創新流程的開頭:啟動者 Starting point for the innovation processes: Activator Chris Liao 1
Jul 08, 2015
創新流程的開頭:啟動者Starting point for the innovation processes: Activator
Chris Liao
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無頭蒼蠅的悲哀
• 仔細回想一下,在談論到、聽到公司創新領
域的成果時,是不是老是會有這樣的抱怨?
1. 老是被主管打槍,說我的提案沒用、不實際
2. 東摸西摸的,不知不覺浪費了好多時間和精力
3. 沒有人提供我需要的支援
4. 搞了半天,主管還嫌我沒績效
• 這些抱怨背後,代表了什麼?
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親身經歷
• 你們的抱怨,身為行銷的我也懂!
• 曾經,老闆交代我透過新聞報章的資訊,試
著找出公司能進行的創新服務專案,結果:
1. 提出了遠大、深具潛力的提案,卻被老闆嫌不實際、
違背公司目前的策略方向
2. 提出了較具實際應用潛力的專案,提案卻又像掉進
黑洞一般,無消無息
• 我想大家應該都有同樣的心聲:何必勒!
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思考點
• 當面臨創新需求時,最需要詢問的三個問題
是什麼?
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思考點 –回饋
• 我們大致可以猜想到的幾個問題:
1. 現在談的是突破性創新還是微幅創新?
2. 創新的目標是什麼?
3. 如何知道創新是不是朝著對的方向前進?
• 還有其他的嗎?
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誰該回答你的這些問題?
啟動者 (Activator)
• 職責:在組織內(不管創新來自外部或內部)
啟動創新流程
• 啟動者最重要的三個任務:
1. 溝通創新架構
2. 擬定創新方針
3. 進行創新查核
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任務一:溝通創新架構
• 創新架構的三個層次:
1. 限制創新範圍
塑膠製品製造商,是否要將產線擴展至金屬製品?
2. 說明想要的創新層級
不同的層級,需要的資源(時間、金錢、技術)也不同
3. 訂出明確的創新焦點
碳酸飲料產品的創新要聚焦在內容物、包裝,還是容
量?
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任務一:溝通創新架構
• 創新層級的種類:
1. 第一級:商業模式創新 (最具策略性)
2. 第二級:流程創新
3. 第三級:市場創新
4. 第四級:產品或服務創新 (最具戰略性)
• 由第一級到第四級,創新的影響由深遠到
淺近,需要投入的物力人力也越少;同時,
創新專案的負責人層級也會不同
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任務二:擬定創新方針
• 企業應進一步指出創新類型,設定質化量化
參數(銷售量、損益平衡、ROI、資源等)
• 創新方針的幾個例子:
1. 必須能創造至少5000萬元的收入(營業額)
2. 必須在3年內能獲利
3. 必須使用公司既有的xxx品牌
4. 創新流程不能超過18個月
5. 投資報酬率需達15%,且在3年內損益兩平
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任務三:進行創新查核
• 建立創新查核表,確認在任何階段的創新提
案是否該繼續進行
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•這項專案計劃確實有必要嗎?
•這項專案完成時,能為顧客帶來哪些好處?
•概括而言,這項專案計畫對員工或對公司是否有益?
•現在有必要進行這項專案嗎?如果延後進行,會不會有負面影響?
•這項專案計畫會阻礙企業運作並影響公司目標嗎?
•這項專案最終的目標是什麼?務實的程度如何?
•整體的時間表是什麼?要如何衡量進展?
•這項專案是否具備成本效益?在成本效益上有什麼優勢?
創新流程查核表範例
誰可以是啟動者的角色?
• 一定要是高階主管嗎?
• 啟動者的類型:
1. 高階主管(總經理或創新長)
2. 員工
3. 利害關係人(供應商、經銷商、顧客、投資人)
4. 科學界和研究人員(大學、發明家、工程公司)
• 啟動者可能是提出創新提案的人(創新來源),
並非一定是實際負責管理提案的人
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啟動創新的型態
• 依據啟動需求與接收職責的人分成以下的啟
動創新型態:
1. 由上而下的啟動:始於高階主管,指派給員工
2. 由內而外的啟動:始於高階主管,指派給利害關係
人或科學界
3. 由下而上的啟動:始於公司員工,呈交給管理階層
4. 由外而內的啟動:始於利害關係人或科學界,分派
給高階主管或部門主管
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啟動創新的型態
• 相對應的案例:
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創新型態 例子
由上而下 殼牌石油 –開創新局、奇異電器 –泡沫任務、康寧 –捍衛者
由內而外 特易購 –卡地夫商學院、IBM –新興商業機制、寶鹼 –自豪地在別處發現
由下而上 寶鹼、3M、Google –自由日思考與開放辦公室
由外而內 蘋果 – iPhone應用程式、沃爾瑪 –西南密蘇里州立大學
啟動者相關的執行建議
• 若有專職或兼職的創新部門或團隊時,建議
高階主管需明確向所有人(包含外部創新來源)
說明企業需求的創新架構(範圍與層級),並
建立一致、有效的創意蒐集管道
• 若無創新部門或團隊時,由於無論創新點子
的來源、型態為何,一定都會經過高階主管
手上,所以建議當企業獲得創新點子時(不需
要有具體提案),高階主管必須主動指派臨時
性的創新團隊
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啟動者相關的執行建議
• 當創新團隊的啟動者被指派後,便可開始執
行啟動者的三大任務:與團隊其他成員溝通
創新架構、擬定創新方針並讓成員知道、製
作創新查核表,並不時審視專案
• 與其他成員的合作互動,或稱「橫向要素投
入(cross-cutting input)」,會在之後詳加說明
• 創新架構、方針與查核,都有可能需要視情
況變化而調整,這也是啟動者的職責
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台灣常見的創新啟動模式
• 創新或研發部門(由上而下或由下而上)
• 大專院校的育成中心(由內而外)
• 官方或半官方組織(ex: 中研院、工研院)的技
術轉移(由內而外)
• 同業工協會知識交流(由外而內)
• 開放式創新(由外而內)
還有嗎?
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思考問題
• 啟動者最好是一人擔任,還是多人合作?
• 創新架構應該廣泛還是具體比較好?
• 哪一種創新的型態最理想?
• 台灣中小企業常見的「策略聯盟」算是可能
的啟動者嗎?
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