- Aspetti tecnici - Febbraio 2005 LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI ALLOCAZIONE DEL PERSONALE
- Aspetti tecnici -
Febbraio 2005
LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI
ALLOCAZIONE DEL PERSONALE
LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI
ALLOCAZIONE DEL PERSONALE
Gli obiettivi del Modello
MONITORAGGIO A CONSUNTIVO
VALORIZZAZIONE PREVISIONALE
Monitorare le attività a consuntivo
individuando le relazioni di tipo
“causa-effetto” che determinano
assorbimento di risorse.
Valorizzazione dei volumi previsionali e
degli effetti delle azioni di
ammodernamento dei processi
Dinamicità del Modello
Legame con le attività
Modello di Allocazione delle
Risorse
Il modello è DINAMICO e consente il monitoraggio continuo degli UP: se mutano le attività il Modello si adatta e fornisce le indicazioni gestionali necessarie.
Acquisisce gli effetti dei volumi previsionali e delle azioni di variazione dei processi.
Il modello è in linea con la metodologia ABC (Activity Based Costing), e con i criteri utilizzati per la Separazione Contabile:sono quindi le ATTIVITA’, opportunamente misurate, che consentono di determinare il dimensionamento dell’Ufficio Postale.
La metodologia viene quindi sottoposta annualmente alla Società di Revisione che certifica metodologia e risultati
Le principali caratteristiche del Modello
Dinamicità
La metodologia: il legame con le attività
Gli Uffici Postali
Gli Uffici Postali non sono tutti
ugualiI 14.000 Uffici Postali si possono differenziare
in base alle attività che in essi vengono svolte.
Non è vero che esistono 14000
tipologie differenti di UP
Gli Uffici Postali non sono “unici” ma si possono raggruppare in gruppi omogenei in base alle
attività che svolgono.
Analisi statistiche sulla Rete di Uffici Postali, dimostrano che esistono diverse tipologie omogenee di Uffici Postali.
In queste tipologie le attività vengono svolte nello stesso modo.
Questa evidenza statistica è diventata la base su cui ogni anno viene costruito il modello di allocazione delle risorse.
Gli Uffici PostaliO
MO
GE
NE
ITA
’
Caratteristiche Commerciali
Relazionale Transazionale
Classificazione “Master”
Centrale RelazioneStandardTransito PresidioServizio
Presenza RecapitoPresenza Doppio Turno
Caratteristiche Strutturali/Organizzative Classificazione Strutturale
Con Recapito
Senza Recapito
Doppio Turno
Turno Unico
L’insieme di tutte queste variabili determinano le differenti tipologie operative di Ufficio Postale
Presidio
Servizio Standard
Transito Centrale
Relazione
Indice Pot. Comm.le
Ric
avi tr
an
sazi
on
ali (
‘000
€)
(80) (180) (~1.000)
(50
)(5
50
)(~
5.0
00
)
Le tipologie di Uffici Postali
Uffici Postali
Centrale Relazione Standard Transito Presidio Servizio
Turno UnicoDoppio Turno
Con Recapito
Senza Recapito
Con Recapito
Senza Recapito
Turno Unico con recapito
Turno Unico senza Recapito
(.....) (.....)
(.....)
22 Strati di Uffici
Postali
(.....)
Gli Uffici Postali e il Modello di allocazione delle risorse
Il Modello riproduce la struttura per Il Modello riproduce la struttura per processi dell’Ufficio e, processi dell’Ufficio e, data la data la tipologiatipologia di appartenenza, di appartenenza, ne ne ricostruisce tutte le attivitàricostruisce tutte le attività
in ogni settore.in ogni settore.
Per garantire la rappresentatività di tutte le famiglie di Uffici Postali e di tutti i processi che si svolgono in ogni singolo
settore, il Modello viene costruito sulla base di un
1. Piano di Campionamento “statisticamente robusto”2. Mappatura dei Processi di lavorazione.
Dato un qualsiasi parametro della popolazione (Y), con un’indagine di tipo campionario si avrà sempre che
Y = y ± εStima delcampione
Errore dicampionamento
Parametro dellapopolazione(incognito)
Il Piano di Campionamento
Rilevazioneparziale
Rilevazionetotale
Nella rilevazione totale si ha la conoscenza esatta del
fenomeno analizzato.
Nella rilevazione campionaria si perviene ad una stima del fenomeno con un minimo di
errore.
??
D’altra parte, bisogna anche considerare:
1) I tempi della rilevazione2) I costi della rilevazione
3) La ricchezza di dettagli della rilevazione4) Gli errori associati alla rilevazione
Il Piano di campionamento è un insieme di regole che consente di
• selezionare una parte della popolazione oggetto di studio in modo
tale da rappresentarla rispetto a determinate caratteristiche • ridurre il numero di unità da osservare senza perdita di
informazioni, a meno di un errore statisticamente accettabile.
Le informazioni raccolte osservando le unità selezionate (campione),
unitamente ad altre acquisite esternamente e con opportune teorie sulla
distribuzione delle variabili osservate, consentono di stimare le
caratteristiche oggetto di studio (Inferenza).
Tali informazioni consentono di attribuire i risultati emersi dal campione
all’intera Popolazione.
Il Piano di Campionamento
Per la selezione degli Uffici Postali oggetto di indagine è stato utilizzato un
campionamento “stratificato”, che ha previsto l’estrazione dalla popolazione
dei circa 14.000 Uffici Postali di 430 Uffici appartenenti ai diversi strati.
Il Piano di Campionamento 2004
430 Uffici
Campione
PIANO Campionamento
Data la popolazione e l’errore campionario prescelto, è stata determinata la numerosità del campione (430).
Data la suddetta numerosità campionaria e tenuto conto delle caratteristiche di ogni singolo strato, è stata determinata la numerosità per strato.
L’estrazione delle singole unità campionarie all’interno degli strati è stata effettuata con procedura di campionamento casuale senza ripetizione con un apposito algoritmo informatizzato.
Uffici Postali Attivi
(POPOLAZIONE)
* (L. Fabbris: L’indagine campionaria - NIS - 1989)
La numerosità ottima del Campione
“La numerosità ottimale di un campione è quella che consente di ottenere gli obiettivi dell’indagine al minimo costo e sarà il numero minimo in base al
quale le stime raggiungeranno il livello di attendibilità atteso .” *
Nel Piano di Campionamento adottato la numerosità complessiva del campione è stata scelta tenendo conto sia della variabilità del fenomeno
indagato nel complesso della popolazione (Cv(y) = Coefficiente di variazione della popolazione) sia dell’errore di campionamento relativo possibile.
La numerosità campionaria stabilita assicura che gli errori di campionamento non superino le soglie prefissate ed ha consentito di
“accettare” un errore di campionamento massimo pari circa allo 0,43%, ritenuto valore più che coerente a garantire attendibilità dei risultati e a
risolvere il tradizionale trade off tra obiettivi e costi dell’indagine.
La numerosità ottimale del campione è stata calcolata come:
yS
yCv )(
)(
)(yS
yCv
y yS
Dove y è la variabile oggetto di indagine della popolazione
(con media e deviazione standard )
* Fabbris (1989)
2
2
)(
)(
yCv
yCvn
*
coefficiente di variazione della popolazione pari al rapporto fra la deviazione standard e la media della popolazione
errore di campionamento relativo
La numerosità del Campione NOTA TECNICA
La numerosità per strato“disegno stratificato ottimale” che tiene conto del “peso” di ogni strato e della variabilità rilevata all’interno dello strato stesso:
Dato lo strato h e:nh: numero di unità campionarie strato h;n: numero di unità campionarie complessive;Nh: numero unità strato h;N: numero unità popolazione;Wh: “peso” dello strato h (NhN);Sh: deviazione standard rilevata nello strato h
SPORTELLERIA
(ACCETTAZIONE) Front Office
Back Office
(AMMINISTRAZIONE)
Back Office
(LAVORAZIONE INTERNA)
Recapito
Back Office
(LAVORAZIONE INTERNA)
Sportelleria
SALA CONSULENZA
PT SHOPPT
BUSINESS(*)
Aree di Attività dell’Ufficio PostaleAree di Attività dell’Ufficio Postale
L’output di Sportelleria
• OUTPUT TECNICO
• Apertura Cassa
• Chiusura Cassa
• Informazioni Cliente Sportello
• Sovvenzioni/Versamenti
• Tempo Cambio Cliente
• Sistemi Informatici
• Impatto DT/Recapito
La mappatura dei processi di lavorazione: Accettazione
PROCESSO Descrizione attivitàACCETTAZIONE
Accettazione grandi clienti (G.C.)Accettazione prodotti di servizioAccettazione singolaApertura rapportiChiusura rapportiDigitazione vagliaEmissioneEstinzioneNegoziazione assegniPagamentoPrenotazione prodotti filateliciRimborso titoliVendita prodottiVersamento
Descrizione attività Descrizione prodottoAccettazione singola
Assicurata per esteroAssicurata singolaAtto giudiziario singoloEMS outboundFaxPacco celere J+1Pacco celere J+3Pacco estero exportPacco ordinario interno singoloPosta ordinaria per esteroPosta ordinaria singolaPosta prioritaria per l'esteroPosta prioritaria singolaPostacelereQuick Pack Europe outboundRaccomandata per esteroRaccomandata singolaTelegramma da sportello nazionaleTelegramma da sportello per estero
................................
................................
A scopo esemplificativo
Accettazione singola: i prodotti
L’output Tecnico a consuntivo
........bVbVbV vaglia.tempovagliabollettino.tempobollettinoi
n
ii
con Vi = VOLUME del prodotto i-simo generato nell’UP
bi = TEMPO standard di attraversamento del processo di produzione del prodotto i-simo
VO
LU
MI V1
V2
....
....
...Vn
• Hyperion• Ri.Pro• Altre Fonti
X
TE
MP
I t1
t2
....
....
...tn
CRONO
= Minuti totali di
Produzione Tecnica
di un Ufficio Postale
Crono: Il tempo della MisuraCrono: Il tempo della Misura
Per la temporizzazione delle attività svolte da sportello, si fa ricorso ad un software appositamente predisposto che consente:
La visualizzazione dei singoli prodotti da rilevare
La registrazione automatica delle relative rilevazioni
La creazione di file di backup riepilogativi dei lavori
La temporizzazione dei processi operativi
La temporizzazione delle attività di relazione/informazione con il cliente
allo sportello
Tale strumento permette uno snellimento dei tempi di realizzazione delle rilevazioni, la oggettivazione delle stesse, l’eliminazione di supporti cartacei e qualsiasi fase di data entry.
Strumenti di supporto: Il Software CronoStrumenti di supporto: Il Software Crono
Crono: la Maschera di MisuraCrono: la Maschera di Misura.
.
Crono: la Maschera di selezione dei ProdottiCrono: la Maschera di selezione dei Prodotti
Gli obiettivi del Modello
MONITORAGGIO A CONSUNTIVO
VALORIZZAZIONE PREVISIONALE
Monitorare le attività a consuntivo
individuando le relazioni di tipo
“causa-effetto” che determinano
assorbimento di risorse.
Valorizzazione dei volumi previsionali e
degli effetti delle azioni di
ammodernamento dei processi
Dinamicità del Modello
Legame con le attività
Modello di Allocazione delle
Risorse
Miglioramento processi: Profit
VALORE DELL’INIZIATIVA
Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le condizioni di lavoro
Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello
STATO/RISULTATI DELL’INIZIATIVA
Il progetto è stato impostato
E’ stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota
E’ attualmente in fase di estensione su altri processi
Profit processo Cambiavalute iniziale
Acquisto e vendita
Contabilità Cambia Valute
Controllo contabilità
UP
Versamento/ Sovvenzione
ad UP
Depositi / Prelevamenti
da banca
UN
ITA
’ CO
INV
OL
TE
FA
SE
Cliente
Ufficio Postale
Ufficio Postale
Servizio Sportelli
Ufficio Postale
Cassa Provinciale
Cassa Provinciale
UN
ITA’ C
OIN
VOLTE
FA
SE
Richiesta clienteCompilazione moduliConsegna/ ritiro valutaAnnotazione manuale operazioneRegistrazioni a sistema
Compilazione riepiloghi giornalieri e mensiliInoltro in Filiale
Controllo documenti ricevutiRegistrazione singole operazioni a sistemaPredisposizione eventuali rilieviQuadrature
UPRichiesta sovvenzione/ versamento valutaCassaRicezione/ inoltro valutaRegistrazione operazioni a sistema
Verifica consistenza di cassaVersamento/ prelevamento in bancaRegistrazione operazioni a sistema
AT
TIV
TA
’ AT
TIV
TA
’
Profit processo Cambiavalute attuale
Acquisto e vendita
Contabilità Cambia Valute
Controllo contabilità UP
Versamento/ Sovvenzione
ad UP
Depositi / Prelevamenti
da banca
UN
ITA
’ CO
INV
OL
TE
FA
SE
Cliente
Ufficio Postale
Ufficio Postale
Servizio Sportelli
Ufficio Postale
Servizio Sportelli
Cassa Provinciale
UN
ITA’ C
OIN
VOLTE
FA
SE
Richiesta clienteCompilazione automatica acquisto e vendita su PGOControllo Automatico Disponibilità
Stampa in automatico della lista giornaliera delle operazioni di acquisto e vendita
UPRichiesta sovvenzione/ versamento valutaCassaGestione richiesteVerifica consistenza di cassaVersamento/ prelevamento in banca
AT
TIV
TA
’ AT
TIV
TA
’
Sintesi delle criticità/ opportunità di miglioramento
Operatività prevalentemente manuale con:
difficoltà e complessità da parte degli operatori ai diversi livelli (dagli UP al Servizio Sportelli) nella gestione delle operazioni
frequente ripetizione di attività determinata dallo scarso supporto di sistemi informatici in grado di facilitare l’operatore e ridurre la % di errori
Rischio patrimoniale sulle consistenze inventariali di valuta
Mancanza di riferimenti procedurali univoci che determinavano difficoltà da parte degli operatori nel reperire informazioni e modulistica e duplicazioni nelle modalità di archiviazione documentali (Ufficio Postale e Filiale)
Utilizzo di modulistica complessa da compilare, non aggiornata (es. valute ante euro) e con ripetizione di informazioni
CRITICITÀ INDIVIDUATE
• Completa automazione ed integrazione con il sistema di sportello (PGO) con conseguente riduzione delle attività manuali e razionalizzazione delle attività di controllo
• Standardizzazione del processo e formalizzazione delle attività da svolgere attraverso la redazione di un unico manuale operativo ed un’adeguata formazione sulle nuove attività. In particolare il manuale e le modalità di formazione sono state “pensate” in ottica operatore e condivise con un gruppo di operatori di filiale e di Ufficio Postale
• Ridefinizione modulistica con interventi di razionalizzazione (da 6 a 3 moduli) e semplificazione (eliminazione campi superflui, lay-out che rende più agevole la compilazione) e aggiornamento (es. eliminazione campi valute non più in uso)
• Definizione archivi e sistemi di archiviazione
OPPORTUNITÀ DI MIGLIORAMENTO INTRODOTTE
Manuale Operativo costruito in ottica operatore finale
Manuale Operativo costruito in ottica operatore finale
circa il 20% di FTE impiegate sul processo
circa il 20% di FTE impiegate sul processo
Risultati e benefici della sperimentazione sul processo cambiavalute
Formalizzazione delle attività nell’ambito delle strutture territoriali
Recupero di efficienza derivante dalla riduzione delle attività manuali e non a valore aggiunto
Riduzione dei tempi di avvio della
formazione
Riduzione dei tempi di erogazione
della formazione
Efficacia degli strumenti formativi
Avvio della formazione da 24 a 14 set. dall’inizio del ridisegno del processo (-
41%)
Avvio della formazione da 24 a 14 set. dall’inizio del ridisegno del processo (-
41%)
Riduzione del tempo necessario per l’erogazione della formazione (-70%)Riduzione del tempo necessario per l’erogazione della formazione (-70%)
80% di superamento dei test alla prima prova
80% di superamento dei test alla prima prova
Modello di formazione e supporto a distanza
Il WBT “Cambia Valute” è un corso in autoformazione con assistenza on line (tutoring), diretta al personale degli Uffici Postali, delle Filiali e della Direzione Centrale.
Le caratteristiche principali del corso “Cambia Valute” sono:
La focalizzazione è posta sul processo e sulla procedura operativa complessiva piuttosto che sulla singola attività e/o sulle funzionalità dei sistemi;
Rappresentazione grafica delle fasi del processo.
Sono previste diverse modalità di navigazione del corso ( guidata e libera )al fine di garantire la massima rapidità nel raggiungimento dei contenuti.
L’utente fruisce il corso per mezzo di una “mappa delle fasi” che gli permette di individuare rapidamente le fasi del processo in cui è coinvolto direttamente.
Glossario: Definizione dei termini “aziendali” nuovi o di uso poco frequente
Modulistica: Repository di tutti i moduli utilizzati all’interno del processo
selez
iona
selez
iona
““navigazione” da PdL PGO navigazione” da PdL PGO verso web School
cliccaclicca
Web School Web School
“Il processo che guida la formazione”
L’output Tecnico previsionale
........bVVY vaglia.tempovagliaefficient.tempoprodotto.nuovoi
jn
ii
con
Vi = VOLUME del prodotto i-simo previsto
ßi = TEMPO di attraversamento del processo di produzione efficientato
J = numero di nuovi prodotti introdotti
VO
LU
MI
pre
visi
ona
li
Y1
Y2
....
....
...Yn
X
TE
MP
I P
revi
sio
nal
i
ß1
ß2
....
....
...ßn
CRONO
= Minuti totali di
Produzione Tecnica
Previsionale
di un Ufficio Postale Fonti aziendali
Elaborazioni Interne
Esempio: apertura Conto Bancoposta (consuntivo)
0%2%4%6%8%
10%12%14%16%18%20%
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
minuti rilevati
% U
P
Media 15,89 Dev. Standard 2,10 minimo 10,72 Massimo 23,66 Moda 16,77 Mediana 15,79 num casi 200
Statistiche distribuzione
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
Base: 430 uffici campione, 200 rilevazioni campionarie
Determinazione statistiche della distribuzione
Determinazione tempo tecnico a
consuntivo
(bcB)
Volumi a consuntivo
000.14
1iiaCBancopost
Output Tecnico a consuntivo
cBi
i baCBancopost *000.14
1
Esempio: apertura Conto Bancoposta (previsionale)
0%2%4%6%8%
10%12%14%16%18%20%
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
minuti rilevati
% U
P
Media 15,89 Dev. Standard 2,10 minimo 10,72 Massimo 23,66 Moda 16,77 Mediana 15,79 num casi 200
Statistiche distribuzione
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
Base: 430 uffici campione, 200 rilevazioni campionarie
Determinazione statistiche della distribuzione
Determinazione tempo tecnico a
consuntivo
(bcB)
Output Tecnico Previsionale Determinazione tempo tecnico a post
efficientamento
(cB= bcB ±έ)cB
.
ii *)'aCBancopost(
00014
1
(Volume a consuntivo ± ξ)*tempo
0%
5%
10%
15%
20%
25%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
minuti rilevati
% c
as
i Esempio: bollettini versamento (consuntivo)
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
Base: 430 uffici campione, 4755 rilevazioni campionarie
Determinazione statistiche della distribuzione
Determinazione tempo tecnico a
consuntivo
(bc/c)
Media 49,40 Dev. Standard 19,73 minimo 8,00 Massimo 187,50 Moda 60,00 Mediana 46,00 num casi 4.755
Statistiche distribuzione
Volumi a consuntivo
000.14
1
/i
iCC
Output Tecnico a consuntivo
cci
i bCC /
000.14
1
*/
0%
5%
10%
15%
20%
25%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
minuti rilevati
% c
as
i Esempio: bollettini versamento (previsionale)
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
Base: 430 uffici campione, 4755 rilevazioni campionarie
Determinazione statistiche della distribuzione
Determinazione tempo tecnico a
consuntivo
(bc/c)
Output Tecnico Previsionale Determinazione tempo tecnico a post
efficientamento
(c/c= bc/c ±έ)Cc
iiCC /
000.14
1
*)'(
(Volume a consuntivo ± ξ)*tempo
Media 49,40 Dev. Standard 19,73 minimo 8,00 Massimo 187,50 Moda 60,00 Mediana 46,00 num casi 4.755
Statistiche distribuzione
Il dimensionamento dell’Ufficio “X”
YX
Output Tecnico
PPL*
Produt di Riferimento
20,39
AES CDMA
Dimensionamento UP da modello
Nazionale
Teorica
Centrale
Relazione
Standard
Servizio
Presidio
Transito
82%82%100%100%
90%90%85%85%
77% 77% 70% 70%
52% 52%99%99%
• Output Tecnico
• Apertura Cassa
• Chiusura Cassa
• Informazioni Cliente Sportello
• Sovvenzioni/Versamenti
• Tempo Cambio Cliente
• Sistemi Informatici
• Impatto DT/Recapito
L’output di Sportelleria
L’output di Sportelleria: Apertura Cassa
DRIVER COEFFICIENTE LOGICALOGICA
N° Sportelli Aperti da UP i-esimo
nell’anno(SportOpen)
Tempo Standard di Apertura
Cassa rilevato negli UU.PP.
Campione
Il coefficiente temporale viene
determinato attraverso modelli
statistici che tengano conto delle
peculiarità dell’Ufficio
Il Driver viene estratto dalle banche dati
aziendali e scelto tra quelli che
manifestano un palese legame logico/statistico
i
.
ii TAperCassaSportOpen
00014
=
Minuti annui Totali per Apertura Casse
nei 14.000 Uffici Postali
L’output di Sportelleria: Chiusura Cassa (Sportellista)
DRIVER COEFFICIENTE LOGICALOGICA
N° Sportelli Aperti da UP i-esimo
nell’anno(SportOpen)
Tempo Standard di Chiusura Cassa
rilevato negli UU.PP. Campione
Il coefficiente temporale viene
determinato attraverso modelli
statistici che tengano conto delle
peculiarità dell’Ufficio
Il Driver viene estratto dalle banche dati
aziendali e scelto tra quelli che
manifestano un palese legame logico/statistico
i
.
ii aTChiusCassSportOpen
00014
=
Minuti annui Totali per Chiusura Casse
nei 14.000 Uffici Postali
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42
minuti rilevati
% U
P
Esempio: Chiusura Cassa Sportellista (consuntivo)
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
Base: 430 uffici campione, 420 rilevazioni campionarie
Determinazione statistiche della distribuzione
Determinazione tempo tecnico a
consuntivo
(bChiusura Sport)
Volumi a consuntivo
(num. Sportelli aperti da ufficio)
000.14
1iipertiSportelliA
Media 25,38 Dev. Standard 2,70 minimo 18,29 Massimo 34,95 Moda 26,23 Mediana 25,43 num casi 420
Statistiche distribuzione
Tempio tecnici chiusura cassa Sportellista
chiusSporti
i bSportAp *000.14
1
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42
minuti rilevati
% U
P
Esempio: chiusura cassa sportellista (previsionale)
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
Base: 430 uffici campione, 420 rilevazioni campionarie
Determinazione statistiche della distribuzione
Determinazione tempo tecnico a
consuntivo
(bChiusura Sport)
Media 25,38 Dev. Standard 2,70 minimo 18,29 Massimo 34,95 Moda 26,23 Mediana 25,43 num casi 420
Statistiche distribuzione
Tempio tecnici chiusura cassa Sportellista
chiusSporti
iSportAp *000.14
1
Determinazione tempo tecnico a post
efficientamento
(cB= bChiusuraSport ±έ)