觀念最早在2011年漢諾威工業博覽會上被提出，經

過這幾年醞釀，開始在歐洲、美國、中國大陸等地廣被接

受，逐漸成為全球政府與產業界關注的重要趨勢。

從工業4.0的相關討論中，不難發現其核心關鍵是智

能，連結製造相關元素進行優化，以增進企業的競爭力與

獲利。

而不同的產業，會有不同的連結和優化目標。機器加

工連結的是感測器、工具機、資料分析軟體以及生產執行

系統，追求良率提升、延長機具壽命的優化結果；產品製

造商則是將顧客網路下單資料、企業管理系統、原物料供

應、生產排程，與工廠實體生產線連結起來，優化的目標

是在極短的交貨時程下，完成客製化產品製造。

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看得見的信賴

導入智能元素

至於中鼎，則是將智慧化元素導入工程專案執行及後

續工廠營運的過程中，建構智能化EPC統包建廠系統，

將統包工程中設計、採購、建造、試車等各自獨立的系統

連結起來，不僅規則化過去最優的設計、自動檢驗設計結

果，更能讓工程中各階段的變動，都能自動立即更新，優

化工程效能。

在設計（E）端上，推動設計自動化及智慧化，將各

設計部門相關的設計、計算、分析或建模等工作作業自動

化，並逐步往智能化發展，如智能化配管設計、自動化電

力配線等；另一方面，透過產學合作或內部自行研發，優

化和精進設計品質，持續提升專業核心能力。

在採購（P）方面，建立「廠商資訊互通平台」與

「CAP（CTCI Alliance Partner）機制」，讓公司內部與器材

供應商能即時溝通與交換訊息，了解下單後廠商生產進度

及製造狀況，以及材料需求與變更狀況，強化集團內部的

採購供應鏈管理，讓中鼎與廠商之間的聯繫無障礙。

建造（C）部分，除了推廣工地電子化（electronic）

和行動化（mobile）管理，將行動裝置推廣至重點工地，

並在工地現場導入工業機器人，執行焊接、裝配、噴塗、

搬運和檢查等工作，以提高工地現場的作業效率，提升現

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第四章

擁抱智慧浪潮

場安裝效能及品質，降低工安事件，使工地現場邁向模組

智慧製造及建造智能安裝的境界。

iEPC的三大創新

中鼎集團副總裁楊宗興表示，在 iEPC的推動中，目

前正在積極進行的幾項創新實例，包括：

共同標籤平台，優化統包管理

在EPC統包工程執行中，舉凡設備、管線、儀表、土

木基礎等資料，皆有不同的儲存編碼，但因每一種編碼的

系統與結構皆不相關，因此中鼎創新研發出一個共同標籤

平台（Tag Platform），連結並標籤所有資料。

在這個平台上，只要搜尋其中單一資料，透過標籤的

串流，就可以看到包含圖、料與工作執行的全貌。標籤平

台的內容可以列印成報表或是看板，讓負責人員對工程進

度一目了然，除了有利於專案整合性的控管，減少資料蒐

集的時間，降低資料比對與檢視的困難，對於後續跨部門

自動化作業更將產生重大影響，包括即早進行設計變更，

降低後期變更成本；或是以視覺化管理平台，提升建造施

工的生產力。

共同標籤平台在2016年架設完成，是 iEPC的核心機

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看得見的信賴

制之一，網羅工程與專案中所有的客戶資料、合資夥伴資

料、假設設計資料，以及各設計、採購和建造部門資料，

各部門再依任務所需，直接去平台搜尋資料，節省彼此傳

送資料的時間，而標籤平台的資料也能形成大數據，達成

流程最佳化、最佳實務、大量客製化等目標。

共同標籤平台串流相關資訊

假設設計資料庫

業主／ JV

Partner資料

設計設計自動化作業流程自動化智慧化

各設計部門Data Center

採購作業流程自動化智慧化

採購部門及器材管理

Data Center

建造作業流程自動化智慧化

建造部門Data Center

Tag Platform

BIGDATA

流程最佳化最佳實務大量客製化

智慧決策

開發工程規則模式，精進設計能力

設計，通常是遵循一連串的規則所形成的結果，比方

說如何從整體空間的考量，來決定工廠的走道有多寬、管

線設計要多長等細節，其中都有規則可循。如果要將設計

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第四章

擁抱智慧浪潮

自動化，讓電腦可以畫出設計圖，就要將工程師的設計經

驗，轉化成資訊系統中的規則，以量化方式提升工程設計

的生產力、精進設計品質，將專業工程知識轉化為公司資

產，就是所謂的工程規則（rule based engineering）。

2011∼ 2016年間，中鼎總共開發了一百五十條規

則，並已導入應用於目前的設計工作中。另外，隨著AI人

工智慧的發展，未來電腦不僅是遵循規則進行設計，甚至

還能從規則中學習，解決設計中一些曖昧不明的問題，而

現階段持續開發規則模式（rule based），也是在為之後的

「AI人工智慧設計」奠定基礎。

VR／ AR，提升建廠品質

被視為科技產業下一個殺手級產品的虛擬實境（VR,

virtual reality）／擴增實境（AR, augmented reality），在

iEPC中用來建立虛擬工廠，在施工之前就可以進行檢視，

並體驗未來實際操作的需求。

透過VR裝置，不但可以看到工廠完工後的3D圖像，

往畫面的某個管線一點，該管線的尺寸、材質等資訊，

甚至連流向都會顯示出來。另外，VR還可以模擬火災事

故，檢視消防水霧分布的狀態，或模擬設備吊裝動線，確

認最適合的吊裝路徑。

在VR應用的研發上，中鼎和交通大學資訊工程系暨

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看得見的信賴

多媒體工程研究所教授施仁忠所帶領的團隊，針對「VR

應用於3D Model Review之技術開發」進行產學合作，預

計在2017年底可以看到成果。

至於AR技術，則可以運用在建造過程中，像是在安

裝管線時，工程師將虛擬的3D管線跟現場的實境對照，

確認可以正確吻合再進行安裝，至於在實體工廠完工移交

之後，業主透過行動裝置上的QR Code，也能透過AR介

面，找到相關的工程圖件、設備規範、維修手冊及維修紀

錄等資訊，達到預防性維修與即時監控，為業主提供更高

的附加價值。

全生命週期的虛實整合服務

另外，在業界仍普遍運用3D、4D模擬設計時，中鼎

已持續向前推動多維度XD（在4D之外，還有其他參數）

的應用開發，不僅可協助建廠期間的建造管理，在工廠營

運後，也可藉由串連設備維護及管理資訊於統一模型中，

達成視覺化資料查詢，及維修保養管理的目的。

中鼎建構的 iEPC，是一個全生命週期的虛實整合工程

服務，從整廠工程EPC基礎建設，到業主端營運維修期，

不僅可加大與競爭對手的差異，也能靠著客製化服務，讓

業主感受到中鼎是值得信賴、技術先進的優質統包工程公

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第四章

擁抱智慧浪潮

司，讓全世界認同中鼎就是代表可信賴的（reliable），落

實精緻工程中「同仁歡喜、客戶滿意」的深層內涵。

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看得見的信賴 多引進資訊人才

交大資工系團隊跟中鼎的合作，主要是在VR上

的運用。現在很夯的VR，早在二十年前就有，只

是當時相關的軟硬體都太貴，光是買一個頭盔，

可能就要花一百萬元，也正因為門檻高，一般產

業應用不多，主要用在醫療或飛行訓練上。

隨著VR的軟硬體價格變得親民許多，愈來愈多

產業開始導入相關技術。在台灣，目前最廣泛使

用VR技術的是遊戲產業，至於其他產業，中鼎算

是走在相當前面，也可能因為是工程師背景，對

新技術非常勇於嘗試。

中鼎很早就開始從事3D繪圖，這為他們進入

VR的應用建立了很好的基礎，不過，技術真的要

成熟，難免還是會經過陣痛期，這就需要公司高

層的全力支持，且中鼎若能再多引進一些資訊人

才，相信在創新這條路上會走得更快。

施仁忠　交通大學資訊工程系暨多媒體工程研究所教授

專家評論

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第五章

縱橫四海的工程菁英

第五章

縱橫四海的工程菁英

縱橫四海的工程菁英

第五章

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看得見的信賴

破曉時分，天色微亮，他已經起床，而且梳洗完畢。

窗外飄來清真寺的朝拜聲，提醒他此刻不在台灣，而

在異鄉的中東。

趁著太陽出來之前，他前往車程約一小時的工業區，

等待施工隊的工人陸續上工。

漫長的一日過去，當他要下班回宿舍時，已再度是夜

色低垂。

遠離家人、在海外過著披星戴月的生活，雖然思鄉情

切，仍不時告訴自己，如期完成公司交辦的任務，是他身

為中鼎人的使命⋯⋯

經過近四十年的努力，中鼎從一家原本只有八百人的

本土公司，成長為業務遍布海內、外的國際級企業，員工

人數超過七千名。這一路走來打造出的卓越成就，是每一

位中鼎人胼手胝足的結果。

在中鼎龐大的團隊中，工程師占了絕對多數，他們或

坐在台灣的辦公室繪製設計圖、或在新加坡公司處理採購

事宜、或在前往中東的航班上準備會議資料、或在馬來西

亞的工地協調人力配置，多采多姿的工作面貌，絕對打破

一般人對工程師的刻板印象。

這群工程尖兵們在全球衝鋒陷陣，毫不畏懼與歐、

美、日、韓等國的工程菁英一較高下，完成一件件品質與

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第五章

縱橫四海的工程菁英

期程兼優的大型工程建設。中鼎如何培養出一位又一位的

工程界將才？

獨一無二的將才育成術

從工程師為起始點，經歷設計、採購、建造等部門，

再接受業務的洗禮，懂得開拓市場，又藉著外派見識了西

方人實事求是的工作精神與態度，加上公司提供各種學習

資源，培養領導者所需的決策思考和視野格局，是中鼎獨

一無二的「將才育成術」。

以中鼎集團總裁余俊彥為例，服完預官役就進入公司

的他，原本是電機設計部工程師，三年後，中鋼因為建廠

缺監工向中鼎借調人力，余俊彥就和一群同事到鋼板廠工

地工作。有了初期的設計和這段監造經驗，之後他又轉調

採購，也從此展開了海外工作的生涯。

一開始，中鼎需要一位同仁到新加坡，處理印尼

Cilacap煉油廠脫鹽系統統包工作的採購事宜，長官看余俊

彥英文說得通，和外國人打交道應該沒問題，就指派他負

責。兩個月後回到總公司上班，他又隨即被派到美國擔任

採購代表，當時，余俊彥還沒去過美國，對於自己能否勝

任其實也沒什麼把握，但本著「使命必達」的精神，他二

話不說馬上準備出國手續。

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看得見的信賴

余俊彥透露，到美國的前三個月，英語聽力還不是

很好，每次跟廠商通電話總是戰戰兢兢，每每對方講完，

他就再複述一次，確認採購的品項沒聽錯，如果還是不確

定，就請對方發電報，他再對著字典逐字查清楚。

1980年代，中東是中鼎海外的重點戰場之一，余俊彥

也奉派到沙烏地擔任業務經理，「我們每天工作十小時、

一週六天的趕工，彼此鼓勵、相互打氣，雖然忙碌卻也士

氣高昂，但有時仍無法免除思鄉情緒，當夜深人靜聽著家

人寄來的流行歌曲錄音帶，眼淚就掉了下來。」

隨著中東的業務量減少，中鼎決定暫時退出中東市

場，余俊彥也轉往泰國，擔任中鼎泰國公司（泰鼎）的總

經理，負責建立工程設計基礎，並支援工地的建造工作。

之前外派中東時，余俊彥是業務主管，只需專心打拚業

務，然而到了泰鼎，他開始接觸公司章程、財務報表、公

司組織、管理準則等，視野為之一變，可以從更宏觀的角

度來思考公司的經營成長。

結束泰鼎的歷練，他回到總公司接任業務部經理，

負責全公司的業務，之後又在公司的安排下，赴哈佛短

期進修。「每天三個個案的預修、小組討論、老師教導，

外加課外讀物和專家演講等，不到深夜十二點不能上床睡

覺，」余俊彥打趣形容：「我好像劉姥姥進了大觀園。」

不過，這趟「大觀園之行」，余俊彥的收穫相當豐

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第五章

縱橫四海的工程菁英

碩，「在老師的引導下，能很有邏輯的分析每家公司興

盛、衰敗的原因，了解決策者因何決策正確而成功或因何

判斷錯誤而失敗。」除了分析這些成功與失敗對中鼎有哪

些借鏡之處外，他也試著從這些個案的決策者角度來思

考，如果自己是那位決策者，那麼在當時的背景之下，自

己會做何種決定？

1998年，余俊彥接下總經理的棒子，三年後，又扛起

董事長的重責大任，成為中鼎這艘大船的掌舵手。

面面俱到的全方位人才

由於中鼎從事的是統包的工程服務，加上服務的對象

是海內外的業主，因此，中鼎需要的將才必須是面面俱到

的全方位人才，要懂工程，也要有和業主談生意的本領，

才能在競爭激烈的海外市場上，搶得一席之地。

目前擔任集團首席副總裁的林俊華，進入中鼎後，從

管線設計工程師做起，從事設計工作近一年後，他自覺缺

乏工地實務，正好遇上中鼎承攬中台化工高雄己內醯胺廠

（現為中石化）建廠的機會，於是自告奮勇加入建造工程

現場吊裝工作，也為自己長達二十五年的建造工地生涯拉

開序幕。

相較於之前坐辦公室，當時的年代，在工地工作就

像在軍中服役般，住的是大通鋪，同事白天一起工作，下

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看得見的信賴

班也生活在一起。不過，也因為親臨現場，對於吊裝工作

中，包括吊耳的設計、吊升的斜率與重心的計算等現場

實務，都有更深入的學習和掌握，讓他內心的成就感油然

而生。

林俊華透露，在工地工作，時間管理非常重要，因為

掌握好工程進度才能讓業主對中鼎留下好印象。因此，他

的策略是在工程進行的前期努力超趕進度，除了可以讓業

主放心，日後若是遇上問題，也才有較充裕的時間解決，

「不被時間追趕，就是我的堅持。」

他在中鼎的前半期，可說都是從事營造或建造的相關

工作，1999年，他在長官的指示下轉換跑道，負責台灣與

中國大陸以外地區的專案業務與執行，這對於不曾接觸業

務工作的他，是一大考驗。過去以工地為家的林俊華，開

始成為「空中飛人」，一年出國兩、三百天，跑遍中東、

東南亞、美國、日本、歐洲，蒐集了六百多張名片。

他不諱言，當年在拓展海外業務時，因為不少業主仍

然把中鼎定位為日商的小包商，再加上全球投資環境不理

想，拓展業務可以說困難重重，不過林俊華還是會想辦法

完成使命。

他舉例，有次負責一個伊朗的專案，當時伊朗的經濟

不佳，因此長官要求客戶先開設信用狀，這有違一般正常

簽約的要求，但他還是竭盡全力與業主溝通，幾經激烈的

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第五章

縱橫四海的工程菁英

爭辯與協商，最後終於達成任務。

為中鼎立下不少汗馬功勞後，林俊華在2002年接下總

經理一職，在他的帶領下，公司的業績也有突破性成長。

隨時準備迎接新挑戰

從小包做到統包，從國內做到國外，從石化本業做到

非石化，中鼎不斷開創新戰場，有了新戰場就有新任務，

因此，在中鼎人的工作中，沒有「一成不變」這個詞，每

天都要抱著戰戰兢兢的心情，面對隨時會出現的新任務。

中鼎集團次席副總裁許一鳴，對於新挑戰也不陌生。

許一鳴在公司成立之初就加入，身為「中鼎管線一期」的

新鮮人，兩個月受訓尚未結束，他就到台電國聖核二廠報

到，奉派到配管課擔任監工，一年後才調回配管設計室。

傳統工程師的訓練程序，是先從設計入門再體驗工地實

務，他的訓練卻反過來。

返回總公司後，還未完成第一張平面圖，許一鳴就奉

派調任採購部，才做了一年多，又銜命到新加坡擔任採購

代表，「對於當時採購資歷尚淺、還沒出國過的我來說，

內心難免產生遲疑和抗拒，」許一鳴坦言，不過在跟長官

溝通之後，他決定以開放的態度接受任務。

機械工程背景的許一鳴，透過大量閱讀國際貿易相關

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看得見的信賴

的外文書籍、期刊雜誌，並陸續在政大公企中心、中華企

管中心、外貿協會等單位進修相關課程，充實採購知識，

而他在新加坡為期兩年的實務經驗，也正好提供他驗證書

本理論的最佳機會。

之後，許一鳴再獲派主管海外業務，又是一次跨領域

的挑戰。他承認，從採購跨業務的難度很高，不過也因為

之前的採購經驗，讓他在轉換到業務身分時，能夠以業主

的角度來思考，知道如何滿足業主的需求，並確保公司的

最大利益，加上「以誠待人」的原則，在接洽業務時，通

常都能獲得業主的認同。

勇於應戰的他，陸續接下總經理特別助理、中鼎泰國

公司總經理後，又從泰國返台，從負責主管新設立的市場

開發部一路晉升到總經理，目前是集團次席副總裁，掌管

中鼎進軍美國市場的業務。

對中鼎人來說，挑戰就是日常，身為團隊成員，不能

指望公司訓練完成才上場，「隨時做好迎戰的準備，調整

自己適應任何新挑戰，就是面對新任務的最佳方式，」許

一鳴強調。

天涯海角都要訓練

「觀察過往中鼎將才的養成，不論是外派或跨領域的

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第五章

縱橫四海的工程菁英

歷練，比較是為了配合業務發展，而非有系統、有計畫的

人才培育，」中央大學人力資源管理研究所副教授林文政

指出。

余俊彥也坦承，早年中鼎積極拓展事業版圖，哪裡需

要補位就把人派到哪裡，談不上策略性的人才培育，而且

長官怎麼安排，員工就遵從指令，一切以公司的發展為最

高指導原則。

不過，隨著中鼎的事業規模和版圖愈來愈大，加上年

輕世代對於個人的職涯發展也愈來愈有主見，中鼎必須計

畫性、策略性的培育人才。

隨著中鼎的業績朝一千億元的目標邁進，人才的質與

量，是中鼎能否達成這個里程碑的一大關鍵。

「這個行業高度仰賴人才，」余俊彥表示，中鼎專業

人才包羅萬象，包括機械、電機、化工、土木、國貿等各

領域的專長，在選才的策略上，公司不以挖角方式延攬人

才，而是希望提供完整的教育訓練課程，培植剛從學校畢

業的工程系所學生。

中鼎集團工程事業群前副執行長楊文輝表示，公司

內部的培訓課程，除了不定期開設實體課程外，更在訓

練管理系統「鼎學院（GTS）」建置線上訓練平台，不受

時間、地點的限制，達到「天涯海角都要訓練」的學習目

標。透過這個學習平台，同仁可隨時確認自己的學習狀

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看得見的信賴

況，主管也可掌握部屬的受訓情況。

另外，為了鼓勵員工向上提升，公司也提供免費國內

外在職進修的機會，特別像EMBA等的管理課程。工程

師常見的特質，就是容易固守在個人的專業領域，卻缺乏

「人」的彈性，而EMBA的訓練，除了可以幫助加強管理

技能，也有助建立外部人脈，在推動中鼎的事業版圖時，

帶來更多競爭優勢。

強化英文、外派能力，培育跨國人才

近年來中鼎的人才培育計畫，更著重在國際化，也就

是培養所謂的「跨國人才」，因此除了工程專業、管理能

力外，員工的語文能力及宏觀的國際視野，更是計畫中不

可或缺的部分。

以語言能力的提升為例，中鼎從2000年起，便訂定

不同多益測驗的成績做為各職級晉升的標準，以具體的數

字，做為同仁英語能力提升的目標。另一方面，則導入線

上語言學習系統，並成立英語研習社，除了每週一次演練

英文主持、演講及評論，也不定期舉行「提升英文能力」

講座。

為了塑造語言學習環境，中鼎的高階主管率先在內

部用英文email溝通，進而到專案團隊與國外業主、廠商

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第五章

縱橫四海的工程菁英

開會或工作，或是召募外籍白領專業人才、接待派駐台灣

的國外關係企業員工等，從聽、說、讀、寫，一概使用英

文，讓同仁身處在彷彿國際工作環境中，無形中強化英文

能力。

另外，中鼎每年都有數百人外派，外派也是中鼎人

要更上一層樓必經的洗禮。為了建立同仁的外派能力，公

司有一套循序漸進的方式，首先，會從「國內大型專案任

務指派」切入，培養同仁建立人脈、預防及解決問題，以

達到組織目標的能力；之後，則安排同仁參與國際級的專

案，歷練不同文化團隊的溝通協調、整合、適應力，以及

在國際業主嚴苛需求、專案時程限制下，順利完成任務的

抗壓性。

通過兩個階段的考驗，員工建立「語文溝通」、「建

立夥伴關係」、「抗壓性」及「跨文化適應」能力後，通

常都能勝任國外的任務。

外派前，針對每一個海外據點，中鼎都會發行該地

的生活手冊，內容涵蓋簽證、外館資訊、語言、政治、治

安、氣候、宗教、交通、飲食、衛生、衣著、購物、生活

等項目，讓外派人員出發前閱讀了解，將水土不服、適應

不良的風險降到最低。

如果外派的是主管職務，到任前，也會安排國際禮儀

及外派地風俗法規等課程，確認到異國之後行為舉止不失

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看得見的信賴

禮節，才能受到當地員工、客戶及廠商的尊重。

凝聚向心力，留住優秀人才

正因為人才培養不易，育才之外，還要能留才。

留才，就是要建立同仁對公司的向心力。「向心力的

基本要素，包含員工個人直接相關的薪水、福利、學習環

境、成長機會，以及與員工間接相關的公司形象、文化、

聲譽等，」余俊彥指出，雙管齊下，才能留下優秀人才。

中鼎集團總管理處執行長蕭銘證表示，中鼎一向重視

公平合理的薪酬福利制度，除了承諾基本薪資高於當地最

低工資，也力求內、外部及個人的公平。

在外部公平方面，由專業的顧問單位調查薪資福利、

了解市場行情，並分析就業環境，以做為薪資結構設計的

基礎；在內部公平方面，透過職能、職務的評價，進行薪

資結構設計，此敘薪標準適用於每位員工，無性別差異。

為了達成個人公平，公司會針對市場薪資調查和個人表現

績效，進行薪資檢視和調薪作業。

為了留才，中鼎還有兩項措施。其一是開辦「員工持

股信託」，員工加入該信託業務後，可依本薪和年終獎金

總額的固定比例提存，公司則依員工提存的金額，再提撥

百分之五十做為獎勵金，但不列入日後計算退休或離職金

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第五章

縱橫四海的工程菁英

的基準。

其二，中鼎員工可依員工認股權憑證發行辦法，用特

定價格買進公司股票，而認證比例及對象，則依照職別、

績效、貢獻、特殊功績或其他條件決定。總經理與各部門

主管還可以依發行總數之一定比例，分配認股權利給對公

司有直接貢獻或表現優異者，以資鼓勵。

所謂的員工認股權憑證，在其他公司，通常是主管才

有的「好康」，但是在中鼎，基本上所有員工都擁有這個

福利，只是認股數量不同。「分到多少是一回事，但是展

現『公司在乎你』的態度，希望公司像是『家』，大家保

持和諧、團結，」余俊彥強調。

上校團長制，升遷管道多元

在中鼎許多制度設計中，向心力都是重要考量。讓員

工看得到自己的未來，是激發向心力的一大關鍵。

每個中鼎人都有自己的個人發展計畫（IDP, individual

development plan），除了讓員工了解自己的能力和性

向，也幫助管理者為同仁做最理想的工作安排。對於新

進員工，在受訓階段會安排導師，正式工作後還有教練

（coach），解決菜鳥時期可能發生的疑難雜症。

當員工在原有職務上已累積相當的經驗，可以申請

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看得見的信賴

輪調到其他部門，例如設計部門的人可以調到採購部門，

採購部門的人可以調到業務部門等。另外還有「代訓」制

度，安排部門主管訓練其他部門的部屬。不論輪調或代

訓，目的都是希望幫同仁建立跨領域的能力，更符合進階

工作的需求。

為了建立多元的升遷管道，中鼎很早就實施「上校團

長制」，將經理職分為帶人和不帶人的，帶人的是團長，

但專職不帶人的上校也能升到等同經理職，讓晉升不受管

道的限制。另外，對於高階主管人才，中鼎也設計接班人

計畫，將所有關鍵職位建檔列管，並選取三位候選接班

人，提早兩年納入培訓，供關鍵職位出缺時選用。

建立員工向心力的另一個關鍵，就是透過企業形象、

文化、聲譽，形成同仁對公司的認同感、歸屬感及榮譽

感。中鼎近年來積極打造全球品牌，除了是為提高中鼎在

國內外的能見度，也希望藉此讓員工以身為中鼎人為榮。

軟實力加持，讓專案順利達成

人才培育無法一蹴可幾，在工程界，要培養一位稱職

的專案經理人，大約要花上二十年的時間。

目前擔任中鼎集團副總裁，同時兼任工程事業群執行

長的楊宗興，正是在中鼎近三十年的培植下，成為獨當一

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第五章

縱橫四海的工程菁英

面的戰將。

五年級前段班、台大機械研究所畢業的他，進入中鼎

後先從工地監工做起，之後轉換跑道當業務，再接下大潭

電廠的專案經理一職，因為表現優異，他從公司最年輕的

資深經理，一路被提拔為高階主管。

楊宗興還記得，剛報到的第一天，公司就要他先回家

準備、買好車票，隔天到五輕工地報到。經過國內工地實

戰的洗禮後，在公司的安排下，他又轉戰泰國東部羅永工

業城，監督工程進度，管理一百多個工人，為了能夠跟在

地人好好溝通，他還特地學習泰語。

在泰國兩年後，公司主管認為楊宗興「聽話又肯

做」，再調他回台北當業務，四、五年下來，他儼然已是

精明幹練的業務專才。2003年，公司將台電大潭複循環電

廠的專案交給他，案子的金額高達新台幣兩百億元，壓力

之大，可想而知。「可是我想，既然公司敢交給我，那我

怕什麼呢？」楊宗興笑道，抱著「只許成功、不許失敗」

的意志，他大膽扛起這項重責大任。

不巧的是，2005年，遇上原物料大漲的浪潮，光是不

鏽鋼材料，價格就上漲了一倍。成本一高，代表公司獲利

也會受影響，因此他想盡辦法節省成本，不讓公司虧損，

最後在團隊通力合作下，順利挺了過去，三年內完成三部

機組，也奠定他日後更上一層樓的基礎。

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看得見的信賴

談起在中鼎遇到最大的挑戰，楊宗興坦承，其實是調

整所謂的「工程師性格」，學習更柔軟、更懂得傾聽別人

的意見。

他認為，工程師的「硬實力」不成問題，然而，當監

工時要督導工人、當業務時要面對客戶、當專案經理時要

整合團隊，讓工程按照進度進行，並爭取業主的支持，如

果沒有「軟實力」配合，很難順利完成任務。

因此，他透過大量閱讀，苦心培養個人的軟實力，而

這也成為他在中鼎脫穎而出的關鍵之一。

楊宗興認為，中鼎除了在海內外完成許多重大的工程

建設，另外一個貢獻，就是扮演台灣工程界人才的搖籃，

而中鼎未來的目標之一，就是繼續培育更多優秀的工程人

才，攜手為提升台灣的工程產業而努力。

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第五章

縱橫四海的工程菁英

建立跨國人才平台

國際級企業很重視跨國人才的培育，中鼎早期

為了業務發展，必須頻繁的將人員外派，雖然不

是以培育人才為出發點，但是從結果論來看，倒

也達到培養跨國人才的效果。

現在的中鼎，也跟很多外商公司一樣，有系

統、有計畫的培育跨國人才。將員工外派或安排

他們到海外進修，當然是最直接的方式。

除了上述的方法，我建議，中鼎可以參考一

些國外標竿企業的做法，建立跨國人才平台，透

過短期的研討會，讓公司重點栽培的員工有機會

接觸派駐海外的主管，之後透過社群平台彼此交

流，或是在公司內部舉行英文的讀書會，並以當

前的國際局勢做為討論的主題，都有助於培養國

際觀，奠定未來成為跨國人才的基礎。

林文政　中央大學人力資源管理研究所副教授

專家評論

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看得見的信賴

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第六章

用專四永續地四

第六章

用專業永續地球

用專業永續地球

第六章

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看得見的信賴

經濟發展和環境保護，一定是魚和熊掌，難以兼得

嗎？其實不然。

在興建煉油石化廠時，透過製程節能技術，可降低能

源使用、減少二氧化碳排放；運用電機節能技術，可減少

電力耗費；實行空汙防制，可降低空氣汙染；採取廢水處

理，可讓廢水回收再利用；如果再搭配綠色建築，對於廢

熱回收再利用、減少電力消耗、降低建材使用量、水資源

節約與回收，都有很大的助益。

這一類所謂「綠色工程」的技術，向來就是中鼎的競

爭優勢。舉例來說，2013年年底，承接中油大林煉油廠燃

燒塔廢氣回收系統工程，正是中鼎在綠色工程上的最佳示

範之一。

大林煉油廠座落於高雄第二港口南端，廠區占地約

三百公頃，位於高雄煉油廠與林園石化廠之間，是兩廠油

料的重要供應站和轉運中心，也扮演著全國油料儲運及煉

製重鎮的角色。中鼎負責該廠燃燒塔廢氣回收系統的細部

設計與施工，為了能導入節能減碳的觀念，尋求降低空氣

汙染排放的解決之道，中鼎在此系統設計及製程上，務求

將工廠排放的廢棄物回收再利用到極致，實在無法再回收

或利用的物質，就進行妥善處理，確實降低對環境的汙染

與傷害。

由於該廢氣回收系統工程屬於環保工程，又在工業區

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第六章

用專四永續地四

內，與一般民宅或密集住宅區有一段距離，因此在施工期

間並未造成鄰居們困擾，即使初期有一些疑慮，經過現場

人員解釋後，在地居民清楚此工程是為了處理廢氣、保護

環境，基本上都站在肯定與鼓勵的立場，希望工程團隊能

夠趕緊完工。

而重視環境永續的綠色信念，也成為中鼎實踐企業社

會責任（CSR）的重要切入點。

台灣企業CSR的先行者

近年來，CSR已經成為企業之間的顯學。

根據《企業社會責任：多視角透視》一書，CSR的概

念在1920年代就已萌芽，至1960年代，理論框架成形，

主要關注CSR的定義和範疇，到了1980年代，更進一步

從管理的角度，探討CSR的實現和衡量，1990年之後，開

始在全球形成風潮，從2000年開始，CSR已經成為各大企

業不能忽視的議題。

中鼎是台灣企業投入CSR的先行者，比國內其他企業

更早一步重視企業社會責任，這是因中鼎國際化的腳步很

快，為了要與世界接軌且和國際企業競爭，對企業社會責

任的著力，勢必不可缺少。

也為了向國際客戶展現對各利害關係人的關懷，並建

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看得見的信賴

立企業誠信度，中鼎在2008年成立「CSR委員會」，綜理

CSR工作的規劃、推動執行、資料彙整與檢討改進，同年

並首次發行「企業社會責任報告書」，內容交由國際標準

驗證機構英國標準協會（BSI）進行獨立查證，每一筆資

料都是有憑有據，絕非刻意美化。

當時，台灣企業推動CSR才剛起步，也經常把「社

會責任」理解為「社會公益」，中鼎是工程出身，對推動

CSR，則是傾向從自身的核心能力切入，以綠色工程為主

軸，達到中鼎、合作夥伴、利害關係人以及生態環境的多

贏局面，因此更具產業永續的精神。

之後，中鼎在2009年通過「CSR推行及報告發行辦

法」，確立委員會組織架構、權責及執行等遵循原則，以

期達到提升公司形象、爭取客戶認同，以及建立內部和諧

的夥伴關係之目標；2010年起，更將CSR報告層級拉高到

董事會，負責審查及督導公司CSR相關業務。

中鼎也設定了至2020年中長期永續目標的關鍵績效指

標（KPI），希望藉由定期檢驗執行成果，讓CSR成為公

司競爭力的一部分。

CSR競賽常勝軍

2013年，中鼎在推動CSR上有了更積極的做法。為了

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第六章

用專四永續地四

加強對環境保護的重視及貢獻，調整委員會組織，將原本

「供應鏈關係」工作小組功能，擴充更名為「環境保護」

工作小組，由創研中心擔任該小組督導，負責強化及整合

公司執行環境保護的相關措施，並定期召開小組會議追蹤

成果。

至此，CSR工作推行小組底下分為「經營治理」、

「環境保護」、「社會參與」三個分組，也將相關工作列

為各事業部門的KPI，達到善盡企業社會責任的目標。同

年11月，中鼎董事會還通過「中鼎企業社會責任實務守

則」，落實執行項目。

自從推動CSR之後，中鼎就是相關比賽的常勝軍。舉

例來說，財團法人台灣永續能源研究基金會在2008年開辦

的「台灣企業永續獎」，評選各大集團及企業的企業社會

責任報告書，中鼎在第一屆就拿獎，而且之後年年都榜上

有名。

另外，中鼎從2015年起，連續三年入選道瓊永續指數

（DJSI指數）。由RobecoSAM與S&P Dow Jones兩家公司

共同推出的DJSI，是全球第一個追蹤頂尖企業的社會責任

指數，也是現今國際間最具公信力的企業永續評比工具之

一，是全球投資機構的重要參考指標，而中鼎是台灣第一

家，也是唯一入選工程產業類別的台灣公司。

2016年，中鼎一舉拿下「TCSA台灣企業永續獎」七

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看得見的信賴

項大獎，集團總裁余俊彥也獲得「企業永續傑出人物獎」

（詳見附表）。

「對中鼎來說，CSR並不只是捐錢做公益，而是要

將CSR轉化成企業核心競爭力，並致力使其成為企業

DNA，」余俊彥強調。

透明化、專業化、健全化的經營治理

中鼎不是家族企業，而是由專業經理人來掌舵，透明

化、專業化、健全化是中鼎在經營治理的三大方向。

中鼎從草創期至今持續推動穩健成長與永續發展的公

司治理文化，董事會以轄下三個功能性委員會，逐步健全

內部控制系統、資訊安全及風險管理機制，同時以「強化

中鼎 CSR 榮譽榜

．道瓊永續指數（DJSI）「新興市場（Emerging Markets）永續指數」成分股企業

．TCSA 企業永續傑出人物獎．TCSA 台灣企業永續獎大型企業服務業金獎、透明誠信

獎、創新成長獎．《天下雜誌》「企業公民獎 Top 50」．英國標準協會（BSI）永續卓越獎

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第六章

用專業永續地球

董事會的監督功能」、「精進公司的管理體質」、「強化資

安管理」、「實施風險管理」、「落實資訊揭露」、「建立

企業自律規範」為策略，健全落實誠信治理。

首先，就「強化董事會的監督功能」方面，中鼎制定

「董事及經理人商業道德行為準則」，規範董事及經理人需

負起最高的道德倫理原則，董事會也設置「公司治理委員

會」、「審計委員會」及「薪酬委員會」，使其運作更加靈

活，提升決策的品質與效能。

在「精進公司的管理體質」上，依據金融監督管理委

員會訂定的準則，建立基礎架構、定期公開營運及財務資

訊、控管經營管理風險，提升公司營運效能及效率，確保

資產安全及維護股東權益。

至於在「強化資安管理」方面，中鼎從2014年起，正

式成立專案組織，導入 ISO 27001國際標準，建立資安管

理體系，並通過英國標準協會驗證；在「實施風險管理」

上，從2006年起導入風險管理機制，並跨部門組成「風險

管理執行委員會」，制定「風險管理準則」，實際規範各

部門與各專案風險管理作業流程。

另外，中鼎一向是企業資訊揭露的模範生，對實踐

資訊透明化一向不遺餘力，在台灣證券交易所與證券櫃檯

買賣中心合辦的「資訊揭露評鑑」，中鼎連年獲評為上市

上櫃公司資訊揭露評鑑「A++」之最高透明度，以及「上

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看得見的信賴

市上櫃組排名前5%」的肯定，而發行CSR報告書，也是

「落實資訊揭露」的展現。

在「建立企業自律規範」方面，中鼎針對董事、經理

人、一般員工及採購人員，分別訂有應遵守的基本行為標

準，而為了維護公平交易、防制貪汙賄賂，除訂定遵行守

則，也設有調查小組和投訴專線，對不法情事絕對嚴懲。

中鼎前副總經理陳碧川認為，CSR就像是企業的年度

體檢，「透過每年發行CSR報告書，除了檢視中鼎的不足

之處，也可以找出中鼎未來發展的方向。」

堅強的綠色工程實力

如果說，中鼎落實「經營治理」，是為企業永續奠定

基礎，而致力於「環境保護」，實踐綠色工程願景，除可

增強企業的綠色競爭力，也能善盡地球公民的責任。

台灣過去的工程招標案，多以價格標決標，但是近期

較傾向最有利標（就廠商投標標的之技術、品質、功能、

商業條款或價格等項目，做綜合評選，以擇定最佳決標對

象）決標，這對同時重視綠色工程與競爭力的中鼎來說，

無疑是一大加分，因為這代表在企劃投標的過程中，中鼎

就可從兼具環保及預算的角度，提出專業的建議，協助業

主不論是在建廠過程或後續經營，都能為守護環境盡一份

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第六章

用專業永續地球

心力。

另外，中鼎也會鎖定指標性大案，揭露在建廠過程

中，為業主所提供的節能減碳服務，與採取的節能減碳或

環保技術工法，希望在符合合約精神下，與業主攜手實踐

CSR的使命。

以2013∼ 2016年中鼎施作的二十二項綠色工程專案

統計，就未來石化廠三十年、發電廠四十年的生命週期估

算，累計可節省的用電量，相當於14.8天的台灣火力發電

量，累計二氧化碳減排量，相當於166,063座大安森林公

園一年碳吸附量；累計節省水量，相當於全台北市151天

用水量。而堅實的綠色工程實力，也是中鼎在爭取業務

時，差異化對手的最佳行銷利器之一。

石化工廠的模範生

中鼎是如何在執行建廠工程時，實現各項環保節能的

計畫呢？2009年中鼎承攬中油第六輕油裂解廠（又稱「新

三輕」），就是一個很好的例子。

該工程的背景，起於舊三輕廠使用時間已久，各項軟

硬體設備老舊，不但產能不具競爭力，也容易產生不必要

的能源消耗與汙染。中油透過三輕更新擴產計畫的成立和

推動，除了能提升國內石化原料的自給率，在製程也希望

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142

看得見的信賴

達到節能減碳的標準，而中鼎接下本工程案後，便從製程

更新及汙染防制兩方面雙管齊下。

就製程更新方面，中鼎採用美國Lummus製程，這是

近十年來，全球輕油裂解案例中市占較高的製程，生產效

能高，也可降低能源的消耗，連製程所使用的機電管線設

備，也符合國際級的節能減碳標準。能採用效能高且是國

際級節能減碳標準的製程與設備，除內部創研中心不斷研

發外，中鼎的工程師也常利用參觀展覽的機會，尋找最新

的節能技術與設備，為業主帶來成本與環境保護效益兼具

的服務及產品。

在汙染防制方面，主要是從空氣、水、噪音等三方面

著手。舉例來說，除採用廢氣燃燒塔排放減量設計，也加

裝安全連鎖跳脫系統，減少廢氣排放量；設計油汙水分離

設施，蒐集全場區廢水，排放分離後再轉送廢水處理廠，

不但可避免汙染，回收的廢水還可部分做為工業用水、部

分做為廠區內一般用水。

防制噪音是另一個棘手的難題，中鼎為六輕建構壓縮

機房以隔絕噪音，並在廠區外圍設置隔音牆，降低園區周

界的噪音，由於效果良好，工程完工並試車完成一段時間

之後，甚至還有居民跑過來問：「這座工廠到底有沒有在

運轉啊？」

中油六輕完工後，在產能及汙染防制各方面都表現優

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143

第六章

用專業永續地球

異，拿下經濟部「公共工程優質獎」公共工程品質優良獎

第一名等獎項，可說是石化工廠中的模範生。

在環境保護的作為上，中鼎還有一個獨門武器，就

是集團內所屬的資源循環事業群。該事業群跨足焚化廠設

計、建造、試車、營運及操作維護，同時也包含廢棄物清

運，提供從上游到下游一體化的廢棄物處理事務，對各項

焚化處理所產生的空氣、廢水、底渣及飛灰物，都有妥善

的監測和檢測機制，以及防制汙染的措施。另外，除了將

焚燒垃圾所產生的熱能轉換為電能外，對廢棄物、廢氣、

廢水及二次汙染物，則提供回收再利用的服務。

一般民眾對於垃圾焚化廠常有刻板印象，事實上，透

過改善製程、降低汙染，並研發新技術、持續減排，再加

上提升設備效能、提高能源回收效率，焚化廠會是具有能

源再回收轉化電力的資源再生工廠，中鼎在代操作的焚化

廠也舉辦多項敦親睦鄰活動，對在地居民宣導環境生態教

育，攜手打造低碳社區。

中鼎代操作營運的焚化廠，也是各種環保查核評鑑的

優等生，獲得包括環保署節能減碳行動標章企業特優獎、

南部科學工業園區績優環境保護單位獎等，表現深受信賴

與肯定。

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144

看得見的信賴

從日常事務中愛地球

除了在工程領域研發更多節能減碳工程新技術，中鼎

在總部大樓也實施各項節能減碳的措施，讓中鼎人從各項

日常事務中，就能落實愛護地球、環保節能的目標。

辦公大樓內做環保，有三大重點，分別是用電、用

水、用紙的管理。就用電管理上，一方面透過公告，提醒

同仁養成節能習慣，另一方面，也仰賴硬體的輔助，如變

頻空調，以及T5、LED等省電照明燈具，另外，還裝設節

電系統監控整棟大樓的用電模式，研擬相關節電措施。

用水管理方面，除了大量使用節水水龍頭設備，也藉

由控制出水量與出水時間的管理，達到節約用水的目的。

至於用紙管理方面，則宣導以電子郵件代替紙張傳送資

料，文件輸出設定兩面印刷，並鼓勵使用回收紙。

打造健康、安全的工作環境

中鼎在朝向「最值得信賴的全球工程服務團隊」的願

景邁進時，始終沒有忘記，全體同仁的努力、業主和供應

商的力挺，以及社會各界的支持，都是企業多年來成長的

重要助力，因此，中鼎在CSR「社會參與」面向的種種作

為，無不是從「感恩」做為起始點。

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145

第六章

用專四永續地四

員工是中鼎最重要的資產，因此，中鼎除了致力人

才的培育（詳見第五章），也積極打造健康、友善、性別

平等的職場環境，成立健康中心、提供醫師駐診、護理師

健康諮詢等服務，設計多面向的健康促進活動、宣導員工

正確的健康知識。另外，為了讓員工在工作之餘，也能兼

顧自身興趣和紓解壓力，中鼎的社團活動蓬勃發展，運動

性社團和非運動性社團超過二十個，員工們可藉此拉近距

離，凝聚向心力，共創一個樂於學習、分享且健康、快樂

的職場環境。

面對企業外部的業主、廠商和勞工，中鼎以品質和信

賴兩大關鍵出發，營造友善和諧的夥伴關係。

提供優異的工程品質，本來就是中鼎對業主的基本承

諾。無論是依照 ISO 9001的國際標準，從專案管理、設

計、採購、施工、製造、試車到各個環節，都建構一套品

質管理程序，確認專案執行的各個階段，皆能符合合約、

法令及公司的自我要求，而這套管理系統早在1996年就取

得驗證，並透過企業管理常用的品質管理循環模式—

PDCA（即plan-do-check-act）管理確實運作。

專案品質必須建立在安全的工作環境上，因此中鼎

依據 ISO 14001及OHSAS 18001標準，建置安衛環管理系

統，並在2005年由總經理頒布安衛環政策聲明；2009年及

2013年，又陸續修訂安衛環政策，由總經理與各事業部主

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146

看得見的信賴

管共同簽署，向客戶宣示公司重視安衛環的決心。在執行

上，則透過每天檢討施工品質、嚴格管理安衛環系統、推

動安衛環，以及研發安衛環管理技術等方式，打造安全的

工作環境，這也讓信賴從中奠基與建立。

成立教育基金會

身為社會的一份子，抱著「取之於社會，用之於社

會」的心情，中鼎也主動投入各種社會公益活動，包括參

與學協公會、帶動社區推廣、扶助弱勢團體等。

中鼎在社會公益的作為，同樣也從企業本身的特色或

優勢出發。舉例來說，中鼎具備工程專業知識的背景，因

此積極參與工程相關的學協公會，與同業一起攜手提升產

業水準；由於中鼎總部設於士林地區，年年都與在地NGO

組織芝山綠園辦理「芝山風華、士林文化節」活動，是地

方上的年度盛事；另外，中鼎需要大量電腦設備來輔助設

計，在更新電腦設備時，便將汰換電腦捐給弱勢團體，不

但減少環境負擔，也展現社會關懷。

2016年，中鼎教育基金會成立，正式宣告中鼎集團將

更積極、有組織的推動人才培育與教育提升。

中鼎教育基金會執行長暨集團總管理處執行長蕭銘

證透露，基金會初期將以培育優秀人才、獎勵學術研究、

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147

第六章

用專四永續地四

建構終身教育環境，以及鼓勵員工參與企業志工為四大

主軸，除了過去持續提供的獎助學金及參與學協公會外，

也將與各大專院校合作，辦理工程教育課程、參訪或營隊

等，協助學界培養實務工程人才。在獎勵學術研究方面，

則將推動綠色教育論壇講座，並舉辦永續聯盟，主動召集

供應鏈或同業共同推動環保節能的創新技術及綠色工程。

此外，基於「永續工程」的理念，基金會邀集工程

專家學者，共同籌劃出版永續工程教育專書，分別針對永

續發展目標、永續工程理念、永續工程評估、永續工程案

例分析，以及機會與挑戰等五大領域，說明永續工程的概

念、設計及案例分析，期能為建立節約資源及環境友好的

永續社會付出貢獻。

2017年4月，中鼎教育基金會與台灣永續能源研究基

金會聯合籌辦「探索台灣120h」，邀請來自國內外二十四

個不同國家的大學生，計有十二隊四十八位同學，參訪及

深度觀察台灣的生活、企業、建築、生態及文化，希望透

過這樣的活動，培養能夠理解異國多元觀點、具備宏觀思

維以及溝通能力素養的年輕新世代，並向國際社群網站發

聲，分享正邁向永續發展的台灣。

另外，也舉辦「青年永續領袖營」活動，遴選三十六

名來自國內二十所大專院校優秀青年學員，透過大學講師

與企業主管的授課，針對聯合國2030年議程與永續發展

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148

看得見的信賴

目標深入探討解析，進行多元學習，並擴大國際視野及國

際觀。該營隊並選出十名青年永續領袖楷模，可獲得出席

於德國波昂舉辦的「聯合國氣候變化綱要公約會議」的機

會，實際運用自身的影響力，為全球福祉及永續發展共同

努力。

以追求永續為核心

觀察中鼎執行CSR的理念和作為，不難發現「經營治

理」、「環境保護」、「社會參與」三大面向共同的核心價

值，就是「永續」。

事實上，與CSR相關的定義中，除了「企業社會責

任」（corporate social responsibility）外，還有另一種說法，

就是「企業永續報告」（corporate sustainable report），中鼎

所推動的CSR，可說是兼具兩者的特色，一方面實現企業

社會責任的活動成效，同時展現中鼎追求永續發展的決心

和方向。

「中鼎是蓋工廠的，我們做的產品，必須要長長久

久，做CSR，當然也要以長久為目標，」蕭執行長打趣形

容，而企業能夠長久生存，對社會的貢獻才能源源不絕，

從企業的永續、環境的永續到人才的永續，追求永續的中

鼎，才能成為「最值得信賴的全球工程服務團隊」。

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149

第六章

用專四永續地四

讓專業影響力再擴散

CSR經過約十年來的發展，已經走向跟企業的

未來發展策略相結合，而中鼎在2008年就開始出

版CSR報告書，起步甚早，強調綠色工程，跟工

程本業呼應，並發展出相當完整的執行架構，值

得肯定。

在公司治理上，除了追求資訊透明化，中鼎很

早就推動各項照顧員工的措施，近年開始經營品

牌，提升員工的榮譽感和認同感，也是一大加分。

也因中鼎是國內工程界的龍頭，期待中鼎可

再多做一點，更努力將專業影響力擴散出去。例

如在綠色工程，除了業主，也可以擴及到其他對

象，可讓社會大眾更了解中鼎環保工程的相關實

力，也可提高中鼎在CSR的能見度。

別蓮蒂　政治大學企業管理學系特聘教授暨信義書院　　　　執行長

專家評論

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208

1979• �中鼎工程股份有限公司成立，王國琦先

生為首任董事長兼總經理。

• 承攬台南成功啤酒廠第二廠擴建工程，首度跨足酒廠釀造工程領域。

• 《中鼎工程》月刊創刊。

1979 ►

1980• � 成立益鼎工程股份有限公司。

• 完成沙烏地阿美石油公司（Aramco）煉油廠建造工程，成功進軍中東沙烏地阿拉伯市場。

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209

1983• 成立中鼎馬來西亞公司（CTCI Engineering

& Construction Sdn. Bhd.）。

1984• � 購 置 台 北 市 敦 化 南 路 中 鼎 大 樓 13、

14、21、22 樓，正式遷入辦公。

• �成立中鼎探勘工程股份有限公司。

• 承攬國內第一座進口液化天然氣輸儲重大工程――中油液化天然氣接收站及輸送管線工程。

中油液化天然氣接收站及輸送管線工程

台北市敦化南路中鼎大樓

1981 ► 1984 ►

1981• 與沙烏地 Xenel 公司合資，設立第一個

海外據點――中鼎沙烏地公司（CTCI Arabia Ltd.）。

• 成立中鼎新加坡分公司（CTCI Corpora-tion Singapore Branch）。

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210

1987• 成 立 中 鼎 泰 國 公 司（CTCI (Thailand)

Co., Ltd.）。

• 成立新鼎系統股份有限公司。

1985 ► 1992 ►

1988• � 關係企業中鼎探勘工程股份有限公司更

名為萬鼎工程服務股份有限公司。

泰國挽節煉油廠加氫脫硫統包工程

1992• 承攬環保署基隆、台南及屏東垃圾資源

回收中心設計顧問服務工作，成功跨足垃圾焚燒發電市場。

• 承攬泰國挽節煉油廠（Bangchak Pe-troleum Co., Ltd.）加氫脫硫統包工程，首度進軍海外統包工程市場。

1985• 董事會通過童亞牧董事兼任總經理。

1986• 引進 Auto-CAD 2D 工程設計繪圖軟體，

手繪工程圖全面改為電腦繪圖。

1989• 成功導入大型工廠 3D 設計應用軟體

（Intergraph PDS 及 AVEVA PDMS），正式進入 3D 工程設計時代。

• 承攬台灣首條捷運線――台北捷運中運量棕線（木柵線）機電系統工程，成功跨足捷運機電系統領域。

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211

1993 ► 1995 ►

1993• 成立京鼎工程建設有限公司。

• �中鼎公司股票奉准以第一類股票正式掛牌上市買賣，成為國內第一家股票上市的工程服務公司。

• 成 立 中 鼎 海 外 有 限 公 司（CTCI Over-seas Co., Ltd.）。

1994• 成立信鼎技術服務股份有限公司。

• 董事會通過副總經理林日東升任為總經理。

台塑六輕煉油廠設計建造工程

1995• 承攬台塑六輕煉油廠設計建造工程，為

當時國內規模最大、投資最鉅的民營石化園區建廠工程。

• 《中鼎工程》月刊改版為雜誌型期刊。

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212

1996• 通過 ISO 9001 品質管理系統國際標準

驗證。

1997• 成立海外控股公司―― CTCI Overseas

(BVI) Corporation。

1998• 董事會通過推選李鎮海董事為董事長。

• 董事會通過副總經理余俊彥升任總經理。

1995 ► 1998 ►

1995• �承攬中油左營暨大林廠汽電共生廠統包

工程，首度跨足汽電共生電廠 EPC 統包工程領域。

• 成功取得國內第一座委託民間經營的焚化廠操作服務合約――台北縣新店垃圾焚化廠。

中油大林廠汽電共生廠統包工程

• 承攬第二高速公路南投路段初細設與監造工程，首度參與台灣高速公路計畫。

• �承攬台灣中油高雄總廠廢水處理工場及廢水監測系統設計及裝建工程，首度進軍大規模煉油／石化廢水處理統包工程領域。

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213

1999• 成立中鼎化工股份有限公司。

• �成立創鼎投資股份有限公司。

• �成立興利開發股份有限公司。

• � 成立崑鼎投資控股股份有限公司。

• 與 ICI 簽訂鹼氯生產工業策略聯盟。

翔鷺石化廈門 PTA（純對苯二甲酸）廠工程

台中縣烏日 BOT 垃圾資源回收廠

1999 ► 2000 ►

2000• 承攬翔鷺石化廈門 PTA（純對苯二甲

酸）廠工程，成功跨足中國大陸大型統包工程領域。

• 承攬台中縣烏日 BOT 垃圾資源回收廠興建營運計畫，並成立倫鼎股份有限公司，專責該廠之建廠工程及操作營運管理。本計畫為國內第一個以「興建―營運―移轉」（BOT）模式辦理之大型都市垃圾資源回收廠興建營運計畫。

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214

國光複循環機組民營電廠

台鹽膠原蛋白生醫材料廠建廠工程

2001• 董事會通過總經理余俊彥升任為董事

長。

• 董事會通過副總經理劉木泉升任為總經理。

2000 ► 2001 ►

2000• 承攬台鹽膠原蛋白生醫材料廠技術轉移

及整廠採購工程，成功跨足生化領域建廠工程。

• 投資及承攬國光複循環機組民營電廠，首度參與複循環機組民營電廠投資，且為承包商之一。

• 承攬中國大陸華陽電力漳州后石燃煤電廠 SCR 脫硝工程，首度進軍中國大陸超臨界燃煤電廠脫硝市場。

• 成立暉鼎資源管理股份有限公司，專責廢棄物管理、清理規劃及清運服務。

• 承攬科技部南部台南科學工業園區廢棄物處理中心 BOO 工程，成功進軍國內BOO 事業廢棄物處理工程領域。

• 成立中鼎越南公司（CIMAS Engineering Co., Ltd.）。

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215

2002• 關係企業新鼎系統股份有限公司正式掛

牌上櫃。

• 董事會通過副總經理林俊華升任為總經理。

• 承攬中國大陸揚子石化巴斯夫低密度聚乙烯（LDPE）統包工程，一舉擊敗韓國等歐亞國際競爭對手，成功躍居國際工程市場統包地位。

• 成 立 中 鼎 阿 拉 伯 公 司（CTCI Arabia Ltd.）。

中國大陸揚子石化巴斯夫低密度聚乙烯（LDPE）統包工程簽約典禮

2003• 通過員工持股信託辦法，開放員工加入

持股會。

• 成立上鼎工程建設（上海）有限公司。

• 承攬台灣高鐵烏日車站、烏日基地、燕巢主機廠土建及機電工程，成功跨足高鐵建設領域。

2002 ► 2003 ►

• 取得「苗栗縣 BOT 垃圾焚化廠」興建營運權，並成立裕鼎股份有限公司。

• 與美商 Babcock & Wilcox 合作，承攬美國密西根州 Dan E. Karn Power Sta-tion，265 MW 燃煤鍋爐 SCR 脫硝工程，首度進軍美國燃煤電廠 SCR 脫硝工程市場。

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遭逢 SARS疫情衝擊，馬英九市長來訪。

台電大潭燃氣火力發電計畫主發電設備統包工程（右同）

2003 ►

• 建置「全球數位匯流」系統平台，整合國內外子公司網路系統，打造無國界、零時差之數位匯流平台。

• 發行第一次海外可轉換公司債（ECB）。

2003• 承攬台電大潭燃氣火力發電計畫主發電設備統包工程，首度參與大型複循環機組電廠統包工程。

• 承攬中海殼牌公司蒸氣濃縮裝置及液體濃縮焚化爐（ECU／ LCI）統包工程，成功開拓中國大陸非石化市場。

• 公司遭逢 SARS 疫情衝擊。公司立刻成立緊急應變小組，受感染同仁全部康復，獲衛生署長頒贈感謝狀，台北市長馬英九親自來訪表達慰問與肯定。

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217

2005• 承攬泰國 PTTUT Central Utility Project

No.1 第 1~6 期汽電共生廠統包工程，首度成功進軍海外電廠 EPC 統包工程領域。

2004• 成立中鼎阿布達比分公司（CTCI Cor-

poration Abu Dhabi）。

• 成立中鼎卡達分公司（CTCI Corporation Qatar）。

• 與 B&W Volund 簽署焚化爐策略聯盟。

• 承攬卡達石化公司（Qatar Petrochemical Co. Ltd., QAPCO）乙烯廠擴建工程，創重返中東石化工程市場里程碑紀錄。

2006• 摩根士丹利亞洲直接投資部購入中鼎

19.9% 股份。

• 承攬泰國挽節（Bangchak）石油公司產品品質改善統包工程，創海外 EPC工程合約金額新高紀錄。

中東 Saudi Kayan EO ／ EG 工程動土典禮

泰國 PPCL 酚／異丙苯新建工程

2004 ► 2006 ►

• 承攬中東 Saudi Kayan EO／ EG 工程，為當時全球最大規模 EO／ EG 石化廠，重寫海外 EPC 統包工程專案規模與簽約金額新高紀錄，並具以主承包商資格重回中東市場之指標意義。

• 承攬泰國 PPCL 公司 20 萬噸酚／異丙苯（Phenol/Cumene）新建工程，創承攬泰國工程合約金額新高紀錄。

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218

2007• 發行國內第一次無擔保轉換公司債。

2008• 承攬印度 Petronet LNG 公司 Kochi 液

化天然氣接收站統包工程，成功進軍印度市場。

• 成立中鼎印度公司（CINDA Engineering & Construction Pvt. Ltd. ）。

• 承攬中油大林煉油廠重油轉化（RFCC）工場 EPC 統包工程，創單一合約金額新高紀錄。

中鼎集團總部新建工程動土典禮

印度 Petronet LNG 公司 Kochi 液化天然氣接收站統包工程

2006• 3 月 28 日與士林電機廠股份有限公司

簽訂中鼎集團總部大樓買賣契約，10月 3 日舉行中鼎集團總部新建工程動土典禮，2007 年 10 月 17 日舉辦上樑典禮，正式宣告本工程邁入新里程碑。

• 通過 ISO 14001 國際標準環境管理系統及 OHSAS 18001 職業安全衛生管理系統驗證。

• 知 識 庫 管 理 系 統（CTCI Corporate KM）正式啟用。

2006 ► 2008 ►

• 中鼎、新鼎公司首次發行員工認股權憑證。

• 高雄機械廠獨立為中鼎關係企業――俊鼎機械廠股份有限公司。

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219

2009• 董事會通過總經理林俊華升任副董事

長，副總經理許一鳴升任總經理。

• 由中鼎專案團隊全力打造地上 17 層、地下 3 層，兼具高安全性、高舒適性、高機能性的中鼎集團總部大樓，3 月 15日舉行入厝祭典，正式落成啟用，以此穩固根基續創中鼎永續發展的嶄新時代。本建築並榮獲 2010 年「國家建築金質獎全國首獎」。

• 成 立 中 鼎 美 國 公 司（CTCI Americas, Inc.）。

• 成立義大利分公司（CTCI Corporation Italy）。

中鼎集團總部大樓

2009 ►

• 關係企業崑鼎投資控股股份有限公司正式掛牌上櫃，為國內第一家以投資控股型態申請上櫃的公司。

• 獲 ENR 雜誌「百大國際工程公司」In-ternational Design Firms 第 63 名。

• 出版企業社會責任報告書（CSR），獲英國標準協會（BSI）驗證，成為國內第一家通過驗證公司。

• 通 過 台 灣 職 業 安 全 衛 生 管 理 系 統（TOSHMS:2007）驗證。

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220

2010• 承攬中龍二號燒結場工程，本案為世界

燒結廠中實踐綠能環保的典範，設置最先進的選擇性觸媒脫戴奧辛／脫硝及廢熱回收系統。

台電林口燃煤機組電廠統包工程

美國紐澤西太陽光電電廠

2012• 承攬卡達石化公司（Qatar Petrochemical

Co. Ltd., QAPCO）乙烯裂解爐及乙烯儲槽案（EP3）統包工程，首度以 EPC 主承包商身分於卡達承包工程。

• 承攬中鋼印度第一階段退火塗覆產線工程，成功進軍印度一般工業市場。

2010 ► 2012 ►

2011• 成立昱鼎能源科技開發股份有限公司。

• 承攬台電林口燃煤機組電廠統包工程，首度進軍超超臨界鍋爐發電機組電廠領域。

• 日商千代田取得中鼎 10% 股權，攜手開拓非煉油石化市場。

• 承攬馬來西亞 Kimanis 複循環機組電廠統包工程，成功建立國際複循環電廠統包市場知名度。

• 成立中鼎新加坡公司（CTCI Singapore Pte. Ltd.）。

• 承攬新加坡地鐵市區線 (DTL Stage 3)軌道標統包工程，成功進軍國際軌道交通領域。

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2013• 承攬台電通霄 2,600 MW 複循環發電機

組統包工程，首度跨足大型複循環機組電廠統包工程領域。

2014• 承攬馬來西亞國家石油公司 （Petronas）

煉油廠重油觸媒裂解（RFCC）統包工程，創海外單一合約金額超過 10 億美金新高紀錄。

• 承攬沙烏地阿拉伯 SAMAC MMA and PMMA統包工程，為世界單一產量最大之 MMA/PMMA 工廠之一。

馬來西亞 Petronas 統包工程，首批重大設備運抵紀念與表揚儀式後，雙方專案團隊合影。

台電通霄 2,600 MW 複循環發電機組統包工程

2015• 與 CB&I 公司聯合承攬「阿曼煉油及石

油工業公司蒸汽裂解裝置設備統包工程（LIWA）」，首度成功進軍中東阿曼王國市場，並創海外承攬統包工程最大合約金額紀錄。

• 承攬南亞美國 EG2 擴建細部設計工程，為世界最大的乙二醇生產工廠之一。

• 入選道瓊永續指數（DJSI），為國內首家也是唯一入選工程產業類企業。

• 通過 ISO 27001:2013 資訊安全管理體系驗證。

2013 ► 2015 ►

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2016• 發表「CTCI」全球品牌，形塑「最值得

信賴的全球工程服務團隊」品牌形象。

• 承攬高雄市鳳山溪汙水處理廠廢水回收再利用 BTO 工程，開創全國水資源再生利用新里程。

• 承攬桃園市中壢地區汙水下水道系統BOT 工程，為繼汙水下水道系統設計顧問工作及市鎮汙水處理廠統包工程後，首度承攬汙水下水道系統 BOT 工程。

高雄市鳳山溪汙水處理廠 BTO 工程簽約典禮

發表「CTCI」全球品牌

2016 ►

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成立中鼎教育基金會，致力培育工程人才。

2017• 《中鼎工程》月刊改版為中鼎集團電子報。

• 中鼎教育基金會與台灣永續能源研究基金會共同成立「台灣永續會館」。

• 與英威達（Invista）共組「PTA 策略聯盟」攜手布局全球石化產業。

2017 ►

• 成立中鼎教育基金會，以提升教育水準、培育優秀人才、獎勵學術研究、建構終身教育環境、促進國家競爭力為宗旨。

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