“ Άϋλες Μορφές Διοίκησης: Η Δυναμική της Σύγχρονης Διοικητικής Μεταρρύθμισης ”. Δρ Μαίρη Ζέππου Διοικητική Επιστήμων ( MA, PhD Πανεπιστημίου του Λονδίνου ) Στέλεχος ΕΚΔΔΑ Ακαδημαϊκή Επισκέπτης Πανεπιστημίου του Λονδίνου Δρ Τατιάνα Σωτηράκου - PowerPoint PPT Presentation
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
“Άϋλες Μορφές Διοίκησης: Η Δυναμική της Σύγχρονης Διοικητικής
Μεταρρύθμισης”
Δρ Μαίρη ΖέππουΔιοικητική Επιστήμων (MA, PhD Πανεπιστημίου του Λονδίνου )
Στέλεχος ΕΚΔΔΑ Ακαδημαϊκή Επισκέπτης Πανεπιστημίου του Λονδίνου
Δρ Τατιάνα Σωτηράκου
Διοικητική Επιστήμων (MA, PhD Πανεπιστημίου του Λονδίνου ) Στέλεχος ΕΚΔΔΑ
αξιολογεί τις δράσεις και παρουσιάζει τα αποτελέσματα
4
Σκοπός
να διερευνήσει τα προβλήματα που οι δημόσιοι οργανισμοί αντιμετωπίζουν κατά την εγκαθίδρυση και εφαρμογή ενός Συστήματος Διοίκησης & Μέτρησης της Απόδοσης (Performance Management & Measurement System)
5
ST
A
IR
Στρατηγική Διοίκηση & Μέτρηση της Απόδοσης(Strategic Performance Management & Measurement)
Οργανωσιακή Απόδοση(Organizational Performance)
esultsm
lemen
tation
ssignm
ent
argets
trategy
Το μοντέλοΤο μοντέλο “STAIR” “STAIR” ως ως εργαλείο διοίκησης & εργαλείο διοίκησης &
Strategic Performance Management and Measurement System
Feed back
Action
Review
New Action
(+) (+)
H
H
Λειτουργικό
ς Πυρήνας
(Operational
core)
Αξιακός Πυρήνας
(Cultural core)
Αξιακός Πυρήνας
(Cultural core)
8
Ερευνητική Παραδοχή /Υπόθεση
Εάν το ανθρώπινο δυναμικό ενός Οργανισμού αναπτύξει την ικανότητα:
• να παρατηρεί με κριτική σκέψη τα δρώμενα
• να ερμηνεύει τη διοικητική πρακτική και
• να αξιολογεί (συγκρίνει) την οργανωσιακή πραγματικότητα με γνώμονα ένα συστημικό πρότυπο Διοίκησης & Μέτρησης της Απόδοσης (πχ STAIR)
τότε διαμορφώνεται Οργανωσιακή Συμπεριφορά προσανατολισμένη στην επίτευξη άριστων αποτελεσμάτων
9
Στόχοι της Έρευνας
να διερευνήσει/ εντοπίσει τους παράγοντες που παρακωλύουν την ανάπτυξη εργασιακής συμπεριφοράς προσανατολισμένης στην επίτευξη άριστων αποτελεσμάτων (performance-driven behavior)
να προσδιορίσει τον βαθμό ενοχής του κάθε παράγοντα στην βελτίωση της Οργανωσιακής Απόδοσης
10
Εστιασμένες Ομάδες Συμμετεχόντων – Χαρακτηριστικά(focus group characteristics)
Χρονική περίοδος έρευνας
Αριθμός εστιασμένων ομάδων
Μέγεθος εστιασμένων ομάδων
Συνολικός αριθμός συμμετεχόντων
1ο εκπ/κο έτος: 9/02 ως 6/03
20 25 άτομα ανά ομάδα
500
2ο εκπ/κο έτος: 9/03 ως 6/04
20 18 άτομα ανά ομάδα
350
Συνολική διάρκεια(διετία)
40 18 - 25 850
11
Θεματικές Περιοχές Δομημένων Συζητήσεων
βασικές αρχές, άξονες και δράσεις του προγράμματος Πολιτεία
παρουσίαση συστημάτων ΜΔΑ ως εργαλεία διοικητικού εκσυγχρονισμού και βελτίωσης της απόδοσης (πχ STAIR)
διάγνωση / εντοπισμός των κυριοτέρων προβλημάτων εφαρμογής ενός ΣΜΔΑ στην πράξη – αξιολόγηση της οργανωσιακής πραγματικότητας έναντι του ΣΔΜΑ
12
Προβλήματα εφαρμογής του ΣΔΜΑ
ΣΔΜΑΠεριοχές διοικητικής μελέτης
1. Έλλειψη γνώσεων και δεξιοτήτων σχετικά με τον σχεδιασμό της στρατηγικής /εκπόνηση επιχειρησιακού σχεδίου δράσης
2. Μη ύπαρξη διαδικασίας διάγνωσης, κατανόησης και πρόβλεψης αναγκών των διαφόρων μετόχων (stakeholders) π.χ. πολιτών
3. Αδυναμία καθορισμού σκοπών με σαφήνεια –σκοπών που να είναι αποδεκτοί από διαφόρους μετόχους /εμπλεκόμενες ομάδες πίεσης
4. Δυσκολία προσδιορισμού στόχων και καταμερισμού αυτών ανά οργανωτικό επίπεδο (δ/νση, τμήμα, άτομο)
5. Δυσκολία στην μέτρηση των στόχων –θέσπιση δεικτών μέτρησης απόδοσης – εννοιολογική σύγχυση μεταξύ οργανωσιακής και ατομικής απόδοσης
6. Έμφαση κυρίως σε ποσοτικούς (οικονομικούς) δείκτες, παρουσίαση ποσοτικών δεδομένων (εισροές –εκροές /έσοδα- έξοδα)
7. Έλλειψη θετικής «στάσης» απέναντι σε ένα ΣΜΔΑ – σκεπτικισμός και αντίσταση από τα μέλη ενός Οργανισμού
8. Ασάφεια μεταξύ των μελών ενός Οργανισμού/ έλλειψη ενημέρωσης και κατανόησης περί της σπουδαιότητας της εγκαθίδρυσης και εφαρμογής ενός σύγχρονου / συστημικού μοντέλου ΔΜΑ – του ρόλου που δύναται να διαδραματίσει ένα ΣΔΜΑ ως εργαλείο οργανωσιακής αλλαγής και βελτίωσης της απόδοσης
9. Χαμηλό επίπεδο αποδοχής από τα υψηλόβαθμα στελέχη των αρχών που διέπουν ένα σύγχρονο ΣΔΜΑ π.χ. προϊστάμενοι δεν δίδουν ιδιαίτερη βαρύτητα στην αμφίδρομη διαδικασία στοχοθεσίας (bottom up process) ή δεν επιζητούν την συμμετοχή και συναίνεση στη διαμόρφωση των στόχων της οργανικής μονάδας που διοικούν ή δεν ενθαρρύνουν την ανοικτή επικοινωνία, συνεργασία και ομαδική εργασία, πρωτοβουλία ή εργασιακή αυτονομία
13
Προβλήματα εφαρμογής του ΣΔΜΑ συν…
ΣΔΜΑΠεριοχές διοικητικής μελέτης
10. Έλλειμμα τυπικών γνώσεων και ουσιαστικών ικανοτήτων ηγεσίας από τα διοικητικά στελέχη (π.χ. αδυναμία να εμπνέουν, υποκινήσουν, ενδυναμώσουν το ανθρώπινο δυναμικό ή να καλλιεργήσουν συνθήκες καινοτομίας και οργανωσιακής ανάπτυξης) – η πλειοψηφία ακολουθεί ένα συγκεντρωτικό, ελεγκτικό τύπο διοίκησης
11. Έλλειψη εμπιστοσύνης από τους εργαζομένους στα κριτήρια αξιολόγησης και προαγωγής, δεν επιβραβεύεται η πρωτοβουλία, κριτική σκέψη, καινοτομία
12. Δεν υπάρχει σύνδεση της απόδοσης και της ανταμοιβής (έλλειψη αντικειμενικών κριτηρίων, διαφάνειας, αμεροληψίας, αξιοκρατίας)
13. Η εφαρμογή και υιοθέτηση ενός σύγχρονου ΣΔΜΑ π.χ. STAIR απαιτεί αύξηση χρόνου ενασχόλησης, απόκτηση νέων δεξιοτήτων, έντονη δράση και προσπάθεια από το ανθρώπινο δυναμικό σε σχέση με τον υπάρχοντα γραφειοκρατικό τρόπο αξιολόγησης της απόδοσης
14. Οι δυνατότητες των Τεχνολογιών Πληροφορικής τυγχάνουν ελλιπούς αξιοποίησης προκειμένου να υποστηρίξουν τις δράσεις ενός ολοκληρωμένου στρατηγικού ΣΔΜΑ (πχ. έλλειψη μηχανοργάνωσης, ηλ. εσωτερικής επικοινωνίας, ηλ. διυπουργικής επικοινωνίας)
15. Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν καλλιεργεί τον προσανατολισμό στο αποτέλεσμα και στην αύξηση της απόδοσης ούτε δίδει ιδιαίτερη έμφαση στην ικανοποίηση των διαφόρων μετόχων και κυρίως των πολιτών
16. Έλλειψη κινήτρων δημιουργίας μίας εργασιακής συμπεριφοράς επικεντρωμένης στην βελτίωση της απόδοσης και στην διασφάλιση του δημοσίου συμφέροντος και της ποιότητας ζωής των πολιτών
17. Η συγκέντρωση δεδομένων περί της εργασιακής απόδοσης από την εκάστοτε αξιολογητική διαδικασία δεν εκλαμβάνεται ως πηγή πληροφοριών για κριτική ανάλυση και σκέψη με στόχο την συνεχή αυτοβελτίωση και αυτοανάπτυξη
18. Η ανάληψη ευθύνης εφαρμογής ΣΔΜΑ (ως συγκεκριμένο έργο ανά Φορέα) είναι σπάνια
14
Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας του ΣΔΜΑ
ΣΔΜΑΚρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας – οι άϋλες μορφές διοίκησης
(The Intangible Elements)
Φάσεις του ΣΔΜΑ
Γνωσιακή Διάσταση (Cognitive Element)Ικανότητα /γνώση περί του ΣΔΜΑ (Competence / knowledge about PMMS)
Συμπεριφορική Διάσταση (Behavioral Element)Ταύτιση /υιοθέτηση των επιχειρηματικών αξιών που υποστηρίζουν το ΣΔΜΑ (Commitment to PMMS entrepreneurial values)
(π.χ. εργασιακή συμπεριφορά προσανατολισμένη στο αποτέλεσμα & στην βελτίωση της απόδοσης, οργανωσιακή κουλτούρα που θέτει στο επίκεντρο των δράσεων τον πολίτη (και λοιπούς μετόχους), καλλιέργεια συνθηκών που ευνοούν την ομαδική εργασία, συνεργασία, πρωτοβουλία, καινοτομία, ανοικτή διοίκηση & επικοινωνία -περιοχές μελέτης 7-12, 14-18)
Φάση Εφαρμογής
Ηθική Διάσταση (Ethical Element)Πίστη/ αφοσίωση στις βασικές δημόσιες αρχές που θεμελιώνουν το ΣΔΜΑ (Belief in PMMS core public principals)
(π.χ. αξιοκρατία, εμπιστοσύνη, δικαιοσύνη, δημιουργικότητα - περιοχές μελέτης : 9,11,12,15,17)
Οι Άϋλοι Παράγοντες Απόδοσης(The intangible elements of PMMS)
Μέσος όρος
Γνωσιακοί Παράγοντες (Cognitive elements):
Στρατηγική ηγεσία & Οργανωσιακή αλλαγή2.54
Διαχείριση μετόχων 2.52
Συνοχή στόχων 2.86
Θέσπιση δεικτών απόδοσης 2.58
Συμπεριφορικοί Παράγοντες (Behavioral elements):
Επιχειρηματικότητα2.22
Διαχείριση γνώσης 2.16
e-Διακυβέρνηση 2.30
Ενδυνάμωση ανθρώπινου δυναμικού 2.76
Ικανοποίηση πολίτη 2.90
Ηθικοί Παράγοντες (Ethical elements):
Διοικητική ελευθερία2.22
Αξιοκρατία 2.24
22
Οι Άϋλες Μορφές Διοίκησης(The Intangible- focused PMMS)
Φάση Σχεδιασμού
Φάση Εφαρμογής
Φάση Διαρκούς Χρήσης
Ανάπτυξη ικανοτήτων & γνώσεων
Εξασφάλιση αφοσίωσης στις επιχειρηματικές αξίες
Καλλιέργεια πίστης στις αρχές του δημοσίου συμφέροντος
Γνωσιακές
Συμπεριφορικές
Ηθικές
23
Οργανωσιακή Απόδοση (Organizational Performance )
•Ποιότητα υπηρεσιών•Ταχύτητα εξυπηρέτησης πολιτών
•Καινοτομία•Οργανωσιακή μάθηση
•Παραγωγικότητα εργαζομένων•Επίτευξη στόχων
24
Quantitative Analysis
Results
25
Table 1: Focus group characteristics
Research period The number of the focus groups
The size of the focus group
The total number of participants
1st year: 9/02- 6/03
20 25 persons per group
500
2nd year: 9/03-6/04
20 18 persons per group
350
2 year - period 40 18 - 25 850
26
Table 3: Problems of PMMS implementation PMMS
Areas of concern
1. there is lack of knowledge and skills in regard to design a clear and understandable strategy2. there is no attempt to identify, understand, anticipate stakeholders needs (e.g. citizens needs)3. it is difficult to specify a coherent set of aims that can be articulated and be acknowledged by the various stakeholders4. it is difficult to define goals and link them to department - team - individual responsibilities / assign - define who is responsible for the results 5. it is difficult to measure goals – define key performance indicators (PIs) for every level (organization-department-team-individual level) –there is a confusion about how to define and measure e.g. individual performance and organizational performance6. there is a danger to measure too many PIs or to measure the wrong PIs or measure PIs mainly for external reporting and ignore internal PIs relevant to employees7. there is lack of positive attitude towards PMMS –skepticisms and resistance from organizational members8. it is unclear to organizational members the importance of having a PMMS – there is lack of information about PMMS significance – about the expected benefits for public staff – e. g. the lack of understanding and acceptance at the outset results in resistance9. there is insufficient commitment from managers towards a systemic PMMS – e.g. managers give low priority to a bottom up process in obtaining consensus about strategic objectives and key PIs – there are low levels of participation in goal setting – low levels of communication, team working and collaboration –lack of job autonomy etc
27
Cont… Table 3: Problems of PMMS implementation PMMS
Areas of concern
10. managers lack the appropriate leadership qualities (e.g. inspire, motivate, listen, empower people, communicate strategy, try to built consensus, innovate etc) – the majority adopts a directive/ controlling management style11. there is insufficient commitment from staff in PMMS – employees do not trust the assessment process and criteria used e.g. promotion not on merit, rewards to those who do not challenge the status quo/single loop thinking, initiation/innovation is not valued12. there is not link between PMMS and reward system- there are subjective reward criteria – lack of transparency, meritocracy, impartiality, justice 13. the design of systemic PMMS such as STAIR requires more time and resources than available – requires more effort and capacity from organizational members than expected from the current bureaucratic way of doing things14. the information technology system does not support PMMS – IT is not exploited for having easy access to data, for effective internal communication, for simplifying time-consuming bureaucratic procedures, for supporting policy & strategy, for effective operation etc15. public organizations do not have a goal oriented/ result oriented/ performance oriented culture (or a citizen oriented/ stakeholders oriented culture)16. there is lack of motivation / incentives for displaying a performance – driven behavior 17. performance information is not used for taking corrective action (review, analyze, discuss performance, reflect and develop) – it is used for control rather than improvement 18. ownership for the implementation and constant use of the PMMS is rare
28
Table 4: The critical success factors of PMMS
PMMSCritical Success Factors – The Intangible Elements of the
PMMS
Measurement phases
Cognitive ElementCompetence / knowledge about PMMS(e.g. strategic management , leadership, stakeholders’ needs analysis, strategic evaluation & measurement – areas of concern: 1-6, 8, 13, 14)
The Design Phase
Behavioral ElementCommitment to PMMS entrepreneurial values(e.g. top management commitment to PMMS, staff commitment to PMMS, result orientation/ performance driven behavior, citizen focused organization, bottom up communication, data openness/ accessibility, tem working, initiation - areas of concern: 7-12, 14-18)
The Implementation
Phase
Ethical ElementBelief in PMMS core public principals (e.g. meritocracy, trust, justice, creativity - areas of concern: 9,11,12,15,17)
The Use Phase
29
Table 5: The Cognitive Elements of PMMS - Rotated Component Matrix