دليل قياس الفدرات

القدرات تنمية

برنامج األمم املتحدة االمنائى

القدرات دليل قياس

قياس دليل

القدرات 2010 نيو حزيران/يو

قياس القدرات

فهرس احملتويات

شرح األحرف األولى : املختصرات

امللخص التنفيذي........................................................................................ 1

مقدمة..................................................................................................... 2

3 ................................................................................... أوال: إطار عمل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لقياس القدرات

1. النهج القائم على النتائج لقياس القدرات................................................................................................................... 32. إطار عمل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لقياس القدرات................................................................................................. 5

ثانيا: قياس التغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة....................................................................... 8

8 .............................................................................................................................................. 1. أداء املؤسسات2. استقرار املؤسسات....................................................................................................................................... 1114 ............................................................................................................................. 3. قدرة املؤسسات على املواءمة

ثالثا: قياس الردود البرامجية القائمة على املشكالت األساسية التي تواجه تنمية القدرات.................................................... 17

17 ....................................................................................................................................... 1. الترتيبات املؤسسية2. القيادة...................................................................................................................................................... 193. املعرفة...................................................................................................................................................... 204. املساءلة..................................................................................................................................................... 21

رابعا: التداعيات املصاحبة لتصميم البرامج...................................................................................................... 23

27 .................................. املرفق األول: أمثلة على اآلثار احلصائل واملخرجات واملؤشرات

املرفق الثاني: قائمة املصطلحات..................................................................... 31

32 ....................................................................... املرفق الثالث: مصادر إضافية



شرح األحرف األولى واملختصرات

CPAP خطة عمل البرنامج القطري MfDR إدارة التنمية من أجل النتائج MDG(s) األهداف اإلمنائية لأللفية NGO منظمة غير حكومية RBM اإلدارة القائمة على النتائج RRF إطار النتائج واملوارد TCPR االستعراض الشامل للسياسات الذي يجرى كل ثالث سنوات UN األمم املتحدة UNDAF إطار عمل األمم املتحدة للمساعدة اإلمنائية UNDG مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية UNDP برنامج األمم املتحدة اإلمنائي


1 قياس القدرات


امللخص التنفيذي

ما هو مقياس القدرات؟ هذه الورقة املعنية بـ “قياس القدرات” هي محاولة ملساعدة ممارسي العمل اإلمنائي على حتليل عناصر هذا السؤال. أوال،

من خالل تعريف نقطة انطالق تأسيسية، وهي: قدرة املؤسسة على األداء، وعلى استدامة هذا األداء طوال الوقت، وعلى إدارة التغيير والصدمات؛

وثانيا، من خالل تقدمي الردود البرامجية التي تدعم القيام بالتحسينات في هذه املجاالت؛ وثالثا، من خالل تقدمي إطار لتسجيل التغيير الناجت.

تعتبر قوة املؤسسات محورا أساسيا من محاور حتقيق األهداف اإلمنائية الوطنية؛ ولذا يزداد تركيز البرامج اإلمنائية على تعزيز مختلف جوانب

القدرات الوطنية لكي تتمكن من الوفاء باملهام املكلفة بها على نحو أفضل ، ومن اإلسهام في حتقيق األهداف اإلمنائية الوطنية. ولكن ال يزال من

الصعب رسم صورة دقيقة لشكل إسهام هذه البرامج في تقوية املؤسسات، ناهيك عن حتقيق األهداف اإلمنائية. ويتمثل أحد العوائق الرئيسية التي

حتول دون قياس التغيير في القدرات في مدى اللبس في إدراك ماهية النتائج املفضية إلى تنمية القدرات. وتسعى هذه الورقة إلى وضع لغة مشتركة

ن من التعبير عن النتائج بوضوح، ورسم إطار عمل مشترك لتسجيل هذه النتائج. متك

ن املؤسسة م في هذه الورقة، القدرات على مستويني: املستوى األول يعنى بالقدرات التي متك ويسجل اإلطار الالزم لقياس التغيير في القدرات، واملقد

من األداء بفعالية وكفاءة، وتكرار جتربة األداء اجليد على طول الوقت، وإدارة التغيير والصدمات وقت وقوعهما. وينعكس التغيير في القدرات عند

هذا املستوى في صورة حصائل. أما املستوى اآلخر، فهو يعنى بالعوامل احملركة لتنمية القدرات أو الدافعة للتغيير، وتتمثل في: الترتيبات واحلوافز

املؤسسية، والقيادة اإلستراتيجية، واملعرفة واملهارات التي تكتسبها الثروة البشرية، وواجهة التفاعل مع اجلمهور العام أو آليات املساءلة. وتنعكس

نتائج األنشطة عند هذا املستوى في صورة مخرجات؛ على سبيل املثال، ميكن أن يشمل قياس قدرات النظام الصحي قدرة نظام وطني للجامعات

على تخريج مهنيني صحيني رفيعي املستوى )الناجت(، ووجود منهج تعليمي من شأنه تلبية احتياجات صحية معينة للبالد )املخرج(.

وقد تتباين سلسلة النتائج )النشاط – املخرج – احملصلة – األثر( مع اختالف الظروف )قد تكون احملصلة في حالة ما مخرجا، بل قد تكون نشاطا

أو مدخال(؛ فيجب تعديلها حسب كل سياق. والسبيل لبناء سلسلة من النتائج املنطقية هي احلفاظ على التدفق الطبيعي لألنشطة من مستوى آلخر،

وذلك لكل شكل من أشكال التدخل ولكل مؤسسة من املؤسسات، مبعنى: حتديد أي األنشطة ستولد أي املخرجات، وكيف ستسهم تلك األنشطة في

بناء مؤسسات أقوى. إن فهم الصلة بني املخرجات واحلصائل يتيح ملمارسي العمل اإلمنائي التركيز على تلك التدخالت التي ميكنها فعليا إحداث

أثر طويل األجل في املؤسسات.

م في هذه الورقة هو أن يستخدمه ممارسو العمل اإلمنائي في قياس التغيير في قدرات املؤسسات. وميكن والغرض من إطار العمل املفاهيمي املقد

تطبيق إطار العمل على مجموعة متنوعة من املؤسسات: املؤسسات الوطنية و احمللية، واملؤسسية احلكومية وشبه احلكومية، واملؤسسات الشريكة

فضال عن تلك التابعة للمنظومة اإلمنائية لألمم املتحدة، على حد سواء. وقد تشمل املؤسسات املنظمات والبيئة التمكينية، أو النظام األكثر شموال

من أي كيان تنظيمي محدد1.

التغيير في أداء لقياس الثاني يقدم معلومات تفصيلية القدرات؛ والقسم لقياس القسم األول يقدم إطار عمل أربعة أجزاء: إلى الورقة وتنقسم

مع تقدمي أمثلة من املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة - وهي املؤسسات املضطلعة مبسؤولية اإلسهام في حتقيق األهداف اإلمنائية –

النواجت واملؤشرات؛ ويشمل القسم الثالث قائمة توضيحية للردود البرامجية املستخدمة في دفع التحول، مقترنة بأمثلة من احلصائل واملؤشرات؛ أما

القسم الرابع واألخير، فهو يتناول اآلثار الناجتة عن إطار العمل على صياغة البرامج. ويقدم املرفق األول أمثلة على اآلثار واحلصائل واملخرجات

واملؤشرات، بينما يقدم املرفق الثاني تعريفات باملصطلحات الشائع استخدامها، أما املرفق الثالث، فيقدم قائمة باملصادر اإلضافية. ويجب أن تقترن

الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي؛ إذ إنها تقدم قراءة هذه الورقة باالطالع على “مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات وتقييمها”

شروحا للمصطلحات واملفاهيم املشار إليها في هذه الورقة.

1 انظر “مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات” الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي للمزيد من املناقشة حول املستويات املختلفة للقدرات.

قياس القدرات 2


مقدمة

ف برنامج األمم املتحدة اإلمنائي القدرات بأنها “قدرة األفراد واملؤسسات واملجتمعات على أداء وظائفها، وحل مشكالتها، ورسم األهداف يعر

وحتقيقها على نحو مستدام”. وتنمية القدرات هي: “كيفية جعل التنمية تعمل على نحو أفضل، وفي األساس، هي متكني املؤسسات متكينا أفضل

من حتقيق التنمية البشرية وتعزيزها. وهي في صميم التفويض املكلف به برنامج األمم املتحدة اإلمنائي والوظائف التي يؤديها، باالستعانة باخلطة

القدرات تنمية التي حتدد موضع )2008c املتحدة اإلمنائي، )برنامج األمم 2008-2013 للفترة املتحدة اإلمنائي لبرنامج األمم اإلستراتيجية

بوصفها العنصر الرئيسي لإلسهام في برامج البلدان.

إن مقياس القدرات، وعلى وجه اخلصوص تسجيل التغيير الذي يطرأ عليها، هو مسألة حيوية لفهم مدى جناح عملية تنمية القدرات2؛ وميكن حتديد

مدى أهمية إمكانية القيام بذلك في القدرة على: )ا( فهم املكونات التي تشكل نقطة االنطالق التأسيسية، بداية: كيفية التعبير بوضوح عن القدرات؛

)ب( الكشف عن العقبات التي حتول دون تنمية القدرات وتصميم الردود البرامجية التي ستتغلب فعليا على تلك العقبات من أجل الدفع بالتحسينات؛

)ج( وهو البند األهم، قياس التغيير في قدرة املؤسسة على أداء املهام املكلفة بها، وتقدمي رؤية معمقة بشأن املجاالت الالزم االستثمار فيها من

أجل مواصلة التحسني.

وفي النطاق األوسع ملنظومة األمم املتحدة، تدعو عدة وثائق رئيسية إلى وضع نهج فعال ومشترك على مستوى البلدان للدعوة إلى تنمية القدرات

والقيام بالعمل الالزم لتحقيقها؛ وفيما يتعلق حتديدا بقياس نتائج تنمية القدرات، اشتمل “استعراض 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل

ه إلى املنظومة اإلمنائية لألمم املتحدة لدعم تنمية أطر عمل محددة تهدف إلى متكني برامج البلدان - بناء على طلبها ثالث سنوات” على: “طلب موج

– لتصميم ورصد وتقييم النتائج التي تؤدي إلى تنمية قدراتها من أجل حتقيق األهداف واإلستراتيجيات اإلمنائية الوطنية”3. ويعمل التقرير املرحلي م إلى املجلس االقتصادي واالجتماعي بشأن “استعراض عام 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل ثالث سنوات” على “تشجيع مجموعة املقد

األمم املتحدة اإلمنائية على وضع املؤشرات الالزمة لتقييم مدى استدامة أنشطة منظومة األمم املتحدة املعنية ببناء القدرات”4.

وكون تنمية القدرات هي عملية طويلة األجل، وأحد العوامل العديدة التي تسهم في حتقيق األهداف اإلمنائية، ليس مبررا لعدم وجود مقياس لها؛

بل في احلقيقة، يجب أن تكون هذه الظروف مبثابة القاعدة االسترشادية لصياغة إطار عمل لقياس تنمية القدرات.

واملخرجات تكون احلصائل أن ينبغي كما الصلة، ذات الفعلية للتغييرات واضح دليل إلى القدرات في التغيير عن التسجيل يستند أن ويجب

واملؤشرات واضحة ومقدمة بلغة بعيدة عن الغموض، مثل تعبيرات “حتسني القدرات، أو تعزيزها، أو تقويتها، أو زيادتها”. ويجب أن يغطي قياس

القدرات ما هو أبعد من حتديد للزيادة في املوارد املدخلة، مثل املوارد البشرية أو املالية أو املادية؛ وما هو أبعد من إجناز األنشطة أو توليد

املخرجات، مثل تنفيذ التدريبات أو توريد األدوات، إذ إن توافر هذه املوارد وإمتام هذه املهام ال يضمن إسهامها في بلوغ األهداف اإلمنائية. ومن

هنا، ال بد من النظر في التغيير الذي يطرأ على املؤسسات: هل هي أقوى، وأفضل، وأكثر مرونة في مواجهة الصدمات؟

2 هذه الوثائق تتضمن: “استعراض 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل ثالث سنوات” )األمم املتحدة، 2008(، “بيان موقف مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية بشأن تنمية القدرات” )مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية(، ومنهجية تقييم القدرات الصادرة عن مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية )مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية 2008(، وإطار

عمل األمم املتحدة للمساعدة اإلمنائية، واخلطوط اإلرشادية للتقييم القطري املشترك )مجموعة األمم املتحدة اإلمنائية 2009(.

3 “استعراض 2007 الشامل للسياسات الذي يجري كل ثالث سنوات”، الفقرة 38 )األمم املتحدة، 14 آذار/مارس 2008(،م إلى املجلس االقتصادي واالجتماعي حول التقدم في تنفيذ قرار اجلمعية العامة رقم )62/208( بشان “استعراض 2007 الشامل للسياسات الذي يجري 4 تقرير مقد

كل ثالث سنوات”، الفقرة 13)األمم املتحدة، 17 متوز/يوليو 2009(،



أوال: إطار عمل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لقياس القدرات

نها إن الغرض من عملية تنمية القدرات هو متكني املؤسسات من االنتقال من مستوى قائم إلى مستوى أعلى منه فيما يتصل بقدراتها التي متك

من اإلسهام في التنمية البشرية بصورة أقوى. وتقدم هذه الورقة إطار عمل من أجل: )ا( قياس التغيير بني املستوى القائم ومستوى أعلى منه

)احلصائل املتوقعة وكيفية اإلشارة إليها(؛ )ب( دراسة الردود البرامجية الالزمة لتنمية القدرات )العوامل الدافعة للتغيير، واملخرجات املتوقعة وكذلك

كيفية اإلشارة إليها(.

1- النهج القائم على النتائج لقياس القدراتلدى جميع املؤسسات، الرسمي منها وغير الرسمي، في القطاع العام، واملجتمع املدني، والقطاع اخلاص، غرض من وجودها، أال وهو: أداء الوظائف

وتوليد املنتجات وتقدمي اخلدمات التي جتعل التنمية أمرا ممكنا. وللقيام بذلك، تستخدم هذه املؤسسات "الثروة القائمة" من املوارد )األصول البشرية

واملالية واملادية( والكفاءات من أجل حتويل املدخالت إلى مخرجات، مثل السياسات وقواعد االمتثال وآلياته، وثمرة املعرفة التي تسهم بدورها في

مة التي تسهم هي األخرى في حتقيق األثر املعني ببلوغ األهداف اإلمنائية الوطنية، مثل حتسني مستوى حتقيق احلصائل ، مثل زيادة اخلدمات املقد

الصحة العامة وزيادة فرص العمل. وتعرف هذه السلسلة من الوقائع )املدخالت-األنشطة-املخرجات-احلصائل-األثر( بأنها سلسلة النتائج التي

تعتبر نهجا بسيطا ومنتظما يقوم على مبدأ العلة واألثر من أجل إدارة وقياس نتائج التنمية بأسلوب ملموس قدر اإلمكان.

وباملثل، يتطلب قياس نتائج تنمية القدرات نهجا منتظما يركز على نتائج ملموسة، وتطبق الكثير من احلكومات والوكاالت الدولية أسلوبي “اإلدارة من

أجل التنمية واملؤشر املنذر بها”، و”اإلدارة القائمة على النتائج”؛ بغية تيسير التخطيط وضمان بقاء التركيز مسلطا على حتقيق األثر أو احملصله ،

عوضا عن توليد املخرج أو مقدار املدخل. والتناول الوارد أدناه يقدم أربعة مكونات رئيسية للنهج القائم على النتائج الذي يتبعه برنامج األمم املتحدة

اإلمنائي، ويعكس نهج البرنامج في التخطيط والرصد والتقييم من أجل حتقيق نتائج التنمية في إطار تنمية القدرات5.

أ( التخطيط اإلستراتيجي

يجب أن ينبثق حتديد ما يراد من أثر وحصائل ومخرجات في املؤسسات الرسمية من عملية التخطيط اإلستراتيجي. والتخطيط في معظم أوجهه

يعنى بعمل موازنة بني االحتياجات املباشرة واإلعداد لالحتياجات املستقبلية، وبتنسيق الترتيبات املؤسسية لتتماشى مع األهداف اإلمنائية، وبتوزيع

م من األداء وتعزز من استقرار املؤسسات ومن قدرتها على املواءمة. وقد يؤدي حتديد األهداف واحلصائل واملخرجات، بال فهم املوارد بطريقة تعظ

واضح لالجتاه اإلستراتيجي للمؤسسة، إلى االنحراف عن الهدف وبعد املوارد عن االحتياجات احلقيقية؛ مما ينتج عنه ردود فعل عكسية لتنمية

القدرات، من شأنها بناء جزر منعزلة من الكفاءات في مجاالت قد تكون أقل أولوية وأضعف أثرا.

وتقتضي عملية التخطيط اإلستراتيجي التشاور مع أصحاب املصلحة للوقوف على التغييرات احملددة والضرورية من أجل حتقيق األهداف اإلمنائية.

وقد تتضمن هذه العملية حتديد املشكالت الرئيسية، وحتليل االقتصاد السياسي، والواقع االجتماعي، واألصول القائمة للقدرات ومتطلباتها، وجتميع

األسباب األصلية، وحتديد العالقات املعتمدة بعضها على البعض، وتخطيط االحتماالت املستقبلية، ووضع أولويات للقضايا ذات الصلة، وحتليل

ة على املستوى اإلستراتيجي لألداء املؤسسي، واستقرارها التكاليف والفوائد املتصلة مبختلف اخليارات املطروحة. وقد حتدث التغييرات احملدد

وقدرتها على املواءمة، فضال عن املستوى التشغيلي القائم في إطار الردود البرامجية الالزمة لتنمية القدرات )اإلصالح املؤسسي واآلليات التحفيزية،

املؤسسة، تعزز التشغيلي أن التي تدخل على املستوى للتحسينات التعبير(. وميكن وآليات والتعلم، واملساءلة والتدريب والتعليم القادة، وتنمية

بإكسابها مرونة أعلى في التصدي للصدمات، وقدرة أكبر على اإلسهام في حتقيق األهداف اإلمنائية الوطنية.

ب( األثر

األثر هو التغيير الفعلي في التنمية البشرية، أو التغيير املستهدف لتحقيقها باعتبارها مقياسا ملستوى رفاه البشر . ويسجل األثر عامة التغيير في

معيشة الناس، وميثل األهداف األساسية، مثل حتقيق مستوى معيشي أفضل، من خالل التحسينات في الصحة أو الدخل أو التعليم أو التغذية أو

البيئة. ويصف األثر داخل قطاع أو إدارة أو وحدة أصغر، التغييرات األكثر تفصيال وحتديدا التي تفضي إلى مستوى أعلى، أو تسهم في حتقيق

أثر وطني.

.2009a للمزيد من املناقشة التفصيلية، انظر كتيب برنامج األمم املتحدة اإلمنائي بشأن التخطيط والرصد والتقييم من أجل النتائج اإلمنائية، أيلول/سبتمبر 5



ج( احملصلة

احملصله هى التغيير الفعلي في األوضاع اإلمنائية التي تسعى التدخالت إلى دعمها، أو التغيير املستهدف إدخاله عليها؛ وهى عادة ما يرتبط

بالتغييرات التي تطرأ على قدرة املؤسسة على العمل على نحو أفضل والقيام باملهام املكلفة بها. ولتحقيق األهداف اإلمنائية، يجب أن حتدد اخلطة

اإلستراتيجية تغييرات معينة، أو حصائل محددة، يتعني وقوعها داخل نظم مختلفة. فعلى سبيل املثال، من أجل حتقيق الهدف اإلمنائي الثاني لأللفية

)حتقيق التعليم االبتدائي الشامل( قد تطلب اخلطة اإلستراتيجية من القطاع التعليمي توفير التعليم االبتدائي املجاني واإللزامي، وحتسني مستوى

جودة التعليم األساسي؛ أو من القطاع الصحي النهوض بالوضع الصحي والغذائي لألطفال.

ومن الضروري اإلشارة إلى أنه قد يكون هناك عدة مستويات للحصائل الالزمة لتحقيق األثر املنشود في نهاية األمر؛ فعلي سبيل املثال، قد تؤدي

الزيادة في قدرات اإلدارة بوزارة التعليم إلى زيادة عدد املدارس املهيأة ألداء وظائفها؛ مما قد يفضي بدوره إلى ارتفاع معدالت التسجيل، الذي

قد تتبعه زيادة في معدالت اإلملام بالقراءة والكتابة. وهذه كلها مستويات مختلفة من احلصائل، وغالبا ما تتدرج احلصائل من املستوى األعلى إلى

مستوى أدنى لتأخذ شكال أكثر حتديدا داخل الوزارات واإلدارات والقطاعات، حيث يكون من الضروري وجود قدر مالئم من التفاصيل الالزمة

لتفادي وقوع اللبس قدر املستطاع.

د( املخرج

املخرج هو نتيجة إمنائية قصيرة األجل تخرج بها مجموعة من األنشطة املتصلة، وغير املتصلة، مبشروع من املشروعات؛ وهو يرتبط بإجناز األنشطة

)وليس بطريقة القيام بها(، كما أنه منتج أو خدمة تهيئ إلمكانية حتقيق احلصائل. واملخرج هو ذلك النوع من النتيجة التي يتحكم فيها املديرون

بدرجة كبيرة.

ل، لكنه غير ضروري، م من منتج أو خدمة(، واحملصله )ما حدث من تغيير بعد تقدمي املنتج أو اخلدمة(. ويفض وثمة اختالف نوعي بني املخرج )ما قد

م املخرجات دون حدوث أي تغيير، أو قد يحدث التغيير دون توليد أي مخرجات. أن تربط عالقة العلة واألثر كال من املخرجات واحلصائل؛ فقد تقد

باإلضافة إلى ذلك، ليس هناك بالضرورة عالقة تربط الكل بسائر األجزاء فيما بني املخرجات واحلصائل، فال تفضي مجموعة من املخرجات إلى

محصلة ، كما ال تؤدي إضافة التفاصيل ملخرج من املخرجات، أو توضيح خصائصه، إلى حتويله إلى محصله . وعلى سبيل املثال، ميكن لتصميم

إنسيابى أن يرفع من سرعة السيارات؛ غير أن السرعة ال يرفعها مجرد تصميم إنسيابى.

يقدم اجلدول التالي مثالني لنتائج إمنائية تدفع بها اخلطط اإلستراتيجية:

بتنمية املعنية البرامجية للردود الوطنية. وبفضل تطبيق املؤسسة بلوغ األهداف اإلمنائية إلى السبيل تقدم اخلطة اإلستراتيجية تفصيال بشأن

ن من العمل على نحو أفضل والقيام ة، وآليات أكثر فعالية )مستوى أعلى من املخرجات(؛ مما ميك القدرات، تنشئ نظما أفضل، وأساليب عمل مطور

باملهام املكلفة بها املؤسسة )مستوى أعلى من احلصائل(، ويؤدي ذلك بدوره إلى تيسير حتقيق األهداف اإلمنائية الوطنية واإلسهام في حتقيقها.

ويوضح الرسم البياني أدناه كيف أدت زيادة التركيز على تنمية القدرات إلى حتقيق نتائج أفضل للتنمية مع الوقت.

املخرجاحملصله األثر أو الهدفاخلطة اإلستراتيجية

حتسني االستدامة البيئية

تتبع الوزارات احلكومية نهجا

شامال لكل القطاعات من أجل

معاجلة القضايا البيئية )رفع

كل من مستوى كفاءة صياغة

السياسات، ومدى فعاليتها(

تقدمي إستراتيجية بيئية وطنية

النهوض بالدميقراطية وحقوق

اإلنسان )من خالل مساءلة

القطاع العام واملشاركة

العامة(

ترفع وزارة املالية من مستوى

الشفافية لعملية إعداد املوازنة

الوطنية )رفع مستوى فعالية

مخصصات املوازنة(

صياغة السياسات التي تيسر

الع اجلمهور على إمكانية اط

املعلومات املعنية باملوازنة

واملالية

اخلطة

اإلستراتيجية

اخلطة




2- إطار عمل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لقياس القدراتيرى برنامج األمم املتحدة اإلمنائي أن هناك ثالثة مستويات لقياس القدرات، وذلك باستخدام النهج القائم على النتائج:

تغيير في مستوى رفاه البشر 1( األثر:

تغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة 2( احملصله :

مة على أساس قضايا جوهرية لتنمية القدرات )الترتيبات املؤسسية، والقيادة، واملعرفة، واملساءلة( يقوم املنتج أو اخلدمة املقد 3( املخرج:

يرتبط كل مستوى من املستويات ارتباطا وثيقا باملستوى التالي له، كما نالحظ أن التقدم احملرز لبلوغ األهداف اإلمنائية الوطنية مدفوع، ضمن

جملة أمور، بالتغيير في أداء املؤسسة الوطنية واستقرارها وقدرتها على املواءمة. وكلما كانت املؤسسة أقوى، متكنت من القيام باملهام املكلفة بها

على نحو أفضل؛ فعلى سبيل املثال، من األرجح أن تسهم وزارة الري القادرة على التصدي للكوارث الطبيعية، وإدارة الصدمات البيئية، في حتقيق

هدف إمنائي لتعميم وصول مياه الشرب للجميع.

ومما يسهم في إكساب املؤسسات قوة أكبر وجود ترتيبات مؤسسية متينة، وقادة يتحلون بالرؤية والكفاءة واألخالق، وقدرة على الوصول إلى املعرفة

بانفتاح وتكافؤ، ومساءلة فعالة، وآليات للتعبير. وكلما كانت اإلصالحات والسياسات والقرارات االستثمارية أفضل، اكتسبت املؤسسات قوة أكبر؛

فمثال احلكومة الوطنية التي تضع سياسة لتحقيق الالمركزية التي متايز بني األدوار واملسؤوليات، الوطنية و احمللية منها، من املرجح أن تتمتع

بحكومات محلية عالية األداء.

واستنادا إلى قاعدة من الكفاءات واملوارد القائمة، يرسم إطار العمل الوارد في الصفحات التالية هذه املستويات الثالثة والعالقة فيما بينها. وليس

ر؛ مثال على ذلك، قد تركز مؤسسة حديثة العهد ضروريا أن يشمل مقياس التغيير في القدرات اإلطار الكلي للمقياس بتركيبته الكاملة كما هو مصو

على حتسني قدراتها على األداء بكفاءة، من خالل وضع هيكل تنظيمي مبسط وفعال، وأساليب عمل أفضل؛ ثم قد تتدرج في مرحلة الحقة إلى تلك

النقطة حيث ميكن لها معاجلة قدرتها على احلفاظ على مستوى أداء أعلى مع مرور الوقت.

الشكل )1( – النهج القائم على النتائج لقياس القدرات

ترا

دقالة

ميتن

ي فر

ماتث

سالا

اخلطة


محصلةمخرجاتمدخالت

الفترة الزمنية





الشكل )2( – إطار العمل الالزم لقياس القدرات

العوامل الدافعة للتغيير: القضايا والردود األساسية الالزمة لتنمية القدرات

· نظم املراجعة ومعايير املمارسة

· آلية للتخطيط القائم على املشاركة

· آلية الستقاء آراء أصحاب املصلحة

.... ·

بحث آلية لربط العرض بالطلب ·

· استقطاب العقول وإستراتيجيات احلفاظ عليها

· أدوات لتقاسم املعرفة واآللية املستخدمة في ذلك

.... ·

تنسيق أساليب العمل ·

· تعريفات واضحة لألدوار واملسؤوليات

آلية تقييم بناء على اجلدارة ·

آلية تنسيق ·

.... ·

رؤية واضحة الصياغة ·

معايير االتصال ·

أدوات اإلدارة ·

آلية التواصل ·

.... ·

األهداف اإلمنائية الوطنية

الترتيبات املؤسسية القيادة املعرفةاملساءلة

توفر املوارد )البشرية واملالية واملادية( والكفاءات

األداء

املؤسسات الوطنية

استقرار قدرة

املدخل:

األثر:

تغيير في

مستوى

رفاء البشر

املخرج:

املعرفة

تقدمي املنتج

أو اخلدمة

احملصله :

تغيير في

املواءمة

أداء املؤسسات

واستقرارها



أ- قياس األثر: تغيير في مستوى رفاء البشر:

عادة ما يعبر عن مقياس التقدم مقارنة باألهداف اإلمنائية الوطنية تعبيرا تام الوضوح، كما يطبق تطبيقا جيدا. وغالبا ما تكون املؤشرات عند هذا

ية ومحدودة في أرقام؛ ورغم أن البيانات قد تكون أحيانا مكلفة، أو صعبة املنال في أحيان أخرى، فإن ثمة حافزا قويا - يصاحبه في املستوى كم

كثير من احلاالت دعم دولي - جلمع هذه البيانات وإعداد التقارير عن التقدم احملرز عند هذا املستوى.

ب- قياس احملصله : تغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة:

احملور الذي يرتكز عليه حتقيق األهداف اإلمنائية هو التحسن املستمر في أداء املؤسسات الوطنية املسؤولة عن التنمية واستقرارها وقدرتها على

املواءمة. وميكن قياس أشكال التحسن من خالل قدرة املؤسسة على:

حتويل املدخالت إلى استخدام منتج )األداء( .1

البحث عن حلول للمشكالت وإزالة العوائق )االستقرار( .2

املواءمة مع متغيرات الواقع ومتطلباته )القدرة على املواءمة( .3

الوقت، والتصدي العالي املستوى على طول بكفاءة، واستدامة األداء الفعالة، وتقدمي اخلدمات السياسات التي تستطيع صياغة إن املؤسسات

للصدمات - اخلارجية منها والداخلية - هي حتديدا املؤسسات التي تستطيع أن تسهم اإلسهام األكبر في التنمية البشرية. وينعكس التغيير عند

هذا املستوى في شكل احلصائل تصب في البيئة التمكينية والتنظيمية كذلك، وميكن قياسه باستخدام مؤشرات احلصائل )انظر القسم الثاني للمزيد

من املناقشة واألمثلة(.

ج- قياس املخرج: تقدمي املنتجات واخلدمات استنادا إلى القضايا األساسية الالزمة لتنمية القدرات:

تصبح املؤسسات أقوى عندما متتلك السياسات واألنظمة وأساليب العمل واآلليات التي تتيح لها القيام مبا تريده على نحو أفضل؛ لذا فإن صياغة

هذه األصول ونشوءها وتنفيذها هي األساس في تنمية القدرات. ويرى برنامج األمم املتحدة اإلمنائي أن معظم التغييرات تقع حيث يكون التركيز

على املجاالت التالية واالستثمار فيها:

الترتيبات املؤسسية -< اإلصالح املؤسسي واآلليات التحفيزية .1

القيادة -< تنمية القادة .2

املعرفة -< التعليم والتدريب والتعلم .3

املساءلة -< املساءلة وآليات التعبير .4

وأنظمة اإلدارة( العمل التنظيمي )أساليب املستوى الوطنية( وكذلك واللوائح والقوانني )السياسات املمكنة البيئة املعدة معاجلة للبرامج ميكن

ل النتائج عند واملستوى الفردي )التدريب(؛ كما ميكنها شمول كل من القدرات الوظيفية )تنفيذ البرامج( والتقنية )حتليل مخاطر الكوارث(. وتسج

هذا املستوى في مخرجات ومؤشرات املخرجات )انظر القسم الثالث للمزيد من املناقشة واألمثلة(.



ثانيا: قياس التغيير في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة

تواصل معظم املؤسسات سعيها في تعزيز قدراتها من أجل القيام باملهام املكلفة بها. ويرى برنامج األمم املتحدة اإلمنائي تسجيل نتائج هذه اجلهود

باستخدام ثالثة مقاييس للقدرات املؤسسية: )ا( هل يصبح أداء املؤسسة أكثر فعالية وكفاءة للقيام باملهام املنوطة بها؛ )ب( هل تقوم املؤسسة بهذه

املهام على نسق منتظم على طول الوقت؛ )ج( هل تقوم املؤسسة بالتعديالت املطلوبة إزاء أي تغيير )أو في مواجهة أي صدمات(.

يساعد النظر في هذه املجموعة من عوامل القياس على حتديد نقطة االنطالق التأسيسية الالزمة لوضع برنامج تنموى من شأنه تنمية قدرات املؤسسة

وحتويلها. ما مدى فعالية سياسات املؤسسة في تلبية احتياجات املستفيدين؟ ما درجة كفاءة املؤسسة في استخدام املوارد التي متلكها من أجل

تقدمي اخلدمات؟ ما مدى جناح املؤسسة في إضفاء الصبغة املؤسسية على أشكال التحسن التي أدخلت على األداء، وفي استدامتها؟ ما مدى جناح

املؤسسة في استباق التغيير الذي يطرأ على البيئة احمليطة والرد عليه؟ وتوفر اإلجابات عن هذه األسئلة العديد من الرؤى املتعمقة، إذ إنها: )ا(

حتدد نقطة االنطالق التأسيسية الالزمة من أجل التغيير؛ )ب( تسلط الضوء على التحديات التي تواجهها املؤسسة في أثناء قيامها باملهام املكلفة

بها؛ )ج( تساعد في التركيز على إيجاد رد من أجل تنمية القدرات في تلك املجاالت التي سوف حتدث – فعليا - تغييرا مختلفا في املؤسسة؛ )د(

تقدم خطوطا أساسية ملموسة ميكن استخدامها معيارا لقياس مستوى التقدم.

وعند تطبيق هذا النهج في قياس التغيير في املؤسسات، يجب التركيز على مكونات القياس املختلفة باختالف السياق؛ إذ إن النهج ال يدعو إلى

تطبيق جميع املكونات على حد سواء، أو إلى ترجيحها في كل حالة، فعلى سبيل املثال: قد تكون الكفاءة أقل أهمية أو أقل من الناحية العملية، لبعض

ع على حساب التكلفة؛ في حني أنها قد تكون مقياسا رئيسيا للمؤسسات احلكومية األخرى. املؤسسات احلكومية التي تعطي األولوية للتوس

م أمثلة للردود البرامجية الالزمة لتنمية م احلصائل التوضيحية واملؤشرات املصاحبة لها. عالوة على ذلك، تقد د كل مكون وتقد وفي هذا القسم، يحد

القدرات في كل مكون من هذه املكونات. ومن املفترض أن تسهم املخرجات املرتبطة بهذه التدخالت في إخراج احلصائل الالزمة لتحسني أداء

املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة.

1- أداء املؤسساتاألداء هو اجلمع بني الفعالية والكفاءة التي متتلكهما املؤسسة لتحقيق الغرض من وجودها. والفعالية هي درجة حتقيق املؤسسة ألهدافها، أما الكفاءة

فهي مقارنة ما مت إنتاجه )أو حتقيقه( باملوارد املستخدمة )املال والوقت واملوارد البشرية وما شابه(.

ا( الفعالية

السياسات تدير صياغة أن التعليم لوزارة أمكن إذا املثال، فعلى سبيل عليها؛ املتفق مهامها أو املؤسسة ألهدافها درجة حتقيق الفعالية هي

واالستثمارات )مثال مجانية التعليم االبتدائي( التي تسهم في تقليص معدالت األمية، فيمكن القول بأن تلك الوزارة متلك الفعالية لإلسهام في حتقيق

املكوناتعوامل القياس

1- أداء املؤسسة

الفعالية

الكفاءة

2- استقرار املؤسسة

إضفاء الصبغة املؤسسية

التقليل من حجم املخاطر

3- قدرة املؤسسة على املواءمة

االستثمار من أجل االبتكار

ن املستمر التحس



هدف وطني معني مبحو األمية. )وال يعني هذا أن فعالية الوزارة هي العامل الوحيد في تقليص األمية، ولكنها أحد العوامل التي تسهم في ذلك(.

ية القدرات في هذه املجاالت احملددة. ومن خالل فهم املؤسسة للمجاالت والكيفية التي تكون بها أكثر أو أقل فعالية، ميكنها تصميم البرامج لتنم

مة، التي تزيد من احتمال حتقيق األهداف اإلستراتيجية والتغيير اإليجابي في خصائص الوظائف، أو في توزيعها، أو في املنتجات، أو اخلدمات املقد

والتشغيلية-ذلك التغيير يرفع من مستوى الفعالية. وقد تكون مؤشرات الفعالية املرتفعة هي مستوى اجلودة )مثال: من خالل تعريف معايير اجلودة

أو آلية لضمان اجلودة(؛ أو قد تكون الكفاية في الكمية املخرجة )مثال: كمية املنتجات واخلدمات املطلوبة لتلبية احتياجات املستفيدين(. على سبيل

املثال، قد تسهم الردود البرامجية في رفع مستوى الفعالية من خالل:

رفع مستوى جودة السياسات )بفهم أفضل الحتياجات املستفيدين(؛ ·

حتسني تنفيذ البرامج )بوضع أنظمة أفضل إلدارة املواهب من شأنها استقطاب املواهب الفذة واحلفاظ عليها(. ·

ب( الكفاءة

الكفاءة هي نسبة ما يولد من مخرجات )أو قيم( إلى املوارد املستخدمة إلنتاجها. ولطاملا أقرت شركات القطاع اخلاص بأهمية الكفاءة في السوق

التنافسية؛ ففي كثير من األحوال، قد يكون للتغيير الطفيف في الكفاءة تبعاته اخلطيرة على حصة الشركة فى السوق، بل على بقائها في السوق.

وقد يكون أمرا أقل شيوعا أن تلتفت منظمات القطاع العام واملنظمات غير احلكومية إلى الكفاءة لقياس قيمة جهودها؛ إال أن هناك شعورا متناميا

باملسؤولية الستخدام املوارد استخداما أكثر كفاءة.

ويتسع نطاق اآلثار الناشئة عن حتسني مستوى الكفاءة ليشمل العوامل البديهية التي تؤدي إلى االقتصاد في التكاليف: يشير بحث أجري مؤخرا

إلى وجود عالقة مباشرة بني الكفاءة التشغيلية للقطاع العام والنمو االقتصادي6. باإلضافة إلى ذلك، تعمل الكفاءة عالية املستوى في منظمات

القطاع العام على حتسني صورة احلكومة وشرعيتها في أعني الناس. وفي العموم، غالبا ما يؤدي التحسني في مستوى كفاءة املؤسسات الوطنية

إلى اإلسراع لتحقيق األهداف اإلمنائية الوطنية.

التركيز عليها، وأنواع الردود العوائق السياسية واإلستراتيجية والتشغيلية وفهمها في التعرف على املجاالت الواجب وميكن أن يساعد حتديد

وهي املوارد املطلوبة ألداء أو تقدمي املستوى البرامجية الواجب وضعها. والتغيير في مقدار املوارد - سواء كانت في الوقت أو املال أو األفراد –

نفسه من اإلنتاج أو اخلدمات، أو مستوى أعلى منهما-ذلك التغيير يرفع من مستوى الكفاءة. وقد تكون مؤشرات الكفاءة املرتفعة في شكل درجة

الوضوح )مثال: فيما يتعلق باألدوار واملسؤوليات، أو احتياجات العمالء، أو احلصائل املتوقعة(؛ أو درجة التنسيق )مثال: فرق العمل، أو مخصصات

املتفق عليها املخرجات الذي يستغرقه حتديد الزمن اإلجمالي الدورة )مثال: تخفيض نظم الرصد والتقييم(؛ أو اإلسراع في زمن أو امليزانية،

وتوليدها وتقدميها(. وقد تسهم الردود البرامجية في زيادة مستوى الكفاءة من خالل:

تنسيق الهيكل التنظيمي مع مهام املؤسسة )من أجل تقليص مساحة التداخل في األدوار واملسؤوليات(؛ ·

تنظيم أساليب العمل )بخفض عدد األيام الالزمة إلمتام املهام أو للحصول على املوافقة املطلوبة(؛ ·

حتسني عملية صياغة السياسات )بإشراك عدد أكبر من أصحاب املصلحة في جميع مراحل العملية(. ·

“هل كفاءة القطاع العام مهمة؟ مراجعة العالقة بني احلجم املالي والنمو االقتصادي في منوذج عاملي”. اختيار اجلمهور )2008(. 6http://www.springerlink.com/content/y63704143737164w/fulltext.pdf



قياس أداء املؤسسات: الفعالية والكفاءة

مؤشرات احلصائل التوضيحيةاحلصائل التوضيحية

الفعالية

وزارة الثروة السمكية متنع الصيد اجلائر في املياه اإلقليمية

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني باستدامة

املخزون من الثروة السمكية(

عدد الصيادين املسجلني ·عدد حاالت القبض املتصلة بالصيد غير القانوني ·

عدد املخزون من الثروة السمكية الذي توقف الصيد اجلائر فيه ·

ن من سبل وصول الكهرباء إلى املناطق وزارة الطاقة حتس

الريفية

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتعميم وصول

الكهرباء إلى سائر املناطق بالبالد(

النسبة املئوية لألسر الريفية التي متكنت من احلصول على الكهرباء ·�متوسط عدد الساعات التي تنقطع فيها خدمة الكهرباء في األسر ·

الريفية

معدل رضاء املستفيدين من اخلدمة )من خالل دراسة استقصائية( ·عدد املنافذ غير القانونية لتوصيل الكهرباء من الشبكة الرئيسية ·

إدارة الغابات حتمي أراض مغطاة بالغابات

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بزيادة املساحة

التي تغطيها الغابات(

�حجم احلصاد السنوي من اخلشب، مقارنة باحلجم املتوقع في ظل ·اخلطط اجلاري تنفيذها

�النسبة املئوية ألراضي الغابات التي بها تدابير كافية للوقاية من ·احلريق وفقا ملا حتدده السياسات املعنية بحماية الغابات

الكفاءة

كفاءة جلنة مكافحة الفساد في التحقيق في بالغات املواطنني

والتعامل معها وفقا لسلطتها الدستورية

مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتحسني

املشاركة العامة ومساءلة احلكومة(

�عدد احلاالت )في السنة/الشهر( التي حققت فيها جلنة مكافحة ·الفساد وأفضت إلى املالحقة القضائية مبوجب تشريع مكافحة

الفساد

�معدل تكلفة التحقيقات التي تفضي إلى مالحقة قضائية مبوجب ·تشريع مكافحة الفساد

مقدار الزمن املستغرق من تاريخ اإلبالغ إلى قفل امللف ·

فرقة العمل املعنية باأللغام ومخلفات احلرب من املتفجرات

تسرع من عملية إزالة األلغام، وغيرها من مخلفات احلرب،

من املناطق التي تبعد مسافة خمسة كيلومترات من مركز

التجمعات السكانية

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني باإلزالة الكاملة

ألثر األلغام ومخلفات احلرب من املتفجرات(

عدد فدادين األراضي التي مت تطهيرها في كل شهر ·تكلفة الفدان الواحد لألرض التي مت تطهيرها ·



2- استقرار املؤسساتفي حني أن مقاييس األداء تعطي حملة عن مدى جناح املؤسسة في استخدام مواردها، فإن مقاييس استقرار املؤسسة تقدم صورة متحركة عن

ن في أداء املؤسسة مؤقتا، يتبعه انتكاسات كبيرة في وقت الحق. واستقرار املؤسسة مدى جناح أداء املؤسسة مع مرور الوقت. وقد يكون التحس

هو الدرجة التي تصل إليها املؤسسة حيث تستطيع التقليل من تقلب األداء من خالل إضفاء الصبغة املؤسسية من ممارسات ومعايير جيدة، وحيث

تتمكن من حتديد وتقليص حجم املخاطر الداخلية واخلارجية من خالل إدارة املخاطر.

ا( إضفاء الصبغة املؤسسية

ع هذا التغيير. فعلى سبيل املثال، قد إن إضفاء الصبغة املؤسسية على معايير األداء يقلل من التغيير في استخدام املوارد، ومن عدم إمكانية توق

يرتفع مستوى اإلنتاج بوجود مدير يبقى في مكان العمل لساعات طويلة وفي عطالت نهاية األسبوع، ويدفع اجلميع إلى األمام؛ ولكن ما أن يتم

االستغناء عن هذا املدير املنهك، أو ما أن يصاب باإلعياء الوظيفي، سرعان ما تتراجع املؤسسة إلى سيرتها األولى. ورغم أن هذا النوع من املدراء،

ز وقوع تغيير ما، فنادرا ما تقدم حال مستقرا. ويجب أن تكون التوقعات ن مؤقت أو قد حتف وهذه األشكال من التدخل عامة، قد تؤدي إلى حتس

واإلجراءات وآليات اإلبالغ منتظمة، بدال من اعتمادها على تدابير مؤقتة لدفع التحسني.

إن حتديد وحتليل املجاالت التي تخضع على وجه اخلصوص إلى األداء املتغير، نتيجة مثال لتغير القيادة السياسية أو التنظيمية، أو الرتفاع معدل

دوران العمالة، قد يعطي رؤية متعمقة للنظر في أي املجاالت يجب فيها التركيز على الردود البرامجية. وتتضمن التدخالت املمكنة التي قد تعزز

إضفاء الصبغة املؤسسية ما يلي:

توثيق أساليب العمل واملطبوعات باللغات ذات الصلة؛ ·

تنسيق أساليب العمل ومتطلبات الكفاءة وإدارة األداء )بتوظيف األشخاص املناسبني، وإناطتهم باملهام املالئمة، ومكافئتهم ألدائها بنجاح(؛ ·

وضع آلية لتشارك املعرفة )لتشارك املمارسات اجليدة واحلفاظ على الذاكرة املؤسسية(. ·

ب( تقليص حجم املخاطر

يجب على املؤسسة القوية أن تكون متمكنة من تصميم وتنفيذ أساليب سليمة لتحديد املخاطر وحتليلها وإدارتها. ومن بني املخاطر الشائعة األشكال

املختلفة من الفساد، وقلة مشاركة أصحاب املصلحة وضعف املشاركة العامة، والتهديدات أو مصادر اخللل الطبيعية واالصطناعية. وهذه األنواع

من املخاطر حتدد قدرة املؤسسة على استدامة مستويات مرتفعة من األداء مع مرور الوقت.

دراسة حالة )1( قياس النتائج: مكافحة األلغام في أذربيجان

في عام 1999، تأسست الوكالة الوطنية ملكافحة األلغام في أذربيجان بهدف إزالة األلغام والذخائر غير املتفجرة في املناطق التي تأثرت

بحرب ناغورنو كاراباخ التي دامت ستة أعوام، كما ألقي على عاتق الوكالة مهمة صياغة خطة إلعادة توطني ما يزيد على مليون نازح

داخلي.

وبعد مرور ما يربو على 10 أعوام من االستثمار في تنمية قدرة الوكالة الوطنية ملكافحة األلغام في أذربيجان، تعمل الوكالة بفعالية وكفاءة

بني تدريبا رفيع املستوى، والذين يتبعون إجراءات التشغيل املوحدة لتطبيق املمارسات اجليدة في أداء وظائفهم بفضل العاملني لديها املدر

اليومية. وقد تقلصت تكلفة إزالة األلغام للمتر املربع الواحد من 500 دوالر أمريكي في عام 1999 إلى 9 دوالرات في عام 2001، ثم

انخفضت منذ عام 2005 إلى دوالر ونصف، وهو ما يعتبر مقياسا ألداء الوكالة.

ومما يعد مقياسا الستقرار الوكالة الوطنية ملكافحة األلغام في أذربيجان، إمكانية الوكالة من االحتفاظ بقياداتها وبالعاملني الرئيسيني

خالل أداء عملها على مدار العشرة أعوام أو يزيد؛ باإلضافة إلى ذلك، تراجع اعتمادها على مساعدات املانحني. وفي عام 1998، كانت

نسبة املوارد من اجلهات املانحة إلى نسبتها من احلكومة 20:80، أما اليوم، فقد انعكست هذه النسبة.

وقد حتسنت القوة املؤسسية للوكالة الوطنية ملكافحة األلغام في أذربيجان مع مرور الوقت، حتى أصبحت اآلن تقدم املشورة والتدريب

للمؤسسات التي تقوم على مهام مماثلة في البلدان املجاورة، مبا فيها أفغانستان وجورجيا وطاجيكستان.



وبتحديد املخاطر التي تتأثر بها املؤسسة، ميكن وضع الردود البرامجية التي تهدف إلى معاجلة نقاط الضعف؛ فالضوابط القوية ملكافحة الفساد،

وآليات املشاركة، وتدابير املساءلة، كلها أمور ميكنها اإلسهام في جعل املؤسسة أكثر استقرارا. واملؤسسة التي متتلك إستراتيجية شاملة إلدارة

املخاطر، بحيث تعاجلها معاجلة شاملة بدال من تطبيق أجزاء متفرقة من اخلطط املستمدة من مختلف اإلدارات أو فرق العمل، تلك املؤسسة غالبا ما

تكون أكثر قدرة على تقليص حجم املخاطر وأقل عرضة للتأثر بالتهديدات الكبرى؛ وبالتالي تكفل استقرارها.

وفيما يلي بعض املخاطر الرئيسية التي ميكن أن تؤدي إلى عدم االستقرار في أداء املؤسسة. وقد يصبح الوجه اآلخر من كل خطر ناجتا من

احلصائل وما يرتبط به من مؤشر أو مقياس لالستقرار )انظر إلى اجلدول أدناه لالطالع على األمثلة(.

تقلب القاعدة التمويلية وعدم إمكانية التنبؤ بها؛ ·

الغش اخلارجي – مبا يشمل السرقة والنهب، وإعادة بيع اخلدمات بصفة غير قانونية أو غير عادلة؛ ·

الغش الداخلي – حيث تقع اخلسائر بسبب السلوك غير الالئق ملوظفي املؤسسة؛ ·

التدخل السياسي في أساليب العمل التشغيلية أو التقنية؛ ·

ضعف املشاركة العامة أو مشاركة أصحاب املصلحة؛ ·

ضعف املوردين أو احتكارهم ملختلف البرامج أو العمليات؛ ·

�األضرار التي تلحق باألصول املادية، مثل: املباني، أو الوثائق، أو أجهزة الكمبيوتر، نتيجة مثال الندالع احلرائق، أو وقوع الكوارث الطبيعية، أو ·أعمال تخريب؛

إخفاق املنتج أو اخلدمة؛ ·

إخفاق أساليب العمل بكافة أنواعها؛ ·

نقص البيانات الالزمة لصنع قرارات مبنية على معرفة؛ ·

إخفاق ممارسات التوظيف وإجراءات األمان في محل العمل؛ ·

معدل دوران عال للعمالة؛ ·

تدني معنويات العاملني. ·

وقد تسهم الردود البرامجية في أساليب أفضل لتقليص حجم املخاطر من خالل:

تصميم آليات املشاركة وتطبيقها؛ ·

صياغة وتنفيذ سياسات وممارسات متصلة بالتوريد على أعلى مستوى؛ ·

إنشاء أنظمة إلدارة املعلومات لضمان صنع القرارات املستندة إلى حقائق. ·



قياس درجة استقرار املؤسسات: إضفاء الصبغة املؤسسية وتقليص حجم املخاطر

مؤشرات توضيحية للحصائلحصائل توضيحية


تستخدم احلكومات الكبيرة إجراءات تشغيل موحدة صاغتها

وزارة احلكومة احمللية


مياه الشرب والصحة العامة(

النسبة املئوية ألساليب العمل واإلجراءات املوثقة واملتاحة للعاملني ·�معدل االمتثال إلجراءات التشغيل املوحدة )مقاس باستخدام وظيفة ·

لضمان اجلودة(

وضع إطار عمل تنظيمي وطني ومعايير للممارسات العامة

املتعلقة بالتوريد

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتحسني

مستوى مساءلة القطاع العام(

�النسبة املئوية ألنشطة القطاع العام اخلاصة بالتوريد والتي يغطيها ·إطار العمل اجلديد

�درجة التوافق بني أساليب التوريد، وقواعد اإلعالن عنه، وقواعد ·املشاركة، وتوثيق املناقصات، والتقدمي، واإلجراءات، واملعايير

املتعارف عليها دوليا

�معدل االمتثال )إلطار العمل اجلديد( فيما بني موظفي التوريد ·باحلكومة

الوقت املستغرق بدءا بالشراء وانتهاء بالتسليم ·

تقليص حجم املخاطر

رفعت احلكومات احمللية من مستوى املساءلة املالية

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بزيادة التنمية

االقتصادية احمللية(

�مقدار اخلسارة أو التلف الذي تكبدته األصول املادية بسبب ·االستخدام السيئ أو احلوادث أو أعمال السرقة أو غير ذلك من

أحداث

�النسبة املئوية للمؤسسات اإلعالمية باملقاطعات حيث يتمكن صحفي ·الع، على األقل، على ميزانية احلكومة احمللية وفهم واحد من االط

املصاريف الرئيسية

وزارة التعليم تخفض من معدالت دوران املدرسني واملشكالت

املعنوية التي تؤثر على التعليم االبتدائي

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتعميم التعليم

االبتدائي(

�مستوى رضاء املدرسني ·�معدل دوران املدرسني املتصل باإلنهاء اإلرادي لعقد العمل ·

�عدد األيام الضائعة بسبب احلوادث وحاالت الطوارئ وأوقات املرض ·وما إلى ذلك، مقارنة مبجموع أيام العمل

�التغييرات املدخلة على حزمة استحقاقات العمل ·

دراسة حالة )2-أ( حتديد النتائج: خدمة اإلمدادات احمللية في الفلبني

في محاولة لزيادة القدرة على الوصول إلى مياه الشرب في مترو مبانيال، أقيمت عالقة شراكة مجتمعية للقطاعني العام واخلاص ومناصرة

للفقراء، تتألف من مرافق املياه اخلاصة، واجلهات الصغيرة غير الرسمية لتقدمي خدمة املياه، والسلطات واملجتمعات احمللية؛ ومتخض عن

هذه اجلهود زيادة عدد األشخاص الذين يحصلون على املياه بتكلفة ميكن حتملها، وعلى نحو مستدام، حيث ارتفع عددهم من 1,500

مة خلدمة املياه، غير الرسمية سابقا، شكال رسميا ن األداء(؛ وأخذت اجلهات املقد شخص إلى 7,000 شخص في سنة واحدة )حتس

وقانونيا في إطار “اجلمعية الوطنية ملوردي املياه والصحة العامة للفلبني” )زيادة االستقرار(؛ كما أن منوذج الشراكة جاري التوسع فيه

في مناطق أخرى شبه حضرية فقيرة في مترو مبانيال، والتعديالت التنظيمية الالزمة يجري القيام بها لتكرار التجربة في قطاعات خدمية

أخرى )قدرة أفضل على املواءمة(.



3- قدرة املؤسسات على املواءمةالقدرة على املواءمة هي القدرة على األداء في أوضاع مستقبلية وتلبية االحتياجات املستقبلية؛ فاملؤسسات تخضع دائما للتهديد النابع من مختلف

تغير االحتياجات أن املستقبل، كما عاليا في أداء بالضرورة يكفل أداء مؤسسي في احلاضر ال قوة الداخلية واخلارجية. وما يشكل العوامل

والتحديات يقتضي من املؤسسات االستثمار في االبتكار والتحسني املستمر لكي تتمكن من استباق التغيرات الدائمة احلدوث في البيئة، واملواءمة

معها، والرد عليها.

أ( االستثمار في االبتكار:

تسعى االستثمارات في االبتكار من أجل إدخال التغييرات الرئيسية على السياسات، وأساليب العمل، واملمارسات، والسلوكيات التي تقود إلى أداء

أفضل ومستدام، على مر الوقت. وقد يتم إدخال بعض التغييرات ردا على تغييرات خارجية حني وقوعها؛ بيد أن معظم التغييرات تقتضي استباق

ع فى البيئة. فعلى سبيل املثال، إذا ازداد عدد السكان مبعدل %2 في العام، يجب أال تنحصر التخطيط واإلعداد من أجل املواءمة مع التغير املتوق

اخلطط الالزمة لتفادي القصور احملتمل في عدد األطباء في إطار الزيادة السنوية املقررة، بل يجب أن تتسع لتشمل التغيير في اخلريطة السكانية،

والتوقعات في تغير معدالت هجرة أصحاب املهن، وغيرها من أشكال التغيير ذات الصلة. وقد يتم التعامل مع النقص في العاملني في املجال الطبي

لهذا العام من خالل تعيني عدد )س( من األطباء األجانب، غير أن هذا احلل قد ال يكون مستداما نظرا الرتفاع تكلفته وانخفاض معدل االحتفاظ

بالعمالة، وهو ما ينتج عادة عن تنفيذ مثل هذه اإلستراتيجية. ومن أجل حل أكثر استدامة، قد يتطلب الوضع االستثمار في كليات الطب، أو إصالح

أجور املمارسني الطبيني، أو حتسني األوضاع املعيشية لهم. وفي هذه احلالة، قد يكون التركيز على الردود الالزمة لتنمية القدرات مبثابة اآللية

األساسية لالستثمار في املستقبل بدال من زيادة املوارد املدخلة.

ن املستمر: ب( التحس

إن التحسن املستمر النابع من داخل املؤسسة هو عامل آخر ضروري لضمان القدرة على املواءمة؛ إذ يجب على املؤسسة - في مجملها وفي كل

مكون من مكوناتها الداخلية وكل أسلوب من أساليب العمل الداخلية – أن تتواءم باستمرار مع ما يستجد من احتياجات ومعايير وبيئات. وإن كانت

املؤسسة تتميز اليوم بفعاليتها أو كفاءتها، قد ال تكون كذلك خالل بضع سنوات من اآلن. وقد يكون الرد البرامجي الالزم هو تصميم آلية داخلية

ن وتنفيذها، بحيث تخضع فعالية املؤسسة وكفاءتها للفحص، وإعادة التحديد، وإعادة التنسيق باستمرار ، ردا على تغير من أجل استمرار التحس

الواقع.



مؤشرات توضيحية للحصائلحصائل توضيحية


تستخدم احلكومات الكبيرة إجراءات تشغيل موحدة صاغتها

وزارة احلكومة احمللية


مياه الشرب والصحة العامة(

النسبة املئوية ألساليب العمل واإلجراءات املوثقة واملتاحة للعاملني ·�معدل االمتثال إلجراءات التشغيل املوحدة )مقاس باستخدام وظيفة ·

لضمان اجلودة(

تقليص حجم املخاطر

رفعت احلكومات احمللية من مستوى املساءلة املالية

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بزيادة التنمية

االقتصادية احمللية(

�مقدار اخلسارة أو التلف الذي تكبدته األصول املادية بسبب ·االستخدام السيئ أو احلوادث أو أعمال السرقة أو غير ذلك من

أحداث

�النسبة املئوية للمؤسسات اإلعالمية باملقاطعات حيث يتمكن صحفي ·الع، على األقل، على ميزانية احلكومة احمللية وفهم واحد من االط

املصاريف الرئيسية

وزارة التعليم تخفض من معدالت دوران املدرسني واملشكالت

املعنوية التي تؤثر على التعليم االبتدائي

)مما يسهم مثال في حتقيق هدف وطني معني بتعميم التعليم

االبتدائي(

�مستوى رضاء املدرسني ·�معدل دوران املدرسني املتصل باإلنهاء اإلرادي لعقد العمل ·

�عدد األيام الضائعة بسبب احلوادث وحاالت الطوارئ وأوقات املرض ·وما إلى ذلك، مقارنة مبجموع أيام العمل

�التغييرات املدخلة على حزمة استحقاقات العمل ·

قياس قدرة املؤسسات على املواءمة: االستثمار في االبتكار والتحسني املستمر



دراسة حالة )3( - حتديد النتائج: قدرة التوريد العام في سيراليون

زت حكومة سيراليون على إعادة بناء املؤسسات الوطنية احليوية وحتسينها، بعدما وضعت احلرب األهلية أوزارها في عام 2002، رك

وإحدى هذه املؤسسات كانت هيئة التوريد العام. وقد القت هذه املبادرة دعما قويا من أعلى مستويات احلكومة ومن الشركاء الدوليني،

إذ إنها تهدف إلى حتسني فعالية التوريد العام وكفاءته، خاصة باعتباره عامال رئيسيا يسهم في تقدمي خدمات أفضل في مجاالت، مثل

الصحة والتعليم، التي كان يعوقها في السابق ضعف قدرات التوريد.

وفي محاولة للكشف عن أسباب عدم فعالية وكفاءة التوريد العام، أولت احلكومة اهتمامها بالنظر في وضع الترتيبات املؤسسية )قوانني

التوريد العام ولوائحه التي عفا عليها الزمن وعانت من عدم شموليتها، واتسمت بعدم وضوح األدوار واملسؤوليات التي تقوم عليها مختلف

األطراف الفعالة املعنية بالتوريد العام(؛ ووضع القيادة )االهتمام السياسي باإلبقاء على الوضع احلالي(؛ ووضع املعرفة )محدودية فهم

املمارسة اجليدة في التوريد العام(؛ ووضع املساءلة )عدم اإلشراف أو الشفافية في عملية التوريد(.

وكانت نتيجة تقييم القدرات التفصيلي إعطاء رؤى متعمقة في صياغة الردود البرامجية في كل مجال من املجاالت. وتضمنت املخرجات

التي أسهمت في حتسني أداء نظام التوريد الوطني إدخال تشريع جديد للتوريد وما يقترن به من لوائح وأدلة، وتأسيس الهيئة الوطنية

للتوريد العام، والهيئة املستقلة ملراجعة التوريد.

باإلضافة إلى ذلك، توطدت العالقات بني الهيئة الوطنية للتوريد العام، وجلنة للمصالح احلكومية، وجلنة مكافحة الفساد، بغية متابعة

املبادرات ذات املصلحة املشتركة. ومن أجل زيادة مستوى شفافية النظام، مت إنشاء موقع شبكي وطني للتوريد من شأنه تزويد عموم

الناس مبعلومات واسعة النطاق عن التوريد العام.

ولضمان استقرار النظام، اتخذت اخلطوات الالزمة إلضفاء الصبغة املؤسسية على التحسينات: أطلقت أنشطة تعليمية تستهدف ممارسي

أعمال التوريد واملجتمع املدني، وعلى مستوى أكبر، أقيمت الشراكات مع املؤسسات التعليمية بغية تصميم منهج يرتبط بالتوريد العام.

واليوم أصبح االمتثال لقواعد التوريد ورصد أدائه من املمارسات العادية في سيراليون، فضال عن زيادة مستوى الفعالية والكفاءة في

نظام التوريد الكلي. ومقارنة بالوضع الذي كانت عليه البالد في عام 2002، خطت البالد مراحل بعيدة املدى في إنشاء نظام للتوريد العام

يقوم بوظائفه، بفضل إطار عمل قانوني متني، وفريق واعد صغير - وإن كان في تنام – من أصحاب املهن في مجال التوريد، ومستوى

عال من التركيز واالهتمام من جانب املجتمع املدني.



ثالثا: قياس نتائج البرامج القائمة على املشكالت األساسية التي تواجه تنمية

القدرات:

حدد برنامج األمم املتحدة اإلمنائي أربع مشكالت أساسية متثل معوقات للقدرات نراها أكثر شيوعا عبر حاالت متنوعة، كما أنها تدفع إلى وضع

الردود البرامجية التي يحدد البرنامج أولوياتها من أجل تنمية القدرات، كما هي مشروحة باختصار في “مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات”

الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي7.

يجب أن يفضي االستثمار في الردود البرامجية وتنفيذها، من أجل تنمية القدرات، إلى نتيجة في شكل مخرجات مختلفة )مثال: السياسات وأساليب

العمل واآلليات( تسهم في تعزيز املؤسسات، بتحسني مستوى أدائها واستقرارها وقدرتها على املواءمة. فعلى سبيل املثال، التدخل الذي يدعم صوغ

سياسة لتفكيك احلكم املركزي حتدد بوضوح املسؤوليات بني الكيانات الوطنية و احمللية، وبني الكيانات املركزية والقطاعية-ذلك التدخل قد ينتج

مخرجا يسهم في قيام احلكومات احمللية بوظائفها بكفاءة أعلى.

م املشكالت األساسية واملخرجات التوضيحية واملؤشرات التوضيحية للمخرجات، كما تعرض نظرة عامة سريعة لكل مشكلة وفي هذا القسم، تقد

الصادرة عن برنامج األمم أساسية والرد عليها. وللمزيد من املناقشات التفصيلية للسياسات، استشر »مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات”

املتحدة اإلمنائي.

1- الترتيبات املؤسسيةم. وقد تكون هذه تشير الترتيبات املؤسسية إلى السياسات وأساليب العمل التي تتيح لألنظمة أداء وظائفها والتفاعل بفعالية وكفاءة في محيط منظ

القواعد ملزمة، مثال: تشريعات أو ترتيبات تعاقدية، أو قد تكون غير ملزمة، مثال: قواعد السلوك واألعراف والقيم التي ليست مدونة ولكنها مقبولة

بني الغالبية العظمى من الناس. ولفهم أفضل الترتيبات املؤسسية، ميكن للمرء تصور القواعد التي حتكم لعبة رياضية: غالبا ما تكون هذه القواعد

نة، مثل روح رياضية طيبة. مزيجا من القواعد املدونة الرسمية، على سبيل املثال، تلك املتعلقة مبا يشكل هدفا، وقواعد السلوك غير املدو

والترتيبات املؤسسية داخل البيئة املمكنة هي أطر عمل سياسية وقانونية؛ فعلى املستوى التنظيمي، تتضمن إستراتيجية املؤسسة، وأساليب العمل،

والتكنولوجيا التي متكنها من إجناز عملياتها، كما أن آليات املساءلة الداخلية تقع في إطار هذه القضية األساسية.

ويعطي فهم مستوى أداء املؤسسة احلالي، واستقرارها، وقدرتها على املواءمة، رؤية متعمقة في مدى فعالية ترتيباتها املؤسسية، والسيما املجاالت

التي حتتاج إلى تعزيز. وعلى سبيل املثال، املؤسسة التي تفتقر إلى االستقرار نتيجة الرتفاع معدل دوران العاملني قد حتتاج إلى إعادة النظر في

سياساتها اإلمنائية املهنية، وآلياتها التحفيزية، ونظامها إلدارة األداء.

7 ليس بالضرورة أن يتضمن أي رد من الردود الالزمة لتنمية القدرات األربع قضايا الرئيسية، على الرغم من أن هذا هو احلال في الغالب؛ فهي تهدف إلى تقدمي مجموعة شاملة من القضايا التي ميكن أن تؤدي األغراض التالية: ميكن أن يختار فريق معني بتقييم القدرات من بينها؛ إذ إنها حتدد مجال التقييم، وميكنها أن تدفع بصياغة

الردود البرامجية الالزمة لتنمية القدرات؛ وميكن قياس التقدم مقارنة باملؤشرات املرتبطة بها. لالطالع على مناقشة عامة بشأن القضايا الرئيسية والردود الالزمة لتنمية

القدرات، انظر “مذكرة املمارسات املعنية بتنمية القدرات” الصادرة عن برنامج األمم املتحدة اإلمنائي.

الرد الالزم لتنمية القدراتاملشكلة األساسية

اإلصالح املؤسسي وآليات التحفيزالترتيبات املؤسسية

تنمية القادةالقيادة

التعليم والتدريب والتعلماملعرفة

املساءلة وآليات التعبيراملساءلة

الصلة بني املشكالت األساسية والردود املعنية بتنمية القدرات



وثمة عدد من الردود البرامجية الالزمة ملعاجلة مشكالت الترتيبات املؤسسية. واستنادا إلى البحوث والتجارب التي أجراها برنامج األمم املتحدة

اإلمنائي، وغيره من العاملني في مجال التنمية، تركز الردود الفعالة على اآلتي:

إعادة الهيكلة التنظيمية، مثال: توضيح املهام واألدوار واملسؤوليات؛ ·

إدارة املوارد البشرية، مثال: اخلطط التحفيزية النقدية وغير النقدية، والتدخالت األخالقية والقيمية؛ ·

أنظمة الرصد والتقييم، مثال: إطار عمل متكامل للرصد والتقييم، ومراجعات النظراء، و التغذية الراجعة؛ ·

آليات التنسيق، مثال: آليات التنسيق الرأسي بني الكيانات الوطنية و احمللية، وآليات التنسيق األفقية وفيما بني النظراء؛ ·

شراكات لتقدمي اخلدمات، مثال: شراكات القطاعني العام واخلاص. ·

وميكن االستدالل على مستوى فعالية الترتيبات املؤسسية من مدى اتباعها أو خرقها؛ ويعتمد هذا على عدد من العوامل: هل الترتيبات تتواءم جيدا

مع السياق احمللي؟ ما اآلليات املتوفرة لتنفيذها؟ ما فوائد االمتثال لها وتكاليف عدم اتبعاها؟

وفي اجلدول التالي مخرجات توضيحية ومؤشرات توضيحية للمخرجات مقترنة باإلصالح املؤسسي وآليات التحفيز، بوصفها برامج صممت

للتجاوب مع االحتياجات قد تسهم مخرجاتها في جعل املؤسسة أقوى، حيث متلك أداء أفضل ومستدام على مر الوقت، وتدير التغيير )الصدمات(.

مؤشرات توضيحية للمخرجاتمخرجات توضيحية

عدد اإلدارات/الوحدات ذات االختصاصات احملددة بوضوحتوضيح األدوار واملسؤوليات ·عدد العاملني الذين تلقوا إحاطات عن املسؤوليات اخلاصة بجميع الوحدات/املدربني عليها ·

عدد الكتيبات املنشورة عن مسؤوليات الوحدات وما شابهها ·

�النسبة املئوية ألساليب العمل احليوية، مقترنة مبتطلبات موثقة بوضوح من أجل ضمان جودة رسم خريطة ألساليب العمل ·املخرج، ورسم خريطة لتدفق املعلومات وأخرى لسير العمل، وأهداف واقعية وطموحة لتحسني

األداء

خطوط إرشادية عن السلطة واملسؤولية ألساليب العمل اجلديدة ·عدد العاملني واملديرين الذين تلقوا تعليمات عن األساليب اجلديدة ·

�)إذا اقتضى التغيير وضع تشريع جديد/مراجعة تشريع قائم( عدد اإلحاطات التي قدمها ·صانعو القرار والسياسات بشأن القوانني والسياسات اجلديدة

�ما يتوفر من قواعد السلوك، والسياسات، وما شابه؛ والنسبة املئوية من املوظفني واملقاولني تنفيذ اآلليات املستقرة واالمتثال لها ·الذين يعرفون كيفية احلصول على قواعد السلوك

عدد املوظفني واملقاولني الذين أحيطوا علما بقواعد السلوك ·�إنشاء نظام لإلبالغ عن االمتثال، وعدد ورش العمل لإلحاطة ببالغات االمتثال التي جرت، وعدد ·

املوظفني الذين أحيطوا علما بها

عدد املالحظات التي قدمها املراجع ·

قياس نتائج برامج تنمية القدرات: اإلصالح املؤسسي واآلليات التحفيزية



2- القيادةالقيادة هي القدرة على التأثير، وعلى تشجيع وحتفيز األشخاص واملنظمات واملؤسسات لتحقيق أهدافها، بل في كثير من احلاالت، يذهب دور

القيادة إلى ما هو أبعد من ذلك؛ فهي العامل احملفز لتحقيق األهداف اإلمنائية وتعزيزها واستدامتها. والقيادة هي كذلك القدرة على قبول التغيير

واستباقه والرد عليه، بصرف النظر عما إذا كان التغيير مفروضا من الداخل أو من اخلارج. وأحد احملددات الرئيسية للقيادة هو إذا كان بإمكانها

حشد اآلخرين حول هدف مشترك.

والقيادة ليست مرادفا ملركز السلطة، بل ميكن أن تكون على املستوى غير الرسمي. ورغم اقتران القيادة األكثر شيوعا بالقادة األفراد، من شيخ

القرية إلى رئيس وزراء أحد البلدان، فهي كذلك باملثل داخل البيئة التمكينية وعلى مستوى املنظمات. ولنتأمل مثال وحدة حكومية تأخذ بزمام القيادة

للدفع باإلصالح اإلداري العام، أو حركات اجتماعية كبيرة حتدث تغييرا على مستوى واسع النطاق.

والقيادة هي عامل رئيسي يسهم في أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة. هل متتلك القدرة على خلق رؤية وتنفيذها؟ هل متتلك القدرة

على التواصل بفعالية وتساعد اإلجابة عن هذه األسئلة في حتديد أنواع الردود البرامجية الالزم تصميمها. وعلى سبيل املثال، اإلدارة التي تعتمد

على قائد وحيد له شخصية جذابة، يستطيع اعتماد السياسات بسرعة، وحشد اآلخرين ملضاعفة اجلهد املبذول، وإقناع الشركاء للتعاون-تلك اإلدارة

قد تواجه مشكالت ضخمة إن ترك هذا القائد املؤسسة، وقد حتتاج النظر في وضع أسلوب تخطيطي لتعاقب القادة عليها، وفي إعداد برنامج

إمنائي للقيادة الشابة.

وهناك عدد من البرامج التنموية الالزمة ملعاجلة مشكالت القيادة. واستنادا إلى البحوث والتجارب التي أجراها برنامج األمم املتحدة اإلمنائي وغيره

من العاملني في مجال التنمية، تركز البرامج الفعالة على اآلتي:

وضع الرؤى، مثال: تدريبات مشتركة على وضع الرؤى، واملهارات املتصلة باستقطاب الدعم و مناصرة القضايا والتواصل؛ ·

إدارة ائتالفية، مثال: تيسير األساليب املتبعة، وفنون التفاوض، وعامل التغيير/دعم القائد؛ ·

إدارة التحويل واملخاطر، مثال: تقييم املخاطر وحتليلها، ومهارات صنع القرار، واألخالق والقيم، ومهارات اإلدارة التنفيذية؛ ·

استقطاب القادة واالحتفاظ بهم، مثال: التدريب والتوجيه، التخطيط لتعاقب القادة، واحملفزات. ·

دراسة حالة )2 - ب( حتديد النتائج: خدمة اإلمدادات احمللية في الفلبني

في محاولة لزيادة القدرة على الوصول إلى مياه الشرب في مترو مبانيال، أقيمت عالقة شراكة مجتمعية للقطاعني العام واخلاص ومناصرة

للفقراء، تتألف من مرافق املياه اخلاصة، واجلهات الصغيرة غير الرسمية لتقدمي خدمة املياه، والسلطات واملجتمعات احمللية. وإلدخال

التغييرات على أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة، أجريت اإلصالحات املؤسسية، واتخذت االختيارات املعنية بالسياسات

والقرارات االستثمارية في كافة جوانب املشكالت األساسية املاثلة أمام تنمية القدرات أو العوامل الدافعة للتغيير. وصيغت اخلطوط

اإلرشادية للسياسات من أجل شراكات القطاعني العام واخلاص ملناصرة للفقراء، واستحداث القوانني التي تدمج اجلهات الصغيرة

املقدمة خلدمات املياه )الترتيبات املؤسسية(، وإعداد برنامج تعليمي حللقات دراسية مصممة خصيصا لذلك الغرض، ودورة عن القوانني

التي حتكم شركات القطاعني العام واخلاص، ومت منح التمويل )املعرفة(.



وفي اجلدول التالي مخرجات توضيحية ومؤشرات توضيحية للمخرجات املقترنة بتنمية القادة، بوصفها ردودا برامجية قد تسهم مخرجاتها في جعل

املؤسسات أقوى.

قياس الرد الالزم لتنمية القدرات: تنمية القادة


التقدم في صياغة رؤية جديدة )مقاسة مع كل مرحلة من مراحل وضع الرؤية(حتديد رؤية واضحة ·عدد املوظفني/أصحاب املصلحة الذين أحيطوا علما بالرؤية( ·

�النسبة املئوية للموظفني/أصحاب املصلحة الذين يفهمون الرؤية، ويؤمنون بأن املؤسسة لديها ·أهداف واضحة على املدى املتوسط

تنفيذ خطة الستقطاب القادة

واالحتفاظ بهم

عدد األشخاص املشاركني في التدريب/التوجيه ·عدد العاملني املستهدفني املشاركني في دورة القادة من الشباب/الذين جنحوا في إمتامها ·

عدد العاملني املستهدفني الذين بقوا في املؤسسة بعد مرور عام واحد من بدء اخلطة، أو عامني، ·...

3- املعرفةى على مستويات مختلفة املعرفة، أو باملعنى احلرفي، ما يعرفه الناس، وهي ما يدعم قدراتهم؛ ومن ثم تنمية هذه القدرات. وميكن للمعرفة أن تنم

)الوطني واحمللي، والثانوي، وما بعد الثانوي(، ومن خالل مجموعة متنوعة من الوسائل )التعليم والتدريب والتعلم(.

وفي العادة يتم تعزيز املعرفة على مستوى األفراد، غالبا من خالل التعليم؛ ولكن ميكن توليدها ومشاركتها داخل املؤسسة، على سبيل املثال، من

خالل التدريب املهني أو وجود إستراتيجية تنظيمية للتعلم أو نظام إلدارة املعرفة. وعلى مستوى البيئة التمكينية، يدعم توليد املعرفة وضع أنظمة

تعليمية وإصالح للسياسة التعليمية.

ويتأثر أداء املؤسسات واستقرارها وقدرتها على املواءمة بنطاق املعرفة املتوفر ملوظفيها احلاليني )من خالل أنظمة إدارة املعرفة(، وموظفيها احملتملني

)من خالل التدريب املهني أو إصالح املناهج التعليمية(. فعلى سبيل املثال، املؤسسة التي تضع سياسات غير فعالة ألنها تفتقر إلى املعلومات املتعلقة

بقيم املستفيدين املستهدفني ومواقفهم وسلوكياتهم-تلك املؤسسة قد حتتاج إلى تعزيز أنظمتها وأساليب عملها جلمع البيانات وحتليلها؛ إذ إن وجود

بيانات أعلى جودة، وأساليب أقوى للتحليل املنطقي، ميكن أن يساعد املؤسسة على صياغة سياسة من شأنها معاجلة االحتياجات الفعلية، ومن ثم

تسهم في حتقيق األهداف اإلمنائية الكلية.

وهناك عدد من البرامج الالزمة ملعاجلة مشكالت املعرفة. واستنادا إلى البحوث والتجارب التي أجراها برنامج األمم املتحدة اإلمنائي وغيره من

العاملني في مجال التنمية، تركز الردود الفعالة على اآلتي:

إصالح التعليم، مثال: ربط احتياجات التعلم بسياسات التعليم ومناهجه؛ ·

مواصلة التعلم، مثال: االستعانة باخلبرة في أساليب التعليم؛ ·

احللول فيما بني بلدان اجلنوب، مثال: بناء روابط بني شبكات ومؤسسات البحث والتعليم على املستوى اإلقليمي؛ ·

إدارة املعرفة، مثال: خلق سوق محلي لالستشارات ، وصياغة اإلستراتيجيات الستقطاب العقول. ·



تسهم قد برامجية ردودا بوصفها والتعلم والتدريب بالتعليم املقترنة للمخرجات توضيحية ومؤشرات توضيحية مخرجات التالي اجلدول وفي

مخرجاتها في جعل املؤسسات أقوى.

قياس النتائج املعنية بتنمية القدرات: التعليم والتدريب والتعلم


تنفيذ إستراتيجية إلصالح التعليم من

أجل تعلم أصحاب املهن

�وجود رؤية مشتركة لتعلم أصحاب املهن الفعال، واملوضحة في خطة إستراتيجية رسمية يؤيدها ·قادة القطاعني العام واخلاص واملجتمع املدني

�اعتماد السياسات التي تدعم دعما مباشرا فرص تعلم أصحاب املهن املستهدفني في القطاعات ·التي حتتاج إلى حتسني

�عدد الكيانات ألصحاب املصلحة داخل ائتالف للتعليم يشمل جميع القطاعات، التي تدعو إلى ·زيادة االستثمار في تعلم أصحاب املهن، وإلى حتسني مستوى جودته

�إطالق آلية إلقامة حوار بشأن صياغة إستراتيجية وطنية من أجل تعلم أصحاب املهن ·

إقامة شراكات القطاعني العام

واخلاص في قطاع التعليم

�اعتماد اخلطوط اإلرشادية للسياسات من أجل شراكات القطاعني العام واخلاص بشأن تعلم ·أصحاب املهن

�عدد شراكات القطاعني العام واخلاص التي أقيمت ·�عدد الطالب الذين متكنوا من االستفادة من البرامج من خالل شراكات القطاعني العام ·

واخلاص اجلديدة

4- املساءلة قد يساعد فهم املساءلة بالتفكير في شركة مياه تزود بلدة مبياه الشرب؛ وبتوقيع عمالء الشركة على اشتراك الدخول في اخلدمة، يتعهدون بدفع

مقابل للمياه املستهلكة. وتوافق الشركة بدورها على تلبية احتياجات عمالئها، أي أنها ستقدم لهم املياه النقية وتتيحها لهم وقتما يحتاجون إليها.

وبإبرام هذه االتفاقية، ينشأ بني كل من الشركة والعميل عالقة تقوم على مساءلة أحدهما لآلخر.

ط للمساءلة، غير أن القاعدة األساسية هي ذاتها على جميع املستويات والسياقات: تنشأ املساءلة عندما يتمكن أصحاب احلق وهذا بالطبع مثال مبس

من جعل أصحاب الواجب يوفون بالتزاماتهم. وهو ما ينطبق على العالقة بني بلد ومواطنيه، أو بني مؤسسة وعمالئها، أو بني بلد واجلهات املانحة

الدولية. )تعمل الترتيبات املؤسسية املعنية باملشكالت األساسية على حتديد املساءلة داخل املؤسسة(.

ملاذا تعد املساءلة أمرا مهما؟ ألنها تتيح للمؤسسات رصد سلوكها وفهمه وتنظيمه ذاتيا وتعديله، بالتفاعل مع تلك األطراف التي تخضع حملاسبتها.

وهي تضفي شرعية لصنع القرار، وترفع من مستوى الشفافية، وتساعد على تقليص نفوذ أصحاب املصالح املستقرة.

وهناك عدد من البرامج الالزمة ملعاجلة مشكالت املساءلة. واستنادا إلى البحوث والتجارب التي أجراها برنامج األمم املتحدة اإلمنائي، وغيره من

العاملني في مجال التنمية، تركز الردود الفعالة على اآلتي:

أنظمة املساءلة، مثال: الشيكات واألرصدة، واملساءلة األفقية؛ ·

آليات التغذية الراجعة، مثال: آليات متعلقة بالشركاء املستقلني/مراجعة النظراء؛ ·

آليات التعبير، مثال: طرق وأساليب العمل واألدوات القائمة على املشاركة، وإصالح لغة التواصل، وإمكانية احلصول على املعلومات. ·



وفي اجلدول التالي مخرجات توضيحية ومؤشرات توضيحية للمخرجات املقترنة باملساءلة وآليات التعبير بوصفها برامج صممت ملقابلة االحتياجات

قد تسهم مخرجاتها في جعل املؤسسات أقوى.

قياس نتائج البرامج املعنية بتنمية القدرات: املساءلة وآليات التعبير


تطبيق إطار عمل متكامل للرصد

والتقييم

وجود منوذج ونظام اعتماد معترف بهما على املستوى الوطني للرصد والتقييم ·الع عموم الناس واإلعالم واملجتمع املدني على خطط الرصد والتقييم، والبيانات �إمكانية اط ·

والنتائج

وجود بيئة قانونية لوضع األدوات والنماذج املوحدة للرصد والتقييم ·�وجود حكومة أو قطاع رسمي لسياسة الرصد والتقييم التي تنص على أشكال الوالية التي تقوم ·

عليها وحدات الرصد والتقييم، مبا فيها املسؤوليات وتدابير املساءلة من أجل فعالية جمع

البيانات، وحتليل وإدارة البرامج واملشروعات العامة

النسبة املئوية ملستخدمي البيانات الراضني عن جودة البيانات وإدارتها ·عدد االنتهاكات لسياسات الرصد والتقييم، في كل وحدة، وإدارة، وما إلى ذلك ·



رابعا: التداعيات املصاحبة لتصميم البرامج

يعرض هذا القسم بعض األفكار املتعلقة مبا يترتب على قياس القدرات من تبعات.

إن الغرض من البرامج املصممة لتنمية القدرات، التي طرح الكثير منها في األقسام السابقة، هو زيادة قدرات كيان من الكيانات )غالبا ما يكون

ن كيان مؤسسي( من مستوى قائم من النتائج إلى مستوى أعلى منه. ومن املفترض أن التغيير في القدرات، الذي يقود إلى هذا املستوى األعلى، ميك

املؤسسة من زيادة حجم إسهاماتها لتحسني معايش الناس.

في سبيل إدراكها. ومن ومن منظور برنامج األمم املتحدة اإلمنائي، فإن تنمية القدرات هي إسهامه الرئيسي لتحقيق التنمية وهي متثل “الكيفية”

هذا املنطلق، تركز جهود البرنامج على تنمية القدرات الوطنية داخل مختلف املجاالت والقطاعات التي يعمل فيها. ولكن يجب أال يعبر عن نتائج

هذا الدعم منفصلة، مثال: نتائج تنمية القدرات، ونتائج املواضيع والقطاعات؛ وإمنا يجب أن يعبر عنها مجتمعة، مثال: نتائج تنمية القدرات من أجل

مواءمة التغير املناخي.

ويقدم إطار العمل املعروض في هذه الورقة نهجا لقياس القدرات، ويشمل ذلك: )ا( قياس التغيير بني املستوى القائم ومستوى أعلى منه )احلصائل

املتوقعة وكيفية اإلشارة إليها(؛ )ب( دراسة الردود البرامجية الالزمة لتنمية القدرات )العوامل الدافعة للتغيير، واملخرجات املتوقعة، وكيفية اإلشارة

إليها(. وفيما يلي خطوات البرامج املطلوبة التباع هذا النهج:

1- حتديد مستوى النتائج: فيما يتعلق بتصميم البرامج، يجب حتديد مستوى النتائج في إطار حتليل شامل جلميع األوضاع، وممارسة واسعة النطاق للتخطيط اإلمنائي الوطني.

د املستوى القائم للنتائج عن طريق: )ا( مستوى أداء املؤسسة واستقرارها وقدرتها على املواءمة، بناء على خطتها اإلستراتيجية؛ )ب( - يحد

قوة الترتيبات املؤسسية والقيادة واملعرفة واملساءلة من أجل اإلسهام في أدائها واستقرارها وقدرتها على املواءمة.

م مستوى النتائج املستهدف على شكل حصائل إمنائية تقوم، مرة أخرى، على أداء املؤسسة واستقرارها وقدرتها على املواءمة. - يقد

ويجب الطموحة. األهداف بها مستويات مختلفة من مقترنا للحصائل، أن هناك عدة مستويات املعروف البرامج، من بتصميم يتعلق 2- فيما انتقاء احملصله عند مستوى طموح وأهمية الهدف الذي ميكن بلوغه؛ ثم يجب حتديد ما يقابل هذه احلصائل من مؤشرات، وخطوط أساسية،

وأهداف.

3- وميكن حتقيق احلصائل أوال من خالل الردود البرامجية التي تقدم املنتجات املطلوبة واخلدمات املفيدة. ويعرف تصميم هذه الردود البرامجية بأنه مبثابة املخرجات8 التي يجب حتديدها حتديدا واضحا، ووضع مؤشرات وخطوط أساسية وأهداف لها، شأنها في ذلك شأن احلصائل.

وقد تتطلب احملصله املعينة الكثير من املخرجات حسب مستوى طموح الهدف املرتبط بهذا احملصله . وقد تنتقى مخرجات لها أهمية حيوية

لألولويات؛ إذ إن عمليات تقييم القدرات، أو قياس القدرات عند مستوى اخلطوط األساسية، لها دور مهم في من خالل عملية قائمة على حتديد

حتديد املخرجات الواجب توليدها.

ل احلصائل واملخرجات في “أطر عمل النتائج واملوارد” اخلاصة بالبرامج واملشروعات التي تخضع للتقييم وتعتمد للتنفيذ. وتوفر هذه األطر 4- وتسجاألساس ملقياس التغيير في القدرات )حتقيق احلصائل(، وتتابع مسار عملية تنمية القدرات )توليد املخرجات(.

5- ال تكفي أطر عمل النتائج واملوارد وحدها ألغراض الرصد؛ فتوفر إطار واضح للرصد والتقييم، يتفق عليه أصحاب املصلحة الرئيسيون، هو أمر ضروري للقيام بالرصد والتقييم بانتظام. ويكون مثل هذا اإلطار مبثابة خطة للرصد والتقييم، ويجب أن يوضح التالي:

ما الذي يجب رصده وتقييمه؛ .i

من املسؤول عن أنشطة الرصد والتقييم؛ .ii

iii. متى يجب التخطيط ألنشطة الرصد والتقييم )التوقيت(؛

كيف يتم الرصد والتقييم )األسلوب(؛ .iv

ما املوارد املطلوبة وفي أي املجاالت مخصص استخدامها؛ .v

ليست املخرجات هي العناصر الوحيدة التي تؤدي إلى نواجت؛ فهناك أيضا مبادرات أخرى تسهم في حتقيق النواجت، مثل الدعوى واملناصرة وما إلى ذلك. 8



6- باإلضافة إلى ما سبق ذكره، فإن املخاطر واحلاالت املفترض حدوثها، املتصلة بتنفيذ أنشطة الرصد والتقييم املخطط لها، ينبغي أخذها في عني االعتبار بجدية وتوقعها وتضمينها في إطار الرصد والتقييم. ويرد منوذج إلطار الرصد والتقييم في “كتيب تخطيط ورصد وتقييم النتائج

اإلمنائية”9، ويشمل ثالثة مكونات:

مكون سردي يرسم اإلستراتيجية التي ينتهجها الشركاء في رصد ما حتقق من نتيجة أو احملصله؛ -

إطار النتائج؛ -

جدول للرصد والتقييم. -

7- تقوم اآلليات التنسيقية على مستوى القطاعات واحلصائل بدور مهم في رصد النتائج وتنمية قدرات رصدها. واإلستراتيجية التي ينتهجها الشركاء في الرصد يجب أن يقودها هؤالء الذين يقيمون الشراكات املجتمعة على حتقيق احملصله املطلوبه، باتفاقهم على نتائج مشتركة، وإلقاء

نظرة متعمقة في ظل روح جماعية، واالرتباط باألنظمة الوطنية واألهداف اإلمنائية الوطنية، وتشجيع تنمية قدرات الرصد.

http://www.undp.org/eo/handbook 9



تما

وعل

املد”

صرة

نيكا

م“إ

ة ليعا

فى

دمن

مد

كتأالة

دعا

إلة

صرلف افة

وصف

امله

ذهد

داع إيطعوي

.يةاللت افة

وصف

املي

فحض

ومو

ها مكج

رخمل

ك لها

دص

رب

وطل

املت

ماوعل

املل

جيس

تنكمي

ةعقوملت

اج

ئتا

لنا

ل ئصا

حل(ا

(ت

جارخ

مو

ط وط

خع

م)ت

راش

ؤم

(ف

داه

ألوا

س سا

ألا

ة سي

ئيرت

الجا

مو

دص

رلل

ى رخ

أ

ع مج

ب لي

ساأ

تنا

يالب

ا

ل ودجل

او أ

تقوال

ددرلت

واي

منزال

تيا

ولؤس

ملا

ن مق

قح

لت ال

سب

ر دص

م :

تما

وعل

ملا

هاعوون

ت نا

يالب

ا

دروا

ملا

رط

خاملا

ن مة

دمست

م

ج ائنتالل

معر

طاإ

ة طخ

لـ”ة

عابلتا

ج مرا

لب المع

.”يةرطلقا

ل معر

طا إنمة

دمست

م

ج.ائنتال

ل جس

تن أب

جوي

ت ياوولأل ات

راش

ؤامل

ة مي

تنل

مث ،يةس

ئيرال

ع ولنوا

ت را

دلقا

ي.عما

جتالا

،كذل

ى إلة

افض

إلبا

ع ض

خ تن أب

جي

ى رخ أيةس

ئيرت

الجا

م

ر طخا

املل

مث ،دص

رلل

ة حل

رمي

فف

شكتتي

لتا

ن عال

ض ف

ط،طي

خلتا

ة سي

ئيرالت

جاياحت

الا

ة.ردا

إلل

ن كمي

ف كي

ى عل

ل وص

حلا

ت؟نايالبا

ن م :لثام

،حس

مل

الخ

،عة

جرا

مو

أ

ع ما

جتال اوأ

ب حا

ص أعم

ا مو

أة،حصل

امل

ك.ذل

ه ابش

ى وست

مد

معت

يدق

ي لت الصي

فالتا

ى عل

ا هينمض

تنكمي

ة.ليمعالت

جاياحت

الا

ج منار برطا

إيوف

ة دحملت

امم

ألا

ن كمي

،يائمن

إلا

ى عل

ل وص

حل اكذل

ك

ن مت

ماوعل

امله

ذه

د ص

رلودجة

طخ

“ن

مت”

عاورش

امل

س.طل

أ

ل وؤس

املن

م

ع مجم

ظيتنن

ع

ق حق

لتوا

ت نايالبا

ا هدت

وجن

م

ا؟هردص

مو

ر دص

من

وك ينأ

ء قا

ست انكا

مو

ة ددحمل

ات

نايالبا

ني عاب تمة

زالالو

ل مث

،ني

عمم

ظالن

م ظا

نو أي،

طنود

هعم

ة مي

تنالت

ماوعل

م

.Dev

Info

د روا

امل بردي

تقل

مع

ة مزالالوة

وبطل

امل

ة طش

أن بميالقل

ط طخامل

د ص

رال

ا.هل

ت الحلا

وار

طخا

املا م

ل ج أنمة

ضرفت

امل

ة طش

أن بميالقا

ا؟ه لططخامل

د ص

رال

ه ذه لنكمي

ف كي

ت الحلا

وار

طخا

امل

ر ؤث

تن أضة

رفت

امل

د ص

رالل

حرا

مي

ف

ي وف

،ها

لططخامل

ت؟نايالب ادة

وج

�



وفيما يلي مثال على مقياس القدرات الذي يتعامل مع األعمدة األولى الواردة في إطار العمل السابق:

الهدف املراد حتقيقهخط األساساملؤشراتالنتيجة املتوقعةأسلوب جمع

البيانات

احملصله :

حتسني الشفافية

واملساءلة املالية للقطاع

العام )أداء املؤسسات(

النسبة املئوية لألشخاص الذين

يالحظون تراجع الفساد في

القطاع العام

%27 :2009%33 :2010

%40 :2011

%50 :2012

إجراء مسح عن

االنطباع العام

بشأن الفساد

عدد احلاالت السنوية التي

خضعت للتحقيق من جانب

مكتب مكافحة الفساد والتي

أفضت إلى مالحقة قضائية في

ظل تشريع مكافحة الفساد

57 :200980 :2010

100 :2011

120 :2012

التقرير السنوي

ملكتب مكافحة

الفساد

املخرجات:

إطالق برنامج لتدريب

موظفي التوريد

)املعرفة(

النسبة املئوية ملوظفي التوريد

العام الذين يفهمون متام الفهم

إطار العمل اجلديد وميتثلون له

2009: 10% من

موظفي التوريد

املدربني

2010: 100% من

موظفي التوريد الذين

يفهمون إطار العمل

وميتثلون له

إجراء مسح

للعاملني )معد

بحيث يتضمن

أسئلة عن أثر

برنامج التدريب(

إصدار التقرير

السنوي ملكتب مكافحة

الفساد )املساءلة

وآليات التعبير(

التقرير غير متاح نشر التقرير في الوقت احملدد

حاليا لعموم الناس

ينشر التقرير في

شباط/فبراير من

كل عام

التقرير السنوي

ملكتب مكافحة

الفساد

...



املرفق األول: أمثلة على اآلثار واحلصائل واملخرجات واملؤشرات

حتديد النتائج: تعريفات

املخرجاحملصلهاألثر

التغيير الفعلي في التنمية تعريف

البشرية أو التغيير

املستهدف لتحقيقها،

مقاسا مبستوى رفاء

البشر ؛ وهو عامة ما

يحدد مدى التغيير في

معايش الناس.

التغيير الفعلي في األوضاع اإلمنائية،

أو التغيير املستهدف لبلوغها، وهي

تلك األوضاع التي تسعى التدخالت

في دعمها، وعادة ما يرتبط احملصله

بالتغييرات في قدرة املؤسسة على

العمل على نحو أفضل، والقيام

مبهامها.

النتيجة اإلمنائية القصيرة األجل

التي تولدها األنشطة املرتبطة أو غير

املرتبطة مبشروعات. وعامة يجعل املنتج

واخلدمة، أو أيهما، حتقيق احلصائل

ممكنا.

املقياس

املستخدم هو:

تغيير في مستوى رفاء

البشر .

تغيير في أداء املؤسسة واستقرارها

وقدرتها على املواءمة.

تقدمي منتج أو خدمة في إطار أربع

قضايا رئيسية: الترتيبات املؤسسية،

والقيادة، واملعرفة، واملساءلة.

املخرجاحملصلهاألثر

حتسني صحة األم بحلول البيان

عام 2011.

�وزارة الصحة توسع نطاق توزيع ·الدواء على املناطق الريفية.

�االنتهاء من حتليل تكلفة شبكة ·التوزيع والفوائد التي حتققها

�اعتماد سياسة تصدر تكليفا بزيادة ·التغطية الدوائية في الريف

�وضع خطة حتفيزية تشجع على ·العمل في املناطق الريفية

�مستوى االستثمارات في البحث نسبة وفيات األمهاتاملؤشر ·والتنمية لتحسني آليات التوزيع

�عدد أساليب العمل الرفيعة املستوى ·التي تغيرت بفضل نشر نظام جديد

إلدارة سلسلة اإلمداد

�تغطية )أو اختراق( املناطق الريفية ·بآليات التوزيع

�االنتهاء من املراجعة، مبا في ذلك ·التوصيات بالتحسينات الالزمة

�االنتهاء من صياغة سياسة جديدة ·للتوزيع

مت للمشرعني �عدد اإلحاطات التي قد ·وصانعي السياسات بشأن السياسة

اجلديدة

�عدد أنظمة الصحة احمللية التي تدمج ·خطة حتفيزية جديدة

مثال )1(: من األثر إلى احملصله إلى املخرج

يوضح املثال في اجلدول أدناه سيرا منطقيا للنتائج، من األثر إلى احملصله إلى املخرج، حيث يركز احملصله على قدرة مؤسسة معينة )في هذه

السياسات احلالة، هذه )في املؤسسية الترتيبات في محددة تغييرات على املخرجات تركز فيما بأعمالها، القيام على الصحة( وزارة احلالة،

ن من حتقيق احملصله . واحملفزات( التي سوف متك



املثال )2(: من احملصله إلى املخرج

يعرض املثال التالي مجموعة متنوعة من مستويات املخرجات، من مستويات أعلى من الناحية اإلستراتيجية إلى مستويات أعلى من الناحية التكتيكية.

وقد يختلف مستوى املخرج عن املستوى احملدد في الوثائق الذي تكون احملصله مدمجة فيه؛ على سبيل املثال، قد تستدعي محصلة إستراتيجيه

وطني مخرجا من مستوى أعلى في الترتيب، في حني أن ناجت مشروع من املشروعات قد يستدعي مخرجا من مستوى أقل في الترتيب.

املخرجاحملصله

وزارة العدل تشجع البيان

بفعالية على زيادة

مستوى املساءلة مبا

يتسق مع سيادة القانون

والدميقراطية

�مت صياغة إطار قانوني ملعاجلة الشكاوى املتعلقة بأداء القطاع العام وحماية ·جماعات حقوق املستهلك

�االنتهاء من صياغة قانون وسياسة جديدين ·عني وصانعي السياسات الذين أحيطوا علما بإطار العمل اجلديد �عدد املشر ·

�مت وضع آلية للتزويد بسبل االطالع العام على أرقام املوازنة ·ثة عن املستجدات املتعلقة �مت وضع إجراءات للنشر الدوري العام لبيانات محد ·

بالقطاع، مجانيا أو مبقابل

�تأسيس جلنة خاصة تتكون من كبار املديرين املسؤولني عن تنفيذ توصيات املراجعة ·�إنشاء مكتب اتصال يتبع وزارة العدل إلتاحة معلومات حقيقية - في وقت مالئم - ·

جلميع وسائل اإلعالم، دون حتيز أو تفضيل

�آليات وإجراءات ومتويل مستمر للشركات املستقلة من أجل إجراء مسوح دورية ·لتحديد مستوى املساءلة

املثال )3(: احلصائل واملؤشرات

يوضح املثال الوارد في اجلدول أدناه مؤشرا حملصله محدد ملهام مؤسسة فردية )في هذه احلالة، جلنة مكافحة الفساد(.

احملصله

حتقق جلنة مكافحة الفساد في الشكاوى املقدمة من املواطنني وتعاجلها بكفاءة طبقا لواليتها الدستوريةالبيان ·

�عدد احلاالت )في السنة/الشهر( التي حتقق فيها جلنة مكافحة الفساد مفضية إلى مالحقة قضائية مبوجب تشريع املؤشر ·مكافحة الفساد

معدل تكلفة التحقيقات التي تفضي إلى مالحقة قضائية مبوجب تشريع مكافحة الفساد ·مقدار الوقت املستغرق من تاريخ اإلبالغ عن الشكوى إلى إقفال ملفها ·

املثال )4(: املخرجات واملؤشرات

يوضح املثال في اجلدول التالي مؤشرات املخرجات التي تتناول املستوى التنظيمي والبيئة التمكينية.

املخرج

تنفيذ نظام متكامل للرصد والتقييمالبيان ·

وجود نظام للرصد والتقييم معترف به ومعتمد على املستوى الوطني املؤشر ·الع عموم الناس واإلعالم واملجتمع املدني على اخلطط والبيانات والنتائج املتعلقة بالرصد والتقييم إمكانية اط ·

وجود بيئه قانونية إلنشاء أدوات الرصد والتقييم والنماذج ذات الصلة ·وجود سياسة للرصد والتقييم تابعة للحكومة أو لقطاع رسمي، متلي املهام التي تكلف بها وحدات الرصد والتقييم ·

النسبة املئوية ملستخدمي البيانات الراضني عن جودتها وإدارتها ·



وتوضح األمثلة األربعة التالية بيانات احلصائل التي يصعب قياسها لعدة أسباب مختلفة )مثال: غير محددة بالقدر الكافي، أو غير متعلقة بأداء

املؤسسة أو استقرارها أو قدرتها على املواءمة(، كما متنح إمكانية إلعادة بيان كل محصله.

املثال )5-أ(: مراجعة احلصائل

املثال )5-ب(: مراجعة احلصائل

احملصله

زيادة قدرات التوريد العامالبيان ·

احملصله يغطي مجاالت عدة، كما أنها غير محدداألسباب ·ال ميكن قياسها مع أداء املؤسسة أو استقرارها أو قدرتها على املواءمة ·

مكتب التوريد العام يطبق معايير خاصة مبمارسات التوريد العامالبديل املمكن ·

�أصحاب املصلحة يقيمون درجة توافق أساليب التوريد، وقواعد اإلعالن عن املناقصات واالشتراك فيها وتوثيقها املؤشر ·وتقييمها، وفقا للمعايير املعترف بها دوليا

اتباع وتعميم إطار عمل للتوريد في شكل “قانون عام لإلدارة املالية” ·النسبة املئوية ملوظفي التوريد العام الذين يفهمون متام الفهم إطار العمل اجلديد وميتثلون له ·

ل التكلفة قياسا مبعدل التضخم( معدل التغيير في تكاليف توريد البضائع واخلدمات )تعد ·معدل التغيير في متوسط الوقت املستغرق في التوريد، من تاريخ الطلب إلى التسليم ·

احملصله

بحلول 2011، حتسني قدرة وعدالة احلصول على خدمات اجتماعية جيدة ومرتبة في أولويات، واالستفادة منهاالبيان ·

ال يحدد أي اخلدمات يستهدفاألسباب ·ال يحدد أي املؤسسات يستهدف ·

وزارة الصحة ترفع من إمكانية احلصول على خدمات صحية لإلجناب عادلة وذات جودةالبديل املمكن ·



املثال )5-ج(: مراجعة احلصائل

املثال )5-د(: مراجعة احلصائل

احملصله

زيادة التوظيف في القطاعات غير النفطيةالبيان ·

يغطي نطاقا كبيرااألسباب ·ال ميكن قياسه مع أداء املؤسسة أو استقرارها أو قدرتها على املواءمة ·

فة خارج القطاع البديل املمكن ن من مستوى جودة وتنفيذ السياسات التي ترفع من نسبة القوة العاملة املوظ �وزارة العمل حتس ·النفطي

احملصله

تعزيز القدرات الالزمة لقياس معدالت الفقر ورصدهالبيان ·

ال يحدد أي املؤسسات يستهدفاألسباب ·ال ميكن قياسه مع أداء املؤسسة أو استقرارها أو قدرتها على املواءمة ·

مكتب اإلحصاءات الوطني يعزز من فعالية وكفاءة الرصد والقياس ووظائف اإلبالغالبديل املمكن ·



املرفق الثاني: قائمة املصطلحات

القدرة على املواءمة: القدرة على األداء مبا يتواءم مع األوضاع املستقبلية، ومبا يلبي االحتياجات املستقبلية.

القدرات: قدرة األفراد واملؤسسات واملجتمعات على أداء وظائفهم، وحل املشكالت، ورسم األهداف وحتقيقها على نحو مستدام.

تنمية القدرات: األسلوب املتبع لتعزيز قدرات األفراد واملؤسسات واملجتمعات على أداء وظائفهم، وحل املشكالت، ورسم األهداف وحتقيقها على

نحو مستدام؛ وكذلك األسلوب املتبع ملواءمتها وصونها على مر الوقت.

األثر: التغيير الفعلي في التنمية البشرية أو التغيير املستهدف لتحقيقها، مقاسا مبستوى رفاء البشر ؛ وهو عامة ما يحدد مدى التغيير في معايش

الناس.

ط له، فيما يتعلق بالكم املؤشر: اإلشارة الدالة على التقدم )أو عدم التقدم( نحو بلوغ األهداف؛ وهو الوسيلة لقياس ما الذي حدث فعليا مقارنة مبا خط

والكيف والفترات الزمنية. واملؤشر هو متغير كمي أو كيفي من شأنه توفير قاعدة بسيطة ولكن موثوق فيها لقياس اإلجناز أو التغيير أو األداء.

الفعالية املؤسسية: درجة جناح املؤسسة في حتقيق ما اتفق عليه من أهداف ومهام.

الكفاءة املؤسسية: نسبة املخرجات املولدة )أو القيم( إلى املوارد املستخدمة لتوليدها.

أداء املؤسسات: الفعالية والكفاءة التي متلكهما املؤسسة لتحقيق األغراض التي تستهدفها.

مؤشر التقدم للمدى الطويل : يقدم اآلثار املترتبة على األعمال التي متت في السابق، ويقيس مدى التغيير الذي ميكن رصده في مرحلة متأخرة

كثيرا عن تنفيذ أنشطة البرامج. ومثال على ذلك، التغييرات في انبعاثات ثاني أكسيد الكربون للفرد الواحد ميكن أن تؤخر ما تقوم به احلكومة من

أنشطة تهدف إلى التشجيع على استخدام طاقة بديلة لسنوات عديدة.

مؤشر التقدم للمدى القصير: يشير إلى األمور امللحوظة التي تتغير مباشرة بعد القيام باألنشطة التي تولد احملصله وقبل حتقيق النتائج النهائية.

مثال على ذلك، تصديق البرملان على اخلطة اإلستراتيجية الوطنية لالستدامة البيئية قد يكون مؤشرا لتقدم االستدامة البيئية.

القائد: الشخص الذي يستطيع بيان الرؤية والتنسيق بني األفراد وأساليب العمل واملوارد واملخرجات، وذلك نحو حتقيق هذه الرؤية.

املقياس: ما يتم تقريره من درجة أو حجم أو سعة أو مقدار أو كمية، مقارنة مبعيار محدد.

نظام منفتح: نظام يتفاعل باستمرار مع بيئته من خالل احلصول على مدخل وتوليد مخرج وتبادل املعلومات. ويبقى النظام املنفتح وينمو مبواءمته

املتواصلة مع بيئته.

احملصله: التغيير الفعلي في األوضاع اإلمنائية، أو التغيير املستهدف لبلوغها، وهي تلك األوضاع التي تسعى التدخالت في دعمها؛ وعادة ما ترتبط

احملصله بالتغييرات في قدرة املؤسسة على العمل على نحو أفضل، والقيام مبهامها، وتقاس مقارنة بالتغيير في أداء املؤسسة واستقرارها وقدرتها

على املواءمة.

املخرج: النتيجة اإلمنائية القصيرة األجل التي تولدها األنشطة املرتبطة أو غير املرتبطة مبشروعات؛ وعامة يجعل املنتج واخلدمة، أو أيهما، حتقيق

احلصائل ممكنا. ويقاس مقارنة بالتغيير في جميع القضايا الرئيسية األربع )الترتيبات املؤسسية، والقيادة، واملعرفة، واملساءلة(.

مؤشر غير مباشر: وهو مبثابة مقياس غير مباشر أو إشارة غير مباشرة، ملقاربة التغيير أو متثيله، في غياب مقياس مباشر أو إشارة مباشرة.

االستقرار: الدرجة التي تستطيع املؤسسة عندها حتديد وتقليص حجم املخاطر الداخلية واخلارجية من خالل إدارة املخاطر والتقليل من درجة

التقلب، من خالل إضفاء الصبغة املؤسسية على املعايير واملمارسات اجليدة.



التخطيط اإلستراتيجي: األسلوب الذي تتصور من خالله املؤسسة مستقبلها، وحتدد اجتاهها، وترسم غاياتها وأهدافها وأفضل النهج وخطط العمل

الالزمة لتحقيق ذلك في املستقبل.

أو مجموعة من يكون في شكل منظمة، كلية متكاملة. وقد البعض، وتشكل وحدة يعتمد بعضها على التي املتفاعلة الكيانات النظام: مجموعة من

املنظمات، أو مجموعات سكانية، أو أفراد.

املتغير: خاصية لنظام مادي أو معنوي قد تتغير قيمته في أثناء وقوعه قيد املالحظة.

املرفق الثالث: املالحق االضافية

1. األمم املتحدة وبرنامج األمم املتحدة االمنائيUnited Nations, 2009, Report to Economic and Social Council on Progress in the Implementation of General

Assembly Resolution 62/208 on the Triennial Comprehensive Policy Review.http://www.undg.org/docs/10341/ECOSOC-resolution-progress-in-TCPR-implementation-17July2009.pdf

United Nations, 2008, Triennial Comprehensive Policy Review 2007. http://www.undg.org/docs/9475/N0747625.pdf

UNDG, 2009, 2009 CCA/UNDAF Guidelines. http://www.undg.org/docs/9879/CCA-and-UNDAF-Guidelines-FINAL-February-2009.doc

UNDG, 2008, UNDG Capacity Assessment Methodology–User Guide: for National Capacity Development. http://www.undg.org/docs/8947/UNDG-Capacity-Assessment-User-Guide-Feb-2008-FINAL.doc

UNDG, 2006, Enhancing the UN’s Contribution to National Capacity Development–a UNDG Position Statement. http://www.undg.org/docs/7144/UNDG-Position-Paper-on-CD---FINAL-sent-out-21-Dec-2006.pdf

UNDP, 2009a, Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results, Evaluation Office.

http://stone.undp.org/undpweb/eo/evalnet/Handbook2/documents/english/pme-handbook.pdf

UNDP, 2009b, Supporting Capacity Development: the UNDP Approach, Capacity Development Group.http://content.undp.org/go/cms-service/download/asset/?asset_id=2219357

UNDP, 2008a, Practice Note on Capacity Assessment, Capacity Development Group. http://content.undp.org/go/cms-service/download/asset/?asset_id=1684933

UNDP, 2008b, Practice Note on Capacity Development, Capacity Development Group.http://content.undp.org/go/cms-service/download/asset/?asset_id=1654154

UNDP, 2008c, Strategic Plan 2008 – 2011 (Revised, May 22, 2008). www.undp.org/execbrd/word/dp07-43Rev1.doc



2. مصادر أخرىAckoff, Russell; Creating the Corporate Future; New York: John Wiley and Sons Inc. (1981)

Baser, H. and P. Morgan; Capacity, Change and Performance: Study Report; Maastricht: ECDPM (2008)

Bertalanffy, Ludwig v.; General System Theory; New York: George Braziller, Inc. (1968)

Boesen, Nils, Peter F. Christensen and Therkildsen Ole; Capacity Development Evaluation Step 1: Contributions to an Analytical Framework; Danish Ministry of Foreign Affairs – Danida (2002)

Boesen, Nils and Therkildsen Ole; Capacity Development Evaluation Step 3: Draft Methodology for Evaluation of Capacity Development; Danish Ministry of Foreign Affairs – Danida (2003)

Brown, Mark G.; Beyond the Balanced Scorecard; New York: Productivity Press (2007)

Christensen, Peter Frøslev, Therkildsen Ole and Knudsen Helle Hegelund; Capacity Development Evaluation Step 2: Desk Study of Danish Sector Programme Support and Mifresta Interventions; Danish Ministry of

Foreign Affairs – Danida (2003)

Deming, W.E.; The New Economics; Cambridge: MIT (1993)

Galbraith, Jay; Designing Complex Organization; Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company (1973)

Gupta, Praveen; Six Sigma Business Scorecard; McGraw-Hill Professional (2006)

Hubbard, Douglas W.; How to Measure Anything; John Wiley and Sons Inc. (2007)

IBM Corporation; Making Change Work; IBM Corporation (2008)

Independent Evaluation Group; Using Training to Build Capacity for Development: An Evaluation of the World Bank’s Project-Based and WBI Training; The International Bank for Reconstruction and Development/

The World Bank (2008)

James, R.; Practical Guidelines from the Monitoring and Evaluation of Capacity Building: Experiences from Africa. INTRAC Occasional Paper Series; Oxford: INTRAC (2001)

Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment; Harvard Business School Press (2001)

Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Balanced Scorecard: Measures Which Drive Performance; Harvard Business Review (2005)

Kusek, J.Z. and R.C. Rist; Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System; The World Bank (2004)

Lafond, A. and L. Brown; A Guide to Monitoring and Evaluation of Capacity-Building Interventions in the Health Sector in Developing Countries; MEASURE Evaluation Manual Series; Carolina Population Center; UNC

Chapel Hill (2003)

Lawler III, Edward E. and Susan A. Mohrman; HR As a Strategic Partner: What Does It Take to Make It Happen? Los Angeles: Center for Effective Organizations (2003)

Lawrence, Paul R. and Jay W. Lorsch; Developing Organizations: Diagnosis and Action: Reading, MA: Harvard University Press (1969)

Mackay, K.; Evaluation Capacity Development: A Diagnostic Guide and Action Framework; The World Bank (1999)

Marr, Bernard; Strategic Performance Management: Leveraging and Measuring Your Intangible Value Drivers; Butterworth-Heinemann (2006)



Miller, James G.; Living Systems: The Organization; Behavioral Science, Vol. 17, Issue 1 (1972)

Monahan, Kathleen E.; Balanced Measures for Strategic Planning: A Public Sector Handbook; Management Concepts Inc (2001)

Morgan, Mark; Raymond E. Levitt and William Malek; Executing Strategy; Harvard Business School Press (2007)

Morgan, P.; The Design and Use of Capacity Development Indicators; CIDA (1997)

Morgan, P.; The Concept of Capacity. Capacity, Change and Performance; Maastricht: ECDPM (2006)

Norwegian Agency for Development Cooperation; Handbook in Assessment of Institutional Sustainability (2000)

OECD; The Challenge of Capacity Development: Working Towards Good Practice; Paris: OECD (2006)

Ortiz, Alfredo and Peter Taylor; Emerging Patterns in the Capacity Development Puzzle (2008)

Parmenter, David; Key Performance Indicators; John Wiley and Sons Inc. (2007)

Rogers, P.J.; Program Theory: Not Whether Programs Work but How They Work; in Stufflebeam, D.L., G.F. Madaus and T. Kellaghan; Evaluation Models; Viewpoints on Educational and Human Services Evaluation;

Second Edition; Boston, Dordrecht, London: Kluwer Academic Publishers (2000)

Schein, E.H.; Process Consultation: Lessons for Managers and Consultants, Vol. 11: Reading, MA: Addison-Wesley (1987)

Senge, Peter; The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization; New York: Currency Doubleday (1990)

Wrigley, R.; Learning from Capacity Building Practice: Adapting the ‘Most Significant Change’ (MSC) Approach to Evaluate Capacity Building Provision by CABUNGO in Malawi; Praxis Papers: INTRAC (2006)

Thurston, W.E. and L. Potvin; Evaluability Assessment: A Tool for Incorporating Evaluation in Social Change Programs; Evaluation (2003)

United States Agency for International Development; Measuring Institutional Capacity; Recent Practices in Monitoring and Evaluation Tips; USAID (2000)

Wholey, J.S.; Using Evaluation to Improve Program Performance. In Levine, R.A., M.A. Solomon, G.M. Hellstern and H. Wollmann, eds.; Evaluation Research and Practice: Comparative and International

Perspectives; Beverly Hills, CA: Sage (1981)

Wholey, J.S., H.P. Hatry and K.E. Newcomer, eds.; Assessing the Feasibility and Likely Usefulness of Evaluation; in Handbook of Practical Program Evaluation; San Francisco: Josey-Bass, (1994)

Yemile Mizrahi; Capacity Enhancement Indicators; The World Bank (2004)



حزيران/يونيو 2010

شكر وتقدير

أعدت هذه الورقة في إطار من الدراسة واملراجعة قام بها نيلوي بانيرجي وجنيفر كولفيل وتوماس اريكسون وأسوكا كاس تورياراتشي وسام

تابريزي وكاني ويجناراجا. واستفاد التقرير من املراجعة الفنية التي قدمها فريق اخلبراء من برنامج األمم املتحدة اإلمنائي لتنمية القدرات

والرصد والتقييم من املقر الرئيسي لبرنامج األمم املتحدة اإلمنائي )وحتديدا مكتب التنظيم، ومكتب التقييم، وفريق دعم العمليات، وفريق البيئة

والطاقة، ومكتب منع األزمات واإلنعاش(، واملراكز اإلقليمية، واملكاتب القطرية )وخاصة البرازيل وإثيوبيا وإندونيسيا وتيمور-لشتي(. ومت القيام

كذلك مبراجعة فنية خارجية قدمها كل من دايفد رايدر سميث من املكتب األوغندي لرئيس الوزراء ومكتب اإلحصاءات ايدي يي وو جو في شعبة

املراقبة والتقييم مبكتب خدمات اإلشراف الداخلي التابع لألمم املتحدة. واستعان هذا املؤلف بالبحوث ودراسات احلالة واملراجعات التي أشير

إليها واملقدمة من برنامج األمم املتحدة اإلمنائي، ومنظومة األمم املتحدة، والقطاعني العام واخلاص. باإلضافة إلى ذلك، قام كل من ماركس بالتزر

وتسيجيه ليما وكرسيتيان تريانتافيليس بتقدمي البحوث املعتبرة وحتليل البيانات القيمة. كما ونثمن دور فريق تنمية القدرات اإلقليمي ، وخبيرة

التقييم واملتابعة في القاهرة في تقدمي الدعم واإلشراف على مراجعة ترجمة هذا الدليل إلى اللغة العربية

معلومات اتصال:

[email protected] ,احملرر: كاني ويجناراجا

http://www.undp.org/capacity :املوقع اإللكتروني





فريق تنمية القدرات، مكتب السياسات االمنائية

برنامج األمم املتحدة االمنائي

شرق، شارع 45، 304

نيويورك،ΝΥ 10017، الواليات املتحدة األمريكية

http://www.undp.org/capacity :املوقع االلكتروني

حقوق الطبع والنشر © 2010