BALANCED SCORE CARD سید محمد حسین پورسعید[email protected] ازی امتی کارت متوازنی کردن اجرای برای روشی استراتژیابی عملکرد و ارزی الرحمن بسم ا الرحیم
BALANCED SCORE CARDسید محمد حسین پورسعید[email protected]
متوازنکارت امتیازی
روشی برای اجرایی کردن استراتژی
و ارزیابی عملکرد
بسم اهلل الرحمن الرحیم
برنامه ریزی واقعیاتاستراتژیک
ریزی از برنامهبعد سازمان ها
استراتژیک و تنظیم اسناد استراتژیک با
:شوندواقعیتی بس تلخ روبرو می
های نوشته شده بر روی واژه
،یک کاغذ
-نمیسازمان را دگرگون یک
3
اطالع از برنامه ریزی استراتژیک
گمان می کنید که مدیران واقعاآیا
اجرایی آگاهی کاملی از برنامه ریزی
استراتژیک دارند؟
4
باورنکردنیواقعیات 5
اکثریت کارکنان هیچ اطالعی از استراتژی های .شرکت ندارند
5%
95%
میزان اطالع کارکنان از استراتژی های سازمان
درصد کارکنان مطلع از استراتژی های
شرکت
درصد کارکنانی که هیچ اطالعی در مورد استراتژی های شرکت ندارند
باورنکردنیواقعیات 6
اکثریت مدیران انگیزه ی در ارتباط با استراتژی ها ندارند
25%
75%
میزان اطالع مدیران اجرایی از استراتژی های شرکت
Managers having
incentives linked
to strategy
Managers having
attitude of
behaving
randomly
از مدیران و کارکنان % 25تنها عواید انگیزشي خود را با استراتژي ها مرتبط می بینند
باورنکردنیواقعیات 7
سازمان ها توانایی کردن بودجه مربتط
مالی خود با را هایشاناستراتژی
.ندارند
40%
60%
که بودجه ی سازمانهاییدرصد مالی مرتبط با استراتژی های
خود دارند
Organisations
linking their
budgets to
strategy
Organisations
not linking their
budgets to
strategy60 % از سازمانها بودجه هاو منابع خود را به استراتژي ها مرتبط
نكرده اند
باورنکردنیواقعیات 8
تیم های اجرایی زمان کافی صرف بحث در مورد
استراتژی های نمی .کنند
86%
14%
میزان زمانی که تیم های اجرایی بیش از یک ساعت در ماه در مورد استراتژی های شرکت .صحبت می کنند یا نمی کنند
Executive teams
spend less than
one hour per
month discussing
strategy
Executive teams
spend more than
one hour per
month discussing
strategy
از مدیران كمتر % 85از یك ساعت در ماه در مورد استراتژي بحث و گفتگو مي كنند
برنامه ریزی واقعیاتاستراتژیک
درصد ۷۰دهد که بیش از مطالعات نشان می
علت شکست استراتژی ها در مرحله
.ها نهفته استپیاده سازی آن
، مشکل واقعی %۷۰در اکثر موارد یعنی
استراتژی بد نیست
.مشکل، اجرای بد استبلکه
9
:باشدسه مرحله اساسي مي شامل
o-تدوین استراتژي ها.
o-اجراي استراتژي ها.
o-ارزیابي استراتژي ها.
استراتژیكفرآیند مدیریت 10
چشم انداز
و ماموري
ت
بررسي محیط دروني
بررسي محیط بیروني
فادها نییعت
تدم دنلب
فادها نییعت
تدم هاتوك
نییعت
اهیژتارتسا
و اهتسایس نییعت
اه همانرب
يارجا و عبانم صیصخت
يژتارتسا
اجرا ارزیابي
ارزیابي عملكر
د
بـــازخـورد
(دیوید. فردآر)استراتژیک الگوی جامع مدیریت
دالیل ناکامی
موضوعاستراتژیک،مدیریتفراینددرمهمترمسئلهاما
سازمانهاناکامیدالیل.استاستراتژیسازیجاری
یامحدودیتنوعچهاربهراهایشاناستراتژیاجرایدر
موانعازهریککردنبرطرفبرایکهانددادهنسبتمانع
:استشدهارائهنیزحلهاییراه
استراتژی؛انتقالعدمبهمربوطمانع
استراتژی؛باکارکنانهمسوییعدمبهمربوطمانع
ارشد؛مدیریتتعهدعدمبهمربوطمانع
.الزممنابعتخصیصعدمبهمربوطمانع
12
جاری سازی استراتژی
، ۲۰۰۷اکتبر در
اجراییهیوارد مدیر ارشد تونی
: پترولیوم با صراحت عنوان کردتیش ریب
ما تدوین استراتژی نیست، بلکه مساله
.آن استجاری سازی
13
سازی جاری سه دیدگاه استراتژی
جاری سازی استراتژی بر مبنای اجرایی •
کردن استراتژی ها
ها و اقدامات عملیاتی و تبدیل استراتژی به برنامه)•
(بودجه
جاری سازی استراتژی بر مبنای •
اجراپذیربودن استراتژی ها
ای سازمان مانند پذیرش استراتژی توسط متغیرهای زمینه)•
(ها و ساختار با استراتژیفرهنگ، سیستمتناسب
جاری سازی استراتژی بر مبنای اجرای
14
اجرای استراتژی
راهجستجویدرهموارهارشدمدیران
اجرایازاطمینانحصولبرایحلی
بهاند،بودهخودهایاستراتژی
ارزیابیروشهایازمنظورهمین
کنترلجهتابزاریعنوانبهعملکرد
کردهاستفادههااستراتژیاجرای
.اند
تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیندی
دائمی، که طی آن میزان تحقق اهداف
. اندازه گیری می شود
در این اندازه گیری، کارایی و اثر
بخشی منابع مورد استفاده و فرآیندهای
خروجی ) انجام کار، کیفیت محصوالت
و اجرای برنامه ها مورد ( فرآیندها
ارزیابی عملکرد16
:انواع ارزیابیتوجه به اهمیت عوامل نیروی انسانی، سرمایه و محصول و با
مدیریت می توان روش های ارزیابی را به صورت زیر دسته بندی :نمود
ارزیابی مالی( الف
این ارزیابی ها توسط نسبتهای مالی و یا گزارشات و روشهایی نظیر سود و زیان، ترازنامه، نسبتهای مالی، بودجه ریزی،
.صورت می پذیرد...، ABCتطابق بودجه،
ارزیابی منابع انسانی( ب
توسط روشهایی نظیر کارسنجی، انتخاب اجباری، قیاسی، ثبت / وقایع حساس، مقایسه زوجی، توزیع اجباری، گزارش آزاد
کنترل شده، مصاحبه ارزشیابی، استفاده از ویژگی ها و صفات .ارزیابی میشود
-متدهای آدام اسمیت: ارزیابی فرآیندهای تولید( جمدلهای برنامه ریزی -کنترل پروژه SPC--(WORK STUDY)تیلور
SQC-کنترل تولید
-ISO-MBO-TQM: ارزیابی فرآیندهای مدیریت( د
سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد
عمدتاً متکی بر شاخص های مالی بوده
و امور مالی شرکتها مسئول آن
. بودند
حقیقت روش سنتی ارزیابی عملکرد در
سازمان بر اساس سنجه های حسابداری
مالی همانند بازگشت سرمایه و
سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن 19
افزایش درآمدها•
كاهش هزینه ها•
بازده سرمایه•
حاشیه سود•
نرخ گردش •
داراییها
تأكید بر اهداف كوتاه مدت
نادیده گرفتن منافع
بلندمدت
عدم توجه به داراییهاي
نامشهود
به قیمت از دست دادن مشتري
بازي با داراییها
درنارسایي معیارهاي مالي سنجش عملكرد
بیانگراین سنجه ها عموماً تحقق خواسته
یك گروه از ذینفعان است (سرمایه گذاران)
معیارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غیراستراتژیك •
هستند
ارزیابي ها مبتني بر اطالعات تاریخي است•
ارزیابي ها عمدتاً با تأخیر انجام مي شود•
ارزیابي ها عمدتاً یك بعدي است•
ارزیابي ها فقط به اطالعات حسابداري متكي است و •
نوآوري و دانش ،متغیرهاي مهمي مانند كیفیت ،
.شودرضایت مشتریان در آن لحاظ نمي
درنارسایي معیارهاي مالي سنجش عملكرد
وجود شكاف بین استراتژي و عمل
ماموریت چرا هستیم؟
ارزشهاچه چیزي براي ما مهم است؟
چشم اندازمي خواهیم چه باشیم ؟
استراتژيبرنامه ما چیست ؟
دستاوردهاي استراتژیك
سهامداران راضي كاركنان با انگیزه و آمادهفرآیندهاي كارا و اثربخشمشتریان مشعوف
GAP
سنجشیروشهادرموردتحقیقي1990درسال
آقایانتوسطامریكایيبرترشركت12عملكرد
دانشگاهبازرگانیدانشکدهاستاد(كاپالن
شرکتیکمدیرعامل)نورتونو(هاروارد
موفقشركتهاياكثرشدمعلوموانجام(تحقیقاتی
وتعیینمنظردرچهارراخوداستراتژیكاهداف
.كنندميارزیابيآنهاباراخودعملكرد
درایمقالهطیتحقیقنتایج1992درسالHBR
ظهور روش ارزیابي متوازن
26
1996 2001 2004 2006 2008
توسط رابرت کاپالن 1992امتیازی متوازن که در سال کارت
و دیوید نورتون معرفی گردید مهمترین ابزار اجرای
در دهه گذشته بود که به مرور زمان توسعه استراتژی
یافته و در حال حاضر در پنجمین کتاب آنها و کاملترین
2008می باشد، در سال امتیازی متوازن ویرایش از کارت
.منتشر گردید
این مدل دارای چهارچوبی مفهومی است که اهداف استراتژیک
توزیعی کالن سازمان را به شاخص های قابل سنجش تبدیل و
. متعادل میان حوزه های حیاتی سازمان برقرار می کند
کارت امتیازی متوازن
دستاورد اجرا
سازمان استراتژی محور
همسو سازینقشه استراتژی
روند توسعه کارت امتیازی متوازن
شـركت 200بـیش از 2000تا 1992بین سالهاي
و اروپایی مانند زیـراکس، بزرگ آمریكایي
بـا اسـتفاده از ...اریکسون، موتـوروال و
مشاورت كاپالن نورتون روش ارزیابي متـوازن
.را بكار بستند
1000) شــركت 1000از % 60تــاكنون بــیش از
Fortune )BSC نتـایج .را پیاده كرده انـد
BSCتجارب
BSCكارت امتیازي متوازن
(BalancedScorecard)كارت امتیازي متوازن
روشي است كه در آن استراتژي هاي سازمان به مجموعه اي از شاخص هاي عملكردي قابـل اندازه گیري ترجمه شده و از طریق اجراي آن، سیستمي براي سنجش تحقق استراتژي و
.مدیریت استراتژیك عملکرد ایجاد مي شوداسـت چارچوبيكارت امتیازي متوازن
ــراي ــازمانها ب ــه س ــه ب ــه ك ترجمكـه اهداف عملیـاتيبه استراتژي ها
ــرك ــردمح ــازمان عملك ــار س و رفت. هستند، كمك مي كند
وجود شكاف بین استراتژي و عمل
ماموریت چرا هستیم؟
ارزشهاچه چیزي براي ما مهم است؟
چشم اندازمي خواهیم چه باشیم ؟
استراتژيبرنامه ما چیست ؟
دستاوردهاي استراتژیك
سهامداران راضي كاركنان با انگیزه و آمادهفرآیندهاي كارا و اثربخشمشتریان مشعوف
GAP
BSCبین ارتباطیپلياستراتژي و عملماموریت چرا هستیم؟
ارزشهاچه چیزي براي ما مهم است؟
چشم اندازمي خواهیم چه باشیم ؟
استراتژيبرنامه ما چیست ؟
نقشه استراتژيترجمه استراتژي به اصطالحات عملیاتي
(BSC)كارت امتیازي متوازن معیارهاي سنجش و نقاط تمركز
دستاوردهاي استراتژیك
سهامداران راضي كاركنان با انگیزه و آمادهفرآیندهاي كارا و اثربخشمشتریان مشعوف
کمیاهداف چه باید بكنیم ؟
اقداماتچه کسی باید انجام بدهد؟
پیوند : سیستم جامع مدیریت
استراتژی با عملیات
،یک سیستم جامع و منسجم مدیریت
کمک می کند تا شرکت ها بر
مشکالت و ناکامی هایی که در
اجرای استراتژی هایشان مواجه
.می شوند، غلبه کنند
تنظیم استراتژی
ترجمه استراتژی
همسو سازی
سازمان
برنامه ریزی
عملیات
نظارت و
یادگیری
سنجش و سازکار
ی
فاز مدل سازی استراتژی
فاز افراد و سازمان
فاز مدل سازی فرآیند
فاز تکنولوژی و
آنالیز
برنامه استراتژیک
نقشه -استراتژی
کارت -
فرآیند دستاورد
اجرا
سیستم مدیریت
استراتژیک نورتن،
کاپلن
اجرا
بهاساسی تارسیدن مراحل سیستم جامع مدیریت
استراتژی را تنظیم کنید : مرحله اول(ماموریت، ارزش ها، چشم انداز)
استراتژی را برنامه ریزی : دوممرحله
کنید
اهداف استراتژیک، سنجه ها، اهداف کمی، )
(اقدامات و بودجه ها
سازمان را با استراتژی همسو : مرحله سوم
کنید
عملیات را برنامه ریزی : مرحله چهارم
33
ل استراتژی را : مرحله اوّتنظیم کنید
در چه کسب و کاری هستیم و : سوال اول
چرا؟
(ماموریت، ارزش ها، چشم انداز)
مسائل کلیدی کدامند؟: دومسوال
PESTELتحلیل استراتژیک انجام دهید، تحلیل )
(SWOTو
چگونه می توانیم بهتر : سوال سوم
34
استراتژی را : مرحله دومترجمه کنید
چگونه استراتژی را تعریف : سوال اول
کنیم؟
(نقشه های استراتژی را ترسیم کنید)
نقشه استراتژی تصویر همه ابعاد
استراتژیک را در یک صفحه کاغذ نشان
.می دهد
35
چشم اتداز و استراتژ ي ها
:منظر فرایندهای داخلی براي برآورده كردن انتظارات
سهامداران و مشتريان در چه ابيم؟فرآيندهاي بايستي برتري ي
:منظر مشتریان ان ارزشهاي مورد انتظار مشتري
چيست؟
:منظر مالیانتظارات و خواسته هاي
سهامداران چيست؟
:منظر یادگیری و رشدها براي كسب برتري در فرآيند
به چه قابليت ها، مهارتها، شرايط كاري و زيرساخت هايي
نياز داريم؟
منظرهای استراتژیک تعیین : نقشه استراتژی
تعیین : استراتژینقشه اهداف استراتژیک
نقشه استراتژیک روابط علت و معلولی میان اهداف .استراتژیک را شرح می دهد
37
BSCرابطه علت و معلولي در روش مهمترین تفاوت روش ارزیابي متوازن با سایر روشهاي رایج اندازه گیري عملكرد، ایجاد رابطه علت و معلولي در منظرهاي ارزیابي
.است
نتایج مالي
رضایت مشتري
فرآیندهاي كسب و كار
یادگیري و رشد
وجود مشتریان وفادار و راضي منجر به افزایش.درآمد سازمان مي شود
فرآیندهاي بهبود یافته موجب بهبود محصوالت.و خدمات براي مشتریان مي شود
كاركنان ماهر و خالق، شرایط موجود را براي بهبودفرآیندهاي كسب و كار زیر سئوال مي برند
یادگیري و رشد كاركنان زیربناي نوآوري.و خالقیت است
استراتژی را : مرحله دومکنیدترجمه
چگونه برنامه خود را : سوال دوم
بسنجیم؟
(سنجه ها، و اهداف کمی را انتخاب کنید)
مدیران در این مرحله اهداف تعریف شده
در نقشه های استراتژی و مضامین
استراتژیک را به کارت امتیازی
متوازنی که متشکل از سنجه ها، اهداف
کمی و شکاف های عملکردی هستند تبدیل
استراتژی را : مرحله دومکنیدترجمه
برنامه های عملیاتی مورد : سوال سوم
نیاز استراتژی کدامند؟
(اقدامات و ابتکارات استراتژیک را انتخاب کنید)
ابتکارات استراتژیک، برنامه های
عملیاتی هستند که برای تحقق عملکرد
مورد نظردر اهداف نقشه استراتژیک
.اجرا می شوند
سازمان را با : 3مرحله استراتژی همسو کنید
واحد های کسب و کار را : گام اول
همسو کنید
همسو پشتیبان را واحد های : گام دوم
کنید
کارکنان را همسو کنید: گام سوم
42
عملیات را برنامه : 4مرحله ریزی کنید
کهبهبودهاییازکدامیک:اولسوال
گیردمیصورتکاروکسبفرآینددر
همهازاستراتژیاجرایبرای
راکلیدیهایفرآیند)است؟ترحیاتی
(دهیدبهبود
پس از شناسایی فرآیندهایی که برای بهبود ضروری
اند شرکت ها با ایجاد داشبوردهای سفارشی شده که
متشکل ازشاخص های کلیدی عملکرد در فرآیند های
43
عملیات را برنامه : 4مرحله ریزی کنید
چگونه استراتژی را به : دومسوال
برنامه های عملیاتی وبودجه ها متصل
؟کنیم
برنامه های بهبود فرآیند و سنجه ها
واهداف کمی که در کارت امتیازی
متوازن وجود دارند باید به یک برنامه
. عملیاتی ساالنه تبدیل شوند
44
نظارت کنید و : 5مرحله یادبگیرید
شرکت ها در جلسات بازنگری عملیات،
عملکرد زیرمجموعه ها و بخش ها را
.بازنگری و مشکالت را ارزیابی می کنند
در جلسات بازنگری، درباره شاخص ها و
ابتکاراتی که از کارت امتیازی متوازن
به دست می آید بحث می شودومشکالت
45
استراتژی : 6مرحله رابسنجیدو اصالح کنید
عالوه بر جلسات بازنگری الزم است جلسه ی
جداگانه ای برگزار شود تا تداوم اعتبار
.پیش فرض های اصلی استراتژیک را بسنجیم
جلسه ای که برای سنجش و سازکاری
استراتژی جاری برگزار می شود، آخرین
حلقه از سیستم یکپارچه برنامه ریزی
46
:کاربرد داشبوردها برای نمایش ارزیابی هادر یک سازمان تجاری، استفاده از داشبوردها، یکی از
موثرترین راه های ممکن برای نمایش ارزیابی ها در سازمان کاربرد داشبوردها به دو دلیل زیر صورت می . خواهد بود
:گیرد
اطمینان از تمرکز سازمان بر چهار منظر کارت امتیازیمتوازن
شدهاطمینان از عدم چشم پوشی از هر یک از چهار منظر ذکر
همانند داشبورد ماشین که )داشبوردها اطالعات حیاتی را ، در مورد عملکرد یک (اطالعاتی را به راننده می دهند
سازمان تجاری در اختیار تصمیم گیرندگان سازمان قرار می .دهند
اتوماسیون سنجش: 6مرحله 47
52
منظر مالی-1هدف درآمد : شاخصافزایش درامد: هدف استراتژیک
افزایش محصول % 20: کمی
بازاریابیارتقاء فروش و پیدا کردن کانال های جدید : اقدامات
:منظر فرآیندهای داخلی-2درصد درآمد از کاالهای : تولید و توسعه کاال شاخص: اهدافجدید
آموزش های سفارشی و : اقداماتدرصد 85: هدف کمی.ایجاد پایگاه دانش
:منظر یادگیری-3آموزش: توسعه مهارت های استراتژیک شاخص: اهداف
برنامه های تحقیق و : اقداماتدرصد در سال 25: هدف کمیتوسعه و مشتریان الکترونیکی
:منظر مشتری-4بهبود کیفیت کاال و : افزایش رضایت مشتری شاخص: اهداف
ارتقاء رضایت مشتریان
موردی کاوی
Case:Private Sector
Balanced Scorecard for Insurance
Companies in Turkey
Financial Measures Mean
Accounting Profit/ Equity 2.0225
Technical Profit/Premium Received 3.6410
Loss Ratio 4.0510
Banded Rates 4.8205
Accounting Profit / Premium Received 5.0769
Equity / Technical Provisions 5.1026
Premium Received / Equity 5.4359
Retention Rate 5.5385
Profit Before Tax / Premium Received 5.5641
Agency Claims /Equity 5.5897
Liquid assets /Total assets 5.5897
Liquid assets /Short term Liabilities 5.6154
Compensation /Payment Rate 5.6154
Expense Ratio 5.6667
Profitability of Insurance Funds 5.6667
Net assets/ Insurance Funds 5.8462
Premium Reinsurance Receivable/ Total Assets 5.8718
Total Loans/ Total Assets 5.9231
Customer Measures Mean
Customer Satisfaction 2.1795
Market Share 4.0514
Customer Loyalty 4.4615
Rate of New Customer Acquisition 4.5128
Customer Profitability 4.7949
Customer Complaints 4.8462
Brand Recognition 5.1538
Number of Customers 5.2564
Total Cost to Customer 5.3077
Agencies Performance 5.5641
Customer Loss 5.6667
Adds Cost as a Percentage of Sales 5.6923
Cancellation Rate of Sales 5.8462
Frequency (Number of Sales
Transactions) 5.9744
54
Case:Private Sector
Balanced Scorecard for Insurance
Companies in Turkey
Internal Business Measures Mean
Customer Database Availability 3.3846
Employee Benefit Rate 3.8718
Number of Positive Media Stories 4.6154
Consistency of Claim to
Compensation 4.6410
Business Mix to Marketing Segments 4.8718
Community Involvement 5.0256
Frequency of Claim to Compensation 5.2051
Frequency (Cancellation of
operations) 5.4359
Quality of The Policies 5.5897
Loss Ratio 5.6154
Learning and Growth Measures Mean
Employee Satisfaction 4.0256
Invest in Training Employee 4.2821
Motivation 4.7692
Reward and Incentive 4.7949
Communication Between Employee and Departments 4.9231
Employee Offers 4.9744
Quality of The Work Environment 5.0000
Employee Improvement 5.0256
Employee Productivity 5.2821
Time for The Training of Employees 5.4359
Ethics Violations 5.5641
Leadership Development 5.6154
Absenteeism 5.7179
Support Operating System 5.8718
Turnover Rate 5.8974
Employee Participation in Professional or Trade Associations 6.9487
55
را BSCتعداد زیاد شاخص ها اثربخشی !!!. کاهش می دهد
Case :Private Sector
Balanced Scorecard for Insurance Companies in
Turkey
Financial Measures Mean Customer Measures Mean
Profitability of Insurance Funds 5.6667 Customer Loss 5.6667
Net assets/ Insurance Funds 5.8462 Adds Cost as a Percentage of Sales 5.6923
Premium Reinsurance Receivable/ Total
Assets 5.8718 Cancellation Rate of Sales 5.8462
Total Loans/ Total Assets 5.9231 Frequency (Number of Sales Transactions) 5.9744
Internal Business Measures Mean Learning and Growth Measures Mean
Frequency of Claim to Compensation 5.2051 Absenteeism 5.7179
Frequency (Cancellation of operations) 5.4359 Support Operating System 5.8718
Quality of The Policies 5.5897 Turnover Rate 5.8974
Loss Ratio 5.6154
Employee Participation in Professional or Trade
Associations 6.9487
56
Efficient Balanced Scorecard
کندمیتبیینرااندازچشم-1
آوردمیبوجودرانظراتفاق-2
همسواستراتژیجهتدرراسازمان-3سازدمی
رااستراتژیکریزیبرنامه-4کندمییکپارچه
شودمیمنابعبهینهتخصیصموجب-5
میمدیریتاثربخشیبهبودباعث-6.گردد
ارزیابیروشمزایای:متوازن
گیری نتیجه
نحوهونکارکنامستمرآموزشمشتریان،رضایتبهمالیهایتحلیلبرعالوهمتوازن ارزیابیروش
.شودمیتوجهداخلیفرآیندهایانجام
باروابطبهبودربارزیابیروشمالحظهقابلتأثیرکهکندمیتأکیدفرآیندهاییبرمتوازن ارزیابیروش
.داردشرکتمالیاهدافبهدستیابیومشتری
بهبودندفرآیگرو دراقتصادیهایبنگاهموفقیتامروزدنیایدرتجارتپیچیدهورقابتیمحیطدر
زیابیار آنتبعبهوهابرنامهاجرایوریزی برنامهاهدافتعیینطریقازمهماین.استمستمر
تعیینیشپازاهدافبهدستیابیمیزانازآگاهیمنظور بهعملکردارزیابی.شودمیانجامعملکرد
.دپذیر میانجامداخلیفرآیندهایبهبودبهکمکوسازمانهایبخشازهریککاراییشده