Диагностика компании

1

Диагностика системы управления компанией

Александр Шоховwww.shokhov.com

2

Развитие

Организационно-деятельностный уровень (здесь

идет процесс организации деятельности: перевозятся грузы, двигаются денежные

потоки и т.д.)

Коммуникативно-смысловой уровень.

Здесь в непрерывном режиме идет процесс осмысления ситуаций,

моделирования вариантов и сценариев развития событий, осуществляется

подготовка решений.

Детерминирующий уровень.Здесь в непрерывном режиме идет

процесс принятия решений.

Инф

орм

аци

я

Реш

ение

Вар

иан

ты

реш

ений

Внед

рен

ие

и к

онтр

оль

Система управления – это система связанных друг с другом уровней

коллективной деятельности

3

Идеальная система управления фрактальна

Развитие

Такая система управления в состоянии реагировать быстро, по уровням управления передается сверху вниз информация о политиках и приоритетах компании (то есть стратегическая), а снизу вверх – отчеты о результатах, все тактические решения принимаются на местах.Поэтому система послушна, управляема, устойчива и адекватна внешней ситуации.

Следствие. Идеальная система управления не может быть построена из «исполнителей». Но не могут же все быть управленцами?!

В крупных компаниях такая система управления называется дивизионной (когда за каждое направление деятельности отвечает отдельный уполномоченный управленец). В мелких и средних компаниях описанные уровни управления часто помещаются в сознание одного или нескольких менеджеров.

4

Управленец – это субъект деятельности, у которого «капитан внутри»

А

Б

А

А*

А - Исполнитель

А - Управленец

В А**

Осуществляю деятельность

Понимаю и формирую условия, ставлю цели, строю планы, нахожу способы действий, анализирую ситуацию, считаю сценарии, вижу интересы, позиции, мотивы свои и других участников

Управляю логикой построения деятельности, приоритетами, принимаю решения о том, какую деятельность строить, генерирую политики, нормирую других субъектов по эффективности

5

Целостную деятельность можно строить только из управленческой позиции

А

А* Подчиненный всегда ожидает, что кто-то поставит цель за него, за него составит проект, план и программу действий, за него выберет способ действий и подскажет, как анализировать ситуацию, а потом оценит достигнутые результаты.

Управленец всю деятельность для себя строит сам, ему не нужен начальник, чтобы двигаться по кольцу.

Следствие: Идеальная система управления может быть построена только из рефлексирующих сотрудников.

6

Действительность – это результат наших действий. Реальность – это

«объективный» мир, на который мы (пока) не влияем

А*

Естественная эволюция человека – переходить из позиции «в рамочке» в позицию со звездочкой.

Этическая граница («добра» и «зла») в деятельности управленца проходит именно здесь: либо Вы даете своим подчиненным шанс выйти в позицию со звездочкой, либо Вы манипулируете ими, бесконечно ставя за них цели и полностью собирая все кольцо деятельности.

В экзистенциальном смысле речь идет о духовной эволюции человека, поскольку сама идея человека, сотворенного по подобию Создателя, состоит в том, чтобы стать генератором реальности.

Генератор реальности

7

Симулякры идеальной системы управления – это лишь временная

помощьСимулякрами идеальной системы управления являются описания бизнес-процессов, должностные инструкции, корпоративная культура, бизнес-литература, тренеры, консультанты и прочие приглашенные специалисты.

Симулякр не означает «ненужный». Симулякр – это знак, не имеющий означаемого объекта в реальности. То есть все эти описания и тренеры содержат и транслируют информацию об идеальной системе управления, которой на самом деле в компании нет.

Конечно, если человек не ходит на собственных ногах сам, ему нужна или каталка, или костыли, или трость, - своего рода симулякры отсутствующих или не полностью функционирующих ног.

Но задача все-таки состоит в том, чтобы научиться ходить самостоятельно.

8

Как изменяется коммуникация при выходе участников в рефлексивную

позицию

9

Как поставить диагноз системе управления?

Функциональная диагностика:Как распределены функции, какие функции имитируются (а не исполняются реально), какие – избыточные, какие – отсутствуют (хотя и необходимы), где избыточная концентрация функций, а где функциональная поляна разрежена.

Структурная диагностика:Отличие реальной структуры и документальной, наличие двойного подчинения, подчинения через одну иерархическую ступень, неопределенность (нечеткость) структурных связей.

Диагностика принятия решенийКак быстро и насколько качественно принимаются решения, как они реализуются, как осуществляется контроль за их исполнением. Обеспечивают ли информационные потоки в системе управления полноту и своевременность принятия решений?

Диагностика позиционных конфликтовНаличие противоречащих друг другу точек зрения, сценариев развития компании, видений сегодняшней ситуации среди управленцев и ключевых специалистов компании.

10

Как поставить диагноз системе управления (2)

Диагностика распределения полномочий и ответственностиКак распределены полномочия? Где они закреплены? Каковы отличия между описанными в должностных инструкциях и положениях полномочиями и реальными? В чем выражается ответственность? Каким образом анализируется качество управления (качество применения полномочий)?

Диагностика системы стимулированияКого и как именно (к чему) стимулирует действующая в компании система стимулирования? Какие существуют в компании точки зрения, мнения, позиции насчет совершенствования системы стимулирования?

Диагностика бизнес-процессовНасколько существующие бизнес-процессы обеспечивают эффективную деятельность? Разрывы и противоречия в бизнес-процессах. В чем отличия описанных бизнес-процессов и реальных? Как отслеживается качество деятельности сотрудников и качество продукции в рамках бизнес-процессов?

Диагностика управленческого потенциала командыНаходятся ли управленцы и ключевые специалисты компании в рефлексивных позициях или они просто «осуществляют деятельность»?

11

Вы можете с помощью простого теста сделать экспресс-диагностику системы управления

Вашей компанииДа Нет Вопрос

-1 1 Есть ли отделы (руководители), перегруженные функциями (работой)?

-1 1 Есть ли отделы (руководители), которые практически не загружены функциями (работой)?

-1 1 Есть ли функции, которые не исполняются должным образом (имитируются)?

-1 1 Есть ли объективно необходимые функции (маркетинг, например), которые никто не выполняет (они ничьи)?

1 -1 Четко ли Вы представляете себе, кто кому подчинен в компании?

-1 1 Есть ли противоречия между логикой подчиненности «по бизнес-процессу» и логикой иерархического подчинения?

-1 1 Часто бывает, что принятые решения «запаздывают», и их выполнение оказывается бессмысленным, но система все равно выполняет их?

1 -1 Есть ли в компании персоны, которые анализируют информацию и готовят решения для руководства с моделированием, расчетом и обоснованием каждого варианта?

12

Диапазон суммы баллов: от -17 до +17

Да Нет Вопрос

1 -1 Достаточно ли полномочий делегировано средним управленцам для принятия решений и для полноценного выполнения своих функций?

-1 1 Есть ли руководители, которые стремятся принимать все решения, не позволяя менеджерам среднего звена проявлять даже малейшую инициативу и не передавая им полномочий и ответственности?

1 -1 Хотят ли руководители среднего звена брать на себя ответственность и принимать полномочия?

1 -1 Есть ли согласованное между топ-менеджерами и владельцами единое видение развития бизнеса?

1 -1 Есть ли четкие критерии оценки эффективности управления компанией (каждым направлением деятельности)?

1 -1 Есть ли четкое понимание, в чем выражается ответственность управленцев на каждом уровне?

1 -1 Система материального стимулирования действительно стимулирует лучше работать на увеличение доходов и прибыли компании?

-1 1 Отличаются ли реальные бизнес-процессы, которым Вы следуете, от описанных в Ваших должностных инструкциях?

1 -1 Ваш непосредственный руководитель - человек в рефлексивной позиции? (Если Вы – владелец или первое лицо, ответьте на этот вопрос о себе).

13

Задача – вывести в рефлексивную (управленческую) позицию как можно большее

число менеджеров компанииПоскольку рефлексивная позиция (иными словами понимание сотрудниками смысла собственных действий в ситуации «здесь и сейчас») является ключевым ресурсом эффективности компании, необходимо рассмотреть социальные технологии формирования и выращивания управленческих позиций.Наиболее эффективная социальная технология – живое моделирование коллективной деятельности.Менее эффективная – но не требующая существенных затрат – это кропотливая работа по усложнению сознания управленцев компании, в которой может помочь моя книга.

Решение большинства управленческих проблем невозможно «из одной точки» в системе: даже если эта «точка» – владелец или генеральный директор компании. Идеальная система управления имеет фрактальную природу.

100

грн

14

Благодарю за внимание

[email protected]

(093)1840333