健康管理平台 行政管理篇

健康管理雲端平台整體規劃By Galen

Agenda

What can I do? 系統建置流程 人力資源規劃 市場行銷規劃 里程碑清單 附錄 A 附錄 B

What can I do?

• 組織架構規劃• 專業獵才協助

• 商業模式規劃

• 新產品開發規劃

• 系統需求書產出

系統規劃協助 NPDP

人力資源協助

營運管理協助

系統建置流程System Building SOP

系統建置流程

組建種子團隊

商業模式規劃

系統分析 產出系統需求書

外包商評選

系統發包 分段上線

結案

移交資訊室維護

人力資源規劃Seed Team vs. Operation Team

Seed Team 種子團隊

Seed Team 簡稱 ST 。 種子團隊由院方聘僱，納入院方建制，全

職進行系統平台的開發、及相關之行銷、企劃、專案執行與管理等工作。

部門間的疆界較不明顯，屬於精簡型的「戰鬥團隊」。

簡介

本組織是針對雲端平台的運作所設計的，部份單位為臨時編組，將在專案的運作過程中做彈性調配。

由於人才難覓，故先就平台的開發組建「種子團隊」之臨時編組，日後再依常規計劃建立完整的團隊。

部份人力需求可透過 headhunter 進行篩選，中低階人員則透過人力銀行招募，或與部份大學合作共同開發。

部份人力可採用新鮮人，重新訓練起。

種子團隊組織架構 (Seed Team)

顧問團 院長室

資訊管理 行銷團隊 專案管理辦公室

Call Centre

種子團隊編組人力規劃

資訊管理：負責網路軟硬體設備規劃，及網站技術處理等相關問題。

PM ：專案規劃與執行，為系統委外管理窗口，負責監控開發進度。

系統開發組：將協助 PM 撰寫系統需求規劃書做為委外發包的依據。

行銷團隊： 整合行銷：負責品牌建立 網路行銷：負責網路行銷規劃、社群建置等 設計：負責使用者介面規劃與執行 (GUI)

資訊管理組織架構 (ST)

部門主管

系統開發

SA 系統分析組

PG 程式設計組

MIS

網管工程組

技術支援組

資訊室人員規劃 (ST)

現階段 MIS 網管及機房管理人才需先到位，協助前期的軟硬體、及網路環境規劃等。

系統開發將先行成立，以協助產出系統需求書，並參與專案工作，以培養日後維運的能量，或由此組建系統維護組。

PMO 專案管理部組織架構 (ST)

部門主管

專案一部

M-Care 行動健康管

家

專案二部

iCare 長照雲端平台 CRM

行政支援

PMO 團隊規劃 (ST)

部門主管一人，下設兩個部，分別管理不同類型的專案或外包商。

專案經理必須具備醫療軟體開發經驗 & Medical Domain know-how ，以期縮短開發時程。

建議由醫療資訊系統整合商取得專業經理人， 如台腦、 群輝康健 ( 大同生醫 ) 、 捷達世 (鴻海 ) 、國際厚生 (秀傳 ) 等 。

部門主管

網路行銷

網路企劃 社群管理

整合行銷

品牌企劃 媒體公關

設計組

網站設計 APP 介面設計

行銷團隊組織架構 (ST)

行銷團隊規劃 (ST)

各組將先招募各一員做為種子隊員，將負責前期的網路行銷、社群建置與營運、及平台介面設計 (GUI) 。

同時進行品牌行銷 & 企業形象規劃。導入服務行銷及專案管理，逐步將各種活

動制度化。未來將協助 Call Centre 進行資料庫分析，

規劃新產品開發、市場定位、市場研究等工作，網路社群的營運。

Call Centre 組織架構 (ST)

部門主管

醫療諮詢組

電話客服組

網路客服組

技術 &行政支援

組

Call Centre 團隊規劃 (ST)

將為系統的最終營運單位，將協助產出各種服務的商業模式，以利系統需求書的產出。

各組可由平台中抽調。 可考慮由外部找尋專業的客服主管。

Seed Team 總人數組別 人數

MIS 網管 (優先 ) 1

PM 專案管理師 (優先 ) 1-2

SA 系統分析師 (優先 ) 1-2

PG 軟體工程師 (優先 ) 1-2

整合行銷 1

網路行銷 1

平面及介面設計師 (優先 ) 1

Call Centre 醫療諮詢組 ( 建議醫生及護士各一 ) 2

Call Centre 客服組 ( 網路組及電話組各一 ) 2

TOTAL 10-14※ 按照專案的開發進度陸續到位。

常態組織架構Operation Team

簡介

本組織架構為常態性的組織。隨著系統開發分段上線而逐漸成型，負責各種產品與服務的營運、行銷、衍生性商品、及新產品開發等工作。

部份人員將由種子團隊轉任，或由外部招募。

組織架構總表 ( 常態編組 )

顧問團 院長室

資訊室 行銷團隊 電子商務 Call Centre

常態編組人力規劃

待系統平台開發完畢後，將 PMO 納編入資訊室，統籌管理資訊系統之專案管理。

網路購物相關另行成立「電子商務」部，統籌管理 online shopping 之物流、金流、資訊流等相關事宜。

行銷團隊將著重於品牌行銷、產品行銷及網路行銷等工作。

資訊室組織架構

部門主管

系統開發

SA 系統分析組

PG 程式設計組

系統維護

系統維護工程師

MIS

網管工程組

技術支援組

專案管理

內部系統管理

外包商管理

各組職掌組別 任務 人數

系統開發 1. 負責院內系統開發2. 下設 SA 系統分析 & PG 程式設計組

4-6

系統維護 1. 負責院內所有系統維運2. 包括委外及院內自行開發之系統

2-3

MIS 1. 網管及機房管理2. 擔任各部會之技術支援工作

2-4

專案管理 1. 分為院內系統開發專案管理及委外系統開發兩個組2. 各組有 1-2名專案經理

2-4

※ 實際人數將因系統大小而有所增減。

部門主管

網路行銷

網路企劃 社群管理

整合行銷

品牌企劃 專案管理 媒體公關

設計組

網站設計 平面設計

行政支援

行銷團隊組織架構

各組職掌組別 任務 人數

網路行銷 1. B2B & B2C電子商務規劃與執行2. 網路行銷 /廣告 / 公關等活動企劃與執行3. 網路社群建置與管理 ( 經營 )4. 部門專案管理 / 外包商 & 協力廠商管理

2-3

整合行銷 1. 品牌行銷 / 企業形象管理2. 異業結盟 / 策略聯盟開發、規劃與管理3. 新產品與服務開發與管理 (NPDP)4. 部門專案管理 (PMP) / 外包商 & 協力廠商管理

2-3

設計組 1. 品牌形象之視覺呈現2. 網站設計：網頁美術設計、多媒體設計、程式設計等3. 實體文宣設計

2-3

行政支援 1. 部門行政事務處理2. 支援各組之所需

1

Call Centre 組織架構

部門主管

醫療諮詢組

電話客服組

網路客服組

技術支援組

Call Centre 的組織

設有部門主管一名，需具備客服主管經驗者。

客服人數的多寡將取決於 IT 系統的優化程度及服務範圍的廣度。

組別 職掌 人數

醫療諮詢組 醫療問題諮詢，需提供 24小時全天候服務。 6~8

電話客服組 為 Call Centre 主要窗口，可考慮由語音 + 人工接聽服務 ?併行的方式進行，以減少人事成本。

8~20

網路客服組 網購及網站相關問題服務，可由線上 Q&A 的方式來輔助。 1~2

技術支援組 業務範圍內所有技術問題之解決，可委由資訊室統籌管理。 3~4

電子商務組織架構

部門主管

醫療商品組

一般商品組

行動商務組

行政支援組

數位金流 物流管理

市場行銷規劃Marketing Communication Plan

市場區隔

建議將市場區隔為中高 & 中低階共三個等級，分別賦予不同的品牌名稱。

中低階可延用現有服務。 中高階則提供頂級的 VIP服務，地點可考慮設在台北市中心，並在此提供國際旅遊醫療服務， 並採用全新的品牌操作。

系統後台相同，但以不同的介面做區隔。

目標市場

實體服務 網路服務

以板橋為中心點向外擴散，鎖定中高收入戶。並另設 VIP服務據點。

地點不限，以全球華人圈為對象。

主力服務對象為銀髮族、急重症及慢性病患者。

服務對象不限，只要是對「健康促進管理」及預防醫學有概念者。

主力銷售對象為病患本人，及其家屬。 同上

銷售方式為「實體 + 網路」之整合型套餐，網路服務採點數制。

服務採點數制，月費制或年費制，給予不同的優惠。

雲端服務 + 網路購物 ( 健康食品、藥膳等 ) 。

初期不提供網購商品服務，僅以健康管理之雲端服務為主力商品。

Smart Phone & PAD 之 APP 支援 受限於地區性服務的限制，將不提供APP ，或以其他跨國服務替代。

將中高階及中低階做區隔。 以產品組合做市場區隔，分別找出合適的產品與服務。

關鍵競爭要素

價格 (定價多少才合理 )服務 ( 產品不一定要多，但服務要好 )容易操作 ( 使用者介面要貼切消費者的需

求 ) ROI (very important)付費具彈性 ( 產品組合 ) 以及良好的服務等項目

品牌溝通

將透過行銷團隊重新包裝，於系統規劃之初參與商業模式 & 使用者情境的發想。

同時規劃網路與實體的品牌宣傳，以逐步滲透的方式將產品與服務包裝置入網路媒體，如 Facebook 、 YouTube 、 blog等。

新產品開發及行銷

可遵循 NPDP ( 新產品開發管理 ) 規範制定符合院內的 SOP 。

並導入國際專案管理模式 (PMI) ，以精確地掌控開發時程及效益分析。

雲端平台架構完成後，將透過產品 & 服務銷售模式創造商機。

Thank you very much!謝謝聆聽 !

業界的建議附錄 A

Suggestion List (1)

當今遠距照護雖然很夯，但實際獲利者不多，最大的問題在於 Business Model 的定義不明確，因此本案將先找出營運模式，再規劃系統，以避免 ROI 的 Turn-over 時間過長。

基於跨院整合的需求，建議將 HIS 重新規劃，必要時需將所有的 HIS 重新導入，採用統一的系統作業。

經實証後發現，雖可採用 Gateway 的方式橋接，但整合不易。

Suggestion List (2)

基於個案管理的需求，建議將主機設於院內，並將各院的主機集中管理，跨院傳輸採用專線 (T1 等級 ) ，以避免資料塞車。

需建立異地備援系統，及手動作業機制，以應付不可抗拒的災害。

北市醫目前為台灣唯一採用 Oracle ERP的院所，但台灣的醫療體制讓 Oracle無法發揮預期的效益。

CRM 的建置將會是本案最大的瓶頸。