Теория Организации

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ:

Номертемы

Наименование темы

1 Введение в теорию организации.. Организация как система.2 Социальные организации, их классификация и

особенности3 Законы организации. Эволюция организации.

4 Модели теории организации.5 Структура организации. Строение организации.6 Организационное проектирование.7 Организационная культура. Управление изменениями.8 Эффективность деятельности организаций.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ОРГАНИЗАЦИИ

В настоящее время в системе научных знаний выделилась ибыстро развивается новая научная дисциплина, получившая

название теории организации. Теория - это система основныхидей в той или иной области знания, форма научного знания, дающая

представление о закономерностях и существенных связях протекания иразвития определенных процессов и явлений в природе и обществе.

Теория организации изучает современные организации (предприятия,учреждения, общественные объединения; отношения, возникающие внутриэтих организаций; поведение организаций и их связь с внешней средой).

Теоря организац как научная дисциплина изучает общие свойства,законы и закономерности создания и развития организаций как единогоцелого. Положения теории организации базируются на экономических

законах ряда других наук - теории систем, кибернетики, теории управления идругих. Вместе с тем, эта наука опирается и на специфические, присущие ей

законы и закономерности. В теории организации сформулированы принципы,на основе которых осуществляется построение, функционирование и

развитие организаций.Наука «Теория организации», как самостоятельная область знаний, имеетсвой объект и предмет исследования, свой понятийный аппарат. Объект - этоявление, которое исследует та или иная наукаОбъектом изучения «Теории организации» являются социальныеорганизации, т.е. человеческие организации, объединяющие людей. Предметнауки определяет то, чем занимается данная наука, какие стороныобъективной действительности она изучает. Объективной основой организа-ции являются отношения, возникающие в процессе совместной деятельностилюдей.

Предметом «Теории организации» как науки являются организа-ционные отношения, складывающиеся между людьми в процессе их

Теоряорганизац

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

совместного труда в организациях различного типа. Организационныеотношения включают в себя:

□ отношения, выражающие объективные формы объединения людей и веще-ственных факторов трудовых процессов;

□ отношения между людьми, возникающие по поводу совместного труда ра-ботников;

□ отношения, обеспечивающие связи между технической стороной деятель-ности организаций и отношениями собственности.

5

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Теория организации обладает собственным понятийным аппаратом,который включает присущие ей категории, понятия, термины.

Общим методом науки организации является диалектический методисследования. Для решения конкретных задач наука использует системныйподход.

Под системным подходом понимается систематизированныйметод мышления, в соответствии с которым процесс принятия иобоснования решений базируется на определении общей целисистемы и последовательном подчинении общей цели множестваподсистем, планов их развития, а также показателей и стандартовработы.

Практическое значение теории организации состоит в выработке форм,методов и условий, реализация которых способна обеспечить эффективноепостроение, функционирование и развитие организаций.

Место теор органзац в Организация, как вид деятельности людей, ох-стеме научных знанй ватывает многие стороны жизни людей и по-

этому является объектом изучения ученых испециалистов разных профессий. В развитии теории организации участвуютпредставители таких наук, как экономика, социология, психология, наукауправления, политические науки и т.д. В связи с этим, теорию организацииследует рассматривать как комплексную научную дисциплину, впитавшую всебя достижения смежных общественных наук.

Вместе с тем, организация, как функция, направлена на объединениелюдей, финансовых и материальных ресурсов, охватывает различные видыдеятельности людей. В науке сформировался достаточно широкий комплексорганизационных дисциплин:

□ организация труда; П организация предпринимательства;□ организация производства; □ организация научных исследований;□ организация управления; П организация здравоохранения и другие.

В основе всех организационных наук лежат общие законы, закономер-ности и принципы. Теория организации устанавливает общие для всех этихнаук категории, развивает формы и методы организации и вооружает имиученых и специалистов.

Существует два подхода к понятию организации. Первый -рассматривает организацию, как структурное образование,объединяющее определенное коли-

чество людей. Второй - трактует ее как особый вид деятельности людей.

6

Органзацияуправление

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

В действительности, эти два понятия тесно связаны между собой и до-полняют друг друга.Организация - это интегрированное целое, в котором люди, механизмы,материалы объединены общей деятельностью. Но для того, чтобы обширныйкомплекс людей, машин и других ресурсов был объединен и превратился вединое целое - в социальную организацию и чтобы она эффективноработала ее надо организовать.

Организация как вид деятельности людей направлена на объединениелюдских, материальных, финансовых и других ресурсов таким образом,

чтобы их совместная деятельность обеспечивала решение задач, стоящихперед организацией. Следовательно, организация, как структурное

образование, может быть создана только в результате ее проявления какособого вида деятельности людей по созданию и обеспечению работы

организации - объединения людей.Органзационная деятельность представляет собой процесс,состоящий из ряда последовательных, сменяющих друг другаэтапов и включает в себя:

на этапе создания организации - ее проектирование и по-строение;

на этапе функционирования организации - создание усло-вий для эффективной работы;

на этапе развития организации - выявление проблем и осуществлениемер по их разрешению в целях совершенствования и повышения

эффективности работы организации. Нормальное функционированиеорганизации предполагает необходимость постоянного воздействия на нее

для достижения целей организации. Эта задача решается с помощьюфункции управления.

Управлене является средством достижения целей, стоящих передорганизацией, позволяющее сделать систему более гибкой и повысить ее

эффективность. Функция управления включает в себя: планированиедеятельности организации, координацию деятельности работ по выполнениюплановых заданий, контроль за их выполнением и регулирование хода работ,

учет и оценку результатов.Управлене, в целом, обеспечивает постоянный контроль за ра-ботой организации и оказывает необходимое воздействие на ор-ганизацию с тем, чтобы удерживать ее параметры в заданныхпределах для достижения поставленных перед ней целей.

7

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

Для удовлетворения потребностей общества, разных группнаселения в материальных и духовных благах, в бытовыхуслугах, охране здоровья, воспитании детей, образовании

общество создает социальные управления - организации.Организации - органические ячейки общества и самая массовая форма

объединенного труда. В них реализуются производственные, социальные иэкономические отношения, концентрируются основные трудовые ресурсыстраны, ее технико-технологическая база и финансовые средства.

Организация - это целевая общность людей, деятельность кото-рых интегрирована и соответствующим образом упорядочена.Организация создается обществом для решения определенногокруга социальных задач.

□ Организации создаются для осуществления определенных целей. Цели ор-ганизации задаются извне или вырабатываются внутри них. С учетом этихцелей выбирается форма и устройство организации.

□ В организацию входят ее участники, члены, работники. Организация - этоне один человек. Это - общность людей. Причем общность людей не про-сто связанных между собой, а взаимосвязанных, где действия одного обу-словлены действиями другого и вызывают их.

□ Люди объединяются в организации потому, что цели, которые они ставятперед собой и которые важны для каждого из них не могут быть достигну-ты никем из них порознь. Только интеграция целей отдельных членов ор-ганизации позволит достичь ее целей.

Возникает вопрос - почему человечество так часто прибегает к такойформе устройства, как организация? В чем ее преимущества?

Многовековой опыт людей указывает на важное достоинство органи-зации, которое состоит в том, что соединившись наилучшим образом людимогут получить больший результат своей деятельности, чем действуя по-рознь.

В этом находит выражение так называемый «эффект организации», яв-ляющийся следствием возникновения при объединении людей приростаэнергии. Источником дополнительной энергии является взаимодействие уча-стников организации.

8

Понятеорганизащ

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Наука об организации стала наукой, когда открылось, что одинаковогорезультата, в определенных условиях, можно достичь путем применения но-вого оборудования и за счет лучшей организации. С тех пор главной задачейэтой науки стал поиск способов наращивания дополнительной энергии каксредства реализации организационного эффекта.

Охарактеризованное выше понятие организации, в кото-ром подчеркивается ее единство, целостность в опреде-ленной мере, совпадает с часто применяющимся поняти-

ем системы. Следует выяснить, в чем эти понятия совпадают, в чем их разли-чие.

Сстемой называется организованное сложное целое, совокупностьили комбинация предметов или частей, образующих комплексное,единое целое. Иначе говоря, под системой понимается наличиемножества объектов с набором связей между ними и между ихсвойствами. При такой трактовке системами являются:

□ машины, собранные из множества деталей и узлов;□ человеческий организм, образуемый совокупностью клеток;□ предприятие, объединяющее и связывающее в единое целое множество

производственных процессов, коллективов людей, машины и т.д.Рассмотрим такие термины как «объекты», «свойства», «связи».Объекты - это части или компоненты системы. Такая сложная система

как предприятие включает в себя: цехи и участки, станочный парк, коллекти-вы людей и т.д.

Свойства - это качество параметров объектов, а качество - есть внеш-нее проявление того способа, с помощью которого получается знание об объ-екте или которым объект вводится в систему. Свойства позволяют описыватьобъект количественно, выражая его в единицах, имеющих определеннуюразмерность.

Связь - это то, что соединяет объекты и свойства в единое целое. езсвязей система не может работать, функционировать.

Классифкаця систем х свойств

Системы могут быть физическими и абстрактными. Физическиесистемы состоят из изделий, оборудования, людей и т.п. Абстрактныесистемы отличаются тем, что в них свойства объектов существуют только вуме исследователя, представляя собой символы. Выделяются искусственныеи естественные системы.

9

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Искусственные системы - это системы, созданные человеком.Естественные системы - существуют изначально, независимо от

усилий человека.Могут быть выделены технические, биологические и социальные сис-

темы.Технические системы - это технические устройства ( машины, прибо-

ры) или технологические процессы, основанные на применении тех илииных технических средств.

Биологические системы - организмы людей, животных и т.п.Социальные системы - системы, объединяющие людей и в функцио-

нировании которых человек играет активную роль.Системы обладают некоторыми свойствами.

□ ольшинство систем являются открытыми, т.е. обмениваются с окружающей их средой веществом, энергией, информацией.

□ Многие системы обладают свойством адаптации, т.е. способностью реаги-ровать на окружающие среды так, чтобы получать в результате благопри-ятные последствия для деятельности системы.

□ Ряд систем обладает таким свойством, при котором часть из выходов (ре-зультатов поведения) системы вновь воздействует на вход системы с тем,чтобы вызвать последующие выходы. Такие системы называются систе-мами с обратной связью (рис. 1).

Рис. 1. Система с обратной связью

Искусственным системам присущи и некоторые особые свойства: со-вместимость или гармония систем, способность к оптимизации.

Окружающая внешняя среда

Система существует в некоторой окружающей среде. Эта среда, вомногом, обуславливает поведение системы и ее особенности.

Окружающая внешняя среда определяется как набор заклю-ченных внутри конкретных пределов объектов, которые влияютна действие системы. Иными словами окружающая среда естьсовокупность всех объектов, изменение которых влияет на сис-тему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результатеповедения системы.

10

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Из определения окружающей среды следует, что любая система можетбыть подразделена на подсистемы. Объекты, принадлежащие одной подсис-теме, с успехом могут рассматриваться как часть окружающей среды другойсистемы.

Управляемые системы их особенност

Системы, которые обладают свойством изменять свое поведение,переходить в разные состояния под влиянием различных управляющих

воздействий, называются управляемым системами. В управляемыхсистемах всегда присутствует орган, осуществляющий функции

управления, т.е. субъект управления (управляющая часть), и имеется объектуправления (управляемая часть).

На рис. 2 стрелками указаны направлениявоздействий, которыми обмениваются частисистемы. На каждую систему с помощью мно-жества внешних воздействий оказывает влия-ние окружающая среда. Эти внешние воздейст-вия называют входными величинами (входны-ми переменными системы), а элементы систе-мы, к которым приложены входные воздейст- Рис. 2. Простейшая схемавия - входными системами. управляемой системы

При решении задач управления выделяют два типа входных величин:управляющие воздействия X и возмущающие воздействия М.

К управляющм воздействиям относятся такие величины, зна-чениями которых можно распоряжаться при управлении систе-мой и можно их изменять с целью осуществления движения вжелаемом направлении.

Возмущающие воздействия оказывают влияние на движение, и их впроцессе управления нельзя изменять, а надо учитывать при выработке

управляющих воздействий. Воздействие самой системы на окружающуюсреду характеризуется значениями ее выходных величин У. Совокупность

выходных величин позволяет субъекту управления соответствиерезультатов целям управления. Выходные величины, как правило,

изменяются с изменением входных величин.На результаты работы системы влияют и возмущения внутреннего ха-

рактера, возникающие в самой системе. Внутреннее состояние системы мож-но охарактеризовать совокупностью значений т, определяющих ее поведе-ние (рис. 3).

11

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 3. Характеристика системы

Таким образом, для характеристики системы и ее поведения можновыявить три группы переменных:□ входные переменные или входные воздействия X и М, представляющие

сигналы, генерируемые во внешней среде и влияющие на поведение сис-темы;

□ выходные переменные или переменные, характеризующие реакцию систе-мы У и позволяющие описать некоторые стороны поведения системы;

□ переменные состояния системы т, характеризующие динамическое пове-дение системы.

Понятие организации и системы весьма близки друг другу. Объясняет-ся это тем, что организация есть частный случай системы.

Люди объединяются для того, чтобы своей деятельностью удовлетво-рить потребность отдельного человека, коллектива или общества. Для того,чтобы обширный комплекс людей, машин, материалов и других ресурсовсмог функционировать как ебдиное целое, необходимо их объединение, пре-вращение в организацию, создание специальной системы.

Первым, кто обратил внимание на необходимость создания систем, ор-ганизующих труд людей для решения стоящих перед ними задач, был нашсоотечественник А.А. огданов. Он писал:

«Жизнь человека и коллектива представляет собой цепь постановки -решения задач. Главная трудность заключается здесь в их величайшейразнородности. Задачи таковы, чтобы соорганизо-вать рабочие силы исредства производства в планомерно функционирующую систему; это

организация людей и вещей в целесообразное единство». Современная наукастремиться представить организацию как систему, состоящую из

взаимозависимых частей и переменных, и рассматривает организацию каксоциальную систему, входящую в состав более широкой системы общества.

Ниже приводятся отличительные черты организации как социальнойсистемы.

12

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ Организации - целевые системы. Они создаются для достижения оп-ределенных целей.

□ Члены организации представляют собой общность людей, объеди-ненных для достижения общей цели.

□ Организации свойственна иерархичность, которую можно предста-вить в виде пирамидальности ее построения с единым центром. Организация- иерархически построенная система.

Организация представляет собой некоторую систему, в которойлюди иерархически соединяются между собой в общность длядостижения поставленной цели.

2. СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯИ ОСОБЕННОСТИ

Соцальные организац - это системы, создаваемыечеловеком, которые объединяют людей и в функ-

ционировании которых человек играет активную роль. Социальныеорганизации имеют многообразные формы. В качестве примеров можно

назвать: предприятие, больница, вуз, школа, политическая партия,спортивное общество и т.д.

В деятельности этих организаций важную роль играют отношения ме-жду людьми. Поэтому, социальная организация является предметом исследо-вания многих общественных наук.Есть несколько подходов к классификации социальных организаций. Перваяклассификация - по принципам объединения людей. Ее предложил А.Этциани. Он выявляет три группы организаций:

□ добровольные организации, члены которых объединены на добро-вольной основе: церкви, политические партии, клубы и т.д.;

□ принудительные организации, членами которых становятся прину-дительным путем: армия, начальная школа, места заключения, психиатриче-ская больница и т.д.;

□ унитарные организации, члены которых объединяются для достиже-ния общих и индивидуальных целей. Это предприятия, банки, высшие учеб-ные заведения и т.д.

Как и системы, организации подразделяются на искусственные и есте-ственные.

Первые создаются искусственным путем: они проектируются, затемстроятся, реализуются на практике. Примерами искусственных организацийявляются предприятия, школы, больницы и др.

13

Социальнаяорганизация

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Вторые возникают без предварительного проектирования и других за-ранее намеченных действий. В качестве примера можно назвать стихийновозникающие скопления людей.

Различают организации и по характеру деятельности.□ Технологические организации - реализуют технологию изготовления

определенной продукции или предоставления услуг.□ Программно-целевые организации - реализуют определенную про-

грамму работ по расширению некоторой социальной проблемы.□ Непрограммные организации - реализуют гибкую и сложную про-

грамму действий, которую определить заранее невозможно.Следует также отметить, что социальные организации, как правило,

относятся к классу открытых систем.

К социальным организациям относится группа произ-водственных организаций.Производственная организация, как система, пред-

ставляет собой совокупность элементов и связей между ними. Она создаетсяв процессе организации и выступает в качестве предприятия.

Производственная организаця - это совокупность людей, механизмов,материалов и других ресурсов, интегрированных в единую социальнуюсистему и имеющая целью своей деятельности производство материальных

благ. Предприятие, являясь социальной системой, состоит из подсистем, ко-торые могут быть сгруппированы по различным признакам. В единой систе-ме предприятия выделяются иерархические, функциональные, кибернетиче-ские системы, каждая из которых, в свою очередь, может одновременно рас-сматриваться и как ступень иерархии, и как функциональная, и как киберне-

тическая система.Предприятие является сложной иерархической системой, в которой в

качестве ступеней иерархии выступает производство, цех, участок, рабочееместо. На всех ступенях иерархии могут быть выделены функциональныесистемы. Как кибернетические системы они имеют объект и субъект управ-ления.

На предприятии могут быть выделены частные функции в виде отно-сительно обособленных комплексов. Реализующие эти функции виды дея-тельности обладают определенной самостоятельностью и целевой направ-ленностью, что позволяет их объединить в функциональные подсистемы:

1. подсистемы процесса производства: подготовки производства, ос-новных производственных процессов, процессов производственной инфра-

14

I Производственныеорганизац

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

структуры, материально-технического снабжения производства, маркетингаи сбыта продукции;

2. подсистемы, определяющие состав элементов производственногопроцесса: функционирования орудий труда, организации труда, движенияпредметов труда, организации информационных потоков;

3. подсистемы, обеспечивающие интеграцию всех производственныхпроцессов: формирования производственной структуры, организации опера-тивного планирования производства, организации внутрипроизводственныхотношений.

Каждое звено (подразделение) предприятия и каждая функциональнаяподсистема являются и кибернетическими системами. Они имеют объект исубъект управления, соединенные между собой каналами прямой и обратнойсвязи.

Производственным организациям, несмотря на их многообразие, при-сущ ряд общих свойств:

□ Ориентация деятельности предприятия на социальные потребности.Производственные организации создаются для удовлетворения общества вматериальных благах.

□ Целенаправленность, как свойство производственной системы, оп-ределяет, что система может иметь несколько целей. Они могут быть внеш-ними и внутренними. Деятельность ориентации строится таким образом,чтобы поставленные цели были достигнуты.

□ Целостность производственной организации рассматривается каксвойство, обеспечивающее взаимосвязи людей, орудий и предметов труда впроцессе производства и реализации товаров и услуг.

□ Интегрированный характер системы. В состав производственной ор-ганизации входят различные подразделения, объединенные общими целямии общей программой развития.

□ Наличие объекта управления - совокупность участников процессапроизводства, орудий и предметов труда, осуществляющих деятельность попроизводству материальных благ.

□ Наличие единого центра управления (субъекта управления), роль ко-торого заключается в координации деятельности участников производствен-ного процесса путем управляющих воздействий.

□ Иерархическая структура системы. Производственные организацииимеют иерархическую структуру.

□ Способность решать возникающие проблемы.

Модель производственной организации непосредственноосновывается на концепции социальных систем и помогает

представить составляющие организации, ее

15

Модельорганизац

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

инструментальные и поведенческие переменные.Структура концептуальной модели организации приведена на рис. 4.Описание социальной системы может быть осуществлено с помощью

выделения ряда переменных, ее характеризующих. Эти переменные можноразбить на три класса: первичные переменные, переменные управления, пе-ременные эффективности.

Первчные переменные

Первичные переменные - это требование к системе управленияорганизацией, задаваемые извне или формирующиеся внутри нее. Кпервичным переменным относятся: внешняя среда, цели истратегии, производственно - технологическая основа, персонал.Окружающая (внешняя) среда включает в себя:□ «Социальную среду» - элементы и подсистемы всего общества, воз-

действующие на организацию: общественно-экономические отношения, по-литика, идеология, культура, государственное устройство и законодательст-во, образование, традиции и т.д.

□ «Среду задачи» - совокупность подсистем и элементов связи, кото-рые возникают вследствие специфических производственно-хозяйственныхзадач данной организации (характер собственности, конкуренция, природнаясреда и т.д.).

□ «Внутриорганизационную среду» - элементы и подсистемы, находя-щиеся внутри организации и контролируемые ею, но для внутренних подраз-делений, выступающие как внешняя среда.

Окружающая (внешняя) среда выделяется как главная определяющаяпеременная организации, которая, в значительной степени, влияет на харак-тер внутренних структур и процессов организации, устанавливает ее грани-цы, воздействует на поведение. В процессе своего функционирования орга-низация адаптируется к внешней среде, подстраивает к ней свои цели, час-тично регулирует входы и выходы.

Цели и стратегия - это переменные производственной системы, ко-торые отчасти являются заданными т.е. задаются объективно исходя из сущ-ности и роли организации, а отчасти являются регулируемыми, посколькуони - результат «стратегического выбора» руководства предприятия и служатделу развития организации.

Цел - это желаемое состояние организации, как системы (преж-де всего ее входов и выходов), которое должно быть достигнутопутем использования ресурсов организации. Стратегия - этоопределение основных долгосрочных целей и задач организации,утверждение курса действий и распределение ресурсов,необходимых для достижения этих целей.

16

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

На основании сформированной цели и стратегии предприятия разраба-тывают политику предприятия.Стратегия устанавливает долгосрочные цели организации, а полткапереводит их в руководящие указания для выработки решений подостижению целей. Цели и стратегия - переменные, выполняющие наиболееактивную, непосредственно направляющую и организационную функцию.

Производственно-технологическая основа - важнейшая первичнаяпеременная.

Производственно-технологическая основа производственной системыохватывает ее материальную базу (средства и предметы труда, технологию ит.д.), а также всю совокупность производственных, трудовых, естественных

и отчасти информационных процессов. Производственно-технологическаяоснова относится и к заданным, и к регулируемым переменным. Эта основаопределяется и общим уровнем развития производственных сил, и уровнем

научно-технического прогресса.В то же время, производственно-технологическая основа - это и регу-

лируемая переменная. Ее характеристики являются предметом осознанноговыбора в отношении состава стопочного парка, организационной и управ-ленческой деятельности.Персонал - одна из существенных переменных социальной системы.Характеристиками персонала являются: культурные и ценностныепредпосылки, уровень квалификации и профессиональная подготовкаработников, стиль лидерства, исходная мотивацион-ная база трудовогоповедения в коллективе. Персонал также относится к частичнорегулируемым и к частично нерегулируемым переменным. Потенциалруководителей, инженерно-технических работников, служащих и рабочих,во многом определяющий выполнение ими трудовых функций, задаетсяизвне. Но формирование кадрового персонала - это процесс регулируемыйорганизацией. Потенциал работников развивается внутри организации и нанего оказывают влияние внутренние факторы - организационная структурапредприятий, практический опыт, профессиональная переподготовка и т.п.

17

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

18

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Переменные управления

Переменные управления - это собственно характеристикиуправляющей системы. К переменным управления относят: орга-низационную структуру, процессы управления, руководство (лидерство) иповедение в организации. Организационная структура управления -главная из контролируемых, перестраиваемых по воле руководителяорганизации ее характеристик. Структура - это взаимосвязь различныхфункций и видов деятельности внутри организации; это элементы системы,их связи и целостные свойства, если они обеспечивают устойчивое состоя-ние системы. Структура должна соответствовать целям и задачаморганизации, должна быть приспособлена к нам. Организационная структурасоздает каркас, который является основой для формированияподразделений, выполняющих те или иные функции. Организационнуюструктуру можно сравнить со скелетом живого организма, которыйсвязывает все функционирующие отдельные части тела. Структурапозволяет выделить и установить отношения между сотрудниками организа-ции и ее отдельными сотрудниками.

Различают формальную и неформальную структуру. Формальнаяструктура рассматривается как свойство организации, позволяющее свестиво многообразии отношений и поступков людей к некоторому рационально-му и обязательному их набору. Формальная структура ограничивает поведе-ние людей в организации рамками служебной целесообразности. Под не-формальной структурой понимаются действия, ценности и нормы, убежде-ния и неофициальные правила, а также сложная сеть социальных правил,центров влияния и коммуникаций, сложившихся внутри и между состав-ляющими организацию группами.

Процессы управления. Структура и процессы - две неразделимые сто-роны организационной системы. Характер процессов, протекающих в систе-ме, в значительной степени, определяет структуру организации.

Процессы в организационной системе подразделяются на процессыфункционирования и процессы развития. К первой группе относятся: функ-ции управления, принятия решений, организационные коммуникации; ковторой - процессы нововведений и организационного роста.

Функции управления - это виды управленческой деятельности. Про-цесс управления можно дифференцировать и выявить набор функций: пла-нирование, организации, координации, регулирования, контроля и учета. Впоследующем функции подразделяется на задачи, работы и т.д. Функции по-зволяют описать содержание деятельности по управлению, отразить важ-нейшие стороны полного цикла процесса управления.

19

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Процесс принятия решений рассматривается как процесс выработкии реализации управленческих решений, как выбор курса действий для дос-тижения определенной цели. Возможно выделить шесть фаз (этапов) приня-тия решения: определение цели, идентификация и анализ проблем, генериро-вание и анализ альтернатив, реализация решения, оценка исполнения.

Организационные коммуникации - это процесс, путем которого идеяпередается получателю с намерением изменить поведение последнего. Зна-чение коммуникаций весьма велико, т.к. они дают жизнь организационнымструктурам, позволяют реализовать процесс решений, обеспечивают связь всистеме. Для реализации организационных коммуникаций создаются комму-никационные сети, в которых элементы таких сетей и их подсистемы связа-ны коммуникационными потоками.

Организационное поведение направлено на введение изменений в ор-ганизацию производства, труда и управления.

В современных условиях организационные изменения направлены нарасширение применения гибких адаптивных форм организации и увеличениетемпов организационных изменений под влиянием меняющихся объектив-ных условий.

Процесс нововведений состоит в выделении двух главных стадий: ге-нерирование нововведения и внедрение нововведения в текущий организа-ционный процесс.

Организационный рост. Процесс организационного роста - это увели-чение объема деятельности и численности персонала организации, сопрово-ждаемое изменениями форм и методов организационной и управленческойдеятельности. Проблема организационного роста состоит в выборе тех илииных форм организационной работы при различных характеристиках объемадеятельности, численности работающих, информационной нагрузки на руко-водителей и т.д.

Лидерство. Категория лидерства характеризует требования к руково-дителю и стилю его поведения.

Лидерство - это способность эффективно влиять на деятельностьподчиненных во имя достижения целей организации.

Лидер должен обладать рядом особых качеств, среди которых: болеевысокий уровень интеллектуального развития, социальная зрелость, широтавзглядов, внутренняя самодисциплина, целеустремленность, понимание важ-ности «человеческих отношений» среди подчиненных и т.д. Вместе с тем,лидер должен быть способен выбрать такой тип своего поведения, которыйбы соответствовал особенностям внешнего социально-экономического ок-ружения организации, ее внутренним характеристикам, отвечал ожиданиямпо отношению к лидеру со стороны подчиненных ему людей.

Выделяют четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, па-терналистско-авторитарный, совещательный, партисипативный.

20

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Поведение. Через категорию «поведение» реализуется характеристикадействий людей и группы в организациях.

Поведение с одной стороны является переменной управления,выражающаяся в сознательных действиях аппарата управления, чтоявляется одним из инструментов решения возникающих проблем. Сдругой стороны, поведение - это результат воздействия системыуправления на членов организации, зависящий от того, насколькоэффективны рычаги мотивации и благоприятен организационныйклимат. Результаты поведения людей характеризуются двояко:

□ через внешние показатели производительности, отражающие объективныеэкономические результаты труда;

□ через внутренние показатели удовлетворения (для отдельного работника)и организационного климата (для группы или организации).

Различные стороны трудового поведения в организации проявляются вмеханизмах мотивации, групповой динамики и разрешения конфликтов.

Мотивация является главной характеристикой поведения человека.Мотв - это внутреннее состояние, которое дает энергию, акти-визирует или движет, направляет людей к достижению целей.

Мотивация основана на следующих предпосылках:□ человек в производстве мотивируется, прежде всего, экономически;□ в качестве дополнительных стимулов действует стремление к безопасным

и хорошим условиям труда, включая неавторитетное, внимательное отно-шение начальников к подчиненным;

□ использование в мотивации факторов социального плана в т.ч. обогащениетруда, моральное поощрение, продвижение, самовыражение и т.д.

Наличие указанных условий положительно влияет на удовлетворен-ность работающих и мораль персонала.

Групповая динамика - важнейший аспект организационного поведе-ния, который определяется положительным влиянием группы на поведениелюдей. Для решения внутриорганизационных проблем большое значениеимеют первичные, малые группы. Формирование и деятельность неформаль-ных групп способствует созданию стабильности и удовлетворенности ее ти-пов, развитию командного духа, развивает способность работников к коллек-тивному решению задач.

Конфликты и их разрешение - также характеристика переменной«поведение» в организационной системе. Конфликты имеют место в жизнилюдей организации. При этом, можно выделить две стороны конфликтов -индивидуальная и организационная.

Таблица 1Распределене кртериев эффектвност по блокам моделорганизац

21

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Индивидуальные конфликты носят преимущественно психологическийхарактер, например, из-за возникновения барьеров при достижении личныхцелей, ролевые конфликты, другие социальные или материальные причины.

22

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Организационные конфликты порождаются собственно структурой,процессами, связям, системой стимулирования. Например, конфликты междуподразделениями, между начальником и подчиненными, между формальны-ми и неформальными структурами и т.д.

Важно понимать причины возникновения конфликтов, знать средстваих предупреждения и пути разрешения, применять их в практической дея-тельности.

Переменные эффектвност

лок эффективности в модели организации опоследует связь междутребованиями среды, целями и производственно-экономической основой ор-ганизации, с одной стороны, и параметрами системы ее управления - с дру-гой.

Оценка организационной эффективности осуществляется по отноше-нию к конечным целям системы. Кроме того, она должна отражать мораль-но-психологическое удовлетворение членов организации их деятельности,оценивать способность организации к поддержанию и росту своего потен-циала.

лок организационной эффективности модели должен увязать первич-ные переменные и переменные управления, завершая характеристику орга-низации. В этих целях следует сопоставить критерии эффективности систе-мы с блоками первичных переменных - окружающей среды, целей и страте-гии, технико-производственной базы и с блоками переменных управления.

В табл. 1. Приводится распределение критериев эффективности поблокам модели организации.

3. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В процессе изучения особенностей функционирования и развитиясложных систем, к числу которых относятся и организации, выявлен ряд за-конов, помогающих глубже понять процессы, протекающие в организации, иформировать адекватные модели принятия решений.

Законы строеняорганзацй

Законы строения организаций отражают внутренниеустойчивые связи, наблюдаемые между элементами(частями) организации и внешним окружением, и организацией в целом.

23

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Закон целостност организаций проявляется в возникновении у нее «новыхинтегративных качеств, не свойственных ее компонентам. Для организаций

как образований, созданных с определенной целью, особое значение имеетпоявление новых качеств, обуславливающих назначение системы. В

промышленных организациях, например, такие качества можно наблюдатьв тех случаях, когда налажено производственное сотрудничество и

кооперация между отдельными частями предприятия и производственнымиорганизациями, составляющими вместе сложный производственный

комплекс. Выходом созданной организационной системы являются такиеподвергшиеся сложной переработке изделия, производство которых возможно

только в результате кооперации.Закон целостности организаций характеризует взаимообусловленность

части и целого в двух направлениях:1. Свойства организации (целого) О не являются суммой свойств эле

ментов (частей)фп

г

2. Свойства организации (целого) зависят от свойств ее элементов (частей)

а=Яд)Первое направление действия закона целостности устанавливает изме-

нение взаимоотношений организации как целого со средой (по сравнению свзаимодействия с ней отдельно взятых элементов) и утрату элементами неко-торых свойств, когда они становятся элементами организационной системы.

24

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Прмер. Производственная система подавляет у работников вокаль-ные и хореографиеские способности и использует только те их свойства,которые необходимы для осуществления процесса производства.

Вторая сторона закона целостности указывает на взаимозависимостьсвойств организации и ее элементов.

Пример. Если одно из управленеских звеньев перестанет выполнятьсвои функции, характеристики системы управления изменяется каество еефункционирования существенно снизится.

Любая организационная система находится между крайними состоя-ниями абсолютной целостности и абсолютной аддитивности. Свойство адди-тивности проявляется у организаций, распавшихся на независимые части; то-гда становится справедливым соотношение

г

В этом случае говорить об организации как о целостной системе уже нельзя.Наблюдаемое состояние организации (ее «срез») можно охарактеризоватьстепенью проявления одного из этих свойств (целостности или аддитивно-сти) или тенденций к его нарастанию или уменьшению.

Для оценки этих тенденций введены две сопряженные закономерности:прогрессирующей факторизации - стремления организации к состоянию совсе более независимыми элементами, и прогрессирующей систематизации -стремления организации к уменьшению самосостоятельности элементов, т.е.к большей целостности.

В настоящее время имеются попытки введения сравнительных количе-ственных оценок степени целостности.

Другим законом организации является закон коммуникативности сис-тем.

Закон коммуникативност предполагает, что организация не изолированаот других систем и связана множеством отношений с внешней средой,

представляющей собой, в свою очередь, сложную, неоднородную систему,задающую требования и ограничения к исследуемой организации. К числу

таких требований могут быть отнесены общественные потребности,конкретизированные в свойствах и объемах производства продукции, а к

ограничениям - возможности народного хозяйства, система природополь-зования, а также отраслевая и организационная структура промышленности(в том случае, если речь идет о производственных организациях). Совокуп-

ность отмеченных требований и ограничений формирует набор фактороввнешней среды, влияющих на структуру организации и ее основные характе-

ристики. Организация призвана приспосабливаться к изменениям во внеш-

25

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

нем окружении соответствующим образом осуществлять изменения внутрисебя.

Понимание закона коммуникативности систем помогает перейти к ие-рархичности как одному из законов построения организации.

Закон ерархичност состоит в упорядочении взаимодействиймежду уровнями организаций в порядке от высшего к низшему ирассмотрении организаций как сложных многоуровневых систем.

В соответствии с законом иерархичности каждый из уровней органи-зации выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим икак управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим. В иерархи-чески построенной организации существует структурная и функциональнаядифференциация, т.е. каждый уровень специализируется на выполнение оп-ределенного рода функций, причем на более высоких уровнях иерархииосуществляются преимущественно функции согласования и интеграции.

Иерархическое построение организаций объясняется тем, что управле-ние в них связано с получением, переработкой и использованием большихмассивов информации. Нижележащие уровни используют более детальную иконкретную информацию, охватывающую только отдельные стороны функ-ционирования организации; на более высокие уровни поступает обобщеннаяинформация, относящаяся к организации в целом. Закон иерархичности про-является в том, что структура организаций никогда не бывает абсолютно же-сткой - иерархия, как правило, сочетается с большей или меньшей автономи-ей нижележащих уровней по отношению к вышележащим, и в управленииорганизацией используется присущие каждому уровню возможности самоор-ганизации.

Отмеченные особенности иерархических структур характерны длявсех типов организаций. С точки зрения полезности их использования припроведении системного анализа деятельности организаций можно выделитьглавные:

□ в соответствии с законом коммуникативности каждый уровень ие-рархической упорядоченности имеет сложные взаимоотношения с вышеле-жащими и нижележащими уровнями. Это проявляется в том, что каждая ие-рархическая ступень, направленная в сторону нижележащего уровня, имеетхарактер автономного целого (системы), и, одновременно с ним, та же сту-пень, рассматривается по отношению к узлу (вершине) вышележащего уров-ня, проявляет свойства зависимой части (элемента вышестоящей системы,которой он подчинен). Такая конкретизация закона иерархичности объясняетнеоднозначность в толковании понятий «цель» и «средства», «система» и«подсистема» организации, что часто наблюдается в реальных условиях иприводит к некоторым спорам: как правильно называть, например, подсис-тему «Управления персоналом» - по-прежнему подсистемой организацииили переводить ее в ранг системы;

26

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ качественные изменения свойств компонентов более высокого уров-ня иерархии по сравнению с объединяемыми компонентами нижележащегоуровня проявляются на каждом уровне иерархии организации. При этом объ-единение компонентов в каждом узле иерархии приводит не только к появ-лению новых интегративных свойств у данной подсистемы, но и к тому, чтокаждый подчиненный член иерархии приобретает свойства, отсутствующие унего в изолированном состоянии. лагодаря этой особенности с помощьюиерархических представлений можно исследовать проблемы организаций,функционирующих в сложной, динамической среде.

Законы функционирования и развития ор-ганизаций раскрывают устойчивые причинно-следственные связи и взаимообусловленность

явлений, наблюдаемых в процессе жизнедеятельности организаций,характеризуют основную линию (особенности) и направленность ихразвития. К числу условных законов функционирования и развития органи-заций относятся законы «необходимого разнообразия», потенциальной эф-фективности, самоорганизации и историчности. В последующем изложениираскрываются особенности их проявления.Закон «необходимого разнообразия» применительно к организационнымсистемам может быть сформулирован следующим образом: разнообразиесистемы управления организации должно быть более (или, по крайней мере,равно) разнообразию управляемого процесса или объекта. Применительно кобласти управления производством этот закон можно пояснить наследующем примере.

Прмер. Когда руководитель сталкивается с проблемой, решение ко-торой для него неоевидно, то всегда имеет место некоторое разнообразиепутей ее решения Ук . Этому разнообразию противостоит разнообразиеконкретных действий руководителя Ув Задаа лица, принимающего решения,- свести разнообразие Ук - Ув к минимуму.У.Р. Этби, впервые сформировавший закон «необходимого разнообразия»,доказал следующее положение: «Если Ук имеет постоянное значение, то Ук -У0 может быть уменьшено лишь за счет соответствующего роста Ув ... Говоряболее образно, только разнообразие в В может уменьшить разнообразие,создаваемое в К; только разнообразие может уничтожить разнообразие».Сказанное означает, что проектируя любую из подсистем организации,следует обеспечить возможность принятия разнообразных решений, при этомразнообразие решений должно быть большим, чем разнообразие проблем, скоторыми сталкивается организация. Организация должна обладатьнеобходимым разнообразием действий или быть способной создать в себеэто разнообразие.

27

Законы функцонрованяр а з в т я органзацй

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Использование закона необходимого разнообразия при совершенство-вании систем управления предприятием помогает увидеть причины прояв-ляющихся в них недостатков и пути повышения эффективности управления.

Пример. Разработано несколько путей совершенствования организа-ции управления, приводящих к ограниению разнообразия управляемой сис-темы (процесса производства):

увелиение мощности механизмов регулирования и управления за сетроста исленности аппарата управления, механизации и автоматизацииуправленеских работ;

сокращение постоянно контролируемых и регулируемых параметровуправления системы (то не всегда желательно с токи зрения каествавыпускаемой продукции);

ограниение разнообразия (сложности) управляемой системы, т.е.установление более етких и определенных правил поведения компонентовсистемы (унификация, стандартизация, введение принципов потоного про-изводства, сокращение номенклатуры деталей и узлов, унификация техно-логиеских процессов и т.д.).

Наибольшее распространение получил третий путь. Однако перечис-ленные формы его реализации на всегда желательны, поскольку сдерживаютразвитие организации.

Повышение эффективности функционирования организаций при одно-временном уменьшении разнообразия управляемой системы достигается засчет создания регулируемых механизмов внутри организации (подразделенийс замкнутым циклом производства, с относительной самостоятельностью иограниченным вмешательством централизованных органов управления).

Закон самоорганизац появляется в способности организациипротивостоять разрушающим тенденциям, адаптироваться квнешним возмущениям, изменяя при необходимости свою струк-туру и сохраняя целостность.

В основе данного закона лежит дуализм развития организации. С однойстороны, организация, как «открытая» по ерталанфи система, подчиняетсявторому закону термодинамики. Это означает, что в реально развивающихсяорганизациях всегда имеет место стремление к возрастанию энтропии, краспаду, дифференциации. На практике данная тенденция проявляется вдецентрализации организаций, создании самостоятельных структурных под-разделений. С другой стороны, в любой организации наблюдаются и неэн-тропийные тенденции (повышение организованности, порядка), лежащие воснове эволюционного развития.

В иерархических системах «дуализм» проявляется в том, что в зависи-мости от преобладания энтропийных и негэнтропийных тенденций системалюбого уровня иерархии может развиваться в направлении к более высокому

28

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

уровню и переходить на него, или, напротив, может происходить энтропий-ный процесс упадка и перехода системы на более низкий уровень развития.

При изучении негэнтропийных тенденций в технических системах ис-пользуется понятие адаптивности, в организационных системах - понятияадаптивности и самоорганизации систем.

Исследование глубинных причин самоорганизации показывает, что воснове рассматриваемого закона лежит диалектика части и целого в системе,которая выше рассматривалась с точки зрения строения организации.

Закон сторичност характеризует особенности организацион-ного развития и устанавливает существенные связи между основ-ными этапами жизненного цикла организации.

С точки зрения диалектического материала возникшая организация неможет быть неизменной, она развивается и можно выделить этапы становле-ния (развития), расцвета (роста), упадка и разрушения организации.

Каждая организация имеет собственный жизненный цикл. Характер ипротяженность этого цикла определяется конкретными условиями функцио-нирования организации, ее особенностями приспосабливаться к возникаю-щим изменениям и т.п.

Типичный жизненный цикл организации представлен кривой на рис.5.В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов:□ предпринимательский этап - период становления организации,

осознания своих целей, творческого подъема;□ этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осоз-

нание своей миссии и формирование стратегии развития;□ этап формализации деятельности - период стабилизации роста

(развития), формализация поведения и структуры;□ этап реструктуризации - период замедления роста и структурных

изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потреб-ностей;

□ этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта иснижения прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержаниярынков.

Рассмотренная кривая жизненного цикла характеризует основную тен-денцию изменений (исторического развития) организаций. Эту закономер-ность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактическихпланов развития организации, совершенствование ее структуры и системыуправления.

29

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 5. Жизненный цикл организации

4. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Для описания эволюции организации используетсямножество схем. Например, схема И. Ансоффа, по-строенная с учетом предсказания будущего организации, Р.

Акоффа, отражающая взгляд на природу корпорации, а также схемы,построенные на основе выделения различных школ управления. Последниеможно встретить во многих учебниках по менеджменту. В основе любой изсхем развития теории организации лежит тот или иной классификационныйпризнак. Поэтому важно показать изменение границ теории организации,адекватно отражающее эволюционную природу данной теории.

Можно выделить два принципиально противоположных подходов кописанию развития теории организации. Первый подход характеризуетвзгляд на организацию как систему и отражает развитие управленческой

30

Гранцы теорорганизац

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

мысли от механистического представления об организации (закрытое) к це-лостному (открытое). Второй подход характеризует природу организации внаправлении от «рационального» к «социальному».

Развитие взглядов на организацию как систему. Примерно до 60-хгодов проблемы организации решались только с точки зрения закрытых сис-тем. Вопросы деловой среды, конкуренции, сбыта и др., выходящие за рамкивнутренней организации и определяющие внешнюю для предприятия среду,не рассматривались. С развитием рынка происходит изменение сложившего-ся представления об организации. Стало очевидным, что внутренняя дина-мика организаций формируется под влиянием внешних событий. Теория ор-ганизации начинает рассматривать предприятие как открытую систему вединстве всех составных частей и элементов, воспринимающих изменения вовнешней среде и реагирующие на них. В 70-е годы формируется методоло-гический аппарат для изучения воздействия внешней среды на предприятиена основе использования теории систем. Непосредственное включение в ана-лиз влияния факторов внешней среды на внутренние процессы организациипослужило началом эры «открытых систем».

Развитие взглядов на природу организации в направлении от ра-ционального к социальному. Признак «рациональное мышление» означает,что существует ясная перспектива организации, а ее цели четко и однозначноопределены.

Допустим, что машиностроительное предприятие имеет целью полу-чение максимальной прибыли от повышения эффективности производства икачества продукции. Если мы принимаем эту цель как заданную, то высшемуруководству остается только выбрать средства, которые приведут к ее дос-тижению. Такая позиция позволяет принимать рациональные решения. Дей-ствия организации становятся, таким образом, запрограммированными.

«Социальное мышление» означает неоднозначность в определении ивыборе целей.

Например, как принимаются конкретные решения по повышению эф-фективности производства в цехах, на участках машиностроительного пред-приятия и т.д.

Социальный подход предполагает, что решения о целях организацииносят характер ценностного, а не механистического выбора. Характер при-нимаемых решений определяется не столько ясностью мысли, сколько усто-явшимися привычками, накопленным опытом решения аналогичных про-блем, т.е. теми факторами, которые определяют поведение людей в органи-зациях.

С позиций отмеченных подходов в развитии теории организации вы-деляется четыре этапа. Каждый этап определяется единственной комбинаци-ей установленных признаков (закрытая - открытая система, рациональное -

31

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

социальное мышление) на двумерной сетке. Схематично развитие теории ор-ганизации показано на рис. 6.

Рис. 6. Этапы развития организации

Первый этап в теории организации охватывает периодс 1900 по 1930 г.г. Его можно определить как эру«закрытых систем и рационального инди-вида».

Главными представителями теории организации этого времени были МаксВебер и Фредерик Тейлор. Разработанный ими подход ориентирован наорганизационные и технические усовершенствования системы путем по-вышения эффективности внутренних функций организации.

Второй этап, 1930 - 1960 г.г., является эрой «закрытых систем и со-циального индивида». Его представителями были Энтон Мэйо, Дуглас Мак-грегор, Честер арнард. Эта группа теоретиков разрабатывала вопросыуправления закрытыми системами, опираясь на внутренние отклонения и не-экономическую мотивацию работников.

Третий этап продолжался с 1960 по 1975 г.г. Этот период «открытыхсистем и рационального индивида». Теории организации делает шаг вперед,рассматривая организацию как составную часть системы более высокогоуровня, и одновременно с этим - шаг назад, поскольку возвращается к меха-нистическим допущениям о человеке. Основной вклад в развитие теории ор-ганизации в этот период внесли Чандлер, Лоуренс, Лорен.

И наконец, четвертый этап, начавшийся около 1975г., можно опре-делить как период «открытых систем и социального индивида». На данномэтапе происходит возвращение к «социальному мышлению», но уже в рамкахоткрытых систем. Лидером современной теории организации являетсяДжеймс Марг.

32

Этапыр а з в т ятеор органзац

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Определим вклад в развитие теории организации ее наиболее яркихпредставителей.

Ф. Тейлор и науные основы теории организа-ции.Начало серии фундаментальных работ в областитеории организации положили «Принципы научного

управления» Ф. Тейлора, опубликованные в 1911г.Фредерик Тейлор (1856 - 1915) - американский инженер. После окон-

ания технологиеского института в 1876г. Тейлор работал в металлурги-еской компании «Мидвейл стил компани» и прошел путь от бригадира доглавного инженера завода. В 1886 г. он вступил в Американское обществоинженеров-механиков. Тейлор оставил после себя солидное твореское на-следие, вклюающее, помимо социальных работ по металлургии, прославив-шие его имя на весь мир книги: «Сделоная система» (1895), «Цеховый ме-неджмент» (1903) и «Принципы науного менеджмента» (1911). Похороненон в Филадельфии, где на его могиле наертано: «Отец науного менедж-мента».

Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стремилсядоказать, что разработанные им методы научной организации труда и сфор-мулированные на их основе принципы « научного менеджмента» внесут под-линную революцию в современное производство, заменив устаревшие авто-ритарные методы научными подходами к управлению.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общихпринципов, которые и легли в основу классической теории организации. К ихчислу относятся:□ разделение труда - этот принцип проводится не только на уровне мастер-

ской или цеха, но и распространяется на управленческие эшелоны. За ме-неджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником- функция исполнения. Помимо этого разделения труда в широком смыслеТейлор рекомендовал также осуществлять распределение конкретныхпроизводственных задач, чтобы каждый член персонала, как рабочий, так именеджер, был ответственен лишь за какую-либо одну функцию;

□ функциональное руководство - надзор за рабочими должен носить функ-циональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. Тей-лор предложил перейти от единоличного к функциональному руководству,заменив власть одного мастера функциональной администрацией (не-сколькими руководителями-специалистами, каждый из которых давал бырабочему указания в пределах своей компетенции). В специальной литера-туре по проблемам организации таких руководителей-специалистов и ихподразделения называют функциональными органами (отделами), а орга-низацию - функциональной;

33

Основополагающиеаде теор организащ

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ измерение труда - Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего вре-мени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производствен-ных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с по-мощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретныеэлементы трудовых процессов;

□ задачи - предписания - согласно данному принципу производственные за-дачи не только должны быть поминутно расчленены, но и сопровождатьсяподробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели пред-приятия четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменныеинструкции относительно его конкретных задач. Путем реализации этихмер как рабочий, так и менеджер получают определенные стандарты, со-действующие измерению труда;

□ программы стимулирования - для рабочего должно быть ясно, что любойэлемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленноговыпуска готовой продукции; в случае же достижения большей производи-тельности рабочему выплачивается премия;

□ труд как индивидуальная деятельность - влияние группы делает рабо-чего менее продуктивным;

□ мотивация - суть этого принципа в том, что личная заинтересованностьявляется движущей силой для большинства людей;

□ роль индивидуальных способностей - проводится различие между спо-собностями рабочих и менеджеров; рабочие работают за вознаграждения внастоящем, а менеджеры ради вознаграждения в будущем.

Как видим, Ф. Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом ор-ганизаций, как считают многие, но ставил акцент скорее на индивидуальных,чем коллективных качествах работника.

Тейлор считал, что применение принципов научного управления при-ведет к устранению почти всех причин споров и разногласий владельцевпредприятий и наемных работников.

К сожалению, этот оптимизм не был «оценен». Профсоюзы в 20 - 30-хгодах оказали резкое сопротивление внедрению «научного управления». Ме-тоды Тейлора рассматривали как научно обоснованную систему эксплуата-ции рабочих, ведущую к интенсификации труда и росту безработицы.

Тем не менее Тейлор, несомненно, был одним из великих первопро-ходцев в области теории организации и социальной инженерии. Он предло-жил новую концепцию «разделения труда», которая была принята всеми. Еевлияние все еще можно проследить и на промышленных предприятиях, и вгосударственных учреждениях при организации канцелярской работы.

Принципы организации А. Файоля. Спустя некоторое время послеопубликования Ф. Тейлором результатов своих исследований в США, фран-цуз А. Файоль сформулировал общие принципы организации.

34

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Главный труд А. Файоля «Общее и промышленное руководство» вышелв свет в 1916 г. И хотя работы Тейлора и Файоля были написаны при-близительно в одно время они существенно отлиались друг от друга. ИдеиТейлора базировались преимущественно на науных исследованиях, в то времякак принципы, сформулированные Файолем явились результатом мно-гоисленных экспериментов и определялись опытом его работы в каестверуководителя. На протяжении 30 лет (1888 - 1918 г.г.) он был главнымуправляющим французского горнодобывающего и металлургиеского концерна«Комамбо», который принял на грани краха; когда же Файолъ вышел вотставку, то было одно из крупнейших и процветающих предприятийФранции.

Файоль стремился разработать принципы организации, применимыедля всех уровней управления. Коротко их можно сформулировать следую-щим образом.

Чтобы работать эффективно, организация должна иметь:□ четкие цели;□ один центр подчинения (единство управления);□ один отдел управления (единство контроля);□ четкие линии инстанций, по которым идут распоряжения (скалярная

цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии до ее низких звеньев);□ равенство прав и обязанностей;□ рациональное разделение труда и логическую группировку задач по

подразделениям, отделам и административным секторам высшего звена;□ четкое определение ответственности за результаты деятельности и

такие установленные официальные отношения, чтобы каждый в организациизнал свою роль и положение в коллективе;

□ благоприятные возможности для Д проявления инициативы. Б А. Л

Особое знание А. Файоль придает ^ В/ \Мформальной структуре организации. Ис- ** ' Ч

Цъ/ \м\./ V

му ответственности различных звеньев и Цг фяйопя ^обеспечивает единство распорядительства споследовательной передачей указаний и рис.7. Ступени иерархииинформации. Однако он предостерегает от управлениячрезмерного формализма организации, показывая какиепрепятствия создаются на пути коммуникационного потокаорганизационной структурой.

Проблему ограниченности формальной организационной структурыФайоль проиллюстрировал, используя следующий типичный пример.

пользование принципа скалярной цепи, по ' т\/^ ^\ ,линии А. Файоля, позволяет создать систе- /ж 1\/1оетш<

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

35

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Прмер. Допустим, требуется передать сообщение от индивида Д киндивиду О, которые находятся на одном уровне иерархии, но в разных под-разделениях. В соответствии с показанной иерархиеской структурой фор-мальный контакт между ними может быть осуществлен только ерез сту-пени иерархии власти (вверх и вниз). Однако оевидно, то разумнее и намногобыстрее для Д и О осуществить прямой контакт, минуя 7 вышестоящихруководителей. Файолъ утверждал, то в любой организации следуетразрешить такую прямую горизонтальную связь, по крайней мере вкризисных ситуациях, когда важна быстрота действия. Этот социальныйкоммуникационный канал полуил название «мостика Файоля».

Файоль признает, что при нарушении некоторых принципов управле-ния, в организациях возникают коммуникационные трудности. Например,если диапазон контроля управляющего слишком расширяется и количествоподчиненных превышает 5 - 6 человек, то способность его эффективногообщения с подчиненными может уменьшиться. Поэтому Файолем и Тейло-ром предпринимаются попытки разработать правила и нормы управляемостив цифровом выражении. Так, в эффективно работающих организациях, помнению Файоля, диапазон контроля на уровне мастеров может различатьсяот 10 до 30 человек; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров принуждает введениедолжности заведующего мастерской; а наличие 2 -5 заведующих - требуетвведения заведующего отделом. Для решения проблем контроля и координа-ции действий подчиненных предлагается делегирование власти руководителяна более низкие уровни иерархии, сопровождающиеся уменьшением диа-пазона контроля.

Рассмотренные принципы общего руководства критиковались на всехуровнях. Считалось, что принципы А. Файоля лишь более точно выражают«общеизвестные истины» и в конкретной ситуации первостепенное значениеприобретает оценка менеджером сложившихся обстоятельств. Однако, не-смотря на существенные замечания, работы А. Файоля оказали огромноевлияние на развитие теории организации, а результаты внедрения его идейможно увидеть во многих промышленных и социальных организациях.

Бюрократия Макса Вебера. Немецкий социолог Макс Вебер (1864 -1920 г.) разработал принципы построения идеального типа структуры орга-низации, которая получила название бюрократической. Термин «бюрокра-тия» М. Вебер использовал в его точном значении - «правление государст-венных служащих». По мнению Вебера бюрократию отмечает точность -строгая дисциплина, стабильность и ответственность. Принципы построениябюрократической организации состоят в следующем:□ вся деятельность, на основе разделения труда, расчленяется на элементы,

что позволяет определить задачи и обязанности каждого должностноголица;

36

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ организация строения на принципах иерархии, строгой системы подчи-ненности и ответственности, системы власти и авторитета;

□ деятельность организации регулируется на основе инструкций, стандартов,правил, определяющих ответственность каждого сотрудника и его обязан-ности;

□ управление организацией осуществляется на основе формальной безлич-ности, т.е. исключает личные мотивы и эмоции;

□ отбор, назначение на должность и повышение по службе основываются назаслугах и достоинствах, а не на традициях и капризах.

М. Вебер полагал, что предложенная им система принципов обеспечитудовлетворительное исполнение многих однообразных организационных за-дач, и иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных орга-низаций.

Элтон Мэйо и хоторнский эксперимент. Австралийский консуль-тант, социолог, профессор школы бизнеса Гарвардского университета Э.Мэйо возглавил серию экспериментов, проведенных на заводе фирмы «Уэ-стерн электрик» в Хоторне. Результаты этих экспериментов существеннымобразом изменили существование в тот период представления о мотивах по-ведения работника в организации и послужили началом второй стадии в раз-витии теории организации.

Исследования на Хоторнском заводе начались с ряда экспериментов поулучшению освещенности рабочих мест с целью поиска путей повышенияпроизводительности труда.

Результаты экспериментов не позволили вывести такой зависимости.Однако удалось установить, что производительность связана с тем, что рабо-чие чувствовали к себе особое внимание как к участникам эксперимента.Данное явление получило название хоторнского эффекта.

Хоторнский эффект означает склонность людей к отклоняюще-муся от нормы поведению, когда они понимают, что являютсяобъектом эксперимента и чувствуют к себе особое внимание.

Такого рода «специальное» обращение к испытуемым субъектам при-вело к возникновению в управлении новой научной школы, получившей на-звание школы «человеческих отношений».

Проведенные исследования позволили Э. Мэйо сделать ряд сущест-венных выводов, противоречащих концепции «рационального работника».Главными из них являются следующие:□ четкое разделение и нормирование труда не всегда ведут к повышению

производительности;□ люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей,

чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;

37

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ менеджер должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы бытьнастоящим руководителем. Он должен понимать потребность отдельныхлюдей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужныйсовет и убедить сотрудника принять перемены.

Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по усовер-шенствованию управления во многих крупных организациях подчеркиваетсянеобходимость и важность специальной подготовки менеджеров по проведе-нию бесед, установлению межличностных отношений, пониманию группы иразвитию в менеджере других социальных навыков. Все эти проблемы акту-альны и прямо или косвенно вытекают из работ Э Мэйо.

В заключении можно отметить, что Э. Мэйо сформулировал ряд руко-водящих принципов, которые могут быть полезны и использоваться в управ-лении любой организацией:

1. Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы. По-ложительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с лично-стями.

2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно по-

влиять на производительность труда.Честер Барнард и целенаправленные организации. Соединение идей

Тейлора, Файоля и Вебера с результатами Хоторнского эксперимента приве-ло к выводу, что организация - это «система сознательно координируемыхдействий группы людей». Ее основными элементами являются техника и лю-ди, и сосредоточение внимания только на одном из этих элементов не ведет коптимизации системы.

Данное положение впервые было выдвинуто Ч. арнардом. Честер И.арнард - профессор, бизнесмен и философ. Он начал работать в корпорацииАТ & Т в 1909 г. в качестве статистика и быстро поднялся по служебной ле-стнице. В 1927 г. Ч. арнард уже был президентом одной из телефонныхкомпаний. Его единственная книга «Функции руководителя», вышедшая всвет в 1938 г., признана как классическая работа в области теории организа-ции.

4. арнард дал определение формальной (целенаправленной) организации и составляющих ее элементов, назначения, выделил субъективные аспекты власти руководителей. Особое признание получила разработанная имтеория восприятия, по-новому, объясняющая взаимоотношения менеджерови работников. Суть идей Ч. арнарда может быть выражена в следующих положениях:□ физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуж

дают их сотрудничать, работать группами, поскольку кооперация - это самый действенный способ преодоления этих ограничений;

38

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующихсистем. Успешное функционирование таких систем зависит от результа-тивности и присущей им эффективности. Результативности характеризуетдостижение корпоративных целей. Эффективность является следствиеминдивидуальной производительности и означает достижение целей с ми-нимальными затратами для ее участников;

□ отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации и существуетнекий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в дос-тижении корпоративных целей. Поэтому успех организации зависит и отстепени удовлетворенности своих членов;

□ организации могут быть разделены на два рода: на «формальные», т.е. те,которые объединяют усилия нескольких лиц и координируют их действиядля достижения общих целей, и «неформальные» организации, под кото-рыми подразумеваются совокупность личных контактов и взаимодействий,а также ассоциируемые группы людей, не имеющие общей или сознатель-но координируемой цели;

□ неформальная организация выступает как своего рода самозащита инди-видов перед экспансией формальных организаций. К числу ее главныхфункций относятся: коммуникация, поддержание сплоченности, укрепле-ние чувства личного достоинства, самоуважения и независимости выбора.Формальная организация возникает в случае, если есть индивиды, кото-рые: а) в состоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свойвклад в групповые действия; в) имеют общую цель;

□ каждая формальная организация включает в себя следующие элементы: а)общее назначение (цель); б) систему стимулов, которые будут побуждатьлюдей вносить свой вклад в достижение поставленной цели; в) системувласти, которая склоняет членов группы соглашаться с решениями адми-нистраторов; г) коммуникации;

□ власть - это информационная связь (команда), благодаря которой инфор-мация воспринимается членами организации как инструмент управленияих деятельностью. Руководителя наделяют властью люди, которые хотят,чтобы ими управляли. Поэтому подлинным носителем власти является неменеджер, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или невыполнять распоряжения сверху. Субъективным элементом власти служитее восприятие работниками, а объективным - характер команды или ин-формационной связи;

□ функции администратора в формальной организации состоят в следую-щем: а) поддержание информационной связи посредством организацион-ной структуры; б) обеспечение деятельности важнейших участков силамииндивидов, входящих в организацию; в) формализованное определениецели (планирование).

39

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Ч. арнард, также как и Э. Мэйо, был сторонником концепции «соци-ального человека» и рассматривал неэкономические стимулы в качестве ре-шающего фактора производства. Он полагал, что суть взаимоотношений ин-дивида и организации кроется в сотрудничестве. Существуют определенныепотребности, которые не могут быть удовлетворены самим индивидом, по-этому он должен кооперироваться с другими. Таким образом, организацияпросто помогает индивиду достичь цель, к которой он не может пройти дру-гим путем.

Дуглас Макгрегор и теория X - теория У Дуглас Макгрегор (1906 -1964 г.г.) является одним из наиболее известных теоретиков, внесшим суще-ственный вклад в разработку теории организации на втором этапе. Его трудыпосвящены вопросам практического управления (руководства). Наиболеезначимой работой является книга «Человеческая сторона предприниматель-ства», изданная в 1960 г. Наблюдая за взаимоотношениями руководства иперсонала, Макгркгор пришел к выводу, что управляющий строит свое пове-дение относительно подчиненных в соответствии со своими личными пред-ставлениями о работниках и их способностях. Проведенные исследованияпозволили Макгрегору описать систему руководства с двух противополож-ных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношениюк своим подчиненным. Упрощенный вариант этой системы рассматриваетобозначенные позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних по-зиций, отражающая традиционный взгляд на управление и контроль, названатеорией X, а другая - теорией У.

Теория X. В соответствии с теорией X руководитель выражает свое от-ношение к подчиненным наиболее часто следующим образом:□ каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а поэтому он

старается избегать затрат труда, где это только возможно;□ В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать,

контролировать, руководить ими или угрожать им наказанием, если они непредпринимают достаточных усилий для достижения поставленных орга-низацией целей;

□ честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямойответственности и предпочитают быть ведомыми;

□ больше всего люди желают личного спокойствия и нуждаются в защите.Теория V описывает противоположную идеализированную ситуацию,

при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллек-тива проходит в идеальной среде. Она включает в себя следующие положе-ния:□ затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и

при игре или отдыхе, и в нормальных условиях человек не отказывается отвыполнения тех или иных обязанностей;

40

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ угроза наказания или внешний контроль не являются единственными сред-ствами, стимулирующих достижение поставленных организацией целей.Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю придостижении целей, которым они привержены;

□ приверженность целям является функцией вознаграждения, т.е. вовлече-ние в деятельность организации подразумевает, что награда за деятель-ность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие передколлективом задачи;

□ изобретательность и творческое начало весьма распространены среди на-селения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высо-ко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

В соответствии со взглядами Макгрегора теория X - это управление иконтроль посредством прямого применения власти. В этом случае человеквыступает как объект властного воздействия. Напротив, теория У основанана принципе интеграции, или создания таких условий, в которых члены дан-ной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя своюэнергию на достижение успеха предприятия.

Значимость сформулированных Макгрегором допущений заставила иавторов в области теории организации внимательно рассматривать относи-тельные достоинства разных стилей руководства организацией. Вскоре глав-ным в исследованиях лидерства стал вопрос - что значит руководить наи-лучшим образом?

Альфред Чандлер, Джеймс Томсон, Поль Лоуренс, Джей Лорен и ис-следование влияния внешней среды на организацию. Основополагающийвклад в развитие теории организации на третьем этапе был сделан Альфре-дом Чандлером. Результаты его исследований получили отражение в книге«Стратеги и структура» (1963г.). А. Чандлер установил, что с изменениемстратегии компаний соответствующим образом меняется и их организацион-ная структура. Необходимость стратегических перемен диктуется требова-ниями внешней среды. Изменение условий функционирования предприятияприводит к изменению стратегии, а это оказывает прямое воздействие на ор-ганизационную схему.

Например, А. Чандлер прослеживал распространение под влияниемрынка специализированных поточных линий в двух компаниях: «Дюпон» и«Дженерал моторз». Он показывает, как организация поточного производст-ва ведет к необходимому переходу от функциональной организационнойформы к структурной схеме на основе подразделений.

Теоретическое обоснование взаимосвязи окружающей обстановки иструктуры организации выполнил Дж. Томсон в книге «Организации в дей-ствии». Дж. Томсон показал разницу между закрытыми и открытыми органи-зациями. Закрытая организация стремится к определенности и ориентирова-на на внутренние факторы, которые связаны с достижением ее целей. Откры-

41

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

тая организация признает взаимозависимость организационной структуры иее окружения. Пытается достичь стабилизации в своих отношениях с требо-ваниями внешней среды. Как заявлял Дж. Томсон, в конечном счете органи-зации тесно связаны со своим окружением. Они приобретают ресурсы в об-мен на выпускаемую продукцию, их технологии базируются на реальностяхокружающего мира.

Вслед за А. Чандлером и Дж. Томсоном исследование влияния внеш-ней среды на организацию было проведено в 1967 г. преподавателями гар-вардской школы бизнеса Полем Лоуренсом и Джей Лореном. Они сотрудни-чали в написании книги «Организация и ее окружение». П. Лоуренс и Дж.Лорен рассматривали организационные структуры и системы управления,сравнивая компании, имеющие лучшие результаты в динамичном бизнесе(производство специальных пластиков) с лучшими компаниями в стабиль-ной, мало меняющейся отрасли (производство контейнеров). Они установи-ли, что лучшие фирмы в бизнесе, для которого характерна стабильность, ис-пользуют функциональную схему организации и простые системы контроля.Напротив, лидеры в динамичном производстве имеют более децентрализо-ванную форму организации и более сложные системы управления, чем ихконкуренты. Путем социометрического обследования П. Лоуренс и Дж. Ло-рен выявили тесную корреляционную зависимость внутренних параметроворганизации и характеристик внешней среды.

Полученные результаты и выводы послужили основой для формирова-ния концепции организации как открытой системы. Теоретики выдвинули иобосновали положение о том, что между организацией и средой не толькосуществуют отношения адаптации, но внешние характеристики среды, с од-ной стороны, и внутренние структурные и поведенческие параметры - с дру-гой, неразрывно связаны объективными закономерностями и взаимозависи-мостями (среда, конечно, не является единственной детерменантой органи-зации, кроме этого, важное значение имеют независимые переменные целей,технология, размеры, нововведения и др.). К началу 70-х годов этот подход,названный П. Лоренсом и Дж. Лореном, оформился как одно из направленийтеории организации.

Джеймс Марг, Гелберт Саймон и модель «мусорной корзины». Со-временная концепция в развитии взглядов на организацию делает упор нанеформальность, индивидуальную предприимчивость и эволюцию. Наиболееизвестными теоретиками данного этапа являются Р. Сайерт, Дж. Марг, Г.Саймон.

Р. Сайерт и Дж. Марг предпринимали попытку построить теорию фир-мы, действующей в условиях постоянного «квазиразделения» конфликтовмежду подразделениями в организации, составляющими, по Дж. Маргу, «по-литические коалиции». Однако источниками конфликтов они считали есте-ственное для любой организации распределение ответственности за разные

42

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

цели и «ограниченную рациональность» менеджеров в их стремлении спра-виться с проблемами управления. Любая организация, по Сайерту - Маргу,имеет достаточно сильные социальные механизмы для снятия конфликтов(компромиссное согласование целей и задач, образование резервов на случайнепредвиденных осложнений, переключение внимания с рассмотрения од-них проблем на другие и т.п.). Развивая такие идеи как статисфакция (дости-жение скорее удовлетворительных, чем максимальных результатов в приня-тии решений), ограниченная рациональность и последовательный поиск, Р.Сайерт, Г, Саймон и Дж. Марг во многом способствовали утверждениювзгляда о том, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рацио-нального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающиерешения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникаетнеопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. В последую-щем Дж. Марг и Г. Саймон выдвинули концепцию организации как «мусор-ной корзины», выразив этим свое отношение к конфликту целей и интересов,неопределенности проблем, к иррационности решений, которые имеют ме-сто в внутриорганизационных отношениях.

Модель «мусорной корзины» применима к особому типу организаци-онной структуры, известному как организованная анархия. В качестве при-меров «мусорных корзин» можно назвать университеты, мозговые центры,исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в сис-теме здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения неимеют четких определений и во многих случаях непоследовательны. Техно-логии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической за-мены работников по принципу «ушел - пришел», а также непрерывной сме-ны персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, опре-деляются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановкизаранее выбранной цели и преследует ее достижение. Таким образом, модель«мусорной корзины» можно рассматривать как одну из моделей нерацио-нального принятия решений, с которыми приходится иметь дело менедже-рам.

5. ЭВОЛЮЦИЯ СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Модель организации определяет структуру и механизмы координациидеятельности организации. Основными элементами организационной моделиявляются система работ, рабочие группы и процессы, связанные с ними. По-следние определяют отношения управления и коммуникационные связи.Фактически, модель организации представляет собой супер структуру, в рам-ках которой протекает деятельность организации.

43

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Ниже рассматриваются основные модели организации: классическаяили механистическая модель и ее разновидность - бюрократическая модель,неоклассическая или органическая модель, а также инструкционная и сис-темная модели.

В начале XX века в связи с ростом концентрации про-изводства, образованием крупных промышленныхпредприятий созрели условия для зарождения научных

систем организации. Эти системы разрабатывались, главным образом, и былинаправлены на рациональную организацию труда и производства. В созданиеи развитие рационалистического направления внесли свой вклад классикитеории организации Ф. Тейлор, А. Файоль, Д. Муни и другие.

Основой классической модел является представление о том, чтоорганизация лишь результат действий управляющих, которые ее полностью

конструируют и владеют ею. Ее сердцевина - процесс труда. Организациярассматривается как безличный механизм, административная пирамида с

различными уровнями управления, пронизанными формальными связями.Главное в этой модели - единство командования и четкое распределение

обязанностей. Основные средства - планирование, координация, контроль.Организация, прежде всего, инструмент для решения задач, его «вин-

тик» - человек никого не интересует как личность.Основные черты организации в классической модели можно предста-

вить следующим образом:□ Организационные цели - получение экономических и других заданных ре-

зультатов, вклад в их достижение.□ Структура и процессы - рационально построенные иерархические струк-

туры, четко регламентированные процессы по выполнению заранее спе-циализированных функций.

□ Характер организационного поведения - выполнение предписанных функ-ций, работ, полностью регулируемое рациональное поведение.

□ Тип системы управления - «механистический» - совокупность элементовформальной структуры (подразделений, функций, должностей и т.д.),взаимодействующих подобно механизму для достижения целей.

□ Развитие - сознательное, продуманное, заранее обоснованное и спланиро-ванное, приспособленное к меняющимся условиям.

□ Главные направления совершенствования - рационализация формальныхструктур, регламентация процессов, планомерная переподготовка или за-мена кадров.

Основными характеристиками модели являются цели и соответствую-щая им иерархия органов управления и должностей. Иерархия дополняется

44

Классческаямодель

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

системой формально вводимых правил и процедур. Человек рассматриваетсякак исполнитель запрограммированных предписаний. Организация рассмат-ривается как набор механических, более или менее автономных частей, каж-дая из которых в отдельности может быть усовершенствована для повыше-ния эффективности организации в целом. Стимулирование и контроль стро-ятся таким образом, чтобы обеспечить поведение людей в соответствии сприведенными положениями.

Организация выступает в качестве замкнутой системы, а улучшение еефункционирования обеспечивается за счет внутренней рационализации, безучета внешней среды.

В последующем изложении более подробно рассматриваются некото-рые понятия и положения, которые используются при построении рациона-листической модели организации.

Иерархия - это порядок подчинения низших (должностей, структур)высшим. Каждая организация состоит из подразделений, которые делятся навсе более мелкие организационные единицы, т.е. имеют иерархическуюструктуру. В классической теории организации понятию иерархическойструктуры соответствует «принцип лестницы». Этот принцип предполагаетделение власти и ответственности по вертикали иерархии и распределениеобязанностей между подразделениями. На рис. 8 приведена схема, иллюст-рирующая иерархическую структуру системы управления крупным предпри-ятием.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

45

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Административная власть. Важным положением теории организа-ции является принцип узаконения власти за некоторым центральным орга-ном управления. При этом, тот, кто обладает властью, имеет право отдаватькому-то приказания, а получивший приказ обязан его выполнить.

Власть - это способность вызывать исполнительность у подчи-ненного. Основой власти является формальное положение руко-водителя и руководство с помощью поощрений и взысканий.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элемен-тов организации и их ориентации на достижение общей цели.

Специализация. Принцип специализации находит выражение в деле-нии организации на специализированные единицы, каждая из которых при-звана выполнить определенные функции.

Взаимоотношения между линейной структурой и штабнымислужбами. В классической модели линейная структура (руководители навсех уровнях иерархии управления) является носителем и непосредственнымисточником административной власти, а функции штабных служб (отделы,бюро и другие подразделения системы управления) заключаются в том, что-бы помогать и давать советы линейным руководителям.

На рис. 9 приведена схема линейно-функциональной структуры управ-ления промышленного предприятия.

С развитием специализации и усложнения организаций штабные служ-бы приобретают все более важную роль в системе управления.

Автор модели исходит из того, что поведениеотдельной личности непредсказуемо, не всегда разумнои иногда препятствует эффективной деятельности

организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели такую формуорганизации, в которой можно было бы свести к минимуму влиянияповедения отдельной личности.

Основными чертами модели идеальной «бюрократической» ор-ганизации, предложенной М. Вебером являются:□ разделение труда на основе функциональной специализации;□ четкая иерархия власти;□ система правил, определяющих права и обязанности каждого человека ор-

ганизации;□ система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях,

встречающихся в процессе функционирования организации;□ отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Таким образом, модели традиционного, рационалистического направ-ления (классическая, бюрократическая) рассматривают организацию, как

46

Бюрократческаямодель

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

чисто формальную, в которой внутренняя жизнь организации протекает построго определенной системе правил, предписаний и рекомендаций, обяза-тельных для всех членов организации.

Рис. 9. Схема линейно-функциональной структуры управления

Система носит предупредительный характер, а структурные элементыдолжны работать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Лич-ность существует изолированно от других и должна быть приспособлена кнуждам организации с помощью формальных экономических рычагов.

Органическим дефицитом моделей организации рационалистическоготипа является минимизация «человеческого фактора».

Другим направлением теории организации следует считатьповеденческое направление. Модели этого направления

строятся с учетом возможностей человека. Человек рассматривается нетолько как оператор, выполняющий некоторую работу, но и как личность,обладающая определенными социальными интересами.

Зарождение поведенческого направления связано с тем, что в 30-х го-дах крупное машинное производство подвело работника к максимальномуинтенсивному использованию его физических возможностей и это пришло впротиворечие с потребностями личности.

Ниже приводятся характерные черты неоклассической модели. □Организационные цели - выживание системы, поддержание равновесия сосредой, удовлетворение интересов и потребностей группы и индивидов.

47

Неклассческаямодель

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ Структуры и процессы - децентрализованные структуры и кооперативныеотношения, складывающиеся самопроизвольно под влиянием эволюции иадаптации организаций, исходя из потребностей ее членов.

□ Характер организационного поведения - действия, вызываемые ценностя-ми, нормами, особенностями групп и личностей, организационной культу-рой и климатом и трудно поддающиеся регулированию.

□ Тип системы управления - «органический» - самонастраивающаяся сово-купность личностей и групп, функционирующая в условиях слабо регла-ментируемых отношений.

□ Развитие - спонтанно назревающие изменения из-за нарушения балансамежду организацией и средой, из-за обострения внутренних проблем.

□ Главные направления совершенствования - воздействие на групповые ииндивидуальные нормы, убеждения, организационный климат, стимули-рование членов организации.

В организациях, придерживающихся неоклассического направления ввыработке решений, принимает участие широкий круг работников, а не толь-ко узкая группа на высшем уровне управления. Не только административнаявласть, но и взаимное доверие служит объединяющей силой организации.Руководитель - это скорее посредник для связи внутри группы, а не толькопредставитель высшей власти. Необходимо повышение ответственности чле-нов организации, а не высший контроль за результатами их работы.

Эта модель рассматривает организацию как политическийинститут, как объединение групп, каждая из которыхпреследует свои цели. В соответствии с инструкционной

моделью нормальное функционирование организации обуславливается натолько рациональностью структуры, учетом социально-психологическихзапросов ее членов как индивидов, но и учетом запросов социальных групп,действующих как внутри так и вне организации.

Одним из принципов реализации институционной модели являетсяучастие работников в управлении организацией в т.ч. «партспативноеуправлене», основанное на привлечении членов организации к принятиюуправленческих решений.

Другим принципом является осуществление подхода, при котором ру-ководитель создает соответствующий климат для роста или психологическойподдержки работников во время работы, что стимулирует их принимать насебя ответственность.

Важными чертами институционной модели организации принято счи-тать: □ принцип социальной ответственности бизнеса;

48

Инсттуцоннаямодель

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ учет особенностей групповой идеологии (собственников, менеджеров, ра-бочих, женщин, молодежи и т.д.);

□ обеспечение большего соответствия структуры управления организациикультурным традициям, науке и т.д.;

□ взгляд на принятие решений, как на процесс взаимных требований и усту-пок, ведущих к определенным компромиссам между группами.

В целом, институционная модель ориентирована на развитие произ-водственной демократии и расширение участия работников в принятии ре-шений, на специальную подготовку руководителей, повышающую их вос-приимчивость к подчиненным и помогающую наладить свободные комму-никации между членами организации.

Третьим направлением, на котором базируется со-временная теория организации, является системныйподход. Объективными условиями зарождения сис-

темного подхода в 50-х годах и его проникновения в науку и практикууправления в 60-70 годах явилось усиление взаимосвязанности всех сторонорганизационной деятельности, расширение и усложнение внутриорганиза-ционных отношений предприятий и учреждений, взаимодействия с внешнейсредой.

Традиционные модели организации уделяют основное внимание от-дельным элементам организации и методам, позволяющим разделить ее дея-тельность на отдельные задачи и рабочие операции. В них не рассматривает-ся достаточно серьезно взаимные связи и методы интеграции элементов ор-ганизации.

Сстемная модель стремится представить организацию как систему,состоящую из взаимосвязанных частей и переменных и рассматривает

любую организацию как социальную систему, входящую в состав болееширокой системы общества. Системная модель организации основывается

на концепции открытых систем с учетом изучения отношений организации ивнешней по отношению к ней среды. Она базируется также на концепции

социальных систем, т.е. включает в себя и инструментальные (технические,экономические, организационные) переменные, и поведенческие

переменные. Системная модель имеет междисциплинарный характер испособствует привлечению к исследованию и созданию организаций

положений кибернетики, экономической науки, математическогомоделирования, социологии, психологии и других отраслей знаний.

Системной модели организации присущи следующие черты: □Организационные цели - обеспечение множества как внешних (экономиче-ских, технических и т.д.), так и внутренних (социально-психологических и

49

Сстемная модельорганизац

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

др.) результатов, находящихся во взаимосвязи и определяемых состояния-ми выходов системы в целом и ее подсистем.

□ Структуры и процессы - взаимосвязанные формальные и неформальныехарактеристики организаций, установленные как под влиянием централи-зованных предписаний, так и на основе неформального приспособленияорганизации к решению возникающих проблем.

□ Характер организационного поведения - действия, обусловленные ком-плексом влияний со стороны внешних факторов системы управления,групповых и личностных отношений и регулируемых лишь частично.

□ Тип системы управления - блочный - сочетание «механических» и «орга-нических» подсистем в зависимости от требований «ситуации» (среды, це-лей, кадров, технологии).

□ Развитие - организационные нововведения и перестройки, возникающиекак сознательно, так и самопроизвольно по мере выявления организацион-ных проблем, поиска путей их решения, внедрения результатов.

□ Главные направления совершенствования - осуществление поэтапных,взаимосвязанных мероприятий по перестройке как формальных, так и не-формальных характеристик организаций на основе обратной связи.

Как видно из приведенных положений, в системной модели организа-ции реализуется попытка обеспечить синтез рациональных и поведенческихмоделей с тем, чтобы используя достижения обеих направлений теории ор-ганизации и дополнив их новыми представлениями об организации как со-циальной системы, перевести организационно-управленческую теорию нановые уровни развития.

6. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как система может быть пред-ставлена в виде совокупности определеннымобразом взаимосвязанных подсистем (элементов),

образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношениймежду ними определяют структуру организации. Элементами структурыявляются отдельные работники, функциональные подразделения, а такжеслужбы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношениямежду ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей,которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Го-ризонтальные связи носят характер согласования и выражают отношениямежду равными по положению в иерархии компонентами организации, по-этому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение - способст-вовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при ре-шении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи - это связи

50

Поняте структурыорганзацонной схемы

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами пере-дачи распорядительной и отчетной информации. Устанавливаемые связи мо-гут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отра-жают движение управленческих решений и информации между так называе-мыми руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятель-ность организации или ее структурных подразделений. Функциональные свя-зи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения инфор-мации между отдельными частями организации и выполняют роль информа-ционного обеспечения координации.

В рамках структуры организации протекают различные процессы(управления, производства и др.), между участниками которых распределя-ются соответствующие задачи и функции, а, следовательно, и ответствен-ность за их выполнение.

С этих позиций структуру организац можно рассматриватькак форму распределения различных видов деятельности междуее компонентами и координации деятельности этих компонентов,направленной на достижение целей организации.

Одна и также структура не может в равной мере подходить для всехтипов организаций, но каждое деловое предприятие (учреждение) обладаеттой или иной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкрет-ных целей.

Структура позволяет работникам осознать свое место в организации иодновременно с этим обеспечивает координацию выполняемых ими функ-ций. Основными характеристиками структуры организации являются разде-ление на отделы, подотчетность в соответствии с нормой управления и под-чиненность, отражаемые на организационной схеме.

Организационная схема, иногда называемая также органиграммной,показывает как устроена организация. Графически такая система может бытьпредставлена путем начертания горизонтальных и вертикальных линий ибоксов (рис. 10). оксы определяют виды деятельности людей, которые ихисполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальныхбоксов указывает на то, сколько уровней имеет организация.

51

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 10. Пример организационной системы

Организационная схема отражает запланированные, формальные свя-зи, необходимые для работы организации, т.е. ее формальную структуру.Термин «формальный» означает, что организационная структура специальноразрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей. Можносказать, что формальная структура - это официальный план выполнения за-дач, приводящих к достижению целей организации.

Формальная структура включает устойчивую систему формальныхправ и обязанностей, должностные инструкции, положения об

организации, процедуры выполнения работ и т.п. Другими словами,формальная структура организации характеризует те стандарты поведения в

организации, которые медленно меняются и относительно устойчивы.Именно наличие формальной структуры в организации делает поведение в

ней человека в определенной степени отличным от его поведения в иныхусловиях.

Однако выполнение работ зачастую требует незапланированных, не-стандартных действий и решений и полагается на неформальные связи средичленов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности сре-ди людей в организации, которые ускоряют ее работу, определяются нефор-мальной структурой организации.

Неформальная структура - это организационные характеристики ивзаимоотношения, не являющиеся составной частью формальной структуры,

но влияющие на успехи организации в достижении ее целей.Неформальная структура организации может возникать спонтанно, или

может быть результатом определенной политики ее членов. Для неформаль-ной структуры не характерна иерархия власти, так как связи в ней - общест-венные. Такая структура не опирается на формальные правила, она управля-ется свободно, с помощью общественных норм. Коммуникационная схема,

характерная для неформальной организации, называется «виноградной гроз-дью» (рис. 11). Такая аналогия используется потому, что каналы неформаль-ных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную струк-

туру организации.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 11. Пример неформальной структуры организации

Проблему рационального анализа и по-строения структуры организации поставили ив некоторых аспектах решили представили

«классической теории организации». В их понимании « структура - этологические отношения функций организации, установленного дляэффективного достижения целей предприятия». Разработка структуры орга-низации осуществляется в этом случае в соответствии с принципами:□ разделение труда и распределение функций. Если принять данный прин-

цип к вертикальному строению организации, он означает иерархию, если кгоризонтали - то деление на функции и задачи;

□ подразделение на отделы. Предполагает распределение различных видовдеятельности между компонентами организации в зависимости от ее на-значения и других факторов. Так, возможно функциональных отделов исоответствующей структуры организации таким образом, чтобы позволитькаждой организационной единице сконцентрировать свои усилия наопределенных аспектах бизнеса. Кроме того, отделы можно формироватьи ориентируясь на клиентов (покупателей), а также по географическимрегионам. Подразделение по географическому принципу имеет особоезначение для транснациональных компаний;

□ обеспеение координации работ прежде всего за счет их рациональнойгруппировки (по степени однородности и взаимосвязанности) под единымруководством. В порядке исключения допускалась координация работ не-посредственными исполнителями из разных подразделений, находящихсяна одном иерархическом уровне («мостик» Файоля);

□ полная идентификация структуры организации и ее организационнойсхемы, которую закрепляют и регламентируют штабные расписания, по-ложения о подразделениях и должностях, маршрутные карты, ежедневныерасписания работ, формы планирования и отчетность и т.п.

Отмеченные принципы составляют основу «классического» пониманияструктуры организации как четко регламентированного «бюрократического»инструмента и получили достаточно широкое распространение.

Современная теория организационных систем расширяет классиескоепонятие структуры организаций путем вклюения еловееского фактора висло основных структурных характеристик. Структура организациирассматривается как постоянно воспроизводимое в отношениях людеформально-неформальное распределение полномочий, ответственности,влияний, задач, связей по кооперированию и т.д.

53

Классческе концепцорганзацонных структур

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Объединение формально-неформальных и поведенческих аспектовструктуры организации составляет основу ситуативной теории организаци-онных структур. Ее основные положения сформулированы в работах Г. Сай-мона, Дж. Марга, П. Лоуренса и водятся к следующему:

1. Первиной основой организации является система взаимосвя-занных социальных поведений ряда людей - уастников организации. Соот-ветственно структура организации должна складываться «из тех аспектов,шаблонов поведения в организации, которые являются относительно ста-бильными и изменяются медленно». Каркас структуры - это состав подраз-делений и должностей, а в более общем смысле система центров принятиярешений и процессов, на них замыкающихся, реальное же его наполнение -вклады отдельных членов организации в процессы принятия решений и дос-тижение организационных целей.

2. Главным моментом структуры является не сама логика разде-ления общей задачи на подзадачи и не установление ответственности за ихвыполнение, а «поведенческие эффекты специализации», т.е. степень влия-ния структуры на поведение людей.

3. Более важным является не разбиение зада на подзадаи, а по-следующий процесс их выполнения, возникающих при этом связи, в этом чис-ле для преодоления вновь выявленных проблем.

4. Сфера эффективного использования функциональной специали-зации (по отдельным функциям, этапам, работам в едином производственно-хозяйственном процессе) является объективно ограниченной. Наиболее целе-сообразна специализация по целям, так как она позволяет сосредоточить вни-мание и сориентировать работника на результат, а не на процесс, заставляетпроводить направленный поиск наилучших (необязательно заранее задан-ных) путей достижения результатов и более правильно оценивать эффектив-ность своей деятельности.

Составной частью более общей теории специального подхода к управ-лению организациями является теория дифференциации и интеграции П.Лоуренса и Дж. Лорена. На основе обследования ряда предприятий Лоуренси Лорен пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, нарядус другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделе-ниями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделе-ний (интеграция).

Дифференциация означает деление в организации работ междуее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая изработ получила определенную степень завершенности в рамкахданного подразделения. Дифференциация - это выделение частейв организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ наспрос, предъявляемый внешней средой.

54

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс иЛорен предложили использовать четыре параметра:

определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и лег-ко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный от-тенок;

структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикойи процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейсяна текущий момент;

уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межлич-ностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

временные границы обратной связи. Получают ли люди информациюо результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскры-вает степень различия между подразделениями (табл. 2).

Таблица 2Дифференциация между подразделениям

по четырем переменным

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг отдруга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной являет-ся организация. Когда организация одновременно является сильно диффе-ренцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управле-ния ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которыедолжны выполнять специальную работу по интеграции различных частей ор-ганизации.

Интеграця означает уровень сотрудничества, существующегомежду частями организации и обеспечивающего достижение ихцелей в рамках требований, предъявляемых внешним окружени-ем. Потребность в интеграции изначально создается разделениеми взаимозависимостью работ в организации.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

55

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Определенные формы дифференциации порождают присущие им фор-мы интеграции и при этом то и другое зависит от условий функционирова-ния организации. Изучение степени дифференциации частей организациипомогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а на-хождение соответствующего интеграционного механизма создает условиядля снижения уровня возможной конфликтности. Нарушение объективнообусловленных взаимозависимостей дифференциации - интеграции - внеш-ней среды приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Увеличение числа характеристик и факторов,вовлекаемых в рассмотрение при проектиро-вании организаций и оценки их эффективно-

сти, обусловливает необходимость выделения общих параметров организа-ционных структур.

Ниже приводится их краткое изложение, позволяющее понять, почемутак важна структура организации и какого рода структурные проблемы воз-никают при построении или функционировании организационных систем.

Сложность

Сложность характеризует степень дифференциации организационнойсистемы на основе разделения труда по горизонтали (число функций, отде-лов, должностей, в том числе специализированных), по вертикали (числоуровней иерархии), по территории (число местоположений, а также разбие-ние по целям).

На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратилвнимание известный шотландский экономист Адам Смит в 1776 г. Он пока-зал преимущества разделения труда и эффективность, достигаемые рабочимимануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, дру-гой - выпрямлял ее, третий - обрезал и так далее. Такое разделение труда по-зволило десяти работникам производить 48 000 булавок ежедневно, тогдатолько 20 булавок в день. Поскольку лишь немногие работники обладаютквалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых ну-ждаются организации, они могут действовать только благодаря разделениютруда.

Горзонтальная дфференцация предполагает постадийноеразделение труда и основана на специализации и конкретизацииработ (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации:□ базирующаяся на знаниях;□ рутинная.

56

Характерсткорганизацонной структуры

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Первый вид специализации связан с развитием знаний и техники ипредполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом слу-чае внимание работников сконцентрировано на относительно узком кругепроблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют при-нятия решений и проведение исследований. Второй вид специализациипредполагает разбиение задач на отдельные элементы и выполнение каждогоиз них отдельным работником. Такая специализация достигается посредст-вом дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственныхи канцелярских задач.

Определить уровень соответствия специализации можно с помощьюдвух параметров - глубины деятельности и размаха деятельности.

Глубина деятельности - это степень контроля, который работник осу-ществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планиро-вать и организовывать свою работу, работать на своем рабочем месте или пе-ремещаться вокруг него, взаимодействовать с другими. Размах деятельно-сти определяется протяженностью во времени цикла деятельности числомвключенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторенийи больше операций, имеет более высокий размах. В случаях, когда деятель-ность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работыс целью использования большей специализации.

Известно, что специализация дает ряд преимуществ:1. Способствует совершенствованию трудового процесса, благода-

ря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей ра-зобраться в существе дела.

2. Позволяет выявить наиболее важные, критические области дея-тельности в организации.

3. Облегчает процесс формализации работы.Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П.

Лоренс и Дж. Лорен называют следующие направления негативного прояв-ления сверх специализации. Во-первых, она уводит общую цель организацииот работника и служит причиной излишнего функционализма. Во-вторых, онобуславливает необходимость в большей координации деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию ипорождает различия в культуре труда. Однако некоторый уровень специали-зации является основополагающим при дифференциации работ в организа-ции. Выбор, с которым менеджеры сталкиваются при решении структурныхпроблем, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлечь из неепользу, но при этом избежать чрезмерной специализации и сопутствующихей негативных последствий.

Существует три стандартных способа устранения негативных результа-тов специализации и рационализации рутинных работ:

□ расширение фронта работ;

57

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ чередование деятельности;□ обогащение деятельности.Расширение фронта работ состоит в увеличении числа специализиро-

ванных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увели-чение размаха деятельности, так как рабочий цикл (время между отдельнымивидами работ) удлиняется. При смене заданий исполнитель переходит от вы-полнения одного вида работ к другому через довольно частые интервалывремени, например, каждые несколько часов. Чередование деятельности яв-ляется одной из разновидностей расширения фронта работ и предполагаетперемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обо-их случаях усиливается чувство выбора и устраняется однообразие работ.Обогащение деятельности заключается в предоставлении работнику боль-шей самостоятельности и ответственности за выполняемую работу. В этомслучае достигается решение следующих задач: удлиняется рабочий цикл; вобщий процесс встраиваются дополнительные элементы, например, проверкаили обслуживание; обеспечивается соответствие содержания работы воз-можностям и желаниям работника; достигается идентификация результатовтруда с конечной продукцией.

Вертикальна дифференциация связана с разделением работ поуровням иерархии в организации и служит основанием при фор-мировании ее вертикальной структуры.

Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные кана-лы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распреде-лении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподи-ненности - направления, по которым распределяются властные полномочиямежду работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линиясоподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распо-ряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная сис-тема соподчиненности называется линейной организационной структурой. Вэтом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним.Пример линейной организационной структуры приведен на рис. 12.

58

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 12. Пример линейнойорганизационной структуры

Организации, имеющие линейнуюструктуру, обладают рядом преиму-ществ. лагодаря тому, что в линей-ной организации менеджеры четкопредставляют себе сферу своих пол-номочий, существенно ускоряетсяпроцесс принятия решений и упро-щается поддержание дисциплины.Кроме того, легко устанавливаютсяканалы делового общения, котороеносит в этом случае непосредствен-ный характер. Вместе с тем линейная

организация имеет два существенных недостатка. Во-первых, высшие руко-водители могут не обладать специальными знаниями, необходимыми дляэффективного управления деятельностью организации. Во-вторых, расшире-ние масштабов деятельности может привести к увеличению числа уровнейсоподчиненности, которое замедлит обмен информацией и принятие реше-ний.

олее сложной является линейно-штабная организационная структу-ра. В организации этой формы также четко выражена соподчиненность свер-ху донизу, но она представлена функциональными группами работников, на-ходящихся под началом административного аппарата (рис. 13). Главное пре-имущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возмож-ности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных

областях.Рис. 13. Упрощенная схема линейно-штабной организационной структуры

59

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

При формировании вертикальной структуры управления происходитгруппирование людей и работ в соответствии с оптимальным интерваломили масштабом управления.

Масштаб (интервал) управленя - это число людей или произ-водственных единиц, за которыми наблюдает менеджер; называется также

сферой контроля. Интервал управления часто характеризуют как«узкий» или «широкий». Узкий интервал управления характеризуется

минимальным количеством подчиненных у одного руководителя ипредлагает построение многоуровневой организационной структуры (рис.

14).Такое группирование людей и работ имеет и преимущества, и недостатки.

Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществ-лять контроль за их работой и поэтому у него появляется возможность делатьэто более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у ру-ководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредст-венную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздки-ми, длинными и дорогими.

^ ^ ^ ^йййЬйЬйЬРис. 14. Схема узкого масштаба управления

Широкий масштаб управления предполагает максимально возможноеколичество подчиненных у одного руководителя и минимальное количествоуровней иерархии (рис. 15).

Такое группирование людей и работ характеризуется следующимипреимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден деле-гировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этомнаделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководительдолжен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткамширокого масштаба управления можно отнести так называемый «эффект бу-

60

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

тыл очного горла», приводящий руководителя к перегрузке времени рутин-ных задач, и возможной потере контроля над подчиненными.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

± Л ± ЬРис. 15. Схема широкого масштаба управления

Террториальная (по географческому) дфференцация характеризуетпроцесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в

зависимости от особенностей местоположения. Дифференциация погеографическому положению наиболее часто наблюдается там, где

операции или рынки компании широко распространены. Но она такжеиспользуется и в одном городе, например, фирмами по торговле

недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географи-ческом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограничения вматериальном обеспечении или когда особые требования потреблений раз-

личаются в зависимости от местонахождения.Главное преимущество территориальной дифференциации состоит в

том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам своих по-треблений и к особенностям различных регионов. Недостаток такого разде-ления компонентов организации заключается в том, что контроль и согласо-вание затрудняются и требуют увеличения административного штаба.

Формализаця

Формализация характеризует набор средств, используемых организа-цией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельно-сти. Формализация поведения - это способ стандартизации процесса труда ирегламентации деятельности человека. При этом формализация поведенияведет к вертикальной дифференциации труда и предполагает отделение про-цесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредствомразного рода спецификаций, например, технологических карт. Кроме того,формализация поведения обуславливает и горизонтальное разделение труда,т.е. выделение наиболее простых, повторяющихся видов деятельности и раз-работки правил и процедур их выполнения.

Формализация осуществляется в трех формах:1. зация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем

месте предполагает определение последовательности этапов работ и ихпродолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.

2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в ор-ганизациях использующих наборы методов и процедур в виде инструкций,указывающих конкретному работнику на порядок выполнения той или иной

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

работы.3. Формализация поведения в организации с помощью регламенти-

рующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможныхситуациях. Например, «служащие предприятия должны являться на работу вкостюме и галстуке», «эскиз детали выполняется на листе белой бумаги фор-мата А4» и др. В таких регламентирующих документах охватываются все ти-пы возможного поведения в организации.

Формализация характеризует определенную степень стандартизации идостигается следующими способами:

□ посредством отбора работников с целью определения степенисоответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую онпретендует;

□ использования набора правил и процедур, указывающих служа-щим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им за-дание;

□ обучения и социализации, т.е. совокупности профессиональныхзнаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Еслиони определены, то организация может либо включить их в качестве крите-риев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии сэтими критериями, либо создавать программы по обучению и социализацииработников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.

Организации, использующие технику формализации для прогнозиро-вания и контроля своего поведения относятся к классу бюрократических.Бюрократиеская структура предполагает, что поведение организации и еекомпонент можно предопределить, т.е. оно стандартизировано. Органие-ская структура основана на слабом или умеренном использовании техникиформализации. Характерными чертами такой структуры являются: нефор-мальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных зада-ний в процессе взаимодействия членов организации; упразднение понятияответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не«переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-тообязанности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этогоимеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения(структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, ес-ли в бюрократической структуре основой акцент сделан на стандартизацию,

62

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

то в органической структуре - на взаимное согласование. Однако в данномслучае органическая структура рассматривается только как структура, харак-теризующаяся незначительной степенью формализации.

Централизация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руково-дителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложно-сти работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегруженпринятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий(децентрализации). Децентрализация указывает, в то время как централиза-ция означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточениевластных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.Децентрализаця - это передача или делегирование ответственности за рядключевых решений, а следовательно, и передача соответствующей этойответственности прав на нижние уровни управления организацией. Степеньцентрализации или децентрализации в организации или ее подразделенияхможет измеряться с помощью следующих переменных:

□ число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;□ возможность решения для организаций в целом;□ степень контроля за исполнением принятого решения.Абсолютная централизация или децентрализация существует в органи-

зации достаточно редко. Факторы, воздействующие на принятие решений одецентрализации, можно разделить на внешние и на внутренние. К внешнимфакторам относятся: окружение организации, показатели ее положения нарынке, конкурентная ситуация, а также разбросанность потребителей и по-ставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны по-купатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализа-ции. Внутренние факторы включают характеристики организации и ее куль-туры, такие как, размер компании, стремление к единообразию политики,философию менеджмента. Когда организация становиться больше, потреб-ность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий пер-сонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику по всей ор-ганизации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизациивласти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или культу-ра централизации (или децентрализации), и философия менеджеров отражаетэту культуру.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает верти-кальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позво-ляет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организа-

63

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

ции, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентра-ции власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем, централи-зованное принятие решений занимает больше времени, ем децентрализо-ванное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут при-ниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение сруководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятиярешений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов ра-ботникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчи-ненных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти,поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускоритьпринятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обя-занностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Однако этатенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованны-ми. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на которомпринимаются решения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы решить, ка-кая точка на «непрерывной линии» от централизации к децентрализацииподходит для их фирмы.

7. СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Любая организация характеризуется постоянством составляющих еечастей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих ме-ханизмов координации деятельности различают основные типы организаций,имеющих различное строение.

Организации используют три основных способакоординации деятельности: взаимное согласование,непосредственный контроль и стандартизация.

Взаимное согласование предполагает координацию деятельности наоснове неформального общения. При взаимном согласовании контроль заработой осуществляют сами операторы (исполнители). Этот способ коорди-нации используется как в очень простых, так и в очень сложных структурах.Главным условием взаимного согласования является умение работниковадаптироваться друг к другу.

По мере роста организации и усложнения ее деятельности появляетсянеобходимость в отношениях подчинения или непосредственном контроле.В этом случае определенное лицо (руководитель) наделяется ответственно-стью за работу подчиненных ему операторов. Руководитель выдает опреде-ленное задание операторам и контролирует их выполнение.

64

Способы коорднатдеятельност

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Стандартизация предполагает «включение» координации в програм-му работы до начала ее выполнения. Например, у рабочих на конвейернойсборке нет необходимости в согласовании деятельности, так как они точнознают, что могут ожидать от других участников процесса и действуют в точ-ном соответствии с этими ожиданиями. Если выполняемые действия доста-точно просты и носят рутинный характер, как это имеет место на конвейер-ной сборке, то стандартизируется процесс труда. В случаях усложнения дея-тельности организация прибегает к стандартизации результатов труда, остав-ляя исполнителям свободу выбора в способах действий (например, форми-руются автономные сборочные бригады, каждая из которых располагаетвсеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реа-лизации полного цикла обслуживания).

Посредством координации достигается объединение усилий составныхчастей (базовых элементов) организации в одно согласованное усилие, на-правленное на осуществление общей цели.

Базовые элементыструктуры

Структура любой организации в терминах ее базо-вых элементов может быть представлена в видесхемы, включающей пять компонентов (рис. 16):

1. Операционный центр.2. Стратегический центр.3. Промежуточное среднее звено.4. Техноструктура.5. Персонал поддержки.Операционный центр образуютработники, деятельность которых непосредственно связана спроизводством товаров или услуг. Здесь осуществляются та-кие виды работ, как закупочнаядеятельность; процесс изготов-ления продуктов (создания услуг);распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а такжеработы, связанные с непосредственной поддержкой основных стадий процессапроизводства, например, складирование сырья и материалов, инструментальное итранспортное обслуживаниеи др.

Для операционного центра характерна самая развитая стандартизация.

65

(Стратегическиецентр

Рис. 16. азовые элементы структурыорганизации

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Однако ее уровень зависит от специфики деятельности организации.Для нормального функционирования любая организация (кроме самых

малых) нуждается в аппарате управления, который в представленной на рис.16 схеме состоит из трех компонентов: стратегической вершины, среднегозвена и техноструктуры.

Стратегиеская вершина (центр) включает работников и подразделе-ния, ответственных за разработку и реализацию долгосрочных целей органи-зации и распределения ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспекти-ве. В его состав входят директор (президент), его помощники и заместители,совет директоров и т.п. Основными задачами стратегической вершины явля-ются: непосредственный контроль за деятельностью организации, управле-ние внешней средой, выработка стратегии развития организации. В целом устратегической вершины более широкое видение функционирования органи-зации. Ее работа характеризуется минимум повторяемости и стандартизациидеятельности, значительной свободой выбора в принятии решений и дли-тельным горизонтом последствия решений.

Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечива-ет их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоковобоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения. Они начи-наются непосредственно под стратегической вершиной и доходят до линей-ных руководителей первого уровня. Характер работы линейных руководите-лей менее агрегирован и более близок к процессу труда, период последейст-вия решений довольно короток.

К техноструктуре относится деятельность аналитиков (плановиков идр.), состоящая в оказании воздействий на работу других членов организа-ции. Они находятся вне непосредственного процесса труда и несут ответст-венность за стандартизацию деятельности. Аналитиков представляют техно-логи, плановики, механики и др.

Персонал поддержки выполняет функции, связанные с косвенной под-держкой функционирования основного производства. Примерами таких под-разделений являются: юридический отдел, канцелярия, отдел исследований,редакционно-издательский отдел в университетах и др. существование этихподразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграциивсех аспектов их жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внеш-него окружения.

Между рассмотренными механизмами координации и организацион-ными характеристиками существует определенное соответствие. Так, стан-дартизация процесса труда связана с формализацией поведения организации,опирается на малоквалифицированный операционный центр и имеет местопри традиционной бюрократической форме структуре. Указанное соответст-вие достигается в процессе взаимодействия основных компонентов структу-ры. Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов могут совмещаться

66

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

и иногда выполняется одним и тем же участником, например, в организациималого бизнеса. Но в зависимости от преобладания одной из них над други-ми и используемого механизма координации деятельности устанавливаетсястрого определенное расположение основных компонентов, и организацияпринимает одну из пяти возможных структурных форм. Это - фундамен-тальные формы строения организаций:

□ простая структура;□ механистическая, или машинная, бюрократия;□ профессиональная бюрократия;□ дивизиональная структура или структура по отдельностям;□ адхократия.

Простая структура характеризуется явным пре-обладанием стратегического центра и использует в

качестве основного механизма координации непо-средственный контроль. Это - несложная, небольших размеров, организацияс низкой степенью формализации принимаемых решений и централизациейвласти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) докладывает ин-формацию в центр для принятия решений. На рис. 17 представлены схемыпростой структуры.

а) б)

Рис. 17. Простая структура: а) идеальная схема; б)практический пример

Сильные и слабые стороны простой структуры:

67

Формы строенорганизац

Я

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□простота, гибкость, ясная ответственность, отсутствие различий целей ру-ководителя и подчиненного; □вместе с тем, в силу того, что в простыхструктурах имеет место централизация всех решений возможно нарушениеравновесия между ними, когда одним решениям, например, стратегическим,уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот; □простыеструктуры подвержены наибольшему риску со стороны внешнейсреды, например, малые предприятия в момент образования; □из-занеформального общения и отсутствия формализации поведения, простыеструктуры идеальны с позиций социальной комфортности работника.Машнная бюрократя в качестве ключевого элемента структуры имееттехнологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизациюпроцесса труда как основной механизм координации деятельности. Длямашинной бюрократии характерны централизация власти, формализацияповедения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие ор-ганизации реализуют точныецели, имеющие как правило, функциональныйхарактер. К машинной бюрократии относятся все предприятия с массовымвыпуском продукции, а также предприятия торговли, гостиничного хозяйст-ва, общественного питания, банки и почта. На рис. 18 представлены схемымашинной бюрократии.

Сильные и слабые стороны машинной бюрократии: □способностьвыполнять стандартные действия высоко эффективным способом;□возможность использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнемквалификации; □избыточность контроля на всех уровнях иерархии иобъеме конфликтных ситуаций, особенно в опрерационном центре из-замонотонного и рутинного характера труда; □искажение информации; всвязи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация,которая «доходит» до стратегической вершины либо максимально«обобщена» (хорошие новости приукрашены, а плохие -блокируются), либосильно запаздывает. Отсюда, неадекватность получаемой информацииконкретной хозяйственной ситуации.

Профессиональная бюрократя основывается на ключевой позицииоперативного центра. Организации такого типа используют сложные, изме-няющиеся технологии. Поэтому стандартизация заданий сочетается с де-тальным разделением труда и предполагает активное участие высококвали-фицированного персонала. Процедуры принятия решений в этом случае но-сят преимущественно децентрализованный характер, используются

68

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 18. Машинная бюрократия: а) идеальная схема; б)практический пример

69

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

б)Рис. 19. Профессиональная бюрократия: а) идеальная схема;

б) практический пример малоформализованныеправила, что обеспечивает свободу (гибкость) выбора. На рис. 19 показанысхемы профессиональной бюрократии.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

70

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Примером профессиональных бюрократий являются все учреждениясистемы образования, медицинского обслуживания (за исключением научно-исследовательских центров); юридические консультации и др., т.е. те орга-низации, которые применяют стандартные наборы программ (методов, про-цедур) к вполне определенному набору задач.

Сильные и слабые стороны профессиональной бюрократии:□ способность эффективного выполнения специализированных заданий с

использованием процедур диагностики; в отличие от механистическихбюрократий, применяющих стандартную программу действий к заранееопределенной ситуации, в профессиональных бюрократиях выполнениезаданий включает два этапа: этап диагностики, на котором производитсявыбор одной из стандартных программ, и этап исполнения, предполагаю-щий использование стандартной программы к конкретной ситуации;

□ в силу профессионального характера труда контроль за деятельностью ис-полнителей находится в руках самих операторов-профессионалов. Поэто-му такие структуры неэффективны в двух случаях: при отсутствии необхо-димого профессионального уровня операторов и низкого самосознанияоператора-профессионала, когда он сосредотачивается в своей деятельно-сти на использование какой - либо одной программы действий - той, ко-торая у него лучше получается или больше ему нравиться - в ущерб дру-гим;

□ профессиональные бюрократии так же, как и механистические не приспо-соблены к существенным инновациям, так как последние связаны с допол-нительной координацией деятельности.

Дивзиональная структура может быть представлена как совокуп-ность самостоятельных отделений, дивизионов, сориентированных на какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Господствующимкомпонентом такой структуры являются «промежуточные инстанции».в тео-рии организации дивизиональную схему определяют как «скоординирован-ную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует пла-нирование и распределение ресурсов, принимает стратегические решения, вто время как промежуточные инстанции принимают опреративные решенияи ответственны за получение прибыли. На рис. 20 показаны принципиальнаяи пример схемы дивизиональной структуры.Как видно из схемы, принципиальное отличие дивизионной структуры отпредыдущих состоит в том, что ее элементы - дивизионы имеют не толькособственную административную надстройку, но и как бы «накрыты» сверхуеще одной структурой со своей административной надстройкой - штаб-квартирой.

71

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

б)Рис. 20. Дивизионная структура: а) идеальная схема;

б) практический пример

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

72

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры:□ обеспечивает рост и эффективное управление разными видами деятельно-

сти на разных рынках;□ создает кадровый резерв для стратегического уровня организации;□ разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качест-

во;□ вместе с тем, внутри производственных отделений наблюдается тенденция

к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счетсоздания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизован-ное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может при-вести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизио-нальных организациях затруднена межотделенческая карьера, и при меха-нистическом подходе человек оказывается потерянным и его ресурс не ис-пользуется эффективным образом.

Адхократя - это такой тип организации, где ключевым элементомявляется персонал поддержки из-за высокоспециализированного характератакого обеспечения. Адхократической организации присуща высокая степеньсвободы в действиях работников и умение решать возникающие проблемы.К числу основных особенностей адхократического дизайна можно отнестиследующие:□ высокая или сложная технология, требующая творчества, инновативности

и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);□ работники являются высококвалифицированными экспертами в своем де-

ле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуници-ровать друг с другом высокоэффективным образом;

□ преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое по-строение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязкик какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших раз-мерах;

□ право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, фи-нансовый контроль осуществляется сверху;

□ отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят нефор-мальный характер. На рис. 21 показана принципиальная схема адхократи-ческой структуры.

Рассмотренные профили пяти типов структур могут быть сведены в однутаблицу - классификатор форм строения организаций (табл. 3).

73

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 21. Адхократическая структура

Таблица 3Формы строеня организацй

ПростаяСтруктура

Механи-стческая

бюрократя

Профессо-нальная

бюрократя

Двзо-нальная

структура

Инновац-оннаяструктура

Основноймеханзмкоординац

Непосредст-венный кон-

троль

Стандарти-зация про-

цесса

Стандарти-зация ква-лификации

Стандарти-зация ре-зультата

Взаимноесогласова-ние

Ключевойэлементструктуры

Стратегиче-ская верши-

на

Технострук-тура

Операцион-ный центр

Линейныесвязи

Функциилогистиче-ской под-держки

Организа-цонныехарактерсткфакторы:1. Форма-лизацияповедения

Мало Значитель-ная

Незначи-тельная

Значитель-ная

Незначи-тельная

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

74

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

8. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Проектирование связано с инженерной деятельностью,направленной на создание новых объектов, методов,

теории, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметомпроектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли,новые материалы, системы управления, организационные системы.

Проектироване рассматривается как процесс составления описания,необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма егофункционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь ввиду,

что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта.Оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым

приведет появление объекта и определение мер по реализации проекта.

75

Понятепроектрован Я

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Цель проектрованя - положить начало изменениям в окружающей человекаискусственной среде. Результатом же проектирования является описаниебудущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его

появления. Приведенные трактовки понятия и целей процессапроектирования указывают на то, что этот процесс охватывает собой

деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работниковпроектного профиля, но и других специалистов, в том числе и тех, кто

стремится внести изменения в работу производственных систем, вэкономическую деятельность.

Важной особенностью современной наукиявляется стремление поставить проблемуформирования и совершенствования произ-

водственных систем, как научную задачу организационного проектирования.Органзационное проектроване как процесс представляет собойупорядочение организационно-структурных характеристик системы длядостижения или улучшения их эффективности, адаптивности ирезультативности. Предметом организационного проектирования в низовомзвене народного хозяйства - на предприятии, в учреждении - являетсясистема организации производства, труда и управления в организации вцелом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становитсяразработка новых организационных систем или предложений по изменениюсуществующих систем.

Результатом организационного проектирования является комплекттехнической, организационной и планово-экономической документации, не-обходимой для создания и осуществления на практике организационной,производственной системы.

Современные подходы к организационному проектированию целесо-образно рассматривать по следующим направлениям:□ Проектирование организационной системы как задача синтеза структуры

из некоторых элементов. Эта задача двуедина: во-первых, решается задачаформирования производственной структуры на основе исследования про-текающих в системе производственных процессов; во-вторых, решаетсязадача формирования структуры системы управления путем группировкиработ, должностей, элементов информационного процесса и т.д.

□ Проектирование организационной системы как задача рационализациитехнологии организационных процессов. Здесь на основе разных подходовразрабатываются собственно организационные процессы.

□ Проектирование системы показателей и оценки результатов деятельностиорганизационной системы.

76

Сущность органзацонногопроектрованя

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Процесс организационного проектированияпредставляет собой целенаправленную после-довательность актов принятия проектных ре-

шений, приводящую к построению описания проектируемой организацион-ной системы. Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой,которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур.

Проектная процедура представляет собой формализованную сово-купность действий, в результате выполнения которой принимается некотороепроектное решение. При этом, под проектным решением понимается про-межуточное или конечное описание объекта проектирования, необходимое идостаточное для рассмотрения и определение дальнейшего направления илиокончания проектирования. Проектными процедурами являются процедурыпостроения организационной модели, оптимизация прогнозирование.

Проектная процедура состоит из элементарных проектных операций.Проектной операции соответствует действие или совокупность действий,составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается не-изменным для ряда проектных процедур. В свою очередь, алгоритм проекти-рования отражает совокупность предписаний, необходимых для выполненияпроектирования.

В качестве примеров проектных операций можно назвать вычисли-тельные работы, построение графиков, диаграмм, таблиц.

Реализация процесса организационного проектирования требует ис-пользования соответствующей технологии.

Технология проектрованя - это определенная последова-тельность действий или операций, позволяющая технически вы-полнить проектирование заданного объекта.

Технология организационного проектирования, независимо от отно-шения к объекту проектных работ, содержит ряд обязательных составляю-щих, которые приведены в типовой схеме процесса проектирования (рис.22.)В последующем изложении дается содержание каждого из элементов схемы.

Внимание потребителей предполагает установление самого фактасуществования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпри-нято проектирование. Выявление потребности подтверждает признание не-обходимость создания новых или совершенствования существующих орга-низационных систем.

Постановка задачи включает в себя детальное описание организаци-онной системы, подлежащей проектированию.

77

Процесс органзацонногопроектрованя

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Она представляет собой четкуюформулировку выявленной потребностии служит по существу заданием напроектирование.

Задача проектирования органи-зационной системы формулируетсяследующим образом:

«Дано задание на проектирова-ние, в котором перечислены все необ-ходимые характеристики системы.Требуется разработать комплекс до-кументов, излагающий оптимальныйили близкий к оптимальному планреализации этих характеристик».

Сердцевиной процесса проекти-рования являются синтез и анализ.Этапы синтеза и анализа тесно связаныдруг с другом и многократно по-вторяются в процессе проектирования.Интерактивный характер этих этапов

проявляется в том, что вначале проектировщик определяет концептуальнуюоснову какого-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепцияподвергается анализу, усовершенствованию, по результатам анализу иповторному воплощению в проектное решение. Этот цикл повторяется до техпор, пока не будет получено оптимальное решение в пределах установленныхзаданием проектных ограничений. Спроектированные элементы иподсистемы синтезируются в рамках окончательного проектного решения повсей системе в целом с использованием аналогичных интерактивныхметодов.

Оценка результатов проектирования производится с позиций эффек-тивности. При этом, для оценки должны быть выбраны параметры, которыехарактеризуют основные аспекты деятельности предприятия или функцио-нирования систем.

Разработка организационного проекта состоит изтрех крупных этапов: предварительнойподготовки, собственно проектирования и

внедрения проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части,отражающие основное содержание проектирования организационных систем.

78

Рис. 22. Типовая схема процессапроектирования

Этапы организацонногопроектрованя

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Предпроектная подготовка занимает важное место в системе про-ектных работ. На этом этапе разрабатывается общая концепция проектируе-мой системы, осуществляется комплексное обследование (или изучение)объекта проектирования, осуществляется технико-экономическое обоснова-ние проекта, формируется и утверждается техническое задание на проекти-рование.

Проектирование организационных систем осуществляется в две ста-дии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда при проек-тировании используются типовые проектные решения, проектирование мо-жет осуществляться в одну стадию - разрабатывается технорабочий проект.

На этапе технического проектирования работа ведется на основе ут-вержденного технического задания. На этом этапе разрабатываются основ-ные положения, определяющие характер организационной системы, принци-пы ее функционирования, методы содержания подсистем, принимаются ре-шения по организации информационных, материальных и финансовых пото-ков. В ходе разработки технического проекта широко используется имитаци-онное и математическое моделирование для выбора и обоснования принци-пиальных проектных решений.

Этап рабочего проектирования предполагает разработку комплекснойрабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполня-ются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется норма-тивная информационная база, разрабатываются организационные процедурыи документы их отражающие, утверждаются должностные инструкции и по-ложения, разрабатывается и отлаживается программное обеспечение.

На этапе внедрения организационного проекта обеспечивается обуче-ние и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые ин-струкции и положения, перестраивается производственная и управленческаяструктура, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда.

Следует отличать методы проектирования иметоды выполнения проектных работ.

Выделяются следующие методы выполнения проектных работ:оригинальное проектирование, типовое проектирование иавтоматизированное проектирование.

Оригинальное проектирование является традиционным, этот методхарактеризуется тем, что все виды проектных работ сориентированы на соз-дание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разраба-тывается проект организации, в максимальной степени учитывающий осо-бенности этого объекта. Оригинальный метод проектирования имеет весьмавысокую трудоемкость и большие сроки проектирования.

Методы типового проектирования предполагают разбиение созда-ваемой системы на составляющие компоненты и создание для каждого из

79

Методы органзацонногопроектрованя

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми моди-фикациями используется при проектировании организационной системы.

Одним из методов типового проектирования является модельный ме-тод. Здесь декомпозиция системы осуществляется на уровне организацион-ного модуля, являющегося локальной частью системы или подсистемы. По-сле того, как организационные модули выделены, для каждого из них созда-ется типовое проектное решение, из которых впоследствии компонуется про-ект системы. Результатом проектирования является индивидуальный проекторганизации с типовыми элементами в виде организационных модулей.

Создание и использование в практике систем автоматизированногопроектирования (САПР) - новое, прогрессивное направление в организаци-онном проектировании. В организационных САПР процесс разработки рас-сматривается с системных позиций и основан на использовании ЭВМ. В ос-

80

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

нове системы автоматизированного проектирования лежит модельный ме-тод. Применение этого метода предполагает построение и поддержание вадекватном состоянии глобальной модели организационной системы и авто-матизированное создание соответствующего этой модели проекта организа-ции, учитывающего характеристики этого конкретного объекта.Проектный метод - это любое действие, которое можно предпринять впроцессе проектирования. Методы проектирования весьма разнообразны.Некоторые авторы насчитывают 35 таких методов. Проектные методыпризваны обеспечить получение проектировщиком информации,необходимой ему для создания нового объекта. В связи с этим, на каждомэтапе проектных работ могут применяться те или иные методыпроектирования. Так, в самом начале проектирования, на его первых этапахпреследуется цель: пробуждать сомнения, правильно формулироватьвопросы, выявлять существенные факторы, исследовать реакции заказчиков,потребителей и других лиц на различные варианты решения задачи.Соответственно, на этих этапах могут быть использованы такие методы, как:формулирование задач, поиск литературы, интегрирование потребителей,анкетный опрос, «мозговая атака» и другие.

При оценке вариантов проекта и выборе окончательного варианта мо-гут быть использованы методы стоимостного анализа, анкетного опроса, вы-бора шкал измерения, выбор критериев оценки и т.д.

Каждый проектный метод призван решить ту или иную цель проекти-рования.

В табл. 4 приведен перечень ряда принятых методов в сопоставлении сцелями проектирования. Именно реализация этих направлений создает пред-посылки к развитию организационной культуры.

Органзационная культура - это сформированные на протяжении всейистории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил

адаптации организации к требованиям внешней среды и формированиявнутренних отношений между группами работающих. Организационная

культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельностипредприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и

распределения власти, характеристику культивируемых социальныхценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры

являются ориентиром в принятии руководством предприятия илиорганизации управленческих решений, налаживании контроля за поведениеми взаимоотношениями сотрудников, при оценке производственных, хозяйст-

венных и социальных ситуаций.Формирование организационной культуры происходит с течением вре-

мени. Организационная культура впитывает в себя опыт работников, плодыих воспитания, учитывает цели и установки предприятия.

81

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Общая цель организационной культуры состоит в создании на пред-приятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплоченияего работников в единый коллектив, исповедывающих определенные этиче-ские, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих це-лей и судеб.

Выработанная и осознанная философия жиз-недеятельности коллектива трансформируетсядля каждого предприятия (учреждения) в

официально провозглашенных принципах его развития и создания соответ-ствующей творческой атмосферы в коллективе.

Выделяются следующие общие принципы построения организационнойкультуры, присущие разным моделям ее реализации:□ уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения вы-

сокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответ-ственности руководителей за развитие подчиненных;

□ поддержка инициативы каждого работника в сфере новаторства и опреде-ленного риска;

□ обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников наоснове объективных критериев. Распределение прав и ответственностимежду руководителями и подчиненными;

□ развитие трудовой демократии и привлечения работников к решению про-изводственных и управленческих задач.

Перечисленные принципы указывают на то, что важнейшими сферамиорганизационной культуры на предприятиях должны быть признаны: отно-шения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда; «че-ловеческий фактор» производственной деятельности; тенденции развитиясистемы управления, соответствующие социально-культурным изменениям вобществе.

Организационная культура предприятия призвана оказывать влияниена сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включаю-щих отношения управленческого типа (руководитель-подчиненный) и гори-зонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношенияпредприятия с внешним миром - с покупателями его товаров и услуг, источ-никами пополнения рабочей силой, с органами власти и средствами массо-вой информации.

Падение заинтересованности в труде из-за технократической органи-зации и «отчужденности» труда стала важной причиной замедления эконо-мического роста. Современная стратегия организационной культуры направ-лена на повышение роли «человеческого фактора». Она предусматривает:нацеленность на человека, желание сделать людей способными к эффектив-ным совместным действиям; непрерывность подготовки и развития работни-

82

Прнцпы построенияорганзацонной культуры.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

ков; развитие возможностей самореализации и самовыражения; совершенст-вование мотивации труда; применение нового подхода к роли руководителя.

В условиях рыночной экономики организация формируется и функ-ционирует как открытая система, действующая в условиях внешней среды.Организационная культура призвана обеспечить такую внутреннюю структу-ру предприятия и его систем управления, которая обеспечит адаптациюпредприятия к требованиям внешней среды.

Организационная культура предприятия(учреждения) как область знаний и сферыпрактической деятельности выражает це-

лостную характеристику различных компонентов и направлений, обеспечи-вающих реализацию. В последующем изложении дается краткая характери-стика положений, раскрывающих суть концепции организационной культу-ры.

Адаптация предприятия к требованиям внешней среды. Возмож-ность адаптации предприятия к требованиям внешней среды обуславливаетсяспецификой предприятия (учреждения). Процесс приспособления органи-зации к изменяющимся условиям внешней среды в современных условияхразвивается по следующим направлениям:□ осуществление децентрализации производственной и коммерческой дея-

тельности, когда создаются автономные подразделения, обладающие деле-гированными полномочиями, а в органе управления предприятием сосре-дотачиваются вопросы стратегического развития и система координациидеятельности подразделений;

□ поиск новых рынков сбыта и формирование инновационных стратегий,позволяющих завоевывать прочные позиции на рынке;

□ развитие системы управления в направлении дебюрократизации управле-ния, повышения ответственности нижестоящих звеньев и персонала, демо-кратизации системы управления и производственной жизни. Социальныеценности. В условиях перехода России к рыночной экономике ворганизационной культуре должны преобладать новые социальныеценности и нормы экономического поведения. Система этих норм и цен-ностей включает в себя:

□ отбор из прежней технократической культуры и из опыта западных ры-ночных моделей культуры новых, прогрессивных социальных ценностей инорм, которые необходимы для стимулирования работников, упрочненияновых экономических и управленческих отношений (повышение собст-веннического статуса работников, престижности творческого труда и др.);

□ переориентацию системы ценностей установок работников и формирова-ние новых традиций, направленных на становление работника нового ти-па, обладающего социальными качествами, соответствующими моделями

83

Концепция организацоннойкультуры

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

рыночного хозяйства: высокой ответственностью, активностью, компе-тентностью, умением отстоять себя и свое дело и т.д.;

□ резкое усиление значимости таких ценностей как профессиональная само-реализация, стремление к добросовестному труду, выполнению профес-сионального долга;

□ обращение в системе социальных ценностей и норм к здравому смыслу,простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам: честности, искренно-сти, чувству долга и другим нравственным критериям, культивируемым всовременном менеджменте;

□ деидеологизация системы ценностей и норм поведения работников,уменьшение зависимости формирования ценностных установок и ориен-тиров от социалистической идеологии и классового подхода.

Мотивация трудовой деятельности. Главным фактором, регули-рующим поведение человека в сфере коллективного труда выступает моти-вированность труда и всей деятельности человека.

Мотивация, как средство создания заинтересованности работника в ре-зультатах труда, требует приведение в действие определенных факторов, ко-торые известны как ее регуляторы. К ним относятся: состояние рабочей сре-ды, вознаграждение, стабильность положения работника, уважение окру-жающих, принадлежность к фирме и т.д. Правильное использование мотива-ции позволяет поднять заинтересованность работников в результатах труда иснизить уровень неудовлетворенности.

В современных условиях, при сохранении значения таких регуляторовмотивации, как материальное вознаграждение и состояние рабочей среды,важными регуляторами становятся те из них. Которые являются источникомличной удовлетворенности:□ личное развитие - ответственность, новый опыт, возможность обучения;□ чувство причастности - развитие коммуникаций, информированность, уча-

стие в принятии решений;□ интерес и вызов - интересные проекты, ответственные цели, сложность

решения задач.Возрастает роль моральной мотивации и заинтересованности работни-

ков в коллективном новаторском поиске. Получают развитие такие качествакак честность, надежность, качество проделываемой работы, этические оцен-ки сущности человека.

Следует иметь ввиду, что характер мотивационных регуляторов будетразличным у различных категорий работников. Так система источников мо-тивации для предпринимателей выглядит следующим образом: максималь-ный контроль над своим будущим, надежда в гораздо большей степени объе-динить в одно целое работу и личную жизнь, стремление распространитьсвой стиль и образ жизни на сферу деловой активности, желание получать

84

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

вознаграждение за труд и обеспечить рост личного благосостояния в бли-жайшее время.

Система производственных коммуникаций. В прошлом в процессетруда взаимодействие работников жестко регламентировалось, коммуника-ции были ограничены и осуществлялись при посредничестве или под кон-тролем менеджеров.

В новых условиях система коммуникаций характеризуется наличиемгибких и подвижных взаимосвязей между участниками процесса труда, тес-ных контактов между работниками в ходе производства и реализации ново-введений, конструктивных связей с внешними организациями.

Создание эффективной сети коммуникаций не только обеспечиваетнеобходимые взаимоотношения работников в процессе труда, но и служитдля продвижения культурных ориентиров: целей, идеалов, ценностных уста-новок и т.д.

Роль и место лидера. В современных условиях формируется новыйтип лидера - носитель инновациионно-предпринимательского духа, способ-ного давать сотрудникам образцы социально-значимого поведения., созда-вать новые и закреплять уже наработанные культурные ценности.

Вот например, какие требования предъявляются к современному руко-водителю, по мнению ряда ученых:□ способность руководить - анализ своей роли, определение заданий подчи-

ненных, передача полномочий и ответственности, вознаграждение эффек-тивной работы, способность принимать решения, умение справиться с«трудными» людьми;

□ умение обучать и развивать подчиненных - создание благоприятной средыдля личного роста, умение определить индивидуальные потребности вобучении, умение консультировать, извлекать уроки из опыта работы;

□ способность формировать коллектив - выявление возможностей коллекти-ва, определение роли лидера, развитие зрелости коллектива, умение под-держивать инновационно-творческую атмосферу.

В современных условиях происходит повышение значимости роли ли-дера. ез хорошо подготовленного и способного лидера организация не мо-жет жить и развиваться в условиях жесткой рыночной конкуренции. Отсюдаважная роль подготовки современного руководителя.

Корпоративный имидж. Важной составляющей организационнойкультуры предприятия в условиях его функционирования в рыночной эконо-мике является корпоративный имидж.

Корпоративный м д ж - это репутация предприятия (учреж-дения) на рынке и в обществе. Она складывается из системывзаимоотношений предприятия (учреждения) с их внешним ок-ружением и характеризует степень ее соответствия индивидуаль-ным особенностям организации.

85

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Ниже приводится системная модель индивидуальности фирмы, оценкаэлементов которой составляет ее корпоративный имидж:1. Фирменные коммуникации - систематическое и комбинированное исполь-

зование всех элементов связи: сбытовой рекламы, методов стимулирова-ния, продаж, кадровой рекламы, работы с общественностью, со средства-ми информации и т.д.

2. Фирменное поведение - позиция организации по отношению к рынку, об-ществу с учетом общих принципов морального, социального, экономиче-ского, политического, информационного и экологического поведения.

3. Фирменный дизайн, включающий символику идентификации фирмы с по-мощью различных визуальных средств.

Модель корпоративного имиджа должна быть обязательным инстру-ментом функционирования предприятий в рыночной экономике, элементомих общей корпоративной культуры.

Значительный период существования нашейстраны приходится на период функциони-рования административной командной сис-

темы. Этой системе соответствовали организационная культура отечествен-ных предприятий технократического типа, которая характеризовалась отно-шением к работнику как к одному из элементов общей производственно-технологической системы.

В основу работы предприятий и построения организационной культу-ры закладывались следующие принципы: рациональность организации,функциональное построение организационных структур управления с ре-шающим значением контроля над всеми видами деятельности; четкая орга-низация работы исполнителей на основе норм, стандартов и правил; рост иуглубление специализации, как основы стратегии предприятия; концепцияпредприятия, как закрытой системы, все связи которого с внешней средойрегулировались органами государственного управления. Все попытки повы-шения роли человека в производстве носили формальный и декоративныйхарактер.

В настоящее время Россия находится на переходном этапе своего раз-вития. В стране идет формирование рыночно-предпринимательской эконо-мики, происходит смена технологического уклада и материально-технической базы производства, ставится задача воспринять “ поведенческоенаправление “ при совершенствовании систем управления, новые ценности,ориентиры и цели общественного развития и т.д.

Переходный период будет достаточно длительным и тяжелым, процессформирования новой организационной культуры потребует также длитель-ного периода времени и неординарных усилий. Можно представить себе сле-дующие направления этой работы:

86

Переход к новой концепцорганзацонной культуры

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ сопоставление теоретической базы западной корпоративной культуры исложившейся организационной культуры отечественных предприятий;

□ анализ и интерпретация западных моделей применительно к условиям эко-номического и общественного развития России, выявление возможностейиспользования этих моделей в нашей стране;

□ формирование новых требований к системе критериев и элементов орга-низационной культуры;

□ приобщение руководителей к знаниям в области организационной культу-ры путем их обучения и стажировок на предприятиях с хорошими куль-турными традициями;

□ реализация на предприятиях новых элементов организационной культуры,используя опыт стран Запада и лучшие традиции отечественных предпри-ятий.

10. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Для того, чтобы люди могли выжить, они вы-нуждены приспосабливаться к обстоятельствам исобытиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, а

расти и развиваться, люди вынуждены изменять себя для достиженияпоставленных целей. Группы также развиваются, совершенствуются и при-спосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. Аналогич-ные процессы притекают и в жизни организаций: если организация не при-способиться к новым обстоятельствам, то она может потерпеть неудачу ипрекратить существование.

«Все организации живут и работают как бы в двух временныхпериодах: сегодняшнем и завтрашнем. Завтра делается сегодня, ив большинстве случаев оно не может быть изменено. Поэтомуменеджеры должны управляя сегодняшним днем, думать о зав-трашнем. В наш век скоростей менеджеры не имеют права счи-тать, что завтра является простым продолжением сегодняшнего.Даже напротив, они должны управлять изменением, управлятькак возможностями, так и угрозами».

(Друкер, 1980 г.) На изменения должны реагировать управляющие всехуровней, при этом эффект изменений и форма реакции на разных уровнях

будут различны. Например, фактическое решение о модернизациипредприятия принимает высшее руководство. Управляющие среднего уровняи технические специалисты готовят информацию о необходимых изменениях

и возможных ва-

87

Поняте организацонныхзмененй

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

риантов действий. Руководители низшего звена участвуют в разработке иосуществлении конкретных программ на уровне подразделений.

Изменения всегда затрачивают интересы конкретных людей и важныдля тех, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельныеличности способствуют осуществлению целей организации, руководство неможет не учитывать их потенциальную реакцию на изменения. Если люди невидят проблемы, то они не будут воспринимать и ее решение, а предложен-ные новшества станут рассматривать как навязанные им изменения.

Изменения в организац можно охарактеризовать как целена-правленные воздействия руководства на внутренние переменныев организации, определяющие ее цели, структуру, технологию ичеловеческие ресурсы.

Изменения могут быть проактивными, т.е. предупредительными к ре-активными. Например, изменение, которое предпринимается для исправле-ния обнаруженной ошибки - это типичное реактивное действие, а изменения,осуществляемые для устранения, возможной угрозы внешней среды до воз-никновения фактической проблемы, являются проактивными.

Все переменные организации взаимосвязаны и изменение одной из нихнеизбежно скажется на других. Внедрение новой оснастки - например, ком-пьютеров - может привести к изменениям структуры (системы коммуника-ций), численности и квалификационного уровня работников, а также харак-тера и уровня выполняемых задач.

Изменения в целях. Для выживания организации руководство должнопериодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменения-ми внешней среды и самой организации. Уточнение целей происходит помере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказываетвлияние на все остальные переменные организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распре-деления полномочий и ответственности, в координационных и интеграцион-ных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степеницентрализации. Структурные изменения являются одной из самых распро-страненных и видимых форм изменений в организации. Необходимость вних возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии ор-ганизации.

Изменения в технологии и задач предполагают преобразование про-цесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методовобработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера рабо-ты).

Изменения е людях подразумевают расширение возможностей илимодификацию поведения персонала организации. Это может быть техниче-ская подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению,мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование

88

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и ка-чества трудовой жизни.

Причины изменения могут носить как внешний, так и внутреннийхарактер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно и имеютместо спланированные действия руководства, учитывающие влияние внеш-них факторов.

Причины, побуждающие к изменениям, могут быть очень разнообраз-ными. Одна из возможных их классификаций представлена в табл. 5.

Уровни изменений. Изменения могут происходить наразличных уровнях: индивидуума, группы, организации.При переходе на каждый следующий уровень изменения

становятся все более сложными в организации и требуют большего времени(рис.23). Оценка ситуации изменения и выбор способа управления еюзависит от уровня, с которого рассматривается возникшая ситуация. Рис. 23показывает упрощенную зависимость требуемого времени и ожидаемойстепени сложности от уровня проводимого изменения. Например, изменениеспецификации работы отдельного служащего, займет меньше времени ибудет менее трудным, чем изменение на уровне организации. Среднийуровень сложности соответствует изменениям, которые сказываются нагруппах служащих, и естественно предположить, что чем

Таблица 5Внешне прчины, побуждающе к измененю

Аналз стуащзмененя

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

89

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

болыне группа,ниями.

Анализ поля сил. Наряду с оп-ределением уровня конкретного изме-нения необходимо исследовать вызы-вающие его причины. Причины изме-нений можно рассматривать как силы,объясняющие изменения (движущиесилы) и силы, мешающие этому изме-нению (сдерживающие силы). Дляописания ситуации изменений психо-логом Куртом Левином предложенметод «анализа поля сил», впервыеиспользованный им при исследованииповедения групп людей. В соответст-вии с данным методом любая ситуациярассматривается как существующаяпри равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил,сдерживающих его. На рис. 24. представлена диа-грамма анализа поля сил.Покажем как используется данная диаграмма.

Рассмотрим ситуацию, когда организация сталкивается с какой-топроблемой. Это может быть проблема, связанная с работой в группе, такая,например, как необходимость снижения затрат рабочего времени, или орга-низационная проблема, например, попыткарасширения рынка сбыта.С точки зрения Левина отсутствие измененийпривозникновении проблем объясняется тем, чтоси-лы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения. В результатеситуацияостается в состоянии равновесия. Для описанияданной ситуации с помощью диаграммы анализаполя сил необходимо определить (показать надиаграмме) все сдерживающие и движущие силы Рис.24. Анализ поля сили оценить относительную мощность этих сил. За- (Левин, 1951 г.)тем, на следующем этапе, выявить потенциал для изменения или потенци-альные силы, которые в момент анализа не действуют, но способны статьдвижущими силами изменения. Примерами потенциала для изменения могутбыть желания заказчика или неиспользованные возможности команды ме-неджеров.Развитие анализа поля сил с помощью потенциала для изменения представ-лено на рис. 25. Как видно из диаграммы, меняя толщину стрелок и их длинуможно охарактеризовать относительную мощность сил.

тем больше времени будет уходить на управление измене-

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

90

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Для использования диаграммы анализаполя сил необходимо собрать всюинформацию о ситуации изменения: составитьполный список движущих сил, включающийпричины и силы, имеющие долгосрочныйхарактер; придать силам соответствующийвес; оценить ситуацию с точки зренияравновесия сил, а также найти способизменения ситуации путем увеличения дви-жущих сил. Например, сделать их более ясными ?ис 25 ?азвитие штша длядругих, описать их более детально, дать возможность большемуколичеству людей познакомиться с выполненным диагнозом ситуации.Однако наиболее простым решением часто является уменьшение мощностисил, препятствующих изменению. Рассмотрим методы преодолениясопротивления переменам.

Любое изменение традиционных методовпроизводства или управления создает сопро-тивление у тех людей, кого эти изменения ка-

саются. Чтобы преодолеть это сопротивление необходимо понять, почемулюди не хотят перемен.

Причины сопротивления переменным. Люди препятствуют измене-ниям по четырем основным причинам: неправильного понимания ситуацииили неопределенности, узкособственнических интересов, различной оценкиситуации и низкой терпимости к изменениям.

Неправильное понимание ситуации обычно возникает из-за того, чтолюди не в состоянии оценить последствия изменения. Человек может повы-шенно реагировать на изменения просто потому, что он не обладает необхо-димой информацией и не знает, каковы будут их последствия. В этом случаеон сознательно или несознательно выражает свое отрицательное отношениек изменениям или проявляет дисфункциональное поведение в период осуще-ствления перемен.

Второй причиной сопротивления является наличие узкособственниче-ских интересов и ощущения того, что перемены приведут к личным потерям,т.е. меньшей степени удовлетворения какой-то потребности. Например, ра-бочие, занятые в производстве могут считать, что более высокий уровень ав-томатизации приведет к увольнениям или нарушению сложившихся соци-альных отношений.

Третья причина сопротивления - это различная оценка ситуации, свя-занная, как правило, с убеждением, что для организации конкретное измене-ние не является необходимым или желательным. Люди могут думать, чтопланируемые изменения не решают проблем, а лишь умножат их число. На-пример, руководитель подразделения может считать, что предлагаемая авто-

Преодоление сопротвленяпеременам

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

91

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

матизированная информационная система управления будет слишком слож-ной для пользователей и не производить нужный тип информации.

И наконец, некоторые люди обладают низкой терпимостью к измене-ниям из-за опасения, что они не имеют необходимых способностей для обу-чения новым навыкам или новой работе. Это сопротивление изменению яв-ляется достаточно распространенным явлением при внедрении новой техно-логии. Систематизация основных причин сопротивления изменениям приве-дена в табл. 6.

Таблица 6П р ч н ы сопротивленя измененям

Методы преодоления сопротивления. Выбор стратегии измененияоснован на использовании того или иного метода уменьшения сопротив-ления переменам. Наиболее благоприятное время для преодоления сопро-тивления изменениям - это период до их возникновения. Руководстводолжно сознавать большую вероятность возникновения сопротивления ипринять меры по его предотвращению.

Ниже приводятся некоторые методы, с помощью которых можноуменьшить или полностью устранить сопротивление.1.0бразование и предоставление информации. Подразумевается открытое

обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться внеобходимости перемен до того, как они будут проведены. При этом ис-пользуются различные методы предоставления информации: индивиду-альные беседы, выступления перед группой, доклады.

2. Участие и привлечение подчиненных к принятию решений дает возмож-ность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление, свободно выра-зить свое отношение к нововведениям и приводит к чувству ответственно-сти за изменение, а не просто к ощущению принуждения.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

92

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

3. Помощь и поддержка являются средствами, с помощью которых сотруд-ники легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка заключается в пре-доставлении возможности повышения квалификации, обучения новым на-выкам, а также свободного времени для дополнительной профессиональ-ной подготовки.

4. Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств с цельюполучения согласия сопротивляющихся в обмен на предоставление мо-ральных и материальных стимулов потенциальным противникам измене-ния.

5. Манипулирование подразумевает избирательное использование информа-ции и сознательное изложение событий в определенном порядке. Одной израспространенных форм манипулирования является кооптация. Коопта-ция означает предоставление лицу, которое может оказать или оказываетсопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введенииновшеств или в их осуществлении.

6. Принуждение к изменениям путем скрытой или явной угрозы лишить ра-боты, возможности продвижения, реального увольнения или перевода нанизкооплачиваемую работу.

Как показывает табл. 7, каждый из подходов к уменьшению сопротив-ления изменениям имеет свои особые преимущества и недостатки. Менеджердолжен развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наибо-лее подходящую стратегию изменения.

Таблица 7Методы преодоления сопротивленя измененям

93

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

(Коттер и Шлезеингер, 1986 г.)

В идеальном случае эффективное управление из-менением должно осуществляться как часть общейстратегии изменения. Однако часто при проведении

изменений необходимая стратегия не разрабатывается.Под стратегией измененй понимается тот или иной подход к

осуществлению перемен, выбранный в зависимости от конкретныхобстоятельств. Перед тем, как воспользоваться той или иной стратегией

осуществления изменения необходимо помнить, что всегда есть выбор, т.е.существует несколько возможных подходов к проведению изменений.

Одна из классификаций стратегий изменения представлена в табл. 8. Вней выделены основные виды стратегий, описывается используемый при

этом подход и примеры его осуществления.Остановимся более подробно на характеристике каждой стратегии.Директивная стратегия. При применении директивной стратегиипринятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), кото-рый осуществляет изменения не отступая от первоначально разработанногоплана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться сфактом его проведения. Наиболее часто директивные стратегии используют-ся при необходимости быстрых перемен и в кризисных ситуациях. Критиче-ски важными условиями достижения эффективности этой стратегии являют-ся следующие:

94

Выбор стратегзмененя

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

(Тории и Уирдениус, 1973 г.)

□ признание подчиненными необходимости осуществления изменения закороткий срок;

□ наличие необходимых полномочий, власти и стойкости для осуществленияизменения у человека, ответственного за его проведение.

Стратегия, основанная на переговорах. Используя данную страте-гию, менеджер, по-прежнему, является инициатором изменения, но уже про-являет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуще-ствления изменения и в случае необходимости пойти на уступки.

Нормативная стратегия (сердца и умы). При использовании этойстратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по прове-дению изменений, а именно: помимо получения согласия служащих на опре-деленные изменения, добиться у них чувства ответственности за осуществ-ление перемен и достижение общих целей организации. Этим и объясняетсяподзаголовок «сердца и умы».

Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлече-ние технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. Сэтой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов изведущих отделов или внешних консультантов, работающих пол строгим ру-ководством. Результатом такого подхода является получение оптимальных с

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

95Clic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

технической точки зрения решений. При этом оценка их эффективности посоциальным критериям не производится.

Стратегия, ориентированная на действия по своему содержаниюблизка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам:□ проблема не так точно определена;□ вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую ме-неджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый рядподходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Почему и когда необходимо предпочесть одну стратегию другой?Можно назвать целый ряд факторов, оказывающих влияние на выборстратегии. К их числу относятся:□ темп осуществления изменений;□ степень и вид ожидаемого сопротивления;□ широта полномочий инициатора изменений;□ объем требуемой информации;□ факторы риска.

В соответствии с принципом «стратегического континуума», предло-женным Коттером и Шлезингером, выбор стратегии осуществления измене-ния зависит от темпа перемен и производится в соответствии с ключевымиособенностями ситуации изменений (рис.26).

• Четко спланированное изменение.Нерачительное привлечение

д^х"• Попытка преодолеть любоесопротивление

Нечеткое планированиеизмененияЗначительное привлечениеД^х"Стремление свести к минимумулюбое сопротивление

Ключевые особенности ситуации

1. Степень и тип ожидаемого сопротивления;2. Положение инициаторов изменения по отношению к сопротивляющимся (сточки зрения сил, доверия и т.п.);3. Наличие соответствующей информации для организации изменения инеобходимой энергии для его осуществления;4. Факторы риска (например, наличие или отсутствие кризиса, последствиясопротивления)

96

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 26. Стратегический континуум (Коттер и Шлезингер, 1979 г.)

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера вариантыдействий попадают в область стратегического континуума. На одном концеконтинуума стратегия изменения требует быстрого осуществления переменбез привлечения значительного количества других специалистов в соответ-ствии с четким планом действий. Этот тип стратегии позволяет преодолеватьлюбое сопротивление. На другом конце континуума стратегия требует гораз-до более медленного процесса изменения, менее четкого плана и предпола-гает привлечение значительного числа людей. Такая стратегия предназначе-на для сведения сопротивления к минимуму.

Положение стратегии изменения на стратегическом континууме зави-сит от 4 факторов:1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства дру-

гих факторов, чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будетпреодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продви-гаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротив-ления.

2. Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой (вла-стью, полномочиями) обладает инициатор по отношению к другим, тем вбольшей степени менеджеру-инициатору изменений необходимо переме-щаться по континууму вправо. И наоборот.

3. Объем требуемой информации. В том случае, если для планирования иосуществления изменений необходимы значительный объем информациии ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборестратегии должен перемещаться вправо. Получение полезной информациии формирование чувства ответственности требуют времени и вовлеченияэтих сотрудников в процесс предстоящих перемен.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функциони-рования организации и для ее выживания (при условии, что данная ситуа-ция не будет изменена), тем в большей степени необходимо перемещатьсяпо континууму влево.

Организационные изменения, осуществляемые без учета этих факто-ров, не могут привести к успешному выполнению разработанных программ.При выборе стратегии изменений необходимо стремиться к таким действи-ям, которые соответствуют точке континуума, расположенной в его правойобласти.

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и спо-собы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можноперейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, ус-

97

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

пешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Под-готовительный этап включает следующие фазы:□ осознание необходимости изменения (определение потребности измене-

ния, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на ор-ганизацию);

□ определение уровня или уровней, на которых происходит изменение - ин-дивидуальный, групповой, организационный - и вероятной степени слож-ности, с которой будет связано осуществление изменения;

□ определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения(анализ поля сил);

□ определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такогосопротивления и способов его преодоления;

□ выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменениемможно эффективно управлять.

Рис. 27. Модель управления организационными изменениями

Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения.К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процессауправления организационными изменениями. Она представлена на рис. 27 исостоит из трех этапов.

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема заклю-чается в определении и преодолении первоначального сопротивления, в уме-

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

98

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

нии заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую дляосуществления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осу-ществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследованиебольшого числа организаций с целью определения проблем, наиболее частовозникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе из-менений, позволило установить наиболее распространенные из них. К числутаких проблем относятся следующие: затягивание процесса изменений; воз-никновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уро-вень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникно-вением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала;неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов ор-ганизации (например, наличие экономических или политических измене-ний). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпетьнеудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа заключается в закреп-лении положительных результатов и принятии новых методов работы. Наданном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреп-лено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры органи-зации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску: мо-гут возникнуть трудности, уменьшится энтузиазм, и люди вернутся к старойудобной системе. В этом случае замораживание может произойти без за-крепления новаторства, что часто и происходит. Существует много при-чин, объясняющих сопротивление людей на втором и третьем этапах. На-пример, те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состояниисправиться с ними; некоторые аспекты нововведения могут не оправдатьожиданий; осуществляемая организационная поддержка окажется недоста-точной. Поэтому возникает необходимость контролировать процесс закреп-ления изменений с тем, чтобы как можно раньше выявить ошибки или узнатьо возникших проблемах.

11. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙПРОИЗВОДСТВА

Понятие "эффективность" в экономической литературе излагается не-однозначно. Его употребляют в различных аспектах; как эффективность ка-питальных вложений, эффективность совершенствования технологическихпроцессов, эффективность рационализации производства и др. В настоящемразделе рассматривается сущность и содержание эффективности примени-тельно к организационным системам.

99

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Можно выделить несколько основных подходов копределению эффективности деятельностиорганизаций:

1. понимание эффективности как степени достижения цели организации. Вэтом случае важно признание динамичности целей и различия между офи-циальными и оперативными целями организации. Такой подход оказыва-ется эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы иохватывают широкий спектр деятельности организации;

2. понимание эффективности как способности организаций использоватьсреду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектовданной концепции является взаимозависимость между организацией ивнешней средой предприятия как формы обмена определенными продук-тами. В отличие от требования "максимизации", выдвигаемому в другихподходах, данная методология предполагает "оптимизировать" использо-вание среды;

3. понимание эффективности как способности организаций достигать макси-мальные результаты при фиксированных затратах или способности мини-мизировать затраты при достижении требуемых результатов;

4. понимание эффективности как способности к достижению целей на ос-нове хороших ("здоровых") внутренних характеристик. По мнению сто-ронников этого подхода, эффективная организационная структура усили-вает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персоналанад деятельностью организации. Основным недостатком данной концеп-ции является чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущербоценки результатов;

5. понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и за-казчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группылиц вне организации способны оказывать существенное влияние на еефункционирование.

Наиболее плодотворным подходом к оценке эффективности организа-ции автор считает системный подход. Эффективность деятельности органи-зации рассматривается в этом случае через систему общественных ценно-стей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется какспособность системы к выполнению функций целеполагания (формулировкацелей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использованиесоциально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достиже-ния определенного соотношения между результатами и затратами), фактор-ной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функ-ционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и ох-ватывает как "внутренние", так и внешние аспекты эффективности.

100

Поняте эффективное™деятельност организащ

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Известный экономист Д. Синк под эффективностью системы понимаетрезультативность ее функционирования, которая складывается из семи со-ставляющих:□ действенности - степени достижения поставленных целей;□ экономичности - степени использования ресурсов;□ качества - степени соответствия спецификациям и назначению;□ прибыльности или соотношения между валовым доходом и суммарными

издержками;□ производительности - соотношения количества произведенных продуктов

к потребленным ресурсам;□ качества трудовой жизни - степени удовлетворения личных потребностей

и запросов участников производства в процессе трудовой деятельности;□ внедрение новшеств, как характеристики преобразования научно-

технического потенциала предприятия.Исходя из этого, эффективность системы оценивается через систему

показателей, отражающих каждый из названных признаков. Данный подходк пониманию сущности и оценки эффективности системы получил достаточ-но широкое распространение в зарубежных системах оценки эффективностидеятельности организации и подробно изучается в учебном курсе "Управле-ние производительностью".

Сопоставление предложенных подходов к пониманию сущности эф-фективности свидетельствует о его многозначности. Общим для всех опре-делений является представление об эффективности как о способности систе-мы к достижению целей. В качестве целей выступают удовлетворение инте-ресов заказчиков, оптимальное использование внешней среды, повышениеэкономичности, результативности системы и др.

В силу относительной самостоятельности организаций формулируемыеею цели имеют двойственную природу.

Поскольку любая организация является элементом более крупной ор-ганизационной системы и действует в предписанных ею рамках, то часть ор-ганизационных целей "формируется сверху". Их можно рассматривать каквнешние цели-ограничения или факторы-условия. Например, изготовлениеизделий в соответствии с графиком поставок или организация выпуска про-дукции в количестве, указанном в заявке потребителя и др. Внешние целихарактеризуют те свойства предприятия и среды, которые существенновлияют на ее деятельность и должны быть учтены при оценке эффективно-сти.

Помимо внешних целей организация имеет и собственные внутренниеили автономные цели. Внутренние цели, в отличие от внешних, связаны свыполнением основных функций организаций. В зависимости от роли в

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

101

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

процессе принятия организационных решений, внутренние цели могут бытьклассифицированы на цели-направления, которые должны быть достигнутыв качестве результата, и условия, определяемые как внутренние цели-ограничения. В качестве целей-направлений могут быть названы рациональ-ная организационная структура предприятия, совершенная система опера-тивного планирования и управления, синхронное выполнение процессов иработ и др. К числу целей-ограничений относятся ограничения по ресурсам,затратам на реорганизацию процессов производства и др.

Реализация целей составляет основное содержание эффективности ор-ганизаций. Если цели данного периода не достигнуты, то деятельность орга-низации не может быть признана эффективной. Вместе с тем сам факт полу-чения результата не дает возможности определить "эффективно" или "неэф-фективно" достижение цели, если не установлено соотношение затрат и ре-зультатов данной деятельности. Требование экономичности деятельности ор-ганизации предполагает установление определенного соответствия междуполученными результатами и затратами на их достижение.

Если использовать изложенные положения в качестве исходных приопределении сущности эффективности, то можно заключить следующее.Деятельность организации может быть признана эффективной при выполне-нии следующих условий:□ цели в каждый данный момент времени рассматриваются в качестве вре-

менных, подвижных, производственных от предъявляемых как со стороныобщества, так и самой организации потребностей;

□ содержание целей отвечает сущностным характеристикам организациипроизводства и отражает внешние и внутренние условия функционирова-ния предприятия;

□ поставленные цели "успешно" достигнуты: достижение целей оправданозатрачиваемыми на это средствами, требуемое соотношение затрат и ре-зультатов деятельности выполнено;

□ для достижения целей использованы принятые, одобренные обществомсредства; необходимость этого условия определяется социально-экономической природой системы организации; его выполнение позволяетизбежать дополнительных затрат, связанных с социальной реабилитациейпроводимых работ. Исходя из этих позиций, можно сформулировать сле-дующее определение эффективности деятельности организаций.

Эффективность деятельност организацй - это ее свойство,связанное со способностью организации формулировать свои це-ли с учетом внешних и внутренних условий функционирования идостигать поставленных результатов путем использования соци-

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

102

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

ально одобренных средств при установленном соотношении затрат ирезультатов. Данное определение отражает и "внутреннюю" и "внешнюю"сторону эффективности организаций, а именно рациональное использование

организационных ресурсов и достижение результата с учетом внешнихфакторов -условий функционирования организаций.

Рис. 28. Модель эффективности деятельности организации

Модель эффективности деятельности организации производствапредставлена на рис. 28.

Как видно из рис. 28, повышение организационной эффективностивозможно при условии, что деятельность организации осуществляется в на-правлении достижения цели, зафиксированной в правом верхнем углу схемы,т.е. если обеспечивается снижение издержек и соблюдаются условия, отве-чающие потребностям общественного развития производства.

Для того чтобы целенаправленно воздействовать на повышение эффек-тивности деятельности организаций, необходимо иметь четкое представле-ние о факторах, определяющих ее уровень.

Можно выделить три группы взаимообусловленныхфакторов эффективности: □ общеистинные факторы,

определяющие предпосылки эффективного функционированияорганизации, к числу которых относятся: степень реализации принциповдеятельности организации; организационная культура; обоснованностьсистемы отбора и оценки организационных решений; наличиеорганизационного механизма, осуществляющего координацию иобеспечивающего взаимосвязь частичных процессов;внешние факторы-ограничения деятельности организации производства,обусловленные закономерностью коммуникативности систем, основнымииз которых являются: требования внешней среды, ограничения инвести-ционных ресурсов;

103

□

Факторы эффекторганизац

ВНОСТ

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

□ факторы управления развитием организации: наличие программы развитияорганизации производства, обеспеченность организационными ресурсами.

По значимости и силе влияния отдельных факторов в их числе можновыделить такие, которые оказывают наиболее существенное воздействие наэффективность системы организации. Эти факторы можно назвать "крити-ческими". Эффективность деятельности организации в основном определя-ется критическими факторами, тогда как промежуточные факторы лишь не-много изменяют ее параметры.

В последующем изложении дается характеристика основных из них.Принципы деятельности организации являются основой построения

практической работы предприятия. Их реализация позволяет повысить эф-фективность за счет согласования и упорядочения связей основных элемен-тов и процессов производства, а также связей организации с внешней средой.Так, известно, что использование принципа интеграции в логистическойдеятельности позволяет относительно сократить производственные запасы на30-50%, а реализация принципа специализации в серийном производствеприводит к росту объема выпуска в среднем на 10-15%.

Путем своевременного пересмотра принципов достигается адекватноесостоянию производства и внешней среды развитие организации.

Представление о принципах деятельности организации составляет одиниз элементов организационной культуры.

Организационная культура организации производства является факто-ром, посредством которого осуществляется опосредованное воздействие ор-ганизации на эффективность принимаемых решений. Существует теснаявзаимозависимость между культурой организации и успехом предпринима-тельской деятельности. Все успевающие предприятия, наряду с четким пред-ставлением о стратегии своего развития, гибкой организационной структуройи высококвалифицированными сотрудниками, владеют сильной культурой иособым стилем, которые вместе способствуют достижению высокойэффективности организации. При возникновении проблем на предприятиях сразвитой культурой организации ее сотрудники способны оперативно при-нимать нужные организационные решения, поскольку основополагающиеценности организации определены, понятны и воспринимаются всеми ра-ботниками.

Налиие организационного механизма, осуществляющего координациюи обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов. Организационныймеханизм характеризует субъекты производства и отношения, которые уста-навливаются и поддерживаются между ними в процессе производства, атакже формы проявления этих отношений, систему организационных норм ипроцедур. Наличие организационного механизма позволяет осуществлять

104

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

целенаправленную работу по упорядочению связей и повышению степенисогласованности процессов и работ. Если с изменением требований окру-жающей среды число и характер взаимосвязей элементов меняется при усло-вии сохранения или повышения организованности, то можно говорить о вы-сокой эффективности функционирования организации. Привести же органи-зационные отношения в определенный порядок и обеспечить согласованнуюработу отдельных звеньев в меняющихся условиях можно, лишь располагаяхорошо отлаженным механизмом координации.

Требования внешней среды. Требования внешней среды характеризуютобщественные потребности, конкретизированные в свойствах и объемахпроизводства продукции, сроках ее поставки, а также ограничения, связан-ные с воздействием на окружающую среду и возможностями материальногопроизводства. Данные требования необходимо учитывать при формированииорганизационных целей и выбора путей их достижения. Если этого непроисходит, организация теряет "общественную" направленность и выступа-ет как закрытая система, реализующая свои собственные цели.

Ограниения инвестиционных ресурсов. Ограничения инвестиционныхресурсов как фактор эффективности деятельности организации определяетвозможность достижения конечного результата, адекватного поставленнымцелям, с использованием имеющихся финансовых возможностей. В том слу-чае если организационные проекты, концепции не имеют необходимой фи-нансовой поддержки, то вероятность их практической реализации и получе-ния эффекта, а это определяющее условие эффективности, незначительны.

Обеспеенность организационными ресурсами. Ресурсы организациидают представление о средствах организационной деятельности. В составэтих средств входят работники, а также используемые в практической дея-тельности информация, технические средства, инвестиции. Та часть органи-зационных ресурсов, которая задействуется в процессе организации образуетсовокупные затраты или расходы на организационную деятельность. Высокаяэффективность функционирования системы организации возможна приналичии необходимых ресурсов и снижении затрат на получение требуемыхрезультатов.

Программа развития организации. Программа развития организациивыполняет функции планирования, контроля и регулирования ее деятельно-сти. От того, насколько совершенны методы планирования и управленияпроцессом развития организации, обоснованы направления организационнойдеятельности и четко сформулированы цели развития, во многом зависитрешение проблемы повышения организационной эффективности.

105

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Понятия критерия и уровня взаимосвязаны. Вкачестве критерия выступает наиболее суще-ственный признак, служащий мерилом для

оценки степени совершенства системы. Экстремальное значение выбранногокритерия выражает оптимальность рассматриваемой системы по выбраннойхарактеристике. Можно выделить несколько типов критериевоптимальности: 1) глобальный-локальный; 2) внешний-внутренний; 3)максимизирующий результат - минимизирующий затраты.

Глобальный критерий оптимальности оценивает эффективность дея-тельности организации с позиций согласованных друг с другом ее эмерд-жентных интересов1 и интересов отдельных элементов, составляющих сис-тему. Локальный критерий оптимальности характеризует эффективностьфункционирования отдельных подсистем организации.

Внешний критерий позволяет оценить эффективность организации сточки зрения соответствия поставленных целей и средств их достижениянормативной системе общественных ценностей и выполнения ограниченийна ресурсы, исходя из целей производственной системы, частью которой онаявляется. Внутренний критерий характеризует интересы, свойственные дан-ной организации и может быть выражен через затраты ресурсов системы приограничениях, накладываемых общественными потребностями.

Максимизация результата и минимизация затрат одновременно неосу-ществимы. Например, требование обеспечить максимальную прибыль принаименьших затратах не имеет смысла. Невыполнимо данное требование иматематически. Речь может идти либо о достижении максимального резуль-тата при заданных затратах, либо о минимизации затрат при достижении за-данного результата.

Эффект организации проявляется в трех формах: экономической, соци-альной, организационной.

Экономическая форма эффекта наиболее изучена, для нее разработанысоответствующие количественные методы оценки, общие для определенияэкономической эффективности любых затрат (на реорганизацию производст-ва, создание новых организационных структур, внедрение новой техники идр.) Единство показателей, используемых для характеристики отдачи затратразличного целевого назначения, и некоторая общность в подходах по ихопределению, обусловливаются узко практическими целями тех объектов,на которых планируется осуществление данных затрат. Так, все промыш-ленные предприятия, несмотря на автономность своих целей, подчиняют их

1 Под эмерджентными интересами мы понимаем интересы системы организации, связан-ные с усилением эффекта синергии и координации

106

Кртер органзацоннойэффектвност вды

эффектов

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

решению основных социально-экономических задач: повышения рентабель-ности и (или) производительности, удовлетворения изменяющихся требова-ний потребителя, рынка, работников и др.

Социальная форма эффекта от деятельности организации имеет своюспецифическую оценку, хотя и не может быть выражена таким единым син-тетическим показателем, как экономическая эффективность. При совершен-ствовании организации существенно меняются условия труда и производст-ва. Например, развитие деятельности групп качества и сочетание двух орга-низационных форм обеспечения качества производства - административнойи общественной способствуют, по оценкам зарубежных специалистов, по-вышению профессиональной подготовки работников, приобретению навы-ков принятия решений в сложных ситуациях. К социальным результатам от-носятся повышение престижности труда, технологической дисциплины, уси-ление ответственности за результаты своей деятельности и др.

И, наконец, эффект организации выражается в усилении взаимосвязи ивзаимодействия элементов производственной системы и появлении у систе-мы качественно новых свойств, отсутствующих у ее элементов и не харак-терных для них. Проявлением организационного эффекта на уровне подраз-делений предприятия является повышение согласованности и упорядоченно-сти отдельных процессов и работ, качества функционирования производст-венной системы. На макроуровне с организационным эффектом связаны та-кие явления, как возможность реализации крупномасштабных мероприятийпо реорганизации производства, диверсификация, интеграция производст-венных стадий и процессов и др., приводящие к повышению целостностисистемы и развитию ее эмерджентных свойств.

Таким образом, совокупный эффект организационной системы вклю-чает не только результаты в виде увеличения объема выполненных работ илиуслуг, но и определенные социальные и организационные результаты.

С учетом отмеченных требований, предпосылок и факторов эффектив-ности деятельности организации устанавливаются две группы критериев.

А. Критерии эффективности функционирования системы организации.Экономичность. Характеризует степень использования организацион-

ных ресурсов и дает возможность оценить результативность системы в от-ношении затрат. Ее можно выразить как отношение фактических расходов,связанных с деятельностью, к их нормативной или плановой величине. Ве-личина фактических расходов определяется на основе данных бухгалтерско-го учета и отчетности. Для определения плановой величины расходов можноиспользовать прогнозные и экспертные оценки, нормативы и т.п. Если фак-тические расходы не превышают нормативной величины, мы вправе гово-рить об экономичности деятельности организации.

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

107

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Действенность. Данный признак характеризует степень достиженияорганизацией поставленных целей. Например, главной целью и назначени-ем производственной системы является обеспечение высокой экономическойи социальной эффективности функционирования предприятия на основе оп-тимизации взаимодействия элементов производства и упорядоченности про-изводственной деятельности, или, иначе говоря, на основе повышения ор-ганизованности системы. Измерить действенность можно путем оценки сте-пени достижения ее основных целей. Так, при ориентации производствен-ной системы на потребителя такими целями являются: стопроцентное каче-ство продукции, соблюдение сроков поставки, выполнение принятых обяза-тельств по объему выпуска продукции. В этом случае показателями дейст-венности системы организации могут быть отношение числа выполненныхзаявок к их общему числу, удельный вес поставок к указанному сроку в об-щем числе поставок, удельный вес изделий или партий продукции, соответ-ствующих принятым требованиям и спецификации в общем объеме изготов-ленной и поставленной продукции.

. Критерии эффективности организационной деятельностиУпорядоченность организационной деятельности понимается как сте-

пень регламентации и регулируемости процессов, протекающих в организа-ции. В общем случае упорядоченность является проявлением организованно-сти системы. Однако само по себе применение правил не гарантирует высо-кой эффективности. Иногда наиболее целесообразным является предостав-ление большей свободы действий и самостоятельности. Кроме того, воз-можны правила, приводящие к снижению эффективности и отрицательновлияющие на производительность. Поэтому упорядоченность организацион-ной деятельности должна сочетать определенную свободу в принятии реше-ний с четкой регламентацией времени выполнения отдельных работ и стан-дартизацией типовых ситуаций по обеспечению функционирования и совер-шенствованию организации производственной системы. Для оценки упоря-доченности организационной деятельности можно использовать следующиепоказатели: удельный вес организационных норм и нормативов в общем ко-личестве нормативной документации, доля типовых проектных решений вчисле разрешаемых ситуаций, качество процессов коммуникаций, источни-ков информации и документооборота между участниками процесса органи-зации, степень сбалансированности функций организации производства.

Оперативность. Данный признак характеризует способность подразде-лений организации быстро обнаруживать возникающие отклонения в ходепроизводства и вовремя ликвидировать их. Оценка оперативности имеет це-лью выявление эффекта организации, получаемого в результате своевре-менного принятия необходимых организационных мер и воздействия на ход

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

108

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

производства. Основными измерителями оперативности организационнойдеятельности могут стать: доля своевременно обработанной документации вобщем ее объеме, удельный вес числа нарушений, ликвидированных в сжа-тый срок в их общем числе; степень выполнения организационных функций;относительное снижение объема выпуска продукции вследствие неудовле-творительного использования рабочего времени и неритмичной работы про-изводственных подразделений. Повышение оперативности позволяет избе-жать потерь, связанных с нарушением непрерывности производственногопроцесса, снижения качества продукции и т.д.

Оценка эффектвност____При оценке эффективности системы организа-деятельност органзац ___ции производства важно оценить все стороны и____________________ | аспекты эффективности. Это возможно при условии использования отмеченных критериев и соответствующих показателей. Наиболее рациональным способом оценки эффективности организацииявляется метод последовательного сравнения с помощью стандартных оценок. В этом случае измерение эффективности производится путем расчетазначений отдельных показателей по группам критериев и определения их относительной значимости по интервальной шкале. В обобщенном виде схемаоценки эффективности с использованием данного метода показана на рис.29. Ниже дается расшифровка отдельных этапов расчета.

Первый этап. Идентификация организационной системы. Состоит ввыявлении особенностей функционирования организации. На данном этапеопределяются функции, цели и организационные ресурсы системы. Устанав-ливаются предъявляемые требования и возможности их удовлетворения вконкретных условиях.

Второй этап. Формирование критериев и измерителей эффективности.Включает проведение работ по определению основных направлений оценкии критериев эффективности. Критерии выступают в качестве необходимойпредпосылки вынесения решения об уровне эффективности организации.Каждый из них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показа-телей осуществляется исходя из требований: используемые измерителидолжны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно сэтим подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессамина основе выявления различных причинно-следственных связей.

Завершающей процедурой формирования системы критериев являетсяих ранжирование по степени влияния на эффективность организации произ-водства. Ранжирование осуществляется по количественной шкале в диапазо-не от 0 до 10. Максимальная оценка присваивается наиболее предпочтитель-

109

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

ной характеристике. Если обозначить оценку признака i у экспертаj через aij,то относительный вес показателя рассчитывается по формуле

Показатель, имеющий наибольший вес, получает ранг 1. Для каждогоиз наиболее важных критериев разрабатывается шкала полезности с интер-валом 0-1,0. Основным назначением шкалы является преобразование разно-родных измерителей в эквивалентные им балла. Пример построения такойшкалы показан на рис. 30.

В нашем случае 0 означает самый низкий уровень результативностидля данного критерия; 0,1 - очень плохой уровень; 0,2 - плохой уровень; 0,3 -удовлетворительный уровень; 0,5 - хороший уровень; 0,7 - очень хорошийуровень и 1 - самую высокую результативность.

110

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 23. Схема оценки эффективности деятельностиорганизации производства

111

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

Рис. 24. Шкала полезности

Третий этап. Оценка эффективности организационной системы. Наданном этапе производятся расчет фактических значений характеристик К^ ипреобразование полученных числовых оценок в баллы с помощью шкалыполезности. алльные оценки используются для построения профиля эффек-тивности. При составлении профиля должно быть высказано мнение по каж-дой характеристике на основе ее количественной оценки и проведено срав-нение с представлением о том, что соответствует понятиям "хорошо", "удов-летворительно" и т.д.

Четвертый этап. Анализ состояния эффективности системы организа-ции производства.

Данный этап, как видно из схемы (рис. 23), включает расчет резерваизменения эффективности, относительную оценку значимости критериев дляповышения результативности системы, установление направлений ее реорга-низации.

Резерв изменения эффективности Кр; характеризует величину неис-пользованных возможностей и повышения по конкретному критерию и пока-зывает необходимость совершенствования системы в данном направлении.

где ф1 - балл, эквивалентный фактическому значению показателя пошкале полезности; опт; - оптимальная балльная оценка показателя. Чем ближеф; к опт;, тем выше уровень эффективности по заданной характеристике.

Поскольку критерии имеют различную весомость для эффективности,то возникает необходимость в относительной оценке их значимости. Наибо-

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

112

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com

лее рациональным подходом к относительной оценке является, на нашвзгляд, синтез показателей резерва эффективности и веса критерия

где С>ы - относительная оценка значимости 1-го критерия. Критерий,имеющий максимальную оценку С) ,̂ определяет узкое место эффективности.Поэтому очередность проведения мероприятий по реорганизации системыустанавливается в соответствии со значением Оы.

113

Click h

ere to

buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.comClic

k here

to buy

ABB

YY PDF Transformer 2.0

www.ABBYY.com