Филозофски факултет Универзитета у Београду Одељење за етнологију и антропологију Дипломски рад Антрополошко проучавање организационе културе Ernst Young-а у Србији Ментор: Студент: Др Весна Вучинић-Нешковић Богдан Л. Дражета Број индекса: 1/2011 – EN Београд, септембар 2015
82
Embed
Дипломски рад - Антрополошко проучавање организационе културе Ernst Young-а у Србији
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Филозофски факултет
Универзитета у Београду
Одељење за етнологију и антропологију
Дипломски рад
Антрополошко проучавање организационе културе
Ernst Young-а у Србији
Ментор: Студент:
Др Весна Вучинић-Нешковић Богдан Л. Дражета
Број индекса:
1/2011 – EN
Београд, септембар 2015
1
Садржај
I Увод ............................................................................................................................................... 2
1. Дефиниција проблема и претпоставка истраживања .......................................................... 2
2. Економска ситуација у Србији и нови пословни концепти ................................................ 2
3. Појам организационе културе ............................................................................................... 4
2011). Уз српски тим учествовали су и тимови стручњака из Аустрије, Бугарске, Чешке,
Хрватске, Мађарске, Пољске, Румуније и Словеније (Vučinić-Nešković 2011: 17-19;
Вучинић-Нешковић 2013: 24).
Владимир Ж. Миоков у својој магистарској тези организациону културу посматра
из угла њених “твораца” – менаџера у социјалистичком и постсоцијалистичком периоду –
при чему сматра да ниједан културни систем не може бити одбачен као антимодеран зато
што антропологија као наука не поставља вредносне норме и оцене који је систем “бољи”
или “лошији”, већ се само могу анализирати његове специфичности, без вредносних
конотација. Општи је налаз да је пословна култура заправо део општег система културних
вредности јер “културно условљен систем вредности по дефиницији обухвата целокупно
друштво”. Општи систем културних вредности припада локалном (српском) вредносном
обрасцу који на ширем нивоу бива смештен у шири регионални и културни контекст
Југоисточне Европе. Дајући завршну реч свом раду, он сматра да је његово истраживање
“покушало да крене и отвори нови простор за истраживања и нови начин тумачења
културног система вредности на општем нивоу али и у ужем смислу, на конкретном нивоу
организационих вредности и пословне културе”. Поред тога, он сматра да “антрополошки
приступ отвара могућност поновног враћања великом броју опсежних истраживања и
њихово тумачење у другачијем кључу”. Сматра да би “даља истраживања система
вредности” могла да се прошире “укључивањем полно дефинисаних вредности и улога на
нивоу културних вредности, идеологију владајућих група и класа, као и анализу дискурса
саме културне елите која репродукује доминантну идеологију” (Миоков 2008: 126-129).
Слободан Наумовић сматра да уколико се концепт културе, посебно социо-
економске, “држи под контролом” од опасности упрошћавања, “може остати корисно
средство за разматрање рада на процесу европских интеграција у конкретним
институционалним контекстима (промена административне, организационе, политичке
културе итд.)”. Путем три студије случаја које су засноване на етнографском раду, он
говори о употреби културe у сврхе тренутних потреба актера који контролишу кључне
процесе везане за европеизацију пољопривреде. Та употреба је недоследна, те због тога
постоје процепи између онога шта актери причају и раде (Naumović 2013: 13-15; 41; 59).
10
II Истраживачки метод
Метод рада који смо користили у овом истраживању састоји се од серије
структурираних интервјуа са запосленима у представништву компаније Ernst Young у
Београду, у периоду од маја до јула 2015. године. Интервјуисано је шеснаест испитаника,
од чега седам особа мушког и девет особа женског пола/рода. Девет интервјуа је обављено
уз присуство директора HR одељења EY-a, што је допринело томе да запослени покушају
да превазиђу потенцијални отклон када је у питању разговор са “странцем”, етнологом-
антропологом. Приликом самог интервјуисања, нисмо наишли на отпор или препреку која
би могла да угрози само истраживање. Међутим, треба напоменути да су испитаници
давали сличне одговоре у вези са неким апсектима организационе културе онда када су
интервјуи рађени са директорком HR одељења, што ће касније у анализи бити поменуто.
Битно је напоменути да су “питања јасно дефинисана у случају структурираног
упитника, а да је њихов редослед једнозначан” (Вучинић-Нешковић 2013: 140). Упитник2
са отвореним одговорима садржи десет питања која се најпре тичу радне позиције и
уобичајеног радног дана запослених, као и услова за рад (величине и изгледа простора,
осветљења, техничке опремљености, могућности исхране на радном месту). Следеће
питање тиче се тога да ли је садашња организациона култура EY-а добра по интересе
компаније тј. да ли постоје неки њени аспекти које би требало променити. Затим је од
запослених тражено да дефинишу организациону културу и наведу како доживљавају
промовисане вредности компаније. Редовна пословна усавршавања и тимски рад били су
такође део упитника, као и то каква је комуникација између запослених на свим нивоима
пословне структуре. На крају, последња питања из упитника резервисана су за ритуале
међу запосленима, као и за то како они виде своју компанију у будућности у свету и у
Србији. Сви запослени видели су упитник пре него што су имали интервју па се може рећи
да су неки од њих вероватно гледали да имају већ “спремне” одговоре.
2 Према Весни Вучинић-Нешковић, “упитник је методолошки инструмент који омогућава да се знања,
ставови, искуства или представе испитаника о различитим феноменима и процесима преточе у научно
релевантне чињенице. Неопходан је за спровођење интевјуа и анкете, а представља и основу за прављење
плана опсервације” (Вучинић-Нешковић 2013: 53).
11
Такође, спроведено је анкетно истраживање демографског и социо економског типа
ради потпунијег сагледавања одговора које су давали различити профили испитаника.
Питања су се тицала места и године рођења. Затим су испитане позиције које заузимају
запослени у оквиру пословне хијерархије. Следећа питања тицала су се пола, образовања,
брачног/породичног стања, као и националне припадности и држављанства. У Табели 1
приказане су демографске и социо економске карактеристике испитаника.
Место и година
рођења
Позиција Пол Образовање Брачно
стање
Држављанство
В.Д. Ниш, 1990. Intern M ВСС Неожењен Српско
Д.К. Београд, 1989. Intern М ВСС Неожењен Српско
М.М. Шабац, 1988. Assistant Ж ССС Неудата Српско
С.Р. Београд, 1988. Assistant Ж ВСС Неудата Српско
В.Р. Београд, 1985. Assistant Ж ВСС / Српско
Ј.Р. Г. Милановац, 1989. Intern Ж ВСС Удата Српско
Ј.Ј. Београд, 1982. Intern М ВСС Неожењен Српско
С.Ј. Београд, 1972. Director Ж Магистеријум Неудата Српско
Б.Б. Вировитица, 1986. Assistant Ж ВСС Неудата Српско
М.П. Београд, 1989. Assistant Ж ССС Неудата Српско
М.М. Пожаревац, 1984. Intern Ж ВСС Неудата Српско
S.F. Hull, UK, 1968. Chairman/Partner М ВСС Неожењен У. Краљевства
М.Р. Београд, 1978. Manager М Магистеријум Ожењен Српско
Н.Д. Карловац, 1980. Manager М ВСС Ожењен Српско
Н.С. Београд, 1974. Assistant Ж ССС Удата Српско
В.М. Београд, 1958. Supervising
Associate
М ССС Ожењен Српско
Табела 1. – Демографски и социо економски профил испитаника
12
На основу приказане табеле можемо рећи нешто више о профилу испитаника. Од
њих шеснаест, деветоро је рођено у Београду, док је преосталих седам рођено у другим
градовима у Србији (Ниш, Шабац, Горњи Милановац и Пожаревац), Хрватској
(Вировитица, Карловац) и Ујерињеном Краљевству (Hull). Просек година износи 34, што је
нешто више од компанијског просека. Што се тиче позиција, највећи број испитаника је на
позицији Assistant-а 3 (шест), одмах иза тога су Intern-ови (пет), док се на позицији
Manager-а налазе двојица испитаника. Поред тога, интервјуисани су по један Director,
Chairman/Partner и Supervising Associate. Као што је већ споменуто, исказе је дало седам
особа мушког, односно девет особа женског пола/рода. Образовање код десет испитаника
подразумева ВСС тј. високу стручну спрему, при чему још двоје има завршен
магистеријум, док четворо има ССС тј. средњу стручну спрему. Подаци о брачном стању
показују да је шест испитаника ожењено односно удато, те да је њих десет неожењено
односно неудато. Када је у питању држављанство, само један испитаник има
држављанство Уједињеног Краљевства, док сви остали поседују српско. Moже се рећи да
ова група испитаника представља наменски или експретски узорак који се примењује када
треба испитати “групу људи који с обзиром на своје професионално или лично искуство
могу да понуде експертска гледишта о теми истраживања”. Поред тога, једна од
испитаница нам је препоручила и упутила нас на друге испитанике, што је одлика узрока
по препоруци (тзв. узорка добијеног по принципу грудве снега), где се потом успоставио
узорак по принципу “ланчане реакције” (Вучинић-Нешковић: 33-34 из Bernard 192-194).
Приликом две мање опсервације4 радних активности запослених на HR одељењу
компаније (8. и 11. маја 2015.), вођени су и неформални разговори са заапосленима и
практикантима. Уочено је да запослени раде предано и тимски, при чему су увек спремни
да једни другима помогну без обзира на то чиме се тренутно баве. Комуникација је крајње
неформална и “опуштена”, без веће тензије и уз коришћење шала. Динамици атмосфере
доприносе две, условно речено, теткице,5, као и компанијски возач. Њихова доброћудност
и шаљивост доприносе већем опуштању запослених, што је један од разлога због којег
3 Када су у питању изрази за радне позиције, типове редовних пословних усавршавања и друге области
пословања компаније, коришћени су претежно англицизми због неодговарајућег превода на српском језику. 4 Webster’s New World College Dictionary дефинише опсервацију као “истраживачки поступак који
подразумева активност (или праксу) бележења чињеница и догађаја, саме чињенице које су том приликом
опажене и забележене, као и коментаре засноване на ономе што је опажено” (Вучинић-Нешковић 2013: 113). 5 На другом месту биће објашњено зашто су Наташа и Љиља теткице, условно речено. Будући да обављају
велики број различитих улога, њихова позиција не може бити сагледана само кроз чишћење радног простора.
13
запослени воле да буду у њиховом друштву. Практиканти вредно обављају своје радне
задатке, док су запослени ту да им помогну уколико негде застану или не разумеју шта се
од њих тражи. Када смо упитали једну од запоселних зашто баш данас сви оволико “журе”
и раде, одговорила је кратко и јасно: ”Понедељак, шта да ти кажем.” Читава радна средина
одише неформалношћу што је једна кључних особина (инклузивност) организационе
културе EY-а. Поменута неформалност подразумева заједнички радни сто свих
запослених, плакар у коме се налазе торбе и ташне запослених дама, носећи стуб на коме
су окачене фотографије са различитих пригодних свечаности, национални и компанијски
симболи, као и поједини сертификати и дипломе. На питање да ли постоје нека акта
компаније у која можемо да добијемо увид, добили смо два документа који приказују
комплетну полну/родну и старосну структуру запослених, као и њихов укупан број на
самом крају 2013. и 2014. године. Остатак информација које су релевантне за овај рад
пронашли смо у различитим билтенима, часописима и информаторима које смо добили на
портирници зграде у којој је смештена компанија.
Приликом одржавања радионице “Бисерна острва” (10.5.2015.) обављено је
посматрање с учествовањем. Уочено је да одржавање овакивх ванпословних активности
доприноси бољој сарадњи између запослених, повећању личне одговорности и
ефективнијем тимском раду који је углавном, као што ћемо видети, кључ успеха и ваљано
извршених радних задатака у оквиру EY-а. Етнолог-антрополог се са још неколико
запослених непосредно укључио у тимско решавање одређеног проблема. Циљ ове
интерактивне радионице био је да група стигне до острва са златом/бисерима уз помоћ
расположивих ресурса и новца под одређеним временским условима. На самом почетку,
водитељ радионице упоредио је помоћ коју можемо добити, уколико је затражимо током
игре, са српским гостопримством и љубопитљивошћу. Гледано из угла етнологије и
антропологије, ово је значајан потез којим се постојећи културни инвентар користи како
би се људима приближиле идеје ове радионице. Па опет, када је у питању време које неки
тим може искористити да направи предах искористио је пословицу: “Сваког госта за три
дана доста”, што је опет коришћење фолклорне комуникације са истом сврхом. На крају
игре, сваки тим је, без обзира на резултат, морао да објасни зашто јe радио то што је радио,
како је контролисао и користио своје ресурсе и да ли је тимски рад био заступљен.
Водитељ радионице дао је епилог путем следећег исказа: “Сви сваки дан радимо ово што
14
се радило данас у игри и зато је било потребно да видите како се сналазите у оваквим и
сличним ситуацијама, колико тимски сарађујете и како доносите одлуке када су у питању
различити пројекти.” Дакле, наш закључак је да је целокупна радионица имала за циљ да
учврсти оно што EY већ промовише путем своје организационе културе.
Слика компаније у медијима и јавности је највише проучавана путем интернета, али
и преко поменутог пропагандног материјала различитог типа који смо пронашли на
портирници EY-а. Будући да је међу људима из различитих одсека и хијерархијских
слојева (ранкова) изражена неформална комуникација, није било потребе, нити се указала
повољна прилика, за наш боравак са запосленима ван пословног окружења.
За овакав “комбиновани” истраживачки метод (интервју, анкета, опсервација и
посматрање с учествовањем) где “квалитативни приступ има примат”, одлучили смо се
зато што сматрамо да се тако може добити “целовита” слика компаније, пре свега кроз то
колико је организациона култура оличена у размишљањима и пракси запослених. Како
наводи Весна Вучинић-Нешковић, у случају одабира оваквог приступа, “одговори на
постављена питања у главном делу истраживања добијају се путем опсервације са
различитим степеном учествовања и интервјуа различитих врста” (Вучинић-Нешковић
2013: 45). Поверење које су нам указали током истраживања било је од велике помоћи, а
нико од испитаника није ниједног тренутка био незадовољан тиме што мора да прича са
неким непознатим у вези са својим радним местом. Такође, морамо да искажемо велико
задовољство због тога што су сви испитаници долазили у договорено време на интервју,
изузев пар оправданих случајева када су неки од њих били на својим теренима.
Када је реч о антрополошком терену као таквом, ово истраживање иступило је ван
оквира “традиционалних” места проучавања као што су нпр. рурална средина или градско
окружење. Специфичност простора у коме су вођени интервјуи (сала за састанке) огледа се
у томе што је етнолог-антрополог водио унапред заказани разговор са испитаником који је
дошао, условно речено, “спреман” са неким одговорима. Дакле, то нису били испитаници
неупућени у садржај истраживања, нити они који се сусрећу у случајним сусретима током
посматрања одређене заједнице или током боравка на терену, већ запослени којима је
упућен позив да издвоје пола сата свог времена за једно кратко истраживање о
организационој култури. Овакво стање ствари треба имати на уму приликом анализе
етнографског материјала.
15
III Компанија Ernst Young
1. Ernst Young у свету
Компанијa Ernst Young настала је 1989. године удруживањем фирми “Arthur Young”
и “Ernst & Whinney”, које су основали почетком XX века два човека. Први се звао Артур
Јанг, правник који се интересовао за банкарство и инвестирање, рођен у Шкотској одакле
је 1890. прешао да живи у САД и 1906. године са својим братом Стенлијем основао фирму
“Arthur Young & Company” која се бавила рачуноводством. Друга важна личност везана за
исторјат EY-а је Алвин Ернст. Он је као књиговођа такође са својим братом Теодором
основао рачуноводствену фирму “Ernst & Ernst” која се 1924. године удружила са
компанијом “Whinney Smith & Whinney” (оснивач Фредерик Вини, рачуновођа), поставши
“Ernst & Whinney”. Оба човека су за своје доба били веома иновативни, а уз то су обраћали
значајну пажњу на квалитет свог посла и саме људе који су за њих радили. Ернст је био
пионир идеје тога да се рачуноводствене информације могу користити за доношење
пословних одлука, а уз то је инспирисао своје људе да клијентима испоручују боље услуге.
Стога је и оперативна филозофија његове компаније током двадесетих година прошлог
века полазила од тога да “успех “Ernst & Ernst”-a у потпуности зависи од карактера,
способности и индустрије мушкараца и жена који чине организацију.” С друге стране, Јанг
је себе позиционирао као пословног саветника исто колико и рачуновођу. Подржавао је
развој професионалаца те је током двадесетих година прошлог века основао школу за
особље, да би тридесетих његова фирма била прва која је регрутовала људе са
универзитетских кампуса. Захваљујући овим иновативним потезима, обе компаније су
лако ушле на светско тржиште. Занимљиво је да се ова два човека нису никада упознала у
свом животу. Умрли су 1948. године, да би четрдесет и једну годину касније дошло до
поменутог спајања две компаније.
Данас, компанија Ernst Young броји више од 190 000 запослених који раде у више
од 700 канцеларија у преко 150 земаља света, а годишњи обрт новца (приход) јој је 27.4
16
милијарде америчких долара.6 Мисија компаније (“building a better working world”) је на
веб сајту дефинисана као слоган који настоји да повећа поверење људи у посао, општу
сарадњу, развој талената, као и одрживи развој уопште.7 У складу са поменутим, делатност
компаније се углавном креће око решавања различитих пословних проблема за које су
задужени различити професионалци са искуством из области индустрије и услуга.8
Ревизорске и пореске услуге ове компаније подељене су у четири сервисне линије.
То су Ревизија 9 и повезане услуге (Assurance), Пореско саветовање (Tax), Пословно
саветовање (Advisory) и Саветовање при пословним трансакцијама (TAS). Свака од њих
има своје субсервисне линије о којима ће бити више речи у следећем одељку рада који се
бави EY-ом у Србији. Занимљиво је поменути да је ова компанија део тзв. велике четворке
(Big four) коју чине Deloitte, PwC, EY и KPMG.10
Компанија EY сматра да се успешност данашњих организација мери по томе која се
од њих најбоље прилагођава променама у свету. Стога се на веб сајту наводи да
организациона култура EY-а “има за циљ да привуче и задржи изванредне људе високог
калибра који ће да напредују у вођењу како би боље служили њиховим клијентима.” Оно у
шта се инвестира су три елемента те културе: инклузивност, развој и ангажман.
Инклузивност подразумева давање гласова свим запосленима (вишегласје) у складу са
тиме да се мора одговорити на потребе клијената и саме организације. Развој се односи на
учење, искуства и тренинге које запослени морају да имају како би клијентима пружили
најбоље услуге. Ангажман подразумева то да сви запослени могу у оваквој флексибилној
организацији остварити своје личне и професионалне тежње а да се притом осећају удобно
и мотивисано, те да ће им клијенти изразити дубоку захвалност за одређену услугу. 11
Вредности компаније су заправо димензије понашања запослених које проистичу из
6 Види у: http://www.ey.com/US/en/Newsroom/Facts-and-figures. Подаци о броју запослених односе се на 2014.
годину. На фејсбук страници компаније наводи се тренутна цифра од 210 000 људи који раде за компанију.
Види у: https://www.facebook.com/eyserbiacareers?fref=ts. 7 Види у: http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/building-a-better-working-world#about. 8 Види у: http://www.ey.com/GL/en/Issues. 9 Ревизија је “поступак испитивања и оцене финансијских извештаја, на основу којих се даје стручно
мишљење о реалности и објективности стања имовине, капитала, обавеза и резултата пословања.” Види у:
http://www.dri.rs/cir/revizije-o-reviziji.html. 10 “Велика четворка” су четири највеће ревизорске компаније на свету које су умрежене на међународном
нивоу и нуде услуге из области ревизије, осигурања, пореза, консалтинга, саветовања, корпоративних
финансија и права. Прва има седиште у САД-у, друге две у Уједињеном Краљевству а четврта у Холандији.
Оне надгледају рад великих других светских компанија. За опширније податке, види у:
https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Four_(audit_firms). 11 Види у: http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-people-and-culture.
наведених елемената организационе културе. То су: а) ингегритет, поштовање и тимски
рад; б) ентузијазам, енергија и храброст у руковођењу и в) грађење односа заснованих на
чињењу исправних ствари. Руководство компаније сматра да овако конципиране
вредности одређују идентитет, веровања и понашање запослених, како између себе тако и
према клијентима и заједницама које траже услуге.12 На основу ових концепата била су
постављана питања испитаницима која се тичу прокламованих вредности компаније, и то
након што су покушали да оцене садашњу организациону културу EY-а у Србији.
Поред тога, компанија наводи да омогућава женама иста права на радном месту као
и мушкарцима зато што такво стање погодује бољем пословним учинку. 13 Пројекције
Извештаја о глобалном родном раскораку са Светског економског форума у Давосу говоре
о томе да ће тек 2095. године бити постигнута светска родна равноправност на радном
месту. На истом скупу, представници EY-а најавили су почетак нове глобалне кампање
под називом “Woman. Fast forward”. Овај пројекат полази од тога да се женама мора
омогућити више простора на радним местима зато што руководство компаније сматра да
већа једнакост доводи до већег БДП-а 14 и веће продуктивности, као и до општег
друштевног и економског просперитета.15 Постигнуће овог циља могуће је преко тзв. “три
подстицаја”. Први од њих представља видљивост каријерног пута ка водећим позицијама
кроз дефинисање могућности напретка, видљивост модела понашања и постављање
програма лидерства. Други подстицај је убрзавање промена у култури компаније путем
прогресивних корпоративних политика које подразумевају прилагођавање
флексибилности и истоветну интеграцију пословне и животне сфере за све запослене. На
крају, трећи подстицај треба да буде стварање таквих средина које подражвају
разликовање опште етичке климе коју диктира компанијско руководство, спонзорства и
едукације о свесним и несвесним склоностима.16 Подаци од 3. јула 2015. године говоре да
у EY-у “од укупно 753 нових Партнера, њих 30 % су жене”.17
12 Види у: http://www.ey.com/US/en/About-us/Our-values. 13 Каталог компаније, “Global review 2014”, Ernst & Young Global Limited, 2014: 34. 14 Бруто домаћи производ означава “укупну продукцију роба и услуга, остварену у националној економији,
без обзира на власништво.” Види у: http://sr.wikipedia.org/wiki/Бруто_домаћи_производ. 15 Види у: http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/ey-gender-parity-the-time-is-now. 16 Види у: http://www.ey.com/GL/en/Issues/Business-environment/ey-gender-parity-the-time-is-now-infographic-
three-accelerators-for-women. 17 Ово су подаци са facebok странице компаније Види у: https://www.facebook.com/eyserbiacareers?fref=ts.
Веб сајт компаније наводи да је њена структура концпирана глобално у смислу да
било ко може очекивати исти квалитет услуге са било које светске локације. Овоме
свакако погодује данашњи став многих стручњака који истичу да су време и простор
сабијени више него икада пре у историји човечанства. Глобална структра се састоји од
извршних власти и региона. Извршна власт укључује глобално руководство, управна тела
и 28 региона (пословне јединице приближно исте величине у смислу људства и прихода)
груписаних у четири географске области: Америке, EMEIA (Европа, Блиски Исток, Индија
и Африка), Азија-Пацифик и Јапан. Компанија сматра да оваква подела “није прости
лабави скуп националних пракси већ глобална организација уједињена у свом приступу.”18
Глобално извршно руководство је највише тело у пословној структури компаније које се
усредсређује на стратегију, извршење и операције.19 Глобални председавајући и главни
извршни директор (CEO) је Марк Винбергер који има мишљење да је данас веома битно то
како неко доживљава промену као такву, позитивно или негативно, при чему он својој
компанији приписује први тип вредновања. У складу са мисијом компаније (“building a
better working world”), он наглашава да се сви у компанији труде да раде свој посао
најбоље што могу. Један од рекламних каталога компаније наводи да је само у 2014.
години компанија запослила више од 60 000 људи, као и то да улаже 500 милиона
америчких долара у аналитику и 1,2 милијарде у технологију.20 Поред тога, међународна
консултантска организација “Universum” је прогласила EY за “најпожељнијег послодавца
у области пружања професионалних услуга у Европи”.21
2. Ernst Young у Србији
Ernst & Young д.о.о. Београд основан је 1997. године спајањем једне локалне ревизорске
куће и компаније Ernst & Young Southeast Europe. Ово представништво је данас део
региона централне и јужне Европе. 22 Представништво компаније броји преко 170 23
18 Види у: http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-global-approach. 19 Види у: http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-global-approach/Our-leaders/About-EY---Global-Executive. 20 Каталог компаније, “Global review 2014”, Ernst & Young Global Limited, 2014: 4. 21 Види у: https://www.facebook.com/eyserbiacareers?fref=ts. 22 Овај регион (CSE) укључује 21 земљу Европе. Основан је 2008. године и броји око 5000 запослених. Види
у: http://www.razvoj-karijere.com/ernst-young. Иначе, географска област EMEIA (Европа, Блиски исток, Индија
професионалаца који нуде своју услуге из области ревизије, рачуноводства, саветодавних,
пореских и трансакцијских услуга. Услуге се клијентима пружају коришћењем глобалне
базе података. Ради се како са великим мултинационалним компанијама тако и са малим
предузећима у развоју. Компанијско руководство промовише одговоран и одржив посао
кроз сарадњу са разним пословним удружењима. 24 Клијенти са којима EY сарађује
“послују у различитим пословним областима и привредним секторима – од банкарства,
осигурања и енергетике до фармације, информационих технологија, телекомуникација и
јавног сектора”. Како се наводи у једном пропагандном материјалу, ова компанија “налази
се међу водећим фирмама за пружање професионалних услуга у Србији”. Апекти које они
сматрају одговорним за овакво стање јесу мултидисциплинарни тимски рад са клијентима,
развој талентованих људи различитих вештина и допринос заједници, а све уз помоћ
корпоративне културе која омогућује запосленима сталан професионални напредак.25 Веб
сајт “Инфостуд” да је у овој компанији избор талентованих кадрова праћен тиме да сваки
од њих има свог ментора који прати и усмерава његов професионални развој. Ту су и
различити тренинзи и напредни системи мерења постигнућа који омогућавају запосленима
сваке године да прелазе на виши хијерархијски ниво пословне структуре, уколико за то
постоје критеријуми. Нове технологије и њихово праћење, као и приступ запосленима
омогућавају лако и ефикасно обављање посла ради пружања најбоље услуге клијентима.26
Од 2012. године, компанија организује награду “EY Предузетник године”. Како се
наводи, ова награда додељује се на светском нивоу почевши од 1986. године. Руководство
компаније сматра да се овако “промовише предузетнички дух и одаје признање људима
који су постигли успех својом визијом и иновативношћу”. Свечана церемонија доделе
награда “организује се у више од 140 градова и готово 60 земаља широм света.”
Руководство компаније у Београду сматра да “Србија има предузетнике који дају огроман
допринос њеној економији и представљају кључан ослонац током процеса њеног развоја”.
Најбољи из Србије одлазе на свечану церемонију у Монте Карлу где са победницима из
и Африја) којој припада регион централне и југоисточне Европе броји преко 90 000 запослених и највећи је
од сва четири. Види у: Каталог компаније, “Global review 2014”, Ernst & Young Global Limited, 2014: 54. 23 На дан 31.12.2014. представништво компаније у Београду имало је 174 запослених, од чега 100 жена и 74
мушкарца. Од укупног броја, на руководећим радним местима налази се 39 запослених, од чега 22 жене и 17
мушкараца, док се на извршилачким налази 135 запослених, од чега 78 жена и 57 мушкараца. Компанијски
документ, “Евиденција о полној структури запослених (на дан 31.12.2013/4.)”, Ernst & Young d.o.o. Beograd. 24 Види у: http://www.ey.com/CS/en/Home/EY-Serbia. 25 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 2-3. 26 Види у: https://poslovi.infostud.com/poslodavac/Ernst-Young-d.o.o.-Beograd/7361.
осталих земаља света конкуришу за признање “ЕY Светски предузетник године”27
Све четири наведене сервисне линије (Ревизија и повезане услуге, Пореско
саветовање, Пословно саветовање и Саветовање при пословним трансакцијама) нуде своје
услуге у оквиру представништва компаније, а свака од њих има своја одељења која су
специјализована за неку од пословних области која покрива делатност EY-а. Поред тога,
нуде се и финансијско-рачуноводствене саветодавне услуге које могу клијентима да
“помогну у креирању ефективне и ефикасне финансијске функције”. Распон ових услуга
представљен је кроз четири кључне области.28 Стога ће бити приказана и организациона
шема ради илустрације структуре и поделе посла у оквиру београдског представништва
компаније.
27 Каталог компаније, “EY Preduzetnik godine”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2014: 2. 28 У питању су Вештина у финансијском рачуноводству и извештавању, Рачуноводствени процеси и IT
подршка, Регулатива, управљање и финансирање и Остале услуге из области ревизије, уверавања и
рачуноводства. Види у: Исто: 16-17.
21
Слика 1. – Организациона шема компаније Ernst Young у Београду
22
IV Етнографија Ernst Young-а
Проучавање организационе културе у оквиру компаније Ernst Young у Београду
одвијало се на основу интевјуа са запосленима који су чинили испитанике у овом
истраживању. Као што смо већ поменули, сви су се одазвали позиву и одговорили на
питања из упитника који се претежно односио на основни предмет истраживања,
организациону културу. Међутим, поред тог основног појма, било је речи о томе како
изгледа њихов уобичајени радни дан, као и услови за рад. Затим, говорило се о редовним
пословним усавршавањима, тимском раду, и томе каква је комуникација између
запослених на свим нивоима пословне структуре. Ритуали које практикују запослени били
су такође део разговора, а за крај је од њих тражено да опишу како виде своју компанију у
будућности у свету и у Србији. Њихове одговоре покушали смо да систематизујемо како
би добили бољи увид у њихове ставове и праксе. Врло је битно напоменути да су скоро
сви одговори које смо добили били формулисани врло разумљиво. Неки од њих су кратки
и јасни, а неки опширно појашњавају све што смо желели да сазнамо у вези са, условно
речено, “унутрашњим животом” компаније, тј. самом организационом културом. Због тога
ће неки од њих бити наведени у раду.
1. Уобичајени радни дан и услови за рад
Према већини испитаника, уобичајени радни дан у EY-у практично није устаљен,
већ се сваки разликује по обиму, интензитету и типу посла који треба обавити. Задужења
за одређени пројекат се распоређују на мањим састанцима тимова који треба да обаве
одређени посао. Најчешће су то разни ревизиони и рачуноводствени задаци који се
обављају на недељном или двонедељном нивоу. Испитаници нису помињали да су
наилазили на препреке приликом комуницирања са надређенима, што је очигледно
последица отворених професионалних односа који су успостављени између запослених, о
чему ће бити више речи у другим деловима рада.
Четири испитаника издвојила су “два различита типа дана, један кад се иде код
23
клијента на терен и други када се посао ради из канцеларије.” Први тип радног дана је
врло разнолик и динамичан, док други представља нешто устаљенију “класичну” врсту
рада. Наравно, било је другачијих одговора што се тиче овог питања па је у том смислу
занимљиво шта је један од испитаника који у компанији ради мање од годину дана рекао
приликом интервјуисања.
Радни дан овако грубо речено, значи долазак ујутро на посао, ако нема одмах нема
посла увек је ту мало неко ћаскање са људима пре него што се седне за компјутер,
поприча се о неким дневним темама или нашим интерним стварима и онда се ради до
паузе, наравно са неким паузама да се попије вода или кафа, пауза за ручак, затим
повратак на посао, опет рад, и зависи колико има посла одлазак кући између пет и седам,
некад чак и касније... (Д.К.)
Занимљиво је да “флексибилна политика радног времена” (Flexible policy) коју има
компанија подразумева то да запослени у јануару и фебруару раде десет сати, затим у
марту девет, да би тек од априла свако од њих проводио “редовних осам сати” на радном
месту. По том основу касније имају право на неколико нерадних дана. Овде се израз
“флексибилна” користи због тога што свако треба да ради док не заврши свој део задатка
на неком пројекту, а количина времена која је за то потребна разликује се од особе до
особе. С тим у вези, једна испитанца је период од јануара до априла именовала као
“сезону”, нагасивши притом да тада не излази са посла пре осам или девет увече, а
понекад остаје и до три ујутро. Исто време излажења са посла навела су још два
испитаника, рекавши да тада у просеку спавају четири сата. Међутим, након што се посао
обави, неки од њих не долазе неколико дана на посао јер нема пројеката и нових радних
задатака које треба обавити.
Даљим објашњењем свог уобичајеног радног дана и посматрањем истог, утврдили
смо да обе жене које чисте и одржавају радни простор често умеју да склоне иза неког од
запослених чаше или тањире у кухињи, па чак и да опомену ако увиде да је неко од њих
немаран. Осим што чисте радни простор, оне га и оплемењују својим пошалицама и нису
ту само ради пуког чишћења. Због тога сматрамо да би израз “теткица” требало користити
условно и са великим опрезом. Остатак колектива са њима гаји леп однос и посматра их
потпуно равноправно као и друге колеге.
24
Треба напоменути да су запослени у сервисној линији29 Саветовање при пословним
трансакцијама (TAS) ти који углавном сматрају да клијенти немају обзира када је у питању
њихово време које им треба за обављање неког посла. Поред тога, наглашвају да се они
доста разликују од одељења за Ревизију (Assurance) које већ на почетку године зна унапред
већину својих клијената и може стога да планира време. Сликовито речено, у TAS-у
“клијенти долазе обично са захтевом да посао почне јуче и да се заврши сутра”. Бројчано
гледано, дванаест испитаника сматра да не постоји уобичајени радни дан у компанији. С
друге стране, четири испитаника има сличан став, али подвлачи то да постоје два типа
радног дана – у канцеларији и на терену. Због тога је битно рећи нешто и о самим
условима за рад које запослени имају.
Наше питање тицало се углавном величине и изгледа простора, техничке
опремљености, осветљења и могућности обедовања на послу. Сви испитаници су истакли
да имају изванредне услове за рад. Величина просотра и начин на који је уређен је оно што
свакоме од њих посебно годи. У питању је open space тип канцеларије који је замишљен од
стране једног тима у Хамбургу 1950. године са циљем да се повећа комуникација између
запослених. Данас је око 70 процената свих предузећа прихватило овакав тип уређења
радног простора, али и даље постоје велике полемике око тога да ли он заиста побољшава
сарадњу међу запосленима или не.30 Због тога се организације генерално труде да много
улажу у овај домен како би запослени испуњавали своје радне активности, те стога треба
напоменути да им је то други највећи издатак, након људских ресурса (Davis, Leach and
Clegg 2011: 193 из: McCoy 2005). Готово сви наши испитаници рекли су да им одговара да
раде у таквом простору, о чему сведочи следећих неколико исказа које смо издвојили.
Сви заједно седе у open space-у, заједно комуницирамо, пролазимо, седимо у кухињи,
причамо, дружимо се, једемо заједно, најнормалније, најљудскије... (В.М.)
Open space што се мене тиче мени јако одговара због комуникације са надређенима
и лакшег приступа свим члановима EY организације... (М.М.)
Tо је open space варијанта канцеларије која се мени баш свиђа, тако да
једноставно јако је неформалан прилазак колегама, нема куцања о канцеларијска врата и
29 Назив “сервисна линија” је преузет са сајта компаније. Поред тога, у употреби су изрази “одељење”
(претежно од стране испитаника) и “сектор” (у званичној компанијској организационој шеми), те ће у даљем
делу текста они бити такође коришћени. 30 Види у: http://www.mojenterijer.rs/office/kancelarije-otvorenog-tipa-trend-u-2015.
психологија и когнитивна психологија). Како поменути аутор истиче, “организациона
култура се у пословном управљању користи за разумевање живота у пословним
организацијама на исти начин на који се култура користи за разумевање живота у ширим
друштвеним заједницама” (Исто: 15-16). Међутим, треба напоменути да не постоји једна и
јасно прихваћена дефиниција овог појма, што говори о “непостојању консензуса о њеној
суштини и садржини”. (Исто: 28).
Наше разумевање организационе структуре и културе у EY-у продубљено је
прокламованим вредностима које смо пронашли на веб сајту, а чију смо потврду добили од
свих испитаника. Наиме, они су углавном могли да се поистовете са кључним вредностима
компаније. То су, да се још једном подсетимо: а) ингегритет, поштовање и тимски рад; б)
ентузијазам, енергија и храброст у руковођењу и в) грађење односа заснованих на чињењу
исправних ствари.
Видећете да ћете кроз рад једноставно морати да показујете, кроз своју
свакодневицу овде морате да показујете одређене карактеристике, те карактеристике
су оно што пише на сајту, интегритет, ентузијазам, проактивност рекао бих, нека
стална тежња ка новим стварима, ка постављању питања, ка новим сазнањима,
природа посла је таква... (В.Д.)
Мени одговара да будем у компанији која ће те исте вредности да гаји, не само
због тога што претпостављам да морамо тако, већ да нам то свима буде неки ток, да се
о томе не прави питање... (В.Р.)
Значи ја сам се нашао у томе, на личном плану волим да будем темељан и иначе
34
сам јако темељан. Кад узмем нешто да радим увек га радим квалитетно, никако офрље,
ако немам времена да нешто урадим, ја нећу то да радим, уколико нешто да радим, ја ћу
да се распитам како се то ради, углавном даћу свој максимум да нешто што радим
урадим на најбољи могући начин, исто тако кад и компанија нешто захтева... (Ј.Ј.)
То је нешто што мора да се усади у самом старту кад неко дође у фирму, значи
шта ти радиш и како то мораш да радиш... (М.П.)
Па мислим да је то нека суштина коју би сваки запослени требао да поседује,
некако да би адекватно обављао свој посао, да је то срж компанијских вредности који би
свако од нас требао да има... (М.М.)
I mean we have our values which you will see later, integrity, enthusiasm and doing the
right thing which is the key thing because we are reporting on a lot of things which sometimes
brings us to the conflict with our clients. You know, we may be giving them news that they don’t
like, we may be giving them opinions that they don’t like. However our role is to be independent
advisors, you know, we give an independent view, that is what helps to strengthen the capital
market by producing reliable financial information. But this means that we have conflict with our
clients a lot of time, so in that context it is important that people do the right thing... (S.F.)
Па је то лично доживљавам да смо ми професионалци пре свега који та своја
професионална знања примењују зарад успеха наших клијената, при чему инсистирамо да
тај успех и то што ми радимо са њима буде квалитетан, етички прихватљив и добар
генерално за свет око нас, како бисмо обезбдили неку стабилну будућност... (М.Р.)
Постоје и они који не могу у потпуности да се поистовете са прокламованим
вредностима компаније, иако наводе да се увек труде да испоруче “најбољи могући
производ”. Ово нужно не значи неслагање са политиком компаније већ промишљање
тренутних концепата у складу са начином рада који појединачној особи највише одговара.
Пази сад, све те глобалне фирме имају те неке вредности које се прокламују које
можеш да видиш по овим овде рекламама, билбордима, али знаш, сад је то можда мало и
до менталитета људи овде, ја мислим да то нико не схвата превише озбиљно, знаш сад,
building a better working world, ја нешто не могу баш превише с тим да се поистоветим...
(Н.Д.)
Један од испитаника направио је разлику између организација које су окупљене око
интереса и оних којима примат представљају вредности. У ову другу групу сврстао је и
35
своју компанију али је нагласио да те вредности није неко одредио у смислу да су оне
прокламоване (изузев у случају стратегије и мисије фирме) као што смо то ми
формулисали, већ су оне “по својој суштини ту”. Дакле, компанија доста ради на томе да
њени запослени негују те вредности што између осталог потрврђује изјава једне од
запослених да се осећа добро што себе може да види “као мали шрафић у машинерији која
ради нешто исправно”.
3. Редовна пословна усавршавања
Вредности компаније, како је то наведено на њеном веб сајту, омогућавају њеним
запосленима да пружају најбољу услугу клијентима. Они обично “послују у различитим
пословним и привредним секторима – од банкарства, осигурања и енергетике до
фармације, информационих технологија, телекомуникација и јавног сектора”.32 Наводе се
такође и пољопривредне задруге, прехрамбена индустрија, али и државна предузећа као
што је “Мостоградња”.33 Тако је један од наших испитаника на питање зашто је данас
дошао на посао у фармеркама одговорио да је “до малопре био са једним клијентом на
њиви”, додавши да уколико крене да се присећа који све клијенти сарађују са EY-ом то би
онда била “цела економија”. У том смислу, свакако је битно споменути да је можда
најзвучније име једног од клијената Народна банка Србије. Овако широк спектар оних са
којима сарађује компанија налаже да свако од запослених треба да буде обучен да свој
посао ради најбоље што може, а за то су заслужни разни тренинзи, дискусије, радионице,
као и приступ глобалним базама знања и информација. Ми смо за потребе рада све ове
програме и системе разноврсних едукација назвали редовним пословним усавршавањима,
док су у каталогу компаније они означени као “сталан професионални напредак”.34 На
другом месту се подвлачи став да је циљ сваког запосленог припремање да сутра буде
пословни лидер, а да је за то заслужан развојни програм EYU (EY and You). То је
“глобални оквир” који сваком запосленом нуди могућност да пронађе свој каријерни пут и
32 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 3. 33 Ово предузеће се налази у фази реструктуирања и “пред довршетком процеса приватизације”. Види у:
http://www.mostogradnja.rs/struktur.htm. 34 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 2.
Одељење за пословно саветовање (Advisory) бави се помагањем клијентима “да
развију одговарајући приступ изазовима које пред њих поставља данашње пословно
окружење.” Запослени у овом сектору анализирају “како свакодневне оперативне тако и
дугорочне стратегијске апсекте” пословања клијената. Затим се ради на томе да се повежу
растављене пословне функције, смање оперативни трошкови и побољша укупни учинак.
Пажња се обраћа на људе и организационе промене, IT саветовање, стратегијско усмерење
и управљање пројектом.39
Саветовање при пословним трансакцијама (TAS) покрва услуге “идентификовања
одговарајућих компанија за аквизицију, помагања при преговарању и склапању уговора,
као и интеграције преузетих предузећа.” Опширнији дијапазон услуга укључује спајања и
аквизиције, подршку при трансакцијама, процене и пословно моделирање, трансакциони
35 Превод енглеске речи coaching која означава “корисан начин развоја вештина и способности, као и
истицања учинка код људи”. Види у: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_15.htm. 36 Види у: Каталог компаније, “One decision, a lifetime of opportunity”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2013: 10. 37 По члану 21, “ревизија је обавезна за редовне годишње финансијске извештаје великих и средњих правних
лица разврстаних у складу са законом којим се уређује рачуноводство, јавних друштава у складу са законом
којим се уређује тржиште капитала независно од њихове величине, као и свих правних лица, односно
предузетника чији пословни приход остварен у претходној пословној години прелази 4.400 ЕУР у динарској
противвредности”. Види у: http://www.parlament.gov.rs/upload/archive/files/cir/pdf/zakoni/2013/2270-13.pdf. 38 Види у: Каталог компаније, “Услуге пореског саветовања”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 1. 39 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 10-11.
порез, реструктурирање, саветовање при финансирању и реструктурирању дугова,
трансакције у некретнинама и интеграције при трансакцијама.40 За разлику од Одељења за
ревизију (Assurance) које своје радне задатке испуњава у складу са поменутим законом,
остала три одељења (Tax, Advisory, TAS) решавају конкретне проблеме клијената који им
се обрате за помоћ.
У оквиру компаније постоје различита редовна пословна усавршавања. Једно од
њих је и Family Counceling Meeting, тј. Counseling Families. Овај програм “омогућава
подучавање и подршку преко група професионалаца у EY-у, из исте индустријске или
специјалистичке области, који воде, менторишу и охрабрују једни другe”.41 Постпуак тог
надгледања и оцене рада налаже да једном запосленом саветник42 увек мора бити неко ко
је барем један ранг изнад њега. Наравно, уколико је вишег ранга, он ће имати оног кога
саветује, тзв. counselee-ја. Сврха овог програма је у томе да сви запослени на свим нивоима
пословне хијерархје могу равноправно да изнесу своје мишљење у вези са одређеним
проблемима (шта их мучи, брине, шта осећају, шта желе да промене и сл.), односно да
информација од неког најмањег по рангу не долази прерађена до оног који о нечему
одлучује јер би, у том случају, дошло до великих неспоразума и погрешних потеза
компанијског руководства. Поред тога, важно је усмеравање у каријери које се остварује
преко ових ставки будући да је компанији најважније да њени људи напредују и лично и
професионално, уз искоришћавање свих оних потенцијала које поседују као појединци.
Када су у питању рангови, најнижи по хијерархији јесте Intern (Интерн, до једне
године искуства), затим Assistant (Асистент, између две и три године искуства), Senior
(Сениор, између три и шест година искуства), и Manager (Менаџер, од шест до девет
година искуства). Даље постоје позиције Senior Manager-а (Сениор Менаџер), па Executice
Director-а (Извршни директор) и Partner-а (Партнер).43 У Србији се тренутно на Partner-ској
највишој позицији налазе четири особе. На свакој од ових позиција бројкама се означава
број година искуства на тој позицији па тако на нивоу Assistant-а имамо 1-2, код Senior-а се
те бројке крећу између 1 и 4, а исто важи и за оне који су на позицији Manager-а. Међутим,
не значи увек аутоматски да уколико је неко Manager 4 иде наредне године на позицију
40 Види у: Каталог компаније, “Savetovanje pri poslovnim transakcijama”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2014: 1-
2. 41 Види у: http://reviews.greatplacetowork.com/ey. 42 У интерној комуникацији међу запосленима каже се counselor. У даљем тексту биће навођена оба израза. 43 Називи радних позиција се међу запосленима у комуникацији изговарају најчешће на енглеском језику.
Блиски исток, Индија и Африка). Они нису обавезни али доприносе већем умрежавању и
јединству свих људи који раде у компанији, што истиче наша испитаница.
Они су посебно битни јер онда људи имају прилику да заиста осете да су део једне
глобалне компаније, да се сусретну са људима из других деведесет земаља наше те регије
и када на једном месту сретнеш преко хиљаду људи свих боја и дезена, вероисповести и
тако даље, онда осетиш да си стварно део нечег много важног, нечег много великог, тако
да ја лично рецимо не пропуштам прилику сваке године да одем бар на један тај тренинг,
као support, као неко ко ради у организацији јер ми то напуни батерију, просто желим да
будем део те приче... (С.Ј.)
Тренинзи екстерног типа одржавају се по потреби и тада обично долази приватни
консултант који настоји да запосленима представи оно што треба да помогне пословању
фирме, а то је побољшање услуга усмерених према клијентима. Најчешће су то
представници различитих удружења, приватних фирми и других организација које пружају
услуге тренинга у виду интерактивних предавања. На почетку године се обично прави
буџет за тренинге и “да постоји једна доступност за све, гледа се да свако може да оде бар
на два предавања”. Ипак, сви испитаници подвукли су то да је најважније пословно
усавршавање у ствари сам рад са људима и клијентима, те да се тада сви најбоље уче
послу. Чак је једна од челница компаније истакла да “тренинг чини негде око десет посто
доприноса у развоју” док подучавање (coaching) заузима око двадесет посто. Остатак
(седамдесет посто) је резервисан за само искуство које запослени стиче кроз рад. Иако је
сам утицај тренинга мањи у односу на остале ставке, сматра се да је он “моћан механизам
преношења културе у мери у којој укључује учење и оснаживање пожељних облика
понашања” у компанији. То је зато што, “без обзира на то које су организационе вредности
у њима утиснуте, тренинг курсеви претпостављају доследност тако што постају део
‘знања’ потребног за пословни учинак и развој каријере” (Kamoche 2000: 749). Поред тога
што могу да обухватају обуку техничке природе, тренинзи нуде управо те “процедуре
учења повезане са успостављањем односа са клијентима”. Тако запослени могу да
примењују високе професионалне стандарде у свом раду (Vučinić-Nešković 2011: 97).
Слично можемо рећи и за радионице које се одржавају такође по потреби, а које су
интерактивног типа и најчешће изискују од запослених да тимски покушају да реше
одређени проблем са одређеним бројем ресурса и времена. Таква је била и радионица
40
“Бисерна острва” која се одржала у представништву компаније у Београду 10.5.2015.
године. Више о самој радионици писали смо у поглављу које се бави истраживачким
методом. Укратко речено, овакве радионице пресликавају оно што запослени у EY-у сваки
дан раде, а то је решавање различитих задатака уз помоћ тимског рада. Сваки представник
неке групе људи мора увек да објасни клијенту или некоме од својих надређених како је
његов тим успео да реши одређени проблем. На тај начин, компанија жели да пружи
клијенитма најбољу услугу, “тим професиналаца иза којих стоје најбоље светске праксе,
методологије и алати”.45
4. Тимски рад
Систем рада уз помоћ тимова људи са подељеним улогама чини “окосницу, срж,
срце, начело функционисања, свакодневицу, најважнију ставку” компаније. Сваки пут када
се решава одређени радни задатак (интерно речено “када се ради на пројекту”) овакав
процес представља кључ онога што EY развија. Наравно, степен удрживања при раду
зависиће и од тога којој сервисној линији запослени припадају. Тако Assurance (Ревизија),
Advisory (Пословно саветовање) и TAS (Саветовање при пословним трансакцијама) морају
да функционишу тако што врше поделу задатака, док је сваки запослени у TAX-у (Пореско
саветовање) уско специјализован за одређену пореску проблематику и може “сам да изнесе
посао”, што не значи да ту није пристутан рад у групи. Не постоји тачно одређени број
људи који морају да се нађу у тиму.
У Одељењу за ревизију формира се најчешће група од четворо, петоро људи коју
чине “вођа тима46, менаџер, два сениора и један асистент и то је тим који ради за одређеног
клијента на неком задатку и понаша се буквално као једно тело”. То су најчешће “строго
дефинисане процедуре и пројекат може да траје од три до седам дана, зависно од обима
посла”. Уколико тренутно нема довољно запослених који могу да формирају тим,
појединац мора сам да “изнесе цео терен”, а временски рок који му је потребан зависи од
тога колико времена мора да утроши на преглед документације код клијента, као и од
45 Види у: Каталог компаније, “EY у Србији”, Ernst & Young д.о.о. Београд, 2014: 2. 46 У интерној комуникацији међу запосленима team leader. Даљи називи позиција наведени су на српском.
41
делатности којом се клијент бави. С друге стране, једна испитаница тврди да увек постоји
неко ко ће да “ускочи и покрије ако некоме нешто зафали и затреба”. Има оних који
сматрају да се без тимског рада “не може урадити ништа јер је природа посла таква”, те да
ће неко “брзо бити изопштен ако се не навикне на заједнички рад.” С тим у вези, сматра се
да је то “супер прилика за младе људе да уче од старијих и учествују на пројектима”. На
тај начин могу постати “свесни себе и својих могућности радећи са различитим људима
сваке недеље, а пошто клијенти и људи уопште нису исти”, овакав метод рада доприноси
“бољем учењу и развијању способности за опхођење према различитим типовима људи”.
Један испитаник навео је и то да по њему “сваки члан тима са својом задатом улогом
функционише по принципима одговорности, поузданости и ефикасности”, при чему су
прве две одреднице кључне за функционисање компаније.
Одељење за Саветовање при пословним трансакцијама (TAS) има релативно фиксан
тим од осам девет људи који учествују заједнички на пројектима. Један од њихових
руководилаца сматра да иако у почетку онима који су на нижем рангу треба објаснити
како се шта ради, “то свакако штеди време касније” јер ће све више бити оних који ће бити
упућени у природу посла. У сваком случају, општи је налаз на основу онога што су
испитаници могли да нам кажу у вези са тимским радом да је такав принцип обављања
радних задатака оно што EY у пракси заступа. Компанија се труди да код људи побуди
“тимски дух”, у шта смо могли да се уверимо када смо и сами учестовали на поменутој
радионици у мају месецу 2015. године.
5. Комуникација између запослених
Када говоримо о комуникацији, под тим подразумевамо “преношење података или
информација путем одређених симбола”. Битно је да овај процес буде разумљив не само
особи која шаље поруку (пошиљалац), већ и оној која ту поруку прима и тумачи
(прималац) (Đorđević Boljanović 2013: 90 из: Wright and Noe 1996: 484). Обзиром на то да у
организацији комуницирају сви запослени, “комуницирање треба да буде предмет посебне
пажње свих актера у организацијама” (Исто из: 92 из Bland 1998). У EY-у је већински
присутан тзв. неформалан вид пословне комуникације (један испитаник назвао ју је
42
“здраво неформална”) који се обично успоставља путем неформалних комуникационих
мрежа. Ове се надаље успостављају “између људи истих и/ли различитих хијерархијских
нивоа по разним основама ангажовања, као што су: пол, пријатељство, географско
порекло, родбина, нација, струка и др.” Настанак овог типа комуникације “није могуће
спречити или елиминисати у потпуности. To чак није ни препоручљиво”. Важна ставка у
проучаваној компанији је да свако од запослених у сваком тренутку може да се обрати
свом надређеном или било коме другом, уколико му затреба помоћ у вези са неким
пословним проблемом, што је потврдило свих шеснаест испитаника. Овакав вид
неформалне комуникационе мреже назива се “Мрежа која подржава неформалну
комуникацију”, и она “по правилу, настаје као продукт примене MBWA менаџмента –
management by walking around, стилу менаџмента који се заснива на томе да менаџери
значајан део свог времена проводе у неформалним посетама својим запосленима, а ради
прикупљања информација о послу, слушања сугестија и жалби и ослушкивања пулса
организације.” (Исто: 109-110).
Наравно, то не значи да формалан вид комуникације у компанији не постоји, чак
штавише, он је присутан преко тзв. all staff meeting-а на којима се разматрају потенцијални
проблеми техничке и професионалне природе, али и преко електронске поште где се људи
информишу о предстојећи важним догађањима. Даље, поменути Family Counseling Meeting
јесте одличан начин за “двосмерну top down и down top комуникацију” такође међу свим
запосленима који надзиру и помажу једни друге. Осим тога што свако има свог counselor-а,
постоји и нешто што се зове buddy role. To je особа која најчешће првих месец дана неком
новозапосленом покушава да објасни “мање значајне ствари” попут тога да ли може да
узме кафу из кухиње, какво је пословно окружење итд. То су нека питања која није згодно
да се поставе counselor-у, a опет тај неко кога занима одговор мора неким другим путем да
га сазна. Поред тога, поменути feedback-ови из поглавља о редовним пословним
усавршавањима јесу један од облика формалне комуникације у EY-у.
Интересантно је такође то да у компанији мало ко персира један другом. Већина
испитаника имала је велики проблем када је пристигла на своје радно место јер је главна
баријера за овакво опхођење према старијим члановима организације било васпитање.
Било је чак и примера где су надређени инсистирали од својих чланова тимова да им се
ови не обраћају на “ви”. Иако знају да овакав начин комуникације “не искључује
43
поштовање саговорника јер се и даље зна ко је шеф”, неки од њих и даље персирају својим
надређенима. С друге стране, некима је “лакше и природније” да о својим проблемима
причају са неким на “ти” јер тако сматрају да ће неко моћи да их “боље чује”. Ово свакако
потврђује пропагирану флексибилност коју EY дефинише кроз омогућавање рада
запосленима од куће или са неке друге локације, путем обезбеђивања ресурса и
технологије којима постижу боље пословне резултате, као и кроз охрабривање свих
чланова тима и запослених да “мисле различито о свом пословном животу, ставовима и
понашањима”.47 Последња ставка подразумева потврду онога што смо споменули у вези са
обраћањем другим запосленима у компанији, а то је да у сваком тренутку било ко може да
се обрати било коме за помоћ која му треба за решавање неког пословног проблема. Неки
испитаници то повезују и са просеком година оних који раде за EY будући да више од
половине запослених чине људи испод тридесет година. Поред тога, поменута
флексибилност подразумева, према једном испитанику, “слушање, преношење глобалних
планова и циљева и давање сугестија у вези истих, а то је кључно за опстанак и
напредовање EY-а”. Стога је најбољи забележени опис компанијске комуникације тај да је
она “неформална али није неозбиљна”.
6. Ритуали
Сматра се да је ритуал “вероватно универзална карактеристика људског друштвеног
постојања” односно “неизбежна компонента културе”. 48 То је “друштвена, групна
активност, упућена самој заједници или неком њеном делу”, а једна од његових главних
одлика је “поновљивост”, којој су слични појмови “ритуализације или ритуалистичког
понашања”. Иако се некада можда чини да овакве радње са понављањем немају значење,
оно је увек “уграђено у симболичке форме” и присутно је “чак и када га нисмо свесни”
(Вукомановић 2004: 71-72). Што се тиче организација, и оне имају своје ритуале. Они
служе томе да “изразе и оснаже кључне вредности организације, важне циљеве, као и то
47 Види у: http://www.ey.com/US/en/About-us/Our-people-and-culture/Diversity-and-inclusiveness/Flexibility-
makes-a-difference. 48 Види у: http://www.antropologija.info/prirucnik/ritual.
који су људи важни а који потрошни” (Robbins 2005: 238). Тако и Емил Диркем тврди да
једна група људи мора обновити своје морално јединство на ритуалан (и симболички)
начин јер њихове “колективне представе бледе” (Nedeljković 2011: 229 из Dirkem 1982: 36).
Наше истраживање овог аспекта организационе културе имало је неколико ситних
почетних препрека. Наиме, упитник који су запослени видели пре интервјуа садржао је реч
“заједничке праксе које се понављају”, што се испоставило касније током разговора као
доста неразумљива ставка за објашњавање. Стога је питање постављано са речју “ритуали”
па се тако испоставило да запослени имају разноразне начине помоћу којих остварују своје
јединство. Најпре су то честитања рођендана свакоме од њих путем електронске поште али
и усменим путем. За ово је задужено HR одељење компаније које има евиденцију података
о рођењу. Тада неки од запослених доносе торту на посао како би частили своје колеге које
заузврат купују рођенданске поклоне.49 Ту су и честитке онима који су добили принову, а
то је у претходних неколико месеци током нашег истраживања било веома учестало.
Обично се тада окупе неки од запослених и оду да обиђу породиљу и дете, што потврђује
став да је ово “изузетно значајан догађај”, како у народној култури Срба, тако и свуда у
свету (Sinani 2010: 25). Наша испитаница истакла је одлазак запослених мајки са посла као
“сасвим нормалну појаву” будући да су сви запослени “навикли на неку одређену дозу
флуктуације људи”, а то значи да је цео колектив врло динамичан и са сталним променама.
Занимљиво је да је једна испитаница баш ову карактеристику навела као узрок “немања
рутине” код запослених, да би у следећем исказу рекла да се често догађа да одређени број
запослених оде на “ручак између дванаест и два”. За време нашег боравка у просторијама
EY-а увидели смо да постоји и онај део запослених који наручује храну са разних страна
града. Забележили смо да достављачи доносе кинеске специјалитете, али и разне врсте
пилетине са умацима, као и месо са прилозима. Ови оброци углавном се једу заједнички у
кухињи.
Истоветно обилажење, попут оног за принову, организује се и када се неко усели у
нови стан или кућу. Ово је само споменуто у исказу једне од испитаница а што остали
испитаници нису навели као своју “заједничку праксу”. Поред тога, поједине
“генерације”50 излазе “увече у град” заједно, обично у бископ или неки клуб. Један од
49 Један испитаник је навео да се куповина рођенданских поклона одвија у оквиру исте сервисне линије. 50 У интерној комуникацији међу запосленима ова реч означава особе које су примљене на радно место у
исто време па је тако један испитаник навео да “у његовој генерацији има осамнаест особа”.
45
Менаџера рекао је да увек када се врати са неког пословног путовања донесе слаткише да
се он и његове колеге “мало почасте”. Такође, једна испитаница је изјавила да увек када јој
је слава донесе колаче од куће да се људи послуже. Међутим, одлазак на пиће је вероватно
најучесталији ритуал о коме су сви говорили, али он нема неко своје тачно временско
одређење. Битно је да одређена група људи која се међусобно дружи и ван пословног
окружења оде након радног времена у један од кафића или ресторана који се налазе у
приземљу зграде где се налази представништво компаније. Неки испитаници су истакли да
им је ово начин да у “другачијој и још неформалнијој атмосфери” покушају да са
члановима свог тима причају о неким пословним задацима. Објашњење у вези са
окупљањима различитог типа дала је једна испитаница.
Ми смо Срби, ми тражимо повод за част, за окупаљање, за све остало, тако да, ја
кажем сањала сам добар сан идем да частим вечерас, што нисам сањала црно нешто у
данање време, то је неки вид да се народ и окупи, посао је опет тај који ти троши
највише времена тако да мислим да народ тражи само разлог да пусти вентил, шта ја
знам... (Н.С.)
Постоје и спортске активности које запослени практикују, при чему издвајамо
трчање са једним од Партнера сваке суботе ујутро на Ади Циганлији. Он је сам навео да се
колеге које трче са њим сваке недеље ротирају, да то нису увек исти људи, али да их је
увек четворо петоро. Осим тога, на његову иницијативу око двадесетак запослених је
трчало и на последњем Београдском маратону. Остали забележени спортови које
запослени практикују су фудбал, кошарка, куглање и кросфит.51 Средом се после радног
времена организује и јога у просторијама компаније, док је понедељком у кухињама у
понуди разноврсно воће.
Оно што је такође издвојено као ритуал због своје учесталости на сваких неколико
месеци јесте team building. Ова активност се обично организује како за поједина
одељења,52 тако и за целу компанију. Ове године, око сто тридесет запослених се окупило
51 Кросфит представља врсту тренинга “који је мешавина дизања тегова, гимнастике и кардио активности
попут прескакања конопца у кратким интензивним комбинацијама које се мењају свакодневно. Дневни
тренинг се састоји од трчања на 400 метара, затим дизања тегова у 20 понављања и 20 згибова и 30 искорака
с теговима”. Види у: http://www.tvbest.rs/54716-da-li-znate-sta-je-krosfit. 52 Прошле године је једно такво окупљање одражно у новембру за запослене у Сектору за интерне услуге,
тзв. CBS-у. Ова је у EY-у скраћеница од Core Business Services и укључује одељења за “финансије,
у етно селу Станишићима код Бијељине. Како наводи један испитаник, такав “један леп
догађај” је прилика да се друже они људи који немају баш много прилике за то у радним
условима. Поред овог скупа, он је истакао и овогодишњи тренинг одржан у Аранђеловцу
на коме су присуствали млади људи запослени прошле године у EY-у из Србије, Босне и
Херцеговине, Црне Горе, Хрватске и Словеније. Због тога он сматра да компанија “није
толико формално организована у смислу тих међуљудских односа као друге корпорације”,
али подвлачи разлику у односу на Google где запослени ходају у “шорцевима и папучама”.
Партнер кога смо интервјуисали истакао је веома битан апсект рада са заједницом
(“doing thing with the community”), при чему је навео пример групе од између двадесет и
тридесет запослених која је отишла да помогне реновирање једне школе. Од осталих
оваквих активности издвајамо донацију хуманитарној организацији “Мали, велики људи”53
током манифестације “Санке Деда Мраза” коју организује истоимена организација пред
крај године. Осим тога, компанија је дала свој допринос у помоћи Влади Републике Србије
због последица катастрофалних поплава које су потресле земљу у мају 2014. године.54
Иако смо сазнали да dress code55 у EY-у постоји у облику формалног документа
који нам није био доступан, из наших интервјуа и посматрања увидели смо да је присутна
тзв. business casual варијанта облачења. То подразумева ношење панталона, сукњи, блуза,
кошуље или поло мајице. У начелу гледано, не постоји прихваћена дефиниција тога шта
све спада у business casual облачење али је сврха да нема фармерки (џинса), тренерки и
одела са краватом.56 Постоји правило које су истакли сви интервјуисани запослени у вези
са облчењем код клијенaта. Наиме, увек се на први састанак са неким ко ради са њима
долази у оделу, да би већ од наредног виђања представници компаније долазили, према
речима испитанице, “један ниво изнад онога како је клијент обучен”. Практикује се такође
do/support-functions/. Као што смо имали прилике да видимо, у Србији овај сектор укључује Одељења за
финансије и рачуноводство, административне и техничке послове, управљање људским ресурсима,
маркетинг, развој пословања и технолошких услуга. Подаци су преузети са званичне компанијске
организационе шеме. 53 Како се наводи на веб сајту организације, њени чланови се “боре за побољшање квалитета живљења
социјално угоржене деце”. Види у: http://www.malivelikiljudi.com/srb_page_About.html. 54 Види у: Каталог компаније, “Transparency report 2014 – EY Serbia”, Ernst & Young d.o.o. Beograd, 2014: 29. 55 Овај појам подразумева “писана, а чешће неписана правила у вези са облачењем”. Види у:
https://en.wikipedia.org/wiki/Dress_code. 56 Види у: http://www.forbes.com/sites/reneesylvestrewilliams/2012/05/09/what-is-business-casual/.
и Casual Friday 57 облачење међу неким запосленима. Као што се види из наведеног,
ритуали компаније представљају веома битан аспект њене организационе културе који не
треба занемарити.
7. Будућност Ernst Young-а у свету и Србији
Оно што је свакако требало да заокружи интервјуе са запосленима јесте то како они
виде своју компанију у будућности, како у Србији тако и у свету. Уврежено је мишљење
међу испитаницима да ће EY покушати да са тренутно трећег места у Big four екипи
(четири највеће ревизорске компаније на свету – Deloitte, PwC, EY и KPMG) покушати да
доспе на прво и тиме се постави као лидер на светском тржишту. То је експлицитно
потврдило дванаест испитаника (од чега је двоје рекло да би се “задовољили и другим
местом”), док је четири такође имплицтно нагласило исте компанијске тежње. Тренутно
прву позицију у свету држи амерички Deloitte, док је одмах иза њега британски PwC
(PricewaterhouseCoopers), а на зачељу је холандски KPMG.58 Оно што треба да помогне за
остварење овог великог циља јесте тзв. “Vision 2020”. To је заправо стратегија развоја
компаније покренута 2013. године, а прилагођена је повећаној глобализацији и
технологизацији. Она предвиђа поменуто заузмање првог места на тржишту
(удвостручење прихода са садашњих 27.4 на 50 милијарди америчких долара), високо
учинковите тимове који пружају ванредну услугу клијентима и искоришћавање глобалне
распрострањености компаније зарад јачања локалних тимова.59 Стога је у септембру 2014.
године одржана радионица “Big Picture” како би се идеје ове стратегије лакше пренеле
запосленима где је представљено тачно шта се од свакога очекује у наредном периоду.
Шире објашњење у вези са будућношћу EY-a дао је један од руководећих Партнера.
Globaly we try to make a purpose quite clear, we are building a better working world, we
57 To значи да запослени обично долазе у фармеркама и поло мајицама, односно за степен мање озбиљно
обучени од онога што је у компанији прописано. Види у: http://www.forbes.com/sites/lisaquast/2014/05/26/dont-
take-casual-fridays-too-casually/. 58 Ова листа рачуна се према приходу компаније. Deloitte остварује приход од 34.2, PwC 34.0, a KPMG од
26.5 америчких долара. Види у: https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Four_(audit_firms). 59 За опшриније податке, види у: http://www.ey.com/US/en/Careers/Fall-2013-Edition-of-EY-Navigator---2---
није устављена и непроменљива већ се непрекидно прилагођава окружењу и другим
факторима.
Као што смо већ навели код карактеристика културе задатка, организациона
култура EY-а подразумева пројектну и тимску организациону структуру. Пројектна је
организовање пословања на основу пројеката ради брзог и ефикасног реаговања на
потребе тржишта. Сваки посао који треба обавити изискује стварање специјализованих
тимова на основу квалификација, знања и вештина, а након завршетка пројекта, тим се
распушта (Исто: 230). Тимска организациона структура допуњава претходни тип, због тога
што тимски рад “омогућава већу продуктивност, квалитет и профитабилност” (Исто: 233
из: Wright and Noe 1996: 246). Предности овог типа организационе структуре су
“побољшана комуникација међу запосленима, као и висока стручност у областима за које
су задужени”. Међутим, сматра се да ова тимска подељеност доводи до стварања дистанце
међу запосленима и “непостојања јединствене корпоративне културе” (Исто: 233). Овакав
случај није експлицитно забележен приликом интервјуисања запослених, мада је уочено да
запослени имају прилично различиту перцепцију самог појма организационе културе. Исто
тако, они удаљени једни од других, већ као што смо то и показали, имају своје ритуале
виђања ван пословног окружења.
Оно што смо истакли као једну од најважнијих ставки у пословању EY-а јесте
56
тимски рад. Без њега запослени не могу практично да обављају своје радне задатке, изузев
наравно неких случајева када неко ко је стручњак за одређену област може сам да “изнесе
посао”. Не постоји општеприхваћена дефиниција групе али се обично каже да њу “чини
двоје или више људи који су у међусобној интеракцији због задовољења одређених
потреба или због остваривања неког циља” (Исто 2010: 369). Када говоримо о разлозима
због којих људи ступају у групе, то су обично интерперсонална привлачност, заједнички
задатак, сâма интеракција, као и награде и признања. Трећи, најчешћи тип удруживања
битан је у ономе што зовемо тим. Он се “може дефинисати као радна група настала у
оквиру организације са циљем да се обави одређени задатак у одређеном временском року,
уз пуну сарадњу и координацију свих његових чланова међусобно као и тима са спољним
актерима”. За овакву врсту рада потребни су квалификовани људи (Исто: 370-371). Тимови
који обављају радне задатке у EY-у припадају услужним, пројектним и саветодавним
тимовима. Услужни тимови се односе на оне “који раде са потрошачима и воде рачуна о
њиховим потребама”. Пројектни тимови “раде специјализоване задатке у временски
ограниченом периоду”, док су саветодавни “усмерени на стручну помоћ другима” (Исто:
380 из: McIntyre, Halfhill and Richards 2000).
Као што су наши испитаници истакли, а теоријска разматрања и искуство
потврђују, “величина тима зависи од врсте задатка и окружења у коме тим фунционише”.
Тимови у EY-у се брзо мењају (након извршеног радног задатка), па се може рећи да су
прилично хетерогени. Успех тима зависи од особине личности. Највише је истраживано
тзв. “Великих пет” особина пожељних за добар тим, а то су “екстраверзија, 62
неуротицизам,63 савесност, отвореност и кооперативност” (Исто: 382-383). За формирање
тимова у EY-у могао би да буде карактеристичан тзв. “нормативни модел који се састоји
од четири фазе”. То су социјализација, оријентација на задатак, оријентација на улоге и
оријентација на тим. Социјализација се односи на прилагођавање чланова друштвеној
средини, а “исходи ове фазе су знање о члановима тима и оријентација тима, те норме,
циљеви и клима”. Оријентација на задатак је упознавање чланова са задатком, стицање
потребних вештина, а “исходи ове фазе су овладаност задатком и само-регулација
вештина”. Оријентација на улоге укључује то да “чланови усклађују улоге, препознају
62 Овај појам “лако, брзо прилагођавање личности новој средини”. Види у: http://staznaci.com/ekstraverzija. 63 То је “склоност ка доживљавању негативних осећања с паничном узнемиреношћу. То је тенденција ка
импулсивном реаговању, ка напетости и несигурности.” Види у: http://www.znacenje.rs/sta-je-neuroticizam.