تفکر و مديريت استراتژيک سير تحولات سبكهاي مديريتي CRAFTSMANSHIP ( استاد كاري و صنعتگري ) MASS PRODUCTION ( توليد انبوه

تفکر و مديريت استراتژيکتفکر و مديريت استراتژيک

سير تحوالت سبكهاي مديريتيسير تحوالت سبكهاي مديريتيC

RA

FT

SM

AN

SH

IP

و ي

ار��

ك�د

تا��

س�)ا

يرتگ

نعص

)

MA

SS

P

RO

DU

CT

ION

ه)ونب

ادلي

و(ت

QUALITY & PARTICIPATION ERA

دوران كيفيت و )(مشاركت

JAPAN IS “MASTER”

IN QUALITY

QUALITY MANAGEMENT

SYSTEMS

(ISO9000)

QUALITY MANAGEMENT AS INTERNATIONAL

PHILOSOPHY

(TQM) GL

OB

AL

IZA

TIO

N

(BU

SIN

ES

S E

XC

EL

LE

NC

E)

SHEWHART

CHRUZB

ISHIKAWA

DEMING

JURAN

توليد محدود •

كيفيت مطلوب•

توليد انبوه •

نزول كيفيت•

كنترل محصوالت•

استاندارد و كنترل كفيت •

FREDRICK TAILOR

1900 1950 1975 1980 1990 NOWNOW

كميت

كيفيت

مشاركت

8

ترتر در توجه به نيازها و منافع مشتري، جديدر توجه به نيازها و منافع مشتري، جدي •

در توسعة قابليتها به سمت سازمانهاي فراجو ، در توسعة قابليتها به سمت سازمانهاي فراجو ، •

ترتر نزديكنزديك

ترتر در پذيرش تغيير و تحول، مشتاقدر پذيرش تغيير و تحول، مشتاق •

در استفادة از تكنولوژي اطالعاتي و ارتباطي، مهياتردر استفادة از تكنولوژي اطالعاتي و ارتباطي، مهياتر •

حلها، نوآورترحلها، نوآورتر در ارائة راهدر ارائة راه •

در تبديل ايده به عمل، سريعتردر تبديل ايده به عمل، سريعتر •

در اعمال تغييرات اساسي، تواناتردر اعمال تغييرات اساسي، تواناتر •

ترتر‌‌در واكنش به محيط، منعطفدر واكنش به محيط، منعطف

ويژگيهاي سازمانهاي امروزويژگيهاي سازمانهاي امروز

سيستم ها هدف روابط + اجزاء

سيستم های بسته

)مكانيكي(

سيستم های باز

)ارگانيك(

سازه هاي ايستا

سيستم های مكانيكي ساده

مکانيزم های خودکنترلي

سيستم های تک سلولی

سيستم های گياهی

سيستم های حيوانی

سيستم های انسانی

سيستم های اجتماعی

سيستم های انتزاعی

سيستم های روي خود بسته

)ديالوژيك(

رفتار/ كاركرد/ سيستم عملکرد

ساختار سيستم]اجزاء و روابط[

محيط

واختيارحق انتخاب

انسان

هماهنگ آگاهانه رود كه شمار مي به اجتماعي اي پديده سازمان

هدافيايا هدف حققت براي ، نسبتا\ مشخصحد و مرز، و با شده

نمايد. مي فعاليت مشترك

براي افراد متقابل از روابط يافته نظام از فرآيندي عبارت سازمان

. است معين هدفهاي به يافتن دست

سازمان تعريف

سازمان و محيط

سازمان

مشتريانتامين کنندگان

گروه هاي فشار عمومي

شرکا

رقبا

اتحاديه هاي کارگري

جهاني

ياد

صقت

ا يس

سيا

ژيکياجتماعيتکنولو

Remote environment

competitive environment

Task environment

موارد قابل مالحظهجهانی شدن و روندهای جهانی

تغییر سریع خواسته ها و نیازهای مشتریان

و بازار

عصر اطالعات و ظهور تکنولوژیهای نوین

اطالعاتی و ارتباطی

مسائل زیست محیطی وقانونی7

‌

مفهوم اوليه كلمه استراتژي مفهوم اوليه كلمه استراتژي

واژه اس�تراتژي را ك�ه از لغت يون�اني اس�تراتژيا )ريش�ه اين لغت ن�يز كلم�ه اس�تراتگوس ب�ه معن�اي

– �فرم�ان�ده لش�ك�ري كش�وري اس�ت( گرف�ت�ه ش�ده �و ا�بت�دا در �عل�وم نظ�ا�مي مط�رح ش�ده� اس�ت� ، مي

: توان بدين شكل تعريف كرد

“ اس,تراتژي( Strategy )،برنام,ه ه,اي كلي ب,ه منظ,ور ني,ل ب,ه اين اه,داف مجموع,ه اي از اه,داف اص,لي و سياس,تها و

و چ,ه ن,وع ,س,از,ماني ( Business )چ,ه كس,ب ,و ك,ا,رياس,ت ب,ه گ,ون,ه, اي ك,ه ق,ادر, ب,ه, تب,يي,ن اي,ن موض,وعات ب,اش,د ك,ه د,ر

.” مي خوا,هيم ,به, آنج,ا ب,رسيمچ,گونه, ,مي خوا,هيم ,بر,ويم ,و كجا . )ف,عالي,ت مي ,كنيم, و يا, مي ,خوا,هيم ,فع,اليت, نما,ييم

هنر جنگاستراتگوس

استراتژی چیست؟ هنر جنگيدن خصوصا\ برنامه ريزي حرکات ارتش و زرادخانه و ... در موقعيت هاي

Oxford)مختلف؛ طرح فعاليت ها يا سياست ها در کسب و کار، امور سياسي و ...

Dictionary)

تعريف مي کند که يک کسب و کار در چه شرايطي است و در چه شرايطي مي خواهد

(Andrews)باشد و چه نوع شرکتي است و چه نوع شرکتي مي خواهد باشد.

.روشي که شرکت تالش مي کند خود را از رقبايش در جهت مثبت متمايز سازد(Ohmae)

استراتژي تعيين اهداف پايه ا ي بلندمدت و سازگارسازی فعاليت ها و تخصيص منابع

(Alfred Chandler)الزم براي دستيابي به اين اهداف است.

.استراتژي الگويي در يک رشته از تصميم هاست(Henry Mintzberg)

. ايده ها و فعاليت هايي براي محقق ساختن آينده( Macmillan & Tampoe)

مجموعه اقداماتی که شرکت ها و سازمان ها برای دستیابی به اهداف بلندمدت خود با

توجه به شرایط انجام می دهند

استراتژی چیست؟

ها ها و قوت ضعف که با توجه به يقيواحد، همه جانبه و تلف برنامه

سازمان را در روش محيطيها و تهديدات فرصت داخلي سازمان و

تعيين و نحوه )کسب مزیت استراتژیک( اهداف بلندمدتدستيابي به

حرکت در اين مسير را تعريف مي نمايد.

حال

هدف

AB

C

DE

O1

O2

O3

O4

است. استراتژي هنر خلق ارزش استراتژي چارچوب فکري، مدل مفهومي، و ايده هاي

برتري را فراهم مي سازد که به مديران شرکت اجازه مي دهد تا فرصت هاي ارائه ارزش به مشتريان را شناسايي کرده و آنرا در ازاي

کسب سود، به مشتري تحويل دهند. استراتژي روشي است که سازمان بوسيله آن کسب و کار خود را تعريف کرده و منابع خود را با هم

ترکيب مي کند. Normann, R. and Ramirez, R., “From Value Chain to Value Constellation:Designing Interactive Strategy,” Harvard Business Review, July-August 1993, p.65.

هنر و علم فرموله کردن، اجرا و ارزيابي

تصميمات ترکيبي بين وظيفه اي که سازمان را

قادر مي سازد به اهداف بلندمدت خود دست يابد.

مديريت استراتژيک

5‌P‌Sstrategy

5‌P‌Sstrategy

Perspective

PloyPlan

PatternPosition

استراتژي از نظر مینتزبرگاستراتژي از نظر مینتزبرگ

,

PloyPloyصف آرايي-صف آرايي-

بدون جنگ بر دشمن است . باالترين درجه از هنر جنگاوري ، در غلبه

باشد . جنگ مي سرعت ، جوهره

واكنش سريع ، تعيين كننده مرگ يا زندگي است .

بدون جنگ بر دشمن است . باالترين درجه از هنر جنگاوري ، در غلبه

باشد . جنگ مي سرعت ، جوهره

واكنش سريع ، تعيين كننده مرگ يا زندگي است .

44‌-‌-44‌-‌-22

Fair Play = Values

Goa

l

PatternPatternالگو-الگو-

MissionMissionورزش فوتبال = ورزش فوتبال =

قاعده مند است : پارادايم ) درك – شناخت – فرهنگ – باورها – دانايي ها (

ساختار مند ، روش مند و پايش پذير است – نياز به طرح ريزي دارد .

جهت دار است – نياز به ابزارهاي خاص خود دارد – سلسله اقداماتي را درپي دارد .

تداوم رفتار است – سناريو نويسي مي خواهد

PositionPositionموقعيت/جايگاه-موقعيت/جايگاه-

شناسايي موقعيت رقابتي – استراتژي هاي رقابتي – رقابت پذيري ملت ها – رقابت پذيري سازمان ها ,

PlanPlanنقشهنقشه-‌-‌

Goal

Strategic‌Gap=Sg

Problem= Mission

ValuesValues‌‌

فرهنگ

باور

شخصيت

ايدئولوژي

بايدها

نبايدها

فرهنگ

باور

شخصيت

ايدئولوژي

بايدها

نبايدها

PerspectivePerspectiveديدگاه-ديدگاه-

A

a b

B

α

Planning‌approach

Reactive‌

Inactive

Active/proactive

Interactive

Definition:‌‌“Strategic management consists of the analysis, decisions, and actions an organization undertakes in order to create and sustain competitive advantages.”

Key‌Attributes‌of‌Strategic‌Management: Directs‌the‌organization‌toward‌overall‌goals‌and‌objectives.

Involves‌the‌inclusion‌of‌multiple‌stakeholders‌in‌decision‌making.

Needs‌to‌incorporate‌short-term‌and‌long-term‌perspectives.

Recognizes‌tradeoffs‌between‌efficiency‌and‌effectiveness.

Strategic‌Management‌Concepts

Strategic‌Management

Analysis‌ Strategic‌goals‌(vision,‌mission,‌strategic‌objectives) Internal‌and‌external‌environment‌of‌the‌firm

Strategic‌decisions What‌industries‌should‌we‌compete‌in? How‌should‌we‌compete‌in‌those‌industries?

Actions Allocate‌necessary‌resources Design‌the‌organization‌to‌bring‌intended‌strategies‌to‌reality

Strategic‌Management

Strategic‌management‌is‌the‌study‌of‌why‌some‌firms‌outperform‌others How‌to‌compete‌in‌order‌to‌create‌competitive‌advantages‌in‌the‌marketplace

How‌to‌create‌competitive‌advantages‌in‌the‌market‌place Unique‌and‌valuable Difficult‌for‌competitors‌to‌copy‌or‌substitute Sustainable‌competitive‌advantage‌cannot‌be‌achieved‌through‌operational‌effectiveness‌alone.(JIT,benchmarking,BPR,‌outsourcing)

Operational‌effectiveness‌means‌performing‌similar‌activities‌better‌than‌rivals.‌‌

Sustainable‌competitive‌advantage‌is‌possible‌only‌by‌performing‌different‌activities‌from‌rivals‌or‌performing‌similar‌activities‌in‌different‌ways.‌

Ambidexterity

Managers‌challenge‌to‌both‌align‌resource‌to‌take‌advantage‌of‌existing‌

product‌markets‌as‌well‌as‌proactively‌explore‌new‌opportunities.(different‌

altitude).

Strategic‌Management‌Process

Adapted from Exhibit 1.2 Realized Strategy and Intended Strategy: Usually Not the Same

Source:H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72.

فرايند تلفيق استراتژى ها

UnrealisedStrategy

EmergentStraegy

DeliberaeStrategy

IntendedStrategy

RealisedStrategy

مورد نظر

تحقق نيافته

سنجيده

تحقق يافته

نوظهور

برخورد استراتژيك با تفاوت ها به معنى يكپارچه سازى • دو استراتژى متفاوت است.

امروزه استراتژيست ها نياز دارند استراتژى هاى • تعيين شده و نوظهور را باهم در آميزند تا بتوانند

به بهترين پيامدهاى ممكن دست يابند.

Corporate‌Governance

Corporate‌governance:‌the‌relationship‌among‌various‌participants‌in‌determining‌the‌direction‌and‌performance‌of‌corporations

Shareholders Management‌(led‌by‌the‌CEO) Board‌of‌directors

Stakeholder‌Management Two‌views‌of‌stakeholder‌management

Zero‌sum Stakeholders‌compete‌for‌attention‌and‌resources‌of‌the‌organization Gain‌of‌one‌is‌a‌loss‌to‌the‌other

Symbiosis Stakeholders‌are‌dependent‌upon‌each‌other Mutual‌benefits

Crowd‌sourcing???

The‌Game‌of‌Business

As‌in‌sports,‌business‌organizations‌that‌win‌consistently‌excel‌at‌preparation,‌

planning,‌and‌execution.‌

Strategy‌is‌the‌business‌word‌for‌game‌plan.‌

A‌business‌idea‌has‌two‌defining‌characteristics.‌

First,‌a‌good‌business‌idea‌meets‌an‌unmet‌need‌in‌the‌market.

Second,‌a‌good‌business‌idea‌drives‌transactions.(Whatever‌product‌we‌offer‌to‌

customers,‌they‌must‌be‌willing‌to‌exchange‌their‌money‌for‌our‌product‌or‌service.)

The‌link‌between‌our‌business‌idea‌and‌the‌assets‌we‌select‌is‌our‌business‌strategy

The‌result‌of‌our‌idea-asset‌connection‌is‌the‌income‌the‌business‌generates.‌

The‌lifeblood‌of‌a‌business‌is‌the‌cash‌flow,‌which‌is‌used‌to‌replenish‌the‌

assets‌and‌develop‌new‌ideas‌to‌keep‌the‌business‌going.

If‌an‌asset‌does‌not‌contribute‌to‌generating‌income,‌we‌should‌get‌rid‌of‌it!

What‌Is‌Our‌Business‌Idea?

For Wal-Mart the business idea is low prices,

Sometimes‌it‌is‌important‌to‌say‌“no”‌to‌a‌business‌idea,‌if‌it‌does‌not‌fit‌our‌plan.

Vision & Mission

Strategy Formulation

External Opportunities & Threats

Internal Strengths & Weaknesses

Long-Term Objectives

Alternative Strategies

Strategy Selection(JV,AQ,MER)

Strategy‌Formulation‌/‌Analysis

StrategicAssessment

StrategicIntent

StrategicChoice

Market/ product/ area

جنبه هاي در هم تنيده برنامه ريزي استراتژيک

نيت استراتژيک

ارزيابي

وضعيت

انتخاب استراتژي

ک

محرک فرايند طراحي /

ريزي استراتژي برنامه

ايجاد مسير براي استراتژي

قصد رفتن به پاسخ به سوال :

کجا را داريم؟

اي وجود ندارد اگر انتخاب نکنيم استراتژي

پيوند به عمل و اقدام

روش ما براي رسيدن به پاسخ به پرسش :

خواهيم برسيم از اينجايي که جايي که مي

االن هستيم؟ايجاد دانش و اطالعات کافي در مورد زمينه

و فضاي راهبردي

هاي سازي استراتژي آينده با واقعيت متوازن

موجود

االن در کجا قرار داريم؟پاسخ به پرسش :

Strategy Implementation

Annual Objectives

Selection of Policies

Employee Motivation

Resource Allocation

Strategy‌Implementation

Strategy Evaluation

Internal Review

External Review

Performance Metrics

Corrective Actions

Strategy‌Evaluation

(c )Macmillan & Tampoe 200136

The‌Four‌Elements‌of‌Strategic‌Management

Strategic

Thinking

The

Strategy

Formulation

Process

StrategicAction

TheStrategyImplementationProcess

StrategyContent

CONTEXT


37

The‌Strategy‌Formulation‌Process

StrategicAssessment

StrategicIntent

StrategicChoice


Programme &Project

Management

ChangeLeadership

Culture‌Change

Process‌Change

Structure‌ChangeTransformedEnterprise

The‌Strategy‌Implementation‌Process


complete‌model

StrategyContent

CONTEXT StrategicAction

Strategic

Thinking

Johnson‌,‌Scholes‌,‌Whittington‌model

Social‌Responsibility

Social‌responsibility:‌the‌expectation‌that‌businesses‌or‌individuals‌will‌strive‌

to‌improve‌the‌overall‌welfare‌of‌society

Managers‌must‌take‌active‌steps‌to‌make‌society‌better

Socially‌responsible‌behavior‌changes‌over‌time

Triple‌bottom‌line‌(social,environmental,finantial)

Organizational‌image

Strategic‌Management‌Perspective

Integrative‌view‌of‌the‌organization Assess‌how‌functional‌areas‌and‌activities‌“fit‌together”‌to‌achieve‌goals‌and‌objectives

All‌managers‌and‌employees‌must‌take‌and‌integrative,‌strategic‌perspective‌of‌issues‌facing‌the‌organization

ماهیت استراتژی:ماهیت استراتژی:

استراتژی گامی است در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالتی استراتژی گامی است در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالتی •سطح باالبه کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند.سطح باالبه کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند.

جوهره استراتژی عبارت است از گزینش اجرای متفاوت فعالیتهانسبت به جوهره استراتژی عبارت است از گزینش اجرای متفاوت فعالیتهانسبت به •رقبا، به طوری که موجب موقعیت ارزشی منحصر به فرد گردد. رقبا، به طوری که موجب موقعیت ارزشی منحصر به فرد گردد.

برنامه ها و اقدامات استراتژیک

روش ارزیابی متوازن

استراتژي

چشم انداز

ارزشهای محوری

مأموریت

ارکان استراتژی

44

رسالت سازمانرسالت سازمان

آرمان های بلند سازمانآرمان های بلند سازمان

معیارهای ارزیابیرفتار سازمان

معیارهای ارزیابیرفتار سازمان

Hierarchy of Goals

Coherence‌in‌Strategic‌Direction

Company‌vision Massively‌inspiring Overarching Long-term Driven‌by‌and‌evokes‌passion Fundamental‌statement‌of‌the‌organization’s

Values Aspiration Goals

HP:‌without‌execution‌vision‌is‌just‌another‌word‌for‌hallucination.

Strong‌sense‌of‌vision,‌strategy‌formulation‌skill

Company visionCompany vision

Vision‌fails‌reasons

The‌walks‌doesn't‌match‌the‌talk.‌(sloganeering)

‌irrelevance‌(employees‌reject‌visions‌that‌are‌not‌anchored‌in‌reality)

Not‌the‌holly‌grail.‌(management‌fads)

An‌ideal‌future‌irreconciled‌with‌the‌present‌.(rosy‌picture‌of‌the‌future)

Hierarchy of Goals



Mission‌statements

Purpose‌of‌the‌company Basis‌of‌competition‌and‌competitive‌advantages

More‌specific‌than‌vision Focused‌on‌the‌means‌by‌which‌the‌firm‌will‌compete

Mission statementsMission statements

PurposeWhy the business

exists

ValuesWhat management

Believes in

Standards & Behaviors

The rules that guideHow the business

operates

Strategy‌&‌ScopeWhat business and

how

A clear business mission should have each of the following elements:

49

ت سازمانيل دهنده مأموري تشکياجزاانيمشتر

هستند؟يان شرکت چه کسانيمشتر ا خدماتيمحصوالت

ست؟يمحصوالت و خدمات عمده شرکت چبازارها

کند؟ي، شرکت در کجا رقابت ميياياز نظر جغراف يفن آور

کند؟ي ها استفاده مين فن آوريشرفته تريا شرکت از پيآ يتوجه به بقاء، رشد و سودآور

از تعهد الزم برخوردار است؟ي رشد و سالمت ماليا شرکت برايآ فلسفه

ست؟ي شرکت چي اصلي اخالقيت هايباورها، ارزش ها، آرزوها و اولوممتازيژگيو

ممتاز است؟يستگيا شاي يت رقابتي چه مزيشرکت دارا توجه به تصور مردم

دهد؟ي واکنش مناسب نشان ميطي، جامعه و محيا شرکت نسبت به مسائل اجتماعيآ توجه به کارکنان

ند؟ي آي شرکت به حساب مي ارزشمند براييک قلم دارايا کارکنان به عنوان يآ

Google's mission is to organize the world's information and make it universally

accessible and useful.

Hierarchy of Goals




Strategic‌objectives

Operationalize‌the‌mission‌statement

Provide‌guidance‌on‌how‌the‌organization‌can‌fulfill‌or‌move‌toward‌the‌“higher‌goals”

More‌specific Cover‌a‌more‌well-defined‌time‌frame

Strategic objectivesStrategic objectives


Measurable Specific Appropriate‌/‌Attainable Realistic Timely‌ Challenging Resolve‌conflicts‌that‌arise Yardstick‌for‌rewards‌and‌incentives

Strategic objectives

Hierarchy of Goals



Strategic objectivesStrategic objectives

Nonlinear‌nature‌of‌org.‌strategic‌change

53

launch

Change goals

Estimated time to reach change goals

Ra

te o

f pro

gres

s to

wa

rd c

han

ge g

oals

Changing‌corporation

Age of continuity )65 years(: turnover rate 1.5% Discontinuity age ) 10 years( : turnover rate 10%. change in corporation’s external environment. Capital market changed ) buyers, sellers, investor,

…(.economic exchange. Risk of loaning. Power of capital market determine the fate of

corporation. Customer :Baseball cards.)investment( Discontinuity for capital market & continuity for

corporation. Cultural lock-in 54

Changing‌government‌agencies

NASA,Daniel Goldin mantra : faster, better, cheaper.

Phoenix : it’s forte : e-learning Nonprofit organization.

55

ت و چشم انداز ت و چشم انداز ييمأمورمأمورسازمانسازمان

57

ست؟يت ما چيا فعاليکار

ست؟ يت ما چين پرسش : » فعاليد که طرح اي گويدراکر م

ت ما ين سؤال است : » مأموري« مترادف با پرسش ا

ست؟ « يچ

است که بدان يا عبارتيت سازمان « جمله يه مأمورياني» ب

ز يک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايله مقصود يوس

« سازمان است.يان کننده » علت وجودي شود و آن بيم

Mission

The organization’s reason for existence

ماموريت

تعريف در واژه نامه : دليل وجودي و مقصود نهایی

هويت و شخصيت سازمان را نشان مي دهد

به ندرت و در بلندمدت تغيير مي کند

محدوده کسب و کار را روشن مي کند

اهداف بلندمدت و استراتژي براساس آن ساخته مي شود

( چيست ؟Missionرسالت )

را رسالت ) چرائي (فلسفه وجودي سازمان

سازمان مي نامند هر سازمان در پاسخ به يك سري

ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد نياز

چه بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه

.نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده است

سواالت اساسي در طراحي ماموريت

)ما کي هستيم؟ )اسم شرکت يا واحد

چرا وجود داريم؟ مقصود نهايي )رسالت( شرکت يا واحد سازماني چيست؟

چه کاري انجام مي دهيم و در چه کسب و کاري فعاليت مي کنيم؟

مزيت و برتري اصلي ما در چيست؟

چه ارزش هايي براي ذينفعان خود ايجاد مي کنيم؟

چه تعهداتي در برابر ذينفعان خود داريم؟

سهامداران / سازمان هاي باال دستي

مشتريان و تامين کنندگان

کارکنان

جامعه

مولفه هاي مهم در تدوین بيانيه ماموريتاسم و مشخصه شرکترسالت و دليل وجودي شرکتمشتريان شرکتارزش هايي که بوسيله شرکت ارائه مي شود)فرايند ارائه ارزش )مزيت رقابتي شرکتبيان وظيفه شرکت در قبال ذينفعان اصلي شرکت

سهامدارانکارکنانمشتريان... تامين کنندگان و

اولويت هاي اخالقي، باورها و ارزش هاي شرکت

اي که در صورت بيانيهبيان درست، امکان

طراحي اهداف و ها را بخوبي استراتژي

سازد و تفکر فراهم ميخالق را در کارکنان

کند تقويت مي .‌اگر محدود نوشته شود

شود و مانع خالقيت مياگر بسيار کلي نوشته

نخواهد شود، کارايي.داشت

بيانيه ماموريت سند بصورت مکتوبي است که

روشن و با جمالتي واضح، دقيق و با معني ماموريت

كند سازمان را بيان مي .‌

ويژگي هاي يک بيانيه ماموريت خوب

کوتاه و متمرکز

شفاف و قابل فهم

تعريف چرايي وجود سازمان و دليل اينکه چرا سازمان اين کار را انجام

مي دهد

گستردگي به اندازه کافي

ايجاد مسير براي انجام کارهاي درست

تاکيد و توجه به فرصت هاي سازمان

انطباق و سازگاري با توانمندي هاي سازمان

64

ت سازمانيت مأمورياهم

يت خود را به صورت سند کتبير مأموريل زيشرکتها، به دال

آورند:يدرم

د قرار دهند.ييهدف سازمان را با اتفاق آراء مورد تأ

ند.ي ارائه نماياريا معي، مبنا يص منابع سازماني تخصيبرا

شناخته شده بر سازمان حاکم کنند.يجو

ر سازمان ي به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسينقطه اتکا

خود بدانند.يرا معرف و رهنمود کارها

ن يدن به اي جامه عمل پوشاني را مشخص کنند و براي سازمانيهدف ها

و کنترل يابي عملکرد را مورد ارزيارهاينه ها، زمان و معيهدف ها، هز

قرار دهند.

عبارت ماموريت:

ه��اي ح��ل راه ك��ردن فراهم

امن،مطمئن و ب�ا ص�رفه ب�راي نگ�ه

داري و تحت نظ�ر داش�تن سيس�تم

ها و دستگاه هاي كنترل هادي

ABB

Our knowledge and our solutions are helping to create a better world. We have a responsibility to

the wider community and we are committed to

environmental protection.

خل,ق ب,ه کم,ک ب,رای م,ا ه,ای ح,ل راه و دانش ای مجموع,ه قب,ال در هس,تند.ما به,تر جه,انی حف,ظ ب,ه متعه,د و داريم مس,ئوليت ت,ر گس,ترده

محيط زيست ميباشيم.

Siemens

:ماموريت شركت ايران خودرو

ايج,اد س,ازمان مبت,ني ب,ر فط,رت انس,اني ب,ا م,وقعيت ره,بري ص,نعت در

كش,ور ب,ا كيفيت كالس جه,اني در راس,تاي تحق,ق س,ود آوري بلن,د م,دت

در فعاليته,اي ص,نعتي ، تج,اري و خ,دماتي و ره,بري ب,ازار كش,ور در

بخش وسايل حمل و نقل از طريق رقابت و كسب رضايت مشتري

(Vision)چشم انداز

تعريف در واژه نامه اي : تصويري از آينده که در جستجوي خلق آن

هستيم

تعريف آينده ايدال يا مطلوبي که شرکت تالش مي کند تا به آن

دست پيدا نمايد؟

ديدگاه ما از

،آينده صنعتي که در آن فعال هستیم

نقش ما در ايجاد آينده

جايگاه و شرط کلیدی موفقیت ما در آینده

چشم انداز سازمان

و جذاب براي سازمانقابل تحققآينده واقع گرايانه ،

بيان صريح سرنوشتي كه سازمان بايد بسوي آن حركت كند

هنر ديدن ناديدني ها

كاركردهاي چشم انداز

تعهد ايجاد مي كند و انرژي مي -1

دهد

به زندگي كاركنان معني مي -2

بخشد

استاندارد برتر را شناسايي مي -3

كند

حال و آينده را بهم پيوند مي دهد-4

ويژگي هاي يک چشم انداز خوب

شفافيت و عدم وجود ابهام

خلق تصويري روشن از آينده

تعريف آينده اي روشن و اميدبخش

به ياد ماندني

آرزويي منطقي و قابل دستيابي

همراستا با ارزش هاي کليدي و فرهنگ سازماني

ارزش هاي کليدي

ارزش ها نشان دهنده اولويت هاي اصلي در فرهنگ سازمان هستندکه اولويت افراد و نحوه عمل آنها را در شرايط واقعي در سازمان

شکل مي دهند.اصول و اعتقاداتي که رفتار واقعي را شکل مي دهند ديگران بايد به راحتي و در برخوردهاي اوليه با سازمان ما اين

ارزش ها را در رفتار ما مشاهده نمايند.مثال

خلق ثروتمشتري مداريارزشمندي کارکنانراستي و درستکاريخالقيت و نوآوريانسجامکار تيمي...

http://www.brooks.edu/careers.htm

نمون�ه اي از چن�د چش�م انداز

Federal Reserve Bank of Atlanta

ما نم�ادي از نقط�ه كم�ال در انس�جام ، مس�ئوليت

پ��ذيري و پاس��خگويي خ��واهيم بودك��ه شايس��ته

اعتماد عمومي باشد .

ميكنيم تا ما تالش

روياهاي

مشتريانمان تحقق يابد Citibank

دانش�گاه سانفرانسيس�كو بعن�وان ب��ا ، اولين دانش��گاه بين المللي

چش�م ان�دازي جه�اني ، ب�ه آم�وزش پ�ردازد ك�ه ميتوانن�د اف�رادي مي

دني�ايي انس�اني ت�ر و عادالن�ه ت�ر را بوجود آورند.

University of San Francisco

آرمان دانشگاه كمبريج تاثير گذاري در جامعه از طريق

تعقيب برنامه هاي آموزشي ، تحقيقاتي در يادگيري و

باالترين سطوح بين المللي است.

University of Cambridge

Bill‌Gates‌Vision

“A computer on every desk and in every home”

هرميز ودر هر خانه يک کامپيوتر بر روی

Apple’s Vision

To bring Computer power to men

Our‌vision‌is‌to‌be‌the‌world‌leader‌in‌transportation‌products‌and‌related‌services.

قصد داريم در محصوالت و خدمات صنعت حمل و نقل پيشتاز باشيم.

جنرال موتورز

: :انداز گروه ايران خودروانداز گروه ايران خودرو چشمچشم

كالس جه,اني در هاي رق,ابتي ترين ش,ركت اي,,راني ب,ا قابلي,,ت بزرگ,ترين و م,وفق

.محوريت خودرو توليد و تامين وسايل نقليه با اولويت و

: :چشم انداز سایپا دیزلچشم انداز سایپا دیزل

توليد خودروهاي تجاري با فناوري روز

با تاكيد بر تامين خشنودي مشتري

PETRONASچشم انداز/ ماموريت شركت

در ص�نعت نفت وگاز و چن�د ملي�تي پيشرو و برتر شركتدر عرصه بين المللي مورد انتخاب

Source: Petronas website

PETROBRASچشم انداز/ ماموريت شركت

در وگ,ازفع,اليت نفت بص,ورت ص,نعت و با س,ودآور ايمن

درداخ,ل حف,ظ مس,ئوليت پ,ذيري اجتم,اعي و زيس,ت محيطي

برزي,ل از كش,ور ك,ه وخ,ارج ومحص,والتي خ,دمات ارائ,ه و

توس,عه را ب,رآورده س,اخته و در نه,ايت ب,ه مش,ترياننيازه,اي

را ب,راي رس,يدن كش,ورهاي همك,اركم,ك نم,ودهكش,ور برزي,ل

به اهدافشان حمايت ميكند.

شركت: سايت وب PETROBRASمنبع

STATOILچشم انداز شركت

شركت: سايت وب STATOILمنبع

“STATOIL”است كه نفت وگازيكپارچه شركتيك

بين الملليقسمت اعظم فعاليتهاي آن در عرصه

ميباشد.

چشم انداز و ماموريت شركت ملي نفت ايران

و تجاريشركت ملي نفت ايران شركتي است ملي با فعاليتهاي

وعمليات هماهنگ شده يكپارچه در صنعت نفت وگاز با مديريت پيشرو

وفعال در بخشهاي اكتشاف، توسعه، توليد، پااليش وپخشدر

. شركت ملي نفت تعهدات خود را بين المللي و بازارهاي داخلي

داخلي و بين مشترياننسبت به نيازهاي كشور ونيازهاي تجاري

المللي بنحو احسن انجام ميدهد

و تجاريشركت ملي نفت ايران شركتي است ملي با فعاليتهاي

وعمليات هماهنگ شده يكپارچه در صنعت نفت وگاز با مديريت پيشرو

وفعال در بخشهاي اكتشاف، توسعه، توليد، پااليش وپخشدر

. شركت ملي نفت تعهدات خود را بين المللي و بازارهاي داخلي

داخلي و بين مشترياننسبت به نيازهاي كشور ونيازهاي تجاري

المللي بنحو احسن انجام ميدهد

Most‌firms‌consider‌six‌areas‌of‌their‌business‌to‌include‌in‌their‌mission‌statement:‌

1. • products or services

2. • customers

3. • markets

4. • employees

5. • philosophy of doing business

6. • achievement

چشم انداز استراتژيك در برابر ماموريت استراتژيك

ماموريت استراتژيك

چشم انداز استراتژيك

ب�ر اس�تراتژيك م�اموريت

فع�اليت ه�اي ج�اري س�ازمان

تاكيد دارد.

چه سازماني هستيم؟

چه كارهايي انجام مي دهيم؟

به چه مخاطباني پاسخ مي دهيم؟

در را مخاطب�ان از نيازه�ايي چ�ه

حال حاضر پاسخ دهيم؟

ب�ر ان�داز اس�تراتژيك چش�م

مس�ير س�ازماني آين�ده تاكي�د

دارد.

ب�ه چ�ه س�ازماني مي ت�وانيم تب�ديل

شويم؟

چ�ه كاره�ايي را در آين�ده مي ت�وانيم

انجام دهيم ؟

مي آين�ده در مخاطب�اني چ�ه ب�ه

توانيم پاسخ دهيم؟

در را مخاطب�ان از نيازه�ايي چ�ه

آينده مي توانيم پاسخ دهيم؟

و تعالیدر جستجوي رقابتي شدن و تعالیدر جستجوي رقابتي شدن

تجديد ساختار و كوچك سازي

¸ٌRestructuring

تجديد ساختار و كوچك سازي

¸ٌRestructuring

فرآيند هاي مهندسي مجدد و بهبود مستمر

Re-engineering

فرآيند هاي مهندسي مجدد و بهبود مستمر

Re-engineering

تجديد بنا و خلق استراتژي هاي جديد

Reinventing

تجديد بنا و خلق استراتژي هاي جديد

Reinventing

چابکیچابکی بهترمتفاوتمتفاوت

Transformational‌Leadership

Communicating‌the‌visionCreating‌a‌vision

Modeling‌the‌visionBuilding‌commitment‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

‌‌‌‌‌to‌the‌vision

خلق چشم انداز تبيين چشم انداز

الگوسازی چشم انداز

ايجاد تعهد نسبت به چشم انداز

رهبری تحول آفرين

Goal‌Setting:‌The‌First‌Step‌in‌Strategy

if‌you‌don’t‌know‌where‌you‌want‌to‌go,‌then‌it‌doesn’t‌matter‌which‌way‌you‌go.

in‌order‌to‌plan‌an‌approach‌to‌being‌successful,‌you‌must‌define‌success!

‌the‌objective‌of‌a‌business‌is‌to‌maximize the value of the firm to the shareholders.

Based‌upon‌Adam‌Smith’s‌famous‌invisible‌hand‌concept,‌maximizing shareholder

wealth

for‌many‌organizations‌vision‌statements‌remain‌just‌that:‌statements,‌some‌

words‌on‌a‌page.

But‌successful‌organizations‌:‌by‌testing‌every‌decision‌against‌the‌

achievement‌of‌the‌vision‌,‌there‌can‌be‌real‌shareholder‌value‌in‌creating‌a‌

structured‌vision.‌

The‌goal,‌mission,‌and‌principles‌or‌values‌provide‌a‌clear‌blueprint‌for‌the‌

direction‌and‌operation‌of‌the‌company

Three‌components‌are‌really‌necessary‌to‌create‌a‌powerful‌corporate‌vision

1. The‌first‌component‌is‌big,‌long-term‌goals.

2. The‌second‌component‌of‌vision‌is‌defining‌a‌company’s‌purpose.‌Many‌firms‌

call‌this‌their‌mission‌statement.

3. The‌final‌component‌of‌vision‌is‌this‌notion‌of‌values—how‌the‌company‌wants‌

to‌act‌and‌the‌principles‌it‌believes‌in.‌

Manager’s‌Checklist ‌❏ We‌cannot‌even‌begin‌to‌think‌of‌strategy‌until‌we‌have‌objectives. ‌❏ A‌corporate‌vision‌is‌a‌picture‌of‌the‌organization‌in‌10-20‌years. ‌❏ Vision‌is‌composed‌of‌goals,‌purpose,‌and‌values. ‌❏ Goals‌need‌to‌be‌prioritized‌based‌on‌our‌business,‌markets,‌and‌how‌value‌is‌created.

‌❏ Our‌mission‌statement‌captures‌our‌organization’s‌purpose.‌We‌should‌consider‌products,‌customers,‌markets,‌philosophy‌of‌doing‌business,‌and‌achievement‌in‌this‌important‌document.

‌❏ Firms‌with‌formal‌acknowledgment‌of‌their‌vision‌do‌better‌than‌those‌without‌such‌a‌written‌statement.‌Of‌course,‌successful‌firms‌actually‌live‌their‌vision‌in‌their‌actions.

‌❏ Companies‌tend‌to‌be‌financially‌driven,‌customer-focused,‌or‌employee-focused.‌

Vision and Mission

Goals and Objectives

Implementationand

StrategicLeadership

StrategicAnalysis

Strategy

The‌Strategic‌Management‌‌Process

فرايند کالن طراحي / برنامه ريزي استراتژي

ماموريت

چشم اندازارزش هاي

کليدي

محدوده استراتژیفرصت ها/

تهديدات/الزامات

تحليل محيط داخلي

تحليل محيط خارجي

ها/ قوتها ها/دارايي ضعف

جهت راهبردي

اهداف راهبردي سازمان)نقشه اهداف/ نقشه استراتژي(

اقدامات و طرح هاي راهبردي

شاخص هاي کنترل استراتژي)نقشه شاخص هاي راهبردي(

برنامه اجرايي راهبردي

The External EnvironmentStrategies are not & should not

be developed in a vacuum.

98

Strategic‌management‌Meta‌Process

Vision&‌

‌Mission

External Audit

Internal Audit

Long Term Objectives

Strategy formulatio

n

Implementation

Evaluation and Control

Strategic Planning Strategic Execution Strategic Control

99

... تحوالت : اتحاد كشورها، جنگ ها، جهاني شدن اقتصاد و بازار و

( پيشرفت ها: اطالعات، دانش، ارتباطات و تكنولوژي اطالعاتIT)

جهاني شدن اقتصاد و بازار، شدت گرفتن رقابت، بقاء، رشد و سودآوري

و ...

... كسب توان رقابت جهاني و

:نيازمند

برخورداري از كاركنان دانشي، دانش و تكنولوژي اطالعات

ايجاد مزيت رقابتي و شايستگي متمايز، گرايش به محيط و مشتري

مديريت دانش، يادگيري سازماني، توجه به خود، مشتريان، رقبا و جامعه

“مديريت استراتژيك”

100

هدف از بررسي عوامل خارجي

تهيه فهرستي از عوامل استراتژيك خارجي

جهت:)شناسايي عوامل اولويت دار )فرصت ها و تهديدها

براي: - ب�ودن فع�ال )پيش ش�ده برن�امه ريزي واكنش دادن نش�ان

Proactive )

از طريق: ي كارسازاستراتژيهاتدوين و اجراي

:به گونه اي کهشود بهره برداري از فرصتها دور شوند يا از آنها دوري شودتهديدات

101

فرايند بررسي عوامل خارجي

و افراد كليدي سازمانکميته اي از مديرانتشكيل

منابع مختلفجمع آوري اطالعات از

102

يمنابع اطالعات خارج

افته:ي انتشار نيمنابع اطالعاتاني مشتري بر رويشيمايقات پيتحققات بازاريتحقو متخصصي سهامداران با افراد حرفه اي ها در نشست هايسخنران يونيزي تلويبرنامه ها نفعي ذيا گفنگوها با گروه هايمصاحبه ها و بحث ها

منتشر شده:يمنابع اطالعات يمجله های ادوارروزنامه هاي ماليگزارش هاياسناد دولتده مقالهيچککتبشرکتيراهنما سازمان ها و شرکت هاي راهنمايروزنامه ها و دفترچه ها

103

محيط خارجي

:محيط خارجي براي سازمان ها اهميت زيادي دارد

با نگرش سيستمي تامين منابع )انساني و غير انساني( يا ورودي سيستم

سازمان از محيطفرايند هاي داخلي سازمان تحت تاثير محيطارائه توليدات يا ستانده هاي سازمان به محيطبروز تغييرات و تحوالت عمقي در محيط كالن و خرد محيط متشكل از ذينفعان )مشتريان، رقبا، سهامداران

و ...( كه موثر بر كل سازمان

104

External‌Environment‌Analysis

Identify & Evaluate factors beyond the control of a single

firm.

General (Macro) environmentDimensions in the broader society that influence an industry and the firms within it

Industry/Operational (Micro) environmentThe set of factors directly influencing a firm and its competitive actions and

competitive responses

Competitor Analysis

Gathering and interpreting information about all of the companies that the firm

competes against.

Creating‌the‌Environmentally‌Aware‌Organization

Environmental‌Scanning

Surveillance‌of‌a‌firm’s‌external‌environment Predict‌environmental‌changes‌to‌come ‌Detect‌changes‌already‌under‌way Proactive‌mode

Environmental‌Monitoring

Track‌evolution‌of Environmental‌trends Sequences‌of‌events Streams‌of‌activities

Competitive‌Intelligence

Define‌and‌understand‌a‌firm’s‌industry Identify‌rivals’‌strengths‌and‌weaknesses

Intelligence‌gathering‌(data) Interpretation‌of‌intelligence‌data

Helps‌a‌firm‌avoid‌surprises

What‌Competitive‌Intelligence‌Is‌and‌Is‌Not

Competitive Intelligence Is …

1. Information‌that‌has‌been‌analyzed‌to‌the‌point‌where‌you‌can‌make‌a‌decision.

2. A‌tool‌to‌alert‌management‌to‌early‌recognition‌of‌both‌threats‌and‌opportunities.

3. A‌means‌to‌deliver‌reasonable‌assessments.

4. A‌way‌of‌life,‌a‌process.

Competitive Intelligence Is Not …

1. Spying.‌Spying‌implies‌illegal‌or‌unethical‌activities.‌It‌is‌a‌rare‌activity.

2. A‌crystal‌ball.‌CI‌is‌good‌approximation‌of‌reality,‌it‌does‌not‌predict‌the‌future.

3. Database‌search.‌Data‌by‌itself‌is‌not‌good‌intelligence.

4. A‌job‌for‌one‌smart‌person.

Environmental‌Forecasting

projections‌about Direction‌of‌environmental‌change Scope‌of‌environmental‌change Speed‌of‌environmental‌change Intensity‌of‌environmental‌change

Scenario‌analysis

SWOT‌Analysis

Managers‌need‌to‌analyze The‌general‌environment The‌firm’s‌industry‌and‌competitive‌environment

SWOT‌analysis Strengths Weaknesses Opportunities Threats‌ Basic‌technique‌for‌analyzing‌firm‌and‌industry‌conditions

112

( )General Environment )نكال(محيط عمومي

نيروهاي اقتصادي نيروهاي اجتماعي – فرهنگي

نيروهاي نيروهاي جهاني

جهاني

نيروهاي تكنولوژيكي نيروهاي سياسي – قانوني/حقوقي

(Task Environment )محيط تخصصي)خرد( سهامداران مشتريان عرضه كنندگان

اتحاديه هاي اتحاديه هاي

تجاري كارگري

نهاد هاي دولتي رقبا مالي واسطه هاي

)مديران،مالكان و سهامداران(

سازمان)ساختار، فرهنگ و

منابع(

(، »مديريت استراتژيك«، ترجمه دكتر اعرابي و ايزدي، دفتر 1381- هانگر و ويلن)1 :منبع62پژوهش هاي فرهنگي،

(، »مديريت استراتژيك«، ترجمه دكتر بهروز قاسمي، 1380هريسون و جان) -2 انتشارات آبتين

شماي كلي فضاي كاري يك شركت

The‌General‌Environment

General‌environmental‌trends‌and‌events Little‌ability‌to‌predict‌them Even‌less‌ability‌to‌control‌them Can‌vary‌across‌industries

General‌Environment

DemographicSocioculturalPolitical/LegalTechnologicalEconomicGlobal

Demographic‌Segment

Aging‌population Rising‌affluence Changes‌in‌ethnic‌composition Geographic‌distribution‌of‌population Greater‌disparities‌in‌income‌levels



Sociocultural‌Segment

More‌women‌in‌the‌workforce Increase‌in‌temporary‌workers Greater‌concern‌for‌fitness Greater‌concern‌for‌environment Postponement‌of‌family‌formation Divorce‌rate Population‌growth‌rate



Political/Legal‌Segment

Tort‌reform Revolution/‌strict Deregulation‌of‌utility‌and‌other‌industries sanctions Taxation‌at‌local,‌state,‌federal‌levels War/joints. Government‌stability Free/economic‌zone‌law



Technological‌Segment

Genetic‌engineering Emergence‌of‌Internet‌technology Computer-aided‌design/computer-aided‌manufacturing‌systems‌(CAD/CAM)

Pollution/global‌warming Miniaturization‌of‌computing‌technologies Wireless‌technology



Economic‌Segment

Interest‌rates‌ Inflation‌rates Unemployment Trends‌in‌GDP Changes‌in‌stock‌market‌valuations Energy‌saving/‌subsidies



Global‌Segment

Increasing‌global‌trade Currency‌exchange‌rates Emergence‌of‌the‌Indian‌and‌Chinese‌economies

Trade‌agreements‌among‌regional‌blocs‌(NAFTA,‌EU,‌ASEAN)

Creation‌of‌WTO‌(decreasing‌tariffs/free‌trade‌in‌services)



The‌Competitive‌Environment

Sometimes‌called‌the‌task‌or‌industry‌environment Includes

Competitors‌(existing‌and‌potential) Customers Suppliers

Porter’s‌five-forces‌model

Competitive‌Environment

CompetitorsCustomersSuppliers

Porter’s‌Five‌Forces‌Model‌of‌Industry‌Competition

Threat ofnew entrants

Bargaining power of buyers

Bargaining power of suppliers

Threat ofSubstitute products and

services

Adapted from Exhibit 2.2 Porter’s Five Forces Model of Industry Competition

The‌Threat‌of‌New‌Entrants

Profits of established firms in the industry may be eroded by new competitors

High entry barriers lead to low threat of new entries Economies of scale Product differentiation Capital requirements Switching costs Access to distribution channels

The‌Bargaining‌Power‌of‌Buyers

Buyers‌threaten‌an‌industry Force‌down‌prices Bargain‌for‌higher‌quality‌or‌more‌services

Play‌competitors‌against‌each‌other

The‌Bargaining‌Power‌of‌Buyers

A‌buyer‌group‌is‌powerful‌when It‌is‌concentrated‌or‌purchases‌large‌volumes‌relative‌to‌seller‌sales

The‌products‌it‌purchases‌from‌the‌industry‌are‌standard‌or‌undifferentiated

The‌buyer‌faces‌few‌switching‌costs The‌industry’s‌product‌is‌unimportant‌to‌the‌quality‌of‌the‌buyer’s‌products‌or‌services

The‌Bargaining‌Power‌of‌Suppliers

Suppliers‌can‌exert‌power‌by‌ ‌threatening‌

to‌raise‌prices‌or‌ ‌reduce‌the‌quality‌

of‌ purchased ‌ goods‌ and‌

services


A‌supplier‌group‌will‌be‌powerful‌when

The‌supplier‌group‌is‌dominated‌‌‌by‌a‌few‌companies

The‌supplier‌group‌is‌not‌obliged‌to‌contend‌with‌substitute‌products‌for‌sale‌to‌the‌industry

The‌industry‌is‌not‌an‌important‌customer‌of‌the‌supplier‌group


A‌supplier‌group‌will‌be‌powerful‌when

• The supplier’s product is an important input to the buyer’s business

• The supplier group’s products are differentiated or it has built up switching costs for the buyer

The‌Threat‌of‌Substitute‌Products‌and‌Services

Substitutes‌limit‌the‌potential‌returns‌of‌an‌industry‌

Ceiling‌on‌the‌prices‌that‌firms ‌‌‌‌in‌that‌industry‌can‌profitably‌charge

Price/performance‌ratio

The‌Intensity‌of‌Rivalry‌among‌Competitors‌in‌an‌Industry

Jockeying‌for‌position Price‌competition Advertising‌battles Product‌introductions Increased‌customer‌service‌or‌warranties

The‌Intensity‌of‌Rivalry‌among‌Competitors‌in‌an‌Industry

Interacting‌factors‌lead‌to‌intense‌rivalry

Numerous‌or‌equally‌balanced ‌competitors

Slow‌industry‌growth High‌fixed‌or‌storage‌costs Lack‌of‌differentiation‌or‌switching‌costs High‌exit‌barriers

Using‌Industry‌Analyses:‌A‌Few‌Caveats

Five-forces‌analysis‌implicitly‌assumes‌a‌zero-sum‌game Five-forces‌analysis‌is‌essentially‌a‌static‌analysis

Value‌net Suppliers‌and‌customers‌(the‌vertical‌net) Substitutes‌and‌complements‌(the‌horizontal‌net)

The‌Value‌Net

Interactions Interactions

Transactions

Transactions

Adapted from Exhibit 2.7 The Value Net

Strategic‌Groups‌within‌Industries

Two‌unassailable‌assumptions‌in‌industry‌analysis No‌two‌firms‌are‌totally‌different No‌two‌firms‌are‌exactly‌the‌same

Strategic‌groups Cluster‌of‌firms‌that‌share‌similar‌strategies

Breadth‌of‌product‌and‌geographic‌scope Price/quality Degree‌of‌vertical‌integration Type‌of‌distribution‌system

Strategic‌Groups‌within‌Industries

Value‌of‌strategic‌groups‌as‌an‌analytical‌tool Identify‌barriers‌to‌mobility‌that‌protect‌a‌group‌from‌attacks‌by‌other‌groups

Identify‌groups‌competitive‌position Chart‌the‌future‌direction‌of‌firms’‌strategies Thinking‌through‌the‌implications‌‌of‌each‌industry‌trend‌for‌the‌strategic‌group‌as‌a‌whole

The‌World‌Automobile‌Industry:‌Strategic‌Groups

Adapted from Exhibit 2.8 The World Automobile Industry: Strategic Groups

McGraw-Hill/IrwinSTRATEGIC MANAGEMENT

Chapter‌3Chapter‌3Assessing‌the‌

Internal‌Environment‌of‌the‌Firm

Strategic Management: creating competitive

advantages

Gregory G. Dess

Part 1:Part 1: Strategic AnalysisStrategic Analysis

The‌Value‌Chain

Adapted from Exhibit 3.1 The Value Chain: Primary and Support Activities

Source: Adapted with permission of The Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc., from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by

Michael E. Porter.

General administration

Human resource management

Technology development

Procurement

Inbound logistics

OperationsOutbound logistics

Marketing and sales

Service

Value-Chain‌Analysis

Sequential‌process‌of‌value-creating‌activities

The‌amount‌that‌buyers‌are‌willing‌to‌pay‌for‌what‌a‌firm‌provides‌them

Value‌is‌measured‌by‌total‌revenue

Firm‌is‌profitable‌to‌the‌extent‌the‌value‌it‌receives‌exceeds‌the‌total‌costs‌

involved‌in‌creating‌its‌product‌or‌service

Primary‌Activities

Associated‌with‌receiving,‌storing‌and‌distributing‌inputs‌to‌the‌product

Location‌of‌distribution‌facilities Material‌and‌inventory‌control‌systems Systems‌to‌reduce‌time‌to‌send‌“returns”‌to‌suppliers

Warehouse‌layout‌and‌designs

Inbound‌Logistics

Adapted from Exhibit 3.2 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Primary Activities


Associated‌with‌transforming‌inputs‌into‌the‌final‌product‌form

Efficient‌plant‌operations Appropriate‌level‌of‌automation‌in‌manufacturing

Quality‌production‌control‌systems Efficient‌plant‌layout‌and‌workflow‌design

Inbound‌Logistics

Operations



Associated‌with‌collecting,‌storing,‌and‌distributing‌the‌product‌or‌service‌to‌buyers

Effective‌shipping‌processes Efficient‌finished‌goods‌warehousing‌processes

Shipping‌of‌goods‌in‌large‌lot‌sizes Quality‌material‌handling‌equipment

Inbound‌Logistics

Operations

Outbound‌Logistics



Associated‌with‌purchases‌of‌products‌and‌services‌by‌end‌users‌and‌the‌inducements‌used‌to‌get‌them‌to‌make‌purchases

Highly‌motivated‌and‌competent‌sales‌force Innovative‌approaches‌to‌promotion‌and‌advertising

Selection‌of‌most‌appropriate‌distribution‌channels

Proper‌identification‌of‌customer‌segments‌and‌needs

Effective‌pricing‌strategies

Inbound‌Logistics

Operations


Marketing‌and‌Sales



Associated‌with‌providing‌service‌to‌enhance‌or‌maintain‌the‌value‌of‌the‌product

Effective‌use‌of‌procedures‌to‌solicit‌customer‌feedback‌and‌to‌act‌on‌information

Quick‌response‌to‌customer‌needs‌and‌emergencies

Ability‌to‌furnish‌replacement‌parts Effective‌management‌of‌parts‌and‌equipment‌inventory

Quality‌of‌service‌personnel‌and‌ongoing‌training Warranty‌and‌guarantee‌policies

Inbound‌Logistics

Operations


Marketing‌and‌Sales

Service


Support‌Activities

Typically‌supports‌the‌entire‌value‌chain‌and‌not‌individual‌activities

Effective‌planning‌systems Ability‌of‌top‌management‌to‌anticipate‌and‌act‌on‌key‌environmental‌trends‌and‌events

Ability‌to‌obtain‌low-cost‌funds‌for‌capital‌expenditures‌and‌working‌capital

Excellent‌relationships‌with‌diverse‌stakeholder‌groups

Ability‌to‌coordinate‌and‌integrate‌activities‌across‌the‌value‌chain

Highly‌visible‌to‌inculcate‌organizational‌culture,‌reputation,‌and‌values

General‌Administration

Adapted from Exhibit 3.3 The Value Chain: Some Factors to Consider in Assessing a Firm’s Support Activities


Activities‌involved‌in‌the‌recruiting,‌hiring,‌training,‌development,‌and‌compensation‌of‌all‌types‌of‌personnel

Effective‌recruiting,‌development,‌and‌retention‌mechanisms‌for‌employees

Quality‌relations‌with‌trade‌unions Quality‌work‌environment‌to‌maximize‌overall‌employee‌performance‌and‌minimize‌absenteeisn

Reward‌and‌incentive‌programs‌to‌motivate‌all‌employees


Human‌ResourceManagement



Related‌to‌a‌wide‌range‌of‌activities‌and‌those‌embodied‌in‌processes‌and‌equipment‌and‌the‌product‌itself‌

Effective‌R&D‌activities‌for‌process‌and‌product‌initiatives

Positive‌collaborative‌relationships‌between‌R&D‌and‌other‌departments

State-of-the‌art‌facilities‌and‌equipment Culture‌to‌enhance‌creativity‌and‌innovation Excellent‌professional‌qualifications‌of‌personnel

Ability‌to‌meet‌critical‌deadlines



Technology‌Development



Function‌of‌purchasing‌inputs‌used‌in‌the‌firm’s‌value‌chain

Procurement‌of‌raw‌material‌inputs Development‌of‌collaborative‌“win-win”‌relationships‌with‌suppliers

Effective‌procedures‌to‌purchase‌advertising‌and‌media‌services

Analysis‌and‌selection‌of‌alternate‌sources‌of‌inputs‌to‌minimize‌dependence‌on‌one‌supplier

Ability‌to‌make‌proper‌lease‌versus‌buy‌decisions



Technology‌Development

Procurement


Interrelationships‌among‌Value-Chain‌Activities‌within‌and‌across‌Organizations

Importance‌of‌relationships‌among‌value‌activities

Interrelationships‌among‌‌activities‌within‌the‌firm

Relationships‌among‌‌activities‌within‌the‌firm‌and‌with‌other‌organizations‌

(e.g.,‌customers‌and‌suppliers)

Resource-Based‌View‌of‌the‌Firm

Two‌perspectives The‌internal‌analysis‌of‌phenomena‌within‌a‌company An‌external‌analysis‌of‌the‌industry‌and‌its‌competitive‌environment

Three‌key‌types‌of‌resources Tangible‌resources Intangible‌resources Organizational‌capabilities

Types‌of‌Resources

Relatively‌easy‌to‌identify,‌and‌include‌physical‌and‌financial‌assets‌used‌to‌create‌value‌for‌customers Financial‌resources

Firm’s‌cash‌accounts Firm’s‌capacity‌to‌raise‌equity Firm’s‌borrowing‌capacity

Physical‌resources Modern‌plant‌and‌facilities Favorable‌manufacturing‌locations State-of-the-art‌machinery‌and‌equipment

Tangible‌Resources

Adapted from Exhibit 3.4 The Resource-Based View of the Firm: Resources and Capabilities

Technological‌resources Trade‌secrets Innovative‌production‌processes Patents,‌copyrights,‌trademarks

Organizational‌resources Effective‌strategic‌planning‌processes Excellent‌evaluation‌and‌control‌systems




Relatively easy to identify, and include physical and financial assets used to create value for customers


Difficult‌for‌competitors‌(and‌the‌firm‌itself)‌to‌account‌for‌or‌imitate,‌typically‌embedded‌in‌unique‌routines‌and‌practices‌that‌have‌evolved‌over‌time Human

Experience‌and‌capabilities‌of‌employees Trust Managerial‌skills Firm-specific‌practices‌and‌procedures


Intangible‌Resources



Innovation‌and‌creativity Technical‌and‌scientific‌skills Innovation‌capacities

Reputation Effective‌strategic‌planning‌processes Excellent‌evaluation‌and‌control‌systems




Difficult for competitors (and the firm itself) to account for or imitate, typically embedded in unique routines and practices that have evolved over time


Competencies‌or‌skills‌that‌a‌firm‌employs‌to‌transform‌inputs‌to‌outputs,‌and‌capacity‌to‌combine‌tangible‌and‌intangible‌resources‌to‌attain‌desired‌end

Outstanding‌customer‌service Excellent‌product‌development‌capabilities Innovativeness‌of‌products‌and‌services Ability‌to‌hire,‌motivate,‌and‌retain‌human‌capital



Organizational‌Capabilities


How‌Resources‌and‌Capabilities‌Lead‌to‌Advantages

Adapted from Exhibit 3.5 Marks & Spencer: How Resources and Capabilities Lead to Advantages

Source: Adapted with permission of Harvard Business Review: Exhibit from “Competing on Resources: Strategy in the 1990’s” by D. J. Collis and C. Montgomery, 73, no. 4 (1995).

Firm‌Resources‌and‌Sustainable‌Competitive‌Advantages

Is the resource or capability…

Valuable

Rare

Difficult‌to‌imitate

Difficult‌to‌substitute

Implications

Adapted from Exhibit 3.6 Four Criteria for Assessing Sustainability of Resources and Capabilities

•Neutralize threats and exploit opportunities

•Not many firms possess

•Physically unique

•Path dependency

•Causal ambiguity

•Social complexity

•No equivalent strategic resources or capabilities

Is‌the‌Resource‌Valuable?Organizational‌resources‌can‌be‌a‌source‌of‌competitive‌advantage‌only‌when‌they‌are‌valuable

Enable‌a‌firm‌to‌formulate‌and‌implement‌strategies‌that‌improve‌its‌efficiency‌or‌effectiveness

Is‌the‌Resource‌Rare?Organizational‌resources‌also‌possessed‌by‌competitors‌are‌not‌sources‌of‌competitive‌advantage

Common‌strategies‌based‌on‌similar‌resources‌give‌no‌one‌firm‌an‌advantage Competitive‌advantages‌are‌gained‌only‌from‌uncommon‌resources,‌resources‌that‌are‌rare‌to‌other‌competitors

Can‌the‌Resource‌be‌Imitated?Difficulty‌in‌imitating‌resources‌is‌key‌to‌value‌creation‌because‌it‌constrains‌competition

Profits‌generated‌from‌inimitable‌resources‌are‌more‌likely‌to‌be‌sustainable Physical‌uniqueness Path‌dependency Causal‌ambiguity Social‌complexity

Are‌Substitutes‌Readily‌Available?

There‌must‌be‌no‌strategically‌equivalent‌valuable‌resources‌that‌are‌themselves‌not‌rare‌or‌inimitable

Substitutability‌may‌take‌at‌least‌two‌forms Competitor‌may‌be‌able‌to‌substitute‌a‌similar‌resource‌that‌enables‌it‌to‌develop‌and‌implement‌the‌same‌strategy

Very‌different‌firm‌resources‌can‌become‌strategic‌substitutes‌(such‌as‌e-business‌as‌a‌substitute‌for‌physical‌retail‌facility)

Criteria‌for‌Sustainable‌Competitive‌Advantage‌and‌Strategic‌Implications

Valuable Rare Difficult‌ Without Implications‌ to‌Imitate Substance for‌Competitiveness

No No No No Competitive disadvantage

Yes No No No Competitive parity

Yes Yes No No Temporary competitive advantage

Yes Yes Yes Yes Sustainable competitive advantage

Is‌a‌resource‌or‌capability…

Exhibit 3.7 Criteria for Sustainable Competitive Advantage and Strategic Implications

Source; Adapted from J. Barney, “Firm Resources a Sustained Competitive Advantage, ‘ Journal of Management 17 (1991), pp. 99-120.

Evaluating‌Firm‌Performance

Two‌approaches‌for‌evaluating‌firm‌performance Financial‌ratio‌analysis

Balance‌sheet Income‌statement

Balanced‌scorecard‌(stakeholder‌perspective) Employees Customers Owners

Financial‌Ratio‌Analysis

Five‌types‌of‌financial‌ratios Short-term‌solvency‌or‌liquidity Long-term‌solvency‌measures Asset‌management‌(or‌turnover) Profitability Market‌value

Meaningful‌ratio‌analysis‌must‌include Analysis‌of‌how‌ratios‌change‌over‌time How‌ratios‌are‌interrelated

Financial‌Ratio‌Analysis:‌Historical‌Comparisons

Exhibit 3.8 Historical Trends: Return on Sales (ROS) for a Hypothetical Company

Financial‌Ratio‌Analysis:‌Comparison‌with‌Industry‌Norms

Exhibit 3.9 How Financial Ratios Differ across Industries

Source: Dun & Bradstreet, Industry Norms and Key Business Ratios, 1999-2000, Desktop Edition, SIC #0100-8999

Grocery Skilled-NursingFinancial‌Ratio Semiconductors Store Facilities

Quick Ratio (times) 1.5 0.5 1.1

Current ratio (times) 3.2 1.6 1.9

Total liabilities to net worth (%)34.8 114.0 93.0

Collection period (days) 54.8 2.9 40.2

Assets to sales (%) 98.1 21.2 108.7

Return on sales (%) 3.1 0.9 2.0

Financial‌Ratio‌Analysis:‌Comparison‌with‌Key‌Competitors

Exhibit 3.10 Comparison of Procter & Gamble’s and Key Competitors’ Drug Revenues and R&D Expenditures

Source: R. Berner, “Procter & Gamble: Just Say No to Drugs,” Business Week, October 9, 2000, p. 128; data courtesy of Lehman Brothers and Procter & Gamble.

Sales* R&D‌budgetCompany‌(or‌division ($‌billions) ($‌billions)

P&G Drug Division$ 0.8$ 0.38

Bristol-Myers Squibb20.21.80

Pfizer27.44.00

Merck32.72.10

*Most recently completed fiscal year. Data: Lehman Brothers, Procter & Gamble Co.

The‌Balanced‌Scorecard

Provides‌a‌meaningful‌integration‌of‌many‌issues‌that‌come‌into‌evaluating‌a‌firm’s‌performance

Four‌key‌perspectives How‌do‌customers‌see‌us?‌(customer‌perspective) What‌must‌we‌excel‌at?‌(internal‌perspective) Can‌we‌continue‌to‌improve‌and‌create‌value?‌(innovation‌and‌learning‌perspective)

How‌do‌we‌look‌to‌shareholders?‌(financial‌perspective)


Time Quality Performance‌and‌service Cost‌

Customer‌Perspective


Processes Cycle‌time Quality Employee‌skills productivity

Decisions Actions Coordination Resources‌and‌capabilities


Internal‌BusinessPerspective


Introduction‌of‌new‌products‌and‌services

Greater‌value‌for‌customers Increased‌operating‌efficiencies



Innovation‌and Learning‌Perspective


Profitability Growth Shareholder‌value Increased‌market‌share Reduced‌operating‌expenses Higher‌asset‌turnover



Innovation‌and Learning‌Perspective

Financial‌Perspective

172

Opportunities‌and‌Threats

Opportunity

A‌condition‌in‌the‌environment‌that,‌if‌exploited,‌helps‌a‌

company‌achieve‌strategic‌competitiveness.

Threat

A‌condition‌in‌the‌environment‌that‌may‌hinder‌a‌company’s‌

efforts‌to‌achieve‌strategic‌competitiveness.

173

سئوال

بلند همتانبلند همتان هيجان انگيزتر هيجان انگيزترهيچ چيزهيچ چيز

از ساختن آينده نيست... از ساختن آينده نيست...

تفکر و مديريت استراتژيک سير تحولات سبكهاي مديريتي CRAFTSMANSHIP ( استاد كاري و صنعتگري ) MASS PRODUCTION ( توليد انبوه

Documents

business strategy slide

plan slide

reality slide

b b slide

macmillan tampoe slide

intended strategy

strategic management

strategic management