This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
وزارة التعليم العالي و البحث العلمي جامعة محمد بوضياف بالمسيلة
كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية قسم علوم التسيير
مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير
علوم التسيير :تخصص التسويق:فرع
ويزةأحمد بن مـ: من إعداد الطالب
:الموضوع
: أمام اللجنة12/11/2006نوقشت علنيا في
رئيسا - جامعة المسيلة - أستاذ محاضر يعقوبي محمد. د
مقررا - جامعة االغواط – أستاذ محاضر عبيرات مقدم .د
ممتحنا - البليدة جامعة - أستاذ محاضر رزيق كمال. د
ممتحنا - جامعة األغواط– أستاذ محاضر معراج هواري. د
2005/2006 :السنة الجامعية
التحليل التنافسي ودوره في إعداد االستراتيجية
التسويقية بالمؤسسة االقتصادية امع الصناعي صيدال:دراسة حالة
125حياة المنتجإستراتيجيات منحنى الخبرة ودورة : المطلب الثاني
131االستراتيجيات الدفاعية و الهجومية للمؤسسة: المطلب الثالث
138 الفصلةــخالص
]199-139[التحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي صيدال: الفصل الثالث
140 تمهــــيد
141مجمع صيدال و السوق الصيدالنية :ل المبحث األو
السوق الصيدالنية العالمية: المطلب األول 141
السوق الجزائرية لألدوية ومجمع صيدال : المطلب الثاني 145
149 دراسة الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال: المطلب الثالث
ـهـــــــــــــــــــــــــــــرسالف
154 تحليل البيئة الخارجية و الداخلية للمجمع:بحث الثانيالم
154 تحليل البيئة الخارجية للمجمع: المطلب األول
159 تحليل البيئة الداخلية للمجمع: المطلب الثاني
165 مالمح االستراتيجية التسويقية بالمجمع: المبحث الثالث
165 إستراتيجية المنتج: المطلب األول
إستراتيجية السعر والتوزيع: المطلب الثاني 170
174 إستراتيجية الترويج: المطلب الثالث
179 إستراتيجية التموضع: المطلب الرابع
183 ي و التنافسي لمجمع صيدالالتحليل االستراتيج: الرابع المبحث
183 عالتحليل اإلستراتيجي للمجم: المطلب األول
187 الوضعية التنافسية لمجمع صيدال : المطلب الثاني
190 لتطبيق القوى التنافسية على مجمع صيدال ةمحاول: المطلب الثالث
194 الشراكة كخيار تنافسي للمجمع: ابع المطلب الر
199 خال صــــة الفصل
[200-205] الخاتمــــــة
]212-206[ المراجع المعتمدة
]231-213[ المالحـــــق
ملخصات ال
الجــــــــداولفهــــــــرس
الصـفحة لجــــــــــــــدولعـــــــــــــــــــــــــــنــوان ا جدولرقم ال 19 بعض الفرص و التهديدات، نقاط القوة و الضعف للمؤسسة 01 19 و أهم استراتيجياتها SWOTمصفوفة 02 29 األنواع المختلفة للرقابة التسويقية 03 34 تصنيفات وتقسيمات المنتج 04 50 بعض عناصر الترويجخصائص 05 52 بعض نماذج تدرج االستجابة الترويجية 06 55 االختالف بين التجزئة التسويقية والتجزئة التسويقية 07 57 أهم المتغيرات المتدخلة في تجزئة السوق بعض 08 86 كيفية حساب الحصة السوقية النسبية 09ستثمار المرتبطة بها حسب قرار أو استبعاد وحدات النشاط و قرارات اال 10
BCGمصفوفة 89
92 عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالتموين،اإلنتاج ، التجارة 11 92 مراحل نضج الصناعة و المؤشرات 12 ADL 93حسب الوضعيات التنافسية وأهم خصائصها 13 94 و التوجيهات اإلستراتيجيةADLالمصفوفة 14 101 ارنة المرجعيةاألنواع الثالثة للمق 15 103 االختالف بين التحليل التنافسي و المقارنة المرجعية 16 121 أبعاد إستراتيجية التمييز 17 123 متطلبات اإلستراتيجية التنافسية لبورتر 18 125 اإلستراتيجيات التنافسية وقوى الصناعة 19 130 أهم أنواع إستراتيجيات دورة حياة المنتج وشروط نجاحها 20 137 وضعيات المؤسسة السوقية 21 144 تمويل البحث والتطوير حسب الدول وحسب المخابر 22 145 2015-2003واتسنتقديرات الطلب على األدوية في الجزائر ما بين 23 145 2001-1993 بين سنوات في الجزائرتطور االستيراد 24 147 2004-1996 بين سنة صيدالتطور نتائج مبيعات 25
147 2004-1995بين سنوات صيدال تطور إنتاج 26
148 2004-2001 من سنة لصيدالأهم النتائج المالية المحققة 27 155 هوامش الربح واألسعار المرجعية 28 156 الجزائردراسة سكان 29 157 2000 لسنة في الجزائرالهياكل الصحية العمومية والخاصة 30 157 2000 في الجزائر سنةطباء لألالعدد االجمالي 31 158 في السوق الصيدالني صيدالبعض فرص وتهديدات مجمع 32 159 لصيدالة والضعف في مجال التنظيموأهم نقاط الق 33 160 أهم نقاط القوة والضعف في مجال التجارة والتوزيع لمجمع صيدال 34 161 .2001 -1999ة ن ما بين س لدى صيدالتطور المشتريات وقدرات التخزين 35 162 لمجمع صيدالنقاط القوة والضعف في مجال اإلنتاج والتموين والتخزين 36 162 2004 و سنة 2003بين سنة لصيدال تطور الموارد البشرية 37
الجــــــــداولفهــــــــرس
163 2004-2002سنةتطور الموارد البشرية حسب المستويات المهنية مابين 38 163 لبشرية في المجمعأهم نقاط القوة والضعف للموارد ا 39 164 2001-1997تطور االستثمارات للمجمع بين سنة 40 164 نقاط القوة والضعف في مجال التمويل للمجمع 41 166 األصناف العالجية وعدد األدوية لمجمع صيدال 42 169 وصف شهادات ضمان الجودة المتحصل عليها من طرف مجمع صيدال 43 171 لصيدال مقارنة بالمنافسين األهم CARDITALسعر بيع دواء 44 171 لصيدال مقارنة بالمنافسين األهمCLOFENALسعر بيع دواء 45 173 2003مساهمة الوحدات التجارية وتوزيع عمالء صيدال لسنة 46 176 2004نشاطات المندوبين الطبيين للمجمع لسنة 47 178 الترويجية لمجمع صيدالتقسيم ميزانية الترويج على مختلف األنشطة 48 181 األهم لصيدال مقارنة بأسعار المنافسينRHUMAFED منتجرسع 49 187 ومجمع صيدالL.P.Aتطورات رقم األعمال واإلنتاج لمحبر 50 188 األصناف العالجية وتواجد صيدال بالمقارنة مع المستوردين 51 189 2002في الجزائر لسنة أهم المخابر الصيدالنية األجنبية العاملة 52 190 أهم عوامل النجاح الرئيسية لمجمع صيدال 53 195 .أهم نقاط القوة والضعف للمجمع في مجال الشراكة 54 Façonnage 195 لبعض اتفاقيات اإلنتاج 2004تحقيق األهداف لسنة 55 198 أهم عقود المشاريع المشتركة التي قام بها المجمع 56
األشكـــــــــال فهـــــــرس
الصـفحة عـــــــــــــــــــــــــــنــوان الشـــــكـلرقم الشكل
05 الفرق بين المفهوم البيعي و المفهوم التسويقي 01 09 مستويات التخطيط االستراتيجي 02 12 اإلستراتيجية التسويقية إعدادمراحل 03 15 مكونات نظام المعلومات التسويقية 04 17 لنظام المعلومات التسويقيةالنظام المتكامل 05 23 عملية التحليل و التشخيص البيئي 06 29 خطوط رقابة الخطة السنوية 07 37 المراحل المختلفة لتطوير و إطالق المنتجات الجديدة 08 39 الخطوات المختلفة للتسعير 09 40 مفهوم نقطة التعادل 10 45 المستويات المختلفة لقنوات التوزيع 11 48 ة للتوزيعفاإلستراتجيات المختل 12 56 .مراحل التجزئة التسويقية 13 59 السوق المستهدفاختيارخطوات 14 60 تدرج عملية االستهداف 15التسويق ستراتيجيةاخطوات االنتقال من اإلستراتيجية التسويق المركز إلى 16
المتجانس62
63 المختلفةأهم استراتيجيات االستهداف التسويقي 17 63 العوامل المؤثرة على استراتيجيات االستهداف 18 64 استراتيجيات التغطية السوقية 19 70 مثال الخريطة اإلدراكية 20 79 العوامل المؤثرة على التنافسية 21 84 مراحل دورة حياة الميزة التنافسية 22 87 معدل النمو/ مصفوفة حصة السوق 23 90 المطورةBCGمصفوفة 24 97 مصفوفة ماك كينزي 25 Rank Xerox 102مراحل إجراءات المقارنة المرجعية لدى 26 104 مفهوم سلسلة القيمة 27 108 -تحليل بورتر -تحليل هيكل الصناعة 28 112 والتأثرات البيئية على القوى التنافسية لبورترAUSTIN نموذج 29 118 راتيجيةيوضح مفهوم المجموعات اإلست 30 119 اإلستراتيجيات الثالث التنافسية لبور تر 31 126 مفهوم منحن الخبرة 32 127 أهم استراتيجيات التسعير من خالل مفهوم منحنى الخبرة 33 129 مراحل دورة حياة المنتج 34 133 االستراتيجيات الدفاعية 35 135 ستراتيجيات الهجوميةاال 36 142 2003ني العالمي حسب المناطق الجغرافية لسنة االنتاج الصيدال 37
األشكـــــــــال فهـــــــرس
142 2003 العالمي حسب البلدان لسنة االستهالك 38 150 الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال 39 174 المنافذ التوزيعية لمجمع صيدال 40 184 يوضح التجزئة االستراتيجية والتسويقية لمجمع صيدال 41 185 ومنتجات صيدالBCGمصفوفة 42
و أ مقدمـــــــــــــة عامـــة
وهـذا علـى كافـة هامة، العشرية السابقة و حتى يومنا الحالي نجد العالم يمر بجملة تحوالت بداية منذ
اتجاه الـدول من لعل أبرزها هذه األخيرة وما انجر عنها و .ة واالقتصادي ،االجتماعية و ،منها السياسية األصعدة
تحـاد وبناء تجمعات إقليميـة كاال من جهة، االندماج و إلى تطبيق آليات السوق ،وتوجه مؤسساتها إلى التحالف
. كثيرة من جهـة أخـرى لتي صارت تؤثر على اقتصاديات دول األوروبي أو ظهور منظمة التجارة العالمية ا
وتوسيع حصصها السوقية إلـى تغييـر طريقـة تـسييرها لمؤسسات التي تسعى إلى العالمية مر الذي أدى با األ
بالجودة كاالهتمام تعزيز تنافسيتها وما تنطوي عليه و لمجاالت ، المطلق لإلدارة اإلستراتيجية و إدارتها بالتحول
ـ .الـخ ... بالتكاليف، الموارد البشرية، التـسويق االهتمام، تحليل البيئة التنافسية، ومعاييرها ف إلـى ذلـك ض
دائـرة المعلومـات اسـتخدام ع ، وتوسي NTIC االتصال تكنولوجيا اإلعالم و مجال ي التطورات الحاصلة ف
االقتـصاد ، وبروز اتجاهات و استخدامات جديدة فـي األسواق انفتاح التي ساهمت بكثير في االنترنتوخاصة
الحديث المعتمد على هذه التكنولوجيات كبروز مفهوم التجارة االلكترونية،التسويق االلكتروني،نظم إدارة العمالء
.الخ...اإللكترونية
صعبت من مهمة المؤسسات في مراقبة أسـواقها السوق التي انفتاحساهمت في غيرها ه العوامل و كل هذ
ا على القرارات اإلدارية اإلستراتيجية لتلـك األمر الذي سينعكس حتم . ،وبيئتها التنافسية ذات الوتيرة المتسارعة
.المؤسسات
قوانين المنظمة العالمية للتجارة ،و إصدار إلىلمحتمل الدخول ا والشراكة ، التفاقيات و بإمضاء الجزائر
وما يفرضه مـن قتصاد السوق ا المركزي الموجه على االقتصاد من االنتقال و ،مشجعة على االستثمار األجنبي
اليب ـــو إتباع األس ها ، ـى إعادة تنظيم نفس ولن يكون هناك خيار للمؤسسة االقتصادية س ف.آليات تنافسية
. العلمية إلدارتهاو الطرق
جـل أ الجزائرية أصبحت أمام مجموعة من التحديات تتطلب مواجهتها مـن االقتصاديةأن المؤسسة ا كم
من بينها قطاع الصناعة خارج المحروقات نتاجيةاإلقطاعات ال تنمية إلى ذا ما سيؤدي وه ،البقاء و االستمرار
و منه تحقيق األمن في ، ، وهذا بإنقاص فاتورة االستيراد من األدوية للدولة ا هام ار قطاع الصيدالنية الذي يعتب
ونجـد . ثانية من جهة المستهلك ها توفير األدوية الخاصة بكل األمراض التي يتعرض ل من جهة، و هذا المجال
ر محليـة مكونة من مخابر أجنبية تقوم بتوريد األدوية للجزائر عبر المـوزعين أو مخـاب تركيبة ا ذ هذا القطاع
محلية و وطنية الذي يعتبـر مجمـع من خالل تواجد مخابر أو ،بتصنيع أدويتها و إعادة توزيعها إلى المستهلك
، هو اآلخر يواجه التحديات السابقة الذكر و التي تواجهها مجمـل المؤسـسات صيدال من بين أهم هذه المخابر
يات حديثة للتصنيع ،و محاولة خلق فرصا لعمله وفقا وبذلك هو مطالب بإتباع أساليب عصرية و تقن ،االقتصادية
استراتيجيات عامة و أخرى و التصدي للمنافسة خاصة األجنبية بإعداد ،لقدراته و مهاراته في اإلنتاج أو التوزيع
و المـساهمة الفعليـة فـي االقتـصاد ه السوقية و زيادة المبيعات واألرباح وظيفية من شأنها الرفع من حصص
.الوطني
و ب مقدمـــــــــــــة عامـــة
ق بمفهومها التقليدي المتعلـق ذلك هي وظيفة التسويق التي لم تب ولعل أهم وظيفة سيكون لها الدور في
اآلجال الحالية ، و إنما تجاوز ذلك في ظل المنافسة الشديدة إلى النظر في رغبات في بإشباع رغبات المستهلك
ما يعنى به مفهوم التـسويق و هذا ، المنافسين هي عليه عند ما م وتوجيهها بأفضل المستهلك في اآلجال الطويلة
اإلستراتيجي من خالل تحديد األهداف و صياغة االستراتيجيات ،وقبل ذلك تحليل معمـق لبيئتهـا الخارجيـة
باعتبار التسويق الواجهة بين المحيط و المؤسسة فهو مطالب بخلق مزايا تنافسية تميز و و خاصة التنافسية ،
. ولن يتأتى ذلك إال بإعداد استراتيجية تسويقية فعالة مبنية على تحليل معمق،المؤسسة عن غيرها من المنافسين
.11.، ص 2001 محمد أحمد عوض، اإلدارة االستراتيجية، الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، 2- 3 - Jean Pierre Védrine , Martin sylvie, marketing (les concepts clés), CHihab édition, Alger, Algerie, 1996, p.162. 4 - Ibid, p.163.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 5
من مغريات توسعها و منـه يمكـن التي تحدد نشاطات المؤسسة و تحميها هي Mission :المهمة -
. 1"تحديد ما يمكن أن تقوم به و ما يمكن أال تقوم به":بأنهاتعريف المهمة
فهـي ، أي أنواع النشاطات و األسواق التي تعمل أو تمتنع أن تنشط بها ،فالمهمة هي غاية وجود المؤسسة
.ت المماثلة لها فريدة للمؤسسة و التي تميزها عن غيرها من المؤسساخصائصبذلك
و هي النوايا و التفضيالت الموجهة و الدافعة لحركة المؤسسة و هـي بـذلك objectives: األهداف -
. 2تعبر عن التطلعات العامة للمؤسسة
التسويق أحد األنشطة األساسية التي تقوم بها المؤسسة كمـا يعـد يمثل مفهوم التسويق وتعريفه : ثانيا
أن التسويق أخـذ عـدة مفـاهيم و غير ،ؤسسة و البيئة التي توجد فيها ألية مواجهة بين الم محورا استراتيجيا
3: و أهم هذه المفاهيم يمكن تلخيصها على النحو التالي، مراحل متقدمة و اتجاهات حديثةه حتى بلوغاتتعريف
رفت تحسينات في حيث ظهر في البلدان المتقدمة اقتصاديا و التي ع ) 1920-1890: (المفهوم اإلنتاجي -1
و اهتمـت بتحـسين المنـتج دون مراعـاة أذواق ∗اإلنتاج من خالل تطبيق مبـادئ اإلدارة العلميـة
. أي ما ينتج يباع، حيث كان الطلب أكبر من العرض،المستهلكين
تحول االهتمام من اإلنتاج إلى البيع و لم يعد المشكل نقص العرض من 1930بعد سنة : المفهوم البيعي -2
).1933-1929(جات و لكن أصبح النقص في الطلب نتيجة ألزمة الكساد العالمي المنت
،و مع بدايـة الـستينات فـي أوربـا . أ.م.ظهر خالل سنوات الخمسينات في الو : المفهوم التسويقي -3
فأصبحت المهمة األساسية للمؤسسات هي تحديد رغبات المستهلكين و حاجاتهم فظهرت بحوث التسويق
. و المفهوم السابق التسويقي يوضح الفرق بين المفهوم التالي و الشكل،يقو إدارات التسو
يوضح الفرق بين المفهوم البيعي و المفهوم التسويقي ) 01( الشكل رقم النهاية الوسيلة التركيز
Jean Pierre Védrine , Martin sylvie, P.14:المصدر
1 - André Boyer et Autres, Panorama de la gestion, Edition Organisation, Paris, France, 1997, p.249. 2 -. Ibid, p.250. 3 - Jean Pierre Védrine, Martin Sylvie, Op.Cit, p.13.
.لمدرسة الكالسيكية لإلدارة بقيادة فريدريك تايلورة العلمية و هو توجه و فكر إداري لاإلدار - ∗
ج األرباح من خالل السلع البيع و التروي لمبيعاتا حجم
التسويق المتكامل األرباح من خالل حاجات المستهلكين رضا المستهلك
المفهوم البيعي المفهوم التسويقي
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 6
التالعـب :ظهر كرد فعل للمفهوم التسويقي نتيجة لعدة عوامـل منهـا : المفهوم االجتماعي للتسويق - 4
و االهتمام باألرباح و إنتاج بعض المنتجات غير المتوافقة مع رضـا ،بمشاعر و أحاسيس المستهلكين
.خضر و جمعية التسويق األ.consumérisme حماة المستهلك مثل حركة،و البيئة هلكينالمست
تطـور رغبـات ،وفقا للمتغيرات االقتصادية و االجتماعية و التنظيمية : االستراتيجيمفهوم التسويق -5
جعلت لتي اسباب األ من و تعدد السلع و الحاجات و اشتداد المنافسة خاصة الدولية ،المستهلكين و تباينها
. للتسويقاالستراتيجيالمؤسسات تتوجه نحو التفكير
و مفاده النظر إلى النشاط التسويقي على أنه جزء من تلك التفـاعالت التـي : مفهوم تسويق العالقات -6
تحدث بين المؤسسة و المستهلك و الذي يؤدي في النهاية إلى وجود عالقة دائمة و مستمرة معه و كذلك
.1 و االنتماء و الثقة بالمؤسسة و منتجاتهابتعميق روح الوالء
ا نجد نو بما أن التسويق هو مجال واسع و معقد يتداخل مع كثير من األنشطة األخرى للمؤسسة فإن
ذلك : "نه فيعرف التسويق على أmacro économie فإذا نظرنا إلى التسويق من وجهة نظر كلية ،عدة تعاريف
.2"التدفق االقتصادي للسلع و الخدمات للمستهلكين بما يحقق األهداف االقتصادية للمجتمعالنشاط الذي يحكم
.3 فقد تباينت وجهات النظر بشأن تعريف التسويقmicro économieأما على المستوى الجزئي
بتسعير لخاص ا النشاط " :النشاط التسويقي على أنه -AMA(-1960 (الجمعية األمريكية للتسويق فتعرف
". و توزيع السلع و الخدمات و األفكار التي تسعى إلى إشباع رغبات األفراد و المؤسسة و ترويج
".خلق و تسليم مستوى معيشة أفضل للمجتمع:" بأنه فيعرفه -Mazor(-1947 (مازور أما
كامل أنشطة األعمال المـصممة نظام كلي لت:" كما يلي) Stanton (ستانتون عرفه 1971في سنة و
". و تسعير و ترويج و توزيع المنتجات المشبعة لرغبات المستهلكين الحاليين لتخطيط
بواسطة أفـراد و تنظيمـات ىدؤأنشطة تبادلية شاملة ت :" على أنه -Aynez (-1977 ( أينز كما عرفه
".بهدف إشباع الرغبات اإلنسانية
رائـد -P.KOTLER"-1981"كـوتلر تعاريف قبوال بين رجال التسويق ما أشار إليـه و من أكثر ال
و الجماعـات فـي إطـار الجهود التي يبذلها األفراد ":المدرسة الحديثة في التسويق حيث عرف التسويق بأنه
ـ ن اجتماعي و إداري معين للحصول على حاجاتهم و رغباتهم من خالل إيجاد و تبـادل المنتجـات و القـيم م
.4"اآلخرين
و من خالل التعاريف المتعددة للتسويق يمكن لنا القول بأنه عملية تبادلية متكاملة تتماشـى مـع أهميـة
بحيث انه عملية اكتشاف لمطالبه و ترجمتها إلى مواصفات خاصة بالمنتج و جعلها في متناول ،مركز المستهلك
.34. ، ص1999الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، إسماعيل السيد، التسويق، - 1
. 17. ، ص1997، مكتبة عين شمس، القاهرة، مصر، الطبعة السابعة، )األساسيات و التطبيق(طلعت أسعد عبد الحميد، التسويق الفعال -2 .07.، ص 1998 ، الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، )مفاهيم و استراتيجيات(محمد فريد الصحن ، التسويق - 3
.20.طلعت أحمد عبد الحميد، مرجع سبق ذآره، ص 4 -
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 7
عبارة عن هو نشاط اجتماعي و و نتاج بأن التسويق نظام متكامل و يمكن االست ،أكبر عدد ممكن من المستهلكين
1:مجموعة من الوظائف و التي يمكن إجمالها فيما يلي
؛و التي تتعلق بكافة األنشطة التي تستهدف البحث عن مشترين و بائعين للسلع: وظائف اتصالية - ؛اءات و تضم أنشطة البيع و الشراء و ما تضمه من إجر: وظائف المبادلة - ؛و تضم أنشطة النقل و التخزين الخاصة بالسلعة: وظائف النقل المادي - ؛وظائف ترويجية و أخرى تسعيرية - مخاطر التنميط و التدريج السلعي تجزئة الكميات الكبيـرة تحمل ،و تضم التمويل : وظائف تسهيلية -
. بحوث التسويق،إلى كميات صغيرة تتناسب مع الطلبنطوي عليها الكافية الستيعاب المضامين التي ي شمولية ه القائمة من الوظائف التسويقية بال تتصف هذ و
.المفهوم الحديث
و هذا من خالل تحسين مرد ودية و أداء المؤسسة لتـصبح ،كما أن التسويق له أهمية كبيرة للمؤسسة
فـضال ، من خالل تحسين جودة ما تقدمه المؤسسةمطلعاتهأكثر تقدما و أكثر قدرة على تلبية حاجات األفراد و ت
كما يساهم في توفير فرص التوظيف ،عن تجديد و تطوير المنتجات لالنتقال إلى مستوى إشباع أفضل مما سبق
نظـام هنـاك يكن لم ا إذ في ممارسة عملهم اإلنتاج في المؤسسة فبدونه ال يمكن استمرار العاملين بقسم
ادية لألفرادـال استراتيجيا في خلق المنافع االقتصـ فالنشاط التسويقي يعد عام ، و ترويج المنتجات للتوزيع
. أهمية بالغة في تحقيق التنمية االقتصاديةا و ذ
ال يمكن أن تتم بشكل مرضي ما لـم - و خاصة النامية -إن التنمية االقتصادية التي تسعى إليها الدول "
ألن ،ناصره ع ن النظام اإلداري المتكامل يضم التسويق كأحد إ و بطبيعة الحال ،ز إداري متكامل يكن هناك جها
.2"الحديث عن التسويق في أي مجتمع إنما هو مرادف تماما للحديث عن مستوى المعيشة في ذلك المجتمع
التسويقية ةاالستراتيجيمفهوم : المطلب الثاني
تقوم بصياغتها اإلدارة التسويقية من خالل التسويقية خطة طويلة األجل ، و التي ةاتيجياالستر تعتبر
. لألعمال التسويقيةاالستراتيجيمجموعة خطوات متتالية تعبر عن التخطيط
د عدة نظرا الختالف وجهات النظر و مرور التسويق بمفاهيم عديدة نج : التسويقية ةاالستراتيجي: أوال
:تعاريف متباينة نذكر منها
خطة طويلة األجل تتعلـق بتنميـة ذلـك ":أنها التسويقية على ةاالستراتيجيعرف إسماعيل السيد ي -1
التـسويقية ةاالستراتيجيمن خالل هذا التعريف نستخلص أن ف .3"المزيج التسويقي الذي يحقق أهداف المؤسسة
حتى و التي تستطيع المؤسسة التحكم فيها ، تنمية العوامل الداخلية ودراسة بمتعلقة األجلتعبر عن خطة طويلة
.أهدافهاالوصول إلى بذلك تستطيع
.16. ، ص2005، دار وائل للنشر، عمان، األردن، ) مدخل استراتيجي(رائف توفيق، أصول التسويق ، ناجي المعال 1 -
.25. ، ص1993بيا، أبو بكر بعيره، التسويق و دوره في التنمية، منشورات جامعة قار يونس، بنغازي، لي- 2 .66.إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص -3
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 8
يرورة التي تحتـوي علـى تحليـل سال:" التسويقية على أنها ةاالستراتيجي Philip kotler يعرف -2
.1"وضع، مخططات العمل و نظام الرقابة م الموجودة في السوق و اختيار الهدف ، الت الفرص
التسويقية التي تبدأ بتحليل الفرص المواتية ةاالستراتيجي إن هذا التعريف يجرنا إلى تحديد خطوات إعداد
عمل مع وجـود ال و ذلك بإعداد مخططات ا و اختيار الواعد منها ثم القيام بالتموضع به ،و للمؤسسة في السوق
. التسويقية بعد عملية تنفيذها ةاالستراتيجية على هذه نظام للرقاب
يتطلـب : المؤسـسة التسويقية على مـستوى ةاالستراتيجي: " ANDRE Boyer تعريف آخر ل-3
الخيـار : كـل نـشاط و على مـستوى ، العمل بها التي تريد ةاالستراتيجيطها اتحديد مهنتها ثم ميادين نش
تعريف الـسوق المـستهدفة ب االهتمام : أما على مستوى المنتج ،التشخيص ثم تحديد األهداف يمر ب االستراتيجي
.2" بواسطة إجراءات التموضع و المزيج التسويقي
ى مستوى المؤسسة، النشاط، التسويقية عل ستراتيجية لال ةلقد تم في هذا التعريف توضيح المستويات الثالث
.المنتج
3:كما يليهي ات المستوي و هذه
و هذا ال يعنـي ، على عكس الوظيفة المالية ا ثانوي ورافالتسويق هنا يلعب د : على مستوى المؤسسة -1
ةاالسـتراتيجي ففي هذا المستوى يتم التدخل في إثبـات و مـصادقة ،أن التسويق غير مهم في هذه المؤسسات
.األساسية المعدة من طرف التسويق
ـ خيـارات مـشاركة فـي الدور المهم يلعب التسويق :∗ وى وحدات األعمالعلى مست -2 ة محفظ
اليوم عنـصر عدسياسة العالمة مثال التي تبفة لك و تعريف الميزة التنافسية و تكون وظيفة التسويق م األنشطة
. في سياسة المؤسسة اهام
جزء السوق أو صـنف ، ص بتشكيل المنتجات التسويق تخت استراتيجية :على المستوى الوظيفي - 3
مـزيج تـسويقي ، تموضع ،معين من العمالء الذين يهمون المؤسسة بوجه عملي ستأخذ شكل خيارات استهداف
.لمنتجاتها التي تنتجها
التخطـيط تتضمن التسويقية هي عمليةةاالستراتيجي من خالل ما سبق من بعض التعاريف يتبين أن
لتنفيـذ بـالنظر إلـى العوامـل ا و هي كافة اإلجراءات الهادفة إلى وضع أهداف ممكنة ، للتسويق جياالستراتي
فمـا هـو تعريـف ذا كان هذا كـذلك ، و إ .المحيطة بالمؤسسة و على ضوء الموارد المالية و البشرية المتاحة
للتسويق ؟االستراتيجيالتخطيط
على مختلف عوامل البيئيـة الكليـة االستراتيجيركز التخطيط ي: للتسويق االستراتيجيالتخطيط : ثانيا
االسـتراتيجي و من المالحظ أيضا أن التخطـيط ، و هذا يعني ضرورة فهم البيئة و خاصة الخارجية ،للمؤسسة
1 - Philip kotler , Bernard Dubois, Marketing Management, Publi Union édition, Paris, France , 10 eme édition, 2002, p.120. 2 - André Boyer et autres, Op.Cit, p. 69. 3 - Jacques lendrevie, Denis lindon, Mercator, Dalloz édition, Paris, France, 7 eme édition, 2003, p.662.
.ينينمعمنافسين هي وحدة تنظيمية للمؤسسة تبيع مجموعة معروفة من المنتجات لمجموعة معينة من العمالء في وجه : وحدة العمل -∗
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 9
ثر مختلف العوامل التي تؤثر في نجاح أو فشل األهداف التـي يـتم تحديـدها أيعتمد بدرجة كبيرة على دراسة
.مسبقا
العامة للمؤسسة ستراتيجيةوجه المركزي لال م التسويق هي ال استراتيجيةتسويق يالحظ أن لا و في مجال
و هذا بحكم الوظيفة التي لها قدرة كبيرة على فهم العوامل المحيطة بالمؤسـسة و االتـصال المـستمر ،نفسها
التـسويقية ةاالستراتيجي للمؤسسة و تراتيجياالس و يمكن توضيح العالقة بين التخطيط ،بالمستهلكين و المنافسين
:من خالل الشكل التالي
االستراتيجييوضح مستويات التخطيط ) 02(الشكل رقم
.24. ص محمد إبراهيم عبيدات، :المصدر
1: للمؤسسة يتضمن سلسلة من األنشطة و هي كما يلياالستراتيجيإن التخطيط
؛حليل أداء المؤسسة بشكل عام ت-
ن أمكن ؛ إ و مستقبال التي تواجهها المؤسسة حاضراةاالستراتيجيتحديد التحديات -
؛تحديد الفرص المتوفرة أمام المؤسسة و الوسائل التي يمكن استخدامها الستغالل تلك الفرص -
؛ أهداف و استراتيجيات و حدات العمل داخل المؤسسة،مهمةتحديد -
. مع تطوير االستراتجيات الفرعية لكل وحدة عمل،ن األهداف المراد تنفيذهامتقرير األولويات -
:أما األنشطة التسويقية التي تقع ضمن مسؤولية المدير التنفيذي فهي
؛المشاركة في إعداد االستراتيجة العامة للمؤسسة -
.بشريةال المؤسسة و قدراتها المالية و ا يتناسب مع أولوياتمتطوير وحدات العمل ب -
مواجهة من يمكن إدارة التسويق الذي النشاط اإلداري : "نه للتسويق على أ االستراتيجيو يعرف التخطيط
يفرض على إدارة التسويق التعديل و التكيف المستمر التحدي الناتج عن تغير البيئة التي تعمل بها المؤسسة مما
.2" التعديل من أبعاد تنظيمية و تخطيطيةبما يتضمنه ذلك
فهذا التعريف يتوجه أساسا إلى عمل إدارة التسويق في مسايرة التغير المستمر فـي البيئـة و خاصـة
.التنافسية و تعديل قراراتها التسويقية و التكيف مع الظروف السوقية
.24. ص ،2002الطبعة الثالثة، ، دار وائل للنشر و التوزيع، عمان، األردن،)وآي مدخل سل( استراتيجية التسويق ، محمد إبراهيم عبيدات1 - .144. ، ص2005هاني حامد الضمور، تسويق الخدمات، دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة الثالثة، -2
المؤسسةاستراتيجية
وحدات استراتيجيةاألعمال
التسويقاستراتيجية
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 10
العملية اإلدارية التـي يـتم مـن خاللهـا "نه على أ - للتسويق االستراتيجي التخطيط – و يعرف كذلك
و القيـام ، و تنمية عناصر المزيج التسويقي التي توصل إلى تحقيق هـذه األهـداف ،تحديد األهداف التسويقية
المزيج التسويقي المناسب و خلق الظروف المناسـبة لتنفيـذ بـرامج المـزيج اربالمفاضلة بين البدائل و اختي
.1"ارالتسويقي المخت
2:نه يعكس جملة من الخصائص و هيأ للتسويق االستراتيجيمما يالحظ على التخطيط
سوق يعمل عادة في ظروف عدم التأكد بدرجة كبيرة؛م فال: المخاطرة المحسوبة-1
توقع ردود فعل المنافسين و االحتياط منها؛-2
؛مخرجات بالدرجة األولى التكيف مع الظروف البيئية و خاصة الخارجية و التركيز على ال-3
؛ل إلى األهداف الرئيسيةو تنمية أكبر عدد من البدائل للوص-4
و المرونة في التكيف مـع الظـروف المتغيـرة ، النظرة الشمولية للمتغيرات التي يتم التعامل معها -5
؛بصفة عامة
؛ التكامل و الترابط بين جميع وظائف المؤسسة-6
و التركيز على البعـد الزمنـي ،لمعلومات أغلبها تأتي من خارج المؤسسة الحاجة لقدر كبير من ا -7
هداف؛للتطور و أن يكون ممكنا و واقعيا مع تحديد أفق زمني مناسب لتحقيق األ
. توفير التغذية المرتدة للمعلومات-8
3:لمعلومات التالية للتسويق من خالل تحليل أثر ااالستراتيجي و يمكن النظر إلى مبررات التخطيط
و تعاظم درجة المنافسة السائدة ،تزايد درجة تعقيد البيئة المحيطة بالمؤسسات الحديثة من ناحية -
من ناحية بين تلك المؤسسات داخل نفس الصناعة وتشابك العوامل الخارجية المتغيرة باستمرار
؛أخرى
األسواق المستهدفة و الذي يؤدي إلـى التغير المستمر نسبيا في أذواق ورغبات المستهلكين في -
؛تغيير أو تعديل المزيج التسويقي للمنتج
بدرجات مختلفة إلى -يؤديس و -التقدم الفني و التكنولوجي في مختلف الصناعات و الذي أدى -
؛إحداث تغيير نسبي في أذواق المستهلكين
ات ــ اإلدارة العامة للمؤسسندرة الموارد و ضرورة توزيعها على األولويات المقررة من قبل -
؛اتساع األسواق و تباين خصائصها -
إلى فلسفة اقتصاد السوق حيـث العالم اقتصاديات اشتداد المنافسة و خاصة بعد تحول معظم -
.عالمية إلى اتفاقية التجارة المةنظ الدول الم نطاق و تحرير األسعار و اتساع المنافسة
، الجزء األول، مؤسسة حورس الدولية للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، )لتطبيقالمفاهيم و االستراتيجيات، النظرية و ا( عصام الدين أمين ابوعقلة، التسويق - 1
. 128. ، ص2002مصر، .03 -02. ، ص ص2003، مرآز بميك للخبرات المهنية، الجيزة، مصر، )وضع االستراتيجية التسويقية(عبد الرحمن توفيق، المناهج التدريبية المتكاملة -2 .20.ت، مرجع سبق ذآره، ص محمد إبراهيم عبيدا -3
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 11
1: على النحو التالييعدة محددات لها و هب االلتزام و جبة التسويقيةتيجياالستراوإلنجاح
الخارجية؛ تكون ممكنة و مستجيبة لكافة المتغيرات الداخلية و بأن المؤسسة لمهمة الواضحالتحديد -
لحاجات و رغبـات المـستهلكين فـي اعشبف من مهمة المؤسسة في تكاملها و إ اشتقاق جل األهدا -
تهدفة؛األسواق المس
جل تحديد الميزة أو المزايا التنافسية التي يمكـن التركيـز أتحديد نقاط القوة و الضعف للمؤسسة من -
؛ العامة و لمواجهة استراتيجيات المؤسسات المنافسة ةاالستراتيجيعليها في
؛دفةتابعة المستمرة لحاجات، رغبات، أذواق، إمكانيات و توقعات المستهلكين في األسواق المستهمال -
ساعد المؤسسة في تبني الخطط و البرامج التي تمكنها من التفوق علـى ت أوضاع المنافسين معرفة إن -
المنافسين الرئيسيين لها؛
يساعد تحليل األسواق المستهدفة على فهم الخصائص و المواصفات الديمغرافية والنفسية للمـستهلكين -
؛لشرائية الحالية و المستقبليةباإلضافة إلى حجم التغيير في أذواقهم و ميولهم ا
؛ للتسويقاالستراتيجي إلى إنجاح عملية التخطيط ةنتجيساعد التموضع المناسب للعالمة المؤسسة الم -
.المتابعة المستمرة و الدقيقة لما يتم تنفيذه من أعمال و أنشطة داخل المؤسسة -
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 16
عمـالء ال، نقـاط البيـع ،و يتم الحصول على هذه المعلومات بعدة أوجه منها المجالت المتخصـصة
بيـع يعتمد بصفة كبيرة في هذا النظام على قـوة رجـال ال . الخ...ن، الموردون، الملتقيات، المعارض والمنافس
.1يل نظم لليقظة التنافسيةعلمؤسسة في رصد كل التحركات و خاصة لدى المنافسين و هذا بتفاو ممثلين
يـتم ،تحليل مجمل المعلومات المتحصل عليها من النظم الفرعية األخـرى : م التحليل و النمذجة ا نظ -3
. األخرى المنتج، أو بعناصر المزيج التسويقي بأخذ كل معلوماتهم و بناء نموذج تسويقي سواء ما تعلق بذلك
.2 ة في توجيه القرارات نحو السوق المعني و الذي يساعدنا
مجموع : " و الذي يعرف على انه م دعم القرار التسويقي ابنظهذا النظام قد يتكون من نظام آخر و المسمى
ع ـــ تسمح للمؤسسة على جم ) برمجيات–ت آال( التقنيات ، األدوات و اإلجراءات ، المعلومات من لمتكام
. 3 "و ترجمة المعلومات لتسهيل العمل التسويقي
, Brandaid, Detailer, Call plan,Geolineو توجد مجموعة برمجيات لهذا الغرض منهـا
Mediac , Promoter , Adcad ,Coverstory...الخ.
هو برنامج لتـسيير المـزيج التـسويقي للمنتجـات الواسـعة Brandaidفعلى سبيل المثال برنامج
.المنافسة عن عالمة لتبديل إعالن أو أسعار و سيناريوهات مسؤولاالستهالك الذي يسمح لل
هو برنامج يحدد نوع العمالء الواجب زيارتهم و طبيعة المنتجات المقدمة و هو ف Detailerبرنامج أما
صيصا للمفوضين في مجال األدوية و الذي يتم في كل مرة تقديم ثالث أنواع من المنتجات فـي برنامج طور خ
. 4 سمح هذا النموذج بتحسين األرباح قدعدة مرات في حاالت عديدة
خارج مضامين األنظمة السابقة قد يحتاج رجل التسويق مـرارا : م الدراسات و البحوث التسويقية ا نظ -4
.الخ... اختيار المنتج، تقدير المبيعاتالسوق،أو دراسة حول مشاكل معينة لدراسة إجراء بحث إلى
، و استغالل المعلومات و المعطيـات لالتحضير ، الجمع، التحلي "و يعرف كوتلر دراسة أو بحث السوق بأنه
.5"المرتبطة بوضعية تسويق ما
وتقـديم ...من التقنيات من جمع المعلومات و تحليلها و العديد ،و يستخدم في حل هذه المشاكل التسويقية
.تقرير عن هذه النتائج مع التوصيات
هــ نظم فرعية متصلة ب يةأنه يوجد بداخله ثمان نجد ضافة إلى التعريف بنظام المعلومات التسويقية باإل
سياسـة الـسعر -4سويقي البحث الت -3 التنبؤات -2 المبيعات -1: لتسويق في ا و كل منها له مجال خاص
.6 تخطيط المنتجات-8 التوزيع -7 الترويج -6 تنمية المنتجات الجديدة -5
1 - Denis. Pettigrew, Normand Turgeon , Op.Cit , p. 66. 2 - Ibid, p. 67. 3 - P. kolter, B .Dubois, Op.Cit, p. 154. 4 - Ibid, p.154. 5 -Ibid, p.141. 6- www.fsa.ulaval.casimkaidsimk.htm. Page consulté le 20/12/2005
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 17
شكل نظام على و إجماال يمكن التطرق إلى كل ما سبق من العناصر في هذا النظام المتكامل الديناميكي
. الشكل التاليفيمتناسق
الشكل رقم ( 05 ) النظام المتكامل لنظام المعلومات التسويقية
.Talvinen, Jari M., Information Systems in Marketing, European Journal of Marketing, Vol : المصدرا
29 No. 1, 1995, p p. 8-26.
و هو في تطور . ∗MMSSنظم دعم التسيير التسويقي إسم حاليا يطلق على نظم المعلومات التسويقية
م التسويق المرتكز علـى المعرفـة ا نظ )1985( مراحل متقدمة جدا كنظام الخبرة في التسويق متسارع إذ بلغ
.1 )1995(كات بتسويق الشنظام ،)1995(التسويقي المرتكز على الحاالت المعلومات ما نظ،)1990(
و ما يمكن قوله أن نظم المعلومات التسويقية ما هي إال وسيلة إلمـداد رجـل التـسويق بالمعلومـات
و لكي ينجح هذا النظام في أداء رسالته فال بد من أن تصل هذه المعلومات إلى مدير ،التسويقية بصورة منتظمة
و أن تكون في الشكل المناسب و الذي يمكن فهمه بسهولة و من ثم يمكن االعتمـاد التسويق في الوقت المناسب
.ات التسويقية للمؤسسة االستراتيجيعليها بالفعل في اتخاذ القرارات التسويقية أو في رسم
∗ MMSS :Marketing Management Support Systems 1 – B. Wierenge et G.H. Van Bruggen, The integration of Marketing problem- solving Modes and Marketing Management support systems, Journal of Marketing , vol. 61, July , 1997, p. 21.
نتائج مبيعات (
أرباح ردود أفعال عمالء )منافسين
قرارات رجال التسويق
نظم دعم القرار التسويقيSAID
نماذج تسويقية
دراسات وبحوث تسويقية
مصادر داخلية للمعلومات
مصادر خارجية اتللمعلوم
مصادر معلومات
معلومات جديدة
نتائج أخذ قرار أسئلة و إجابات
قاعدة المعطيات
المتخصصون في معالجة المعلومات
االدارة
التغذية العكسية
أجوبة
أسئلة
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 18
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 19
1: إلشارة إلى أنه ال توجد نقاط قوة وال نقاط ضعف ثابتة بل تتغير بحسب المحددات التالية ا و تجدر
؛دورة حياة المؤسسة -
و ما يرتبط بعوامل نجاحها الرئيسية؛طبيعة الصناعة -
؛القطاع السوقي المستهدف -
وهذا بتغير الوضعيات التنافسية في السوق ؛ : طبيعة المنافسة -
. في مرحلتين مختلفتين من مراحل نموهاةاالستراتيجيو هذا بإتباع نفس : سسة حجم المؤ-
و يمكن ذكر بعض الفرص و التهديدات الموجودة في محيط المؤسسة و بعض نقاط قوة ونقـاط ضـعف
.المؤسسة في الجدول التالي
لمؤسسةيوضح بعض الفرص و التهديدات ، نقاط القوة و الضعف ل) 01( الجدول رقم
عوامل البيئة الداخلية عوامل البيئة الخارجية
نقاط الضعف نقاط القوة التهديدات الفرص
ظهور بدائل جديدة في -
؛الخامات أو الموردين
ظهور أصناف جديدة -
؛للمستهلكين و ازدياد عددهم
توافر مصادر تمويل-
؛ و تسهيالت نقدية
صعوبة دخول منافسين -
.الخ...جدد
؛اء الدعم الحكومي عن المؤسسة إلغ-
تزايد الجمعيات و القوانين لحماية -
؛البيئة والمستهلكين
تخفيض الرسوم الجمركية على -
الواردات ، و ما ينتج عنه من زيادة
؛المنافسة األجنبية
ارتفاع أسعار الطاقة أو المواد -
؛وليةاأل
أو تطور تكنولوجيا تغير-
.الخ...الصناعة
عالمة تجارية وجود -
؛...معروفة
؛ حصة سوقية كبيرة -
؛منتجاتال جودة -
؛ القدرة على االبتكار-
؛ تكاليف إنتاج منخفضة -
درجة توافر قوة بيعية على -
؛عالية من المهارة
؛ وجود خدمات ما بعد البيع-
. القدرة على التمويل الذاتي-
؛ عدم وجود قسم للبحث و التطوير-
؛مج لتخفيض التكاليف ضعف وجود برا-
؛ عدم استغالل الطاقات اإلنتاجية-
و لـــخاصة بالنقالتكاليف ال ارتفاع -
؛التوزيع
.الخ...عدم وجود نظم لليقظة التنافسية-
الطالب من إعداد : المصدر
فة سوات إن التقاطع بين العوامل البيئية الخارجية و عوامل البيئة الداخلية ينتج لنا ما يسمى بمصفو
:MATRICE DE SWOT الموالي جدول و التي يمكن توضيحها بال.
. و أهم استراتيجياتها SWOTيوضح لنا مصفوفة ) 02( رقم جدولال
البيئة / البيئة الداخلية نقاط الضعف نقاط القوة الخارجية
نقاط قوة يمكن استخدامها في استغالل الفرص توسعيةاستراتيجية
من الفرص االستفادةدون نقاط ضعف تحول إصالحيةاستراتيجية
الفرص
نقاط القوة يمكن استخدامها في مواجهة التهديدات
دفاعيةاستراتيجية
نقاط ضعف تسبب وتزيد من التهديدات الخارجية
إنكماشيةاستراتيجية
التهديدات
.183. ، صنفس المرجع: المصدر
.140. نفس المرجع، ص- 1
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 20
1: على النحو التالياالستراتيجي في التحليل و التخطيط swotعتمد على أسلوب و ي
.هي أهداف المؤسسة ؟ ما- :لىإتوجيه التركيز -1
ؤسسة نفسها عن المؤسسات األخرى ؟ أي كيف تميز الم، الوضع التنافسي-
:و التي تنشا كنتيجة ل : تحليل الفرص-2
؛ات التسويقية و نقاط الضعف للمنافسين الفجو-
اإليجابية في المحيط ؛ االتجاهات-
لتطورات معينة؛ الدعم و االهتمام السياسي و االجتماعي-
:ت التالية ومن الممكن فرز هذه الفرص استنادا إلى الظروف الفعلية و االتجاهات المحتملة في المجاال
؛..).، الديمقراطيةاالقتصادية، االجتماعية(العوامل البيئية المحيطة -
؛كاراتاالبت -
األسواق والظروف التنافسية؛ -
.عوامل أخرى -
:و تنشأ كنتيجة ل : تحليل التهديدات -3
دخول منافسين جدد إلى السوق؛-
أو خدمات بديلة؛ توافر منتجات -
الء أو الموردين إزاء المؤسسة؛عم قوة الموقف التفاوضي لل-
المنافسين التقليديين؛-
و الظروف السلبية بشكل . السياسات و اإلجراءات ذات التأثير السلبي على المؤسسة -
.عام
و يساعد ذلك على تركيز التحليل على المواضيع ذات العالقة عنـد : ولي للفرص و التهديدات الفرز األ -4
.قاط الضعف دراسة نقاط القوة و ن
يتم إعداد قائمة بالعناصر المهمة التي تحدد أداء المؤسسة و ذلك باإلجابـة : تحليل نقاط القوة و الضعف -5
؛؟ما هي نقاط القوة و الضعف ذات العالقة بالمؤسسة- :على األسئلة التالية
.بقاالمحددة ساالتهديدات ما هي أهمية نقاط القوة و الضعف هذه بالنسبة للفرص و -
لنقاط و التهديدات الواجب إتباعها بهدف مواءمة الفرص ةاالستراتيجيو ذلك بتحديد : ةاالستراتيجي اختيار -6
.القوة أو الضعف
المؤشـرات التـي تحـدد معرفةومن المهم هنا : تحديد األهداف القصيرة و المتوسطة و الطويلة األجل -7
دد ما إذا سيتم إنجازه و متى و أين؟األهداف سواء نوعيا أو كميا و كذلك التي تح
.WWW .NGOCE .ORG Page Consulte le 21/12/2005نمية للمنظمات غير الحكومية ، مرآز الت-1
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 21
إن الجزء الهام و الخاص في التحليل الخارجي هو الذي يرتكـز علـى دراسـة :تحليل المنافسين : ثانيا
األولويـة و أخيـرا ي مختلف المنافسين ثم بعد ذلك دراسة المنافسين ذو إلى تعرفالالمنافسين الذي يمر أوال ب
1:و تتم على النحو التاليتحليل وضعياتهم التنافسية
لمنتج آخر هي تبديل العميل له كلية أو جزء منـه و بالمفهوم الواسع منافسة منتج :تعريف المنافسين .1
:عند قيامنا بهذا التحليل فإننا مطالبون باإلجابة على األسئلة
؛ هي األصناف الرئيسية للمنتجات التي تستجيب لنفس االحتياجات؟ ما-
دات التطور للمنافسين غير المباشرين على حسب الحجم أو المبيعات، اختراق السوق، ما هي امتدا -
؛األسعار؟
.؟ من هم أهم منافسينا -
:و يتم بوجه تقريبي على النحو التالي:تحليل المنافسين المباشرين و غير المباشرين .2
؛تعريف المنافسين الحاليين، الداخلين الجدد و المحتملين -
؛)المباشر وغير المباشر(التنافسي المنافسين في المجال وضعيات -
.تعريف األهم و الخطير منهم الحالي والمنتظر من حيث قدراتهم، استراتيجياتهم، ردود أفعالهم -
و أهم مؤشر لقياسه هو تحليل الحصة السوقية للمنافـسة سـواء بالكميـة :تحليل الوضعية التنافسية .3 .الحصة السوقية النسبية مقارنة بالمنافسينأو بالقيمة أو قياس
عدد الوحدات المباعة من طرف المؤسسة
= )بالكمية (مؤسسة/الحصة السوقية لمنتج عدد الوحدات المباعة من طرف جميع المؤسسات
:أو مؤسسة/رقم األعمال المحقق من طرف منتج ما
= )بالقيمة (مؤسسة/ الحصة السوقية لمنتج المنتج المعين/مجموع رقم األعمال المحقق من طرف مجموع المؤسسات
إن تحليل المنافسة هو عملية تقييم للمنافسين و معناه معرفة نقاط القوة و نقاط الضعف و أهم ما يجـب
ي، برامج االستثمارات، القيام به و معرفته هو رقم األعمال الخاص بكل منافس، هامش المر دودية، التدفق النقد
تـستعملها Le Benchmarking *القدرات اإلنتاجية، كما أن هناك تقنيات سوقية أخرى كالقياس المقارن و
فـبعض المؤسـسات ،المؤسسة للمقارنة بينها و بين منافسيها لمعرفة نقاط ضعفهم و إلظهار ضعف فرضياتهم
.فضل لكن الواقع غير ذلكتعتقد أن منتجها هو األ
غالب األحيان كما أن األهداف المتبعة من طرف متنافس ما باإلضافة إلى نقاط قوته و ضعفه تفسر في
.2له فيما يخص األسعار، ترقية االستثمار، و الشروع في إطالق منتجات جديدةمبادراته و ردود أفعا
Jacques lendrevie, Denis lindon., Op.Cit, p.83. - 1
.المطلب األول المبحث الثالث، الثاني، الفصل أنظر- * 2 - P. kolter, B .Dubois, Op.cit, p. 256.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 22
1:واق حيث نجدو يمكن اإلشارة إلى وجود أربعة أنواع من المتنافسين على مستوى األس
هي المؤسسات التي تتفاعل ببطء أو بخجل مع التغيرات التي تحدث DEPASSE:المتنافس المتجاوز -1
و السبب وراء ذلك راجع أحيانا إما العتقادها بوفاء زبائنها لهـا أو ألنهـا لـم تكتـشف ،في السوق
؛ألموالر لالتغيرات بعد أو أنها تفتق
هذا األخير يتفاعل مع بعض الهجمات فقـط علـى مـستوى SELECTIVE: المتنافس االختياري -2
األسعار مثال يجعل أسعاره تتماشى مع أسعار اآلخرين لعدم تشجيع المبادرات الالحقة في الزيادة فـي
و تفادي كثرة اإلعالن ألنه يتطلب أمواال كثيرة لكن الكشف على نقاط ضـعف أو حـساسية ،األسعار
؛سب الثمينالمتنافس االختياري يعتبر بالك
حيث يتفاعل بقسوة مع كل هجوم يمس إقليمه مثال في سوق الصور ROCEéF: المتنافس المفترس -3
المشهورة بكل الوسائل لمهاجمتهـا حتـى Kodakضد مؤسسة Plaroidمؤسسة وقفتاللحظية
؛متها التخلي عن منتجاتهاألز
م بصفة متناسقة حيث إنها في بعض بعض المؤسسات ال تهاج ALAETOIRE : المتنافس العشوائي -4
األحيان تهاجم و أحيانا أخرى تفضل الخمول لذا يصبح من الـصعب علينـا اكتـشاف مثـل هـذه
.الممارسات غير المنظمة و التي تتماشى مع الظروف التي تسود السوق
تحـضير ب لهـا يـسمح التحليل الذي تقوم به المؤسسة عن منافسيها من خالل نإو من جهة أخرى ف
:فهل نواجه و متى نتفاداه ؟؟أي حال من األحوال نبدأ بالهجومب والتفادي، واستراتيجيات للمواجهة أ
لفها موارد أقـل كمن المؤسسات تفضل مواجهة المتنافس الضعيف ألن هذا ي ديد فالع :الضعيف أم القوي-
ـ الستطالع قوي ال تنافسم عكس بعض المؤسسات فإنها تواجه ال ، أكبر او يربحها وقت ها علـى ــ
؛ف و تتبع الجيد يي ما هو ضعدالجديد و كشف نقاط الضعف و القوة لتفا
؛فمعظم المؤسسات تفضل مواجهة القريب ألن هذا يكلفها أقل: القريب أم البعيد -
: على الثاني بمجموعة من الخصائص عنهلكن األول يمتاز: الحسن أم السيئ -
.؛مو السوقإمكانيات نبقيم قياسه الخاص ي -
.يحدد أسعاره بصفة عقالنية -
؛يحترم حدود وضعيته في جزء معين من السوق.إنه يفضل االعتدال في القطاع -
؛ على تطوير منتجاته يعمل-
.ال يرفض تقسيم كل من السوق و األرباح -
. على اعتدال السوقا هو متحايل على القانون و يشكل تهديد– السيئ –على عكس الثاني
1 - Ibid, p.256.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 23
عملية في غاية ن عملية التحليل و التشخيص نستنتج أ ناوما تجدر اإلشارة إليه في آخر هذا المطلب أن
و يمكن أن تقوم بذكر أهم العناصر الواجب تحليلها ،يةلتسويق ا ةاالستراتيجي إلعداداألهمية لكل المراحل القادمة
:في هذا المقام و هي موضحة في الشكل التالي
يوضح عملية التحليل و التشخيص البيئي) 06(الشكل رقم
الطالبإعداد من : المصدر
تشكيل األهداف:المطلب الثاني
في األهداف التي ترغب المؤسسةإدارة تحدد التسويقية ةاالستراتيجي إعدادفي هذه المرحلة من مراحل
.صياغتهادها التسويقية و هو ما يستدعي التعريف باألهداف و مراحل من خالل أنشطتها و جهوتحقيقها
جدر بنا التعريف بمفاهيم مرتبطـة بـه و هـي يبل التطرق إلى مفهوم األهداف ق : مفهوم األهداف : أوال
الـذي و التي ترتبط بتحديد الغرض ،النتائج النهائية للمؤسسة : "تعرف الغايات على أنها إذ ، الغرض ،الغايات
و صورتها المميـزة ، و عادة ما تستند الغايات إلى رسالة المؤسسة ،يميزها عن غيرها من المؤسسات المماثلة
1".و تعكس منتجاتها الرئيسية و أسواقها التي تقوم بخدمتها و الحاجات األساسية التي تحاول إشباعها
و الذي يتم تعريفه بواسطة كل األطـراف صـاحبة ،الدور األساسي للمؤسسة ":إلىيشير ف الغرض ما أ
2".المصلحة و التي تتحمل المخاطرة بالتعامل معها
ار مدهم المؤسسة بمنتجـات ذات جـودة و أسـع فالغرض كما يتم رؤيته بواسطة المستهلكين هو أن ت
أصـحاب عنـد أمـا ،ة و محفزة دهم المؤسسة بظروف مالئمة و أجور عادل م أما المستخدمين هو أن ت ،معقولة
.هو أن تحقق المؤسسة أقصى معدل عائد على األموال التي يستثمرونها فاألسهم
.322. ، ص2004 محمود أبو بكر، المرجع في التفكير االستراتيجي و اإلدارة االستراتيجية، الدار الجامعية للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، مصطفى-1 .04. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص-2
تحليل المحيط التكنولوجي - االقتصادي - يالطبيع - و التشريعييالسياس - السوسيوثقافي - الخ...الديمغرافي -
تحليل السوق األسعار -ة - زاء المملوآ األج
في السوقاة - دورة حي
.الخ....المنتجات
تحليل المنافسة تعريف المنافسين - نوعية المنافسين -
و إستراتيجياتهم
عيات - الوضسيةالتن صص (اف الح
.إلخ)...السوقية
تحليل أداء المؤسسة الداخلي
اتاالستراتيجي - تطور المبيعات - دودية التكاليف و المر -ي - ات ف د المنتج تواج
إلخ...قنوات التوزيع
SWOTالتحليل الثنائي
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 24
الوصول إليه فـي اآلجـال إلى إذن الغايات هي بمثابة أهداف عامة و شاملة تعكس ما تسعى المؤسسة
.الخ...الطويلة مثل الربح، النمو، التوسع
لها و أن تضع رسالتها المحددة في جملة أو عدة جمل و لكي دة غرضها و تحقيقه ال ب دراك المؤسس إلف
األهداف و ،تحقيقها يجب عليها تحقيق مجموعة من األهداف التي تعمل على - المهمة - يتم تحقيق هذه الرسالة
1"لى واقع عملي لترجمة مهام المؤسسة و رسالتها إالنتائج المطلوب تحقيقها: "هي
نجازها فمنها الطويلة، المتوسـطة، القـصيرة، أو أن إكما أن أهداف المؤسسة تتعدد على حسب زمن
-1: " مجـاالت رئيـسية و هـي ةو حسب بيتر دراكر فإنه يقترح ثماني ... اقتصادية أو اجتماعية اهناك أهداف
و ــ النم –6 ؛ الربحية –5 ؛ اللوجستية الموارد المالية و – 4؛ اإلنتاجية – 3؛ االبتكار – 2؛ وضعية السوق
2".. المسؤولية العمومية–8؛ قدرات و أداء األفراد –7 ؛ و األداء
:3اتتميز جملة األهداف بكونه
؛حالة أو وضع مرغوب فيه .1
؛وسيلة لقياس التقدم اتجاه الوضع المرغوب فيه .2
؛نتيجة يمكن تحقيقها .3
.ق النتائج المستهدفةإطار زمني يمكن من خالله تحقي .4
إطـار (خالل الـسنتين القـادمتين ) نتيجة )% 20بـ ) وضع(مرد ودية ) قياس(ننتظر معدل : و مثال ذلك
أما تحقيقه فذلك .نجازه أو تحقيقه و متى سوف يتم تحقيقه إ و يفسر هذا بأن األهداف تحدد ما الذي يمكن )زمني
.لفة الالزمة لتحقيق الهدف أمر تقوم به عمليات التخطيط لألنشطة المخت
: خصائص أهمها ان تتوفر فيها عدة إن جملة األهداف التي تحددها المؤسسة يجب
يها لعدة أهداف متساوية في األهمية فيجب التركيز ع لمؤسسةفل Hieararchisés: التسلسل و الهرمية -1
داف لتحديد الدور المطلوب من كـل في األه سب تسلسلها التنظيمي فهناك تسلسل حسب أهميتها و ح
ن يكون متماشيا مع أغراض هدف المطلوب إنجازه و الذي يجب أ وحدة تنظيمية في المؤسسة تحقيقا لل
؛المؤسسة
يفضل أن يكون الهدف المطلوب تحقيقه في شكل كمـي و أن :Quantifiés:التعبير الكمي أو التكمـيم -2
ه؛يحدد فيه الوقت المطلوب إنجاز
يجب أن يكون الهدف واقعيـا و ممكنـا بالنـسبة إلمكانيـات :Réalistesالواقعية و القابلية لإلنجاز -3
الخ و يجب االعتماد في ذلك على دراسة جميع هذه العوامل باإلضافة إلـى ...المؤسسة ماليا وبشريا
؛دراسة الفرص المتاحة و العوامل المتصلة بالبيئة الخارجية
.323. مصطفى محمود أبو بكر، مرجع سبق ذآره، ص1-
2 - Raymand. Alain thieatart, la stratégie d'entreprise, Ediscience international édition, Paris, France, 1996, p .153. .05.مرجع سبق ذآره، ص اعيل السيد،م إس- 3
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 25
التـي ، ومن النقاطيجب أن تكون أهداف المؤسسة متناسقة وغير متعارضة : cohérentes: التناسق -4
و المركـز ومجمـل األربـاح قصيرة األجل و طويلة األجل التعارض كل من األرباح قد يوجد فيها
التنافسي ، زيادة المبيعات في األسواق المحلية وتنمية أسواق جديدة الربح والمـسؤولية االجتماعيـة
.الخ ....
1: باإلضافة إلى ما سبق يمكن تحديد جملة من السمات لألهداف و هي
؛ أي تناسب األهداف الموضوعة مع األغراض العامة للمؤسسة:مةءالمال -
منهـا و المتغيـرات، يف مع أي قدرة األهداف على تحقيق التك :والمرونة الوضوح و الفهم -
التعديل؛وضع مستويات بديلة و أن يحدد نطاق
بولهم لها ، وقـد تمتـد إلـى قهداف و و معناه مشاركة جميع العاملين في تحديد األ :قبولال -
؛أطراف خارج المؤسسة كجماعات الضغط مثال
.أي وضع األهداف بشكل محفز لألفراد ، وليس مثبط لهم : التحفيز -
2 :ا على مستوى إدارة التسويقم من األهداف يتم تحديدهنانوع هناك
.ارضةأهداف متع)- ( ختلفة؛أهداف م (=) ؛أهداف متكاملة (+) :حيث
و لـذلك سـنقوم بترتيـب ،إنجاز العالقات ذات األولوية بين مختلف األهداف يفتها وظف الثانية أما -
.الخيارات الممكنة و تخصيص معامالت لها
إذ يجب التساؤل على كـل ان يكون مستوى الطموح خيالي يجب أ : تحليل المميزات المحققة لألهداف -4
،ائل الكافية لتحقيق األهداف و األفراد ذوي التكـوين الجيـد و بأعـداد كافيـة النقاط المتاحة من الوس
؛الخ... معارف تكنولوجية،رأسمال
مة لقيم فريق اإلدارة؛ف الموائمن بين األهداف الممكنة سنختار األهدا: اختيار نظام األهداف-5
يـضة للخطـة بالتفـاوض و تـرك ين و يعرضون الخطوط العر مسؤوليلتقي ال : تحقيق األهداف - 6
المقاومة؛
.يفها مع هذه التغيراتي كشف إنجاز األهداف لتكهدف للــكشنظام الرقابة م: الرقابة-7
. أنظر الفصل الثاني، المبحث الخامس، المطلب الثالث- ∗
1 - Jean pierre Helfer , Jacques Orsoni , Michael Kalika, Management ( Stratégie et organisation ) , Vuibert édition, Paris, France, 1996, p p. 42-45.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 27
التسويقيةةاالستراتيجي رقابة و مراجعة :الثالثالمطلب
التسويقية، ةاالستراتيجييرة التي تكتمل بها التسويقية بمثابة الحلقة األخ ةاالستراتيجيتعتبر الرقابة على
ا حدث في الواقع العملي لها،مل ة التسويقية مطابقةاالستراتيجيهداف المسطرة في و هي التأكد من أن األ
العديد من المعلومات التي تظهر نقاط القوة والضعف في التنفيذ قصد معالجتها و منع تكـرار ر و هي بذلك توف
.حدوثها
عمليـة قيـاس و تقيـيم نتـائج :" تعرف الرقابة التـسويقية علـى أنهـا : ماهية الرقابة التسويقية : أوال
و الخطط التسويقية و اتخاذ اإلجراءات التصحيحية للتأكد من أن األهداف التسويقية قد تم تحقيقها اتاالستراتيجي
."1
االنحراف عن النتائج المرغوب بها واتخاذ عملية مستمرة الكتشاف و قياس :" أنها إلى Procterيشير -
.2"اإلجراءات التصحيحية
الوسائل التي بواسطتها تستطيع إدارة التسويق التأكـد مـن تحقـق األهـداف :" على أنها أيضا تعرف -
القيام باإلجراءات الالزمة لتحسين األداء أو تعـديل األهـداف فـي حالـة أو و تحديد التسويقية
.3"اء الفعلي عن الخطة اختالف األد
علـى تـسويق ال إدارة بهـا تقـوم التي المستمرة ةــ فالعملية الرقابية للتسويق هي العملي
.افات الناتجة عن الفرو قات بين ما خطط له و ما تم تحقيقـه رقصد تصحيح االنح خططها و استراتيجياتها
.داء التسويقي بوجه عام األباإلضافة إلى توفيرها المعلومات الضرورية عن
:4دارة التسويق في عملية الرقابة مجموعة أدوات منها المحاسبية و أخرى غير محاسبية إتستخدم
و رقابة الموازنـات مـن ،تتألف من المحاسبة التحليلية و هذا باحتساب التكاليف : األدوات المحاسبية -
منتجات التي ترغب العد لهذا الغرض و لكل عنصر تكلفة أو ميزانيات ت وخالل األدوات غير المحاسبية
؛المؤسسة في إنتاجها
و تتكون من خالل المصادر المتعددة الداخلية منهـا كاإلحـصائيات عـن :األدوات غير المحاسبية -
هذه خارجية من خالل نتائج دراسات السوق، كل الأو .المبيعات أو المعلومات المستقاة من ملفات العمالء
.ةالمعلومات تشكل ما يسمى بلوحة القيادة المتكونة من مجموعة مؤشرات مفتاحي
5:سباب التي تدعو إلى االهتمام بالرقابة التسويقية فيما يليو يمكن تلخيص األ
داء الكلي أو الجزئي إلدارة التسويق، ومدى مساهمتها فـي تحقيـق إنها تمكن من الحكم على األ -
المؤسسة؛أهداف
؛ تحديد نقاط القوة والضعف في أداء الوظائف التسويقية -
. 371.، ص2000، رإسماعيل السيد، التسويق، الدار الجامعية للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، مص، حمد فريد الصحن م- 1 .321. محمد جاسم الصميد عي، مرجع سبق ذآره، ص- 2 .247.ص، 2005 محمد الصيرفي، إدارة التسويق، مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية، مصر، - 3
4 - J.P. védrine, M. Sylvie, Op.Cit, p p. 196-197. .372.سماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، صن، إ محمد فريد الصح- 5
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 28
. تحديد الجهود الضائعة أو المستخدمة استخداما سيئا مما يزيد من تكاليف المؤسسة-
أو اكتـشاف ةاالستراتيجيخطاء التي قد تحدث عند تنفيذ إن الرقابة التسويقية تهدف أساسا إلى منع األ
ـ خطاء قبل هذه األ ذ الخطـة التـسويقية ، حدوثها ، باإلضافة إلى تحديد نظام الحوافز لألفراد القائمين على تنفي
.خطاء التي وقعت في الماضي ومنع حدوثها في المستقبللى تصحيح األوتهدف كذلك إ
خطاء و منع حدوثها أو تصحيحها أو تحديـد نظـام إن اكتشاف األ : " و يقول توفيق محمد عبد المحسن
الحوافز ما هو إال مواصفات نظام الرقابة ، بل يجب أن يكون الدافع األساسي من وراء عملية الرقابة هو الـذي
1".يهدف إلى تحديد الغرض من نظام الرقابة في شكل يتضمن أكثر من هذا
ـ واحد،و الذي يهدف إلى توحيد األجزاء و قطاعات المؤسسة بغية تحقيق هدف فنظام الرقابة ه ب أن كمـا يج
. لجميع خطط المؤسسة و سياستهاايكون إطار
2:وهيلرقابة قد تتبعها ل أساليب ةإن إدارة التسويق أمامها ثالث
تحديد االنحرافات الناتجة عن عوامل داخلية أو خارجية و هي التي ب و تتم في نهاية السنة :رقابة بعدية -1
تكون ذات األثر الكبير عادة؛
هـداف و يوجـه باالنحرافات التي قد تحدث عـن األ و هو أسلوب للتنبؤ : )لموجهة ا( الرقابة القبلية -2
ا على نظـام عمل على تعديل أو تكييف الخطط بناء وت : )ةاالستراتيجيتتم أثناء تنفيذ ( الرقابة التكيفية -3
أثناء ةاالستراتيجيالتنبؤ بالمتغيرات التي تحدث في ظروف البيئة ، و هي بذلك رد فعل لالنحرافات عن
.تنفيذها
3: خطوات التاليةبالمر تا كان األسلوب المتبع أو المستخدم أو المتنبئ فعملية الرقابة و مهم
ةــالتسويقي مليةـالع جوانب و هذا على كل : التي تتضمنها عملية الرقابة والتقييم الجوانبدتحدي -1
ةاالسـتراتيجي الختناق التي تتطلب المعالجة لما قد تـسببه فـي إعاقـة و البحث عن نقاط الضعف و ا
التسويقية؛
المعتمدة منسجمة مع ما على أن تكون المعايير : نوعية وأو ضع معايير نموذجية لإلنجاز سواء كمية -2
؛هو سائد في بيئة المؤسسة
؛ ذي كفاءة عاليةو هذا بتحديد كيفية انجاز و توفير نظام معلومات : وضع أسلوب أو سياق الرقابة-3
بغية التعرف على مدى تنفيـذ الخطـة و كـذلك التعـرف علـى : مقارنة النتائج مع معايير اإلنجاز -4
؛تعديلها االنحرافات عند حصولها و
.و اإلجراءات التصحيحية وتشجيع الجهات القائمة وضع الحلول الالزمة -5
.339.، ص1996 توفيق محمد عبد المحسن، التسويق، مدخل تدعيم القدرة التنافسية في األسواق الدولية، دار النهضة العربية، القاهرة، مصر، - 1 .46 -44 .ص عبد الرحمن توفيق، مرجع سبق ذآره، ص - 2 .313 -321. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص ص- 3
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 29
يمكن التمييز بين أربعة أنواع من الرقابة التسويقية و هي كلها تهدف إلى : أنواع الرقابة التسويقية : ثانيا
تكون في مستويات مختلفـة ، وكـل التسويقية ، كما أن هذه الرقابة ةاالستراتيجي أهداف تحقيق الوصول إلى
:متوخاة منها ، و الجدول التالي يوضح هذه األنواع الهدافاألمنها له أدواته الرقابية و
.يوضح األنواع المختلفة للرقابة التسويقية ) 03(الجدول رقم
.P. Kotler , B. Dubois, p 700 :المصدر
و هدفها التأكد من أن المؤسسة قد حققت المبيعات و األربـاح و األهـداف :لخطة السنوية الرقابة على ا -1
األخرى التي تم تحديدها في الخطة السنوية و الشكل الموالي يوضح الخطوط األربعة الالزمة لتحقيق رقابـة
.الخطة السنوية
:خطوط رقابة الخطة السنوية) 70(الشكل رقم
.374.ص مرجع سبق ذكره، إسماعيل السيد،،محمد فريد الصحن:المصدر
األدوات الهدف من الرقابة المسؤولية األساسية نوع الرقابةدارة العليااإل رقابة الخطة التسويقية
اإلدارة الوسطىقياس مدى تحقق األهداف
المنتظرة تحليل المبيعات، الحصة -
السوقية معامالت اإلنفاق مقارنة -
برقم األعمال التحليل المالي-
قياس مدى ربح و خسارة المراقب التسويقي الرقابة على الربحيةالمؤسسة للعمال
دراسة المر دودية من :خالل
المنتج-القطاع الجغرافي - الجزء السوقي- حلقات التوزيع- حجم الطلبيات-
اإلدارة التنفيذية و الوسطى الرقابة على الكفاءةالمراقب التسويقي
تقييم و تحسين الكفاءة األعمال التجارية
و أثرهما على النفقات
:تحليل )الكفاءة(اإلنتاجية
القوى البيعية اإلعالن
ترويج المبيعاتيعالتوز
اإلدارة العليا الرقابة االستراتيجيةالمرجع التسويقي
قياس مدى االستفادة من :الفرص تبعا لألسواق المنتجات
حلقات التوزيع
تحليل الفعالية التسويقية للمؤسسة
المراجعة التسويقية
اتخاذ اإلجراءات التصحيحية تحديد األهداف
ما الذي ينبغي عمله بخصوص ذلك؟ لماذا حدث ذلك؟ ما هو مستوى األداء؟ ما الذي نريد تحقيقه؟
تقييم األداء قياس األداء
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 30
ي قياس قـدرتها علـى أفاإلدارة تقوم بتحديد األهداف الشهرية أو السنوية ثم تقوم بقياس األداء في السوق
تـصحيح و منه تعمل اإلدارة على ،النمو في السوق ، بعد ذلك تقيم أدائها في السوق و معرفة أسباب انحرافها
تقدم فـي الداء مدى أي أو كلي و هناك أربعة طرق تستخدمها المؤسسة في قياس فات بإجراء تعديل جزئ االنحرا
تحليل المبيعات ، تحليل التكاليف التسويقية ، تحليل الحصة التسويقية ، التعرف على : 1 منها ،هدافتحقيق األ
.اتجاهات المستهلك
تفيد هذه الوسيلة في تحديد معدل الربحية الذي يعد مؤشرا و هدفا للمؤسـسة : حيةالرقابة من خالل الرب - 2
ناتجة من ربحية ت ال ما إذا كان ومات سوف تفيد اإلدارة في تحديد لكل منتج في القطاعات السوقية ، و هذه المعل
أو إقصاءه مـن نـشاط جب أن يتم التوسع فيه أو تقليصه في .الخ... أو منطقة أو نشاط تسويقي أو قنوات منتج
التسويقية المختلفة و التي تـرتبط بصفة أساسية على تحليل التكاليف يعتمد هذا النوع من الرقابة و . 2المؤسسة
.الخ... الجغرافي ، التوزيع ، الطلبيات الجزء السوقي ، القطاع، المنتجةبأداء كل نشاط على حد
ضحت الدراسة السابقة أن معدالت الربحية غير مناسـبة لـبعض إذا أ و : الرقابة على الكفاءة التسويقية -3
سواق السابق تقييمها ، فإن السؤال الذي يتبادر إلى الذهن هو مـا مجاالت المنتجات أو المناطق أو العمالء أو األ
ـ 3تنشيط المبيعات البيع أو اإلعالن والتوزيع أو إذا كانت هناك طرق أكثر كفاءة لإلدارة قوى رد ، و يمكـن س
4:بعض أهم المؤشرات الخاصة بأداء النشاط التسويقي
تكاليف التسويق/صافي األرباح أو تكاليف التسويق/ قيمة المبيعات=الكفاءة التسويقية الكلية
تكاليف التسويق للمنتج أو المنطقة/قيمة المبيعات النوعية= الكفاءة التسويقية النوعيةلمنتج أو منطقة بيعية
تكلفة الترويج مثال/ أو صافي األرباحقيمة المبيعات =كفاءة التسويقية لكل عنصر مزيج تسويقي ال
لفترة أو منطقة ما أو مندوب بيع واحد قيمة األهداف المخططة /قيمة األهداف المحققة= الفعالية التسويقيةالكلية
وتـتم الرقابـة داء التسويقي بشكل إجمـالي، يهدف هذا النوع إلى مراجعة كفاءة األ :ةاالستراتيجي الرقابة -4
تتطلب فترة زمنية ، ثم بعد ذلك تحتاج المؤسسة إلى مراجعة ةاالستراتيجي على فترات متباعدة ألن ةاالستراتيجي
.5المخطط التسويقي العام ، و تم من خالل أسلوب المراجعة التسويقية
.340. توفيق محمد عبد المحسن، مرجع سبق ذآره، ص- 1 .386. محمد فريد الصحن ، إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص- 2 .46 -44. آره، ص ص عبد الرحمان توفيق، مرجع سبق ذ- 3 .203.، ص1999، مؤسسة شباب الجامعة، اإلسكندرية، مصر، )تنمية المهارات التسويقية و البيعية( فريد النجار، التسويق التجريبي - 4
5 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.724.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 31
ة في البيئة الخارجية ، وفي أعمـال تركز على القضايا الكبيرة و تطلب تغيرات مؤثر ةاالستراتيجي و الرقابة
وة ـــــ ، و في نقاط الق أو منتجاتها العمالء عن المؤسسة ذي يحمله ال اإلدراكالمنافسين ومخططهم ، و في
ئة ــ في البي االستراتيجيو هذا ما يتطلب من المؤسسة رصد و مراقبة عملية التغيير . 1و الضعف للمؤسسة
سـواق ، ى الطلب نتيجة للتغير التكنولوجي أو حلول منتجات بديلة ، طبيعة األ و أهم مصادر ذلك هو التغير عل
.2التغير في القنوات التوزيعية و طبيعة المستهلكين
عملية تقييم إجمالي للبيئة التـسويقية :" تعرف المراجعة التسويقية على أنها :المراجعة التسويقية : ثالثا
.3" و قدراتها و ألهدافها و استراتيجياتها للمؤسسة و إلمكانيات المؤسسة
،فهي تقيس مدى مضي المؤسسة في الطريق الصحيح و إن لم تكن فأين ينبغي أن توجه االهتمامـات
ـ " :كما يمكن القول بأن المراجعة التسويقية هي ـ تقل لبيئ سأسلوب اختبار شامل و نظـامي و م ةــ
يجيات و أنشطة المؤسسة لتحديد المشاكل و الفرص و التهديدات و تحديد التصرفات الواجبة أهداف و استرات و
.4" داء التسويقي للمؤسسة لتحسين األ
الـنظم الفحص اإلداري الشامل و المنهجي و المـستمر للبيئـة و التنظـيم و :" بأنها و تعرف كذلك
للمشروع من ناحية ةاالستراتيجيبالمؤسسة من ناحية ، و لألهداف و السياسات و اإلنتاجية و الوظائف التسويقية
متها لتحقيق كفاءة النشاط التسويقي بشكل عـام ، و تحقيـق ءأخرى و ذلك بهدف التأكد من مدى تناسقها و مال
.5"أهداف المؤسسة بشكل خاص
داف التسويقية ـهو دوري للبيئة التسويقية ، األ اختبار شامل ، مستقل نظامي :" يعرفها كوتلر بأنها كما
ات ، أعمال المؤسسة للتعرف على المجاالت التي تعترضها مشاكل ، و التي تتطلـب إجـراءات االستراتيجيو
. 6 "تصحيحية توجه للتحسين من فعاليتها التسويقية
ظمة هدفها الكشف عن مناطق الخلل و الضعف في النواحي فالمراجعة التسويقية تتم بصفة دائمة و منت
.تصويبها نحو األهداف المرجوة و المنتظرةتصحيحها والتسويقية و محاولة
7:تصف بخصائص أهمهايغرض ذلك يجب على نظام المراجعة التسويقية أن تحقبق هذا الو ل
قة بالجهود التسويقية للمؤسسة و لـيس فقـط تلـك أي اشتماله كل الجوانب المتعل : يجب أن يكون شامال -
؛الجوانب التي تسبب نوعا من المشكالت في األداء التسويقي
بالمرور بخطوات مخططة و متتابعة؛و هذا: يجب أن يكون نظاميا -
.417. هاني حامد الضمور، تسويق الخدمات، مرجع سبق ذآره، ص- 1 .324.محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص - 2 .89. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص- 3 .307. محمد الصيرفي، مرجع سبق ذآره ، ص- 4 .307. نفس المرجع ، ص- 5
6 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.307. . 90 -89 .ص ص، ذآرهقإسماعيل السيد، مرجع سب -7
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 32
فلضمان المراجعة و التقييم من األفضل أن تـتم مـن قبـل : يجب أن يكون من جهة مستقلة و محايدة -
؛ التسويقية للمؤسسةةاالستراتيجيين عند تنفيذ مسؤولبعض األفراد الخارجيين بدال من أولئك األفراد ال
).نصف سنوي مثال شهريا أو(أن تؤدي على أساس منتظم : يجب أن يؤدي بشكل دوري-
ية المختلفة و هـي كمـا إن نظام المراجعة التسويقية يقوم باختبار ستة مجاالت تعكس المواقف التسويق
1:يلي
: مراجعة البيئة التسويقية .1
؛...)السكانية، االقتصادية، السياسية، الثقافية(البيئة العامة -
....)نون، المستهلكون، الموزعواألسواق، المجهز(البيئة الخاصة -
مؤسسة في ضوء االحتياجات الفعليـة و تتمثل في استعراض رسالة ال : التسويقية ةاالستراتيجيمراجعة .2
ات التـسويقية االسـتراتيجي و كذلك استعراض ، في السوق و األهداف التسويقية على مستوى المؤسسة
و مدى مناسبتها للبيئة التسويقية الحالية و المستقبلية مثل استراتيجيات المركز التنافسي والسوقي التي تم
. التي قامت المؤسسة بتبنيهاةيجياالستراتتطبيقها و ما هي التوجهات
: و تشمل علىمراجعة األنظمة التسويقية .3
؛نظام المعلومات التسويقي -
؛نظام التخطيط التسويقي -
.نظام الرقابة التسويقي -
:مراجعة النظام التسويقي .4
؛النظام الرسمي أو الهيكل التنظيمي لوظيفة التسويق -
.رك مع وظيفة التسويقالفعالية التنظيمية لمختلف اإلدارات التي تشت -
و هذا من خالل تحليل الربحية و تحليل الفعالية و مدى الرقي فـي األداء : مراجعة اإلنتاجية التسويقية .5
التسويقي و هناك الكثير من مؤشرات الفعالية و اإلنتاجية التي يمكن استخدامها سـواء علـى مـستوى
اصر المزيج التسويقي و قد تطرقنا إلـى النشاط التسويقي بشكل عام أو على مستوى كل عنصر من عن
.بعض منها
المنـتج، (و هذا بتقييم متعمق لكل عنصر من عناصر المزيج التـسويقي : مراجعة الوظيفة التـسويقية . 6
. ومدى قدرته على تحقيق األهداف التسويقية) السعر، التوزيع، الترويج
.354.فيق عبد المحسن، مرجع سبق ذآره، ص محمد تو-1
.322 - 321. و محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره ، ص ص
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 33
إستراتجيات المزيج التسويقي: المبحث الثالث التـي ) الترويج التوزيع، السعر، المنتج،(عبر المزيج التسويقي عن تلك التوليفة الرباعية المكونة من ي
أهـداف المؤسـسة وتحقيـق .جهةالمستهلك من تستخدمها إدارة التسويق للتمكن من إشباع رغبات و حاجات
ما سنتناوله وعنصر، وه خاصة بكل إستراتيجيات صياغة أحسن فهم ما ثانية إذا من جهة بناء قواعد تنافسية و
. في هذا المبحث
: المنتجاستراتيجية: المطلب األول
التسويقية، و فشله في السوق أو في تلبية رغبات و حاجات المـستهلكين ةاالستراتيجي يعتبر المنتج قلب
الذي تدور حولـه جميـع األنـشطة األساسمن عناصر المزيج التسويقي، فهو حجر لن يعوضه أي جهد آخر
و التعـرض إلـى مفهـوم ،مزيج المنتجات المنتج و بمفهوم ا سنقوم بشيء من اإليجاز التعريف التسويقية، ولهذ
. المنتجاستراتيجيةالمنتجات الجديدة و مراحل تطويرها و تنميتها باعتبارها أحد القرارات الهامة في
مجموعة المنافع التي يحصل عليها المستهلك " :شامل بأنه ال ه المنتج بمفهوم رفعي : مفهوم المنتج -أوال
.1" جراء استخدام هذا المنتجن منفسية مادية من خصائص مكونة له ومنافع يإلشباع حاجاته و ه
، مجموعة من الصفات الملموسة و غير الملموسة يضمنها الغالف، اللـون : " بأنه STATONوعرفه
.2" و التي يقبلها المستهلك على أنها تشبع حاجاته و رغباته ،السعر وشهرة المنتج وخدماته
. 3" شيء يمكن عرضه في السوق لتلبية رغبة أو حاجة ما يأ : " بأنه و يعرف كوتلر المنتج
، خدمـة أفـراد، ا المنتج مادي االستهالك، كما قد يكون و التملك أ و أ و يضيف بأنه كل ما يستحق جذب االهتمام
.مكان، منظمة، فكرة
ـ سـواء الم المنـتج صفات التي يقدمها الأن المنتج هو مجموعة فمن التعاريف السابقة نستنتج اديةــ
ـ – غير الملموسة –و المتمثلة في السلع أو غير المادية - الملموسة - تقـدم ي و المتمثلة في الخدمات و الت
:4 إلشباع حاجات و رغبات المستهلك و يمكن التفرقة بين السلع و الخدمات باإلجابة على األسئلة التاليةمنافع
؛) هل المنتج ملموس ؟ ( ملموسيتها -
؛) هل المنتج يمكن تخزينه ؟ ( تخزينها -
؛) هل هي قياسية ؟ ( قياسية -
.) ؟ ) نقل المنتج ( توزيعها و هل المستهلك يشارك في تشكيلها أ(مشاركة المستهلك -
:لمنتج عدة تصنيفات و هي موضحة في الجدول التالي ل
.180.ص مرجع سبق ذكره، إسماعيل السيد، ، محمد فريد الصحن- 1 . 226. مرجع سبق ذآره ، ص محمد جاسم الصميدعي،- 2
3 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p. 412. 4 - D.Pettigrew, Normand Turgeon, Op.Cit, p.131.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 34
.يوضح تصنيفات و تقسيمات المنتج) 40(الجدول رقم
.الطالبإعداد من :المصدر
:بها وهيإلشارة فإن المنتج له خمسة أبعاد و التي ال بد على مصلحة التسويق أن تكون على دراية ل
حيث يصف الميزة األساسية أو الخاصية التي تعرض للمستهلك في المنتج، ففي مثال :ة المنتج ا نو - 1
؛ل، أما الفنادق فهي المبيتنقة األساسية للمنتج هي اليالخاص نجد السيارات
ـ ) كالتعبئة، الشكل، الجودة، الصورة ( و يتكون من خصائص المنتج : المنتج األساسي - 2 ي مثـال فف
؛... الحجم، اللونبالشكل،المنتج األساسي هو الخصائص الخاصة نجد السيارات
يرتبط بجميع الخصائص التي ينتظرها المستهلك من خالل اقتناء المنتج الموجود : المنتج المنتظر - 3
؛و سيارة ذات دوران سهلأ) فندق نظيف، استقبال حار ( ال فع
مل جميع خصائص المنتج األساسي و المنتظر، و بتقديم هذه الخـصائص و هو يش : المنتج اإلجمالي - 4
نظـام ،من طرف المؤسسة للتمييز على المنافسين، ففي مثال السيارات تقديم خيـارات خاصـة
المقارنة هإن هذا المستوى من المنتج يتم على أساس ... اآلمان، عقد الصيانة، توفير سيارات بديلة
. لمقدمة و التي يتم فيها التمايز من حيث المنتج اإلجماليمن طرف المستهلك للعروض ا
و االهتمام بهذا المـستوى ،و يضم جميع التحسينات و التعديالت ، و هي كثيرة : المنتج المحتمل - 5
للسيارات يكثر الحـديث عـن في مثالنا فمن المنتج هو مهم خاصة في المستقبل الشتداد المنافسة
.القيادة الذكية مثال
ـ تلك التركيبة التي ت " :عرف مزيج المنتجات بأنه ي :مفهوم مزيج المنتجات :ثانيا ـ ن مجموع وك ةـــ
1" و خطوط المنتجات التي تقوم المؤسسة بعرضها في السوق
ـ ا يكون متكون قائمة المنتجات التي ترغب المؤسسة ببيعها في السوق و " : و يعرف كذلك على أنه ن م
.2" بسيط ، أو من عدة منتجات و يسمى بتشكيلة المنتجات واحد و هو مزيج منتج
.3" مجموعة التشكيالت و المواد المقترحة للبيع من طرف المؤسسة " فعرفه بأنه وتلرأما ك
.185. محمد حاسم الصميد عي، مرجع سبق ذآره ، ص- 1 .185. نفس المرجع ، ص- 2
3 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.417.
ــسب ــصنيف ح الت الطبيعة
األمثلة للمنتجالتصنيف حسب الطبيعة األمثلة للمنتج
البعداالقتصادي - المشتري - غرض الشراء -
مكملة، بديلة صناعي، استهالكي
ستهالكية، صناعيةا
االستخدام - الحاجة للمنتج - الجهد الشرائي - طول العمر -
شخصي، جماعي ولية، مكملةأ
سلع ميسرة، تسوق، تخصص الخ...سلع معمرة، غير معمرة
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 35
ـ التي تم تعريفهـا مـن قبـل )MIX DES PRODUITS( يجب التفرقة بين مزيج المنتجاتكما وم ، و مفه
ـ مجموعة المنتجات المرتبطة فيما بينها و المتشابهة في االس" : التي هي)LA GAMME(ةالتشكيل تعمالـــ
1 . "أو الموجهة لنفس العمالء أو تباع لنفس نقاط البيع أو تباع ضمن مجال سعر محدد
:2 ما يليب مزيج المنتجات صف و يت
و الذي يمكن المؤسسة من تحقيق سمعة ،لموجودة بداخل المؤسسة عدد خطوط المنتجات ا و ه : االتساع -
،ة و تقديم منتجات تدور حول احتياجات المستهلكيبط
و يحقق للمؤسسة الوصول إلى ،المؤسسة بداخل كل خط تنتجها يشير إلى عدد المنتجات التي : العمق -
؛قطاعات سوقية جديدة و تلبية حاجات متباينة
ـ ولتناسق بين خطوط المنتج و أساس التفرقة ه درجة ا : االرتباط - ع ـ بواعث االستعمال أو طرق التوزي
فكلما زاد االرتباط بين هذا المزيج أمكن تحقيق اسم للمؤسسة و تدعيم هذا االسم في .الخ...جأو اإلنتا
؛مجال معين
3.المنتجات و هو مجموعة المنتجات الفردية الخاصة بمزيج طول المنتجات -
بعاد األربعة لمزيج المنتجات من شأنها مساعدة متخذي القـرار التـسويقي فـي تخطـيط األإن معرفة
: 4 التسويقية المناسبة لكل منتج و هي تندرج ضمن المضامين التسويقية التاليةةاالستراتيجي
؛ إضافة خطوط منتجات جديدة لتوسيع مزيج منتجاته-
ت الموجودة حاليا ؛خطوط المنتجا) توسيع ( إضافة -
من المنتج إلى كل خطوط المنتجات؛ إضافة نماذج معدلة -
.زيادة التكامل و الترابط بين خطوط المنتجات -
5.و المهم في دراسة مزيج المنتجات هو القيام بتحليلها من و جهتين األولى تسويقية و الثانية مالية
: نجد أن هناكو ط المنتجاتمتحليل مزيج المنتجات من خالل ن -1
؛منتجات التي تحقق رقم أعمال كبيرالو هي : منتجات رائدة-
لها دور جذب المستهلكين بقصد الشراء و دفع المستهلكين للتعريف بالمؤسسة : منتجات الجذب -
؛و صورتها
يـتم و هي المنتجات التي ستعوض المنتجات الرائدة أو منتجات : منتجات على خط االنطالق -
؛المرور من خاللها بين منتجين رائدين
؛ة و تعويض تقلبات المبيعاتتو هي منتجات المتصاص التكاليف الثاب: منتجات التعديل-
.و غرضها إزعاج المنافسين أو االستجابة السريعة ألفعال المنافسين :يكية المنتجات التكت-
1 - Ibid, p.418.
.237 -236. محمد فريد الصحن، إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص ص- 2 .186. محمد جاسم الصميد عي، مرجع سبق ذآره ، ص- 3 .158 -157. ناجي المعال، رائف توفيق، مرجع سبق ذآره ، ص ص- 4
5 - Jacques Lendrevie , Denis lindon , Op.Cit, p .319.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 36
إن بحيـث 20/80و هذا بإتباع القاعدة المعروفة :األعمالتحليل مزيج المنتجات من خالل رقم - 2
) .الرائدة ( من المنتجات %20 من رقم األعمال ينجز من خالل %80حوالي
:1يلي المنتج تتضمن مجموعة قرارات و يمكن تلخيص أهمها كمااستراتيجيةإن
منها بعض صور أو مزيج الرموز أو ال عن طريق األسماء و الكلمات أو : قرارات خاصة بالعالمة -
؛بهدف تعريف المنتجات أو المنتج الذي تقدمه المؤسسة لتميزه عن منتجات باقي المنافسين
نشطة التي تهتم بتصميم إنتاج عبوة المنتج و غالفها و هي مجموعة األ : قرارات التغليف و التعبئة-
؛ للمنتج في حد ذاته ا أساسيا جزءالخارجي و يعتبر الغالف في كثير من المنتجات
و هو تقديم المنتج أو الوسيط للمستهلك مسؤوليته عن العيوب التي قد تظهر فـي : قرار الضمان -
؛ء المنتج بطريقة مرضية ابعض الوحدات المباعة و ضمان طريقة أد
طع العالقـة مـع تــنق ب أن و ال يج ، ال يتجزأ من العملية التسويقية جزءا و و ه : قرار الخدمة -
.الخ... و قد تتضمن التسليم ، التثبيت ، ضمان خدمات ما بعد البيع ، اإلصالح المستهلك
امة و الذي يعد من المسائل الحيويـة و المهمـة هإن أحد القرارات ال : مفهوم المنتجات الجديدة :ثالثا
يم المنتجات الجديدة ، و التي تنظر من حيث درجة الخبرة لنجاح المؤسسة و استمرارها هو مدى قدرتها على تقد
:2 و من حيث درجة الجدة بالنسبة للمؤسسة و في هذا نجد األنواع التالية،في السوق
.قبل و هي التي تخلق أسواقا جديدة لم تكن معروفة من : منتجات جديدة بالمرة-1
.المنتجاتاألسواق القائمة فعال بهذه و التي تسمح للمؤسسة من دخول : خطوط منتجات جديدة-2
حيث يتم إضافة منتجات جديدة إلى المنتجات المماثلة الموجودة : إضافة إلى خطوط المنتجات القائمة -3
؛المؤسسةو التي تسوقها
ة ـدخال تحسينات على منتجاتها القائم إحيث تقوم المؤسسة ب : تحسين و مراجعة المنتجات الموجودة -4
:3 التي تخص ذلك هياترو أهم القرا
؛رات في الخصائص الوظيفية للمنتج بتحويرات و تعديالت بسيطة ي تغيراءإج -
؛ النوعية للمنتج وجودته حيرات في النوايإجراء تغي -
ف المحافظة علـى مـستوى يرات في تصميم المنتج و على المظهر الخارجي بهد يإجراء تغ -
ن يوفرها للمستهلك؛ الجاذبية التي ينبغي أالمطلوب من
.إجراء حذف المنتجات عديمة المر دودية -
و هذا عـن طريـق توجيـه المنتجـات ) :موضعه تإعادة ( إعادة تحديد موقع المنتج من السوق -5
؛الموجودة حاليا لتخدم أسواق جديدة أو التركيز على أجزاء محددة من أسواق معينة
.رف بتص266-251. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص ص، محمد فريد الصحن - 1 .110. أبو بكر بعيره، مرجع سبق ذآره، ص- 2 . بتصرف 203-201. محمد جاسم الصميد عي، مرجع سبق ذآره، ص ص- 3
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 37
قديم نفس المنتج للسوق و لكن بأقل تكلفة بإدخـال تحـسينات فـي ت : تخفيض تكلفة إنتاج المنتج -6
.أساليب و طرق اإلنتاج و التسويق
:1أن المؤسسات تعمل على تحقيق أهدافها بالنسبة لطرح المنتج الجديد بإحدى اإلستراتجيتين التاليتينا كم
و التي طورت بعـض المنتجـات ا حجم وهذا بالبحث عن مؤسسات أقل منها : التملك استراتيجية -
وتقوم المؤسسة بشرائها بالكامل أو شراء عالمة تجارية معينة من أصحابها الدين طوروهـا أصـال أو حـق
؛الترخيص بتصنيع منتجات معينة
وهذا بتطوير المؤسسة منتجات جديدة بنفسها، إما داخليا من خالل وحدة خاصة : التطوير استراتيجية -
أو خارجيا عن طريق التعاقد مع باحثين أو مؤسسات بحثية متخصصة إلجـراء الدراسـات ،بحث و التطوير بال
.المطلوبة
:و من أهم األسباب التي تدعو إلى إطالق و تنمية المنتجات الجديدة ما يلي
المؤسـسة ما يستدعي إطالق منتجات متتاليـة لبقـاء و اسـتمرار م كل منتج له دورة حياة معينة، -
؛و تزكيتها
؛ تحقيق أهداف النمو للمؤسسة-
؛ تزيد المنتجات الجديدة من تعدد اختيارات و تفضيالت المستهلكين-
مما يدفع إلى محاولة إطالق و تطوير ، نقص الموارد و زيادة التدخالت الحكومية لحماية المستهلكين -
.بالمستهلك و البيئة امنتجات أقل إضرار
: عملية تطوير المنتج الجديد و إطالقه بالمراحل الموضحة كاآلتيرتمو
:*يوضح المراحل المختلفة لتطوير و إطالق المنتجات الجديدة ) 80 ( :الشكل رقم
P.Kotler, B. Dubois, p.356 المصدر:
.111. أبو بكر بعيره، مرجع سبق ذآره، ص- 1 P.Kotler , B . Dubois, Op.Cit, p p. .375- 380: لمزيد من اإلطالع و التعمق الرجوع إلى- *
البحث عن األفكار-1
إطالق المنتج– 8
2 – األفكار تصفية
7 – ار السوقاختب
3 – طوير واختيار ت النموذج
إعداد المنتج– 6
4 – االستراتيجية إعداد التسويقية للمنتج
التحليل االقتصادي– 5
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 38
:1تلفة لتطوير و إطالق المنتج الجديد كاآلتيوإجماال يمكن تقديم شرح مختصر للمراحل المخ
يمكن الحصول على مجموعة األفكار التي تصلح كمنتجات عن طريق العديد : البحث عن األفكار – 1
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 44
النشاط الذي يساعد على انسياب السلع و الخـدمات " : النشاط التوزيعي على أنه يالصميدعو يعرف
من المنتج إلى المستهلك أو المستعمل بكفاءة و فعالية و بالكمية و النوعية و الوقت المالئمـين مـن خـالل
.1"قنوات التوزيع
مح بانتقال المنتج مـن أمـاكن يتضمن جميع العمليات التي تس التوزيع" بأن J.P.védrineو يرى
2"المستخدماإلنتاج إلى أن يوضع في متناول المستهلك أو
ائي ـــــعملية إيصال المنتجات إلى المستهلك النه " : هن فعرف التوزيع على أ ناجي المعال أما
لـق المنـافع تي يتم عن طريقهـا خ أو المشتري النهائي و ذلك عن طريق مجموعة األفراد و المؤسسات ال
.3" و المكانية و الحيازية للسلع مانيةالز
ـ بها ذلك النشاط و العملية التي يتم على أنه بصفة عامة يمكن تعريف التوزيع ات إيصال المنتج
ية ـو نوع كمية غرض في شروط هذا ال قوم بها مجموعة أفراد أو مؤسسات ل إلى المستهلك النهائي و التي ي
.مكانية لتلبية رغبات و حاجات المستهلك و زمانية و
4:تتمثلو أهم المنافع التي يمكن أن يخلقها التوزيع للمستهلك
عندما تأخذ أشكاال،أو وضعا معينـا ، و هي القيمة التي يدركها المستهلك في المنتج :المنفعة الشكلية -
رة تتناسـب وحاجـات العمـالء تجزئة و بيع المنتجات في عبوات صـغي ومثلها إضافة الوسطاء
لهم على رؤيتها؛ وعءضها في أماكن مساعدة
و هي القيمة التي يدركها المستهلك في المنتج نتيجة توفرها في الوقت الذي يطلبها :المنفعة الزمانية -
فيه و مثلها عملية تخزين المنتج عند الوسطاء إلى حين احتياجها من طرف المستهلك ؛
القيمة التي يدركها المستهلك في المنتج نتيجة توفرها فـي المكـان الـذي يريـدها :يةالمنفعة المكان -
المستهلك و ال شك أن الوسطاء يحرصون على توفير المنتجات في األمـاكن القريبـة و المربحـة
؛للمشتري
حيازتـه أو تملكه للمنتج نتيجة المستهلك يدركها التي وهي القيمة :منفعة التمليك و الحيازة -
.خر في القناة التوزيعية ، فالوسطاء يقومون بتسهيل نقل الملكية من عضو آلهل
تكامليـا ران له دو إو لهذا فإن أهمية التوزيع تبرز من خالل مقارنته بعناصر المزيج التسويقي األخرى، إذ
. المؤسسة التسويقيةاستراتيجيةضمن
المؤسسة بالوسيلة التي تمكنها من تنفيذ إستراتيجياتها التسويقية مـن إن التوزيع ينطوي على تزويد
.بالمستهلكين أنه يرتبط لى إ، إضافةخالل تحديد كيفية الوصول إلى األسواق المستهدفة
5 : منها التوزيع بتأدية مجموعة من الوظائف المهمةم و يقو
.240. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص - 1
2- Jean Pierre Védrine, Martin sylvie, Op.Cit, p.117. .226. رائف توفيق، مرجع سبق ذآره ، ص،عال ناجي الم 3 -
.230 -229. نفس المرجع ، ص ص- 4 .26 -24 .، ص ص1999 هاني حامد الضمور، إدارة القنوات التوزيعية ، دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة األولى، - 5
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 45
اتخاذ القرارات؛جمع المعلومات و تصنيفها و ذلك لتسهيل عملية: البحوث -1
؛و ذلك بهدف تطوير بناء اإلدراك و القبول للشئ المعروض في إطار عملية التبادل : الترويج -2
يهدف الوصول إلى العميل المرتقب و بناء عالقات تبادلية معه؛: االتصال-3
أي مالئمة شكل المنتج مع حاجات العميل و رغباته؛: الربط و الجمع-4
.حاولة الوصول إلى اتفاق حول األسعار و شروط أخرى بنقل الملكيةأي م: التفاوض-5
.و مجمل الوظائف السابقة تعتبر وظائف مساعدة لتسهيل عملية التبادل
.التفريغالنقل، التخزين، : التوزيع المادي-6
.بناء ميزانية لتحديد نفقات التوزيع و إدارتها بشكل سليم: التمويل-7
.حمل المخاطرة الناتجة عن القيام الوظائف التوزيعية السابقة ت : المخاطرة-8
.و هذه الوظائف الثالث األخيرة هي الوظائف الالزمة و الضرورية
مجموعة المتدخلين الذين يتكفلـون " : تعرف قناة التوزيع بأنها :قنوات و إستراتجيات التوزيع : ثانيا
. 1 " تمرير المنتج من حالة الصنع إلى حالة االستهالك بأنشطة التوزيع التي تعمل على
مجموعة المؤسسات و األفراد الذي تقع على مسؤوليتهم القيام بمجموعة من " : و يعرف كذلك بأنها
أو األسـواق قسـوا األالوظائف الضرورية و المرتبطة بعملية تدفق المنتجات من المنتجين إلى العمالء في
. 2"المستهدفة
،القناة التوزيعية هي الوسطاء الذين يقومون بإيصال المنتج من أماكن اإلنتاج إلى أماكن االستهالك ف
بنفسها أو باستخدام عدة وسطاء و هذا ما مـن شـأنه إطالـة القنـاة التوزيعية و قد تقوم المؤسسة بالعملية
.ها التوزيعية الذي يكون في الكثير من األحيان غير مناسب ل
:عموما توجد عدة مستويات للقناة التوزيعية و هي ممثلة في الشكل التالي
يوضح المستويات المختلفة لقنوات التوزيع ) 11(الشكل رقم
P.Kotler, B. Dubois, p. 496: المصدر
1- P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.496.
.22.ر، إدارة القنوات التوزيعية، مرجع سبق ذآره، ص هاني حامد الضمو- 2
تسويق مباشر-1اة ذات -2 قن
مستوى واحد
اة ذا-3 ت قن مستوين
ة -4 اة ذات ثالث قن مستويات
لكستهالم
تج لمن ا
تاجر التجزئة
تاجر التجزئة
تاجر التجزئة
تاجر الجملة
تاجر الجملةتاجر نصف التجزئة
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 46
ع ـــ من القيام بدراسة تحليلية للسوق و السل ∗ و الجدير بالذكر أنه ال بد عند اختيار منفذ التوزيع
: 1و الوسطاء بالنظر الختالف االعتبارات الخاصة بكل منها و المؤسسة
رافي للسوق ، حجم السوق ، عادات طبيعة السوق ، التمركز الجغ (: االعتبارات الخاصة بالسوق – أ
؛) كمية و حجم الطلبيات ،الشراء
حجم و سمعة المؤسسة، الخبرة و الكفاءة اإلدارية للمؤسـسة، ( : االعتبارات الخاصة بالمؤسسة –ب
؛) الرقابة الدورية المحكمة على منفذ التوزيع
ياسة المتبعة من طرف المنتج في الس طرفهم،الخدمات المقدمة من :االعتبارات الخاصة بالوسطاء –ج
). األرباح يالمتوقعة، صاف حجم المبيعات المنتجات،تصريف
: 2 أنواع و هيةو بخصوص أنواع القنوات التوزيعية من حيث التغطية السوقية فيمكن ذكر ثالث
افـذ و يتضمن ذلك توفير المنتج في عدد كبيـر مـن المن : )D.Intensive(التوزيع المكثف -1
و يصلح هذا النوع لتوزيع السلع المسيرة الواسعة االنتشار ، و التي يرغـب المـستهلك فـي
الحصول عليها بأقل جهد و وقت ممكنين ، و يمكن استخدام آالت البيـع و متـاجر التجزئـة
؛الصغيرة لخدمة هذا الغرض
توزيع توفير السلعة في متاجر و نعني بهذا النوع من ال : )D.Selective(التوزيع االختياري -2
، و يتم اختيار المنافـذ المرغوبـة علـى )أو منافذ توزيعية قليلة و منتقاة من بين بدائل عدة (
سمعة الموزع و قدرته على خدمة السلعة أو التزامه بالسعر المحـدد :أساس معايير معينة مثل
؛سلع التسوق منتج و يصلح هذا النوع بشكل عام لمن قبل ال
و يشير إلى اختيار موزع أو وكيل وحيد في كل منطقة :)D. Exclusive( التوزيع الحصري -3
جغرافية يرغب المنتج فيها و التعامل معها ، و يتم هذا اختيار نتيجة تأكد المنـتج مـن جهـد
عن طريـق ) الوكيل ( الموزع و قوته و سمعته في السوق و قد يتم التعامل مع هذا الموزع
.منتجات سيارات بيجو الفرنسية في الجزائر مثال.كال الطرفين ملزم لعقد قانوني
و يمكن لذلك و لغرض الوصول إلى أهداف التوزيع المسطرة من طرف المؤسسة فإنها تتبع إستراتيجيات
:3ات التاليةاالستراتيجيأن نميز بين
).المنتج(مجموع القنوات التوزيعية التابعة للمؤسسة: يقصد بمنفذ التوزيع - ∗
.فهي مجموعة الوسطاء المساهمين في إيصال المنتجات من المنتج على المستهلك: أما القناة التوزيعية ادر عطوي، التوزيع آأداة للمقاربة التسويقية لرفع تنافسية المؤسسة ، مطبوعة الملتقى الدولي حول تنافسية المؤسسة االقتصادية إسماعيل بوخاوة و عبد الق- 1
.98.، ص2002 أآتوبر 29/30 الجزائر ،-بسكرة–و تحوالت المحيط ، جامعة محمد خيضر 238.ناجي المعال و رائف توفيق، مرجع سبق ذآره ، ص - 2
3 - Mohamed seghir Djetli, Marketing, Op .Cit, p p. 191-192.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 47
ي تقوم على دفع منتجات المؤسسة باتجاه المستهلك الت ةاالستراتيجي : "PUSH" الدفع استراتيجية -1
التصال و الترويج الموجهة إلى الموزعين لحـثهم ابفضل الوسطاء و ألجل ذلك تركز المؤسسة على سياسة
للبيع ، تخفيضات آخـر كمحفزالي ع التخفيضات ، هامش الربح ال ( على التأثير على المستهلكين من خالل
.للمنتج عون ترويج موزع يكونلفا ....) السنة
و ما يعاب على . على تحريض الموزعين و المشاركة اإلدارية مع المنتج ةاالستراتيجيتعمل هذه
من طـرف المؤسـسة و ال ذا هي تخوف الموزع من التحول إلى عون غير مراقب و ه ةاالستراتيجيهذا
.يصبح يمثل وزن كبير في قرارات المؤسسة
ال يمثل الموزع مركز الفائدة المباشرة للمؤسسة ، و إنمـا مركـز : "PULL" الجذب استراتيجية -2
فالجهود الترويجية للمؤسسة توجه باتجاه المستهلك النهائي ، ةاالستراتيجيالفائدة هو المستهلك و حسب هذه
.... ) اإلعالن ، الحوافز ، الخدمات ، الضمانات ( و هذا من خالل
إذن استثمارات إعالنية و ترويجية كبيرة و هـذا بـالتركيز الـدوري ةاالستراتيجيب هذه تتطل
.و بانتظام على المستهلك لهذه المنتجات و أماكن بيعها ، فهي إستراتيجيات طويلة األجل
ثيـر مـن في كو هي التوفيق بين اإلستراتجيتين السابقين ألنه :"MIXTE " المختلفة ةاالستراتيجي -3
فهي تتجنب عداء المـوزعين ، الجذب و الدفع بهذا االقتراب استراتيجية جماال إ المؤسسات األحيان ال تطبق
.ات الثالث للتوزيع االستراتيجييوضح ) 13 ( و الشكل رقم على التعاون في منافذ التوزيع،و االستحواذ
.ة للتوزيع ف المختلاتيوضح اإلستراتجي ) 21(الشكل رقم
Ibid, p .193:المصدر
Pull الجذب استراتيجية
اإلعالن
الترويج
Push الدفعاستراتيجيةقناة
التوزيع
بيع
ترويج
البحث عن المنتجات
المؤسسة السوق
السعر/ دات المنتجات المجهو
الهوامش عالية
البيع
الترويج
اإلعالن
التوصيل المادي
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 48
ع أو المحافظة على القناة سو إستراتجيتها التوزيعية سواء بالت كما أن المؤسسة تقوم بتعديل و تكييف
.اصة أو تعديلها أو تخفيضها أو حتى استبدالها بما ينسجم مع أهداف المؤسسة عامة و التسويق خ
1: و من أهم أسباب هذا التعديل ما يلي
التغير في القنـاة التـسويقية -؛ التسويق استراتيجيةالتغيرات في -؛ التغيرات في اتجاهات المؤسسة -
.التغير في البيئة -؛ نفسها
. الترويج استراتيجية:المطلب الرابع
بل تتعداها إلى .رها ، و اختيار نمط التوزيع لها سعيإعداد المنتجات ، ت إن األنشطة التسويقية ال تتوقف ب
،إبالغ و إقناع المستهلكين الحاليين و المحتملين ، الموزعين و غيرهم ممن لهـم مـصلحة فـي منـتج تحويل
ـ عنالمؤسسة و إمدادهم بالمعلومات المتعلقة بها و بمنتجاتها ، و هذا من خالل عملية الترويج الناجم ا حيـث ه
ة و النشاط التسويقي الهام المدرك من طرف المستهلكين و الذي يتم بعـدة أوجـه حـسب قـدرات رآيعتبر الم
.المؤسسة و أهدافها
ويمكن ذكـر ف التي أعطيت للترويج يتعددت التعار :مفهوم الترويج و عناصر المزيج الترويجي:أوال
:بعضها كما يلي
هـدف بمجموعة النشاطات المتعلقة بتزويد المستهلك بمعلومات عن مزايا المنتج " :هعرف الترويج بأن ي
.2" ج عن منتجات المنافسين و دفعه إلى الشراء تارة اهتمامه و إقناعه بتمايز المنثإ
التعريف بـسلعة نشاط تسويقي ينطوي على عملية اتصال إقناعي، يتم من خالل " :رف على أنه عكما ي
خدمة أو فكرة أو شخص أو نمط سلوكي معين ، بهدف التأثير على أذهان ، أفراد جمهور معـين السـتمالة أو
.3" له السلوكية إزاء ما يروجاستجابتهم
الطلب تنشيط االتصال باآلخرين و تعريفهم بالمنتج و حثهم على الحصول عليه و بالتالي " :كذلك هو
.4" األرباح للمؤسسة من خالل وسائل االتصال و زيادة المبيعات و تحقيق
عملية اتصال مبرمجة و هادفة ترمي إلى إظهار المؤسسة أو أحد منتجاتها بـصورة مقنعـة " :فهو إذن
5" لدى مختلف األطراف التي يجري التعامل معها عبر مختلف مراحل العملية التسويقية
أن الترويج هو النشاط التسويقي الذي ينطوي على محاوالت اإلقناع االتـصالي ا على ما تقدم نرى بناء
. على الشراء- حثه -باستخدام أدوات ترويجية موجهة للتأثير على ذهن المستهلك لدفعه
.250. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص- 1 .259.، ص2000، دار الرضا للنشر، دمشق، سوريا، )الدليل العملي لإلستراتيجيات و الخطط التسويقية ( حسين علي، األساليب الحديثة في التسويق- 2 .294.ناجي المعال ، رائف توفيق ، مرجع سبق ذآره، ص - 3 .256. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره ، ص- 4 .68. أبوبكر بعيره، مرجع سبق ذآره، ص - 5
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 49
1: و يهدف الترويج بكل عناصره إلى
ي و المحتمل بمعلومات عن المنتج ؛الحتزويد المستهلك ال -
؛اهتمام المستهلك بالمنتج إثارة -
.خلق موقف إيجابي لدى المستهلك من المنتج و المؤسسة -
وتلر ن ذكرها بصفة موجزة كما حددها كالترويج هو المزيج المكون من العناصر التي يمك و
:2بخمسة و هي
ســلع ترويج ولعرض (األجر مدفوعة ) مجانية غير و شخصية غير و هو أي صيغة :اإلعالن -1
، التلفزيـون ،الـصحف مثلتها اإلعالن في أ محددة و معروفة و من قبل مؤسسة خدمات و أفكار من و
.الخ...الشراء اإلعالن في أماكن ، إشارات العرض في الطرقالمطبوعات، ،اإلذاعة
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 53
التسويقيةةاالستراتيجيعمليات : الرابعالمبحث
التسويقية تتكون أساسا مـن العمليـات الـثالث ةاالستراتيجي يتفق العديد من كتاب التسويق على أن
فالمؤسسة الناجحة هي التي تقوم باختيار األجزاء السوقية بعد عملية تجزئـة . )تهداف ، التموضع التجزئة، االس (
حاجات و رغبـات مـستهلك يالءمللسوق الكلي وفقا لمتغيرات عديدة ،واستهداف هذه األجزاء بمزيج تسويقي
خلـق موضـع سـوقي علـى وفي عملية مكملة قد تعمل . ذلك الجزء ، وهذا وفقا لموارد المؤسسة وأهدافها
الوقوف أفضل من المنافسين، و بغية صفة ا في ذهن المستهلك كل ذلك ب ها و خلق انطباع وإدراكا دائم ـلمنتجات
. ةاالستراتيجي التطرق إلى هذه العمليات في ذلك سنقوم بشيء من التفصيلعلى
عملية التجزئة التسويقية: المطلب األول
يسي لنجاح العديد من المؤسسات هو أنها استطاعت تحديد احتياجات و رغبـات ألفـراد إن السبب الرئ
بتقـديم وذلـك ، حاجات و رغبات مختلفة و لهم خصائص متباينـة و ذو اين في السوق الذي يتواجد به مختلفال
متغيراتها و حدودها؟ و ما ، فما مفهومها؟ و هذا ما تعنى به عملية التجزئة التسويقية، موافقة لهمخدمات و سلع
ـ و عليـه تحد ،تعتبر العملية األهم التي تختص بها إدارة التسويق :مفهوم التجزئة التسويقية : أوال د ي
مجموعة األفراد الذين تتـوافر لـديهم شـروط و هـي الحاجـة أو : " سوق منتجاتها فيعرف السوق على انه
.1" . ي و المستقبلي و االستعداد للشراءة أو االهتمام بالمنتج و الدخل الحالــــالرغب
مجموعة من األفراد المعلومين الذين لديهم حاجات و رغبات معينة و قدرة شرائية معلومـة ":أنهو يعرف على
.2" و سلوك شرائي معلوم
قـة أننا ال يمكن اعتبار السوق مجرد مكان أو أفراد متواجدين فـي منط فمن خالل هذين التعريفين نجد
: 3و إنما هناك عوامل عديدة يجب تحققها لكي نضمن رضاهم و هذه العوامل هي كما يلي محددة
؛دة المطلوبةو السلع و الخدمات التي يطلبها المستهلكين بالكميات و الجتقديم -
ن؛توفير السلع في الزمان و المكان المناسبي -
فإن نا المدفوع ومن ه سعرتناسبة و ال دة عالية م إشعار المستهلك بأنه يدفع سعرا لقاء سلعة ذات جو -
:التجزئة السوقية و التي تقوم على فلـسفة ب السوق حالة متغيرة وغير مستقرة وهذا ما يتوجب القيام
إذا كان من الممكن إرضاء كل الناس بعض الوقت أو إرضاء بعض الناس طول الوقت فـإن مـن "
.4 "الصعب إرضاء كل الناس طول الوقت
99.سماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص إ- 1 .145.، ص 2000 ردينه عثمان يوسف، االتجاهات الكمية و الحديثة في التسويق، دار زهران، عمان، األردن ، - 2 .145. نفس المرجع ، ص - 3 .283. ، ص2002 محمد صالح المؤذن، مبادئ التسويق، دار الثقافة للنشر و التوزيع، عمان، األردن، - 4
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 54
:و عليه يمكن تقديم بعض التعاريف الخاصة بتجزئة السوق كما يلي
بقـصد ،إلى قطاعات سوقية متجانـسة ) غير المتجانس (تقسيم السوق الكلي : " العملية على أنها تعرف
كل قطاع من إشباع حاجات و رغبات المستهلكين و تلبية متطلباتهم بشكل أفضل من خالل تقديم برنامج تسويق ل
.1".هذه القطاعات السوقية
التي تتضمن تقسيم األسواق الكبيرة و المختلفـة إلـى ةاالستراتيجي " :عرف عملية التجزئة على أنها ت و
. 2 ".أسواق فرعية و صغيرة و أكثر تجانسا و ذلك لخدمة تلك األسواق من خالل ما يعرض من منتجات
اختيار الزبائن و تمييزهم تبعا الختالف اسـتجابتهم للجهـد ألجل استراتيجية: " عرف كذلك على أنها و ت
3"ات التسويقية لتلك الفرص المفضلة االستراتيجيالفرص التسويقية و تكييف ر بين بدائل التسويقي و االختيا
الل تقسيم مجموعـات ها تشترك في أن التجزئة التسويقية تتم من خ يلإإن مجمل التعاريف التي تطرقنا
حاجات و رغبات هذه المجموعـات الـصغيرة و يتكيف أ تسويقي امزيجاألفراد إلى مجموعات اقل و توجه لهم
تضمن تقسيم األسواق الكبيرة إلى ي و أسلوب عملي استراتيجيةإذن التجزئة التسويقية هي ) . األجزاء التسويقية (
ـ قديم منتج يتكيف مع حاجات و رغبات أفراد هذه األج و هذا لخدمته بت ،أسواق صغيرة أكثر تجانسا زاء ــــ
.أو األسواق الصغيرة
فإن هناك مجموعة متطلبات أساسية يجـب وذات كفاءة و ناجحة ةو للتوصل إلى تجزئة تسويقية كفؤ
:4األخذ بها
ذا ما يمكننـا مـن بمعنى وجوب توفر معلومات حول أهم خصائص المستهلكين و ه : إمكانية القياس -1
؛قياس هذه المعلومات
أو ذات مرد ودية لتبريـر / أي ضرورة إعداد أجزاء واسعة و تكون كافية جدا و : الحجم و األهمية -2
؛ تسويقية خاصةاستراتيجيةإعداد
أي قدرة المؤسسة على االمتالك الفعلي لعروض تجارية باتجاه األجـزاء : إمكانية النفوذ و الوصول -3
؛رة المختا
أي أن األجزاء هي فعال مختلفة من واحد ألخر من وجهـة نظـر المتغيـرات : التباين و االختالف -4
.المختارة
:على أنها التي تعرف ةاالستراتيجيالتجزئة التجزئة التسويقية يتداخل مع مفهوم إن مفهوم
5." لنفس األسواق، ونفس الزبائن المؤسسة في مجموعات متجانسة تطبق نفس التكنولوجياأنشطة تقسيم"
.283. نفس المرجع، ص - 1 .78. ، ص1999، عمان، األردن، الطبعة األولى، ر نظام موسى سويدان، سمير عزيز العبادي، التسويق الصناعي، دار و مكتبة الحامد للنش- 2 .78. نفس المرجع، ص- 3
P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p 300. 4- 5 - Mohamed seghir Djetli, Marketing Stratégique, Op.Cit, p.29.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 55
تقسيم مجمل نشاطات المؤسسة إلى ميادين نشاط متجانسة من أجـل تحديـد : "و تعرف كذلك على أنها
1..." خاصة بكل نشاط و التي من أجلها تخصص مختلف الموارد المالية ، البشرية ، التقنية، استراتيجية
مة مزيج تـسويقي ء و هذا ليس بهدف مال ،ل بين أسواق المؤسسة ص هي إذن الف ةاالستراتيجيفالتجزئة
ن ي من نفـس الكفـاءات و المنافـس ةاالستراتيجي بل كذلك يستفيد كل منتج ينتمي إلى نفس التجزئة ،لكل تجزئة
ذلـك ن و تركيبة عوامل النجاح التي هي في حاجة إليها و بالتالي كـال التجـزئتين ال تتـضاربان و يالمتشابه
تسبق التجزئة التسويقية و منه فهي تعمـل علـى ةاالستراتيجيلطبيعتهما المختلفة فهما يتكامالن بحيث التجزئة
ر ـــو تقبل التطور كمبدأ للتفكي ... توسيع التفكير إلى ميادين مختلفة كتكنولوجيا اإلنتاج ، البحث، و التطوير
2.النجاحو تحث على السهر الدائم لذلك و تركز على عوامل
كما أن التجزئة التسويقية تسمح بتكييف المنتجات للمستهلكين و اختيار أهداف مفضلة و تحديد المـزيج
ية ـــ فتسمح بإنشاء أو اكتساب أنشطة جديدة فهي ضرورية لتنم ةاالستراتيجي أما التجزئة ،التسويقي المناسب
.3أو التخلي عن األنشطة الجديدة
فتـستخدم ةاالسـتراتيجي أما التجزئة ) منتج/سوق( التسويقية تركز على الزوج ةاالستراتيجيجزئة إن الت
. االختالف بين المفهومينوضحو الجدول التالي ي) .تكنولوجيا/ أسواق / منافسين (الثالثية
.ةاالستراتيجييوضح االختالف بين التجزئة التسويقية و التجزئة ) 50( الجدول رقم
ةاالستراتيجيالتجزئة ة التسويقيةالتجزئ
يركز على قطاعات المؤسسة بوجه كامل تركز على قطاع أعمال المؤسسة
يعمل على تقسيم المستهلكين إلى متغيرات لنفس االحتياجات،
. نفس السلوكيات
:يعمل على تقسيم األنشطة إلى مجموعات متجانسة بـ
. نفس التكنولوجيا-
. نفس األسواق -
. نفس المنافسين -
اختيـار األهـداف ،يسمح بتكييف المنتجات مع المـستهلكين
.المميزة و تعريف المزيج التسويقي المالئم
:يسمح بالكشف عن
.فرص خلق أو اكتساب أنشطة جديدة -
تنمية أو التخلي عن األنشطة الحالية الضرورات -
.متابعة التغيرات في اآلجال المتوسطة و الطويلة . طةمتابعة و تحدي التغيرات في اآلجال القصيرة أو المتوس
.Mohamed seghir. Djetli, Marketing Stratégique, p.30: المصدر
1- Yaves chirouse, le marketing stratégique, marketing édition, Paris, France, 1995, p.17. 2 -Ibid , p.19. 3- Mohamed seghir Djetli, Marketing Stratégique, Op.Cit, p .29.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 56
إن التجزئة التسويقية تمر عبر مراحل و هي موضحة بالشكل : مراحل التجزئة التسويقية و متغيراتها : ثانيا
:التالي
.تجزئة التسويقيةيوضح مراحل ال) 31(الشكل رقم
Guy Audgier, Marketing pour l'entreprise, Gualino édition, Paris, France, 2003, p. 126:رالمصد
1:عموما هناك ثالث خطوات تجري للقيام بعملية التجزئة و هي كاآلتي
قـدراتهم ،م أحسن لمحفزاتهم و تتم من خالل مقابالت واجتماعات مع المستهلكين لفه : مرحلة البحث -1
و سلوكياتهم من خالل المعطيات التي جمعت و هذا باالستعانة بإعداد استبيان حول قـدرات هـؤالء
العادات المرتبطـة ،الل للمنتج غ قدرات االست ، الشهرة ،المستهلكين خواص المنتجات و أهميتها النسبية
؛ و الخصائص األخرى األصناف السوسيو ديمغرافية،بأصناف المنتجات
إلى أقـصى درجـة أو إنقاصهافالمعطيات تخضع لتحليل متغيراتها و القيام بعملية : مرحلة التحليل -2
ر تحليل التصنيفات المختلفة لألجزاء و الذي يسمح بكشف مختلف األجزاء الحالية أو المحتملة و إظها
التباين بين مختلف هذه األجزاء؛
فتعرف األجزاء من خالل القدرات و الـسلوكيات والخـصائص األخـرى : جزاء مرحلة تعريف األ -3
. الخصائص و المتغيرات المكونة له و مختلفة كل جزء على حددو هكذا يحد
يرة تصنف إلى أربعة أصـناف خقية تبعا للمتغيرات المستخدمة هذه األ وتتواجد العديد من أوجه التجزئة الس
:ة في الشكل التالي نيمبات يتوقف على جملة عوامل مؤثرة االستراتيجيإن اختيار إحدى هذه
مؤثرة على استراتيجيات االستهدافيوضح العوامل ال) 81( الشكل رقم
.97.، صمحمد جاسم الصميدعي : المصدر
وهو االقتراب أو الوجه العكسي للتسويق الالمختلف ، :one to one : التسويق واحد لواحد استراتيجية -4
ا النوع هذ" . على المقاس "حيث يتضمن محاولة إعطاء خصوصية لكل فرد داخل السوق من خالل سياسة
ع و الخـدمات ــيتم تبنيه خاصة في التسويق الصناعي ذات العدد القليل من العمالء و بمبيعات من السل
.ذات القيمة المرتفعة ومن أمثلتها، وكاالت اإلعالن، مؤسسات إنجاز األشغال العمومية الكبيرة
ليوم سياسة على المقـاس بـالتكييف وألجل ذلك قد تطبق العديد من المؤسسات في االقتصاديات الحديثة ا مـن سـوق خصوصية لكـل يالدقيق و التخصيص الفردي للمنتجات، األسعار ونمط التوزيع وبإقناع بيعي ذ
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 64
ات السابقة لالستهداف تؤدي بالمؤسسة إلى تبني إحدى إستراتيجيات تغطية السوق االستراتيجيإن مجمل
1: ممكنة و هي اآلتي استراتيجية بدائل و هناك خمسة
كاختيـار هـواة ( فالمؤسسة تقرر بيع منتجاتها في سـوق معينـة : سـوق / التركيز على زوج منتج -1
تناسب المؤسسات الفنية و التي ترغب في اختيار إسـتراتيجياتها ةاالستراتيجي، وهذه ) السيارات الرياضية
جزاء أخرى فإنها تختبر هذا الجزء السوقي و تعتبره قاعـدة مـستقبلية و قبل التوجه إلى أ ،في جزء خاص
؛مستغلة اللألجزاء غير
وتواجد المؤسسة فـي أسواق، فالمؤسسة تختص في نوع وحيد من المنتجات لعدة :المنتجالتخصص في -2
المنتج؛سواق هنا يرتبط بدورة حياة هذه األ
وبقاء منتجات،رض عدة عب وهذا سواق،األفي نوع وحيد من فالمؤسسة تتخصص :السوقالتخصص في -3
؛ للسوقبالجدوى االقتصاديةالمؤسسة مرتبط
فمرارا قد تتبع المؤسسة إنتاج عدة منتجات وتوجيهات لـبعض أو عـدة أجـزاء : التخصص االختياري -4
من المخاطر الموجودة تحد ةاالستراتيجيأسواق ، ويتوقف على الفرص المتواجدة لكل جزء سوقي ، و هذه
؛في البديلين السابقين
ـ وهذا بعرض منتجاتها و خدماتها لمجمل السوق و هذا بتنمية مزيج تسويقي مختل :الشاملة التغطية -5 ف ــ
. متكيفة استراتيجية و المؤسسة تبعا للتغطية المختارة تنمي .مختلفأو مزيج تسويقي ال
و البدائل السابقة موضحة بالشكل
يوضح استراتيجيات التغطية السوقية) 19( لشكل رقم ا
.Marc Vandercammen, p .345 : المصدر
1 - Marc Vandercammen, Op.Cit, p p. 342-344.
1منتجال 2المنتج
المنتج ن
السوق2السوق1السوق
سوق/ الترآيز على زوج منتج
1المنتج 2المنتج
المنتج ن
السوق ن2 السوق1السوق
سوقالتخصص في المنتوج
1المنتج 2المنتج
المنتج ن
السوق2السوق1السوق
التخصص في السوق-3
1المنتج 2المنتج
نتج نالم
السوق ن2 السوق1السوق
التخصص اإلختياري-4
1المنتج 2المنتج
المنتج ن
ن2السوق1السوق السوق
التغطية الشاملة-5
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 65
عملية التموضع التسويقي : المطلب الثالث
عـن ا محدد اانطباع أن تخلق إدارة التسويق ه على بعد أن تقوم المؤسسة باختيار الهدف السوقي ، فإن
. positionnement في ذهن المستهلك و يطلق على هذه العملية بالتموضع اهاتمنتج
كيفية إدراك المستهلكين المـستهدفين :" تعرف عملية التموضع على أنها :مفهوم عملية التموضع : أوال
.1 منافسيها من منتجات وذلك مقارنة بما يقدم لمؤسسة لما تقدمهل
سواق الذي يعمل على إعطاء المنتج وضعية خاصة راتيجي في زحمة األ تفكير است :" تعرف كذلك بأنها
.2"في ذهن المستهلكين بتمييز عن المنافسين
) منـتج ، عالمـة أو مؤسـسة ( خيار استراتيجي يبحث عن إعطاء عرض :" أنه يعرف التموضع على
.3"وضعية صادقة ، مختلفة و جذابة في قلب السوق وذهنية العمالء
:فالتعاريف السابقة و غيرها ترتكز على أن التموضع هو
وليس نتاج حالة ، فكل عرض يشغل وضعية في ذهن المستهلك ، بحيث أنه سياسة تبحـث عـن سياسة -
؛التأثير على هذا اإلدراك واالنطباع
؛هو يترجم من خاللها ف عام و ليس عنصر داخل سياسة الترويج ، خيار استراتيجيوضع هو مالت -
.في النهاية الرفع من اإلدراك ي غاية التموضع ه
وضع سياسة و خيار استراتيجي تنتهجه المؤسسة لشغل وضعية خاصة بمنتجاتها أو عالمتها مإذن الت
. المنافسين باق أفضل من، ) إدراكيتموضع( ، وفي ذهن المستهلك ) مكانيتموضع( في السوق
وضع والتحكم فيها ، و ال تترك مجاال للمنافسة أو السوق يعمل على فشل مية الت لقيام بعمل لو تبحث المؤسسة
:4 التسويقية و هذا ألن التموضع نوعين من حيث تدخل المؤسسةةاالستراتيجي
الوضعية التي يشغلها المنتج أو العالمة في ذهن المستهلك مقارنة بالمنافسين ووه : تموضع ال إرادي -
د خاص بالمؤسسة للتأثير عليه ، فهو عفوي و غير مراقب والناتج عن المقارنـة دون تدخل عملي أو جه
.بالمنتجات المنافسة و بدون إرادة المؤسسة
تضع المنتج في وضعية ربحية ، و هذا لتجنـب استراتيجيةين مسؤولهو بإظهار ال : تموضع إرادي -
.التموضع الالإرادي
استراتيجيه أو تقوم بالتخطيط لجعل المستهلك يستجيب إلى هـذا جل ذلك قد تستخدم المؤسسة و أل
ريدها المؤسسة و ليس بالطريقة التي يريدها المنافسون له أو يـسحبوه و ينظر إليه بالطريقة التي ت المنتج
.5إليها ، إن تحقيق ذلك يمكن أن يأتي بإحدى مدخلين أو نوعين أو الجمع بينهما
.119. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص- 1
2- Yaves chirouse, Le marketing ( études et stratégies) , éllipses édition, Paris, France, 2003, p .319. 3- Jacques lendrevie , Denis lindon, Op.Cit, p.731. 4 - P. Amerein et autres, Marketing (stratégies et pratiques), Natan édition, Paris, France, 1997, p. 154.
.624-622 ص .، ص1988، الجزء األول، دار الفكر العربي، القاهرة، مصر، )مدخل استراتيجي( محي الدين األزهري، النشاط التسويقي- 5
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 66
و التي يمكن أن تجذب المـستهلك ،و يركز على مظهر و مواصفات المنتج نفسه : همدخل المنتج نفس -
و معين من كثيرة و تجعله يفضل هذا المنتج أو تجعل دائرة مقارنته مقصورة على عدد محدود أ هي و
يعـد مـن هذا األسلوب في الظروف و العوامل التنافسية الكبيرة و المتزايـدة المنتجات ، لكن اعتماد
؛األمور الصعبة بالنسبة للعديد من المنتجات
ات االسـتراتيجي و هو الوصول إلى التموقع المطلوب عـن طريـق األسـاليب و : المدخل الترويجي -
اإلعالنية و الترويجية المخططة و المكثفة نحو هذا الهدف و تثبيت هذا الموقع المستهدف، فالمؤسـسة
1 .أمام تموضع مطلوب و آخر مرغوب
هو المكان المحجوز للمنتج في السوق و المناسب لرغبة الزبون انطالقـا : فالتموضع المطلوب -
.من الخصائص المشتركة بين عدة منتجات
و هو تحقيق رغبة المؤسسة في الميدان و إعطاء صورة معينة للمنـتج :أما التموضع المرغوب -
.ينفي ذهن المستهلك تميزها عن المنافس
:إن سياسة التموضع تحتوي على مفهومين
العالمة؛ أي تعيين صنف المنتجات التي ترتبط بها :التعريف -
.أي الخاصية المميزة التي تريد المؤسسة أن يكتشفها الزبون في منتجاتها : التمييز -
، توقعـات المـستهلكين ، التموضـع فقرارات التموضع تتعلق بعدة متغيرات مثل أهمية الهدف السوقي
المطلوب من طرف منتجات المنافسين وخصائص المنتج ، وللوصول إلى المفهومين السابقين على المؤسـسة
جل ذلك توجد عدة تقنيـات منهـا االسـتبيانات ، تحليـل المستهلك أداء منتجات المنافسة ، و أل و كيف يقيم
.2إلخ ...المعطيات
سواق و تباطؤ نموه ، تعـدد تشبع األ : سباب التي تدعو إلى سياسة التموضع هي إن من بين أهم األ
إلـى يـؤدي أن شـأنه من لى السعر و هو ما إة افسالمنتجات المقلدة ، التشبع اإلعالني، اتجاه المن
.3إلخ ...المر دودية
:4وعملية التموضع هي عملية تسويقية تهدف أساسا إلى
العالمة؛إعطاء صورة مقبولة للمنتج أو -
تجنب المنافسين ؛ -
المنتج؛تقوية الوالء للعالمة أو -
.لسوق للعمالء اإلحاطة بتطور اإلدراكات الذهنية في ا -
1 - J.P. védrine , M. sylvie, Op.Cit, p.177. 2 - Ibid, p .178. 3 - y.chirouse , le Marketing ( études et stratégies ) , Op.Cit, p. 321. 4 - P. Amerein et les autres, Op.Cit, p.14.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 67
عملية التموضع فعاليتها بمرور الوقت و يتوجب إعادة العملية و التي تعود إلى أسباب وقد تفقد
1:لعل أهمها
ومواقع في ةد أمكنوفقو هو ما يؤدي إلى تلف بعض القدرات لديهم : تطور رغبات المستهلكين -
؛السوق
.تجات المتواجدة على تعديل الوضعية النسبية للمنم وو التي تق : تموضع المنتجات المنافسة -
2:ه قد تلجأ المؤسسة إلى الخيارات التاليةأهداف و إلعداد تموضع أو الوصول به إلى
و هذا بإظهار خصائص خاصة أو خدمات إضافية وحيـدة مثـل :إظهار خصائص المنتج -
؛ Coca-Colaلكوال تج األول لمشروبات ان المIBMالصانع األول ألجهزة الحاسوب
خاصة؛مثال أحذية تتكيف مع رياضة: إظهار شروط االستخدام -
سكر ، مشروبات غازية بدون سـكر مثال ذلك ياغورت بدون : تعريف أجزاء المستخدمين -
؛..
جـدوى ،لمنتج يعرف كمرجع اقل في سـعر، ذو جـدوى ا: تموضع كمرجع في السوق -
عالمـة أقـل TOYATA وتاو سيارة تي ، مثال سيارة مرسيدس مدركة ذات جدوى ...أعلى
؛أعطال
؛ في مجال الناسخاتXeroxو خير مثال شركة : تموضع من خالل صنف المنتج -
القناة األولى .. .السائل األول ) س(الغسول : توج يتموضع كصنف جديد نفالم: خلق صنف جديد -
؛..في مجال العقارات
3: قد تنحرف عملية التموضع عن هدفها و سببه وجود أخطاء في التموضع كالتالي
بعض المؤسسات تكتشف بان العمالء لم يفهموا ما ترغب المؤسسة إعالمهم أي أنهـا : تحت التموضع -
؛لم تقم بإيصال الرسالة اإلعالنية أو الترويجية
؛ثير من العمالء يشككون في االداءات الممكنة للمنتج في حالة المبالغةكال: مصداقيةتموضع أقل -
المؤسسة و مثاله اعتقـاد بـأن بعض المشترين يبدون تصورا جد ضيق لتخصص : التموضع الضيق -
؛شكيلة المنخفضةتتصنع السيارات ذات ال FIAT شركة
.م تناسق في المزيج التسويقي و هو ناتج غالبا عن عد: التموضع الغامض أو المبهم -
1 - Michon .christian , Le marketeur, Pearson édition, Paris, France, 2003, p p. 34 -35. 2 - Marc Vandercammen, Op.Cit, p p. 233-234. 3 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.327.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 68
1:و للوصول إلى تموضع جيد وجب االلتزام بشروط أهمها
.الخ... طرف العمال ن القبول و القبول الداخلي م، الديمومة، الحجم،االنجاز، المصداقية ، األصالة،البساطة
لتموضع بعدة خطوات يمكـن عملية ا تمر : خطوات عملية التموضع و مفهوم الخريطة اإلدراكية : ثانيا
2:تلخيصها كاآلتي
:و هي تتعلق باإلجابة على عدة أسئلة:مالحظة السوق و التشخيص: الخطوة األولى
بالمنافسين؟تزدحم هل السوق -
.؟ )الشهرة ، تعداد العالمات المفضلة للمستهلكين، و إمكانية اإلحالل(ن و من هم المنافس-
ات المتنافسة من واحدة ألخرى؟ كيف يحدد المشتري العالم-
هل اإلدراك أو االنطباع هو نفسه لدى كل المشترين؟-
؟) ما موقف المؤسسة( هل المؤسسة في وضعية مسيطرة؟ -
ما هي الوضعيات الشاغرة في السوق؟ و أين تغيب المنافسة؟-
؟...)جودة، سعر(ن العالمات و على أي أساس يقيم المشتر-
ـ : اختيار مفهوم المنتج :الخطوة الثانية ه توفيقـه إذا كان مفهوم المنتج هو الذي يحدد التموضـع أي ان
النفسية فالمؤسسة و و مضمونه و الذي يدرك من طرف المشتري و هو ناتج عن وظائفه التقنية المنتج
. األهداف و الوسائل الممكنة، الهدف المحدد،تبحث عن أحسن مالئمة بين المفهوم
: عديدة منهاجب اإلجابة على أسئلة و لهذا و
ما هي أبعاد تموضع المنتج؟-
هل حجم السوق كاف لضمان المر دودية ؟-
ما هي ايجابيات التموضع مقارنة بالمنافسين؟-
بمجرد تبني المفهوم و التموضع علينا بمرافقته بمزيج متكيف إن التموضع : العمل التجاري : الخطوة الثالثة
.التسويق العملي الذي يرتكز على قرارات المزيج التسويقيهو مفتاح
:إن الخطوات السابقة تمر من خالل المراحل التالية
النوعيـة لشراء و استخدامات المنتج و هذا بدراسـة ا فرضياتفأي مختل: تحليل سيناريوهات الشراء .1
؛)مقابالت حرة، اجتماعات مع مستهلكين(
ن المستهلك عند قـرار هذأي جميع العالمات التي تأتي في ( التنافسي لتحديد المجموع المدرك أو الحق .2
؛...)مقابالت حرة، مباشرة، اجتماعات مع المستهلكين) (الشراء و تتم بإجراء الدراسات النوعية
؛وهذا بنفس الدراسات السابقة:تعداد جميع المتغيرات الختيار المنتج .3
1- Guy.Audigier, Op.Cit, p.335. 2 - P. Amerein et les autres, Op.Cit, p p. 154 -155.
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 69
مة البارزة و غير الرئيسية في اعتقـاد المـستهلك و تـتم أي المتغيرات المه : عزل المعتقدات المحددة .4
؛بمعطيات عدة منها تحليل المعطيات
لكل خاصية محددة و تتم بدراسات نوعية دراسة صورة العالمات للمجموع المدرك او للحقل التنافسي .5
وكمية؛
ة لكـل متغيـر و هذا بترتيب العالمات المفضل يالت المستهلكين لكل خاصية محددة للطلب ضتحليل تف .6
؛)و تتم بدراسات نوعية وكمية(مختار
؛مقاربة الصور المرغوبة لكل عالمة في المجمل المدرك مع التفصيالت المنتظرة .7
؛عزل مجموع األفراد غير الراضين عن العالمات الحالية .8
و تـتم مـن خـالل ( ثم التأكد من الجدوى التجارية المالية التقنيـة اقتراح عرض جديد تموضع جديد .9
؛)ة الموارد، المدركة و الضرورية تشخيص داخلي للمؤسسة، دراس
مخطط تسويقي ثم دراسة د و ذلك بإعداد مزيج تسويقي مالئم و إعدا القيام بالعمل و مراقبة التموضع .10
فرو قات، األهداف و االنجازات؛العالمة، تشخيص و إعداد ال
.)و هذا بالرجوع إلى المرحلة األولى (إعادة التموضع .11
ية و التي تعرف على أنهـا رسـم اكإن المراحل السابقة تساعدنا على إنشاء ما يسمى بالخريطة اإلدر
بياني الدراكات المستهلكين لبعض مالمح أو خصائص المنتج مقارنة بمنتجات المنافسين أو مقارنة بمـا يطلبـه
.1المستهلك
مة في دراسة و تحليـل مواقـع المنتجـات المختلفـة ففكرة الخريطة اإلدراكية حديثة صممت للمساه
حديد ـ أين يقع منتج المؤسسة أو ت و من ثم يمكن معرفة ،المتنافسة في السوق أيا كانت درجة أو موقع المنافسة
كما يمكن الخروج من هذه الخريطة بعدة نتائج ،و اختيار الموقع الذي تريده المؤسسة لمنتجها إذا استطاعت ذلك
و يتوقف ذلك على تحديد األبعاد ذات العالقـة و األهميـة فـي ،ت مفيدة و أهميتها في االستفادة منها و معلوما
.هذا من ناحية و حاجاته و التأثير على صورة و موقف المنتج في السوق التأثير على المستهلك
من المـستهلك و الـسوق إمكانية تجميع المعلومات الصحيحة و الدقيقة ىو يتوقف من ناحية أخرى عل
2.حول هذه األبعاد و موقف المستهلكين منها فيما يتعلق بكافة المنتجات المنافسة
التـالي الـشكل فـي موضـح هو كما – نموذجية –و يمكن أن نقوم بإعداد الخريطة اإلدراكية
. سهولة االستخدام و السعر هما و باعتماد متغيرين
120.إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص 1 -
.624. محي الدين األزهري، مرجع سبق ذآره، ص 2-
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 70
.يوضح مثال الخريطة اإلدراكية ) 20(ل رقم الشك
الطالبمن إعداد : المصدر
تقع في نفس المرتبة و نفس النظرة من جانب ) 7و1) (الماركات(فمن هذه الخريطة يتضح أن العالمات
كما أن المنافسة النسبية بين ،6،10 عن و كلية9، 3،4 و هو مختلف نسبيا عن ،دفةالمستهلكين و السوق المسته
مواقع هذه العالمات هي التي تحدد مدى االشتراك أو مدى االختالف و منه مدى درجة أو حدة المنافسة بين كل
.آلخر منها و مدى إمكانية و سهولة التحول من منتج
و هذا ألن اختيار بعدين ال يسمح ،ع على أساس خريطة إدراكية واحدةضر تمو أنه ال يمكن اختيا و نشير إلى
و كذلك فإنها تحدد العروض و ليست الوضعيات المرغوبة ،لنا بالضرورة بتلخيص مجمل االدراكات للعمالء
1.فالخريطة اإلدراكية هي أداة تحليل و ليست استراتيجيه
ة التي يجب أن نتذكرها و نستفيد منها عند استخدام هذا النوع من إن هناك بعض القواعد العام
2:الخرائط و هي
؛زاد احتمال اإلحالل بينهما) ماركتين(نه كلما قصرت المسافة بين عالمتين إ -
جاذبية هي في الغالب المعرضة أكثر الحتماالت التحول فيما بينها مركز انه كل مجموعة من الماركات -
؛ ربما آجال أو عاجال تكون معرضة للخروج من السوقبينها و
.؛ أنه كلما بعد المنتج أو العالمة عن مركز الجاذبية كان أكثر استقرارا و أمانا-
إن التعديل الكثير في موقع المنتج أمر غير مرغوب فيه، و قد يضر أكثر مما يفيد، حيث يؤدي ذلك إلى -
. ئي، كما يؤدي إلى فقد الثقة لدى المشتري تجاه هذا المنتجإرباك التفكير و السلوك الشرا
1- Jacques Lendrevie , .Denis lindon, Op.Cit, p.747.
.626.، ص ذآره محي الدين الزهري، مرجع سبق- 2
-
.8 2.
10.
1.
6.
7.
3.4. 9.
+السعر
سهولة االستخدام +
-
إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األول الفصل 71
ل ــــــــــــــخالصة الفص
ه األخيـرة لجل وظائفها و خاصة وظيفة التسويق، هذ االستراتيجي تعمل المؤسسة على تطبيق التوجه
ي إلى مفهوم تسويق العالقات مرورا تطورات هامة في المفهوم و التعريف إبتداءا من المفهوم البيع ت أخذ تي ال
بربط الوظيفة التسويقية بالبيئة الخارجية وخاصة التنافسية منهـا ليعطـي مفهـوم االستراتيجيبمفهوم التسويق
التسويقية التي تعبر عن تلك الخطة الطويلة األجل التي تبدأ بتحليل الفـرص التـسويقية وتحديـد ةاالستراتيجي
لبلوغ تلك األهداف وفقا للموارد المتاحة للمؤسسة ويساعدها في ذلـك وجـود نظـام األهداف ومنه إعداد خطة
. معلومات تسويقي فعال إلمدادها بالمعلومات الالزمة عن تلك البيئة التي تعمل بها
تسويقية المتمثلة أساسا في عمليـة التخطـيط استراتيجية مهما كانت المؤسسة فإنه يتوجب عليها إعداد
وبـشكل SOWT للتسويق فتبدأ بتحليل معمق لمكانة المؤسسة باستخدام نموذج التحليـل الثنـائي تراتيجياالس
وبعد ذلك تحديد األهداف المالية و التسويقية وبطبيعـة الحـال لـن . مقارن بمختلف المنافسين العاملين بالقطاع
األربعة وهذا من خالل مخططات أعمال تستطيع المؤسسة تحقيق ذلك بدون تفعيل إستراتيجيات المزيج التسويقي
لكل عنصر بغية تحقيق األهداف المسطرة في الخطة التسويقية التي تتطلب في النهاية عملية الرقابة و المراجعة
. التسويقية بالتأكد من تطابق األهداف المسطرة مع اإلنجازات العملية والواقعية المحققةةاالستراتيجيعلى
التسويقية تتمحور حول العمليات الثالث وهذا بتجزئة السوق الكلي إلى أسواق جزئيـة ةيجياالسترات إن
بكفاءة عالية بما يسمح لها بإشباع رغبة وحاجات المستهلكين بعملية استهداف هذا الجزء بمزيج تستطيع خدمتها
.تسويقي مالئم والقيام بعملية التموضع المكاني و اإلدراكي بأفضل من المنافسين
التسويقية وعملياتها على القيام بتحليل معمـق ةاالستراتيجي وبطبيعة الحال تتوقف كفاءة و نجاح إعداد
أول ما يتبادر إلى الذهن من كلمة السوق هو المكان الذي تعرض فيه السلع ويقصده المـشترون لعل
لكن الواقع أن كلمة ، وقد تكون السوق مفتوحة في الفضاء الطلق أو تحت مبنى مغطى الباعة،الصفقات مع لعقد
. يب يجمع أو يوصل بين المشترين والباعة يعرف بأنه سـوق تفكل تر . لها معنى أوسع ق في العالم الحديث السو
تتحدد فـي المختلفة التي أوضاع للسوق ويمكن أن نتبنى وجود أربعة .الخ...فقد يكون االتصال بالهاتف، بالبريد
.لها أسعار السلع والخدماتظ
إلـى حـد اصور المنافسة التامة يعتبر نظري الذي ي االقتصادين النموذج إ : سوق المنافسة التامة : أوال
الموجودة فـي ، ويساعد على تقدير مختلف الحاالت والظروف االقتصادي نافع في التحليل نموذجبعيد، ولكنه
ى بمبدأ ما يسم هذا، و عالم الواقع، وفي ظل المنافسة التامة ال يوجد في السوق بموجب شروطها إال سعر واحد
البـد مـن اا أن هناك شروط كم. 1 البائع أومن المشتري السعر الواحد الذي ال يستطيع أن يؤثر فيه أي واحد
: 2كما يلي وهيالتامة المنافسة لسوقتوافرها
أن كل وحدة منها تـشبه أي( ينبغي أن تكون جميع الوحدات من السلعة متجانسة : تجانس السلعة -1
ن المشترين سوف ينظرون إلى جميع البائعين على حد سـواء ، ولـن ا الوجه فإ وبهذ) األخرىتماما
يفترض التجانس كذلك في طريقة التعامل ( ببائع معين عند التوجه إلى الشراء اهتماميكون لديهم أي
).والخدمات المصاحبة
اسـع مـن وعـدد و ينبغي أن يوجد عدد واسع من البائعين : العدد الواسع من البائعين والمشترين -2
.لسلوك أي واحد من الباعة أو المشترين أن يؤثر في سعر السوقالمشترين، بحيث لن يتيسر
حول كل ما ،، ولدى الباعة ينبغي أن تتوفر معرفة تامة لدى المشترين : المعرفة التامة بحالة السوق -3
طة كاملة بقوة الطلـب لـدى كلهم على دراية تامة وإحا يتعلق بحالة السوق، وهذا يعني أن المشترين
باإلضافة إلى ذلك ينبغي أن يكونـوا عـارفين كـل المعرفـة بنوايـا وخفايـا .المشترين اآلخرين
فال بد أن يكونوا محيطـين بمـا ينـوي الباعـة - الباعة –في المعاملة اآلخر رفوكذلك الط .الباعة
.نطوي عليه نوايا المشترين تاآلخرون، وبم
.345.، ص2002بنغازي، ليبيا، الطبعة األولى، نشورات جامعة قار يونس، محمد عزيز، محمد عبد الجليل أبو سنينة، مبادئ االقتصاد، م- 1 .348 -346 .ص ص، نفس المرجع - 2
75 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
الـبعض، بعضهمبالقرب من أن جميع المنتجين يعملون افتراض ومعناه : نقلعدم وجود نفقات ال 4-
.1نه ال توجد نفقات النقلبحيث يمكن أن نقول أ
:2 المنافسة التامة في نموذجاالقتصادية لدراسة األهمية وتكمن
ضـاع لهيكل السوق، مما يساعد كثيرا في تفهم األو بسط مبنموذج ود الباحث االقتصادي زت - 1
؛االقتصاديةتعقيدا واألقرب إلى واقع الحياة األخرى األكثر
على حد تعبير أصحاب المدرسة الكالسيكية التي يتزعمهـا " يد سحرية " تسيره االقتصادإن - 2
اقتصاد وان االقتصادية، قد قام على فكرة الحرية يالتقليد االقتصاد ينادي بأن الذيآدم سميث و
وال ريب .على منوال المنافسة التامة الما أنه ينهج طسه دون تدخل الدولة ينظم نفسه بنف أي بلد
الـسحري ومـدى االقتـصاد إال بإدراك طبيعة هذا تكتمل ال االقتصاديةأن الفائدة من الدراسة
. الحديثاالقتصاد بينه وبين واقع االختالف
ود عدد كبير من المنتجين كل مـنهم ينـتج تتميز المنافسة االحتكارية بوج :" المنافسة االحتكارية : ثانيا
جزءا بسيطا من مجموع اإلنتاج، وأن السلع المنتجة هي سلع متشابهة ولكنها ليست متجانسة، أي أن الـسلع
. هي سلع بعضها بديل لآلخر ولكنه بديل غير تاماالحتكاريونالتي يتعامل بها المتنافسون
تتميز بوجود درجـة االحتكارية المنتجات المتشابهة فإن المنافسة التمايز أو التنوع في وكنتيجة لهذا
إال أنه قد يكـون ممكنا،يكون كما أن الدخول إلى السوق أو الخروج منها األسعار،محدودة من التحكم في
.أقل سهولة في المنافسة التامةصعبا وهو حتما
كون الوسيلة األساسية في التنافس هي إبـراز غير السعر، وت ىبوسائل أخر السوق التنافس في ويتم
. 3"نباستعمال وسائل الدعاية واإلعالالصفات والخواص الثانوية التي تتميز بها السلع، وذلك
: 4 متمثلة فيما يلياالحتكاريةوشروط تحقق المنافسة
مـن كـون تالماديـة ت واردفالم: هناك نوعين من الموارد اإلنتاجية :اإلنتاجيةمادية وال مادية الطاقة -1
العيني المادي ، وأما الموارد الالمادية فهي تتمثـل فـي المعادن وغيرها من مكونات رأسمال اآلالت و
نطلق على الموارد الماديـة أنمادي، ويمكن الالخبرة والمعرفة الفنية والمهارات اليدوية ذات الكيان ال
طاقة عادة بأفراد معينين ذوي الخبرة الواسعة والتجـارب وترتبط هذه ال " الطاقة اإلنتاجية " اسمالثابتة
فرع اجية أخرى في ذات ذلك فقد يرتبط هؤالء بطاقات إنت ومع. العلمية والدراية الكبيرة في فن اإلنتاج
. أو في أنواع أخرى منهالنشاط االقتصادي
نتيجـة لتنـوع االحتكـار يفة من ع بدرجة طف تمتن المنتج ي إ: والمنافسة االحتكارتداخل عنصري -2
.المنتجين اآلخرين ولكنه يتعرض لدرجة كبيرة من المنافسة نتيجة لكثرة عدد اتالمنتج
.98.، ص1999عمر حسين، اقتصاد السوق، دار الكتاب الحديث، مصر، - 1 .11 2 .، ص1998 عمر صخري، مبادئ االقتصاد الجزئي الوحدوي ، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، - 2 .12. ، صنفس المرجع - 3 .116. سبق ذآره، صع عمر حسين، مرج- 4
76 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
قد يتعذر التمييز بين كل الوحدات المتجانسة المعروضـة ، : وكثرة عدد المنتجين اتتنوع المنتج -3
أمـا إذا كـان . وتسود حالة المنافسة التامة لمثل هذه المنتجات فيكون من المحتمل تشكل أسواق منظمة
وغير ذلـك مـن تفاصـيل الخ... بين المنتجات من ناحية التصميم، التعبئة االختالفهناك بعض أوجه
محتكر لنوع السلعة التي ينتجها ولكنه عرضة لمنافسة المنتجات كل منتج أن على عملية الصنع فينظر
فـي االخـتالف بمـدى وحيدالالذي يتمتع به هذا المنتج تكاراالحاإلحاللية ، وهنا يمكن قياس درجة
.النوعية بين السلعتين وأكثر السلع تجانسا معها
إلى تفضيل بعـض من الشرط الثالث الذي يؤدي : السالب لمنحنى الطلب على منتج المؤسسة االنحدار-4
يـؤدي بمنحنـى طلـب المستهلكين لمنتجات بعض المؤسسات على منتجات مؤسسات أخرى ، ممـا
مرده إلى وجود منتجات بديلة عديدة يمكـن و ،إلى حد ما سلب ال إلى االحتكاريةالمؤسسة في المنافسة
.ها محل منتج المؤسسة المعنيةإحالل
القلة هو أن المؤسسات فـي باحتكارلعل أهم ما تتميز به هذه السوق التي توصف : القلة احتكار: ثالثا
من النوع ذلك حاجة السوق من تغطي عمليا نهاإ بحيث ، ضخمة جدا دد ولكنها يلة الع تلك الصناعة قل
عجالت إطارات ،النفطيةاإلنتاج الصناعي الذي يتسم في الغالب بالتقدم التكنولوجي ومن أمثلتها الصناعات
.( Michelin ,Bridge Stone ) مثل السيارات
القلة قد تنطوي على مشاكل غير يـسيرة فـي التحليـل احتكارؤسسات ذات إن المنافسة بين هذه الم
1:ب القلة احتكاراالقتصادي، ويمكن إيجاز نقاط أساسية تميز تحليل السوق في
؛إن كل مؤسسة لها نصيب مهم في السوق وإمكانية التأثير فيه -
انه بطبيعة الحال أقل اسـتقرار مستوى األسعار أكثر استقرارا مما في سوق المنافسة التامة، ولك -
.االحتكاريةالسوق في
.2ويمكن أن نميز بين نوعين من احتكار القلة
وهو الذي يتسم بقلة عدد البائعين المتنافسين فيما بينهم على إنتاج وبيـع منـتج : القلة التام احتكار -1
. وهنا تسهل معرفة وضع توازن الصناعة بأسرها في السوق،متجانس
يما بينهم علـى إنتـاج م بقلة عدد البائعين المتنافسين ف وهو الذي يتس : احتكار القلة مع تنوع المنتج -2
.وبيع منتج متنوع، وهنا يتعذر معرفة وضع توازن الصناعة في السوق
كل تحـرك مقابل حادة بينهم فالبدون رغبة شديدة في الدخول ضمن المنافسة ي ال إن محتكري القلة
األخرى، المؤسسات من قبل مماثال تصرفا ريستثت ، سوف سعرها تبديه إحدى المؤسسات لتخفيض
عليه في السابق، تسعار لدى كل المؤسسات عما كان ومن المحتمل أن تكون النتيجة النهائية هي انخفاض األ
.ار كما كانت قبل حرب األسعل حصة السوق لكل مؤسسة يحتمل أن تظومع ذلك فإن
.384 -383. ص صمحمد عزيز، محمد عبد الجليل أبو سنينة، مرجع سبق ذآره، -1 .143. عمر حسين، مرجع سبق ذآره ، ص- 2
77 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
جهز أو منتج وحيد للسلعة ، وقد يتخذ االحتكـار شـكل وجود م باالحتكاريراد : االحتكار: رابعا
تجارية أو تجمعا بترابط عدة مؤسسات لكل منها إدارتها الخاصة فتتحد أو تعمل معـا لغـرض مؤسسة
ـ شير وي) مشتركة اأي أنها قد تضع أسعار ( مشترك هو تسويق منتجاتها أن الـسلطة ىهـذا األخيـر إل
تعني العرض والتجهيز وليس من الضروري أن تشير إلى وجود منتج واحد ، والنقطة الرئيسية االحتكارية
.1رين من األما واحد وفي وسع المحتكر أن يحدداردمنف هي أن المشترين يواجهون بائعا االحتكارفي
؛ السعر الذي يبيع به سلعته-
.السلعةغب في بيعها من رالكمية التي ي-
طر ي في وسع المحتكر أن يحدد السعر والكمية حقا ألنه ليس في وسـعه أن يـس وهذا يعني أن ليس
يحدد الكمية التي يمكـن فعلى الطلب،فإذا قرر السعر الذي يبيع بموجبه ، فإن منحنى الطلب هو الذي سو
إذا كان يرغب في أن يبيع كمية معينة في الشهر مثال، فإن أما –المحتكر –أن تباع بالسعر الذي اختاره هو
يحدد السعر الذي بموجبه يمكن أن تباع تلك الكمية، وتعتمد سلطة المحتكـر فمنحنى الطلب هو الذي سو
:للتأثير في السعر ، أي تحديد السعر الذي يختاره على عاملين
؛ توفر البدائل القريبة-
.لمؤسسات الجديدة من الدخول إلى الصناعة القدرة على تقييد وعرقلة ا-
السلعة المحتكرة فإن فإذا تيسر لعدد من السلع البديلة التي تكون أسعارها قريبة بشكل مالئم من سعر
القدرة في الحـصول ": بأنها االحتكارية وقد عرفت السلطة ملحوظ،سلطة المحتكر على السوق ستقل بشكل
. 2" طويلعلى أرباح غير عادية خالل أمد
لمحتكر وبين المؤسسة العاملة ستخلص بعض الخصائص والفروق المميزة بين المنتج ا كن أن ن ويم
3: وذلك في النقاط التاليةالتامةالمنافسة ل في ظ
بل في وسعه أن ، يتلقاه من الخارج كأنه شيء و إلى السعر إن المحتكر ال ينظر :السعر حيث من -1
سـائد و السعر كما هو موجود تقبلا المؤسسة في حالة المنافسة التامة فإنها ست أم سعر سلعته، غير ي
.في السوق
.في حالة المحتكردون المرونة التامة مرونة تامة في المنافسة التامة و: حيث مرونة الطلبمن -2
فالمحتكر يتمتع بـسلطة قانونيـة أو فعليـة تحـول دون دخـول :الجديدةمن حيث المؤسسات -3
يحقق أرباحا غير عادية عكس المنتج في المنافسة التامة ، ف سسات الجديدة إلنتاج السلعة المعينة المؤ
.والتي تحقق أرباحا عادية
4 :وينشأ االحتكار نتيجة لألسباب التالية
.362 . محمد عزيز ، محمد عبد الجليل اوسنينة ، مرجع سبق ذآره، ص- 1 .361.ص ،مرجعنفس ال - 2 .363 . ، صنفس المرجع - 3 .100. عمر صخري، مرجع سبق ذآره، ص- 4
78 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
؛استراتيجيةتكر إنتاج مادة أولية ربما مؤسسة ما تح -1
خترعت مؤسسة ما آلة جديدة فإنـه ال يحـق ألي فإذا ا :العلمية و االكتشافات براءة االختراع -2
ويترتـب علـى بـراءة معينـة، مؤسسة أخرى استعمال نفس اآللة إال بعد مرور فترة زمنية
ر إنتاج السلعة موضوع االحتكار؛االختراع هذه الحق في احتكا
صناعة ربما تتخذ حكومة ما إجراءات محددة من شأنها الحد من استيراد سلع معينة للحفاظ على 3-
باحتكار إنتاج هذه السلع المعينة؛للحكومة أو مؤسساتها العاملة
قد ينشأ االحتكار نتيجة للرغبة في تحقيق الوفورات االقتصادية أو وفـورات : االحتكار الطبيعي -4
ذا كان حجم المؤسسة كبير، ألن حجم السوق ربما ال يـسمح بوجـود إال إ الحجم التي ال تتحقق
ـ ، اأكثر من منتج واحد أو مؤسسة واحدة كبير ز ، اكما هو الحـال فـي المنـافع العامـة كالغ
.الخ...الكهرباء
مفهوم التنافسية و الميزة التنافسية : المطلب الثاني
عمال و التجارة و المال و االقتصاد و التسيير فـي اآلونـة بدأ يظهر مصطلح التنافسية في مجاالت األ
و ذلك بتحديد و اختيار الوسـائل و األدوات الالزمـة ، ا و هو ما يتطلب منا معالجة تحليلية لقضاياه ،األخيرة
االنتشار و االستقرار فما هو مفهـوم التنافـسية؟ و مـا ، التوسع، توفير ضمانات البقاءرصد و الحذر بغية للت
مفهوم الميزة التنافسية؟
جـودة عاليـة و سـعر مقبـول يتقـديم منـتج ذ "تعرف التنافسية على أنهـا : التنافسية مفهوم:أوال
ائن و أداءات عالية للمؤسسة في السوق مقارنة بالمنافسين و هذا بتقدير واحتساب الحصة الـسوقية ــــللزب
فتكون أكبر ،هي تنافسية منتج و هو الشرط الالزم لتنافسية المؤسسة فالتنافسية األولى .1[...]"النسبية للمؤسسة
و هي مرتبطة بجميع المنتجات المقدمة للسوق و التي تحقق هوامش ربحية للمؤسسة من جهـة ىــمن األول
.المنافسينو قيمة مضافة للزبائن من جهة ثانية وأعلى مستوى من
على إنتاج سلع و خدمات بالنوعية الجيدة و السعر المناسب و في الوقت القدرة "تعرف التنافسية بأنها
2"المناسب و هذا بشكل أكثر كفاءة من المؤسسات األخرى
فال حديث عن تنافسية ، و هو البعد الزمني أو آجال التسليم للمستهلك ،إن هذا التعريف يضيف بعدا آخر
إلى األسواق متأخرة عـن – خاصة الجديدة –لمستهلك أو إدخال منتجات مؤسسة تعتمد مواقيت تسليم ال توافق ا
ن مؤسسات الدول المتقدمة األوربية و اليابانية أصبحت اليوم تعتمد على تنافسية فإالمنافسين ،و كما هو معروف
.ترتكز على الوقت وآجال التسليم و اإلنتاج بالوقت المحدد
1 - Richard Percerou، Entreprise ( gestion et compétitivité), édition économica, Paris, France , 1984, p. 53.
تنافسية المؤسسات االقتصادية و تحوالت المحيط ، جامعة محمد خيضر، و فارس مسدور، مفهوم التنافسية ، مطبوعة الملتقى الوطني حولقرز ي آمال-2 . 105. ، ص2002 أآتوبر 30 -29بسكرة، الجزائر،
79 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
كثر كفـاءة األالقدرة على تزويد المستهلك بالمنتجات و الخدمات "اتعرف تنافسية المؤسسة كذلك بأنه
مما يعني نجاحا مستمرا لهذه المؤسسة علـى الـصعيد ،و فعالية من المنافسين اآلخرين في السوق الدولية
رفع إنتاجية عوامل اإلنتاج الموظفة فـي بالعالمي في ظل غياب الدعم و الحماية من قبل الحكومة و هذا
عملية اإلنتاجية ، و تعد تلبية حاجات الطلب المحلي المتطور و المعتمد على الجودة خطوة أساسـية فـي ال
.1"تحقيق القدرة على تلبية الطلب العالمي و المنافسة دوليا
إن هذا التعريف ينقل التنافسية من مستواها المحلي إلى الدولي ، فال يمكن التحـدث عـن تنـافس
تبني هذا المفهوم من قبل المؤسسات الخاصة مع عولمة عليهاليا دون تنافسها محليا و التي البد المؤسسة دو
.األسواق و االنفتاح التجاري الدولي ، فال حدود جغرافية للتنافس
المنافسين بغرض تحقيق األهداف من ربحيـة، نمـو، مالقدرة على الصمود أما "بأنها التنافسيةتعرف
وسع، ابتكار و تجديد، حيث تسعى المؤسسات و رجال األعمال بصفة مـستمرة إلـى تحـسين استقرار، ت
و تتحقق التنافـسية [...] المحلية،المراكز التنافسية بشكل دوري نظرا الستمرار تأثير المتغيرات العالمية و
ديـد المنتجـات إدارة الجودة الـشاملة تج التكاليف،التحكم في عناصر : من خالل مجموعة متغيرات منها
و التعبئة و التغليف، تخفيض األسعار، إرضاء العمالء و البحث عن عمالء جدد، االتـصاالت التـسويقية،
2"الخ...المقارنات التطويرية
درجة كثافة و اتساع ، نوع النشاط االقتصادي ،و تختلف درجات التنافسية باختالف ظروف السوق
والشكل التالي . خل الدولة في الحياة االقتصادية االقتصادية و حدود تد التكتالت التحالفات و نوع ،السوق
.يوضح العوامل المؤثرة على التنافسية
العوامل المؤثرة على التنافسية) 12(الشكل رقم
درجة التحكم في المتغيرات مرونة الطلب على السلعة قحدة المنافسة باألسوا
الداخلية بالمؤسسة
لتغلغل في السوق درجة ا
العالمي درجة التميز نوع المنتج
التكنولوجي
مرآز المؤسسة التميز السلعي قي السوق
حجم المؤسسة و مركزها في
السوق
شروط االستيراد بالتخفيضات
و الخصومات
درجة تحكم المؤسسة في درجة امتالك العلوم و التكنولوجيات المحلية
المتغيرات البيئية
.12 .فريد النجار، ص: المصدر
.105. ، صنفس المرجع - 1 .12-11.ص ص، 2000 فريد النجار، المنافسة و الترويج التطبيقي، مؤسسة شباب الجامعة للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، -2
التنافسية
80 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
تنافسية في الاإلنتاج ، في خاصة تنافسيةاللمؤسسة و تنافسية نوعية مثل و يمكن الفصل بين تنافسية عامة ل
د على أن الحفاظ يكما يجب التأك . وكلها تؤثر في المركز التنافسي للمؤسسة ،وارد البشرية ،تنافسية األسواق الم
على المركز التنافسي و تقويته أهم بكثير من مجرد الوصول إلى هذا المركز الذي قد يتحقـق أحيانـا بعوامـل
.الصدفة
عدد عناصر تحقيق التنافسية و التي هي عبارة عن هذه بعض التعاريف الخاصة بالتنافسية ، و نظرا لت
.مفهوم الميزة التنافسية يجدر بنا أن نقف على ميزات تنافسية ،
العنصر الحرج الـذي يقـدم " : على أنها الميزة التنافسية بورتر يعرف :مفهوم الميزة التنافسية : ثانيا
1"بمنافسيها فرصة جوهرية لكي تحقق المؤسسة ربحية دائمة مقارنة
:كما يضيف بأن تحقيق الميزة التنافسية يكون في عدة جوانب
؛)التركيز(التركيز على قطاعات سوقية معينة -
؛)التمييز( عن منتجات المنافسين ةلفتختقديم منتجات م -
؛)السيطرة على التكلفة(استخدام عمليات التصنيع و منافذ توزيعية بديلة -
).السيطرة على التكلفة( للتكلفة استخدام هياكل مختلفة -
الميزة التنافسية تنشأ من مجموع وظائف المؤسسة و المرتبطة بالتصميم، الصنع، ":نأب بورتر و يؤكد
و بـصفة - يجدر بالمؤسـسة تـشخيص و.تحليل مصادر الميزة التنافسية لالتسويق، توزيع و تطوير المنتج، و
.ر إلى تحليل سلسلة القيمةو يشي ، 2" لكل نشاطاتها -دقيقة
تنـافس اسـتراتيجية من خالل تطبيـق من على أن تحقيق الميزة التنافسية تت ان يركز ان السابق افالتعريف
مجموعة متكاملة من التصرفات تؤدي إلى تحقيق ميزة متواصلة و مستمرة عـن :" التي تعرف على أنها و معينة
.3" المنافسينباقي
: و هي 4 التنافس تتحدد من خالل ثالث مكونات أساسيةيجيةاستراتف
؛الخ... المنتج، الموقع، التسعير، التوزيع، التصنيع، استراتيجيةو تشمل : طريقة التنافس -أ
ان التنافس، األسواق و المنافسين؛و تتضمن اختيار ميد: حلبة التنافس -ب
المؤسسة و التي تعتبر أساس الميزة و يشمل األصول و المهارات المتوفرة لدى : أساس التنافس -ج
.التنافسية الدائمة
هنا يشير إلى ما تحوز به المؤسسة مثل اسم العالمة أو الوالء للعالمة أو الموقع و يتصف بـالتميز : األصل
.الخ...coca cola، pepsicolaعن المنافسين مثل شركة
1 - M .porter ، l’avantage concurrentiel ، Dunod édition، paris ، France, ، 1999 p p. 41-42. 2 - Ibid, p.42.
.227 .، ص1995، ، مصر اإلسكندرية دار المعارف للنشر، ، تكوين و تنفيذ استراتيجيات التنافس،االستراتيجيةنبيل مرسي خليل، اإلدارة - 3 .228. ص ،نفس المرجع - 4
81 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
التصنيع بجودة عالية، و تكون أو بكفاءة لتصنيعو ا هي عنصر ما تقوم به المؤسسة مثل اإلعالن و: المهارة
و من ، أو مواجهتها األصول و المهارات بمثابة العوائق و الحواجز التي تعيق المنافسين فال يمكن تقليدها
.لميزة التنافسيةاثم يمكن ديمومة
المنـتج ها يحوز التي مجمل الخصائص و الصفات " :عرف الميزة التنافسية كذلك على أنها ت
1".أو العالمة التي تعطي للمؤسسة بعض األفضلية عن المنافسين المباشرين
إن األفضلية التي نبحث عنها أو التي نريدها هي نسبية مقارنة بمنافسينا األحسن وضعا في المنـتج ،
. األولويةيخطر و المنافسين ذوالسوق، أو الجزء منه و نتحدث عن المنافسين األ
:نا و هي نوع،األفضلية النسبية لمنافس هي نتاج تعقد عدة عوامل
المنـتج و هذا عند إعطاء المؤسسة قيمة مضافة للمشتري من خالل جودة : الميزة التنافسية الخارجية -1"
إلـى صول والو "قو قوة الس " -المؤسسة–فهي تمتلك .االستخدام أو الرفع من المنتجأو تخفيض تكلفة
.لتنافساس ل التمييز كأساستراتيجيةتطبيق ب يتم كلذ
وتركز على أفضلية المؤسسة في التحكم في تكاليف التصنيع ، اإلدارة ،تسير : التنافسية الداخلية ةالميز – 2
بسعر أقل من المنافسين ،تنتج هذه الميزة من خالل اإلنتاجية األحسن وما للمنتجوالتي تعطينا قيمة ، المنتج
عنه من مردودية أفضل وأحسن مقاومة في خفض سعر البيع الموضوع مـن طـرف المنـافس ، رينج
ة ــفـ التكل ىرة عل ـسيط ال استراتيجية المتبناة في تحقيق هذه الميزة التنافسية الداخلية هي ستراتيجيةاال
.2"و المتأتية من المهارات التنظيمية والتكنولوجية المؤسسة
أنها مجموعة الكفاءات المميـزة و المـستدامة التـي تخلـق هـذه "علىكذلك زة التنافسية تعرف المي
3"الميزة و ذلك بتكييفها مع السوق و شروط المنافسة التي تؤدي إلى أفضل ربحية
وق ــ مع الـس تي تتكييف ال الكفاءات المميزة هي الميزة التنافسية فحسب هذا التعريف فإن مصدر
. من إنتاج السلع الخدمات ذات جودة أحسن و تحقيق أرباح أفضل من المنافسينمنافسة بما تضمنهو ال
فاكتفينا بذكر أهمها و التـي تؤكـد فتعار ي له عدة يو يجدر بنا القول بأن مفهوم الميزة التنافسية قد أعط
عن و بأفضلية وبأقل سعر ،تميز عالي ال إلى السوق ذات لمنتجاتهايم المؤسسة د هي تق ةعلى أن الميزة التنافسي
.ضمان ديمومتها و المتأتي من الكفاءات المميزة للمؤسسةل و ذلك ،ينالمنافسين الحاليين و المحتمل
1 - Jean Jacques Lambin, le marketing stratégique، Science édition , Paris, France, 2éme édition, 1993, p p. 209-210. 2 -Ibid, p.210. 3 - Jacques lendrevie, Denis Lindon, Op.Cit, p. 676
82 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
.تهااا و محدد، أسباب تنميتها مصادرهالتنافسيةالميزة : المطلب الثالث
:محققة للقيمة و هذا باستيفائها معيارين و هما تنافس استراتيجيةتقوم المؤسسة بتنفيذ "
؛اليين أو المحتملين مستقبال ح من جانب أي من منافسيها الستراتيجيةعدم تطبيق هذه اال -
.ستراتيجيةعدم قدرة المؤسسة المنافسة األخرى على تحقيق نفس مزايا تلك اال -
داء المـالي و التنافـسي تحـسين األ إلـى ية كما أن هناك شروطا أساسية لكي تؤدي الميزة التنافس
:وهي للمؤسسة
أن تكون الميزة بدرجة من الكبر بحيث تمكن المؤسسة من تحقيق مزايا و منافع كبيـرة فـي -
السوق؛حالة الدخول في سوق أو قطاع معين من
ات تقليدها بسهولة من جانب المؤسس إمكانيةأن تكون مستمرة و متواصلة نسبيا و بمعنى عدم -
؛ األخرىالمنافسة
. 1 "أن يكون أثرها ملموسا و ملحوظا -
؟ هذه الميزة التنافسيةل ةحققالمفما المصادر
:و هي كما يلي :مصادر الميزة التنافسية للمؤسسة: أوال
ى إن االنفجار المتزايد في عدد المؤسسات و الذي صاحبه انفجار تنافـسي علـى المـستو : االبتكار -1 "
و التركيز عليه إلى درجة اعتباره الحد األدنى في باالبتكارالعالمي ،أدى إلى تصاعد اهتمام المؤسسات
مـصدرا متجـددا يـة و أصبحت هذه القـدرة االبتكار .األسبقيات التنافسية إلى جانب التكلفة و الجودة
.[...]للتنافسية
أهمية ممـا كـان الخدمات ميزة تنافسية أكثرإدارة أو في اإلنتاج إدارة الوقت سواء في يعتبر: الزمن- 2
أسرع من المنافسين يمثل ميزة تنافسية و يمكن تحديد الميـزات العمالءالوصول إلى عليه في السابق ف
:التنافسية و التي تمثل جوهر المنافسة على أساس الوقت كاألتي
لك من خالل اختصار زمن دورة حيـاة و يتحقق ذ قإلى األسوا تخفيض زمن تقديم المنتجات الجديدة -
؛المنتج
؛تخفيض زمن دورة التصنيع للمنتجات -
.االلتزام بجداول زمنية محددة و ثابتة لتسليم المكونات الداخلة في عملية التصنيع -
إذا كانت المعرفة هي حصيلة أو رصيد خبرة ومعلومات وتجـارب ودراسـات فـرد أو :المعرفة - 3
حيث أصـبحت " انفجار المعرفة " فإننا نعيش حتما حالة محدد،و مجتمع معين في وقت مجموعة أفراد أ
.المورد األكثر أهمية في خلق الميزة التنافسيةهذه األخيرة
. 85.، ص1996الجامعية للطباعة، اإلسكندرية، مصر، نبيل مرسي خليل، الميزة التنافسية في مجال األعمال، الدار 1 -
83 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
نـشأ و في ظروف التطور السريع في األسواق و التكنولوجيا والمنافسين، فالمؤسسات الناجحة هي التي ت
1."ة وتجسيدها في تكنولوجيا وأساليب وسلع وخدمات جديدة بشكل متكامل المعرفة الجديد
فعليها المحافظة عليها وتنميتها وتطويرها كلما دعت ،ال يكفي تنافسية وحده الميزة ال المؤسسة على لكن حصول
. ؟التنافسية فما األسباب الرئيسية التي تجعل المؤسسة تحسن من ميزتها ذلك،الضرورة إلى
2:وأهمها :التنافسيةية الميزة أسباب تنم: ثانيا
تـصميم : ير التكنولوجي أن يخلق فرصا جديدة في مجـاالت يمكن للتغ : ظهور تكنولوجيا جديدة -1
تسليم ، والخدمات المقدمة للزبون؛ ، طرق التسويق اإلنتاج والالمنتج
تنمية حاجات جديدة عندما يقوم المشترون ب : أو تغييرها ) الزبون ( ظهور حاجات جديدة للمشتري -2
ي مثل هذه الحاالت يحدث تعديل في الميزة التنافسية أو ربمـا فلديهم أو تغيير أولويات الحاجات ، ف
؛تنمية ميزة تنافسية جديدة
تبرز فرصة خلق ميزة جديدة عندما يظهر قطاع سوقي جديد في :ظهور قطاع جديد في الصناعة -3
والفكرة ليست فقـط دة تجميع القطاعات الحالية في السوق، الصناعة أو ظهور طرق جديدة إلعا
في إيجاد طرق جديدة إلنتـاج الوصول إلى قطاعات سوقية جديدة من المستهلكين ولكن أيضا في
؛لوصول إلى مجموعة خاصة من المستهلكين خط اإلنتاج أو إيجاد طرق جديدة لخاصة في عناصر
عادة ما تتأثر الميزة التنافسية في حالة حـدوث تغييـر :افرهاتو تكاليف المدخالت أو درجة تغيير -4
اليد العاملة ، المواد األولية، الطاقة، وسائل : جوهري في التكاليف المطلقة أو النسبية للمدخالت مثال
؛أو اآلالت االتصاالت ، الدعاية ، اإلعالن النقل،
أو تغير الميزة / ن المؤثرات قد تؤثر هناك مجموعة أخرى م : حدوث تغيرات في القيود الحكومية -5
، حملة حماية البيئة من التلوث، المنتجطبيعة القيود الحكومية في مجاالت مواصفات : التنافسية مثل
.التجارة حواجز ولدخول إلى األسواققيود ا
:تتحدد الميزة التنافسية انطالقا من بعدين و هما : محددات الميزة التنافسية: ثالثا
ـ والحج ة االستمرارية سم تتحقق للميزة التنافسية 3:التنافسيةحجم الميزة -1 إذا أمكـن للمؤسـسة مــ
. في مواجهة المنافسةالمنتجالمحافظة على ميزة التكلفة األقل أو تمييز
:الشكل التالي موضح فيكما هو المنتجإن الميزة التنافسية تمر بدورة حياة مثل دورة حياة
وعلوم يةعلوم االقتصادال آلية منشورة، مذآرة لنيل شهادة ماجستير تسيير غير للمؤسسة، أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية نحاسية،رتيبة - 1
.61-59 .ص ص، 2003التسيير ، جامعة الجزائر، الجزائر، .100 -99. صص مرسي خليل ، الميزة التنافسية في مجال األعمال، مرجع سبق ذآره ،نبيل 2-
.86 .، صنفس المرجع 3 -
84 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
.يوضح مراحل دورة حياة الميزة التنافسية) 22(م الشكل رق
.87 .ص المرجع،نفس :درالمص
:1و يمكن شرح المراحل السابقة كما يلي
تعد أطول المراحل بالنسبة للمؤسسة المنشئة للميزة التنافسية لكونها تحتاج إلـى : مرحلة التقديم -
المادي، المالي، و تعرف الميزة التنافسية مع مـرور الـزمن البشري،ستعداد الكثير من التفكير و اال
؛انتشارا أكثر فأكثر
نسبيا مـن حيـث االنتـشار باعتبـار أن او تعرف الميزة التنافسية هنا استقرار : مرحلة التبني -
؛يها و تكون الوفورات هنا في أقصى ما يمكن يركزون علبدءواالمنافسين
و تراجع حجم الميزة التنافسية ، و تتجه شيئا فشيئا إلى الركود لكون المنافسين قاموا ليدمرحلة التق -
؛ و بالتالي تراجع أسبقيتها عليهم و منه انخفاض في الوفورات،بتقليد ميزة المؤسسة
وتأتي منها مرحلة ضرورة تحسين الميزة التنافسية الحالية و تطويرها بـشكل : مرحلة الضرورة -
، و إذا لم تتمكن اليةالح ميزات جديدة على أسس تختلف تماما عن أسس الميزات إنشاءأو سريع،
المؤسسة من تحسين أو الحصول على ميزة جديدة فإنها تفقد أسبقيتها تماما، و عندها يكون مـن
." الصعوبة العودة إلى التنافس من جديد
و عمليات المؤسسة بغرض تحقيق المزايا التنافسية طاق عن مدى اتساع أنشطة عبر الن ي : نطاق التنافس - 2
. مميز لهمنتجمن خالل التركيز على قطاع سوقي معين و خدمته بأقل تكلفة أو تقديم
:2و هناك أربعة أبعاد لنطاق التنافس من شأنها التأثير على الميزة التنافسية و هي
ات و العمالء الذين يتم خـدمتهم المؤسس جاتمخريعكس مدى تنوع : القطاع السوقي نطاق -2-1
.أو ما يتم التركيز على قطاع سوقي معين من السوق أم كل السوق
علوم و العلوم االقتصادية عمار بوشناق، الميزة التنافسية للمؤسسة، مصادرها، تنميتها ، تطويرها، مذآرة لنيل شهادة ماجستير التسيير غير منشورة ، آلية -1
. 26. ، ص2002، جامعة الجزائر،الجزائر،التسيير .89-88 .ص ص الميزة التنافسية في مجال األعمال، مرجع سبق ذآره، نبيل مرسي خليل، 2-
التقديم التبني التقليد الضرورة المراحل
حجم الميزة التنافسية
تنافسيةالميزة ال الميزة التنافسية األولى
الثانية
85 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
أو خارجيـا ) قرار التصنيع (أداء المؤسسة ألنشطتها داخليا مدى يعبر عن : النطاق الرأسي -2-2
نرنة بالمنافسي ألمامي المرتفع مقا فالتكامل ا ) قرار الشراء ( على مصادر التوريد المختلفة باالعتماد
؛ة أو التمييزض المنخفمزايا التكلفةقد يحقق
ات، ــيعكس مدى المناطق الجغرافية أو الدول التي تتنافس فيها المؤسس : النطاق الجغرافي -2-3
؛عالي على نطاق المنتجاتحقق الميزة التنافسية من خالل تقديم تو ت
سات ، ــالصناعات التي تعمل في ظلها المؤس تعبر عن مدى الترابط بين : نطاق الصناعة -2-4
روابط بين األنشطة المختلفة عبر عدة صناعات من شأنها خلق مزايا تنافسية عديدة فقـد فوجود
التكنولوجيا أو األفراد أو الموارد عبر الصناعات المختلفة التي أويمكن استخدام نفس التسهيالت
.تنتمي إليها المؤسسة
اذج التحليل اإلستراتيجي التقليديةنم:المبحث الثاني
وهـي ،تم ظهور عدة دراسات أكاديمية نظرية و ميدانية في النصف الثاني مـن القـرن العـشرين
BCG،ADL ،Mac للمؤسـسة ،منهـا سـتراتيجية اال تعمل على استقصاء الوضعيات استراتيجيةدراسات
Kinsey... المعروفة خاصة ظرة على بعض من هذه النماذج نفي هذا المبحث سوف نلقي الخ ، و.
أكثر النماذج شهرة واستخداما هو الذي جرى من قبل مجموعـة إنBCG: ل أتعريف مصفوفة :أوال
BCG ، اإلستراتيجي التحليل في ا يعتبر النموذج األقدم و األسهل كم،و هي مؤسسة لالستشارات اإلدارية
:1 التاليةرتكز على المبادئ البسيطةوهي تقوم على منهج كمي و ي ،
للمؤسـسة وهـو **DASو الذي يقيس جاذبية كل مجال نشاط اسـتراتيجي : معدل النمو السوقي -
؛ في المحور العمودي ممثل
مقارنة مع المنافسين وهي ممثلة DAS تقيس الوضعية التنافسية للمؤسسة لكل: النسبية السوق حصة-
. في المحور األفقي
إلى قطاع أعمال، خط إنتاج أو أي مركـز ربحيـة : -DAS- يشير مفهوم مجال النشاط اإلستراتيجي "
المترابطة و تخـدم مجموعـة معينـة مـن داخل المؤسسة يقوم بإنتاج و تسويق مجموعة محددة من المنتجات
الء و تتعامل مع عدد معين من المنافسين و هي أصغر وحدة داخل المؤسسة يمكـن إجـراء تخطـيط ــالعم
.استراتيجي لها
* - BCG: Boston Consulting Group 1 - Tugrul Atmmer , Roland Calori, Diagnostic et décisions stratégique, Dunod édition, Paris, France,1998, p. 183. ** - DAS : Domaine d'Activité Stratégique
86 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
ـ ستراتيجي بالمؤسسة و التي تخدم كـل من االإلى مجموعة مجاالت نشاط : و يشير مفهوم محفظة األنشطة ا ه
.سوق و منتج معين
. ي إلى القطاعات السوقية المستهدفة من قبـل مجـال النـشاط اإلسـتراتيج :كما يشير مفهوم السوق
.1"فال بد من التحديد الدقيق للسوق الذي يتعامل فيه المجال بما يمكن من الدقة في قياس معدل نمو هذا السوق
: و منهجية بناء المصفوفة تكون كالتالي
:نشاط استراتيجي يتميز بـكل مجال -
2:و الذي نقيس به الدائرة الممثلة في السوق بالعالقة التالية: حجم نسبي من رقم األعمال-
nd21
= d :قطر الدائرة بالسم
n :ن رقم أعمال المؤسسة رقم أعمال المجال النشاط كنسبة مئوية م% .معدل نمو سوقي -
. سوق نسبية للمؤسسة مقارنة بالمنافس األحسن وضعا حصة-
:3 النسبية ةو الجدول التالي يوضح كيفية حساب الحصة السوقي
للمؤسسة النسبيةيوضح كيفية حساب الحصة السوقية) 08(الجدول رقم
حصة السوق ستراتيجيمجاالت النشاط اإل
أ - للمؤسسة
غير ارتباط! خطأ
ب- .صالح
الحصة النسبية
- أ - للمؤسسة
DAS 1 % 30 % 15 2
DAS 2 % 15 %15 1
DAS 3 % 30 %60 0.5
Ibid, p.184:المصدر
للمؤسسة و التي هي قائدة، أمـا المجـال DAS-1من الجدول يتبين لنا أن مجال النشاط اإلستراتيجي
DAS- 2 لكن المجال الثالث )تنافس األهمالم(فهي متحدية ،DAS -3 فهي مؤسسة تابعة في السوق للمنـافس
.األهم
حيث تعتبر أحد المؤشرات ،لقد أصبح كسب الحصة السوقية هدفا استراتيجيا تسعى المؤسسات إلى تحقيقه
ون ذات المركز التنافـسي تك ىلتي تمتلك الحصة األع ال مؤسسة للمؤسسة، فال الهامة التي تعزز المركز التنافسي
.األقوى
. 182.، صمرجع سبق ذآره ، االستراتيجية ، اإلدارة نبيل مرسي خليل 1 -
2 - Tugrul Atmmer , Roland Calori, Op.Cit, p.181. 3 - Ibid, p p. 184 – 185.
87 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
يمكن تطبيقها في المؤسسات ذات المنتجات المتعددة من أجل اتخاذ القرارات BCG إن مصفوفة الـ
الخاصة بالتوسع و االستقرار أو االنكماش، فالهدف األساسي من تحليل مصفوفة الحصة هو العمل على إيجـاد
التي تتالءم و المرحلة التي يمـر بهـا ستراتيجيةتم تحقيقها من خالل تبني اال محفظة أنشطة متوازنة، و التي ي
:المنتج، و وفق هذه المصفوفة يتم توزيع مجاالت النشاط الرئيسية إلى أربعة مجاميع و هي
معدل النمو/ يوضح مصفوفة حصة السوق ) 32(الشكل رقم
.186. صحسن، ردينه عثمان :المصدر
، تحتاج إلى مصادر مالية سبية منخفضة و معدل نمو سوقي عال تمتاز بحصة سوق ن : عالمات السؤال -1
ن عالمـات الـسؤال ،حيث إ كافية لدعم هذه الحصة و تطويرها من أجل إيصالها إلى مرحلة النجومية
مرحلة من المراحل و تعد هذه ال ،تمثل تقديم المنتجات الجديدة إلى األسواق ذات معدالت النمو المرتفعة
من أجل إيـصالها إلـى مركـز ا مستمر ولين دراسة و تحليال ؤالحرجة و الهامة التي تتطلب من المس
و حذف المنتجات التي ال تستطيع الصمود في السوق و لم تستطع تلبية حاجـات و رغبـات ،النجومية
المرحلة بعدم معرفة المستهلك و تتميز هذه .المستهلكين، و ال تتمكن من الوصول إلى مرحلة النجومية
و أن إنتاج ،للمنتج مما يتطلب جهود إعالنية تعريفية و إخبارية مكثفة لكي يتعرف المستهلك على المنتج
كون اإلنتاج محدود و يـتم يكميات كبيرة و ضخها إلى األسواق تعتبر مجازفة بالنسبة للمؤسسات لذلك
1.ون من متابعة سير المنتج في السوقمسؤوليتمكن التقديم كميات محدودة و في نقاط مختارة لكي
عليه و هي ذات حصة سوقية مرتفعة نسبيا و معدل نمو سوقي مرتفع ألن ما تحصل : منطقة النجوم – 2
لـذلك فإنهـا المؤسسة من تدفقات نقدية ال تكفي لتحقيق معدالت نمو عالية يمكنها من مواجهة المنافس
الوصول إلى مركـز أبقـار زها التنافسي و كثيرة من أجل المحافظة على مرك تحتاج إلى استثمار أموال
.187 – 186 ..ص ص ردينه عثمان حسن، مرجع سبق ذآره، - 1
الحصة السوقية النسبية- +
-
معدل النمو
عالمة االستفهام النجوم
النقد المنتجات الضعيفة أبقار
+
88 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
وال و األربـاح ــزيادة استثمار األم ركز النجوم فإن المؤسسة تركز على و وفقا لم– النقديات –النقد
.1و عدد الزبائن و ارتفاع كميات المبيعات
األرباح النقدية تزيد عن احتياجاتها و أندفقات تكون الحصة السوقية مرتفعة و الت: منطقة أبقار النقد" -3
يكـون حيث تمتاز بمعدل نمـو سـوقي ،إضافية و الفائض من النقد يستخدم لتدعيم المركز التنافسي
فعلى اإلدارة تكون دورة حياة المنتج في النضج و، األرباح تكون كبيرة و المنافسة كذلك شديدةامنخفض
هـذه المرحلـة دعم بشكل جيد فـي التي ال تترحلة حيث أن المنتجاأن تكون واعية لخطورة هذه الم
ألنه في حالة عدم تدعيم ،يجب معالجة ذلك من خالل األنشطة التسويقية الالزمة إذ سوف تبدأ بالتراجع ف
. 2" هذه المنتجات فإنها سوف تنتقل إلى مرحلة خطرة و هي مرحلة المنتجات الضعيفة
وقي مـنخفض قـد ــن الحصة السوقية تكون منخفضة و معدل نمو س إيث ح: " المنتجات الضعيفة – 4
زف ـإلى كمية من استثمارات النقدية للمحافظة على هذه الحصة و على معدل النمو حيث يع تحتاج
و هـذا – تقابلها مرحلة التراجع و التدهور حـسب دورة حيـاة المنـتج –الزبائن عن شراء المنتج
سة أو خلل في السياسة السعرية أو لعدم مواكبة المنتج للتغيرات الحاصـلة فـي منتجات مناف وجود ـل
3".ات و رغبات المستهلكين و تطور أذواقهمـــحاج
إن المجاميع التي تعرضنا لها تؤدي بنا إلى قرارات هامة خاصة بإبقاء و اسـتبعاد األنـشطة مـع
في الـصفحة )10(رقم على حالة التدفق النقدي و الجدول و كل ذلك يتوقف استراتيجيات الحصة السوقية
:الموالية يوضح ذلك
كـل مثيـل إن أحد جوانب القوة الموجودة بها هي قدرة المؤسسة علـى ت :BCG 4لاتقييم مصفوفة : ثانيا
المؤسسة مـن أن تختـار و هذا ما يمكن و مساهمة كل نشاط للمؤسسة ككل أنشطتها على مصفوفة واحدة
قطاع و الذي يمكنها من أن تعظم من مقدار مساهمته فـي تحقيـق إسـتراتيجيات المالئمة لكل ستراتيجيةاال
.المؤسسة في اآلجال الطويلة
:من جهة أخرى فالمصفوفة تحوي جوانب قصور هامة أهمها
مؤشـرات أخـرى و تجاهـل ) الـسوق (استخدام معدل النمو كمؤشر لدرجة جاذبية الصناعة -كذلك تطور معدل النمو السوقي ال يؤشر بأن كل المؤسـسات ؛...قتصادية االجتماعية، السياسية كاال
العاملة ستحقق أرباح؛
ؤشر بأن معدل النمو السوقي ال ي مع إن تطور ،تطور أذواق المستهلكين، التطور في التكنولوجيا - ؛أرباحكل المؤسسات العاملة ستحقق
مؤشر نسبي يتصف بالخطر الشديد و الربح الذي يحققه النشاط استخدام حصة السوق للمؤسسة ك - .أو الوحدة تختلف باختالف المراحل التي يمر بها المنتج في دورة حياته
.187. ، صنفس المرجع - 1 .188.، ص نفس المرجع - 2 .188. ، صنفس المرجع - 3 .268 – 266.ص ص، 1993، مصر، ة، المكتب العربي الحديث للنشر، اإلسكندرياالستراتيجية إسماعيل السيد، اإلدارة - 4
89 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
90 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
عدد اإلمكانيات ز للتميي التنافسي
قوية حجم الميزة التنافسية
األنشطة المتخصصة األنشطة المشتتة
األنشطة الحجم األنشطة المأزق
مردوديةمعدل : إ .م.م االستثمار
حصة السوق: س.ح إ .م.م إ .م.م
إ .م.م إ .م.م
س.ح س.ح
س.ح س.ح
ضعيفة
قليلة
آثيرة
، و األمر اآلخر هو ديمومة الحصة السوقية ا صعب اكذلك تعد عملية تحديد مقدار حصة السوق لمؤسسة أمر
.دخول منتج بديلو هذا بمجرد
من االنتقادات األخيرة الموجهة إلى هذا النموذج هو تصنيفه للوحدات أو ألنشطة األعمال إلى وحدات
فكيف يمكن وضع الوحدات التي تؤدي بـصورة ،ذات نمو عال أو منخفض، أو حصة سوق عالية أو منخفضة
و معناه أن وجود أربعـة ذات المراكز الوسطى فهي) ليست عالية أو منخفضة (متوسطة على هذه المصفوفة
.نشطة غير كاف الستيعاب كل الوحدات أو األوأنشطة فقط لهذه المصفوفة ه
علـى ذلـك و بناء ، و كما قلنا في قصور هذه المصفوفة فإنها تعتمد على العمل في بيئة مستقرة
ةعتمد ألربعة فضاءات أو أنشطة تنافسية م موالتي تنقس .1 ∗ المطورة BCG مصفوفة 1980ظهرت في سنة
: في ذلك على معيارين
؛األفقيممثلة في المحور ) ة إلى قويةضعيف(الميزة التنافسية -
.ممثلة في المحور العمودي) قليلة إلى كثيرة(عدد اإلمكانيات للتمييز التنافسي -
مردوديـة بين حصة السوق في كل نشاط من األنشطة و معدل وهي تبحث عن وجود عالقات أو ارتباط
:االستثمار و هي موضحة كاآلتي
المطورةBCG مصفوفة يوضح )42(شكل رقم ال
Ibid, p. 398 :لمصدرا
. لمزيد من التعمق في المصفوفة ارجع إلى المصدر الموالي- ∗
Gerard Garibaldi , L'analyse stratégique, édition organisation, Paris, France , 3 éme édition, 2002, p. 397. - 1
91 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
ضـعيف تنافسي تمييز إمكانيات افة إلى ــ حجم الميزة التنافسية ضعيف باإلض :أنشطة المأزق 1-
ضـعيفة مردوديـة التكنولوجيا متاحة لجميع المؤسسات و ال ، و المؤسسة ال تضع حواجز الدخول
االسـتثمار و التكنولوجيـا بالنسبة للمنافسين و الربح ال يتوقف على حجم المؤسسة بل على عمـر
المستعملة ، فآخر من يقوم باالستثمارات هو الذي يستفيد من انخفـاض التكـاليف و ال أحـد مـن
. 1المنافسين يسيطر عل السوق
،فحجم الميزة التنافسية قوية لكن أمام المؤسسة مصادر قليلة للتمييز التنافسي : أنشطة صناعة الحجم -2
، الـسوق حصة و العالقة بين و تقدم المؤسسة هنا ميزة التكلفة األقل ، رةفيمكن استغالل أثر الخب
و المؤسسة التي تحصل على هذه الميزة يمكنها مهاجمة المنافسين ، االستثمار وثيقة جدا مردوديةو
موارد على و هذا ألن لها القدرة على تخفيض األسعار و بالتالي الحصول ،الضعفاء في الصناعة
2. مالية إضافيةو أرباح
فحجم الميزة التنافسية ضعيف أمام تعدد مـصادر واحتمـاالت التميـز : أنشطة الصناعة المشتتة -3
هنا ال ترتبط كثيرا بحصة السوق حيث يمكن مردودية و ال ، فهناك فرصة للمنافس بالتمييز ،التنافسي
بمرونتها مرتبط ية دائمة فعنصر النجاح و الوصول إلى ميزة تنافس ،أن يشكل حجم المؤسسة عائقا
3.و تكيفها مع تقلبات السوق
تميز كبير للمنتجات و مرتبط بتوقعات المستهلكين أي أن كل مؤسسة : أنشطة الصناعة المتخصصة - 4
تتخصص في خدمة عمالء محددين و في هذه الصناعات كثيرا ما يكون إنتـاج هـذه المؤسـسات
باط بين حجم الميزة و الربح و حتى تنجح المؤسسة يجـب وال يوجد في هذه الحالة ارت ، ياتبالطلب
4.كبير عن المنافسين إلى أقصى حد و بتمييز les nichesعليها استغالل األجزاء السوقية
ADL Arthur d' little لمجموعةستراتيجياإلنموذج التحليل :الثانيالمطلب
المعروفـة و التـي اإلستراتيجيلثانية من أدوات التحليل تعتبر األداة ا :ADLمصفوفةتعريف : أوال
تتكـون ، التـي تعتبـر كميـة BCG عكس مصفوفة ىو هي أداة كيفية عل .السبعيناتظهرت في سنوات
:المصفوفة من بعدين أساسيين
هي بأربعة مراحل و فيمر نضج الصناعة ، و هو يشبه مفهوم دورة حياة المنتج 5 :نضج الصناعة -1
. يوضح المراحل مع أهم المتغيرات لكل مرحلة)12(الجدول رقم و ].، االنحدار النضج ، النمو ،االنطالق[
1- Ibid, p.386. 2 - Ibid, p. 388. 3 - Ibid, p. 391. 4 - Ibid, p.392. 5- J.p.Helfer, J.Orsoni, M.Kalika, Op.Cit, p. 137.
92 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
و تتشكل من خالل عدة عوامل نجاح رئيسية لكل مجال نشاط اسـتراتيجي .1 الوضعية التنافسية - 2
DAS،و يقترح H. DEBODINAL -و هو خبير استشاري بمكتب -ADL قائمـة بـأهم عوامـل
التجارة و هـي موضـحة فـي ، النشاط ، عوامل مرتبطة بمجاالت التموين ، فيوضح الوضعية التنافسية
:)11(الجدول رقم
يوضح عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالتموين اإلنتاج التجارة) 11(جدول رقم
عوامل التجارة عوامل اإلنتاج عوامل التموين ؛التكامل الخلفي -ي - از ف ود المتي عق
؛قدرة و مرونة الوحدات - ؛إنتاجية الوحدات - ؛مستوى التكاليف -اليب - رق و أس ازة ط حي
؛خاصة ؛الموضع الجغرافي - .الخ...جودة التسيير -
؛صورة المؤسسة -شبكة جودة و حيازة -
؛التوزيع ؛قيمة المنتج -الحيازة على خط منتجات -
واسع؛ .الخ...تسهيالت للمشترين -
Ibid, p. 135: المصدر
يوضح مراحل نضج الصناعة و المؤشرات) 21(الجدول رقم
المرحلة المؤشرات
االنحدار النضج النمو االنطالق
أكثر سرعة من معدل النمو-1 مالناتج الوطني الخا
أسرع من PNB
معادل أو أقل من PNB
ضعيف جدا و منحدر إلى السلب
غير معروف- احتمال النمو-2 غير مرضي-
نسبيا معروف- غير مرضي-
معروف- مرضي-
معروف جدا- مرضي-
واسع - واسع ضيق و جد محدود خط المنتجات -3ترشيد في -
الخط
ضيق- واسع في قطاعات -
بةجذا عدد -4
المتنافسين عدد متوسط كثير كثير قليل
الحصص -5السوقية وتوزيعها
مع استقرارها
مجزاة- غير ثابتة-
مركزة- نوع ماة ثابت-
استقرار - الحصص
جد ثابتة-
مركزة أو جد مجزأة ).حسب القطاع(
جد ثابتة- ستقرجد م أقل استقرار أكثر استقرار غير مستقر ثبات العمالء-6 سهولة النفاذ -7
ال القطاع عدم الرغبة في النفاذ جد صعبة أكثر صعوبة سهلة
تطور سريع في التكنولوجيا-8 التكنولوجيا غير معروفة
معروفة متغيرة الوصول لها سهل
معروفة الوصول لها سهل
.Ibid, p.136 :المصدر
1- Ibid, p.134.
93 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
].حدية، ضعيفة، مقبولة، قوية، مسيطرة[سية تصنف الوضعيات التنافسية إلى خمس وضعيات تناف
.ADL حسب و الجدول التالي يوضح الوضعيات التنافسية و خصائصها
.ADL حسب يوضح الوضعيات التنافسية واهم خصائصها ) 31(جدول رقم ال
الخصائص الوضعية التنافسية
مسيطرة-1
؛)ا و استراتيجياأداء( القدرة على مراقبة سلوك المنافسين -
.)تميز( وضع عدة خيارات استراتيجيه مستقلة عن المنافسين -
.القدرة على وضع السياسات بدون خطر على وضعيتها في اآلجال الطويلة - قوية -2
من أجل قيادة بعض االستراتيجيات ؛رفع قدرات االستغالل للمؤسسة مقبولة-3
.في اآلجال الطويلةامتالك خطوط كبيرة للحفاظ على الوضعية التنافسية
؛أداءات غير مرضية لتبرير مواصلة أنشطتها ضعيفة-4
.في الحفاظ على الوضعية التنافسية) أو أقل من المتوسط(خطوط متوسطة
؛أداءات غير مرضية حاليا وهناك احتمال تحسين الوضعية حدية-5
ن حظوظ البقاء في اآلجال لكن مطلوب تحيينها لوضعية للتمكن مالقصيرة،أقل بقاء في اآلجال
.الطويلة
.Ibid,p.136 :المصدر
:التاليةلوضع كل قطاع إستراتيجي في هذه المصفوفة نتبع الطريقة
تعريف وتحديد درجة نضج الصناعة؛ -
إحصاء قائمة المتغيرات والتي تسمح لنا بإعطاء الوضعية التنافسية؛ -
.3 إلى 1 أو معامل نسبي من إعطاء كل من متغيرات الوضعية التنافسية حجم نسبي -
[.2 ،1، 0، 1-،2-]إعطاء تنقيط للمؤسسة لدرجة تحكمها لهذه المتغيرات مقارنة بالمنافسين من -
والتي تـسمح بوضـع القطـاع - النسبي إعطاء الحجم بعد تطبيق -الحصول على متوسط النقاط -
].الوضعية التنافسية[االستراتيجي على المحور العمودي
خـالل ها من توجيهات مع -ADL – يمكن تمثيل المصفوفة :عليهاأهم التوجيهات الممكن الحصول :ثانيا
. الصفحة المواليةفي )14(رقم الجدول
:1بوجه عام يمكن تقسيم المصفوفة إلى أربعة مجاالت
شدنا النمـوذج حيث تتمتع المؤسسة بأحسن القدرات التنافسية و ير يخانة النمو الطبيع : المجال األول
.النمو المكثف في جميع األسواق، و بعض األسواق التي هي في بداية حياتها إلى هنا
.تنافسية المؤسسة هي األفضل و تطور السوق ممكن التنبؤ به :خانة النمو االختياري: المجال الثاني
.ة و المربحةأخطار المؤسسة جد متدنية و هنا ضرورة التركيز على النشاطات المفضل
1- Gerard. Garibaldi, Op.Cit, p.288.
94 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
المؤسسة هنا بتنافسية ضعيفة أو غير مقبولة لكـن تتمتع خانة إعادة التقويم و التوجيه : المجال الثالث
من المهم زيادة الحصص السوقية و خاصة ذات النمو الضعيف و التي هي أقل من المنافـسين
.موالمتواجدين في ميدان التنافس، و ضرورة التركيز على الكفاءات لزيادة الن
مـع امـتالك المؤسـسة افالمؤسسة ال تتمتع بتنافسية و القطاع ليس جذاب : خانة التخلي :الرابعالمجال
لحصص سوقية ذات خطر تكلفة أكثر من العوائد المتوقعة، و هنا ضرورة التخلي و االنسحاب
.من هذه الحصص
لها ستراتيجيةاال والتوجيهات ADLيوضح المصفوفة ) 41( جدول رقم ال
نضج االنطالق النمو النضج االنحدار الصناعة
الوضعية التنافسية
الدفاع عن الوضعية.
التركيز.
التجديد واالبتكار.
النمو مع الصناعة.
الدفاع عن . الوضعية
النمو السريع.
قيادة التكلفة.
نمو سريع.
قيادة التكلفة.
التجديد.
الدفاع عن . الوضعية
نمو سريع.
دة توسع تماما لزيا.الحصة السوقية
والحفاظ على الوضعية التنافسية
مسيطرة. 1
التخلي عن األنشطة . .وتعليق البعض
النمو مع الصناعة .
الحصاد.
قيادة التكاليف .
التركيز و التمييز. االبتكار
النمو مع الصناعة
النمو السريع قيادة التكاليف
التمييز
التمييز النمو السريع و
التوسع تماما للحفاظ على الحصة
السوقية
قوي-2
التحول تخفيض التكلفة
الحصادالدفاع عن الحصة
السوقية و إيجاد موقع مالئم لالبتكار
، التمييز التركيز ، النمو مع الصناعة أو التحول
التركيز ثم التمييز الالحق
النمو مع . الصناعة
التمييز . التركيز .
النمو السريع
لة مقبو-3
االنكماش .
تخفيض التكلفة . الحصاد.التخلي عن بعض .
.األنشطة إيجاد موقع مالئم . .تخفيض التكلفة.
. بالحصادقاللحا . إيجاد موقع .
التخلي على . مالئمبعض األنشطة
.التركيز . .النمو مع الصناعة
. نمو مع الصناعة. . التركيز
التوسع لتحسين . .الوضعية التنافسية
عيفة ض– 4 )ممكن الدفاع عنها(
االنسحاب . االنسحاب و التخلي التحول. التخلي عن بعض .
. األنشطة
التحول.التخلي عن بعض .
األنشطة .تخفيض التكاليف . .االنكماش.
إيجاد بيئة مالئمة . للحاق
النمو مع . .الصناعة
. حدية أو هامشية-5
، دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع، مصر، ستراتيجيةسعد ياسين غالب ، اإلدارة اال : المصدر
.136.، ص 1998الطبعة األولى،
95 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
Mac Kinsey لمجموعة ماك كنزيستراتيجيالمطلب الثالث نموذج التحليل اإل
سنوات السبعينات من طرف مجموعة ماك كنزي لالستشارات األمريكيـة لمصفوفة في ا طورت هذه
.General electricمع شركة
التي تعتبـر BCG هي طريقة كيفية على عكس مصفوفة :تعريف مصفوفة ماكينزي وطريقة بنائها:أوال
تركـز هـذه ،ة لألنشطة و التي تسمح لنا بتكوين نظرة حقيقي ، فهي تدمج متغيرات تقييم نوعية للمؤسسة ،كمية
: المصفوفةيالمصفوفة في تقييمها على بعدين و يعتبرا محور
النشاط أو مجال النشاط جاذبية ال توجد قائمة نمطية لمتغيرات قياس 1 :النشاطجاذبية : المحور األفقي -1
ت المتغيرا و األهداف المتوخاه من طرف المسيرين هي التي تؤثر على خيارات ،DASاإلستراتيجي
: و من أهم األهداف نجد
ـ التـدويل، البحث عن قيمة اجتماعية، النمو، في اآلجال القصيرة أو الطويلة، مردوديةال ة تدني
.الخ...المؤسسة تقوية صورة –المخاطر و االرتياب
صـة الكثافـة كل مجال نشاط استراتيجي ، و خا لمتغيرات القوة التنافسية يكون مصدر هام إن تحليل
2:ن بين أهم متغيرات جاذبية الصناعة ما يليهام في التحاليل التنافسية ، و مالتنافسية كمتغير
؛)الخ... هياكل السوق، موسمية الطلبالنمو،احتمال ، معدل النمو، حجمه: (عوامل السوق -
صة؛خا قوى الصناعة، و منها الكثافة التنافسية السلم،اقتصاديات : العوامل الصناعية -
توحيد المقاييس الجبائية ، التشجيعات المختلفة؛: العوامل التنظيمية -
الخ؛... تثمين المهارات التقنية و التجارية،اشتراك التكاليف بين الوحدات: عوامل التعاضد -
نفـوذ التكنولوجيـات الجديـدة وإمكانيـة ، مستوى االبتكـار و التجديـد :العوامل التكنولوجية -
الخ؛...تطبيقها
، )اليد العاملـة و المـادة األوليـة (ضغوطات التكلفة و اإلنتاج : امل االقتصادية و االجتماعية العو -
.الخ... و المستهلكبيئي، ضغوطات جماعة حماية البيئةالتضخم ، الخطر النقدي ، و الخطر ال
ة و تقاس بدرجة تحكم المؤسسة في عوامل النجاح الرئيسي 3:الوضعية التنافسية: المحور العمودي -2
FCS همين في نفس الصناعة، و الذي يؤشر بمدى قـوة المؤسـسة بالنـسبة أفضل من المنافسين الم
الي ـالم للنجاح الرئيسية العواملليل و التي تتكون من التح موضع DAS أو المجال لوحدة النشاط
).الخ...عوامل خاصة بالتكنولوجيا، التصنيع، التوزيع، التسويق(و التنافسي
كما تختلف هذه العوامل من صناعة ألخرى ، و تتغير عبر الزمن داخل الصناعة الواحدة و تمثل
عوامل النجاح الرئيسية العناصر الرئيسية التي يجب أن تركز عليها المؤسسات في الصناعة حتـى يمكنهـا
1 - Gerard Garibaldi, p p. 195-196. 2 - Ibid, p.196. 3 - Ibid , p . 197.
96 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
بنجاح للتنافس المطلوبة يز و الكفاءة التم ن المهارات و جوانب م و تمثل أنواعا معينة ، عملها جيدا ءأدا
).الخ...الخبرة الفنية، الكفاءة ، التصنيع، المهارة، ابتكارالمنتج،(و بعض الجوانب الوظيفية مثل
: فهي كالتالي Mac Kinsey أما منهجية مصفوفة
:1 يتميز بـDASفي المصفوفة كل مجال نشاط استراتيجي
: و الذي يحدد قطر الـدائرة الممثلـة فـي المـصفوفة للمؤسسة األعمالرقم نسبي من وزن -
nd21
؛)BCGمثل مصفوفة ( =
تقيم على أساس المتغيرات الخارجية المرتبطة باألهداف المتوخـاة مـن DASجاذبية نشاط -
طرف المؤسسة؛
بدرجة تحكم المؤسسة في عوامل النجـاح الرئيـسية و تقاس : التنافسية للمؤسسة الوضعية -
.والخاصة بذلك المجال أمام أهم المنافسين لها
2:تكون كاألتي فإنها DASو عن طريقة تقييم جاذبية مجال النشاط االستراتيجي
؛مردوديةتحديد األهداف العامة التي يسعى لها المسيرين خاصة المرتبطة بالنمو و ال -
هذه األهداف في متغيرات جاذبية فمثال تريد المؤسسة الرفع من معدل النمو فـالمتغيرات ة ترجم -
الخ؛... هي معدل النمو، احتماالت النمو،ةاألساسي
ترتيب المتغيرات على أساس معامالت التوازن؛ -
. بنظام تنقيطDASتقييم جاذبية كل -
3:كاآلتيأما عن تقييم الوضعية التنافسية فيكون
القوة التنافسية للمؤسسة؛) / النشاط( تعريف متغيرات تقييم جاذبية الصناعة - مل المعامالت يساوي الواحد؛تغيرات بنظام المعامالت و مجتعديل هذه الم -بـسلم تنقـيط مـن ).جاذبية الصناعة / الوضعية التنافسية، (ل مجال نشاط استراتيجي لمتغيراته تقييم ك -
؛، فالواحد يؤشر إلى الضعيف و خمسة تؤشر بالقوي جدا )5(إلى الخمسة ) 1(الواحد حساب النقطة بعد كل تعديل للمتغيرات لكل مجال نشاط استراتيجي ؛ - و هذا باإلسقاط على المصفوفة؛DASتحديد كل مجال نشاط استراتيجي -
ndتحديد قطر الدائرة - 21
. و رسمها على المصفوفة=
عوامل جاذبية محددة يختص بـه و وضـعية تنافـسية DAS ا استراتيجي اكل مجال نشاط لأن جدر ذكره يمما
.خاصة به
1 - Ibid, p.194. 2 - Ibid, p.194. 3 - J.P.Helfer, M. kalika, J.orsoni, Op.Cit, p. 130.
97 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
انات ــ خة مكونة من ثالثMac Kinseyنجد مصفوفة : و توجيهاتها Mac Kinseyتحليل مصفوفة : ثانيا
: 1 المصفوفة المبينةو كل منها يحمل توجيهات معينة حسب
مصفوفة ماك كينزي) 25(الشكل رقم
المنطقة الثانية
Ibid, p. 131: المصدر
لمعدل المرتفع أو المتوسط في جاذبية الصناعة أو الوضـعية بة ذات ا انجد تموضع األنشطة الجذ : المنطقة األولى
نصح المؤسسة بأن تزيد من حجم اإلنفاق و االستثمار في هذه األنشطة و تعـد االسـتراتيجيات ت ف ،التنافسية
نشطة الساطعة في مصفوفة جيات المناسبة لقطاع الوحدات أو األ التي تناسب مع هذا القطاع هي تلك االستراتي
BCGالنمو والتوسع المختلفةتسابقة و منها استراتيجيا ال .
بعاد و درجة متوسطة في البعد الثاني نجدها تضم األنشطة ذات الدرجة الضعيفة في واحد من األ : المنطقة الثالثة
ي تقع في مربع فال ينصح للمؤسسة بزيادة اإلنفاق عليها و مثل هذه األنشطة و الوحدات تمثل نفس األنشطة الت
ة للنقديات فـي ولدلمنتجات الضعيفة أو التي توجد في مرحلة متأخرة من مربع الوحدات الم حدات المتغيرة ل الو
و عادة ما يتم إدارة هذه األنشطة أو الوحدات بإتباع االستراتيجيات التي تؤدي إلى زيـادة . BCG مصفوفة
راتيجيات استراتيجيه إبقاء الوضع على ما و من بين هذه االست ،العائد منها مع درجة محدودة جدا من اإلنفاق
التصفية عند ما تزداد درجة استراتيجيةأو ، التخلص من النشاط أو الوحدة استراتيجيةهو عليه ثم التحول إلى
.ضعف أداة النشاط أو الوحدة
فـإذا تـوافرت . موقف الحذر هالتي ينبغي أن تأخذ المؤسسة اتجاه تضم األنشطة و الوحدات ا :المنطقة الثانية
األنـشطة و الوحـدات قيمة و تنمية و تطوير بعـض أن تنفقها على فيمكن لها بعض الموارد للمؤسسة
و ، BCG مصفوفةتوجد في مربع عالمة االستفهام في التي هذه األنشطة هي بها ، و الواقع أن الواقعة
بعـض تأخـذ المؤسـسة األنشطة فإن ت أو الوحدا هذه على في إنفاق الموارد إذا لم ترغب المؤسسة
و الذي يؤدي بتحولها إلى مجموعة وحدات أو األنشطة التـي تقـع فـي ،االستراتيجيات االنكماشية اتجاهها
. التصفية استراتيجية التخلص أو استراتيجيةالمنطقة الثانية ، و قد تكون هذه االستراتيجيات إما
98 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
التنافسيل لتحلياطرق بعض :الثالثالمبحث سنتعرض في هذا المبحث لبعض الطرق الحديثة نسبيا التي تعمل علـى تعزيـز الوضـع التنافـسي
القياس المقارن ألفضل أو ∗المرجعية المقارنة مفهوم من خالل وتعتبرها المؤسسة كأداة تحليل تنافسية سواء
. خالل مفهوم تحليل سلسلة القيمة من أو -le benchmarking– الممارسات في الحقل التنافسي
المقارنة المرجعية كأداة تحليل تنافسية: المطلب األول
للناسـخات كـأداة Rank xeroxأ في الثمانينـات بـشركة .م.و.ظهر مفهوم المقارنة المرجعية بال
داة تسييرية بتحريك المؤسـسة تسييرية تركز على طريقة عمل متكونة من مالحظة المحيط والمنافسة وتكوين أ
.1ودفعها إلى الخروج إلى إطارها المرجعي
:تعريف المقارنة المرجعية وفوائدها: أوال
: بعضهاب لهذا المفهوم وسنكتفي فتوجد عدة تعار ي : تعريف المقارنة المرجعية – 1
لمنتجـات، خـدمات طـرق مقارنـة إجراءات مستمرة لتقييم ا " تعرف المقارنة المرجعية على أنها -
2".دةئـــــار أو المؤســـــسات المعروفـــــة كاثـــــر حزمـــــبالمنافـــــسين األك
3". هو البحث عن الطرق األكثر أداء ألنشطة محدودة تسمح بضمان أفضلية " -
في كتابه المقارنة Rank xerox برنامج المقارنة المرجعية بشركة مسؤول Robert comp يعرف -
المنافسين والممارسات ضد أقوى المنتجات ، الخدمات عمليات مستمرة لقياس " :المرجعية كما يلي
.4"أو المؤسسات التي ينظر لها على أنها رائدة في الصناعة
: من خالل التعريف نجد أن المقارنة المرجعية تركز على
.القياس المستمر لمنتجات أو خدمات المؤسسة-
.سين المباشرين أو مع رواد الصناعة القياس بالمقارنة مع المناف-
الهدف من المقارنة المرجعية هو البحث عن أفضل الممارسات التي يمكـن أن تطبـق الحقـا -
.بالمؤسسة لتحسين األداء لديها
عملية بحث مستمر لقياس ومقارنة المنتجات، الخـدمات والممارسـات فـي :"المقارنة المرجعية هي -
5"ي نفس الصناعة أو صناعات أخرىمؤسسة محددة بأفضل الرواد ف
.الخ...القياس المقارن، القياس النمطي، المقارنات القياسية ألداء العمليات: هناك عدة مسميات للمفهوم - ∗
1 - Ahmed Hamadouche, Méthode et outils d'analyse stratégique, Chihab Edition, Alger, Algérie، 1997, p p. 90-89.
2 - Ibid, p.90. 3 - Ibid، p 90.
أطروحة دآتوراه في التسيير غير منشورة، المدرسة العليا للتجارة، التسويقية في البيئة التنافسية للمؤسسات االقتصادية،االستراتيجية عمر لعالوي ، دراسة - 4 .102.، ص2005الجزائر،
.38.، ص2001لنهضة العربية للنشر، مصر، توفيق محمد عبد المحسن، بحوث التسويق وتحديات المنافسة الدولية، دار ا- 5
99 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
فهذا التعريف يتفق نوعا ما مع التعريف األول والذي يتميز عن غيره بسهولة الفهم والتطبيق من قبـل
الممارسين في بيئة األعمال، فبتحديد النموذج األفضل من خالل البحث الدقيق تصبح عمليـة التعـرف علـى
ا التعريف يوضح مجاالت األعمال الممكنـة مـن منتجـات ذ على أن ه الضالممارسات الفعلية شيئا واضحا ف
.وخدمات وأي ممارسات أخرى
ـ أن المقارنة المرجعية هي التركيز على اختيار المؤسسات المناف فيإن مجمل التعاريف تشترك ة ـسـ
ذاتها كأساس للمقارنـة أو الرائدة في صناعتها أو صناعة أخرى أو اختيار أحد فروع وقطاعات المؤسسة بحد
، طرق ، إجراءات بمقارنة ممارسة األعمال لديها مع ما يتم في تبغرض إعادة بناء طريقة أداء عمل، ممارسا
ت، ومنه يمكن تحديد االنحرافات والفرو قـا ...)فروع ، خدمات منافسة ، مؤسسات أخرى ( الجهة المرجعية
إلـى تبنـي هاى أداء أحسن يميز المؤسسة في قطاعها، ويـدفع الموجودة، والتي يجب تكييفها بغرض التطلع إل
.سليمة وفعالة...) الية، تسويقيةم( استراتيجيات عامة أو وظيفية
إن دور هذه األخيرة يكمن فيما يمكن أن تقدمه للمؤسسة من فوائد والتي تتوقف :فوائد المقارنة المرجعية -2
:1 على النقاط التالية
في التحديد الدقيق للفجوة بين أدائها وأداء المؤسسة الرائدة؛تساعد المؤسسة -
تضمن تخصيص الموارد بدقة أكبر واستخدام أفضل؛ -
تطور إمكانية االستجابة السريعة لمتطلبات الزبون الداخلي والخارجي؛ -
المؤسسة على أن تكون أفضل مما هي عليه اآلن؛تساعد -
تؤدي إلى تحقيق أهداف جديدة؛اكتشاف المؤسسة لممارسات جديدة -
تساهم بشكل فعال في بناء ميزة تنافسية للمؤسسة من خالل التميز المستمر و المتسارع؛ -
تزود المؤسسة بالوسائل التي تمكنها من تبني في ذات الوقت نقاط الخلل الذي تقع فيها؛ -
ئدة في النشاط الذي تعمل فيه ؛ المؤسسة على البقاء في دائرة المنافسة مع المؤسسات الراتساعد -
.ة اإلنتاجية وتحقيق عوائد مالية إضافية للمؤسسةدتعزز إمكانية زيا -
:2اإضافة إلى أنه
تيح الفرصة لمقارنة ما تفعله مقابل ما يفعله اآلخرون سواء داخليا مع الصناعات المتشابهة أو غيـر ت -
المرتبطة بها؛
ة تطوير وليست نهاية في حد ذاتها؛خطرنات المكتسبة تعتبر مدخالت ل نقطة بداية التطوير، فالمقااإنه -
على قمة المنافسة بمالحقة الخبرات الجارية والتطـورات والتغيـرات البقاء تساعد المقارنة المرجعية -
.الحادثة خارج المؤسسة
الملتقى الدولي حول التسيير الفعال للمؤسسة االقتصادية، جامعة محمد بوضياف، المسيلة ، محمد بوهزة ، المقارنة المرجعية ودورها في فعالية المؤسسة،-1
.05.، ص2005 و ماي05-04الجزائر ، .39. مرجع سبق ذآره، صق وتحديات المنافسة الدولية،، بحوث التسوي توفيق محمد عبد المحسن- 2
100 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
:1كما أن المقارنة المرجعية تهدف إلى
فهم أفضل للعوامل الحرجة لنجاحنا؛-
م أفضل لعملياتنا نحن؛ فه-
التعلم من اآلخرين األفضل لنا؛-
تطويع هذا التعلم لتطوير عملياتنا ومنه أداؤنا المالي؛-
الزيادة من رضا العمالء وزيادة الميزة التنافسية؛-
. المعرفة الجيدة لقدراتنا والضعف من خالل أحسن وأفضل تقييم ذاتي-
المؤسسة على محيطها الخارجي، أي وسيلة مراقبة عـن قـرب للمنافـسة، هو تفتح " من أهدافه التسويقية
تعتبر أول من استخدمت الطريقة فقد حددت أربعة أهداف التي Rank Xerox فشركة أحسن،والتطلع إلى أداء
:وهيرئيسية الستخدام
؛) الزبون الخارجي( حاجات الزبون إشباع-
؛) يالزبون الداخل( الموظفين إشباع لدى-
الفائدة على األصول ؛-
. حصة السوق-
ويـتم ،من أهداف المؤسسة عند استخدامها للمقارنة المرجعية هي مهـام التـسويق و أهدافـه % 50فما نسبته
يـتم عنهـا البحـث التـسويق هدف حصة السوق التي يحاول ف .الوصول لها من خالل تفعيل بحوث التسويق
.2" سويقية التستراتيجيةتوسيعها من خالل اال
: أنواع المقارنة المرجعية وخطواتها:ثانيا
: 3من خالل المصادر المطلع عليها وجدنا أن هناك تصنيفين رئيسيين وهما : أنواع المقارنة المرجعية – 1
والتي تكمن في مقارنة عمليات المؤسسة مع مثيالتها فـي نفـس : المقارنة المرجعية الداخلية -1-2
ومنه اعتماد وحدات تنظيمية ذات أداء متميز داخل المؤسـسة ...) المواقع ، الفروع، الدول ينب(المؤسسة
تعتبر هذه الطريقة سهلة وذلك لـسهولة . المؤسسة ذاتو اعتبارها كأساس لتحسين الوحدات األخرى داخل
؛..][.جمع المعلومات، وتسمح بتجديد الحالة العامة للمؤسسة
مؤسسات أخرى رائـدة إجراء مقارنة أداء المؤسسة مع تكمن في: لمرجعية الخارجيةالمقارنة ا -2 1-
:والتي تعمل أو تمارس نفس نشاط المؤسسة أو في مجال نشاط آخر وتنقسم إلى
حيث تستخدم في مجال مقارنة المنتجـات، الخـدمات، : المقارنة المرجعية التنافسية - أ - 12-
يعتبر هذا النوع صعبا نظرا لـصعوبة الحـصول علـى ...ا، السعر، الجودة األفراد، التكنولوجي
[...].. المنافسينن جيدة عمعلومات
1 - Jean Brilman , les meilleurs pratiques de management, Edition Organisation, Paris, France, 2éme édition, 2001, p.249.
.106. عمر لعالوي، مرجع سبق ذآره، ص- 2 .06. محمد بوهزة، مرجع سبق ذآره، ص- 3
101 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
فهنا يتعلق األمر بمقارنة وظائف مماثلة في مؤسـسات : المقارنة المرجعية الوظيفية-ب -2 1-
فس قطاع النـشاط إن إلخ وذلك في ن ...تنافسية أو غير تنافسية كوظيفة اإلنتاج، التسويق، المالية
%. 35هذا النوع يؤدي إلى تقنيات اتباعية ، ويؤدي بنا إلى تحسين األداء بنحو
.وعموما يمكن أن نلخص أهم هذه األنواع في الجدول التالي
للمقارنة المرجعيةةيوضح األنواع الثالث) 51(جدول رقم
النوع المبادئ الجهة المرجعية المدة األهداف المرجوة سين السريع في نقاط معينةالتح-
ث أن يهدد الموردون مؤسـسات القطـاع المـشتري، إذا كـان يحد" :القوة التفاوضية للموردين : خامسا
كما تزداد القوة التفاوضية للمورد إذا الجودة،بمقدورهم رفع أسعار المنتجات أو الخدمات، أو حتى التقليص من
: توفرت الشروط التالية
التفاوضـية نه رفـع القـوة إن البيع لزبائن متفرقين مـن شـأ : درجة تركز الموردين مقارنة بالزبائن -1
؛للموردين
نقص من القوة التفاوضية للموردين؛ إن مزاحمة هذه األخيرة ت:البديلة المنتجات غياب -2
عندما يبيع الموردون لقطاعات مختلفة ، حيث ال تمثل أي فيها : القطاع المشتري ال يمثل زبون مهمـا -3
والعكـس . تهم إلـى أقـصى حـد سوى حصة بسيطة من رقم األعمال ، فيميلون أكثر إلى ممارسة سلط
؛صحيح
وبذلك يزيـد . يحدث أن يتحول مورد عوامل اإلنتاج إلى منتج لمنتجات زبائنه :يماماأل تهديد التكامل -4
.2"من قوته التفاوضية
: 3 عناصر مهمة وهية للموردين ترتبط بثالثالتفاوضيةالقدرة و يمكن إجماال القول بأن
ومتمركزين في السوق ينمنظ حيث تزداد قوة الموردين إذا ما كانوا م :ة مجموعة الموردين طبيع - 1
بشكل جيد مع إمكانية التكامل الخلفي؛
1 - Ibid, p p. 27-29. 2 - Ibid, p p. 30-31. 3 - Armand Dayan , L'analyse concurrentiel (. manuelle de gestion ), vol 1, Paris, France, Ellipsses édition, 1999, p. 151.
112 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
تعد منتجات المورد ذات تأثير كبير على نشاط الزبون، إذا ما كانـت تمثـل : طبيعة التوريد - 2
؛المكون األساسي لسلسلة اإلنتاج لذلك الزبون
تكون المؤسسة أقل حساسية لتقلبات أسعار الموردات حين تساهم بنـسبة ضـئيلة فـي :التكاليف -3
.تكاليف اإلنتاج أو تكاليف التحول من مورد آلخر
إن تحليل بورتر يقوم على تحليل البيئة الخاصة للمؤسسة أو البنية التنافسية لها، والتي لها أثر
إضافة إلى أنها تحدد درجة جاذبية الصناعة ، ومنها فهي تساعدنا على معرفة ،مستمر على المؤسسات مباشر و
.فسية األفضل األعلى والوضعية التناة ذات المردودي وهي الواجب االستثمار فيهاستراتيجيةميادين النشاط اال
لتحليل الهيكلي التنافسي للصناعةنقد نموذج ا: المطلب الثاني
اب من أنتقد نموذج القوى الخمسة المؤثرة على الهيكل الصناعي التنافسي ، و مـن أهـم تهناك من الك
:االنتقادات
من المهـم : أستون المعدل لنموذج بورتر 1(Austin)نموذج تحليل الصناعة في الدول النامية ل : أوال
ميكيات التنافس في الدول النامية ، فنموذج بورتر يعتمد بد رجة بمكان فهم الطبيعة المميزة لهيكل الصناعة ودينا
كبيرة على صناعات الدول المتقدمة والنموذج يحتاج إلى تعديل حتى يتمكن المديرين والمـسيرين فـي الـدول
: التعديلين اآلتين Austinالنامية االستفادة منه في تحليل الصناعة وظروف المنافسة فقدم
التنـافس تإضافة العوامل البيئية لما لها من تأثير في تشكيل هيكل الصناعة وديناميكيا : ولالتعديل األ -1
والتي لها تأثير على نموذج بورتر والعالقـات ) االقتصادية ، السياسية ، الثقافية ، الديمغرافية : ( ومنها العوامل
: فيما بين القوى الخمس والشكل التالي يوضح ذلك
والتأثرات البيئية على القوى التنافسية لبورترAUSTINيوضح نموذج ) 29(الشكل رقم
وهذا بمعرفة المؤسسات عن قـدوم منتجـات : إن االنترنت أداة لليقظة التكنولوجية ، والتنافسية -2
؛إحاللية
وهـذا ،تعدل قواعد المنافـسة للعمـالء فاالنترنت تغير أو : فيما يخص القدرة التفاوضية للعمالء -3
؛بمعرفتهم الجيدة للعروض وشروط البيع للمنافسة، وذلك عن طريق المواقع التجارية للمؤسسات
بتغيير وتعديل حدود المنافـسة برفـع خطـر األثر الكبير لالنترنت على المزاحمة بين المنافسين -4
؛المنتجات الداخلة وقدرة التفاوض للعمالء
مما سبق كله يتضح أن الحكومة تعد طرفا أساسيا في بيئـة األعمـال بالـدول الناميـة، وتـشكل
أصـبح ) 5+1( ، ويمكن القول بأن النموذج اتصرفاتها قوة كبرى مؤثرة على هيكل المنافسة و ديناميكياته
ل اتفاقيـات الـشراكة يتالشى وهذا من خالل حاجة الدول النامية لالستثمار و انفتاحها على العالم من خـال
و مع ذلك تبقى اإلدارة البيروقراطيـة فـي OMC.وانضمام دول نامية كثيرة إلى منظمة التجارة العالمية
.الدول النامية بمثابة قوة تعرقل البيئة التنافسية خاصة والمناخ االستثماري عامة
من بينها اإلنترنـت ذات التي الحديثة تباإلضافة إلى األثر الواضح لتكنولوجيا اإلعالم و االتصاال
.التأثير الجلي على قوى التنافس والتنافسية
1 -Gerry Johnson, Hevan Scholes, Stratégique, Publi Union Edition, Paris, France, 2000, p p.146-147. 2 - Gerard Garibaldi, Op. Cit., p. 150.
115 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
ستراتيجيةنموذج التحليل الهيكلي التنافسي من خالل مفهوم المجموعات اال: المطلب الثالث
مق بداخله والتطرق إن تحليل بورتر السابق هو تحليل عام نوعا ما، حيث يختص بالقطاع دون التع
. ستراتيجيةإلى التوجهات المشتركة لبعض المؤسسات في إطار تنافسي و المسماة بالمجموعات اال
يشير مفهـوم المجموعـات : و المنافسة بداخلها ستراتيجية للمجموعة اال ستراتيجيةاألبعاد اال :أوال
1 " محددةاستراتيجية حسب أبعاد ستراتيجية التي تتبع نفس االتمجموعة المؤسسا" : إلىستراتيجيةاال
تسمح لنا بوجـه استراتيجيةداخل القطاع بعدة أبعاد فتتعدد اإلستراتيجيات المتبناة من طرف المؤسسات
:2 المؤسسات وهيي التي تبقستراتيجيةعام، بمعرفة االختالفات الموجودة بين الخيارات اال
التخصص؛ -1
صورة العالمة؛ -2 سياسة السعر؛ -3 اختيار حلقات التوزيع؛ -4 المقدمة؛الخدمات -5 جودة المنتج؛ -6 الجذب أو الدفع؛استراتيجية -7 التكامل العمودي الخلفي واألمامي؛ -8 السيطرة التكنولوجية؛ -9
الوضعية في مجال التكلفة؛ -10 العالقات مع المؤسسة األم؛ -11 .المضيف في البلد األصلي أو البلد العالقات مع السلطات العمومية -12
حسب بعد محدد ، ويكون ظاهر حسب القطاع المختـار ، فمـثال ستراتيجية اال الفاتتخاالرتكز وت
المنتجات في ميدان الزراعة ترتكز اإلستراتيجيات حول صورة العالمة ذات الخصائص الهامـة أو علـى
.جودة المنتج ذات التجانس الكبير برغم أن المؤسسات تعمد إلى تكامل عمودي خلفي أو أمامي
تحليل التنافس للقطاع وذلك من خـالل ثـالث نمـاذج له نفس ستراتيجيةإن دراسة المجموعات اال
3.للمنافسة
شروط الدخول إلى المنافسة؛ -
؛ستراتيجيةالمعركة التنافسية بين المجموعات اال -
.ستراتيجية المنافسة في نفس المجموعة اال -
1-M. Porter, Le choix stratégique et la concurrence, Op.Cit, p. 142. 2 -Jean Pierre Détrie et Autres, strategor ( Politique General de l'entreprise), Dunod édition, .Paris, France, 3éme édition, 1997, p.27. 3- Ibid, p.27.
116 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
وأداء اقتصادي ناتج من وضعية خاصـة بهـا استراتيجية خصوصية لها استراتيجية فكل مجموعة
تشغلها داخل المحيط التنافسي للقطاع، كذلك البد من تحليل حواجز الدخول والتحرك التي تفـسر صـعوبة
.المؤسسة في مرورها من مجموعة ألخرى
تنافـسية للقطـاع، من جهة ثانية فإن أداء المؤسسة االقتصادية يفسر مـن خـالل الخـصائص ال
وأخيرا الوضعية الخاصة بها في تلـك ، التي تنتمي إليها ستراتيجية خصائص المجموعة اال خالل وكذلك من
المجموعة لكن هذا التحليل التنافسي ليس ثابتا ، فالمؤسسة تتطور أقل أو أكثر تبعا لنضج القطاع وسلوكيات
.1ك المؤسسات ثالث نماذج من السلوكيات الفاعلين داخل القطاع ويمكن أن تسل
وهذا لحماية ووقاية نفسها من ،كون بمحاولة وضع حواجز قصوى يو: Défensifسلوك دفاعي -1
؛اعتداءات المنافسة
إلـى ير توازن القوى والذي يؤدي بـدوره هجمات من شأنها أن تغ: Offensifسلوك هجومي -2
؛تغيير قواعد التنافس
و هذا باالستغالل األحسن للديناميكية التنافسية حتى ولو بالتخلي عن : Proactifسلوك متكيـف -3
.أنشطة إذا لم تثبت تنافسيتها
.2 توجهات كبرىةكما أن المؤسسة داخل هذه الحركية التنافسية للمجموعة تكون لها ثالث
؛ستراتيجيةتعزيز وتقوية الوضعية داخل المجموعة اال-1
؛عة أخرى وفي وضعية أكبر قبوال الدخول في مجمو-2
. جديدة وهذا باستغالل الفضاءات الفارغةاستراتيجية خلق مجموعة -3
و بشأن هذه الحركية التنافسية يمكن النظر إلى حواجز التحرك الموجودة والتي البد من أخذ االنتباه
وقف على إمكانيات المرور مـن ألن ذلك يت ،لجميع الخصوصيات الموجودة لكل مجموعة وأهمية الحواجز
من أجل ذلك يجب تحديد قوى الدخول والخـروج لكـل ،مجموعة ألخرى، وكذلك في تشكيل المجموعات
تنـشا التي مجموعة، فالميزة التنافسية للمؤسسات تتحدد في المجموعات من خالل وضعها لحواجز الدخول
. التي تمت في الماضيستراتيجيةكذلك من الخيارات اال
ة ــات متوسط ـ جديدة فمن المحتمل أن يكون عن طريق مؤسس استراتيجيةأما عن خلق مجموعة
3.أو صغيرة والتي تمتلك وسائل مالية محدودة لكن هناك قدرة في االبتكار
1 - Ibid, p.28. 2 - Ibid, p. 29. 3 - Gerard Garibaldi, Op. Cit, p. 363.
117 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
لنـا العامة أو الوظيفيـة وتـسمح ستراتيجية تساعدنا على صياغة اال ستراتيجية إذن تقنية المجموعات اال
:1بتحسين الوضعية بالمجموعة واالنتقال باتجاه مجموعة أخرى والتي تتم باإلجراءات التالية
المراد االنتقال لها؛ستراتيجيةاختيار المجموعة اال -1
تقييم جاذبية المجموعة باختيار حواجز الدخول والخروج وكذلك احتمالية التحرك؛ -2
ة بالمجموعة؛ الموجودFCS ستراتيجيةتعريف عوامل النجاح اال -3
تقييم قدرة المؤسسة على البقاء في المجموعة؛ -4
من الضروري وضع وتحديد مخطط تكييف للمؤسسة والعزم على االنضمام إلى مجموعـة -5
أخرى؛
إذا لم يكن هناك جدوى في األجل الطويل البد من تحضير كيفية التخلـي عـن االسـتثمار -6
.رخ قطاع اقتصادي أاإلستراتيجي إلعادة االستثمار أو االنتقال إلى
2 : ما يليستراتيجيةومن فوائد فهم تحليل المجموعة اال
المجموعـات تساعدنا في التعرف على المنافـسين المباشـرين، وبالتحديـد فـي مختلـف - 1
؛ أي أساس تقوم المنافسةوتعرفنا على ستراتيجيةاال
والتحرك بـين المجموعـات ،رىتثير سؤال حول احتمال المؤسسة لمغادرة المجموعة تجاه أخ -2
مجموعـة أي ضـرورة فهـم هـذه يتوقف بطبيعة الحال على تواجد حواجز الدخول في كل
الحواجز؛
بتعريف الفرص الموجودة في القطاع؛ يسمح لنا ستراتيجية تحديد المجموعات اال-3
.ستراتيجية االتاج عدد من المشاكل يسمح لنا في النهاية باستنستراتيجية تعريف المجموعات اال-4
أداة تحليلية جد سـهلة ستراتيجيةتعتبر خريطة المجموعات اال : ستراتيجيةخريطة المجموعات اال : ثانيا
. 3للتعريف بالمنافسة في قلب القطاع، وخريطة الفضاء اإلستراتيجي هذه ليست متعلقة باألسعار وال بالكميات
الممثلة على البعدين لبناء الخريطة، والشكل التالي يوضح يةستراتيجفالمحللون يختارون بعض المتغيرات اال
:ستراتيجيةات االجموعفهوم الم لمنموذجية خريطة
1 - Ibid, p.374. 2 - Gerry .Gohonson, Op.Cit, p p. 157-158 3 - Gerard Garibaldi, Op.Cit , p p. 373-374.
118 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
ستراتيجية االمفهوم المجموعاتيوضح ) 03(الشكل رقم
M. Porter, Les choix stratégique et la concurrence, Op.Cit, p.45:المصدر
:1 نتبع الخطوات التاليةستراتيجية خريطة المجموعات االإلنشاء
، وهنا حسب المعركة التنافسية والمزايا )حسب القائمة السابقة المذكورة ( ستراتيجية ضبط األبعاد اال -1
التنافسية الموجودة في القطاع؛
ع المعلومات النسبية حول سلوكيات المنافسين بشأن هذه األبعاد؛ي تجم-2
القيم؛ ذات الداللة والتي تتناول األبعاد المعتدلة واختيار نمط تعديل لمستوى وصافجميع األ تحديد -3
مأل جدول مقارنة الخيارات لكل منافس تجاه كل بعد؛ -4
لكل خريطة خيار بعدين ال وجود الرتبـاط . التي تظهر التكيف األفضل ستراتيجية بناء الخرائط اال -5
بينهما؛
ار بين هذه الخرائط المختلفة والذي تعطينا تعريف أحسن السلوكيات األساسـية لكـل القيام باالختي -6
.مجموعة
: 2 هيستراتيجيةوالفائدة من وضع خريطة المجموعة اال
وتحديد درجة الحماية لكل مجموعة في هجمات المجموعة األخرى :التحرك الجيد لحواجز التحديد -1
أهم المهـددين المحتملـين والممكنـين لتهديدات بداخل القطاع ومنهم والذي يفيدنا في قياس كثافة ا
، بين مجموعتين ال تعني المسافة المترية علـى الخريطـة ستراتيجيةإن المسافة اال ().الفعليين (
؛) المجموعة التحكم بالميزة التنافسية التي تمتلكها المجموعة األخرى ابصع استكن تعنيل
1 - Gerard Garibaldi, Op.cit., p p. .373.374 2- Ibid، p p. 370-371.
122 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
؛التمييز على أساس تقديم خدمات مساعدة أكبر للمستهلك -
.قيمة أكبر نظير المبلغ المدفوع فيه لتمييز على أساس تقديم المنتجا -
:تحقق من مزايا عديدة للمؤسسة في ظل المواقف التاليةت التميز استراتيجيةوكقاعدة عامة فإن
؛ر المستهلك قيمة االختالفات في المنتج ودرجة تميزه عن غيره قدعندما ي -
؛جات المستهلكينتعدد استخدامات المنتج وتوافقه مع حا -
. التمييزاستراتيجيةعدم وجود عدد كبير من المنافسين يتبعون نفس -
األخيرة تتضمن التركيز على مجموعة عمالء معنيين، على ستراتيجية االذهوه: التركيزاستراتيجية: ثالثا
.ة التمييز فقد تأخذ أشكاال عداستراتيجيةجزء من تشكيلة المنتجات، سوق جغرافي، ومثل
فإن جميع أشكال . ان إلى السوق ككل ه السيطرة على التكلفة أو التمييز تتوجاستراتيجيةفإذا كانت
قادرة على خدمة هذا الجزء المؤسسةكون حيث ت التركيز تنطوي على جزء خاص من السوق، استراتيجية
المنافسين الذين يتنافسون في جزء لموارد، على عكس لاإلستراتيجي الضيق بفاعلية كبيرة أو باستهالك أقل
ن الخدمة المقدمة للهدف أو بتميز المنتج وهذا بتلبية حاجة مكبير، وقد ينتج عن ذلك سيطرة على التكلفة ناتجة
1.ورغبات ذلك الجزء أو باستخدام اإلستراتيجيتين معا
2:نان هامتاهناك خطوت ستراتيجية هذه االستخداماولغرض تبني
.ديد أي قطاع من القطاعات سيتم التنافس فيه اختيار وتح-1
تحديد كيفية بناء الميزة التنافسية في القطاعات السوقية المستهدفة في الخطوة السابقة، وهذا بتحديد -2
حجمه، ميزته، القوى التنافسية المؤثرة عليه، أهميته بالنسبة للمنافسين االستراتيجيين، ( مدى جاذبية القطاع
). المؤسسة وحاجة ذلك القطاعاتين إمكانيمدى التوافق ب
:3 أن تراعي ما يليوجب بنجاح ستراتيجيةوكي تستطيع المؤسسة من استخدام هذه اال
؛ لخدمة القطاع السوقي المستهدفةالعمل عل توفير المهارات والموارد الالزم -1
؛اليةتفادي محاولة الدخول إلى القطاعات السوقية التي يعمل بها المنافس بقوة ع -2
؛ بقوة عاليةساجتناب القطاعات السوقية التي يتمتع بها المناف -3
؛المعرفة التامة بكل التغيرات التكنولوجية ونوع المشتري للمنتج -4
متابعة تحوالت الصرف في القطاع السوقي المستهدف، فالسوق الذي قد ينمو بسرعة هو موات -5
يجعل منه غير مربح للمؤسسة عندما ضلدخول منافسين جدد، على عكس السوق ذو النمو المنخف
.تعمل فيه
1 - M.Porter; Les choix strategique et la concurrence, Op.Cit, p.42. .116 .ص.،بق ذآره مرجع س الميزة التنافسية في مجال األعمال،،نبيل مرسي خليل - 2 .205-204. صص ، مرجع سبق ذآره، االستراتيجيةدارة اإل، إسماعيل السيد- 3
123 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
1: التركيز في الحاالت التاليةاستراتيجيةوتتحقق الميزة الناتجة عن استخدام
مجموعات مختلفة ومتميزة من المشترين ممن لهم حاجات مختلفة أو يستخدمون توجدعندما -
؛المنتج بطرق مختلفة
؛فس القطاع السوقي المستهدفعندما ال يحاول منافس آخر التخصص في ن -
؛عندما ال تسمح موارد المؤسسة إال بتغطية قطاع سوقي معين -
؛عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم، ومعدل النمو والربحية -
.ن غيرهام بحيث تكون بعض القطاعات أكثر جاذبية ةعندما تشتد حدة عوامل التنافس الخمس -
األساسية من بين اإلستراتيجيات الثالث ال يتوقف على القطاع الذي تشغل فيه راتيجيةستإن اختيار اال
المؤسسة بقدر ما يتوقف على موارد وإمكانيات المؤسسة أو وحدة النشاط، وهو ما يستدعي دراسة مجاالت
ستراتيجيات ويورد بورتر بعض المهارات والمتطلبات التنظيمية لإل،القوة والضعف في مجاالتها المختلفة
.التنافسية كما هو موضح في الجدول
بورتر التنافسية لاتمتطلبات اإلستراتيجييوضح ) 81(الجدول رقم
المتطلبات التنظيمية المعتادة المهارات والموارد المتطلبة عادة التنافسيةستراتيجيةاالالسيطرة اإلجمالية
للنكاليفLaDomination globale par les
couts
ارية رأسمال متواصل مع توفر إستمر -مزيد من رأسمال في متناول اليد
؛العاملة ؛مهارات في مجاالت العمليات اإلنتاجية - ؛إشراف محكم على اليد العاملة -تصميم المنتجات بشكل يؤدي إلى سهولة -
؛التوزيع . التكاليفمنخفضةمنافذ توزيع -
أعداد تقارير .رقابة محكمة على التكاليف - ؛ تفصيلية ومتكررةرقابة ومراجعة
فتدفع بالمؤسسة إلى الحصول على إنتاج ذو حجم كبير وعليها البحث عن أكبر :الخبرة القوية -
.حصص في السوق
ويكمن في تعديل تكاليف المؤسسة وفق تكاليف المنافسين األكثر :الصراع على الحصص السوقية - .قوة
: بأمرين همالزمونإن المتنافسين في ميدان النشاط بعد إدراكهم ألهمية الخبرة م ؛ ضمان زيادة حجم تراكمي- . التقليل من تكاليف اإلنتاج-
.138. ص، ذآرهبقس مرجع ،سية في مجال األعمالالميزة التناف: مرسي خليل نبيل- 1 . 260 . سبق ذآره، صع، مرجاالستراتيجية إسماعيل السيد، اإلدارة - 2 وعلوم التسيير، جامعة االقتصادية غير منشورة، آلية العلوم ماجستير الحديث للمنافسة وفقا ألسلوب تخفيض التكلفة، مذآرة االتجاهدادن عبد الغني، - 3
.114 .ص .2000/2001،الجزائر
127 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
هي ذا ت تكاليف وحدوية فنجد المؤسسات التي تمتلك إنتاجا تراكميا قليال : في مجال اإلنتاجالمنافسة -
فإن أثر ولهذا... وتكون أكبر من سعر السوق مما يعرضها إلى اإلقصاء من السوقجد مرتفعة،
. الداخلة للسوق-وما يسمى بعائق التكلفة-منحنى الخبرة هو حاجز للمؤسسات المنافسة األخرى
من مفهوم منحنى الخبرة هي خمسة أنواع انطالقاإن أهم اإلستراتيجيات التي يمكن أن تتبناها المؤسسة
كثافة المعركة في مجال النشاط من اإلستراتيجيات التسعيرية والتي ترتبط بالوضعية التنافسية للمؤسسة و
:اإلستراتيجي والموضحة في األشكال التالية
ضح أهم استراتيجيات التسعير من خالل مفهوم منحنى الخبرةوي ) 33(لشكل رقما
.Jean Pierre Détrie et autre, Op.Cit, p p. 68-69:المصدر
الحجم المتراكم
السعر
التكلفة
سعر ال
السيطرة استراتيجية-2
التكلفة
الحجم المتراكم
السعر
التكلفة
سعرلا
التضليلاستراتيجية-3
التكلفة
الحجم المتراكم
السعر
التكلفة
سعرال
اإلستدراك استراتيجية-4
التكلفة
الحجم المتراكم
السعر
التكلفة
سعرال
التخلي استراتيجية-5
التكلفة
الحجم المتراكم
السعر
التكلفة
سعر المنتج البديل
حاليسعر المنتج ال
اإلغراقاستراتيجية-1
التكلفة
128 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
نمو متسارع، فـإن المؤسـسة يلوضع منتج جديد في السوق ذ :S.Dumping اإلغراق استراتيجية -1
عليها تقبل خسائر أولية لمنتج حالي وبعد تحقيق أثر الخبرة وما ينتج عنه من تكلفـة منخفـضة فـإن
.المؤسسة تطرح المنتج الجديد وبأسعار جد تنافسية
وهذا بخفض السعر بالتوازي مع انخفـاض التكلفـة وتعتمـد :S.Domination السيطرة استراتيجية -2
ن من الصعب دخول منافسين جدد إلى المجـال وإقـصاء كوالمؤسسة في تحديد أسعار سوق قيادية، وي
مستوى أولي لألسعار للرفع من هوامشها الربحية لزيادة استثماراتها بـسرعة، ولكـن ال تـستطيع أن
ن جدد تقوم المؤسسة بخفض أسـعارها حتـى يتستمر في ذلك في حالة حرب األسعار ،فبدخول منافس
.تصبح موازية للتكلفة
بأن تضحي المؤسسة ب هوامش في تراتيجيةس تقضي هذه اال :S.Rattrpage االستدراك استراتيجية -4
في السوق، وبعد بالرائد ن وأقل من التكلفة بغية اللحاق يالبداية تبيع بأسعار منخفضة عن أسعار المنافس
.ضمان حصة سوق معتبرة تستدرك ما فاتها، وذلك بتثبيت السعر بالتوازي مع التكلفةالتي تحصل على وضعية تنافسية مقبولة فتقرر تتبعها المؤسسة :S.d’Abondon التخلي استراتيجية -5
. استثمارهامردوديةاالنسحاب تدريجيا من السوق وتعظيم م مـن طـرف 1950 ظهر مفهوم دورة حياة المنتج في سنة :حياة المنتج مفهوم وإستراتجيات دورة:ثانيا
J.Dean1. ق إلى حين إنهـاء دورة والذي يعبر عن مجموعة المراحل التي يمر بها المنتج منذ تقديمه للسو
بين فيه اتجاه الطلب اإلطار الزمني الذي ي ":عرف دورة حياة المنتج على أنها حياته واختفائه عن السوق، وت
2."عادهبعلى المنتج منذ تقديمه إلى حين لحظة است
سة وبمعرفة هذه المراحل من طرف المؤس ،وهذه الدورة في الحالة العامة تمر بأربعة مراحل أساسية
3 : وهذه المراحل هي، تتناسب مع كل منها التي السليمةستراتيجيةتستطيع تشكيل اال
التي يتم فيها تقديم المنتج للسوق وتمثل نهاية تطوير ووهي المرحلة الضعيفة للنمو، : مرحلة التقديم -1
ممـا يـنعكس نتاج المنتج مع مبيعات منخفضة إالمنتج أو ابتكاره، تمتاز هذه المرحلة بارتفاع تكاليف
.على األرباح
تمتاز باختراق سريع للمنتجات في السوق نتيجة للجهود التسويقية التـي بـذلت فـي : مرحلة النمو -2
سعر مرتفع مع األعمال الترويجية : القشط المتزايد للسعر-2
.رضة على التجريبحالم
كبر حجم السوق المستهدفة، السوق ليس على دراية نسبية -
؛بالمنتج الجديد
الحساسية موجودة لمعظم المستهلكين تجاه السعر، توقع قوي -
؛للمنافسة
كلما زاد حجم لالنخفاض التكلفة الوحدوية للمنتج تتجه -
.اإلنتاج
سعر منخفض مع وسائل ترويجية : االختراق السريع للسعر-3
مرتفعة، وهذا من شأنه كسب حصص سوقية مرتفعة
الجديد مع حساسية مرتفعة درجة دراية السوق للمنتج ارتفاع -
؛للسعر
. كبر حجم السوق المستهدفة، توقع ضعيف للمنافسة-
عمال األ بعض سعر منخفض مع: االختراق المتزايد للسعر-4
.ترويجية منخفضة
وــــــــــــــــــالنم مرحلة-2 ؛ رصد الموارد المالية الكافية-
. حساسية المشترين لجودة المنتج وخصائصه-أو وهذا بتحسين المؤسسة لجودة المنتج: تحسين المنتج-1
.إضافة خصائص أخرى ؛ رصد الموارد المالية الكافية-
؛ أجزاء من السوق المستهدفة ذو حاجات خاصة-
. كاف وهم من المشتريناحتمال -
بامتالك المؤسسة إلمكانيات خلق النماذج : توسيع العالمة-2
وإصدارات المنتج
؛موارد المالية الكافية رصد ال-
. أجزاء من السوق المستهدفة ذو حاجات خاصة-وهذا ببحث المؤسسة على : كسب أجزاء سوقية جديدة-3
.أجزاء سوقية جديدة ممن السوق ؛ رصد الموارد المالية الكافية-
قنوات التوزيع الحالية ال تستجيب لحاجات المشترين الحاليين -
.والمحتملين
وهذا ببحث المؤسسة بتوسيع : قات التوزيع توسيع حل-4
.قنواتها أو البحث عن قنوات توزيعية جديدة
؛السوق على دراية بالمنتج، المشترين ذو حساسية للسعر -
التكلفة الوحدوية للمنتج تتجه لالنخفاض كلما زاد حجم -
.اإلنتاج
وهذا بخفض السعر المنتج لجذب أجزاء : سعرياختراق -5
. العمالءأخرى من
131 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
جــــــــــــــــــ مرحلة النض-3
، المشترين ذو حساسية للسعرجبالمنت السوق على دراية -
كلما زاد حجم اإلنتاجلالنخفاض التكلفة الوحدوية للمنتج تتجه - غير المستخدمين، باسترجاع: الرفع من عدد المشترين-1
أجزاء سوقية أو تحويل عمالء المنافسين لهااختراق ، المشترين ذو حساسية للسعرجبالمنت السوق على دراية -
كلما زاد حجم اإلنتاجلالنخفاض التكلفة الوحدوية للمنتج تتجه -وهذا بالرفع من التكرار : األوليالرفع من االستخدام– 2
المنتجاستخداماتومستوى االستهالك أو مضاعفة في حالة خصوصا ( مخاطر رد الفعل للمنافسين ضعيفة-
...) خفض األسعار، تحسين الخدمة، توسيع منافذ التوزيعفتقوم المؤسسة بتعديل مزيجها : تكييف المزيج التسويق-3
التسويقي، النماذج والعالمات المقدمة، سعر تنافسي، توزيع
لزيادة تمييز المنتج والترويج إظهارمكثف، إعالن مركز على
.والء العمالء
دارــــــــــــــاالنح مرحلة – 4 ؛ تواجد نوعا ما المنافسة-
؛ حجم المبيعات يسمح بتغطية النفقات المختلفة-
. حواجز الخروج غير مرتفعة-
في ستثماراال استمراربوهذا : تقوية الوضعية التنافسية-1
.المنتج
بني نوعا ما وضع االنتظار ت: االحتفاظ باالستثمار األولي-2 .المنتج يتشارك مع المنتجات األخرى للمؤسسة -
. الوضعية السوقيةرأمل تطوعلى ؛المنتج ال يتشارك مع المنتجات األخرى للمؤسسة -
؛ حجم المبيعات ال يسمح بتغطية النفقات المختلفة-
. حواجز الخروج غير مرتفعة-
قد تقرر المؤسسة عدم : عدم االستثمار بوجه اختياري-3
ء السوقية غير المربحة والبحث االستثمار، التخلي عن األجزا
السعر نوعا ما، توزيع انخفاضعن أجزاء صغيرة من السوق،
. والترويج منخفضةاإلعالن على فتكاليإختياري، ؛ المنتج ال يتشارك مع المنتجات األخرى للمؤسسة-
. حجم المبيعات ال يسمح بتغطية النفقات المختلفة- عن المنتجقد تقرر المؤسسة التخلي: التخلي-4
.Marc Vendercammen, Op.Cit, p p.221-224 :المصدر
االستراتيجيات الدفاعية والهجومية للمؤسسة:المطلب الثالث
أهم االستراتيجيات التنافسية التي يمكن إتباعها من قبل أي مؤسسة، وهذا سنتناول في هذا المطلب
، واألهداف التي تسعى المؤسسة ... هي قائدة للسوق أو تابعةحسب الوضعية التي تشغلها في السوق، هل
هم العوامل االقتصادية المحيطة بالمؤسسة باإلضافة إلى ألسوق، واوكذلك المرحلة التي وصل إليها .لها
.استراتيجيات المؤسسات المتنافسة
ئد للسوق وهي التي في العديد من القطاعات تتواجد مؤسسة معروفة كقا: أوال إستراتيجيات قائد السوق
توزيع جد واسع، وميزانية ترويجية عالية، ق المنتجات الجديدة، ووضع نظام تبادر إلى تغيير األسعار، إطال
إتباعه، أو تجنبه، ومن بين المؤسسات المعروفة بمهاجمته،وتعتبر مرجع المنافسين اآلخرين الذين هم ملزمون
132 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
) البرمجيات( سوفت و، مايكر)األقالم( BIC مجال مواد التجميل فيL'Orealكقائد في قطاعاتها نجد لوريال
:2والمؤسسة القائدة لها فرصة الحصول على مزايا هذه الوضعية وذلك ب 1. الخ...
وهذا بمقدرتها على تطوير المنتجات، وصعوبة تقليدها من طرف المؤسسات :ميزة تميز واضحة -
؛التابعة
باقي المنافسين في السوق، ع الحجم ومن خبرة أولية مقارنة مفالقائد يستفيد من غلة: غلة الحجم -
تنافسية والقيام باستثمارات تسويقية إضافية لتعزيز الحصة المتحصل ايعطي أيضا أسعار وهذا ما
؛عليها في السوق
؛فالمؤسسة لها فرصة تحقيق هوامش عالية لعدم حساسية السوق في بادئ األمر: ر مرتفعةاأسع -
ا بالتصميم والسيطرة على القنوات التوزيعية، كما أن الموزعين عموما يفضلون وهذ: التوزيع -
المتنافسين التابعين من بعدهم ، وهو ما يكون حاجزا لدخول و إهمالالتعامل مع قائد السوق
.منتجات التابعين في رفوف ومتاجر الموزعين خاصة إدا كانت صناعية
بقة األخرى، التي تقدمها واحتمال تعرضها للهجمات من قبل للحفاظ على وضعية القائد والميزات السا
وهذا من خالل توسيع ،تقديم وتبني استراتيجيات دفاعية بصفة مستمرة ودائمةبة لزمم المؤسسات المتحدية فهي
.السوق، حماية الحصة السوقية أو زيادتها
I. لقائدة تتمتع دائما بزيادة السوق اإلجمالي وتتم من خالل الرفع من الطلب األولي، فالمؤسسة ا: توسيع السوق
:3وتستطيع المؤسسة في ذلك إتباع عدد من الوسائل منها
؛العمل على جذب مستعملين جدد لمنتجاتها أو السلعة التي تنتمي إليها -1
؛العمل على كشف والترويج الستخدامات جديدة للمنتج -2
دامهم للمنتجات أو زيادة الكمية المشتراة في العمالء الحاليين بزيادة معدالت استخإقناعالعمل على -3
.الصفقة الشرائية الواحدة
. يتم تحت تأثير وسائل الترويج المختلفة ودفع المشتري على اإلقدام لذلك العمل كل ذلك وطبعا
II.إن االستراتيجيات السابقة في العنصر السابق تكون في مرحلتين متقدمتين لدورة :حماية الحصة السوقية
ن المؤسسة من مصلحتها الرفع م حماية إوباالنتقال إلى مرحلة النضج للسوق ف) التقديم،النمو(ياة المنتج ح
4الحصة واالحتفاظ بها لقائد السوق
:ك ست استراتيجيات مقترحة من طرف كوتلر في هذا الشأن كما هي موضحة في الشكل التالياوهن
1 - P. Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p .278.
.183-182. ص ص، مرجع سبق ذآره لعالوي، عمر - 2 .632 .مرجع سبق ذآره، ص محي الدين األزهري،- 3
4 - P. Kotler, B .Dubois, .Op.Cit, p p. 280 -283.
133 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
فاعيةيوضح االستراتيجيات الد) 35( الشكل رقم
.Ibid, p.283: المصدر
وتتضمن تقوية المنتجات والعالمات ألخذ مرتبة :La défense dé positionالدفاع عن الوضعية -1
.حصينة
الموقع فإن قائد السوق يقدم لى إضافة للحفاظ ع:La défense d’avant posteالدفاع عن األجنحة -2
للمنافسة أو استعمال نقاط ارتكاز لمواجهة الهجمات بعض الحواجز للحماية من كل دخول مفاجئ
تتمثل في تقديم منتج يمكن بواسطته حماية المنتج األساسي المعرض ستراتيجيةعموما هذه اال .المضادة
غير تلك التي يستهدفها ،للهجوم، لكن المنتج المقدم ال حقا بغرض الحماية يستهدف أجزاء أخرى
.1المنتج المقدم أوال
عدوانية قبل استراتيجية باعتماد القائد ذلك و:La défense préventiveع بموجب حق األولية الدفا -3
. "سبق مبادرات المتحدي بالهجومي" أن يبدأ المتحدي بعملياته الهجومية، وقائد السوق هنا
بترك االحتياطيةل األفعافي في الحالة العامة، لسوق ال تتمادى على ا إن المؤسسات المسيطرة فعليا
ية غير المفيدة وال تقوم بأي هجمات إال بعد المؤسسات المتنافسة األخرى تستنفذ قواها وتكاليفها الهجوم
.ذلك
إذا نجح المتنافس في الحصول على : La défense contre -offensiveالدفاع بالهجوم المضاد -4
فعلى القائد القيام بهجوم مضاد بنفس عوزيوضعية بفضل مبادرته سواء في المنتج، األسعار أو نمط الت
.الطريقة واألسلوب أو بشكل آخر
186.، ص ذآره بق مرجع س عمر لعالوي،- 1
الدفاع عن األجنحة-2
الدفاع بموجب -3
حق األولية
الدفاع بالقيام -4
بهجوم مضاد
الدفاع عن -1
الوضعية
المدافع
الدفاع -5
المتحرك
المهاجم الرجوع -6
األستراتيجي
134 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
وهذا باالنتقال إلى ميادين أخرى التي تصبح كنقاط ارتكاز :La défense Mobile الدفاع المتحرك -5
دفاعية أو هجومية، وكل تحرك يستلزم سياسة نشطة لإلبداع مما يكسب المؤسسة القائدة رقعة سوقية
.أخرى
حتى المؤسسات الكبيرة تعرف : Le repli stratégiqueلدفاع باالنسحاب والتراجع اإلستراتيجي ا -6
بأنها ليست قادرة على حماية مجموع أقطارها، والحل الذي تقوم به هو الرجوع من السوق، وإنما
ة على التخلي عن بعض األجزاء أقل أهمية أو الضعيفة، والهدف يتمثل في تقوية وضعيتها التنافسي
.مستوى بعض النقاط األساسية لالرتكاز
ص ـلمدافع عن حصته جد مكلفة وتنقتي يستخدمها القائد وهو الا *ة الدفاعياتإن العديد من االستراتيجي
فالقائد يسعى إلى االستثمار .ديد الهجمات تهنهم ال ينقصونإ وعلى رغم ذلك ف، في اآلجال القصيرةةيمر دودال
الهجوم بتكاليف الدفاع، وجميع -إستراتيجيات-ل وهذا بمقارنة خطورةو بمستوى مقبإلعادة الهجمات
.1إستراتيجيات الدفاع توضع بثالث أنواع من التكتيكات الدفاعية
فهي عوامل سيئة للمتحدي بالمقارنة مع المؤسسة :تقوية الحواجز الهيكلية للدخول والتحرك - أ
مناوراته ومنها تشكيل التحالف، الربط نوقعها مفتواجدها يؤدي إلى تدهور األرباح التي يت
؛الخ...الموردونبالوثيق
اق الرد السريع في صفة المؤسسة باستبوهذا : تقوية إدراك المتحدي بتهديد الرد السريع - ب
عاف ـل من األرباح المحصلة للمتحدي أو بالرفع من تكاليفه وإضـما من شأنه التقليو
ية المتحدي، ومن وضعدنيةت ال وزاألعمال تعمل على إن وكل هذه ، المتوقعةةالمر دودي
قادمة ومحتملة لهدف رفع توقع الرد السريع، زيادةاتأمثلتها اإلعالن عن استثمار
؛الخ...التصريحات والتأكيدات
وهي مجموعة األفعال التي من شأنها تخفيض التحريض: إضعاف التحريضات على الهجوم-ج
تحدي يقوم بتشكيل فرضيات حول الوضعيات م تكاليف الهجوم ،فالرفع منل وباألحرى ا
المستقبلية للسوق، ومن أمثلتها إعطاء توقعات واقعية لنمو السوق، رعاية الدراسات المستقبلية
. فرضيات غير قابلة لإلنجاز بالنسبة للمنافسين في تشككوالتي
تبحث في - عامةاستراتيجية القائد على أنها والتي يستخدمها-مما يستنتج من اإلستراتيجيات الدفاعية
مذجة هذه نالتأثير على فرضيات المنافسين بفهم أهدافهم االنتقامية أو الهجومية وهنا على إدارة التسويق
. الفرضيات المستقبلية والتصدي لها
1 - M. porter, L’Avantage concurrentiel, .Op.Cit, p p.569-570.
.286-256.ص صكات أنظر المرجع السابق من حول أهم التكتياالطالعمزيد من ل -*
135 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
كان وإن- نية، الثالثة والرابعةالمؤسسات التي تحتل المرتبة الثا: ثانيا إستراتيجيات المتحدي في السوق
ولة منها الوصول اهي مؤسسات تعمل بشكل مكثف وبمعدالت سريعة مح -ذلك يتوقف على حجم السوق عامة
وتقوم المؤسسة في ذلك بإظهار نقاط الضعف للمنافسين ألجل مهاجمتهم من جهة وإظهار . 1إلى وضعية القيادة
وأمام . 2تالي استغالل هذه االعتبارات لصالحها ومهاجمة المنافسين للمستهلكين من جهة ثانية وبالقوةنقاط ال
3 :المؤسسة الحرية في اختيار المنافس الضد وبإمكانها المهاجمة باختيار إحدى الطرق التالية ذات خطر كبير ولكن ذات مستوى عالي من النتائج في حالة استراتيجيةوهي : مهاجمة القائد -
سيطرة الحقيقية للقائد، وتتم بكشف حاجات لي النجاح في حالة عدم ا الكبير فحظنجاحها ولها ال
؛المستهلكين الفعلية لمعرفة زاوية الهجوم ؛ الوضعية الصعبةيمهاجمة المتنافس ذ - . الوضعية المضطربةيمهاجمة المتنافس ذ -
ةاك خمس وهن،المهاجمة يتم اختيار زاوية الهجوم المتنافس المراد مهاجمته والهدف منديد وبعد تح
. كما هي موضحة في الشكل.4إستراتيجيات حددها كوتلر للهجوم يوضح اإلستراتيجيات الهجومية)36(الشكل رقم
.Ibid, p.289:المصدر
.634 ص ، ذآرهبقس، مرجع األزهري محي الدين -1
.121 .، ص ذآرهبقس محمد جاسم الصميدي، مرجع - 23 - P.Kotler, B.Dubois, .Op.Cit, p.288. 4 - Ibid, p p. 289.291.
ةهجوم الجبهات األمامي-1 المهاجم
الهجوم الجانبي-2
الفارقاستراتيجية-4
المحاصرة-3
العصابات-5
الدفاع
136 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
وتتضمن تكثيف فرق الهجوم مباشرة : L’attaque frontale هجوم الجبهات األمامية اتيجيةاستر -1
، ارلعناصر التالية، المنتجات، األسع حيث يكون التنافس على اارتكازهضد العدو، ومهاجمته أوال نقاط
، وستحقق هذه أحيانا األسعار كخفض وكذلك من خالل الهجمات الجزئية ،اإلعالن والتوزيع
.لها) المدافع( القائداستجابة نجاحات كبيرة في حالة عدم ستراتيجيةالا
على المؤسسة االستثمار في البحث والتطوير لخفض التكلفة ومنها ستراتيجيةاالولغرض إنجاح هذه
).لسعر أق/جودة مماثلة( استراتيجيةالنجاح في
كيز القوى على نقاط الضعف وهي تتضمن تر : L’attaque de coté الهجوم الجانبي استراتيجية -2
.اللعدو، وقد يكون الهجوم على منطقة جغرافية أو قطاع سوقي يكون فيها المدافع ضعيف
إذا كان الهجوم الجانبي يهدف إلى البحث عن مناطق : L’encerclement المحاصرة استراتيجية -3
س القائد إلرغامه على مهملة من طرف المتنافس، فإن الحصار يهدف إلى تكثيف الهجوم على المتناف
ن بامتالك موارد أكبر من و مرهستراتيجيةنجاح هذه االإل جوانب عديدة في آن واحد، وةالدفاع من عد
. كثف الهجومويظن أنه سيصل بسرعة إلى النتائج إذاالمنافس،
مع مواجهة ل هجوم غير مباشرة، ألنها تتضمن تجنب كاستراتيجية إنها :L’écart الفارق استراتيجية -4
بعدة أشكال حسب تنويع المهاجم ستراتيجيةالقائد بمواجهة األسواق التي يخدمها، وتظهر هذه اال
.لمنتجاته، أسواقه والتكنولوجيات
وهذا عن طريق تهديد القائد، بهجمات صغيرة ومحددة : Guérilla حرب العصاباتاستراتيجية -5
موال القليلة، وهدفها زعزعة استقرار الصغيرة ذات رؤوس األتومتقاطعة، وهو في متناول المؤسسا
...القائد، وتتم من خالل حرب األسعار، ضربات ترويجية
إدا أراد المتحدي مهاجمة القائد وإثبات فعالية اإلستراتيجيات الهجومية فإن عليه ممارسة ثالثة شروط
: 1للنجاح في ذلك
.مييزامتالك ميزة تنافسية دائمة، سواء على مستوى التكاليف أو الت -
.التقرب من القائد في عدة أنشطة -
.تعطيل الرد السريع للقائد -
بالنسبة إلستراتيجيات اإلتباع هناك الكثير من الكتاب ال يؤكد : اإلتباع والتخصصاستراتيجيةثالثا
افظ ، فالتابع يعرف جيدا كيف يحاستراتيجية عدم وجود معناه ليس Suiveur، لكن تقليد التابع اعليها كثير
ه قوعلى المستهلك والفوز بحصة سوق معتبرة من األسواق الجديدة، كما أنه يحاول بناء ميزة واضحة لس
. 2المستهدف
1 - M .Porter, L’avantage concurrentiel, Op.Cit, p p.601 – 602.
.195.ص ، ذآره بقس عمر لعالوي، مرجع - 2
137 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني
1: فئات موسعة من التبعية نذكر منها بينتفريقالباإلمكان
الخ...وهذا بتقليد منتجات القائد وتوزيعه: المزور -1
.افظ على التمايز في تعبئة اإلعالن وفرق األسعارحيث ينسخ بعض األمور عن القائد لكن يح: المقلد -2
أخذ منتجات القائد والقيام بتحويرها وتعديلها وحتى تحسينها وقد يختار البيعبوهذا : المعدل أو المحور -3
.مو في المستقبل كمتحدي للقائدبأسواق مختلفة، غير أن المعدل ين
مؤسسات تهتم بجزء وهي تفي كل القطاعا فتتواجد تقريبا Spécialisteأما إستراتيجيات المتخصص
صغير من السوق وفي أغلب األحيان هي مجبرة على اكتشاف تخصص توفر له كل نشاطها بدون أن
:2 ودائم يجب توفر خمسة خصائصمردوديةتجذب أنظار األقوياء إليها، ولكي يكون هذا التخصص ذو
.قدرة الشراء أن يكون حجم الجزء كافي من حيث -
. له احتمال نمو معتبرأن يكون -
. من طرف المتنافسين ومهمالأن يكون مجهوال - .أن يتوافق مع الكفاءات المميزة للمؤسسة - . التعرض للهجومعندإمكانية الدفاع -
حها اعوامل نج، وعموما يمكن تلخيص الوضعيات التنافسية الممكن شغلها في السوق، أهدافها، وسائلها
:ومخاطرها في الجدول التالي
يوضح وضعيات المؤسسة السوقية)21( لجدول رقما
الحصة الـسوقية %10 المتخصص %20 التابع %30 المتحدي %40 القائد المحتملة
؛ قائدالبقاء - األهداف . الرفع من المبيعات-
الرفع من الحـصة - ؛السوقية
. أخذ مكان القائد-
الحفاظ على الحـصة - ؛السوقية
. اإلكتفاءبالوضعيةالثانوية
التواجد كقائد لألجـزاء - .السوقية المحددة
الحفاظ على حـصة - الوسائل ؛السوق
الرفع مـن الطلـب - .ياألول
مهاجمة الصغار أوال- مهاجمــة الجبهــات -
.األمامية
ستراتيجيةمعرفةجيدةال- ؛القائد والمتحدي
الــتحكم الجيــد فــي - .التكلفة
تعريف الجزء و احتمال -معــــدل نمــــوه
، والكفاءات )الدائم(المستمرالمميزة للمؤسسة وعـدم ترك المنافس فـي حالـة
علـى إحـدى هـذه المفـاهيم النظريـة إسقاط ما جاء في جدر بنا يكنة فم المستراتيجيةالتوجهات االو
لما يحظـى بـه قطـاع SAIDAL الصناعيلمجمع ل تم اختيارنا لذلك االقتصادية، وكمثال تالمؤسسا
واقـع و ، لـه ةاكتـشاف البيئـة التنافـسي و هذا بمحاولة ،ديدةصناعة األدوية من منافسة محلية و دولية ش
سـتراتيجية اال التنافـسية و الخيـارات في تحليل الوضعية مدى تحكم المؤسسة و ، التسويقية ستراتيجيةاال
.ةلسوق الدوائيفي المواجهة هذا الضغط التنافسي
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 140
تمهيد
وعملياتها، وكذا التحليل التنافـسي ستراتيجية التسويقية في الفصلين السابقين لمفهوم اال بعد تطرقنا
ري على إحدى المؤسـسات ـ إسقاط ما جاء في الجانب النظ ةاولـمحبل ـسنقوم في هذا الفص . وإستراتيجياته
ع الـصيدالني ــ المجم هي ةالمؤسسذه الصيدالنية، و ه التي تنتمي إلى قطاع الصناعة الجزائرية االقتصادية
ه، ـــابر المحلية العاملة ب ـ إلى تعدد المخ أدىاألمر الذي وذا مردودية ، ا جذاب ااعـ،حيث يعتبر قط صيدال
و الظفر بحصص سوقية ، من المخابر العالمية التي تحاول الدخول إلى هذه السوق لألدوية وردينستالم تعددو
.تهدد حصة مجمع صيدالهامة قد
يحتم على المجمع تبني مما المنافسة بالسوق الجزائرية لألدوية، اشتداد وكل هذه األسباب أدت إلى
.حصص أخرى إن أمكن للخروج من هذا الزحام التنافسي و الحفاظ على حصته ، وبناء استراتيجيات معينة
ط الـضغ اجهة هـذ ا وما هي االستراتيجيات لمو ؟ ا الوسط التنافسي هذ أمام مجمعال مما سبق كيف نجد
:مباحث األربعة التالية هذا السؤال يمكننا التعرض إلى العن وبغرض اإلجابة التنافسي؟
؛دالنيةـــصيمجمع صيدال و السوق ال -1
؛تحليل البيئة الخارجية و الداخلية للمجمع -2
ع؛ــمالمح االستراتيجية التسويقية للمجم -3
.التحليل االستراتيجي والتنافسي بالمجمع -4
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 141
مجمع صيدال و السوق الصيدالنية:المبحث األول
الصناعة الصيدالنية تطورا ملحوظا سواء ما تعلق باإلنتاج أو االستهالك خاصة عند الدول فعر ت
ث ـــكبير للبح ال هامويلتول معروفة، مخابر عالمية اكهالمتال أوروباأ و اليابان و .م. من بينها الو التي المتقدمة
.و التطوير في هذا المجال
، فإن السوق الجزائرية لألدوية عرفت هي األخرى تطـورات فـي الطلـب الدول األخرى يوكباق
األمر الذي أدى بالدولة .ع المخابر المحلية تلبية حاجاته السابقة، هذا الطلب الذي لم تستط و خاصة في العشرية
برغم تواجد بعض المؤسسات العاملة في هذا القطاع منها المجمع الصناعي الـصيدالني االستيرادإلى فتح باب
الهيكليـة التغييـرات هم أب في الجزائر ، والذي سنتطرق للتعريف به، و ا هام ا صناعي ا، الذي يعتبر قطب صيدال
. أكسبته حصة سوقية معتبرة في السوق الجزائرية لألدوية نتائج هامةالتي مكنته من تحقيقو ،التي مر بها
السوق الصيدالنية العالمية:المطلب األول
يختص بتطوير، إنتاج، تعبئة، تـسويق األدويـة الذي صناعي القطاع ال هي ذلك الصناعة الصيدالنية
عرف المنتجات الدوائية علـى الحيوان، حيث ت المتخصصة لوقاية ومعالجة األمراض سواء ما تعلق باإلنسان أو
المنتجات التي يحتكر تصنيعها وتسويقها الشركات التي قامت بإنتاجها وتطويرها وتعرض في األسـواق : "أنها
وعرفت هذه الصناعة الصيدالنية نموا مرتفعـا . 1" بأسماء تجارية مملوكة للشركات المنتجة في عبوات مميزة
م من ناحية اإلنتاج أو االستهالكا في العالومتزايد.
أمريكا الشمالية، ( من سكان العالم %15إن ما نسبته : االستهالك و اإلنتاج :ةسوق األدوية العالمي : أوال
، %85 من الطلب العالمي لألدوية والباقي يوزع على دول العالم الممثلة لحوالي %79تمثل ) اليابان، أوروبا
ـ ن سوق األدوية في ا إحيث سـنة مليـار دوالر 354، و 1999 مليار دوالر سـنة 337: 2لعالم تم تقديره ب
العالمي من األدوية فـي العـالم حـسب اإلنتاج التالي يوضح الشكل و .)2003 (دوالرمليار 430.3 و ،2000
.2003المناطق الجغرافية لسنة
-ويلية ، ج11.لعام لغرف التجارة و الصناعة العربية البريطانية، لندن، العدد البريطانية، الصناعات الدوائية، مجلة صادرة عن االتحاد ا-مجلة التجارة العربية - 1
.11.، ص1999أوت .10/04/2006، يوم، مجمع صيدال بمديرية التسويق و اإلعالم الطبيرئيس دائرة البحوث التسويقية: شريف بن عميش: مفابلة مع السيد- 2
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 142
2003لجغرافية لسنة الصيدالني العالمي حسب المناطق ااإلنتاجيوضح ) 37( رقمالشكل
الو،م،أ %49
أمريكا الجنوبية %4
اليابان %11
أوروبا 28%
باق العالم 8%
الو،م،أأوروبا اليابانأمريكا الجنوبيةباق العالم
www.Leem.org Page consulte le 22/04/2006 :المصدر
ـ شكل،ونة في ال دفحسب المعطيات الم ،%49 فإن أمريكا الشمالية تمثل ما يقارب نصف اإلنتاج العالمي ب
ـ %28أ، تأتي بعدها أوروبا بنسبة .م.وهي بالخصوص الو انمارككالـد ة برغم امتالكها لمخابر عالمية معروف
NovoNordisk ،فرنساو )Aventis .( وهي حتما نسبة ضـعيفة ،%11تأتي في المرتبة الثالثة اليابان بنسبة
.0%8 نسبة ضئيلةول العالم أي دول إفريقيا وأسيا بمقارنة بأوروبا، ونجد باقي د
وبعـدها اليابـان ،%45.3 تحتل المرتبة األولى عالميـا بنـسبة أ.م.أما بالنسبة لالستهالك العالمي فالو
مـن % 5.6 فألمانيا تستهلك ما يقارب ، دول أوروباان المرتبتين األولى والثانية، تتبعهم حتالتوهم %11بنسبة
.وهذه النسب أصغر بكثير مقارنة بأصحاب المراتب األولى %5.4حوالي االستهالك العالمي وفرنسا
.2003 سنة التالي يوضح االستهالك العالمي حسب البلدان لشكلوال
2003يوضح اإلستهالك العالمي حسب البلدان لسنة ) 38(الشكل رقم
اليابانالمانيا11%
5%
فرنسا 5%
بريطانيا4%
ايطاليا3%
اسبانيا 3%
آندا2%
باق العالم23%
الو،م،أ44%
الو،م،أاليابانالمانيافرنسا بريطانياايطاليااسبانيا آنداباق العالم
www.Leem.org : المصدر
اليابان ويرجع ذلـك و ، أ.م. الو من طرف وبنسبة كبيرة ةستحوذدوية م مما يالحظ ان إنتاج واستهالك األ
% 7 حصة سوقية عالمية تقدر بـ األمريكي والذي يمتلك Pfizerإلى امتالكها لمخابر عالمية معروفة كمخبر
مخبر عالمي 20يوضح أهم ) 01( حق رقم لوالم. من الحصة العالمية %5.0 األمريكي بنسبة Merckومخبر
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 143
ـ نه يتولد لدينا فكرة أكثر على تركز المنتجين فـي ن في النسب المتفاوتة فإ وبالتمع. 1999سنة ة أمريكـا منطق
ة مقارنة بالمخابر األوروبية واليابانية من ناحية، ومـن ناحيـة أخـرى وهو ما يعطي لهم ميزة عالمي ،الشمالية
ـ على خالف القطاعـات األخـرى %25 تجاوزها لنسبة بعدم أكبر المخابر %20 تركيز الحصة السوقية ل
.%50 وقطاع السيارات بحوالي %40كمجال اإلعالم اآللي
،في المجال الـصيدالني بين مخابر كبرى ظهرت حركة تحالفات واندماجات 1990 ويالحظ أن بعد سنة
ا تخفيض التكاليف وخاصة في مجال البحـث والتطـوير الـصيدالني ه أهم ملة أهداف لعل جلى إوالتي تهدف
.2000 و1994يوضح أهم تلك االندماجات بين سنتي ) 02(جديدة، والملحق رقموالدخول إلى أصناف عالجية
الدوائي هي ض المعرو من %16 ما نسبته نجد صناف العالجية بخصوص سوق األدوية العالمية حسب األ
تمثل األدوية الخاصة باألمراض العصبية، ونـسبة %24.6أدوية خاصة بأمراض القلب والشرايين، وما نسبته
Plan Stratégique a Long terme 2002-2011, Groupe Saidal:المصدر
1- Nissa Hammad, Marché du médicament en Algérie, www.algerie-dz.com, Page consulte le 20/01/2006.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 146
مليون دوالر، والـذي 503 المقدرة بـ 1995ألدوية لسنة ل إن أهم ما يمكن مالحظته هو االستيراد الكبير
ـ بر الجـدي الث، مما أدى إلى هذه الكميـة، و بوحداتها الثpharm نتج عن عملية شراء كبيرة لمؤسسة ذكر أن ال
تليهـا كـل مـن األردن %80سبة تفوق نفرنسا تمثل المرتبة األولى من واردات الجزائر في مجال األدوية وب
.1ركاوالدانم
المؤسسة العمومية صيدال كانت المؤسسة الوحيدة التي تقوم بعملية اإلنتاج، : اإلنتاج المحلي :المصدر الثاني
Alpharm, LPA: مثل-مخابر-لتجارة الخارجية ظهرت مؤسسات خاصةا عن احتكار سلطتهاوبعد رفع الدولة
حق والمل .كيلة الواسعة والذين يتخصصون في إنتاج أنواع معينة من األدوية على خالف صيدال ذات التش .الخ...
.يوضح أهم المخابر المحلية العاملة في الجزائر) 04(رقم
مليار دينار جزائري 2.5مجمع صيدال مؤسسة ذات أسهم برأسمال : مجمع صيدال والنتائج المحققة : ثانيا
.ري والبيطريتتمثل مهمته الرئيسية في تطوير، إنتاج وتسويق المواد الصيدالنية الموجهة لإلستطباب البش
هدفها ضمان موقع فعال على المستوى الوطني والجهوي، وكذا اختراق أسـواق عالميـة، ومـن أهدافـه
: ما يلياالستراتيجية
ا؛اإلرضاء الكلي والدائم للزبون، وهذا بوضع سياسة تسيير النوعية والجودة تدريجي -
ية الجنيسة علـى أشـكال تنويع قائمة المنتجات، حيث وضعت سياسة بحث وتطوير جديدة لألدو -
؛جالونسية ألجيال جديدة بتكنولوجيا متطورة
تطوير الشراكة من خالل مشاريع مع مخابر ذات سمعة عالمية سواء كانت شركات عن طريـق -
؛ أو عن طريق اتفاقيات التصنيعمشاريع مشتركةعقود
لـه يـضمن لضمان استمرارية المجمع الـذي هاوالرفع من حصص السوق الوطنية على الحفاظ -
آخذا بعين االعتبـار ،والبحث الدائم عن النمو االقتصادي والمالي ، الدخول إلى األسواق الخارجية
.انشغاالت الصحة العمومية الوطنية
ر على مجمع صيدال وجب التطرق إلى بعض النتائج واألرقام لمعرفة مدى التقـدم الحاصـل ثكوللتعرف أ
.بالمجمع والتعليق عليها
6.5 مليون وحدة بيع بقيمة تقـارب 119 أكثر من 31/12/2004 بلغ حجم المبيعات بتاريخ :المبيعات -1
، أما بالكمية فقد سجل تراجع قدر بـ 2003 مقارنة بسنة %8مليار دينار جزائري وهذا بمعدل نمو بلغ
ل سنة عالية خال والقيمة إلى تسويق منتجات ذات قيمة ويرجع هذا االختالف في الفارق بين الكمية 3%
وكانت هـذه . مليون دينار جزائري 60 باإلضافة إلى الكميات التي تم تصديرها والتي فاقت ال 2004
:ع وهيجمالنتائج المحققة بفضل المجهودات المبذولة من طرف الم
..سبق ذآرها . مقابلة مع السيد الشريف بن عميش- 1
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 147
؛تحسين نظم التسيير المتبعة بالمجمع الموجه إلرضاء العمالء-
،المخصـصة لـذلك -شـهرية - واالجتماعات الدورية ∗ AODالطلبمة بين العرض وءالمال -
.والجدول القادم يوضح تطور نتائج المبيعات
2004-1996 بين سنة صيدالمبيعاتيوضح تطور نتائج )25( الجدول رقم
الكمية السنة
ب . و10³
القيمة
ج. د10³
الكمية السنة
ب. و10³
القيمة
ج. د10³
1996 67352 2960550 2001 113797 5190671
1997 83809 3650550 2002 123000 5692414
1998 99929 4499579 2003 122540 6003661
1999 112413 4630438 2004 119200 6466188
-% 08 -% 03 03/04التطور 4139512 89797 2000
Rapport de Gestion.2004, Group Saidal, p.10 :المصدر
مليـار 06 مليون وحدة بيع، بقيمة تفوق ال 126 حوالي 31/12/2004المحقق في بلغ اإلنتاج : اإلنتاج -2
2004-1996والجدول التالي يوضح تطور اإلنتاج ما بين سنة دينار،
2004-1995بين سنوات صيدال إنتاج يوضح تطور ) 26(الجدول رقم
الكمية السنة
ب . و10³
الكمية السنة
ب. و10³1996 72090 2001 112509
1997 83613 2002 121111
1998 100707 2003 124371
1999 110313 2004 126517
-% 03/0402التطور 97287 2000
Rapport de Gestion.2004, Group Saidal, p.12. :المصدر
أساسا إلى تحسين نظم وأساليب تسيير ذلك ويرجع ، يالحظ بأن معدالت النمو لإلنتاج تسجل تزايدا ملحوظا
مليون وحدة، وقد تـم 380لى قدرة التخزين المقدرة ب مستوى الوحدات اإلنتاجية وكذلك إ اإلنتاج المتبعة على
على تحقيق األهداف، وهذا مـن خـالل ا جيد ا مؤشر ذلك ، ويعد 2004 لسنة %93تحقيق نسبة إنجاز تقدر بـ
ـ 1996سـنة ه أن نتاج تطور اإلنتاج منذ حوالي عشر سنوات، والشيء المالحظ حول تطور اإل ا سـجل تراجع
∗- AOD Adéquate offre- Demande.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 148
واضح كما ذكرنا من طـرف 1995ا بعد الكميات المستوردة في سنة ا، وقد كان ذلك متعمد Pharm. وفيمـا
ـ ج مليون وحدة، ويرجع ل 97287 في اإلنتاج المقدر بـ ا حاد ا تراجع شهد 2000يخص سنة منهـا بابملـة أس
.كذلك اختالالت على مستوى التموين والتخزين للمواد األوليةدخول مستوردين للسوق مما أدى إلى تشبعه، و
منا بالجانب التطبيقي بالمجمع تـم اوبصفة عامة يمكن أن نالحظ أن إنتاج المجمع في تزايد، وحقيقة عند قي
القائمين على هذين الفـرعين وبعـض اإلطـارات المسؤولين والتكلم مع Bioticو Pharmal ة الفرعينرزيا
بتوفير مخـابر ذلك و ،نظم اإلنتاج وسياسات ضمان النوعية ،تكنولوجيا الحديثة المستخدمة في اإلنتاج والحظنا ال
.غرضهذا الل
.ويمكن توضيح ذلك في الجدول التالي: النتائج المالية -3
2004-2001 من سنة لصيداليوضح أهم النتائج المالية المحققة) 27(الجدول رقم
ت السنواالمشتمالت
2001 2002 2003 2004
126517 124371 121111 112509 اإلنتاج
10868 10699 6070 15023 الهامش اإلجمالي
612512 6129512 580809 5264243 رقم األعمال
3979052 3339164 2837225 2662059 القيمة المضافة
1801487 1498080 1429416 1315725 تكاليف المستخدمين
1311454 1032402 566394 755466 نتائج االستغالل
456231 482291 263571 379811 النتيجة الصافية
842145 832704 590005 796860 التدفق النقدي
- Rapport de Gestion.2002, Group SAIDAL , p.34. :المصدر - Rapport de Gestion.2003, Group SAIDAL, p.44. - Rapport de Gestion.2004, Group SAIDAL, p.43 - www. SaidalGroupe.com
سببه اإلنتاج الكبير للمجمع وحجم المبيعات المتزايد كان والذي ،يالحظ تحسن النتائج على جميع األصعدة
حيـث مما انعكس على رقم أعمال المؤسسة ، وهو ما الحظناه مسبقا ،بتحليل هذه النتائج نجد تزايد اإلنتاج و.له
وهو ما،، وحققت جميع الحسابات والمؤشرات األخرى تحسنا واضحا2004 مليار دينار جزائري سنة 6.5فاق
وكـذلك لى ارتفاع الهامش اإلجمـالي الذي يعود إ 2003مقارنة بـ 2004تجلى كذلك في القيمة المضافة لسنة
مؤشر على تحسن األداء المالي فضلو أ دينار جزائري وه 103× 456231إلى النتيجة المحققة والتي تزيد عن
.2004لسنة ) %17-(التوريدات بـ ع من جهة، باإلضافة إلى تناقص االستهالك للمواد األولية ومجملل
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 149
دراسة الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال: المطلب الثالث
سـنة الجزائريـة ية إعادة هيكلة الصيدلية المركز وهذا منذ ، يرات هيكلية ي مجمع صيدال بعدة تغ مر
. نشأة المجمعإلىجوانبه بعد التطرق بإيجاز بشرح أهم الذي سنقوم ،حتى بلوغه الهيكل الحالي 1982
،يعتبر مجمع صيدال أحد أهم األقطاب الـصناعية فـي الجزائـر : تاريخية عن نشأة المجمع لمحة:أوال
على النحو التاليوضيح أهمها تاريخيا بعدة إصالحات وتغييرات تنظيمية والتي يمكن توالذي مر :
من طـرف الحكومـة Toremde و Labaz et Merell تم تأميم المخابر الفرنسية1971في سنة -
∗ P.C.Aت الصيدلية المركزية الجزائرية ئ وأنش،ملة تأميم وسائل اإلنتاججالجزائرية آنذاك في إطار
. ومنها انبثقت مؤسسة صيدال82/161 لهيكلة بموجب مرسوم إلعادة اP.C.A تعرضت 1982في عام -
تابع له كـل ،ة إنتاج المضادات الحيوية مقرها االجتماعي بالمدية ت لصيدال مهم سند أ 1987في أفريل -
ومركب المدية، وتطبيقا لسياسة استقاللية المؤسسات تحولت مؤسـسة صـيدال " بيوتيك"، "فرمال"من الوحدات
. وأصبحت بعد ذلك مؤسسة وطنية ذات أسهم1989سة اقتصادية عمومية ذات تسيير ذاتي في فيفري إلى مؤس
أصبحت المؤسسة بموجب إعادة الهيكلة الـصناعية تحـت وصـاية الـشركة القابـضة 1996في عام -
. صيدلة-العمومية، كيمياء
،لذي تم بموجبه تقييم المؤسسة خضعت المؤسسة إلى مخطط إعادة الهيكلة الصناعية، وا 1997في بداية -
. إلى مجمع صناعي صيدال1998 فيفري02إذ تحولت في . بتشخيصها داخليا وخارجيا
دج، 800ر السهم الواحد بـ عرضت أسهم مجمع صيدال للبيع في بورصة الجزائر وقد 1999في مارس -
. من رأسمالها للبيع وكانت أول تسعيرة ألسهم المجمع %20وطرح حوالي
مليـار دينـار جزائـري مهمتـه 2.5 يقدر رأسمالها ب SPAاليوم مجمع صيدال هو مؤسسة ذات أسهم و
هـدفها ضـمان ،تطوير، إنتاج وتسويق المواد الصيدالنية الموجهة لالستطباب البشري والبيطري الرئيسية هي
.ة وكذا اختراق السوق العالمي،موقع فعال على المستوى الوطني واإلقليمي
:ها التشريعية واالقتصادية التي شهد عدة تغيرات وهذا تبعا للتغييراتعرف:هيكل التنظيميال: ثانيا
إنتاجية اسـتبدلت بفـروع تـضم تغير شكله بحيث كان يضم وحدات :31/12/1997في -
بها المجمع إضـافة إلـى التحـوالت تابعة لها، ويرجع هذا إلى الظروف التي مر وحدات
.زائراالقتصادية التي عرفتها الج
فارمـال، تغير الهيكل ليصبح يضم ثالثة فـروع وهـي أنتيبيوتيكـل، 02/02/1998في -
.بيوتيك وسبع وحدات وظيفية الجديدة من طـرف مجمـع االستراتيجية يتغير مرة أخرى وهذا لتبني 20/11/1999في -
. للمجمع هيكل التنظيميال الموضح وهذا حسب الشكل التالي.صيدال
∗ - P.C.A Pharmacie Centrale Algérien.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 150
يوضح الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال) 39( الشكل رقم
وثيقة تعريفية بالمجمع: المصدر
تسيير المحفظةمديرية و اإلستراتيجية المالية
مديرية الموارد البشرية
التطوير الصناعي و مديرية الشراآة
تأمين النوعية مديرية واألعمال
التسويق و اإلعالم مديرية الطبي
وسطلالوحدة التجارية ل
الوحدة التجارية للغرب
للشرق الوحدة التجارية
فرع فارمال
فرع بيوتيك
مرآب المضادات
الحيوية بالمدية
وحدة قسنطينة
وحدة الدار البيضاء
وحدة عنابة
وحدة جسر قسنطينة
راشوحدة الح
وحدةشرشال
هرمية عالقات
عالقات وظيفية
الرئيس المدير العام
خلية اإلعالم
مين العاماأل
فرع أتيبيوتيكال
المراجعة و التحليل مديرية و الترآيب
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 151
:وهي السلطة العليا في المؤسسة وتتمثل أساسا في: اإلدارة العليا 1-
:يوجد في أعلى هرم المؤسسة ومن مهامه) السيد علي عون( الرئيس المدير العام:1-1
ووضع السياسات التي تتبعها؛ستراتيجيةاالتحديد •
تمثيل المجمع داخليا وخارجيا؛ •
بمجلس اإلدارة للبحث في التطورات الجارية على مستوى المجمع، هذا المجلس الـذي االجتماع •
: يتكون من تسع أعضاء ومن مهامه معالجة األمور التالية
.أنشطة المجمع في نهاية السنة -
.مةمخطط السنة الحالية والقاد -
.تنظيم المجمع ونشاطات الشراكة -
التي تتولى مهمة التنسيق والمساعدة في عملية اتخـاذ االستراتيجيةيمثل الهيئة : األمين العام : 2- 1
.هتمام المجمع باإلعالم فقد أنشأ خلية اإلعالم والنشرإل و،القرارات
:1 فروع وهي كما يليةلمجمع صيدال ثالث: الفروع -2
وهو مركب المضادات الحيوية مقره والية المدية، بـدأت : Antibioticalفرع أنتيبيوتيكل : 1- 2
عامل ويمكن تـصنيف 1400 هكتار يعمل به حوالي 25، وتقدر مساحته بحوالي 1988سنة به عملية اإلنتاج
:أنشطته على صنفين
لينية وأخرى غير بنسيلينية، ومن أهـم وهذا بإنتاج بعض المضادات الحيوية البنسي : أنشطة رئيسية -
؛الخ... أشربة، مراهم، أقراص، حقنهأشكال منتجات
ا ضرورية لتوفير المناخ اإلنتاجي المالئم ومنها هوذلك ألنها غير منتجة لكن جميع : أنشطة ثانوية -
.الخ...وحدات رقابة الجودة، الصيانة، المخازن، الخدمات ، االنتاجية
ـ ع بطاقة إنتاجية كبيرة للمواد التامة الصنع والمواد األولية السائلة كما يتم يتمتع هذا الفر ع بخبـرة ت
. في إنتاج المضادات الحيوية سنة15وق ـتف
، مقره الدار البيضاء، يعمل به 1998 فيفري 02 تأسس هذا الفرع في : Pharmal: فرع فارمال 2- 2
:هي على التواليحدات إنتاجية عامل، يشمل هذا الفرع ثالث و900يقارب ما
، ينتج هذا المـصنع 1958يعتبر أقدم الوحدات المكونة لفارمال منذ : وحدة الدار البيضاء -2-1- 2
باستعمال أغلبية األطباء والصيادلة ينصحون المرضى -9 ؛ت صيدالجا الجنيسة وخاصة منتاألدوية
؛ إمكانية الشراكة-10
. رقية األدوية الجنيسة من طرف السلطات العامة ت-11
طالبمن إعداد ال: المصدر 1 - Revue Algérie santé, N°3, Janvier, Février 2001, P.09.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 159
تحليل البيئة الداخلية للمجمع: المطلب الثاني
لم يقترن بتحليل داخلي، والذي يعنـي كـشف ماإن تحليل بيئة المجمع الخارجية ال يكفي وحده
إمكانية استغالل الفرص الموجودة في بيئتها الخارجية أو اوفهم نقاط القوة التي تمتلكها المؤسسة والتي تحقق له
رض مواجهة المنافسة والـصمود فـي وجههـا وتحقيـق غكشف مواطن النقص أو الضعف الواجب تقويتها ب
ة مجمع صيدال على مكاتب خبرة في ذلك ونتائجها موثق عتمدا لغرض و لهذا ا األهداف المراد الوصول إليها،
. للمجمعستراتيجيةاالفي وثائق المراجعة
، وهـذا 1998 إن الهيكل التنظيمي للمجمع يرجع إلى إعادة الهيكلة العضوية للمجمع في سـنة : التنظيم - 1
مـع ةاستجابة الحتياجات المرحلة، وكان الهدف آنذاك هو ال مركزية في التسيير واستقاللية فروع اإلنتاج الثالث
والسلطة التشغيلية على مستوى الوحدات، لكن على أرض الواقع اتيجيةاالسترالفصل النهائي بين سلطة الرقابة
.ظهرت مشاكل واختالالت تنظيمية، وخاصة على مستوى اإلدارة العليا
متميـزة للمستجدات في البيئة الداخلية والخارجية استجابةة كلية لتنظيم المجمع داعونتيجة لذلك ظهرت إ
والتي تجلت في دخول المجمع لبورصة القيم المنقولة بـالجزائر -والمؤسساتية بالتحوالت القانونية واالقتصادية
.جد متسارعة التي شهدها المجمع في بيئة جد معقدةال والتطورات -وعقد اتفاقيات شراكة
.والجدول التالي يوضح أهم نقاط القوة والضعف في مجال التنظيم
لصيدالجال التنظيمة والضعف في مويوضح أهم نقاط الق) 33(الجدول رقم
نقاط الضعف نقاط القوة؛ إرادة اإلدارة على ترسيخ إدارة معاصرة-
10عدة مراجعات تنظيمية وقعت خالل ( رؤية مستقبلية -؛)سنوات
ال مركزية سلطات التسيير على مستوى الفروع والوحدات -.التجارية
؛ غياب هيكل مركزي خاص بالتنظيم- ؛ال اليومية من طرف المسيرين روتيني باإلعمانشغال - ؛وقت غير كاف لألعمال التحليلية- . عدم انتظام التحسين المسجل-
Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal: المصدر
ووفقا للتنظيم الجديد المستحدث من طرف المجمع فإن مهام صيدال تمثلت في شكل مهام رئيـسية وأخـرى
.ثانوية
؛إنتاج أدوية متخصصة - :المهام الرئيسية ؛إنتاج أهم المضادات الحيوية الفعالة - ؛التجارة التوزيع والتسويق - .البحث التطبيقي وتطوير منتجات جنيسة -
؛)ةبعالمط(إنتاج مواد التغليف - :المهام الثانوية وتحويل المواد الصيدالنية؛نقل - ؛)والتحليل façonnageالتكييف عمليات ( خدمات تقديم- .صيانة معدات اإلنتاج والتخزين -
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 160
همين كانت الخطوة األولى لإلنتاج الفعلي للسوق الجزائري، وظهور عدة مستوردين م 1996سنة : المبيعات -2
وخاصة في االستراتيجية تطبيق منافسة شديدة على كافة األصعدة والميادين إلى والذي أدى ،)تجار الجملة (
القطاع الصيدالني، ووفقا لذلك أدركت اإلدارة العليا للمجمع التهديدات المتواجدة في هذه المرحلـة فعملـت
:1 كاآلتي يعاتيف مع بيئتها وأعطيت أوامر تسييرية من شأنها تطوير المبلى اتخاذ إجراءات للتكع
إنشاء مديرية التسويق واإلعالم الطبي لتحسين صورة المجمع والتعريف بمنتجاتـه بفـضل المنـدوبين -
؛الطبيين وجذب المستهلكين لمنتجات المجمع
. إنشاء وحدات تجارية لوضع كل منتجات المجمع تحت تصرف العمالء وفي المكان المالئم-
.تها التجارية الثالثازيع على وحدي عمليات التوفمعتمدة
وتسجيل ،1999-1997وبفضل اإلجراءات السابقة فقد سجلت مبيعات المجمع ارتفاعا ملحوظا ما بين سنة
ة بعـد تفعوالعودة مجددا إلى المستويات المر، وسببه التغييرات الهيكلية السابقة الذكر 2000سنةتناقص في
. -2004-1996نتائج المبيعات بين سنة تطور ) 25(إرجع إلى الجدول رقم -2001سنة
االعتماد على سياسـات توزيعيـة جـد اإال أن وظيفتي التجارة والتوزيع تعاني من نقاط ضعف منه
. نقاط القوة والضعف في مجال التجارة والتوزيعأهمبسيطة، والجدول التالي يوضح
ي مجال التجارة والتوزيع لمجمع صيداليوضح أهم نقاط القوة والضعف ف) 34(الجدول رقم
Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal: المصدر
وحدة بيع، مع مالحظة أن التموينات حققـت 145071تبرة قدرت ب عأن للمجمع قدرات كبيرة وم ا يالحظ م
ويالحظ كذلك بأن المواد األولية تسجل النسبة األكبر من التوريدات 2001إلى 1999ارتفاعا محسوسا من سنة
ـ ــ مت بقـيم 1999سنة %58.29، و 2000سنة %54.02 مقابل 2001سنة %67.08ب سارعة مـن ـ
. 2001 مليون دينار جزائري سنة 2136 إلى 1999 مليون دينار جزائري سنة 1350
أهم نقاط القوة ردوبرغم ذلك سنو .وعن طاقة التخزين فيالحظ بأنها تسجل هي األخرى ارتفاعا من سنة ألخرى
.والضعف في مجال اإلنتاج والتموين والتخزين
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 162
لمجمع صيدالالقوة والضعف في مجال اإلنتاج والتموين والتخزينيوضح نقاط ) 36( الجدول رقم
نقاط الضعف نقاط القوة
؛صورة مقابلة تجاه الموردين التقليديين -
؛مشتريات متنوعة -
وبـشرية . توافر وحدة النقل على إمكانيات ماديـة -
.تكفي االستجابة الحتياجات المجمع
؛فائض تخزين لبعض المواد وانقطاع لآلخر -
؛محاسبة الموادغياب -
؛مخزون األمان وإعادة التموين غير محدد -
؛ بين برامج اإلنتاج والتمويناختالل -
عدم وجود ملفات مـوردي المنتجـات المـشتركة -
المشتراة بمعزل عن الوحدات وغياب التنسيق مـن
؛خالل هيكل مركزي
؛اإلنتاجغياب الوثائق المتعلقة باستقاللية -
؛مخزونغياب وثائق تحليل ومراجعة ال -
.للمخزون) آلي(غياب تسيير مدمج -
Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal: المصدر
4000عامـل وتجـاوز ال 3917 بلغ تعداد العاملين للمجمع حوالي 2004في نهاية سنة :الموارد البشرية -4
والجدول التالي يوضح تطور العاملين 2003 مقارنة بسنة %6 وهذا بمعدل تطور قدر ب 2005عامل في سنة
.بالمجمع
2004 و سنة 2003بين سنة لصيدال ارد البشرية يوضح تطور المو) 37(الجدول رقم
التطور 2004سنة 2003سنة
%النسبة العدد
Antibiotical 1378 1397 +19 +01%لاأنتيبيوتيك
Biotic 951 1027 +76 +08% بيوتيك
Pharmal 795 881 +86 +11%فارمال
CRD 186 192 +06 +04%
UCC 195 198 +03 +02%
DMIM 139 149 +10 +08% مديرية التسويق
DG 62 73 +11 +18% المديرية العامة
SAIDAL 3706 3987 +211 +06%المجمع
Rapport de Gestion.2004, Groupe Saidal, p.15: المصدر
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 163
وسنة 2003 ما بين سنة تم تسجيله وهذا ما،مما يالحظ أن تعداد الموارد البشرية يتزايد من سنة ألخرى
وذلكة اءف الك ذات الموارد البشرية، ويعتمد المجمع في توظيفه على استقطاب%6 بمعدل نمو يقدر ب 2004
ي تعتبر عامل نجاح رئيسي في القطاع الصيدالني، ثم االعتناء بها وهذا من خالل بتوظيف اإلطارات والت
والجدول التالي يوضح تطور الموارد . القطاع الصيدالني والتسيير مجاالت سياسات التكوين المستمر في
.البشرية حسب مستوياتهم المهنية
2004سنة-2002المهنية مابين سنةيوضح تطور الموارد البشرية حسب المستويات ) 38(الجدول رقم
التطور 2004 2003 2002 السنوات/ التعيين اإلطارات- . عمال التحكم-
عمال التنفيذ
1241 1562 760
1355 1604 747
1484 1733 700
+10% +08% -06%
%06+ 3917 3706 3563 المجموع .Rapport de Gestion.2004; Groupe Saidal; p.15 :المصدر
وبرغم هذه السياسة في مجال الموارد البشرية إال أن المجمع يواجه بعض النقائص فيما يخص هذه الوظيفة
.والتي يمكن توضيحها في الجدول التالي
يوضح أهم نقاط القوة والضعف للموارد البشرية في المجمع) 39(الجدول رقم
لضعفنقاط ا نقاط القوة إطارات وموارد بشرية شابة -
موارد بشرية ذات تجربة في - مجال اإلنتاج
جو عمل ممتاز -
( حصة اإلطارات ضعيفة مثال غياب متخصـصين فـي مجـاالت - ...)الصيدلة، الكيمياء، التنظيم، الموارد البشرية، المالية
.غياب التكوين في الميدان التسييري لإلطارات -ل المنصب، وعدم وضوح المهـام يضع ملفات تحليال GRHهيكل -
.الموكلة لشاغل الوظيفة قدرات تحليل غير كافية - .تكوين األفراد غير كاف - .تنظيم العمل غير مشكل بشكل مهم من خالل اإلجراءات - .عدم وجود استخالف في مناصب اإلطارات -معايير توظيف غير معروفة وغالبـا مـا تكـون لمعـايير غيـر -
.موضوعية .ن جد مرتفعةتكاليف المستخدمي - .أجور عمال صيدال تحت المستوى الوطني -تـسيير غيـاب وغياب أخصائيين في علم االجتماع وعلـم الـنفس -
.المسارات المهنية .غياب تقدير العمليات التكوينية - .غياب اإلتصال بين هياكل المجمع وأهداف االتصال غير واضحة - Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal: المصدر
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 164
:1 على2004لموارد البشرية عملت المؤسسة خالل سنة للتنجب النقائص المذكورة في التشخيص الداخلي
؛تكوين إطارات في هياكل متخصصة حول نظم التكوين -
ووضعها في العمل للسنوات القادمة؛تكوين إطارات متخصصة في الموارد البشرية حول التقييم -
القوة البيعية للمندوبين الطبيين؛برامج تكوين تخص DMIMسويق إنجاز مع مديرية الت -
إطالق وإنجاز مع مديريات أخرى برامج مشتركة للتكوين للوحدات والهياكل المتخصصة حول -
.عةمجموالمواضيع التالية، اإلعالم اآللي، إنجليزية تقنية، اتصال بين األفراد، إدارة ال
.ع الهياكل التنظيميةإتمام دراسات المناصب المتعلقة بوض -
يخصص المجمع مبالغ معتبرة كل سنة إلعادة تأهيل مستوى الهياكل وتحسين شروط العمل : االستثمارات -5
من حجم %6 مليون دج، بنسبة 1314واألداء، حيث بلغ مجموع هذه العمليات االستثمارية ما يقارب
.االستثمارات، والجدول التالي يوضح هذه 2001-1997المبيعات خالل الفترة
2001-1997يوضح تطور االستثمارات للمجمع بين سنة ) 40(الجدول رقم
2001 2000 1999 1998 1997 السنة
168 358 482 174 132 المبالغ
l Groupe Saida,2011-2002Plan Stratégique a long terme .:المصدر
إعادة تنظيم المجمع بلحجم االستثمارات المتعلقة راجع هي األعلى استثمارات، وهذا 1999يالحظ بأن سنة
.وإعادة تجهيزاته
لمجمع يتبين بأن المؤسسة تواجه بعض المشاكل وخاصة في مجال لبعد دراسة الوضع المالي : المالية-6
وهذا ما أدى بها إلى إتباع سياسة الشراكة كبديل وخيار لتمويل االستثمارات والملحق رقم ،التمويل
.2004 سنة-2002 تطورات جدول حسابات النتائج من سنة يوضح)07(
التمويل للمجمع في الجدول التاليوتتمثل أهم نقاط القوة والضعف في مجال
يوضح نقاط القوة والضعف في مجال التمويل للمجمع) 41(الجدول رقم
نقاط الضعف نقاط القوة
أفراد مؤهلين لنظام المحاسبة العامة -
افية المتزايدةالنتيجة الص - معلومات غير كافية وغير كاملة -
)تسيير الخزينة للفروع(غياب سياسة مالية - تأخر في تحصيل الحقوق - غياب المحاسبة التحليلية ومحاسبة المواد -
Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal .:المصدر
1 - Rapport de Gestion .2004, Groupe Saidal, p.17.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 165
مجمع التسويقية بالاالستراتيجية مالمح: لمبحث الثالثا
،تبرز إستراتيجية المجمع في الوظيفة التسويقية من خالل العناصر األربعة المعروفة بالمزيج التسويقي
سعر، فالعنصر األول متعلق بأحد قرارات إستراتيجية المنتج /حيث تعمل وفق المحور االستراتيجي جودة
نتج الدوائي للمجمع والمتمثل أساسا في وهو أمر مرتبط بطبيعة الم، مرتبط بإستراتيجية التسعير-سعر-والثاني
وفيما يخص إستراتيجية التوزيع فهذا محور إستراتيجي تعمل المؤسسة على تعزيزه، باإلضافة .األدوية الجنيسة
وألجل - المندوبين الطبيين- تحمله وخاصة دور رجال البيعمطلق إلستراتيجية الترويج بكل ماإلى االهتمام ال
التي ج هذه االستراتيجيات األربعئ أهم مالمح إستراتيجيات المزيج التسويقي وتوضيح نتاكل هذا سنقوم بتوضيح
.ستؤثر على ربحية المؤسسة وخلق االنطباع الذهني الجيد أو ما يسمى بالتموضع
إستراتيجية المنتج: المطلب األول
خرى، فال بد أن يستجيب العادية األالمنتجات يقا خصوصية معينة وليس كبا ذايعتبر الدواء منتج
150 يتطلب القيام بأبحاث واستثمارات كبيرة، ومجمع صيدال ينتج أكثر من هوالنجازمعايير قانونية دقيقة، ل
،1992 جويلية06 الصادر في 284/92حسب المرسوم رقم : تعريف المنتج الدوائي والتسمية: أوال
يعتبر الدواء الجنيس مطابقا للدواء األصلي عندما تكون لديه نفس التركيبة الكيفية : " فإن الدواء الجنيس هو
ب تحقيق دراسات التكافؤ الحيوي والكمية للمادة الفعالة، ويكون له نفس الشكل الصيدالني، وعند الضرورة يج
).09( ولتوضيح أكثر يمكن الرجوع إلى الملحق رقم" الدواء األصلي مع
مادة تستخدم لعالج أو منع اإلصابة بمرض سواء كان ":أنهب عامة بصفةكما يعرف المنتج الدوائي
:يع وبذلك يقسم الدواء إلى قسمين وفقا لطريقة الب،االستخدام لإلنسان أو الحيوان
.الدواء الذي يصرف بناء على وصفات طبية، فال يجوز بيعه إال بواسطة هذه الوصفات -
الدواء الذي يباع بدون وصفات طبية حيث يقوم المريض بشرائه مباشرة دون الرجوع إلى -
.الطبيب
لعالج مرض محدد ويخضع لمواصفات ان موجهوولكن يجب أن يستوفي شروط معينة كاإلعالن عنه، أن يك
.1"ةــة معينـيــطب
:إن مجمع صيدال ينتج نوعين من األدوية وهي
.12. سبق ذآره، صمرجع البريطانية ، - التجارة العربية مجلة - 1
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 166
وهي األدوية التي يمكن إنتاجها، حيث أصبحت Les Produits Générique: األدوية الجنيسة -
سنة منذ بداية اكتشافها ، وال يدفع 20 ، وهذا لتجاوزها مدة األدويةبراءة اختراعها متاحة لدى كل منتجي
.االكتشاف الحقوق إلى صاحب نتاجاإلصاحب
الحصول على إنتاجها والتي يتطلب األصلية وهي les produits spécialités:المختصةاألدوية -
. والبراءةاالكتشافتصريح ودفع حقوق لصاحب
واالسم التجاري الحر للمؤسسة مثال *DCIفنجد االسم المشترك الدولي : نجد تسميتين للدواء
Amoxicilline -2 / Ampiciline- 1 DCI
Amoxipen -2 / Ampiline -1االسم التجاري لمجمع صيدال -
الجي ــ صنف ع16 على ا دوائيا منتج150تضم التشكيلة ما يفوق ال : يلة المنتجات للمجمعكتش: ثانيا
16 Classes thérapeutique والذي ،ضافة إلى دخول الصنف العالجي ألدوية أمراض السكري باإل
التي األدوية العالجية وعدد األصنافوالجدول التالي يوضح هذه . 2006 وتسويقه في سنة إنتاجهدخل
.كل صنف عالجييتكون منها
يوضح األصناف العالجية وعدد األدوية لمجمع صيدال)42(الجدول رقم
عدد األدوية الصنف العالجي األدوية عدد الصنف العالجي 07 محاليل مكثفة -10 24 المضادات الحيوية -1 06 مضادات الحرارة واأللم -11 16 مضادات أمراض الجهاز التنفسي -2 05 مخفضات نسبة السكر في الدم 12 14 مضادات االلتهاب -3 04 وي الدمالضغطمضادات ارتفاع 14 مطهرات وغسول جلدي -4 03 ري ظ مضادات االلتهاب الك-14 10 مضادات التشنج واألحماض -5 03 مسهالت ومرطبات - 15 09 مضادات االستمين والحساسية -6 03 أخرى -16 09 فيتامينات ومضادات فقر الذم -7 السكريأمراض مضادات -17 08 المسكنات والمهدئات -8
"2006" 03
08 ة المضادات الفطري-9 على وثيقة إعالمية بمديرية التسويق واإلعالم الطبي حول تشكيلة المنتجات بناء طالبمن إعداد ال:المصدر
صنف 26 صنف عالجي من أصل 17 متنوعة وحاضرة ب امما يالحظ على تشكيلة المجمع أنه
فالصنف العالجي المضادات من صنف آلخر ،األدويةمعتمد في الوزارة وهذا التنوع يختلف في عدد
المختص في تيكال بالمديةيبيو أنت فرعبحيث هي أقدم منتجات صيدال منتج دوائي24الحيوية يحتوي على
من رقم %30تساهم بحوالي وتنوع ما بين مساحيق ، أقراص ، قارورات وهي1987هذه المضادات منذ
مضادات أمراض الجهاز التنفسي ومضادات كل من لمرتبة الثانية والثالثة وتأتي في ا،أعمال المجمع
* -Denomination Commune Internationale
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 167
03منتجات إلى 09ألصناف العالجية المتبقية ما بين لوما يالحظ كذلك عدم طول خطوط االنتاج .االلتهاب
.منتجات
ال يقوم بتوسيع هذه د وما يشهده العالم من تحوالت فإن مجمع صي لألدويةال الصناعيجملل ومواكبة
جديدة كل سنة ، لعل آخرها إضافة الصنف العالجي الخاص بأمراض إنتاجيةطوط التشكيلة وإضافة خ
األدوية وهي من بين Diabenil ,Diaphag ,Lavidaمنتجات خاصة وهي 03السكري الذي يضم
.1ضد أمراض السكري المطلوبة بكثرة في السوق الجزائري
لألصناف العالجية الحديثة وأمراض ع في تشكيلتهلمجم غياب أو افتقار اهيكثر أهمية األوالمالحظة
أمراض الوالدة ، العصبية ، األمراض المزمنة كأمراض السرطان األمراضاأللفية الثالثة كأمراض القلب ،
سيفقد هذا النصيب السوقي فيقم المجمع بتطويرها تمثل حصصا سوقية هامة ، فإذا لموهي أصناف
.إلنتاجهاطوير داخليا أو من خالل اتفاقيات شراكة مع مخابر عالمية هذا إما بالت تفادي و،المعتبر
ذات مستوى متوسط نوعا ما يالحظ على التعبئة والتغليف لمنتجات المجمع أنها : سياسة التعبئة والتبيين: ثالثا
كما أن التعبئة ،رتفعلمنتجات المنافسة التي تمتاز بالنوعية الجيدة والمستوى المامستوى تعبئة وتغليف بما مقارنة
: الثالث األشكاللمنتجات صيدال تأخذ
؛ مثال علبقارورات زجاجية أو بالستكية أو مجموعة أقراص في : تعبئة أولية -
مثال؛ قرصا 20 كل علبة تتألف على مجموعة أقراص :ثانويةتعبئة -
.وتخزينهاالتجميع في العلب الكبيرة لتسهيل نقلها ب وهذا :عامةتعبئة -
معلومات دنيا كفيلة لالستعمال الجيد - تعليب أولي ، تعليب ثانوي -تعليب الدواء جب أن تحمل مواد وي
:2سياسة التبيين وهذه المعلومات هي كالتالي بللدواء وهو ما يسمى
؛ االسم الدولي الموحد و االسم التجاري - ؛ الشكل الصيدالني-العالجية؛ المحتوى أو عدد الوحدات - ؛المكونات - ؛ دواعي عدم االستعمال- ؛ كيفية االستعمالالدواء،دواعي استعمال - ؛-Lot-اإلنتاجرقم حصة - ؛ وتاريخ انتهاء الصالحيةاإلنتاجتاريخ - ؛واء درقم تسجيل ال - .المنتجاسم وعنوان -
ل االستعمال وعدم االستعما دواعي توضح Noticeهذا باإلضافة إلى إرفاق كل دواء بوثيقة تعريفية
.والمقادير وكل المعلومات التوضيحية حول ذلك المنتج
1 .ا سبق ذآره،شريف بن عيمش : مقابلة مع السيد 2- Saidal News Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 06 Janvier 2003, P.03
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 168
Code A Barre: لمنتجاته وما يعرف برميز سياسة التبني المجمع يحاول ت إلى كما تجدر اإلشارة
. وتحسين الجودة في هذا المجالاألدويةآللي لمخزون وهذا لتسهيل التسيير ا،يع منتجاتهلجم
يز بالسوق ة المجمع نحو تحسين األداء والتمالية وسيلة إلدارح تعتبر سياسة الجودة ال:الجودةرابعا سياسة
:1ويتم ذلك من خالل
؛دارة العصريةات الصيدالنية المهمة عن طريق اإلتصميم وابتكار األدوية ومختلف المنتج -
؛االبتكار الصيدالني باكتشاف حقوق البحث األساسي في الصناعة الصيدالنية -
؛ج منتجات ذات جودة تلبي حاجات السوق ورغبات الزبائن إنتا -
.استعمال قواعد عملية في المصنع وفي المخبر -
وألجل الوصول إلى نظام جودة فعال فإن المجمع قام بوضع خطة إستراتيجية تركز على ضمان المنتجات
.ا وربحيتها وهي ضرورية للمؤسسة من أجل نموه، وكذلك التحسين المستمر،والخدمات المقدمة
:2 في هذا الصدد، فإن المحاور الرئيسية التي تتألف منها إستراتيجية المجمع تتمثل في
؛الفعالية، االمثلية والتحسين المستمر لكل المسارات -
؛إدخال التكنولوجيات الجديدة -
؛تقدير الكفاءات -
؛ األفراد والزبائن رغباتإرضاء وإشباع -
.ر اجتماعي وإنسانيالوقاية من األخطار البيئية في دو -
: األهداف إذ يجب عليهمذهولذلك يجب على عمال المجمع االلتفاف حول ه
والتعرف على ،ميم المنتجات وااللتزامات المتعلقة بهاصالمعرفة التامة بزبائنهم وبرغباتهم، ت -
:3ما يليفيوقد تمثلت الخطة العامة لتطوير نظام إدارة الجودة
La Certification -قرار إداري لنشر مجال تطبيق شهادة المطابقة عبر كل وحدات المجمع -
؛ ∗ BSC عن طريق استعمال تقنية ميزانية االستراتيجيةيل الخطة عتف -
1 - Saidal News, Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 14, Juin 2004, p. 02. 2 - Saidal News, Bulletin d’Information Interne du Groupe Saidal, N° 01, Mai 2002, p. 03.
..ا سبق ذآره،شريف بن عيمش : مقابلة مع السيد -3∗ B.S.C.: Balanced Score Card.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 169
والحيازة ). كمشروع األنسولين بقسنطينة( طريق إنشاء ورشات إنتاج عنديد وتطوير المواقعتج -
؛على معدات جديدة لإلنتاج، والمراقبة والقياس
؛الخ...تكوين إطارات جامعية في مجال الجودة، اإلدارة، التسويق، اإلعالم الطبي -
.تحفيز العمال وتقديم خدمات اجتماعية لهم -
والتي ISO 9002 و ISO9001 تم حصول المجمع على شهادات ضمان النوعية 2001 سنة وفي
Bioticوالفرعين ISO 9001 , على شهاداتCRD المجمع ومركز البحث والتطوير حصل
، Antibiotical على شهادة ISO 9002 . ويسعى المجمع دائما للحصول على إصدارات جديدة منها
ويمكن ، المتحصل عليهاISO9001 من هذه الشهادات ا يوضح بعض)10(والملحق رقم .2001إصدار
.شرح مكونات الشهادات المتحصل عليها في الجدول اآلتي
يوضح وصف شهادات ضمان الجودة المتحصل عليها من طرف مجمع صيدال) 43(الجدول رقم
األنشطة الشهادة
SAIDALمقر المجمع ISO9001
ر وتسويق األدوية الجنيسة، إنتاج وتسويق المحاليل المكثفة معبأة في أكياس، تشكيل وتطوي-
باإلضافة إلى مواد خاصة فعالة ومواد صيدالنية للحقن على شكل مساحيق وسوائل، مراهم جلدية
.موجهة لطب العيون، أشربة، مساحيق مستحلبة
CRDمركز البحث والتطوير ISO9001
.كيل وتطوير األدوية الجنيسةتقديم خدمات في مجال تش -
. تقديم خدمات في مجال التحاليل الفيزيوكيميائية، صيدلة، سموم وصيدلة تقنية-
Antibioticalفرع
ISO9002
إنتاج وتسويق لمجمع صيدال مواد خاصة فعالة ومواد صيدالنية للحقن على أشكال مساحيق -
Rapport de Gestion.2000, Groupe Saidal, p.15:المصدر
رسة الجيدة المما ما يسمى بإلى المجمع على هذه الشهادات فإنه يخضع باإلضافة إلى حصول
ن ويجب أ. ونية و الرقابية الدولية للمعايير الصحية و القانوفقا التي يقصد بها إنتاج األدوية لتصنيع الدوائيل
وهذا . مستوى من التدريب و الخبرة و الكفاءةىن، وعليمؤهل يكون العمال بقطاع الصناعة الدوائية
1: عن طريق لحماية الدواء من أي تلوث
وى عال من النظافة و العناية الصحية؛مراعاة مست -
و أغطية الوجه الضرورية وكذا المئزر؛مراعاة لبس غطاء الرأس - دخولها لغير العاملين بها إال إذا كان مكلفا بمهمة داخلها؛ محظورعدم الدخول إلى األماكن ال - و الذي يعرض المنتج للتلف؛ إعالم المسؤول المباشر عن أي مرض قد يصاب به - التعليمات الخاصة بالتوثيق؛إتباع - .االنتباهو التركيز مع مراعاة دقة المالحظة -
1- Saidal News d’information Interne du Groupe Saidal, N° 01, mai 2002, p. 05.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 170
إستراتيجية السعر والتوزيع: المطلب الثاني
والتي تعد محورا إستراتيجيا ، سيتم مناقشة إستراتيجية السعر بفهم أهداف المجمع من خاللها
تجات المنافسين لتوضيح إستراتيجية المجمع ومن، وإعطاء أمثلة عن أسعار منتجات صيدال،وتنافسيا
فهم القنوات التوزيعية المستعملة بغرض توفير منتجات للى إستراتيجية التوزيع ع سنعرج وبعدها .التسعيرية
.المجمع في الوقت والمكان المناسبين
ن فإالمؤسسات تشكل عنصرا مهما عند كثير من االستراتيجيةبرغم أن هذه :إستراتيجية السعر: أوال
المجمع الصناعي صيدال يلجأ إلى تخفيض السعر مقارنة بالمنافسين، وهذا بغية الحصول على حصص
:ها من زاويتينيلإسوقية والمزيد من األرباح، فعملية التسعير ينظر
.إن السعر هو أداة لتحفيز الطلب عند المستهلك -
. إن السعر هو عامل لتحديد مردودية المؤسسة-
:ا أن هناك عدة عوامل تؤثر على قرارات التسعير للمجمع أهمهاكم
الموضح لهوامش الربح واألسعار )28( رقموهذا ما لحظناه في الجدول : القوانين الحكومية -
؛∗للمنتج كهامش ربحي %20المرجعية المقدرة ب
وغالبا ما يقرر .وليةوهذا إدا ما قرر المورد رفع المادة األ: أي تكاليف المادة األولية: الموردون -
ند معرفة رواج الطلب على األدوية؛رفع السعر عواء كان ـــلدواء سحتى وإن كان المريض مستعدا لدفع سعر ا: القدرة الشرائية للمستهلك -
مرتفعا أو منخفضا؛ .أسعار المنافسين -
:عموما تحديد سعر البيع يتم على أساس أربعة متغيرات
للفئة المستهدفة؛يرات االجتماعيةدراسة المتغ -
والتطوير، تكاليف ث، البحوالتي تشمل تكاليف اإلنتاج، االكتشاف: تحليل التكاليف -
؛تي يمتلكها المجمع في مجال السعروهذا بتمييز مجموع الخصائص ال: التموضع -
ما يمكن؛أقصىتعظيم المبيعات إلى اومنه. جديدة اكتشاف فرص- - سب التموضع الجيد لمنتجات المجمع؛وهذا مرتبط بك: زيادة شهرة المجمع -
.باإلضافة إلى أهداف مواجهة المنافسة والمحافظة على نصيب المؤسسة من السوق وإمكانية زيادته
..) 28(الجدول رقم . يمكن الرجوع إلى- ∗
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 171
: المجمع لتحديد السعر المناسب لمنتجاته الطرق التاليةويستخدم
.) لمنتج األدوية%20المقدرة بـ (هامش الربح +مجموع التكاليف= السعر -
.وهذا بتحديد أسعار أقل من المنافسين: التسعير على أساس المنافسين -
ها تعتمد إستراتيجية االختراق السوقي على العموم تمتاز صيدال بأسعار معقولة مقارنة بمنافسيها كون
وخصوصا أسعار المنتجات الجديدة بهدف الدخول إلى ،بخفض أسعار منتجاتها مقارنة بأسعار المنافسين
.الل دراسة ألسعار منتجين مختارين ويمكن توضيح هذه السياسة من خ.السوق
ي مضادات والذي ينتمي إلى الصنف العالج. CARDITALوهو دواء : المنتج األول -
.ارتفاع الضغط الدموي
والذي ينتمي إلى الصنف العالجي مضادات .CLOFERNALوهو دواء : المنتج الثاني -
.االلتهاب
لصيدال مقارنة بالمنافسين األهمCARDITALيوضح سعر بيع دواء ) 44(الجدول رقم
المستورد األصل المخبر السعر الدواء
CARDITAL 175,50 SAIDAL الجزائر /
ACEBUTOTOL 181,82 CROVIS إيطاليا LA SANTE
ACETRAL 239,30 SOPHAL الجزائر(وهران( /
SECTRAL 276,09 RPR فرنسا BIOPPHARM
,Une Etude sur les produits concurrents de SaidaL, Département Etudes de marche :المصدرDirection Marketing et l’Information Medical, Groupe Saidal, December 2003
لصيدال مقارنة بالمنافسين األهمCLOFENALيوضح سعر بيع دواء ) 45(الجدول رقم
المستورد األصل المخبر السعر الدواء
CLOFENAL 67,38 SAIDAL الجزائر /
INFLA BAN 71,04 APM األردن APM
FLOGOFENAC 78,17 ECOBI إيطاليا SAAP MEDIPHARMAL
DICLOFENAC 91,29 LIRNS إسبانيا NOVA PHARM VADROPHARM
VOTREX 100,44 HIKMA األردن HIKMA
DICLOFENIL 104,46 LPA الجزائر /
VOLTUM 165,16 PHRALLIANCE الجزائر /
XENID 173,02 BIOGALENIQUE فرنسا ALDAPH
VOLTAREN 230,95 NOVARTIS سويسرا BIOPHARM ,Une Etude sur les produits concurrents de Saidal, Département Etudes de marche :المصدر
Direction Marketing et l’Information Médical, Groupe Saidal, December 2003.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 172
إن مثل هذه الدراسات حول أسعار المنافسين تتم من خالل مصلحة البحوث ودراسة السوق لمديرية التسويق
ج اذلك نتوالمجمع بخفضه السعر ف.للسعربعا المختارين هم في وضعية جد تنافسية تنفالدوائيي واإلعالم الطبي،
.إستراتجية الحجم الكبير الذي يؤدي إلى تخفيض التكلفة ومنه الوصول إلى سعر منخفض
ذو سعر CARDITAL المنتج الدوائينمن الجدولين السابقين حول أسعار المجمع نالحظ مثال أ
.دج 276.06 إلى دج 181.28 ذين تترواح أسعارهم بين لا هو األخفض مقارنة بالمنافسين، وجد175.50
كثيرا عن سعر يبتعد SOPHALيللمخبر الجزائرACETERAL الدوائي جالمنتن سعر أكما يالحظ ب
.منتج صيدال بفارق كبير
و ه إلى الموزع النهائي الذي نتجم يعتبر التوزيع وسيلة إيصال الدواء من ال:إستراتيجية التوزيع: ثانيا
وفي هذا الوسط التنافسي فإن التوزيع يعتبر . آخر حيث اليباع في مكان ،يع بالتجزئةالصيدلي باعتباره نقطة ب
وبالنظر إلى تعقد هذا الوسط من حيث الطلب المرتفع لألدوية من جهة، وكثرة تجار الجملة وتعدد ،وظيفة حيوية
على إستراتيجية التوزيع ضمن المزيج التسويقي باعتباره فإن مجمع صيدال ركز،يةالمستوردين من جهة ثان
اشتداد خاصة بعد ، لتغطية السوق المحلي والمستقبليالمنتجمحرك السياسة التسويقية إلى جانب إستراتجية
الوظيفة مجمع عززال كلها فإناألسباب والتمركز بقوة في نقاط البيع، ولهذه ،فرصالالمنافسة محاوال كسب أكبر
:التجارية بثالث وحدات مهمتها توزيع وبيع منتجات المجمع وهي
بالحراش أين تشهد هذه المنطقة كثافة سكانية كبيرة، UCCالوحدة التجارية الوسط : في الوسط -
.2003 من مبيعات المجمع لسنة%42.64وتساهم هذه الوحدة بحوالي
أين تشهد كثافة معتبرة، وتساهم هذه الوحدة بحوالي : UCBالوحدة التجارية بباتنة : في الشرق -
.2003من مبيعات المجمع لسنة 21.31%
وتشهد هذه المنطقة كذلك كثافة معتبرة، وتساهم : UCOالوحدة التجارية بوهران: في الغرب -
.2003من مبيعات المجمع لسنة %14.47بنسبة
راجع ألمرين ذابالغرب والشرق هي منخفضة وهويالحظ بأن نسبة مساهمة الوحدات التجارية الجهوية
:هما
- ؛1999م إنشاؤها سنة اثة هذه الوحدات التي تحد
.كبر المنطقة المغطاة من طرف وحدة الوسط التي تمتد حتى الجنوب -
. وتوزيع عمالء صيدال2003والجدول الموالي يوضح مساهمة الوحدات التجارية في مبيعات المجمع لسنة
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 173
.2003يوضح مساهمة الوحدات التجارية وتوزيع عمالء صيدال لسنة ) 46 (الجدول رقم
TRIFED + HIKMA 20 176.36 األردن HIKMA DOLIRHUM RPR 16 180.00 فرنسا BIOPHRM ,Une Etude sur les produits concurrents de Saidal, Département Etude de Marche:المصدر
Direction du Marketing et l’Information Médicale, Mai 2004
،لجزائرا أربعة مخابر أجنبية التي تورد امخابر منه 6 يواجه منافسة من قبل RHUMAFED منتجإن
وهو الشيء الذي يظهر حدة المنافسة المطبقة على المخابر الجزائرية، إال أننا وبالتمعن في أسعار المنتجات
لمجمع صيدال يعتبر السعر المنخفض من بين األسعار RHUMAFEDالحظ بأن سعر المنتجنالمنافسة
يساهم بنسبة كبيرة في رقم أعمال RHUMAFED منتجوما تجدر اإلشارة إليه أن . الموجودة في السوق
من %2.843 حيث كانت مساهمته بنسبة، مركز الريادة بهاالمجمع، ويعتبر من المنتجات التي تمتلك المؤسسة
%20 في ترتيب المنتجات ذات األهمية من بين 11، ويعتبر المنتج رقم 2003رقم أعمال صيدال لسنة
.1 المجمع رقم أعمال%80المنتجات التي تحقق أكثر من
56عددهم من المستجوبين البالغ%42يالحظ بأن نسبة : تحليل االستبيان الخاص بمنتجات الرومافاد -2
ا الدواء عن طريق الصيدالني بنسبة ، والذي كان مصدر معرفتهم لهذ RHUMAFED منتجيعرفون
تم معرفته عن طريق وصف الطبيب، وهذا األمر الذي %25نسبته وما،%67 قدرت بـ والتيأكبر
منتج حثهم على دفع المستهلك نحو شراء ويثبت فعالية المندوبين الطبيين تجاه الصيادلة
RHUMAFED.
وفي ظنهم ،المنتج بأنهم يفضلون RHUMAFED من الذين أجابوا بمعرفتهم لدواء%84ذكر حوالي كما
%30 من الذين يعرفونه، و%60وكانت النسبة سعرهو هالمنتجفإن أهم المحفزات التي تدفعهم لشراء هذا
%70 التي سجلت نسبة RHUMAFED منتجسعر / جودة للثنائية النسبة الكبيرة فقد كانت أمانسبة الجودة،
بنسبة المنتج ذلك راجعة لجودة بكانت أسبا فقد RHUMAFED منتج لشراءم بعدم تفضيلهأجابوا الذين أما
1 - - Rapport de Gestion 2003, Groupe Saidal, p.13.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 182
ه ء هي جودته وسعره إال أن هؤالء الذين يمانعون شراالمنتج يمنعهم لشراء هذا تغير مأهم واعتقادهم بأن ،50%
.والبالغ عددهم أربعة أفراد RHUMAFED من الذين يعرفون منتج %16ال يمثلون سوى
والتي فقد كانت النسبة كبيرةRHUMAFEDج تفضيلهم لتناول دواء آخر غير منتول وفي سؤال آخر ح
ACTIFEDتناول المنتجات المنافسة وخاصة مجملهم إلى تفضيلهم ذهب حيث ،%92بلغت
. أكثر فعاليةا ألنهTRIFEDوGRIPEXو
ج على ناول المنت يفضلون تRHUMAFEDج بية المستجوبين الذين يعرفون منتلى أن أغلإوتجدر اإلشارة
. لسهولة هضمه طبعا الراجع%96ا بنسبة ذشكل أقراص وه
ن سعر بأونر ي%56 مقارنة بالمنافسين فإن أكثر من RHUMAFEDج وحول سؤال متعلق بسعر منت
.اه متوسطيرون %40، وا منخفضالمنتج
ي السوق مقارنة يحتل موقعا متوسطا فبأنهيمكن أن نقول RHUMAFEDج وكاستنتاج بسيط حول منت
وإن كان حتى . والمنتجات األخرىTRIFED وGRIPEX و ACTIFED ج كمنتهبالمنتجات المنافسة ل
يستلزم من اإلدارة لكنه أقل تنافسية فيما يخص الجودة وهو ما بالسعر المنخفض لهذا المنتج ،رقالمستهلك ي
هذا المنتج كل اء و الصيادلة وتجار الجملة على ترويجبزيادة تحفيز األطب إعادة تنشيط مبيعاتها لهذا المنتج
. أو شكله لبلوغ موقع تنافسي لهذا المنتجبطريقته إلى المستهلك ، و االعتناء أكثر بالمنتج ،و خاصة في مكوناته
كان هذا مثاال لمنتج جنيس لمجمع صيدال ، و الشيء الذي يقال على هذا المنتج يقال على المنتجات
ومنه وكسب رضا الزبائن ، إستراتيجي جيد ، تموضع وخاصة المنتجات الجديدة للوصول إلى،األخرى
.تحقيق مبيعات أكثر وتنافسية أكبر
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 183
التحليل االستراتيجي و التنافسي لمجمع صيدال:المبحث الرابع
اتجاهات مفيدة لمعرفة اها ، والتي ير BCGألإلستراتيجي على طريقة مجمع في التحليل ايعتمد ال
البعض وغائبا في األصناف العالجية في بعض منا،وأوضاعه السوقية الذي يعتبر رائدأنشطته اإلستراتيجية
خاصة تلك التي تفرضها المخابر األجنبية ، ،اآلخر بسبب تواجد قوى تنافسية هامة بالسوق الدوائية الجزائرية
.تنافسي الالضغط إلنقاص هذا معها يراها كخيار إستراتيجييحاول المجمع ربط عقود شراكةوالتي
ظهار إل محاولة منا ، BCGوألجل ذلك سنقوم بإبراز التحليل اإلستراتيجي للمجمع المعتمد على ال
.اكة الشراتفاقياتالمتمثل في عقد ،واعتمدهوالخيار اإلستراتيجي الذي ،أهم القوى التنافسية المؤثرة على المجمع
التحليل اإلستراتيجي للمجمع:المطلب األول
تعتمد جل المؤسسات المتطورة على أدوات إستراتيجية كثيرة لمعرفة الوضعية اإلستراتيجية ألنشطتها
السوق، ومجمع صيدال ه والمقترنة بنمو السوق والقدرة التنافسية للمؤسسة بهذ،والحصص السوقية التي تستغلها
والموضحة في الخطة ،كأداة تحليل إستراتيجيةBCG في القطاع الصيدالني، فإنه يستخدم أداة الونظرا لحداثته
وهذا بغية فهم وضعيته اإلستراتيجية، ومنها إعداد إستراتيجية معينة قد تكون النمو ،2011-2002اإلستراتيجية
.1الخ...ر، الشراكةيالتطو
نقدم أوال تحليل حول تقسيم أنشطة المجمع إلى ارتأينا أن -BCG-ولتسهيل فهم هذه المصفوفة
.مجموعات متجانسة أو ما يعرف بالتجزئة اإلستراتيجية لألنشطة وإظهار التجزئة التسويقية للمجمع
تم إعدادنا لهذه التجزئة الموضحة في :التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية ألنشطة المجمع: أوال
وباالعتماد على بعض الوثائق من مديرية التسويق واإلعالم الطبي، ، متغيراتالشكل أسفله بناء على مجموعة
ن مجمع صيدال مهمته األساسية هي تطوير، إنتاج وتسويق المواد الصيدالنية الموجهة لالستطباب إحيث
وكل من هذه المجاالت يمكن -DAS- صنف عالجي تشكل ميادين نشاط استراتيجي17البشري، يقوم بإنتاج
نها منتجات تختلف إاإلستراتيجية التسويقية من حيث نقوم بتشكل على أساسها يمه إلى خطوط إنتاجية، والتيتقس
تتألف من ) المضادات الحيوية( Les Antibiotiques فمثال نجد مجال النشاط االستراتجي ،من سوق آلخر
. أو أكثرا خط إنتاج وكل خط إنتاجي قد يضم منتج11
...AMPLINE... AMPLINE GELLEA 500mg مضادات حيوية
Digromed ،PCHمنتجات عبر قنوات توزيعية مختلفة كتجار الجملة الويقوم المجمع بتوزيع كل
.ويمكن توضيح التجزئة اإلستراتيجية والتسويقية للمجمع في الشكل القادم . الخ...
. مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، سبق ذآرها- 1
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 184
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 185
الذي Paralgan--Paracétamol يمكن أن نضرب مثال بأخذ الدواء المصنع من طرف صيدال -
Remèdes مؤخراس مقابل ظهور عصابة الرأس الحمى والوجع ويستعمل خاصة لصداع الرأجيعال
traditionnel وإن ،ه المستهلكبلال جديدا قد يطي التي توقف الصداع، هذا الدواء الذي يعتبر بد
نه قد يتسبب في إكان ال يمثل خطرا مباشرا على منتج صيدال، لكن يجب أخذه بعين االعتبار إذ
.تقليص الحصة السوقية
، وهي متوفرة كثيرا في الجزائر؛ للتداوي المستهلكزيوت الطبيعية التي يستخدمها األعشاب الطبية وال-
).زيت حبة السوداء(والسلوك االستهالكي للمواطن الجزائري لهذه األعشاب والزيوت
فائدة أو منفعة في دخول سوق الدواء ،إن أي مؤسسة تجد فرصة: جددالتهديدات دخول المنافسين - 4
مثل تهديدا بالنسبة لمؤسسة صيدال، خاصة إذا كانت هذه المؤسسة تملك المؤهالت الجزائري فهي ت
.التكنولوجية واالستثمارية لذلك
المؤسسات المنتجة، هذا نتيجة للقانون الذي يجر مإن المنافسين الجدد الذين يمكن ارتقابهم ه: نظريا-
باإلضافة إلى كل . ∗ن بداية االستيرادمة بعد سنتين المؤسسات المستوردة على إنشاء مشروع وحدات إنتاجي
منتج دوائي 129االجراءات األخرى المتخذة من طرف الدولة للحد من االستيراد بإنشاء قائمة حددت بـ
صدهذه القوانين تمثل عوائق قد ت). في حالة تغطية الطلب الداخلي(ينتج في الجزائر، ممنوعة من االستيراد
.ددخول منافسين جد
.ارتفاع حقوق التسجيل للمنتجات الصيدالنية وخاصة للمخابر األجنبية -
كثر خطورة على المدى المتوسط والطويل هي تلك الناتجة عن االتفاقيات بين الجزائر األإن التهديدات
التي تشجع دخول مؤسساتها إلى الجزائر، كذلك تلك التي ستظهر عقب إنظمام وواالتحاد األوروبي
منع ت االستثمارات في نطاق التجارة والتي علىالجزائر إلى المنظمة العالمية للتجارة والبنود التي تنص
.2 في المنظمة أن ترفض لمؤسسة أجنبية االستثمار على ترابهااءعضالدول األ
نولوجية زيادة التمييز في المنتجات الصيدالنية بفضل ظهور أدوية ناتجة عن آخر االكتشافات البيوتك -
. سنة20تراع لمدة خالتي تكون محمية ببراءة اإل
مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، مرجع سبق ذآره- 1 .تحليل البيئة الخارجية، دفتر الشروط: إلى المبحث الثاني إرجع - ∗ . مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، سيق ذآرها- 2
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 193
مشروع معتبر في قطاع إنتاج 17مشاريع استثمارية في قيد الدراسة من طرف الوزارة منها -
.األدوية
من شأنها الدخول التيومقابلة لبعض التهديدات الناتجة عن دخول القادمين الجدد هناك ما يسمى بحواجز
: في أساسامثلتلمنافسين والتي تأن تحد من دخول ا
االقتصاد الناتج عن انخفاض التكلفة الوحدوية لإلنتاج الذي يترتب عن زيادة الكمية المطلقة لإلنتاج عبر -
الزمن، هذا ما يجر المؤسسة في بداية اإلنتاج على نطاق واسع، مما يستلزم قدرات إنتاج معتبرة صعبة التحقيق
؛معجهرتها، باإلضافة إلى درجة التطور التكنولوجي الذي يتميز به الم صنف وش كل المتواجدة في
ن االستثمار في مجال الصناعة الصيدالنية يحتاج إلى رؤوس أموال إحيث : الحاجة إلى رؤوس األموال-
؛ باإلضافة إلى رؤوس األموال الالزمة لبداية االستغالل،ن تحقيق وحدة اإلنتاج وتهيئتهاأمعتبرة بش
وتكاليف الترويج ،زات من حيث التكاليف التي يتمتع بها المجمع خاصة بفضل الخبرة المتراكمة المي-
؛جديدواإلعالم الطبي المعتبرة لكل منتج
وهو ما يالحظ عند محاولة دخول منافس جديد وربط عالقات مع : صعوبة النفاذ إلى القنوات التوزيعية-
التي تدخل ات في كثير من األحيان، خاصة للمنتجان صعبكوي ي وهو الشيء الذ،الموزعين أو تجار الجملة
.ضمن تشكيلة مجمع صيدال
، إن شدة المنافسة تأتي أوال من تنوع تهديد القوة المنافسة بين المؤسسات المتواجدة في السوق - 5
ديد لصيدال رغم واختالف إستراتيجيتهم وأهدافهم، ويبقى االستيراد أكبر ته) مستوردين ومنتجين(المتنافسين
كل اإلجراءات المتخذة من طرف الدولة لتشجيع األدوية الجنيسة، ويعود سبب تخوف المجمع من االستيراد إلى
:1األسباب التالية
؛ ال يتطلب االستيراد استثمارات كبيرة على خالف بناء مخابر اإلنتاج-
؛مرين لالستيراد معدل المردودية لهذه االستثمارات المرتفع والذي يشجع المستث-
؛ المنتجات المستوردة بتكنولوجيا متقدمةامتياز -
مجمع في بعض األقسام العالجية ذات الذات طلب كبير وغياب تستورد هذه المنتجات في أقسام عالجية-
؛الخ...القيمة المرتفعة كالصنف العالجي، أمراض القلب، األمراض العصبية، أمراض سرطان
والتي ال تحتاج Pfizer, Aventisستوردة بشهرة العالمة في العالم كمنتجات مصنع تتمتع المنتجات الم-
؛إلى مجهودات بيعية ترويجية كبيرة
بالمرور عبر مرحلة المؤسسات بالعديد من أدى، هذا ما جاإلنتا وحدات إلنشاء ارتفاع تكلفة االستثمار -
.دويةلألأولية، بتكوين األشكال وتعليبها أو التعليب فقط
. مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، سبق ذآرها- 1
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 194
فال يوجد منافس قوي قد يهدد إنتاج مؤسسة صيدال ما عدا وحدات اإلنتاج للمؤسسات لإلنتاجبالنسبة
المتعددة الجنسية، والتي هي في شراكة مع صيدال، لكن هذا ال يمنع أنها تبقى منافسة لها في السوق كالهدف
. لألدويةةائريصول على مركز رائد في السوق الجزحهو الو Pfizerالذي تسعى إليه
أما بالنسبة للمنتجين المحليين، فإنهم ينافسون المؤسسة في البعض من منتجاتها مثل المضادات الحيوية
. الذي يطمح للوصول إلى حصص سوقية تنافسيةLPAوأهم هؤالء المنافسين مخبر
رات اإلنتاج يحدث في المستقبل ظهور فائض في قدأن هذا الوسط التنافسي أماممما يالحظ كذلك
اختالل في االمحلية بالنسبة لبعض التخصصات الصيدالنية، هذا ما يؤدي إلى عرقلة في اإلنتاج يترتب عنه
عها صيدالـــــخاصة تلك التي تتعاقد م. وقد تزداد التهديدات شدة لوحدات مخابر اإلنتاج،األسعار
المجمع، وما يحمله من تهديدات، ونظرا لوجود نقاط ضعف بهفي هذا الوسط التنافسي الذي يتواجد
للمجمع وامتالكه لنقاط قوة قد تساعده على امتالك ميزات تنافسية محققة، فإن الشراكة لدى المجمع تمثل محورا
فقد ةرض مسايرة السوق العالميغ يهدف إلى تخفيض التكاليف اإلنتاجية والتسويقية وغيرها، وبامهماستراتيجيا
المجمع على عقد اتفاقيات تعاون تراوحت مابين عقود اتفاقيات التكييفركز Façonnage، أو عقود على شكل
.∗ مشاريع مشتركة
:1نهاويهدف المجمع من وراء هذه االتفاقيات إلى جملة أهداف م
؛ الصناعة الدوائية وتكييف خطوط اإلنتاجعلى تكنولوجيا الحصول -
؛ زيادة فعالية المجهودات التسويقية واإلنتاجية ومنه رفع النتائج المالية-
؛Façonnage) اإلنتاج( وخاصة في إطار اتفاقيات التكييفا تحويل المعارف والتكنولوجي-
.سوق الجزائرية تحسين الموقع التنافسي للمجمع في ال-
والجدول التالي ،ك نقاط قوةكما يمتلمجموعة نقاط ضعف يتصف بإال أن المجمع في مجال الشراكة
.يوضح ذلك
.اشتراك طرف أجنبي مع طرف محلي في امتالك مشروع: المشاريع المشترآة- ∗ .رها مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، سبق ذآ- 1
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 195
.يوضح أهم نقاط القوة والضعف للمجمع في مجال الشراكة)54(الجدول رقم
نقاط الضعف نقاط القوة ؛ تأهيل جد قيمإعادةبرنامج - ؛برنامج شراكة جد مهم - .صورة جيدة لدى الشركاء -
التأهيل منجز من طرف وحدات إعادةبرنامج - ؛ذات حجم صغير
؛التأخر الكبير لبرنامج إعادة التأهيل - ؛مشاريع مشتركة متأخرة - تعدم الحصول على مردودية استثمارا -
.الشراكة Plan Stratégique a long terme 2002-2011: المصدر
عتبر اتفاقيات اإلنتاج أحد أهم أشكال الشراكة لدى ت: Façonnage) اجاإلنت(اتفاقيات التكييف -1
الشراكة عقود النوع من اذعلى ه فهي تقوم بها مع مخابر عالمية إلنتاج األدوية، ويعتمد المجمعصيدال،
ت صيدال وبالتالي اكتسابها أكثر لتقنيات إنتاج الشريك، وقد قام،ألن هذه المنتجات ملك لصيدالاعتمادا كبيرا،
43 منتوج نهائي، بحيث تشكل مبيعاتها اإلجمالية 43بعقد هذا النوع من االتفاقيات مع عشرة مخابر النجاز
ص لبعض األصناف وشراء بعض الملفات خيمليون وحدة وهذا بإنتاج صيدال لصالح الشركاء تحت الترا
.1التقنية
كما هي مدونة في Façonnage )لتكييفا(وكانت أهم المخابر المتفق معها في إطار عقود اإلنتاج
.1999حتى سنة ) 12(الملحق رقم
%30 تتجاوز نسبة م ترق إلى تحقيق نسب إنجاز مهمة، والتي لم أنها لتوما يالحظ على هذه االتفاقيا
من %26.04 كانت نسبة تحقيق النتائج في إطار هذه العقود ما يقارب 2004في كثير من األحيان، ففي سنة
من األهداف المنتظرة مع مخبر%24.66هداف المنتظرة مع مخبر دار الدواء األردني، وما نسبته األ
Aventis . 2004والجدول التالي يوضح بعض من هذه النتائج لسنة.
Façonnage لبعض اتفاقيات اإلنتاج 2004يوضح تحقيق األهداف لسنة ) 55(الجدول رقم
معدل اإلنجاز اإلنجازات األهداف المنتظرة الشريك
Aventis 4 039 996 966 464 24.66% Dar el Dawa 650 000 169 275 26.04%
Generic LAB 1 718 000 1 053 593 61.33%
Solupharm 4 000 000 652 216 16.30% Bilan d’activité 2004 et Perspectives2005, Direction du Partenariat et Développement Industriel, Groupe SAIDAL, 2005, p.06.
لكن أهمها هو عدم مطابقة المواد األولية ة،تعود أسباب هذا التراجع أو عدم تحقيق األهداف ألسباب عد
.من طرف الشريك أو غياب هذه المواد، أي اختالالت في التوريد بالمادة األولية 1 - Rapport Annuel 1998, Groupe SAIDAL.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 196
:1تي كان آخرهاكما أن مجمع صيدال ما زال يبحث عن إمضاء هذه االتفاقيات وال
2004 سبتمبر 22 وهذا بإمضاء عقد بتاريخ: التونسيBiotechnicaإمضاء عقود مع الشريك -أ
الحصول على ملفات ومعلومات تقنية تخص منتجات لتوسيع تشكيلة صيدال، وتمس األمراض المتواجدة بغرض
.الخ...في الجزائر وخاصة أمراض القلب والشرايين، أمراض السكري
. صيدال في تونس بعد تسجيلهامنتجاتق تسوي-
لغرض إنتاج تحت 2004حيث تم إمضاء العقد في فيفري : السويسريMephaال مع صيد اتفاق-ب
غ م25 بمعيار Diclophenac (Olpen) منتجين من صنف مضادات االلتهاب وهما المنتج Mephaترخيص
.مغ50وآخر بمعيار
وهذا بإنتاج شركة مختلطة بمساهمة أطراف المشاركة :Joint venture اتفاقيات المشاريع المشتركة -2
ت حيث نجد أن مجمع صيدال قام بعدة اتفاقيا،بنسب معينة، وغالبا ما تكون مؤسسة محلية وأخرى أجنبية
:2مشاريع مشتركة أهمها
- ringuManufact-SAIDAl-Pfizer : -PSM-ز بانجا1998 الممضي في سبتمبر ق ويقضي االتفا
. مليون دج912قرها الدار البيضاء بتكلفة تقدر بـ م مليون وحدة بيع 30 بقدرة إنجازوحدة
بإنتاج المضادات الحيوية، مضادات االلتهاب، 23/06/2002تختص هذه الوحدة التي انطلق اإلنتاج بها يوم
- Aventis France-SAIDAL: -RPS- مليون وحدة 20ب مقدرة جإنتا نصت االتفاقية على انجاز وحدة
، وكانت 1998 وتم االتفاق على هذا المشروع سنة ، مليون دج400اد السمار بتكلفة استثمار وبيع مقرها
ضادات االلتهاب، أدوية إنتاج المضادات الحيوية، ومب يختص هذا المشروع .2002انطالقته الفعلية في سنة
.أمراض القلب، مضادات الطفيليات، مضادات السعال، مسكنات الحرارة، مضادات ضغط الدم
- GPE Europe-SAIDAL: وهذا بإقامة مشروع شراكة مع المجمع الصيدالني األوربي GPE ينص هذا ،
مليون 980مار بتكلفة استثمار مليون وحدة بيع، مقره واد الس27االتفاق على إنشاء وحدة إنتاج ذات قدرة
، وسميت الشركة 2001، وانطلق اإلنتاج في أواخر سنة 17/09/1998 دينار، تم عقد بروتوكول الشراكة في
.إنتاج مضادات السعال ومضادات الهستامينب ، يختص هذا المصنع SOMEDIALبـ
1 - Rapport de Gestion 2004, Groupe Saidal,21 2 - Rapport de Gestion 2000, Groupe Saidal, 18 - Rapport de Gestion 2001, Groupe Saidal, 17 - Rapport de Gestion 2002, Groupe Saidal, 24 - Rapport de Gestion 2003, Groupe Saidal, 34 - Rapport de Gestion 2004, Groupe Saidal; 20 - Bilan d’activité 2004 et Perspectives2005, Op.Cit, p p.07-09.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 197
- DISKNOR ONOV-Pierre Fabre SAIDAL- : ألنسولين، وأصناف وهو المشروع األول إلنتاج ا
مليون دينار، وتم تأسيس 2770 مليون وحدة باستثمار قدره 37حوالي وتبلغ قدرة اإلنتاج،عالجية أخرى
2006 كمرحلة أولية، ومرحلة نهائية في سنة 2004ة ن حيث انطلق اإلنتاج س ALDAPH المؤسسة المختلطة
.منها أدوية أمراض القلب أخرى عالجية اوهو ينتج أصناف) الخاص بإنتاج األنسولين(
- ADar El DAW-SAIDAL:مليون دج، وبطاقة إنتاجية 120 وهذا بانجاز فرع مشترك باستثمار قدره
مختص في إنتاج أدوية على شكل سوائل 2002 ماي 29 مليون دج، وكان تاريخ انطالق إنتاجه في 6تقدر ب
.لعالج أمراض العيون
- JPM-ACDIMA-SAIDAL:حيث تضم المؤسسة المختلطة المؤسسات 2000 جويلية 25ي تم االتفاق ف ،
،)SPIMACO) 20% (ACDINA )25%( ،JPM)10%( ،DIGRONED )10%المساهمة التالية
SAIDAL )35%( وبقدرة ، مليون دج1100، وتم تسمية المؤسسة بالطاسيلي العربية الصيدالنية بكلفة استثمار
. للحقنالقابلة واألدوية مختصة في إنتاج أدوية العيون 2004اج به سنة مليون وحدة بيع، انطلق اإلنت17إنتاج
-AMEDACT-SAIDAL : 03 وطاقة انتاج، مليون دج192 بتكلفة إنتاج 20/11/2000وتم االتفاق بتاريخ
)60%(MEDECTA ةوالمؤسسة السويسري) %40( مليون وحدة بيع، وهذه المؤسسة مساهمة بين صيدال
، تختص هذه الوحدة في إنتاج األشكال األدوية الجراحية للعظام ذات التكنولوجيا 2002ج سنة وتم انطالق اإلنتا
. SAMEDالحديثة ذات التسمية
:1 في مجال الشراكة عقد اتفاقيات أهمها2004كما سجل المجمع خالل سنة
ع تقضي بتوزي28/03/2004 تم إمضاء العقد في :ABOLMED-SAIDALعقد مشروع مشترك -
، وفي مرحلة أوليةة مرحل من مركب المضادات الحيوية كABOLMEDوتسويق المضادات الحيوية للمجمع
منتوج 11حيوية من الجيل الثالث والرابع، وذلك بإنتاج مضادات وهي -Céphalosporimesثانية إنتاج
ين التي يضمنها المجمع الروسي على شكل أدوية قابلة للحقن، كما تتضمن هذه االتفاقية المساعدة التقنية والتكو
ABOLMED منتج لمجمع صيدال سيتم توزيعه وتسويقه بروسيا بفضل هذا 11 ومن جهة ثانية وبالمقابل
.ABOLMEDالمجمع
الذي 2004مارس 09 وتم إمضاء العقد في MPHARUSOL/SAIDALعقد مشروع مشترك -
العمومية الخاصة تتضمن إنتاج منتجات على شكل أكياس يقضي على إنشاء مؤسسة مختلطة في إطار الشراكة
الخ، ويكون مقر ...وأدوية قابلة للحقن تخص مضادات داء المفاصل، مضادات أمراض السرطان، التخذير
: ويمكن تلخيص أهم عقود المشاريع المشتركة التي وقعت بالمجمع في الجدول التالي .المؤسسة والية الطارف
1 - Rapport de Gestion 2004, Groupe Saidal, p.20 - Bilan d’activité 2004, Op.Cit, p p.02-03.
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 198
ح أهم عقود المشاريع المشتركة التي قام بها المجمعيوض) 56(الجدول رقم
الدولة ميةتسال المشروع المشترك
المشاركة
تكلفة
استثمار، دج ×10³
الطاقة
اإلنتاجية
و ب×10³
مكان
المصنع
انطالق اإلنتاج
Pfizer-SAIDAl-Manufactuing
P.S.M الدار 30 912 الو م أ
البيضاء23/06/2002
SAIDAL-Aventis France RPS 23/06/2002 واد السمار 20 400 فرنسا
SAIDAL-MEDACTO SAMED شرشال 03 192 سويسرا - Rapport de Gestion 2000, p.18 المصدر: - Rapport de Gestion 2002, p. 27 - Rapport de Gestion 2003, p. 34 - Rapport de Gestion 2002, p. 24
صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 199
:خالصة الفصل
ـ يحتل مجمع صيدال موقع داخـل الـسوق الجزائريـة، و المتـأتي مـن تثمـين مجمـوع اا هام
انفتاح البالد من بإتباع أساليب تسييرية تتماشى و المرحلة التي تعيشها الداخليةها و كفاءتها ــإمكانياتها،قدرات
بالرفع من الميـزات التنافـسية ،لعـل وهو يسعى جاهدا لتعزيز هذا الموقع . للسوق و ما صاحبه من تحوالت
ـ وق الوطنالسعلى الطموح الذي يسعى إليه،وهو تحقيق الريادة في لشهادة الجودة التي تبرهن اكتسابهأبرزها ةي
هو تلك البيئة المحيطة به ، وخاصة القانونية و الديمغرافية، وكذا تدخل ذلك على أكثر ة ،وما يشجعه و الجهوي
. التي تمثل نسبة كبيرة من منتجات صيدال– االستيراد لتخفيض - بتشجيع إنتاج األدوية الجنيسةالدولة
الجزائر المحتمل إلى منظمة التجـارة انضمام ة مع اإلتحاد األوروبي و الشراك التفاقيات الجزائر وبإبرام
و مثالها المجمع الصناعي صيدال سـيواجه االقتصادية السوق ،فإن المؤسسة انفتاح من العالمية وما ينجر عنه
ها جـد داخل الجزائر بعـدما كـان توا منافسة شديدة خاصة دخول المجمعات العالمية ، وبناء فروع إنتاجية لها
ـ يـشكلون مقتصرا على منتجاتها التي يتم استيرادها من طرف تجار الجملة أو المخابر المحلية، والذين غطا ض
وظيفية خاصة التسويقية منها بغيـة الرفـع مـن ببناء استراتيجيات بها يحتم على المجمع االهتمام تنافسيا دائما
ــسوقية ــصة الـ ــالحـ ــالـ ــس ،ه، وحمايتهـ ــذه الـ ــي هـ ــاء فـ ــه البقـ ــسيةقو ومنـ . التنافـ
، وهذا بإتباع استراتيجية تخفيض األسعار مقارنـة ولعل أهم عنصر يتنافس على أساسه المجمع هو السعر
الجنيس منها، وهذا لتحكمها في تكاليف اإلنتاج و الخبرة الواسعة لفروعهـا بالمنافسين األهم لكل منتج و خاصة
خاصة بها عن طريق وحداتها التجارية الثالث،وتسخير جهود ترويجية كبيرة شبكة توزيعية امتالكإلنتاجية و ا
االنطبـاع ، وخلـق أدوية صـيدال واقتناءلى وصف إ ءاألطبا و الصيادلةأبرزها عمل المندوبين الطبيين لدفع
يالحظ تضاعفهم من سنة ألخرى، ودخول ذينالذهني المتميز مما يجعله أكثر تنافسية عن غيره من المنافسين ال
LPA. .و طموحاته التوسعية البعض اآلخر في استراتيجيات نمو واسعة لعل أبزها مجمع
حـث و التطـوير بتبني استراتيجية تطوير داخليـا بال مجمع صيدال يحاول وأمام هذه الوضعية
أو مشاريع مـشتركة تكـون كخيـار تكييف عقود شراكة على شكل اتفاقيات دبعق يامبالق أو ،للمنتجات الجديدة
. الـصناعة الـصيدالنية ي و استراتيجي للدفاع عن الحصة السوقية و اكتساب التكنولوجيات في ميدان ـتنافس
و 201 خاتمـــــة
لقد قمنا من خالل هذه المذكرة بمعالجتنا ألحد مواضيع التسويق االستراتيجي، و هذا بالبحث عن دور
حاولنا من خالل ثالثة فصول اإلجابة عن اإلشكالية . و أهمية التحليل التنافسي في إعداد االستراتيجية التسويقية
فصلين نظريين، وفصل ثالث خاص بالدراسة الميدانيـة المطروحة و مجموعة التساؤالت المرتبطة بها بواسطة
هذا األخير الذي ينتمي إلى قطاع تشتد به درجة المنافسة من وقت آلخر بمحاولتنـا ،التي كانت بمجمع صيدال
التحليل التنافـسي فـي إعـداد االسـتراتيجية استخدامإلى مدى إسقاط ما جاء في الجانب النظري ، و التعرف
لتطرق لهذا الموضوع لم يكن ممكنا إال من خالل التعرف على جميع المفاهيم األساسية و األبعاد و ا . التسويقية
، األمر الذي مكننا من التعمق في موضوعنا هذا، و الخروج التسويقية و التحليل التنافسي باإلستراتيجيةالمرتبطة
.بالنتائج التالية
: الفرضياتاختبارنتائج : أوال
االستراتيجية التسويقية عن مجموعة عمليات ،و مراحل متتالية ،فنجد أنها مجموعة المراحل التـي تعبر -1
، وهـذا تبدأ بالتحليل البيئي أي كشف الفرص و التهديدات، نقاط القوة و الضعف للمؤسـسة و للمنـافس
،و هـي وة و الـضعف لتحديد االستراتيجية الواجب إتباعها و ذلك بموائمة الفرص و التهديدات لنقاط الق
، تحليـل ا، تحليل السوق وتوجهاته إذ تتضمن تحليل المحيط ،مرحلة في غاية األهمية لكل المراحل القادمة
و المرحلة الثانية هي تحديد األهداف الواجبة التحقيق . و األهم من ذلك تحليل المنافسة ،أداءات المؤسسة
ويعتبر إعـداد . حصة السوق ستثمار ، أهداف الحجم أو سواء ما تعلق بأهداف المردودية، العائد على اال
بمثابة استراتيجيات أساسية في إعداد االستراتيجية مخططات األعمال الخاصة بعناصر المزيج التسويقي
المسطرة في هذه االستراتيجية وجب القيام برقابتها و مراجعتهـا التسويقية ، ولكي نصل إلى األهداف
.من حين آلخر
تبدأ بتجزئة السوق إلى أسواق فرعية تستطيع خدمتها وتعبر االستراتيجية كذلك عن مجموعة عمليات
استهدافها بمزيج تسويقي مالئم مناسب لكل جزء و تغطيتها وضمان التنافس بداخلها ، وهذا من خالل
ذه العمليـات هـي صـلب موقع متميز داخل هذه األجزاء السوقية، ونجد أن ه سوقي بغية الوصول إلى
.االستراتيجية التسويقية
يـساعدها فـي ذلـك بعـض ، تواجد المؤسسة في السوق على قدراتها و ميزاتها التنافسية ينطوي فهم -2
أن تزايد ، فلقد ثبت نياألدوات و المقاربات الستقصاء الوضعية التنافسية للمؤسسة ،وفهم وضعية المنافس
ـ حواجز الدخول في العديد مـن ة على المستوى العالمي ، وخفض حدة و شدة المنافس دول و اتجـاه ال
قدر االهتمام معظمها نحو االنفتاح خلق مناخا تنافسيا جديدا يتطلب من المؤسسة االهتمام بمنافسيها بنفس
.بالمستهلك أو أكثر ، فأصبح التحليل التنافسي يأخذ مكانة مهمة في التخطيط االستراتيجي
و 202 خاتمـــــة
نقاط قوتهم و ضـعفهم، فـالتفوق التعرف على أهداف المنافسين، المنافسة هو و الغرض من تحليل
يظهر من خالل الميزة التنافسية التي تمتلكها المؤسسة وعلى قدراتها و إمكانياتها الداخليـة نيالمنافسعلى
ر المحافظة عليها ، بقد الحصول عليها هذه الميزة التنافسية متعددة المصادر ،و المهم ليس ، حيث نجد أن
.2002 التسيير غير منشورة ،كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير ، جامعة الجزائر،
عمر لعالوي ، دراسة اإلستراتيجية التسويقية في البيئة التنافسية للمؤسسات االقتـصادية، أطروحـة -35
.2005ي التسيير غير منشورة، المدرسة العليا للتجارة، الجزائر، دكتوراه ف
لنيـل شـهادة صليحة كريش ، دور أنظمة المعلومات في تنمية القدرة التنافسية للمؤسسة ، مـذكرة -36
..2002التسيير ،جامعة الجزائر علوم وم االقتصادية و ل غير منشورة ، كلية الع في التسييرماجيستر
سية، أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة، مذكرة لنيل شهادة ماجستير رتيبة نحا -37
.2003 ، وعلوم التسيير، جامعة الجزائريةعلوم االقتصادالتسيير غير منشورة، كلية في ال
III- المجالت: عام لغـرف التجـارة و البريطانية، الصناعات الدوائية، مجلة صادرة عن اإلتحاد ال -التجارة العربية - 38
.1999أوت -،جويلية11الصناعة العربية البريطانية، لندن، العدد
IV- الملتقيات:
إسماعيل بوخاوة، عبد القادر عطوي، التوزيع كأداة للمقاربة التسويقية لرفع تنافـسية المؤسـسة ، -39 ، جامعة محمد خيضر مطبوعة الملتقى الدولي حول تنافسية المؤسسة االقتصادية و تحوالت المحيط
.2002 أكتوبر 29/30 الجزائر ،-بسكرة–
كمال رز يق، فارس مسدور، مفهوم التنافسية ، مطبوعة الملتقى الوطني حول تنافـسية المؤسـسات -40
.2002 أكتوبر 29/30االقتصادية و تحوالت المحيط ، جامعة محمد خيضر، بسكرة، الجزائر،
جعية ودورها في فعالية المؤسسة ، الملتقى الدولي حول التسيير الفعـال محمد بوهزة ، المقارنة المر -41
.2005 مايو 04/05للمؤسسة االقتصادية ، جامعة محمد بوضياف، المسيلة ، الجزائر ،
58 -M .Poter، le Choix stratégique et la concurrence, Edition Economica.، Paris, France. 1982
59 - Michon .Christian, Le marketeur, Pearson édition, Paris, France, 2003.
لمراجع المعتمــدةا
60- Mohamed seghir. Djetli, Marketing , Berti édition , Alger, 1998 61- Mohamed seghir Djetli, Marketing stratégique, Ibn Sina Edition, Alger, 2001 62- P. Amerein et autres, Marketing (Stratégies et Pratiques), NATAN édition,
Paris, France, 1997. 63 – Philip kotler, Bernard Dubois, Marketing Management, Publi Union édition,
Paris, France , 10 éme édition, 2002. 64-Raymand Alain thieatart, la stratégie d'entreprise, édiscience international Edition, Paris, France, 1996. 65 - Richard. Percerou, Entreprise (gestion et compétitivité), édition économica, Paris, France, 1984. 66 -Tugrul Atmmer, Roland Calori, Diagnostic et Décisions stratégique, Dunod édition, Paris, France, 1998. 67-Yaves .chirouse , Le marketing (études et stratégies ), éllipsesé édition, Paris, France, 2003. 68-Yaves .chirouse, le marketing stratégique, Paris, France, marketing édition, 1995.
II - REVUES 69 -B. Wierenge, G.H. Van Bruggen, The integration of Marketing problem- solving Modes and Marketing Management support systems, European Journal of Marketing, vol. 61, July 1997.
70 -Piedalu Christine, Améliore ses résultats avec le benchmarking, Revue l'essentiel de Management, Paris, France, septembre 1997
71 -Revue Algérie santé, No .03, janvier- février 2001. 72-. Saidal News, Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 06 Janvier 2003. 73 - Saidal News, Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 01 mai2003 74 - Saidal News, Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 14 Juin, 2004. 75- Talvinen, Jari M., Information Systems in Marketing, European Journal of Marketing, No .01, 1995 76-Valeriele Ghouil , Le Benchmarking va beaucoup plus loin que l'analyse stratégique , Revue l'essentiel de Management, Paris, France, septembre 1997
لمراجع المعتمــدةا III - Rapport et études de groupe saidal:
77 - Bilan d’activité 2004 et Perspectives2005, Direction du Partenariat et Développement Industriel, Groupe Saidal, 2005 78 - La Politique de Façonnage, Etude réalisé par la direction de system de Management et de Affaire Pharmaceutique ; Groupe SAIDAL, mars 2003 79 - Une Etude sur Les prévisions de Demande, Direction Marketing et l’Information Médicale, Groupe Saidal, Mai 2003. 80 - Une Etude sur les produits concurrents de SaidaL, Département Etudes de marche, Direction Marketing et l’Information Médicale Groupe Saidal,
December 2003. 81 - Une Etude sur les produits concurrents de Saidal, Département Etude de Marche, Direction Marketing et l’Information Médicale, Groupe Saidal,
Mai 2004. 82- Une Etude sur les concurrent de saidal, Département Etude de marche, Direction marketing et. L'information médicale, groupe saidal, mai 2003. 83 - Plan Stratégique a long terme.2002-2011, Groupe Saidal.
- Rapport annuel.1998, Groupe Saidal.84 - Rapport de Gestion.2000, Groupe Saidal.85 - Rapport de Gestion.2001, Groupe Saidal.86 - Rapport de Gestion.2002, Groupe Saidal.87 - Rapport de Gestion.2003, Groupe Saidal.88 - Rapport de Gestion.2004, Groupe Saidal.89
ثالثا:مواقع من االنترنت:: من الموقع غير الحكومية مرآز التنمية للمنظمات - 90
Principaux producteurs locaux des médicaments ALPHARM « ORAN » : conditionnement des formes sèches et liquides stériles et non stériles de classe Antibiotiques, AIMM « Kouba Alger » conditionnement des formes sèches et aérosols, GPA « Oran » conditionnement des formes semi-pateuses, IMA « Alger » Fabrication des Sirops, ISOPHARM « Constantine » Fabrication des sirops, KRG Pharma « Alger » Fabrication des Sirops et des formes sèches, LBA « Alger » Fabrication des formes sèches et conditionnement des injectables, LPA « Boumerdès » Fabrication des formes sèches, sirops, suppositoires, Ampoules buvables, LAD Pharma « Blida » Fabrication des formes sèches, sirops, Pâteuse, Ampoules buvables, LAM « Alger » Fabrication des sirops, PHARMAGHREB « Tiaret » Fabrication des formes solutions, pâteuses, et sirops, PHARMALIANCE « Alger » Fabrication des formes sèches, PHDH « Alger » Fabrication des Solutions antiseptiques, SOPHAL « ORAN » Conditionnement des formes sèches, SOPHARMAL « Oran » Fabrication des formes sèches et pâteuses, et conditionnement des formes liquides non stériles, MEDIFARMAL « SETIF » Conditionnement des formes sèches, injectables, pommades et suppositoires, SOPROPHAL « Alger » Fabrication des formes sèches et aérosols, LABO Pharmacien «B.B.ARRERIDJ » conditionnement des injectables et sirops, LABO SALEM « SETIF » Fabrication des formes suppositoires et conditionnement des formes sèches, GROUPE SANTE « Alger» conditionnement des formes sèches, RHUMEL PHARM « Constantine » GEOPHARM « ORAN », BIOGALENIC « CONTANTINE » PHARMAGEN « ALGER » STREMED « ALGER » SANAMED « Alger » IPESA « Oran » LABO MECHERI « OUM EL BOUAGHI » MEDICOMP « Alger » BIOPHAR « Constantine »
الملحق رقم (05)
Principales Maladies : Prévalences pour 1000.000 Habitants
المصنوع من طرف مجمع صيدال ؟Rhumafed تعرفون دواء هل -1 ( ) ال -ب ( ) نعم-أ
نعم ، آيف عرفتموه ؟ إذا آان - 2
( ) أخرى وسائل ترويجية–ج ( ) الصيدالني - ب وصف الطبيب– أ هل تفضلون شرائه ؟-3
( ) ال -ب ( ) نعم -أ
لشرائه ؟ إذا آان نعم ، ماهي المحفزات األساسية التي تدفعك -4 ( ) السعر و الجودة -د( ) الوفرة -ج( ) الجودة - ب ( ) السعر - أ
شرائه ؟ إذا آان ال ، ماهي األسباب األساسية التي تمنعك من -5
( ) السعر و الجودة -د( ) الوفرة -ج( ) الجودة -ب( ) السعر -أ ويكون بديل له ؟Rhumafed دواء دواء آخر غير هل تفضلون تناول -6
( ) ال -ب ( ) نعم -أ
ستتناولها؟ ما هي أهم المنتجات البديلة التي بنعم،اإلجابة في حالة -7................................................................................................................................